BUTLER LUMBER COMPANY

1.- ANALISIS DE LA EMPRESA

Anlisis Interno.- Butler Lumber Company es una empresa situada a
las afueras de una gran ciudad ubicada en la costa del pacfico, se
dedica a la distribucin al detall de productos madereros en el rea local.
Sus productos son madera contrachapada, modulares marcos y
elementos para puertas. Buthler tena un ayudante que haca todo lo
que Butler haca, tenan 10 empleados 5 de ellos participaban en la
administracin y las ventas y otros cinco de ellos trabajaban en el
almacn y conduciendo los camiones, No tena agente de ventas porque
las ventas las realizaba por telfono la empresa no tena un rea de
marketing ya que sus mayores ventas eran para reparaciones. La
empresa Butler Lumber Company sufra una escasez de efectivo y se
haba obligado a incrementar su endeudamiento.
Anlisis Externo.- Butler Lumber Company el mercado le era favoreca
por la construccin de casas nuevas, adems eran los nicos en esta
rama, los proveedores permitan algn retraso en los pagos, Butler no
tena muchos beneficios por los descuentos en las compras debido a su
falta de liquidez, adems tiene un incremento en su endeudamiento por
la compra de las acciones a Stark
ANALISIS DEL NEGOCIO
VENTAS Y CLIENTES
Las actividades de la empresa se limitaban a la distribucin al detalle de
productos madereros en el rea local tales como madera contrachapada,
molduras marcos y elementos para puertas.
El volumen de ventas anual es de:
Ao
Vent
as

1988
1.697.00
0$

1989
2.013.0
00$

1990
2.694.00
0$

1991
718.000$

Con un crecimiento estable en sus ventas de del 18% y del 33%

correspondiente
Existe un mayor porcentaje de ventas en los meses de agosto y marzo
del 55%, y en los 6 meses restantes se tendra el 45% restante de las
ventas donde son estables en tiempos
de crisis ya que si se construyen menos viviendas nuevas se reformarn
ms de la
existentes y viceversa.

Posee muchos clientes, constructores pequeos, autnomos, No posee

personal de ventas, estas son realizadas por telfono.
OPERACIONES Y PRODUCCION
Butler Lumber Company posee una produccin uniforme anualmente,
posee precios competitivos, descuentos sustentables en compras del
material, descuentos en ventas por cantidades y condiciones de pago a
30 das neto factura, control de los gastos, personal proactivo, su mayor
volumen de ventas eran para trabajos de reparacin y la construccin de
viviendas nuevas, operaciones conservadoras, control del negocio y
control sobre sus crditos, mercado en todo momento de los productos.
DIRECCION
- La direccin esta a cargo de El Sr. Butler. Antiguamente junto con su
cuado Henry Stark a quien compr su parte mediante pagar en 1988.
El Sr. Butler Es un hombre enrgico de 39 aos, muy trabajador, que
posee un enfoque conservador, de buena personalidad.
EXPERIENCIA:
Lleva 10 aos en el negocio desde la fundacin de su empresa
- Segn los proveedores es una persona muy fiable, con alto control en
gastos.
ESTRATEGIA:
- Obtiene grandes descuentos por cantidad de pedido lo que le permite
competir en precio
- Financiacin espontnea a los clientes mediante pago a 30 das
- Mantiene un alto nivel de existencias por lo que sirve con rapidez los
pedidos.
- Le compran por proximidad, por ubicacin
BUTLER LUMBER COMPANY
Gastos de explotacion para los aos finalizados a 31 de diciembre de
1988 - 1990 y para el primer trimestres de 1991

Ventas
Compras
Costo de ventas
Margen Bruto
Gastos de
explotacion
EBIT

Ao
1988
1697

Ao
1989
2013

Ao
1990
2694

1278
1222

1524
1437

2042
1950

660
522

475

576

744

196

425

515

658

175

50

61

86

21

Ao1991
718

Intereses
13
EBT
37
Provision
6
impuestos
Beneficio Neto
31
PARTICIPACION
Ao
Ao
Ao
1988
1989
1990
100,00% 100,00% 100,00%

