Reingeniera de Procesos

Ing. Emilio Flores Ballesteros

4. METODOLOGA DE REINGENIERA
4.1 Generalidades de la metodologa de reingeniera
Se plantea una metodologa especfica para hacer reingeniera de procesos, basada su estructura en el enfoque de Manganelli y Klein (1994) y considerando aportaciones bsicas de diversos autores Harnmer y Champy (1993); Davenport (1993) y otros. Dicha metodologa est estructurada en 5 etapas, agrupables en dos partes. La primera parte comprende las etapas comunes a todos los proyectos de reingeniera que emprenda la empresa, y que corresponden a la etapa 1: preparacin y a la etapa 2: identificacin del mapa de procesos de la organizacin. La segunda parte, se divide en tres etapas que son especficas para cada proyecto de reingeniera, y abarca un solo proceso, desde el establecimiento de su visin de futuro (etapa 3), pasando por el diseo necesario del proceso para materializar dicha visin (etapa 4) y terminando con la implantacin de dicho diseo (etapa 5).
Etapas de la reingenier reingeniera de procesos
Etapa 1 Preparacin para la reingeniera Tarea 1.1 Determinar la necesidad de reingeniera Tarea 1.2 Crear consenso ejecutivo Tarea 1.3 Capacitar al equipo de reingeniera Tarea 1.4 Planificar el cambio con reingeniera Etapa 2 Identificacin de los procesos Tarea 2.1 Realizar el modelo de clientes Tarea 2.2 Creacin del mapa de procesos Tarea 1.3 Relaciones y priorizacin de procesos Etapa 3 Visin del nuevo proceso Tarea 3.1 Entender los procesos actuales Tarea 3.2 Establecer las medidas claves Tarea 3.3 Establecer la visin nuevo proceso Etapa 4 Diseo del nuevo proceso 4A. Diseo tcnico Obtener modelo datos Identificar mejoras Modulizar Planificacin final 4B. Diseo social Definicin de puestos Rediseo de estructura Diseo de organizacin Plan cambio Etapa 5 Implantacin del nuevo proceso Tarea 5.1 Completar el diseo de procesos Tarea 5.2 Implantacin del diseo tcnico Tarea 5.3 Implantacin del diseo social Tarea 5.4 Evaluacin y seguimiento del proceso

Las etapas se subdividen en tareas, las mismas que aparecen como si se realizaran una despus de otra, sin embargo el orden es solo parcial, toda vez que algunas tareas se pueden adelantar, otras se pueden hacer al mismo tiempo, mientras que unas se pueden hacer ms de una vez y otras no; todo esto depende del tipo de negocios donde se debe aplicar la reingeniera.

4.2 Etapa 1: Preparacin para la reingeniera

El objetivo de la etapa de preparacin es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizar la reingeniera. La etapa de preparacin produce un alegato para el cambio; la organizacin y misin del equipo de reingeniera y un plan de cambio. La etapa 1 se divide en cuatro tareas:

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Tarea Tarea Tarea Tarea

1.1: 1.2: 1.3: 1.4:

Determinar la necesidad Desarrollo del consenso ejecutivo Capacitar al equipo de reingeniera y Planificar el cambio.

Etapa 1: Preparaci Preparacin de la reingenier reingeniera de procesos

Movilizar, organizar y estimular a la gente de reingeniera
Tarea 1.1 Determinar la necesidad de la reingeniera Tarea 1.2 Crear el consenso ejecutivo a favor de la reingeniera Tarea 1.3 Capacitar al equipo de reingeniera del proceso Tarea 1.4 Planificar el cambio con la reingeniera del proceso

Objetivo: Los ejecutivos resuelven realizar la reingeniera Motivo: Mantener la competitividad ante los cambios Tcnicas: Diagnstico de competitividad de la empresa

Objetivo: Generar consenso entre los participantes clave Motivo: Integrar y orientar al equipo de reingeniera Tcnicas: Seminarios ejecutivos de reingeniera

Objetivo: Aprender la metodologa de reingeniera Motivo: Familiarizacin y uso de la reingeniera Tcnicas: Seminarios de metodologa de reingeniera

Objetivo: Desarrollar un plan global de reingeniera Motivo: Determinar los objetivos y metas de la reingeniera Tcnicas: Seminarios de planificacin de la reingeniera

Tarea 1.1: Determinar la necesidad de la reingeniera

La necesidad de reingeniar se reconoce por lo general como resultado de un cambio: de mercado, tecnolgico o del entorno. Como consecuencia de tal cambio un ejecutivo o el patrocinador motivado por el dolor (prdida de mercado o de beneficios), temor o la ambicin resuelve hacer algo: redisear. La reingeniera de procesos debe ser patrocinada por la Alta Direccin por varias razones. Primero, porque el impacto de la reingeniera es tan amplio que slo la alta direccin puede autorizarlo. Segundo, porque la reingeniera por lo general precisa modificar a la cultura y modificar la cultura es un rol de la alta direccin. Y la tercera razn, la reingeniera requiere liderazgo del tipo ms visible. El grado de la autoridad del patrocinador limita el alcance del proyecto de reingeniera. Es decir, si el patrocinador es el Director General, el proyecto podra incluir cualquier proceso de la compaa, pero si es el jefe de una unidad, entonces el mbito est confinado generalmente a los procesos dentro de esa unidad. Un ejecutivo, antes de patrocinar un proyecto de reingeniera, generalmente pasa por cuatro estados: conciencia, curiosidad, inters y confianza. La mayora de los ejecutivos ya se encuentran al menos en las etapas de conciencia o curiosidad. Para pasar a la etapa de inters, debe tener pruebas fidedignas que la reingeniera ha funcionado para otros y reconocer que existe una necesidad o problema que podra ser satisfecha por la reingeniera. Casos, publicaciones, artculos o referencias, pueden ser muy tiles en este sentido. Para pasar del inters en la reingeniera a la confianza, se puede mostrar al ejecutivo un plan digno de crdito para llevar a cabo el proyecto. La metodologa realmente ayuda aqu, en particular una que sea rica en puntos de comprobacin e hitos de resultados.

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Tarea 1.2: Desarrollo del consenso ejecutivo

Una vez que el ejecutivo decide patrocinar un proyecto de reingeniera, el siguiente paso es crear consenso ejecutivo en su favor. Esto puede realizarse informalmente mediante reuniones, conversaciones casuales en las comidas, escritos, enviando a la gente a seminarios de reingeniera, hablando con sus homlogos de otras compaas y con consultores, leyendo y a travs de otras muchas actividades. En general, debe incluirse en este consenso al Director, al jefe de operaciones, al jefe de finanzas, al jefe de Recursos Humanos, y al jefe de informacin, lo mismo que los posibles dueos de los procesos. Por lo tanto, el patrocinador necesita pensar acerca de quines son los candidatos adecuados para el manejo del proceso. Todo esto a veces requiere varios meses. En otros casos, si el patrocinador es poderoso y el equipo de direccin est unido, puede hacerse en una semana. En este punto, es necesario juntar a los participantes clave para definir el proyecto de reingeniera. Esto se realiza en un seminario ejecutivo. Esta reunin, habitualmente de uno o dos das, incluye a los patrocinadores, los dueos del proceso y al facilitador. Se pretende introducir al grupo gerencial en la metodologa y terminologa a utilizar, asegurar el liderazgo y apoyo; definir los problemas a abordar, identificar otros implicados y establecer metas financieras y no financieras, y prioridades para el proyecto en cuanto a tiempo, coste, riesgo y dimensin del cambio social, as como organizar al equipo de reingeniera y definir el alegato. La discusin de enfoques histricos de mejoramiento es importante a fin de evitar confundir la reingeniera con otras iniciativas tales como automatizacin, calidad y otros. Si el equipo gerencial no comprende las diferencias y por qu los enfoques anteriores no pueden producir los avances decisivos que se necesitan ahora, no apoyarn el proyecto ni los cambios que el proyecto debe producir. La ltima parte del seminario ejecutivo est dirigida a integrar y orientar al equipo de reingeniera. Existe la posibilidad de tres tipos de equipos de reingeniera. El primero para las etapas 1 y 2, Preparacin e Identificacin, cuyos miembros del equipo debern seleccionarse segn el grado de entendimiento del negocio que posean. El segundo tipo de equipo de reingeniera es el que ejecuta las etapas 3 y 4, Visin y Solucin, cuyos miembros se seleccionan segn el conocimiento de los procesos a reingeniar y por su creatividad. El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa de Implantacin, cuyos miembros se seleccionan por sus habilidades en la implantacin. Adems, el miembro del equipo no slo debe conocer acerca de su departamento, debe ser respetado y percibido como alguien con modo equilibrado e independiente.

Tarea 1.3: Capacitar al equipo de reingeniera

Esta tarea incluye las expectativas de la direccin, desarrollar trabajo en equipo, aprender el mtodo, seleccin de las herramientas manuales o automatizadas a utilizar en el proyecto, adoptar una terminologa comn, trabajar con ejemplos de reingeniera, y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

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El entrenamiento podra durar tres das, que se podran distribuir como sigue: medio da para organizar el equipo, dar un mismo nivel de conocimiento en los conceptos de reingeniera y para comunicar y analizar el alegato; dos das para aprender la metodologa; y otro medio da para comenzar a utilizarla. Si los miembros del equipo de reingeniera no estn familiarizados con la reingeniera de procesos no se conocen entre s, o deciden utilizar herramientas automatizadas, podra requerirse bastante ms tiempo.

Tarea 1.4: Planificar el cambio con la reingeniera

La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de Preparacin es desarrollar un plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la Etapa 2, Identificacin, pero para las dems ser ms general. Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduce el proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo. Se inicia la gestin del cambio reconociendo a los implicados y sus intereses, se define cmo comunicar para asegurarse de que los implicados estn informados de modo constructivo. Identifica los mtodos para evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos de intervencin si esta aceptacin no es adecuada. Esta tarea tambin incluye el plan y la programacin del proyecto y define los mtodos de gestin para el proyecto. La tecnologa y las personas, son claves para transformar los procesos. Sin embargo, la aplicacin de tecnologa sin Implantacin social es mera automatizacin. La aplicacin de un cambio social sin tecnologa es simplemente reorganizacin o una tcnica de gestin de la calidad total. Slo un enfoque holstico, es decir, el diseo conjunto de los aspectos tecnolgicos y sociales de los procesos, es reingeniera. Muchos proyectos de reingeniera caen en el error del tecnocentrismo. La tecnologa es un catalizador clave de reingeniera, pero no es reingeniera. sta cambia los procesos, la forma en que se hace el trabajo. Reingeniera significa cambio y las personas tienen mucha inercia y no cambian simplemente porque existe un argumento. Cambiamos si creemos que beneficia a nuestros intereses. Una de las tareas principales del equipo de reingeniera es disear y ejecutar un programa de gestin del cambio que armonice los intereses de la compaa con los intereses personales de todas las personas afectadas. La herramienta ms poderosa que tiene la direccin en la gestin del cambio es la comunicacin. Una cosa que toda compaa puede estar segura es que cada vez que comienza un proyecto de reingeniera todo el mundo se entera. No existe la "reingeniera secreta", Sin polticas de comunicaciones, las metas, procedimientos e impacto del proyecto se interpretarn incorrectamente, abundarn los rumores, los peores temores de la gente corrern rpidamente, la moral y la productividad decaern, y la resistencia al cambio, ser ms dura.

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Un plan de comunicacin debe especificar: qu informacin necesitarn las personas; cundo estar disponible; cmo hacer llegar la informacin a los que la necesitan; y mecanismos de realimentacin que permitan al equipo conocer la informacin recibida y entendida y a los receptores remitir dudas, y sugerencias. La comunicacin inicial del equipo de reingeniera es crtica, dado que establece el tono y el contexto para todo el proyecto. Debe ser lanzada lo antes posible y debe contener al menos los siguientes dos bloques de elementos: 1. Por qu se necesita el proyecto de reingeniera? Cul es su alcance? Qu resultados espera la direccin? Qu personas fueron seleccionadas para el equipo de reingeniera y por qu? 2. Qu suceder en el transcurso del proyecto y cundo? Qu participacin tendrn las personas en el proyecto? Cmo afectar la reingeniera a todos los interesados? Cundo se podr contar el resto de la historia? La comunicacin debe hacerse en dos partes el numeral 1 debe realizarlo y es responsable el sponsor, pero el numeral 2 es deseable que sean los miembros del equipo de reingeniera: los ejecutores y responsables, reuniendo al personal y comprometiendo se a informar y ayudar en lo posible a todos. En esta etapa del proyecto, no se puede planear en detalle evaluaciones e intervenciones, ya que se conoce poco sobre las implicaciones del cambio, afectados y probable reaccin. Estos aspectos se tratan en la Etapa de Diseo, donde se planea la gestin del cambio para el proceso reingeniado a aplicar en la etapa de Implantacin. Sin embargo, conviene empezar a planificar la evaluacin e intervencin ya, para que el equipo de reingeniera comience a pensar en las cuestiones relacionadas, identifique y adquiera los recursos necesarios para ello, e incluya su coste en el presupuesto del proyecto; y comience las actividades de evaluacin e intervencin ms limitadas que podran ser necesarias durante las cuatro primeras etapas de la reingeniera Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin son: encuestas de empleados; grupos de enfoque; conversaciones informales; tablones de anuncios fsicos o electrnicos; exposiciones pblicas; tendencias de asistencia, sugerencias, comentarios y preguntas; y entrevistas. Algunos ejemplos de herramientas de intervencin podran ser: entrenamiento; incentivos; negociacin; disciplina; consultas individuales o en grupo; y capacitacin y educacin.

4.3 Etapa 2: Identificacin de los procesos

El objetivo de esta etapa de identificacin es desarrollar y comprender un modelo de procesos orientados al cliente. Esta etapa, junto a la de Preparacin, permite a la compaa decidir qu procesos reingeniar y en qu secuencia. La etapa se puede estructurar en tres tareas: una para entender las necesidades de los clientes y su traduccin en medidas; otra para entender los procesos de la empresa; y otra para entender la relacin de la organizacin y el uso de los procesos.

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Hay muchas maneras de estructurar el trabajo de una empresa en procesos, dado que stos se componen de subprocesos. Sin embargo, la mayora de las empresas pueden describirse adecuadamente con de 5 a 20 procesos. Luego la pregunta es: Cules son esos 5 o 20 procesos? La metodologa para esta etapa de identificacin pretende responder esa pregunta. Tarea 2.1: Realizar el modelo de clientes Tarea 2.2: Entender los procesos de la empresa Tarea 2.3: Relaciones y priorizacin de los procesos

Tarea 2.1: Realizar el modelo de clientes

Se pretende identificar los clientes externos, definir sus necesidades y sus interacciones con la empresa, y establecer las medidas de rendimiento orientadas al cliente, examinando los estndares, valores actuales y los problemas de rendimiento. En un entorno de competencia, la satisfaccin del cliente es un 'blanco mvil' ms importante incluso que reducir costos. Las tcnicas base son:

Etapa 2: Identificaci Identificacin de los procesos

2.1 Modelo de clientes
Paso 1 Identificacin de necesidades del cliente externo

2.2 Creacin del Mapa de procesos

Paso 1 Definir las entidades que manejan la empresa Paso 2 Modelizar los procesos de la empresa Paso 3 Determinar las actividades de cada proceso

Objetivo: Saber los gustos y la satisfaccin del cliente externo Motivo: Reingeniera busca la satisfaccin del cliente Tcnicas: Modelizacin de los clientes y sus prestaciones

Objetivo: Identificar identidades y sus estados Motivo: Cambio de mirar a los procesos en lugar de funciones Tcnicas: Modelizacin de los procesos y procedimientos

Objetivo: Identificar cada proceso y factores clave de xito Motivo: Identificar los procesos con valor agregado Tcnicas: Modelizacin de los procesos y procedimientos

Objetivo: Identificar las actividades de cada proceso Motivo: Identificar las actividades con valor agregado Tcnicas: Modelizacin y anlisis del valor de los procesos

Modelizacin de los clientes Para ello, se recurre a estudios de marketing o ventas previos, entrevistas, encuestas, participacin del cliente en el proyecto de reingeniera, distinguiendo entre lo que dice (bajo precio) y lo que quiere (calidad y precio), as como quin es en realidad. Es conveniente representar grficamente el intercambio de informacin con la empresa y en una tabla visualizar las necesidades y deseos del cliente para llegar a lograr su satisfaccin. Medicin de prestaciones y anlisis del tiempo de ciclo Seguimiento de indicadores (como en los sistemas de calidad), lapso entre recibir un pedido y su envo, proporcin de pedidos enviados bien, proporcin de mercancas defectuosas, lapso para contestar y pagar reclamaciones.