20
41

33
53

10
11

34

44
9
CRECIMIENTO
Ao
Ao
Ao1991 1989
1990
100%
18,62%
33,83%

75,31%

75,71%

75,80%

92%

19,25%

33,99%

72,01%

71,39%

72,38%

73%

17,59%

35,70%

27,99%
25,04%
2,95%
0,77%
2,18%
0,35%
1,83%

28,61%
25,58%
3,03%
0,99%
2,04%
0,35%
1,69%

27,62%
24,42%
3,19%
1,22%
1,97%
0,33%
1,63%

27%
24%
3%
1%
2%
0%
1%

21,26%
21,18%
22,00%
53,85%
10,81%
16,67%
9,68%

29,17%
27,77%
40,98%
65,00%
29,27%
28,57%
29,41%

RAZONES
FINANCIERAS
Ao
1988
Crec. en ventas
Margen
Ebit/ Gto. Fin.
ROS

27,99%
3,85
1,83%

Ao
1989
18,62%
28,61%
3,05
1,69%

Ao
1990
33,83%
27,62%
2,61
1,63%

Ao1991
27,30%
2,10
1,25%

Ventas : Las ventas poseen un crecimiento estable de 18 y 34% para

los aos 1989 y 1990 correspondientemente.
El margen Bruto es estable, en torno al 21% - 27% Es un margen
razonable que se mantiene en el transcurso del tiempo
EBIT: Aunque se mantiene estable , no es muy alto, por lo que la
empresa da una idea de que no maneja bien sus operaciones ordinarias:
sus gastos operativos son demasiado altos lo que le hace pasar de un
28% de
margen a un 2 1.5% de EBITDA.
Negativo.
BUTLER LUMBER COMPANY
Balance de situacin a 31 de diciembre de 1988 - 1990, y a 31 de
marzo de 1991

(En miles de dlares)

Ao
Ao
1988
1989
Caja
58
49
Cuentas x Cobrar-neto
171
222
Stocks
239
325
Total activo Circulante
468
596
Inmovilizado Neto
126
140
Total Activo
594
736
Efectos a pagarbanco
Efectos a pagar -Sr.
Stark
Efectos a pagar
Proveedores
Proveedores
Otros acreedores
Porcin a corto de
deuda a largo
Total exigible a corto
Deuda a largo plazo
Total exigible
Fondo Propio
Total Pasivo

Ao
1988
9,76%
28,79%
40,24%
78,79%
21,21%
100,00%
0,00%
17,68%
0,00%
20,88%
4,04%
1,18%
43,77%

Ao1991
31
345
556
932
162
1094

146

233

247

105

0
124
24

0
192
30

0
256
39

157
243
36

7
260
64
324
270
594

7
375
57
432
304
736

7
535
50
585
348
933

7
690
47
737
357
1094

PARTICIPACION
Ao
Ao
1989
1990
6,66%
4,39%
30,16%
33,98%
44,16%
44,80%
80,98%
83,17%
19,02%
16,83%
100,00% 100,00%
19,84%
0,00%
0,00%
26,09%
4,08%
0,95%
50,95%

Ao
1990
41
317
418
776
157
933

24,97%
0,00%
0,00%
27,44%
4,18%
0,75%
57,34%

CRECIMIENTO
Ao
Ao
Ao1991 1989
1990
2,83%
-15,52%
-16,33%
31,54%
29,82%
42,79%
50,82%
35,98%
28,62%
85,19%
27,35%
30,20%
14,81%
11,11%
12,14%
100,00%
23,91%
26,77%
22,58%
0,00%
14,35%
22,21%
3,29%
0,64%
63,07%

59,59%
-100,00%
54,84%
25,00%
0,00%
44,23%

33,33%
30,00%
0,00%
42,67%

10,77%
54,55%
45,45%
100,00%

7,74%
58,70%
41,30%
100,00%

5,36%
62,70%
37,30%
100,00%

4,30%
67,37%
32,63%
100,00%

-10,94%
33,33%
12,59%
23,91%

-12,28%
35,42%
14,47%
26,77%

IINDICADORES FINANCIEROS
Ao
1988
Liquidez
Razon Circulante
Prueba Acida
Capital de
trabajo
Eficiencia
Rotacion de
Activo total
Rotacion de
Activos Fijos
Operativos
Dias prom C x C
Dias prom Inv.
Dias prom Pago
Prov.
Ciclo de caja
Deuda
Razon Deuda
Apalancamiento
Rentabilidad
ROA
ROE

Ao
1989

Ao
1990

Ao1991

1,80
0,88

1,59
0,72

1,45

1,35

0,67

0,54

208

221

241

242

13,47

14,38

17,16

17,73

2,86

2,74

2,89

2,63

36,28

39,70

42,36

43,25

70,41

81,42

77,17

95,86

34,93
71,76

45,35

45,13

54,55

75,77

74,40

84,56

1,20
2,20

1,42
2,42

1,68
2,68

2,06
3,06

5,22%
11,48%

4,62%
11,18%

4,72%
12,64%

3,29%
10,08%

ROE :En torno al 11 - 13%, la rentabilidad para los accionistas no es razonable

ya que en la coyuntura de esa poca, la tasa de inters de los bancos rondaba
el 11%, por lo que hubiese sido mas factible para ellos, con un riesgo menor.