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Tarea 2.2: Creacin del mapa de procesos

Paso 2.2.1: Definir identidades Paso 2.2.2: Modelizar los procesos Paso 2.2.3: Determinar las actividades

Tarea 2.3: Relaciones y priorizacin de procesos

Paso 2.3.1: Relacionar la organizacin con las actividades Paso 2.3.2: Relacionar los recursos con las actividades Paso 2.3.3: Priorizar los procesos
Etapa 2: Identificaci Identificacin de los procesos
Tarea 2.3: Relaciones y priorizacin de procesos
Paso 1 Relacionar la organizacin con las actividades Paso 2 Relacionar los recursos con las actividades Paso 3 Priorizar los procesos en funcin impacto en el negocio

Objetivo: Identificar las reas implicadas por actividad Motivo: Identificar los procesos que afectan ms reas Tcnicas: Modelizacin de procesos y flujos de trabajo

Objetivo: Estimar el costo de los recursos en cada actividad Motivo: Saber el uso de recursos x proceso y valorar mejoras Tcnicas: Costos por actividad y matriz actividad recursos

Objetivo: Ponderar proceso por su impacto en metas del negocio Motivo: Elegir procesos sujetos de la reingeniera Tcnicas: Matriz oportunidades con metas y beneficios

4.4 Etapa 3: Visin del nuevo proceso

El objetivo de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance de "escaln" en el rendimiento, identificando los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y retos actuales en los procesos. Tambin se producen medidas comparativas sobre el rendimiento del actual proceso, oportunidades y objetivos de mejora, una definicin de los cambios que se necesitan, y una declaracin de la visin del nuevo proceso. La etapa de Visin y las etapas que le siguen, se hacen una vez para cada uno de los procesos a reingeniar (o conjunto de procesos muy relacionados). Al final de la etapa de identificacin, el equipo original de reingeniera se divide en varios subequipos, cada uno encargado de reingeniar un proceso diferente. En este punto, tambin pueden incorporarse nuevas personas en los subequipos. La "visin" que es el objetivo y producto de esta etapa, es ms que una idea y menos que un diseo. Consiste en articular la reingeniera del proceso. Las compaas reconocen la necesidad de un cambio radical y discontinuo en su manera de dirigir su negocio; despus identifican los procesos a reingeniar; y luego deben desarrollar un claro entendimiento de a dnde se desea llegar. La etapa de visin consta de tres tareas:

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Tarea 3.1: Entender el proceso actual Tarea 3.2: Establecer medidas clave Tarea 3.3: Establecer la visin Se trata primero de entender la estructura y el flujo del actual procedimiento. Usamos "entender" en lugar de "analizar", para indicar que hemos de desarrollar suficiente informacin sobre el proceso actual, a fin de determinar para qu sirve, cmo definir un "buen" rendimiento del mismo y que defectos tiene el actual proceso; pero, no queremos "analizar" el proceso actual, ya que tenemos la intencin de reemplazarlo con el proceso rediseado. Finalmente, se identifican las actividades de valor aadido dentro del proceso que pueden ser mejoradas, mientras que las actividades que no aportan valor, son minimizadas. La segunda tarea se inicia con un benchmarking del rendimiento del proceso actual y la determinacin de los factores que producen dicho rendimiento, para terminar estimando la oportunidad de mejorar el rendimiento. La tercera tarea desarrolla la visin del proceso necesaria para aprovechar la oportunidad y las subvisiones intermedias que facilitan la implantacin.

Tarea 3.1: Entender el proceso actual

Paso 3.1.1: Entender la estructura del proceso Paso 3.1.2: Entender el flujo del proceso Paso 3.1.3: Identificar las actividades de valor aadido

Etapa 3: Visi Visin del nuevo proceso

Tarea 3.1: Entender los procesos actuales
Paso 1 Entender la estructura de cada proceso Paso 2 Entender el flujo de actividades de un proceso Paso 3 Identificar actividades con valor agregado en el proceso

Objetivo: Ms comprensin de los elementos de cada proceso Motivo: Punto de partida para comparar los procesos Tcnicas: Diagrama de flujo de actividades del proceso

Objetivo: Identificacin de las actividades y sus tiempos Motivo: Punto de partida para comprar los procesos Tcnicas: Diagrama de flujo de actividades del proceso

Objetivo: Evaluar impacto de cada actividad dentro del proceso Motivo: Actividades sin valor agregado para mejorarlas Tcnicas: Diagrama de flujo de actividades del proceso

Se listan las entradas y rendimientos del proceso, para entender el flujo del proceso. Las entidades o "cosas," con las que los procesos tratan son de dos tipos. El primer tipo es fsico y de naturaleza relativamente estable. Incluye entidades como clientes, empleados, mquinas, y productos. El segundo tipo es de naturaleza transaccional e informativa. Incluye entidades como pedidos, facturas, y pagos. Aunque estas entidades tambin tienen realidad fsica, de tinta sobre el papel o impulsos electromagnticos, lo que realmente nos interesa es su informacin.

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Si estamos interesados en las entidades fsicas (permanentes), necesitamos agrupaciones de datos sobre las entidades denominados archivos. Los archivos que corresponden a entidades permanentes se usan a menudo para almacenar informacin que se consulta repetidamente. Otro objetivo principal de entender el Flujo del Proceso es establecer la temporizacin del proceso. Fijar los tiempos de un proceso significa asignar tiempos a cada actividad, si se requiere ms exactitud, a cada paso del proceso. El tiempo requerido para completar una unidad de trabajo en una actividad o paso puede descomponerse en los siguientes componentes: Tiempo en trnsito o transporte (Tt): Es la cantidad de tiempo necesaria para que las entradas lleguen a la actividad o paso. Tiempo en cola de entrada o de espera (Te): Es el intervalo de tiempo desde que las entradas se reciben hasta que son utilizadas. Tiempo de proceso (Tp): Es el intervalo de tiempo desde que el trabajo comienza con las entradas hasta que finaliza y obtenemos las salidas. Tiempo eficaz de proceso (Tf): Es el intervalo real de tiempo que el trabajo se realiza para convertir las entradas en salidas. Por definicin, el tiempo efectivo del proceso debe ser menor o igual que el tiempo en proceso. Tiempo en cola de salida (Ts): Es el intervalo de tiempo desde que las salidas se obtienen hasta que comienzan el trnsito hacia la prxima actividad o paso. El tiempo transcurrido en una actividad o paso es la suma de los tiempos de trnsito, en cola de entrada, en proceso, y en cola de salida. A menudo es instructivo examinar dos proporciones de tiempo o ratios: 1. El tiempo de proceso dividido por el tiempo de ciclo 2. Tiempo eficaz de proceso dividido por el tiempo de proceso Cuando la primera proporcin (tiempo proceso / tiempo transcurrido) es baja, sugiere que una buena manera de mejorar la velocidad del proceso sera reducir los tiempos de trnsito, en cola de entrada, o en cola de sal ida. Cuando la segunda proporcin es baja (tiempo eficaz de proceso / tiempo del proceso), sugiere que se debe aumentar la porcin de tiempo con el que la actividad o el paso estn trabajando realmente. Fijar tiempo a la informacin tambin puede combinarse con el volumen y frecuencia de la informacin, establecido durante la etapa 2, para calcular la utilizacin de los recursos del proceso tales como personas y mquinas. La utilizacin representa el porcentaje de uso de la capacidad de un recurso. Obviamente, si la utilizacin es mejorada, el proceso puede requerir menos recursos. Si el equipo de reingeniera ha realizado las tareas de la etapa de Identificacin, tendr ya un entendimiento claro de las necesidades y deseos de los clientes del proceso y habr definido las medidas externas de rendimiento del proceso. Como la etapa de Identificacin trata de todos los procesos principales de una empresa, era necesario entender todas las necesidades y deseos del cliente.

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Ahora en la etapa de Visin tratamos con uno o unos pocos procesos, por ello puede que el equipo slo necesite entender las necesidades y deseos de los clientes del proceso seleccionado; pero como estas relaciones pueden ser sutiles y complejas, es mejor comenzar con la comprensin ms completa posible de necesidades y deseos. La manera ms fcil de identificar los pasos que aaden valor es considerar el impacto del paso en cada una de las medidas de rendimiento del proceso. Los pasos que no aaden valor pueden ser clasificados como de "control" y "otros". La categora "otros" incluye conservacin, administracin, comunicacin, y actividades de coordinacin. Ambas clases de pasos, "control" y "otros" son candidatos a ser eliminados o integrados en pasos de valor aadido.

Tarea 3.2: Establecer medidas clave

Paso 3.2.1: Realizar benchmarking del rendimiento Paso 3.2.2: Determinar los conductores de rendimiento Paso 3.2.3: Estimar las oportunidades de mejora El primer paso de realizar benchmarking del rendimiento, compara tanto el rendimiento de los procesos de la organizacin y la manera en que esos procesos son conducidos, con los rendimientos de otras organizaciones semejantes, con el fin de obtener ideas de mejora. La tarea consiste en identificar las compaas semejantes, determinar el rendimiento de su proceso y las principales diferencias con el nuestro y que influyen en el rendimiento del proceso, y evaluar la aplicabilidad de esas diferencias en nuestros procesos. El clsico benchmarking no es viable ni necesario para la reingeniera. No es viable porque requiere demasiado tiempo y recursos, si consideramos cinco semanas para la fase de visin. Para nuestros objetivos de benchmarking, el siguiente esquema sera suficiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Seleccionar el rea a comparar: el proceso. Decidir las medidas ms importantes del rendimiento del proceso. medir el rendimiento del proceso en su propia empresa. Encontrar compaas que realizan el proceso mejor que nosotros. Entender cmo se ejecuta el proceso en esas empresas. Decidir si las caractersticas que hacen que sea mejor en la otra empresa se podran implantar en esta compaa. 7. Implantar lo que se ha aprendido. Este tipo de benchmarking se basa principalmente en fuentes de informacin secundarias y terciarias, rara vez en fuentes primarias. En este caso el mtodo de adquirir informacin preferente es por telfono ms que a travs de una visita al lugar. Hay que tener en cuenta que las personas que han logrado algo importante, como una solucin innovadora a un problema, les gusta que otras personas lo sepan.

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As que la primera fuente de informacin del benchmarking es la literatura comercial y telefonear a los autores. Otras buenas fuentes de informacin son clientes y proveedores principales, los empleados y demandantes de empleo quienes a veces tienen una experiencia directa con las compaas sobre las que estamos intentando hacer benchmark. Hay tambin organizaciones que facilitan el intercambio de informacin.
Etapa 3: Visi Visin del nuevo proceso
Tarea 3.2: Establecer medidas clave
Paso 1 Realizar un benchmarking del rendimiento Paso 2 Determinar los conductores del rendimiento Paso 3 Estimar las oportunidades de mejora del proceso

Objetivo: Identifica empresa con mejor resultado proceso Motivo: Obtener ideas para la mejora de los procesos Tcnicas: Benchmarking y matriz compaas y caractersticas

Objetivo: Definir los factores de rendimiento de un proceso Motivo: Determinar fuentes de los problemas y errores Tcnicas: Diagrama de flujo de actividades del proceso

Objetivo: Identificar el grado de cambio y oportunidades Motivo: Identificar las oportunidades de mejora del proceso Tcnicas: Diagrama de flujo de actividades del proceso

El segundo paso, determinar los conductores de rendimiento surgen de forma natural de todo el trabajo hecho anteriormente al revisar y hacer benchmarking del proceso. Se obtienen al poner un grupo a mirar el proceso y concluir: Ese proceso no tiene sentido o sera mejor si. Los procesos en la mayora de las organizaciones son acumulaciones en el tiempo de costumbres y prcticas, con un recubrimiento de sistemas y procedimientos. Los procesos actuales asumen unos supuestos que a menudo ya no tienen validez y que a veces incluso no tenan validez cuando se hicieron. Suposiciones sobre coste y capacidades de tecnologa, sobre las limitaciones y motivaciones de seres humanos, sobre la manera ms eficaz de organizar y dirigir personas y trabajo. A veces continan en funcionamiento cuando el motivo por el cual se crearon hace mucho tiempo que desapareci. Tanto los beneficios y costes de cada oportunidad se expresan cualitativa y no cuantitativamente. A veces se dispone de bastante informacin para hacer una estimacin cuantitativa, pero an as, la estimacin normalmente ser de intervalos de valores ms que valores puntuales. El nico fin de esta evaluacin es decidir, en forma preliminar qu oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. En la etapa siguiente, Solucin, se tomarn decisiones especficas sobre como alcanzar la visin del proceso y entonces s se pueden hacer clculos ms fiables de costes y beneficios. Por ahora todo lo que ha de pedir el equipo del proyecto es que el patrocinador acepte la visin y autorice seguir a la etapa siguiente.

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Tarea 3.3: Establecer la visin

Esta tarea de la tercera etapa de reingeniera, se pude estructurar en cuatro pasos: Paso Paso Paso Paso 3.3.1: 3.3.2: 3.3.3: 3.3.4: Visualizar el proceso ideal externo Visualizar el proceso ideal interno Integrar las visiones de proceso externo e interno Definir las subdivisiones

Se examina el tiempo para materializar la visin y la posibilidad de definir subvisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Cada subdivisin, si se define, se asocia a metas de rendimiento.
Etapa 3: Visi Visin del nuevo proceso
Tarea 3.3: Establecer la visin del nuevo proceso
Paso 1 Visualizar el proceso ideal en ambiente externo Paso 2 Visualizar el proceso ideal en ambiente interno Paso 3 Integracin de la visin externa y la visin interna Paso 4 Definir las fases o subdivisiones de la visin

Objetivo: Describir proceso con rendimiento cliente o proveedor Motivo: Proceso para logro oportunidades elegidas Tcnicas: Visin e integracin de proveedores

Objetivo: Describir proceso con rendimiento de actividades Motivo: Proceso para logro oportunidades elegidas Tcnicas: Visin y optimizacin de forma de trabajo

Objetivo: Ver si ha conflicto en proceso ideal externo e interno Motivo: Integracin con consistencia el proceso ideal Tcnicas: Visin y optimizacin del trabajo

Objetivo: Dividir en fases para resultados en el largo plazo Motivo: Presentacin e la visin del nuevo proceso Tcnicas: Visin y optimizacin del trabajo

4.5 Etapa 4A: Diseo tcnico del nuevo proceso

El objetivo de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta cmo? El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera de procesos: tecnologa, informacin y potencial humano. Muchas veces dejamos de mencionar la informacin como uno de los posibilitadores englobndola en la tecnologa, pero la informacin es un posibilitador por derecho propio y a veces la solucin que sin necesidad de incorporar nuevas tcnicas, es todo lo que se necesita. Por ejemplo, si un trabajador repite constantemente una tarea sin disponer de realimentacin sobre la calidad de su trabajo, su rendimiento probablemente mejorar si se le da dicha realimentacin. Las tecnologas de la informacin ofrecen dos claras posibilidades para mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y ms popular es la automatizacin: el reemplazo de tareas manuales por tareas automatizadas. Son ejemplos de ello los clculos, la impresin y fabricacin asistida por ordenador. La segunda es la informacin para aprender y mejorar los procesos. El ordenador lleva datos detallados sobre el valor de centenares de variables del proceso que antes no se registraban. Esta informacin permite al trabajador optimizar el proceso en formas antes imposibles.