ROA: En torno al 5% la tasa no supera la de otras alternativas para generar

rentabilidad, inversiones en la bolsa resultaran mas factibles.
Riesgos operativos : Uno de los puntos cruciales en el giro de negocio es el
costo de la materia prima, por lo cual es necesario aprovechar el descuento por
pronto pago que nos otorgan nuestros proveedores de otra forma estaramos
perdiendo nuestra ventaja competitiva en el mercado. Riesgos Financieros,
existe el riesgo de que si se presentara una disminucin de las ventas se
incurrira en perdida, as mismo un incremento en el costo de la materia prima,
ya sea por causas predeterminadas o por los intereses que se estn cobrando
ahora no se podr financiar las operaciones del negocio.
La razn de deuda se sigue incrementado debido a que las ventas crecen es
necesario tener una fuente de financiamiento cada vez mayor, lo cual no se
traduce en mayores utilidades.
Apalancamiento: Si bien se pueden
incrementar los ingresos, los riesgos tambin se multiplican por que seria
necesario poner en marcha un plan que permita mejorar la eficacia operativa
de sus procesos en administracin de inventarios y pago a proveedores.
NOF y Capital de trabajo
Ao
Ao
AO
1988
1989
Caja
58
Cuentas x C
171
Inventario
239
Proveedores
124
Otros acreedores
24
NOF
320

49
222
325
192
30
374

41
317
418
256
39
481

Ao1991
31
345
556
243
36
653

Capital Trabajo
Deuda Lp
Fondos Propios
Act Lp
Capital trabajo

57
304
140
221

50
348
157
241

47
357
162
242

64
270
126
208

Ao
1990

NOF vs CT

NOF

Capital trabajo

PLAN DE ACCIN:

Con respecto al Sr.Buttler y la manera en la que administraba su

negocio, podemos decir que cuenta con una ineficiencia en el desarrollo
de sus actividades, ya que no existe delegacin de autoridad dentro de
la empresa, porque las responsabilidades de administrar sta compaa
estn relacionadas con la ayuda de 10 personas, que por la gran acogida
que tiene la empresa en el mercado, no son suficientes para dar un buen
servicio y puede correr el riesgo de fraude o robo del inventario de
mercaderas porque no hay un control interno ptimo.
En cuanto a los prstamos adquiridos por el Sr. Buttler para subsistir a la
empresa, yo pienso que si debera considerarlo, porque los $465.000 le
serviran de mucha ayuda para cubrir las obligaciones que mantiene con
los proveedores y con la participacin de su cuado , a su vez, una parte
del dinero podra ser utilizada para realizar mantenimiento del
inventario, ya que por ser madera, puede correr el riesgo de que se
pueda deteriorar, de igual manera, y si ya est entrado en gastos, podra
realizar la contratacin de personal, al que debera clasificar por reas
en las cuales, debe tener ms cuidado, como la administracin, entrega
y recibo de mercaderas.

En relacin al perodo de pago, podra llegar a un acuerdo, para que los

das de cobro por parte de los proveedores, en relacin a la cantidad de
compra se posterguen unos das ms, con el objetivo de recaudar el
dinero necesario con el respectivo cobro de los clientes, para poder
pagar a tiempo las facturas y as tambin, poder acceder a los
descuentos en las futuras compras.
Las compras para el ao de 1990 llegan a $2042 m, por lo cual se
calcula un indice diario de $5,67 m, la politica de pago a rpoveedores es
de 30 dias sin embargo existe una desviacion de 15,13 dias, por lo cual
el costo que deben asumir nuestros proveedores se estima en $112,5m,
aunque esto le ha ayudado a la empresa a financiarse, es el indice mas
claro de problemas financieros y razon por la cual los contratos con
proveedores pueden ser susceptibles a ser erosionados.
En lo que tiene que ver con los cobros a los clientes, como ya estn
acostumbrados a pagar dentro de 30 das, y siendo estos, los clientes
potenciales que mantiene la empresa, lo que el Sr. Buttler podra hacer
es, cobrar un adelanto de la venta, con lo cual pueda solventar las
deudas que a diario se le puedan presentar.
En el ao 1990 las ventas fueron de $ 2694 lo que se traduce en ventas
diarias por $7,5 m, su politica de corbo es de 30 dias sin embargo los
indicadores sealan que estamos tardando 42 dias en realizar el cobro a
partir de estos 12 dias podemos determinar que el balance es afectado
en $89.8m reduciendo la liquidez.