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El tercer posibilitador de la reingeniera es el potencial humano. Si bien los procesos en general dependen al final de seres humanos para ser realizados, pocos procesos utilizan completamente el potencial de las personas. En efecto, desde comienzos de la Revolucin Industrial, el principio de organizacin industrial ha sido la especializacin: al trabajador se le asigna nicamente la responsabilidad de una tarea o como mucho, de unas pocas tareas muy relacionadas. Se espera que el trabajador especializado ejecute la tarea con ms eficiencia que el no especializado. Aunque la especializacin ha ido muy bien, hay que anotar dos problemas. El primero es que, como cada persona es responsable nicamente de una parte del trabajo, nadie es responsable del trabajo y de sus productos como un todo en s. Esto significa que hay que crear una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. Aparecen as distintas categoras de trabajadores: los que hacen el trabajo, los que dirigen a los que hacen el trabajo, los que buscan mejorar la manera de hacer el trabajo, los que apoyan a los que dirigen y la burocracia se incrementa. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. No somos mquinas, ni mecnicos, operarios, o gerentes. Somos seres humanos con gran variedad de intereses y posibilidades. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo, y menos clara sea la contribucin al resultado global, menos se aprovecha nuestro potencial, y genera frustracin y disminucin de la productividad. Hace ya tiempo que, este modelo organizativo jerrquico viene siendo muy criticado. El trabajo se hace en los niveles ms bajos, y las decisiones se toman en los niveles ms altos; los trabajadores son los msculos; los ejecutivos son el cerebro; y los mandos intermedios son el sistema nervioso, puesto que su funcin primaria consiste en transmitir informacin hacia arriba e instrucciones hacia abajo. La mayor debilidad de la organizacin jerrquica es que es inflexible y lenta. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre la organizacin y el entorno no pueden responder a los cambios que encuentran. Deben transmitir la informacin a los ejecutivos, que son los que resuelven cmo se debe responder. Luego esas decisiones deben traducirse en polticas, procedimientos y sistemas, y volverse a transmitir, otra vez de manera lenta e imperfecta, a los trabajadores. En este tipo de organizacin, los trabajadores tienen aversin al riesgo. El modelo jerrquico es hoy en muchos casos ineficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado, sin tiempo para que la burocracia responda. Las grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el entorno como catico. En este tipo de entornos la nica respuesta racional es desarrollar formas organizativas ms aptas para reaccionar y hacer frente a hechos imprevisibles. Estas organizaciones adaptables se caracterizan por lneas de comunicacin relativamente cortas entre los trabajadores de primera lnea y los ejecutivos superiores, y por la delegacin de responsabilidad y autoridad. ste es el diseo organizativo que resulta generalmente de la reingeniera de procesos.

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Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las metas del proceso. La tecnologa en s misma es neutral, se puede usar para controlar a las personas (comportamiento y rendimiento) o para facultarlas (informar sobre su trabajo). Este anlisis conduce a reconocer que el diseo de un proceso tiene dos aspectos: el tcnico y el social. El diseo tcnico busca multiplicar el efecto de las tecnologas y de la infol1nacin a fin de mejorar las prestaciones. El diseo social busca multiplicar el potencial humano con el mismo fin. Como los diseos tcnico y social tienen que ser congruentes para lograr el mximo rendimiento, deben desarrollarse de manera simultnea. El objetivo del diseo tcnico es especificar las variables tcnicas del nuevo proceso. Esta etapa genera descripciones de tecnologa, estndares, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso reingeniado. Junto con la etapa 4B: Diseo social se generan diseos para la interaccin de los elementos sociales y tcnicos. Finalmente, produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de mquinas, programas y servicios; mejora de instalaciones; pruebas, conversin e implantacin. La etapa de diseo tcnico consta de las cuatro tareas siguientes: Tarea Tarea Tarea Tarea 4A.1: 4A.2: 4A.3: 4A.4: Obtener el modelo de datos Identificar mejoras del proceso Modularizacin Planificacin final

Tarea 4 A.1: Obtener el modelo de datos

Esta tarea persigue modelizar las relaciones entre las entidades, identificando direccin y tipo de relacin. Es el primer paso de modelizacin de los datos, para determinar los almacenamientos de datos necesarios. Se trata de obtener los datos para representar un diagrama entidades y sus relaciones.

Etapa 4A: Dise Diseo t tcnico del nuevo proceso

4A.1 Modelo de datos
Paso 1 Modelizar las relaciones entre las entidades

4A.2 Identificar las mejoras del proceso

Paso 1 Reexaminar enlaces del proceso y mejorar rendimiento Paso 2 Instrumentar, informar y reubicar los controles Paso 3 Consolidar las interfases y la informacin

Objetivo: Determinar los almacenamientos datos necesarios Motivo: Obtener datos para los diagramas de relacin Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Objetivo: Considerar si recolocar pasos mejora rendimiento Motivo: Coordinar mejor para generar ms valor aadido Tcnicas: Anlisis de flujo de trabajo

Objetivo: Tener informacin, tareas y controles necesarios Motivo: Tener medios para medir variables clave del proceso Tcnicas: Ingeniera de la informacin y medir rendimiento

Objetivo: Optimiza interfases y eliminar datos duplicados Motivo: Reducir necesidad de especialistas con base comn Tcnicas: Ingeniera de la informacin y medir rendimiento

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Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo de informacin del proceso. Niveles siguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implantacin lgica del modelo de informacin. Sin embargo, para la presente etapa, slo necesitamos conocer las entidades y reconocer que el diseo tcnico incluir un almacn de datos (archivo o tabla) de informacin sobre la entidad.

Tarea 4 A.2: Identificar mejora del proceso

Paso 4A.2.1: Reexaminar los enlaces del proceso Paso 4A.2.2: Instrumentar, informar y reubicar los controles Paso 4A.2.3: Consolidar interfases e informacin A veces se presenta la oportunidad de pasar la responsabilidad del trabajo a clientes. Los mostradores de ensaladas, los cajeros automticos y las estaciones de gasolina de autoservicio, son ejemplos. A veces la oportunidad est, como en el control de inventarios "justo a tiempo", en trasladar la responsabilidad del trabajo a los proveedores. Algunos proveedores se especializan en prestar servicios que reemplazan en todo o en parte actividades antes ejecutadas por sus clientes: externalizaciones (outsourcing) y hoy prestan servicios como el suministro de banquetes, mantenimiento y reparaciones. La cuestin clave a resolver al contratar externamente es cmo se aade ms valor, por el proveedor externo o por la misma empresa. stas son formas de traslado de pasos y coordinacin de actividades entre procesos de organizaciones diferentes. Hay ms oportunidades para mover pasos y coordinar actividades entre procesos de una misma organizacin. Por ejemplo, en la ingeniera concurrente la coordinacin o integracin de los procesos de marketing, desarrollo de producto, ingeniera de producto y proceso, y fabricacin; o que el propio departamento de tecnologas de la informacin d servicios al exterior. El diseo mismo de un sistema puede reducir o eliminar la necesidad de algunos controles. Cada vez que introducimos redundancia no slo creamos el trabajo adicional necesario para hacer una misma cosa dos veces sino que creamos el trabajo adicional para aseguramos de que las dos sigan siendo iguales Las tecnologas de la informacin brindan otras oportunidades para reducir la fragmentacin del proceso consolidando interfaces e informacin. Las interfaces grficas de usuario de los PCs, ver e intuir, son un estndar fcil e intuitivo para gran variedad de programas de aplicacin. Esto hace que las herramientas usadas en un paso de un proceso sean ms comprensibles para personas que no suelen ejecutar ese paso, reduciendo as la necesidad de operarios especializados en el sistema. Tambin el uso de bases de datos comunes de informacin a que tienen acceso distintas personas, muchas veces en distintos lugares, permite asegurarse de que todos trabajen con la misma informacin. Los sistemas de administracin de bases de datos para datos y texto, los sistemas de imgenes para grficos e ilustraciones, los sistemas de almacenamiento de voz para audio y los sistemas multimedia para todo tipo de informacin, se pueden usar como almacenes comunes.

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Las telecomunicaciones, tanto por cable como inalmbricas, llevan esa informacin a donde quiera que se necesite. Cuando se realizan estas mejoras del proceso en la interfaz con el cliente, se pueden conseguir ventajas importantes. Una cadena de cines, desarroll un sistema que permita a los clientes pedir las entradas por telfono utilizando su tarjeta de crdito para pagar y recoger los billetes en taquilla. Por un dlar ms, el cliente dispona de asiento reservado. Esto result muy popular, se haba simplificado la interfaz del cliente y aadido valor al eliminar la cola en la ventanilla de entradas o peor an, que fuera rechazado por haberse agotado las localidades. Al automatizar la compra de entradas, se informatiz el proceso. Antes no se conoca la demanda de una pelcula, slo las entradas que se vendan. No tena manera de saber cuntas personas se marchaban descorazonadas por las colas o sin billete, de modo que sus decisiones sobre la sala o las salas en las cuales proyectar determinadas pelculas estaban slo parcialmente informadas. El nuevo sistema le permiti medir la demanda mucho mejor y tomar mejores decisiones sobre asignacin de salas. Al mismo tiempo, tuvo acceso a informacin sobre las pelculas a las cuales asista el cliente. As poda utilizar esta informacin, si quera, para comercializar nuevas pelculas entre clientes probables. El problema es en muchos casos la baja utilizacin de los recursos. La solucin: definir un segundo proceso para servicios no prioritarios a menor precio pero que sin embargo puede aportar gran beneficio. El ejemplo opuesto tambin es vlido. Una oficina de correos donde haban dos procesos distintos para cartas y paquetes, la solucin se dio al juntar 100 cartas y tratadas como un paquete, en un solo proceso.

Tarea 4 A.3: Modularizar el proceso

Se trata de determinar dependencias entre las actividades de los procesos revisados y determinar interacciones entre actividades y entidades. As, se podr agrupar las actividades por cambios relacionados y por proximidad temporal / espacial para efectuar cambios e implantacin.
Etapa 4A: Dise Diseo t tcnico del nuevo proceso
4A.3 Modulizar
Paso 1 Determina dependencias entre las actividades

Tarea 4A.4: Planificacin final

Paso 1 Especificar el despliegue de cada mdulo Paso 2 Aplicar la tecnologa a la reingeniera de procesos Paso 3 Planificar la implantacin de la reingeniera

Objetivo: Definir mdulos o partes en proceso reingeniado Motivo: Permite al proceso distribuirse en el tiempo Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Objetivo: Despliegue en tiempo, espacio y organizacin Motivo: Usa los mdulos anteriores para evaluar alternativa Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Objetivo: Decisin preliminar sobre la tecnologa a aplicar Motivo: Es la clave que permite reingeniar los procesos Tcnicas: Ingeniera de la informacin y automatizacin

Objetivo: Desarrollar planes preliminares de implantacin Motivo: Optimizar el proyecto de reingeniera Tcnicas: Automatizacin estratgica y proyectos

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Tarea 4 A.4: Planificacin final

Debe ser simultnea al paso del diseo social de redefinir las fronteras organizativas. Es til realizar cuadros para ver cmo empezar, el orden y qu puede pasar si falla algo y sus alternativas. Paso 4A.4.1: Especificar el despliegue Paso 4A.4.2: Aplicar la tecnologa Paso 4A.4.3: Planificar la implantacin La nueva visin del proceso desarrollada en la etapa 3 tendr que ser apoyada con un conocimiento de los posibles y actuales usos y limitaciones de la tecnologa, para identificar aplicaciones especficas al proceso. Las principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo siguiente: Analizar: simulaciones, correlaciones, tendencias, presupuestos, o desviaciones. Captura de datos y documentar: imagen, almacenamiento de datos, micropelcula. Comunicar: comunicaciones de datos, telefona, vdeo, redes. Controlar: telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, realimentacin, mando y control. Interfaces humanas: grficos, reconocimiento y respuesta de voz, vdeo. Identificacin: cdigos de barras, bandas magnticas, respondedores. Informacin: telemetra, acceso en lnea. Gestin: apoyo de decisiones, informacin administrativa. Fabricacin: diseo ayudado por ordenador, fabricacin asistida o integrada, manejo de materiales, robtica. Dar movilidad y portabilidad: telfono mvil, ordenadores porttiles. Compartir conocimiento: sistemas expertos basados en conocimientos, tablones de anuncios. Compartir informacin: bases de datos, servicios de informacin externos y redes.

Cada vez es menos comn que los procesos sean apoyados por una tecnologa totalmente particularizada, excepcin hecha de los ms grandes o ms especializados, o los que son ms crticos para el rendimiento. Ahora ya con una idea mucho ms firme del diseo tcnico del proceso, el equipo de reingeniera estar mucho mejor preparado para hablar con los proveedores y poder apreciar sus demostraciones y sugerencias. Este paso tambin permitir al equipo cuantificar, si es que no lo ha hecho ya o refinar su estimacin del coste de implantar el proceso rediseado. La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de reingeniera. De aqu en adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equipo y de sus patrocinadores. Si hasta ahora el proceso rediseado haba sido slo una oportunidad y una visin atractiva, ahora pasa a ser un plan detallado con mucho trabajo y un cambio difcil. Al equipo de reingeniera y a sus patrocinadores les cabe entonces la responsabilidad de convencer de la bondad del proyecto a cuantos necesiten ser convencidos.

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Hay unos requisitos para lograr el apoyo necesario: 1) Identificar pronto los afectados por el proyecto, sus problemas y abordarlos; 2) Mantener participacin y compromisos con el proyecto y 3) Es indispensable administrar y controlar las expectativas: que no hayan sorpresas en las revisiones y una atractiva razn empresarial para seguir.

4.6 Etapa 4B: Diseo social del nuevo proceso

El diseo social necesariamente tiene que realizarse conjuntamente con el diseo tcnico, los lados tcnico y social deben ser coherentes si se quiere que el proceso sea eficaz. La etapa de diseo social produce: descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, puestos de trabajo, trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo proceso rediseado. Junto con la etapa 4A, "Diseo tcnico", produce diseos para la interaccin de los elementos social y tcnico. Finalmente, produce planes preliminares de contratacin, formacin, y reorganizacin del personal. La etapa de diseo social se lleva a cabo en cuatro tareas: 4B.1 4B.2 4B.3 4B.4 Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario Redisear la estructura y lmites organizativos Disear la organizacin de transicin Disear el plan de cambio e implantacin

Tarea 4B.1: Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario

Etapa 4B: Dise Diseo social del nuevo proceso
Tarea 4B.1: Definir puestos, equipos y personal necesario
Paso 1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente Paso 2 Identificar grupos de caractersticas de puestos de trabajo Paso 3 Definir los puestos de trabajo y los equipos de trabajo Paso 4 Definir competencias y el nmero de personal necesario

Objetivo: Responsabilidad del puesto y su contacto cliente Motivo: Mejorar contacto con el cliente y calidad del servicio Tcnicas: Matrices de puestos y caractersticas

Objetivo: Saber habilidades, conocimientos y actitud de puestos Motivo: Comparar puestos actuales y los reingeniados Tcnicas: Matrices de puestos y caractersticas

Objetivo: Determina puestos a conservar o eliminar Motivo: Cambiar procesos complejos por procesos simples Tcnicas: Creacin equipos y equipos autogestionados

Objetivo: Identificar las competencias por puesto en matriz Motivo: Determinar la plantilla necesaria de personal Tcnicas: Matrices de competencias de personal

Dnde obtenemos toda esta informacin? Para los puestos de trabajo del proceso actual ver las descripciones del puesto y anuncios de empleo. Si stos no existen o son inadecuados, entrevistar a los que desempean tales puestos de trabajo y a sus supervisores. Es preciso recordar que estarnos tratando de identificar caractersticas de los puestos de trabajo, no de las personas que los desempean. Esta distincin es importante. En toda esta etapa, el diseo social trata principalmente con el puesto, no con empleados. En la etapa siguiente, implantacin, llevamos el diseo social al nivel del individuo. Las matrices de a completar son dos: la de puestos actuales y la de puestos futuros. En cada celdilla hay que indicar si el nivel es alto, moderado o bajo.

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Algunas soluciones que estn usando las compaas para dimensionar la plantilla de personal de esta forma son: nivelar la carga, pasar trabajo de los periodos pico a los periodos valle; entrenamiento cruzado, entrenar personal de otros procesos para cuando sean requeridos; horas extras; plantilla expandible, contratando ms gente a tiempo parcial y cuando es necesario se extiende a tiempo completo y horas extra; plantilla temporal; plantilla distribuida, entre diferentes compaas que tienen picos en diferentes periodos; Outsourcing, externalizar toda la responsabilidad de parte o todo el proceso a otra empresa especializada.

Tarea 4B.2: Redisear la estructura y lmites organizativos

Etapa 4B: Dise Diseo social del nuevo proceso
Tarea 4B.2: Redisear la estructura y fronteras
Paso 1 Especificar estructura organizativa de gestin Paso 2 Redisear las frontera de la organizacin

Objetivo: Identificar los niveles de la organizacin Motivo: Definir liderazgo, controles y desarrollo humano Tcnicas: Reestructuracin organizativa y equipo autogestin

Objetivo: Cambiar estructura para que equipo minimice fronteras Motivo: Minimizar fronteras para reducir esfuerzos y costos Tcnicas: Reestructuracin y relaciones organizativas

Tarea 4B.3: Disear la organizacin de transicin

Esta etapa tiene tres partes: la primera, disear el programa de gestin del cambio, la segunda disear los incentivos y la tercera, planificar la implantacin. La primera es la ms importante de reingeniera porque fracasan ms proyectos por falta de una gestin adecuada del cambio que por un mal diseo tcnico o social.

Etapa 4B: Dise Diseo social del nuevo proceso

Tarea 4B.3: Disear la organizacin de transicin
Paso 1 Especificar cambios de los puestos de trabajo Paso 2 Disear trayectorias profesionales entre nuevos puestos Paso 3 Definir la organizacin de transicin

Objetivo: Hacer una matriz de requerimientos de transicin Motivo: Medir dificultad de la transicin de puestos Tcnicas: Matrices de habilidades

Objetivo: Hacer una matriz de requerimientos de nuevos puestos Motivo: Gua para determinar salarios y compensaciones Tcnicas: Matrices de habilidades y compensaciones

Objetivo: Describir puestos, mtodos gestin y estructura orgnica Motivo: Diseo social de las subdivisiones de organizacin Tcnicas: Reestructuracin organizativa

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Tarea 4B.4: Disear el plan de cambio e implantacin

Esta etapa tiene tres partes. La primera, disear el programa de gestin del cambio, la segunda, disear los inventivos y la tercera, planificar la implantacin.
Etapa 4B: Dise Diseo social del nuevo proceso
Tarea 4B.4: Disear el plan de cambio e implantacin
Paso 1 Disear el programa de gestin del cambio Paso 2 Disear inventivos y sistema recompensa al personal Paso 3 Planificacin de la implantacin del cambio

Objetivo: Ampliar el plan de gestin de cambio proyectado Motivo: Necesita mantener una comunicacin constante Tcnicas: Gestin del cambio con reingeniera

Objetivo: Alinear las metas personales con las del proceso Motivo: Motivar al personal a logro rendimiento del proceso Tcnicas: Sistemas de recompensas al personal

Objetivo: Realizar planes preliminares de implantacin Motivo: Define las responsabilidades ejecucin proyecto Tcnicas: Administracin de proyectos de inversin

El tema de incentivos es materia para un libro por s sola, para este caso solo nos referiremos a dos modelos clsicos sobre motivacin: Maslow y Herzberg. Maslow, define cinco niveles de las necesidades humanas. Necesidades fisiolgicas, necesidad de seguridad fsica y emocional, necesidad social (amigos, amor, afiliacin), necesidad de estima (poder, logro, reconocimiento), y necesidad de autorrealizacin. Maslow plantea que estos niveles son jerrquicos, de manera que una necesidad insatisfecha bloquea a la persona a buscar satisfaccin de una necesidad de nivel superior, y una necesidad satisfecha ya no es un motivador. Herzberg, formula una teora de dos factores de motivacin. Factores higinicos: necesarios pero no suficientes, su ausencia desmotiva pero su presencia no motiva. Incluye pagos, beneficios, equipos (contexto del puesto de trabajo). Factores activadores -Contenido del empleo: desafos y diversidad en el trabajo. Autonoma, aprendizaje y reconocimientos. Realizacin. Demostr que se gasta mucho dinero, tiempo y esfuerzo mejorando el "contexto" del puesto de trabajo y no mejorando el trabajo en s, con lo que se obtienen resultados muy pobres. La reingeniera de procesos intenta disear puestos de trabajo intrnsecamente satisfactorios (empezamos el diseo socia] facultando todos los puestos). Los equipos y entrenamiento cruzado (necesidad social y de estima) dan satisfaccin a las necesidades de nivel social y de estima. Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y de reconocimiento. Conviene recordar la regla de las 4P: Pagar por productividad y promover por potencial. Lo que obliga a estructurar y especificar cada programa de incentivos para determinar las medidas del rendimiento a utilizar; qu incentivos econmicos y no econmicos se ofrecern; y, para los incentivos econmicos, la base y la estructura de la adjudicacin y cmo se pagar

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4.7 Etapa 5: Implantacin del nuevo proceso

Esta etapa es materializa la visin del proceso de reingeniera (etapa 3) aplicando el diseo de la etapa 4. La etapa de implantacin de la reingeniera del proceso produce una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y cambios continuos a lo largo de la vida de la versin de reingeniera de produccin. Si hasta aqu el proyecto de reingeniera ha tenido xito, los diseos y los planes producidos en etapas anteriores especificarn casi totalmente el trabajo de la etapa de Implantacin. Decimos "casi" porque la implantacin nunca resulta exactamente como se haba planificado. Como sabe todo el que haya dirigido un proyecto, son los detalles de la implantacin y cmo se manejen lo que decide entre xito y fracaso. Repetidamente se ha demostrado que los excesos y los fracasos de un proyecto provienen con menor frecuencia de haber juzgado mal las actividades que hemos planificado, que de actividades que no habamos planificado. Por eso se insiste en la planificacin del proceso de re ingeniera desde el principio. Sin un plan, no se puede estar seguro a dnde va el proyecto, si est progresando satisfactoriamente, si realmente ya lleg a su destino. La etapa de implantacin consta de cuatro tareas: Tarea Tarea Tarea Tarea 5.1: 5.2: 5.3: 5.4: Completar el diseo Implantar el diseo tcnico Implantar el diseo social Evaluacin y seguimiento

Entre los participantes en la etapa de Implantacin se incluyen el equipo de reingeniera y las organizaciones de apoyo, tales como servicios de informacin, recursos humanos, servicios administrativos, instalaciones, ingeniera industrial, los agentes afectados del proceso, el dueo del proceso, el patrocinador y la alta direccin. Lo mismo que en etapas anteriores, tambin puede participar un facilitador.

Tarea 5.1: Completar el diseo

El diseo y el desarrollo de sistemas automatizados es una empresa llena de riesgos y dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales sistemas desde la dcada de 1960, el ndice de xitos es considerablemente ms bajo que el de otras disciplinas. Por ello, el desarrollo de sistemas a medida individualizados para implantar el diseo tcnico de un proceso rediseado se debe evitar en cuanto sea posible. Tal desarrollo no slo aumenta el riesgo de fracaso sino que, invariablemente, alarga el tiempo de la implantacin. Por fortuna, ya existen en el mercado paquetes genricos de aplicaciones para muchas reas, con opciones que permiten a diferentes organizaciones adaptar la aplicacin a sus necesidades. Aun en el caso de que un paquete no contenga todas las caractersticas y funciones requeridas, la organizacin tiene todava varias opciones para usar el paquete.

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Una de ellas es modificarlo, es decir, cambiar algo del cdigo del paquete de acuerdo con el desarrollador o propietario del software. Esta opcin es la menos deseable porque aumenta tanto el riesgo como la dificultad de mantener el sistema. Una segunda opcin, es extender el paquete, es decir, dejar sin cambio el cdigo del vendedor, pero crear cdigo adicional que funcione con el paquete. Esta opcin de extender el paquete es menos arriesgada que la primera. Una tercera opcin es integrar el paquete, es decir, hacer funcionar el paquete con otro paquete o programa individual izado. Especialmente en entornos con microordenadores, tales como UNIX o Microsoft Windows, las capacidades de integracin son extensas. Esta opcin es la menos arriesgada de las tres. Esta tarea empieza, modelizando subprocesos, es decir, extendiendo el nivel de detalle del diseo tcnico del proceso. Viene en seguida la modelizacin de datos, sta es tambin una expansin del nivel de detalle del diseo tcnico. Especficamente, define los atributos de cada entidad y los valores permitidos para cada atributo. El paso siguiente es definir la aplicacin. Esto consiste en especificar las reglas relacionadas con cada actividad y paso del diseo del proceso. Hay muchas maneras de representar las reglas. La metodologa especfica de desarrollo de sistemas que adopte el equipo de reingeniera incluir generalmente una norma. Algunas de las normas comunes son: input-proceso-output (IPO), input-proceso-output jerrquico (HIPO) e ingls estructurado (seudocdigo). Una vez definida la aplicacin, el equipo de proyecto puede investigar la disponibilidad en el mercado de paquetes para esa aplicacin. Si es factible la solucin de un paquete, entonces el trabajo restante de esta tarea es evaluar el paquete, probado y decidir qu modificaciones o extensiones se deben hacer o cmo se debe integrar con otro software. Si la solucin de paquete no es viable, entonces el trabajo restante de esta tarea consiste en disear la interfaz humana y un prototipo del sistema. La interfaz humana consiste en los dilogos entre el sistema y los usuarios, y los despliegues en pantalla que comprenden esos dilogos. Cuando se trata de un paquete, el vendedor de ste ha diseado ya la interfaz humana. De hecho, la calidad de la interfaz humana y su congruencia con el diseo social del proceso ser uno de los criterios ms importantes de evaluacin del paquete. La interfaz humana rediseada debe facilitar aprender el sistema y usado. Lo ideal es que incorpore caractersticas grficas ms que misteriosos cdigos y mandos, y debe prestar ayuda al principiante y ofrecer atajos al usuario experimentado. Las organizaciones que disean sus propias aplicaciones deben desarrollar un prototipo porque se ha visto que esto es ms eficaz como medio de comunicacin que un diseo en papel. Recurdese que el tiempo y el coste de corregir un sistema aumentan en forma exponencial a medida que el error no se detecta y se va pasando por requisitos, desafo, desarrollo e implantacin. El fin del prototipo es que quienes lo desarrollan y sus clientes comprendan las caractersticas esenciales del nuevo sistema y experimenten con las modificaciones antes de hacer una inversin cuantiosa en la construccin del sistema.

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Tarea 5.2: Implantar el diseo tcnico

Esta tarea se divide en tres pasos. El primero, ejecutar el diseo tcnico, el segundo consiste en desarrollar los planes de pruebas y de despliegue, y el tercer es la construccin del sistema.
Etapa 5: Implantaci Implantacin del nuevo proceso
5.1 Completa diseo
Paso 1 Diseo subprocesos, datos y aplicaciones con detalle

Tarea 5.2: Implantar el diseo tcnico

Paso 1 Ejecucin del diseo tcnico del nuevo proceso Paso 2 Desarrollar planes de pruebas y de despliegue Paso 3 Construir el sistema del nuevo proceso para explotacin

Objetivo: Detalle de proceso, subprocesos y especificar reglas Motivo: Concretar diseo externo e interno del proceso Tcnicas: Modelizacin de los procesos

Objetivo: Definir y planear implantacin del piloto del proceso Motivo: Definir el proceso interno del nuevo proceso Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Objetivo: Determina mtodo de validacin del sistema Motivo: Valorar impactos del nuevo sistema y plan contingencia Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Objetivo: Desarrolla sistema, instalacin y prueba de datos Motivo: Producir una versin del nuevo proceso Tcnicas: Ingeniera de la informacin

Para paquetes, este paso ya lo realiz el proveedor. Se escoge las plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema, es decir, aparatos y software. Las decisiones sobre seleccin de plataforma deben basarse en las necesidades y el software de aplicacin. En igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniera debe escoger primero el paquete de aplicacin y luego la plataforma. Esa es la razn por la cual aparece la seleccin del paquete en la tarea precedente. Pero a menudo un equipo de proyecto no tiene completa libertad para elegir plataforma. A veces esto se debe a que el sistema tiene que interactuar con otros sistemas, y la mejor manera de lograrlo es montar el nuevo sistema en la misma plataforma del viejo. Otras veces se debe a que la organizacin tom la decisin estratgica de montar todo nuevo desarrollo en la misma plataforma. Una vez seleccionada la plataforma, si se adquiere un paquete, el paso siguiente implica la seleccin de las opciones del paquete que se van a usar o el diseo de extensiones o modificaciones que se van a hacer al paquete o a las interfaces entre dicho paquete y otro sistema. Si la aplicacin se desarrolla a medida, el paso siguiente es disear la estructura fsica de datos. Esto significa asignar los atributos a campos de datos, decidiendo cules deben residir en determinados registros o tablas, y especificando cmo se deben representar las relaciones entre entidades. Otra parte es el diseo detallado del sistema, que incluye: mayor refinamiento de las reglas desarrolladas en la tarea 5.1, segregacin de las reglas en componentes del sistema y extensin de dichas reglas para incluir interacciones entre los mdulos y con los usuarios del sistema. Al terminar estas actividades, la estructura del sistema quedar completamente especificada. El trabajo restante es finalizar definiciones y planes para la implantacin del plan piloto y para las entregas del proyecto.

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Tarea 5.3: Implantar el diseo social

Esta tarea se divide en dos pasos. entrenar al personal. El primero, evaluar al personal y el segundo,

Etapa 5: Implantaci Implantacin del nuevo proceso

5.3 Implantar diseo social
Paso 1 Evaluacin de personal y cotejo con los requisitos Paso 1 Entrenamiento de personal para el nuevo proceso

5.4 Evaluacin y seguimiento

Paso 1 Hacer pruebas al piloto y correccin de defectos Paso 2 Aplicacin mejora continua al proceso reingeniado

Objetivo: Valor competencia de personal y la aceptacin cambio Motivo: Define necesidad de implantacin y entrenamiento Tcnicas: Matrices de competencias de personal

Objetivo: Entrenar en usos, gestin y mantenimiento Motivo: Prepara a personal para asumir nueva responsabilidad Tcnicas: Desarrollo equipos y entrenamiento justo a tiempo

Objetivo: Poner a prueba el nuevo proceso y mejorarlo Motivo: Implantar el nuevo proceso de manera controlada Tcnicas: Medicin del rendimiento y gestin proyectos

Objetivo: Mejora continua para la vigencia del nuevo proceso Motivo: Mantener la competitividad del nuevo proceso Tcnicas: Mejora continua y medicin del rendimiento

La evaluacin de cada persona se coteja luego con los requisitos del cargo y los niveles de dotacin de personal desarrollados en la tarea 4B.1, a fin de identificar las necesidades de personal y de formacin. Puesto que la reingeniera de procesos (RP) mejora la eficiencia y la eficacia de un proceso y la productividad de las personas, en un proceso rediseado, en general, menos personas pueden manejar la misma cantidad de trabajo. La cuestin entonces es qu hacer con las que sobran. Una de las dificultades de reingeniar proceso a proceso, es que no tenemos un cuadro general de las necesidades de personal de toda la organizacin. Podemos encontramos con que hemos despedido de un proceso a empleados competentes y luego tenemos que contratar fuera para otro proceso. Tambin, como la reingeniera mejora la eficacia operativa de una empresa, con frecuencia encontramos que la cantidad de trabajo aumenta en lugar de disminuir a medida que la organizacin tiene ms xito en el mercado. En estos casos, es posible que nos encontremos 'con que hemos despedido empleados y luego tenemos que contratar a otros para el mismo proceso. Por estas razones, una organizacin que emprende la reingeniera debe pensado mucho antes de desprenderse de empleados competentes. La experiencia en el puesto de trabajo, el entrenamiento y la formacin son en verdad inversiones, no gastos. Por eso los empleados se hacen ms productivos a medida que maduran. Pero si una organizacin resuelve conservar empleados ms all del nivel que se necesita para el proceso qu hace con ellos? La respuesta a esta pregunta depende en gran parte de la estrategia de la compaa. Si la estrategia consiste en disminuir tamao, salirse de algunos negocios, entonces puede ser apropiado disminuir el nmero de empleados.

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Reingeniera de Procesos

Ing. Emilio Flores Ballesteros

Por el contrario, si la estrategia es de expansin, de crecer, de entrar en nuevos mercados, entonces es inapropiado reducir el personal. Pero qu hacemos con ellos mientras esperamos que el volumen de negocio aumente? No hay una respuesta nica, pero damos a continuacin algunas sugerencias: Transicin. A menudo, cuando se redisea un proceso, al principio las medidas de rendimiento se mueven en direccin contraria a 10 que se esperaba, la productividad baja, 10 mismo que la calidad, mientras los costes suben. La razn es que por lo general se necesita un perodo de transicin despus de efectuar cualquier cambio importante y antes de que el nuevo proceso se estabilice. Durante este perodo tal vez necesitamos ms empleados, no menos. Promocin. Utilizar alas empleados libres para estimular ms negocio o nuevos negocios. Compartir puestos. En lugar de reducir plantilla, reducir el empleo equivalente a jornada completa haciendo que las personas compartan sus funciones. Muchos empleados recibirn con agrado el tiempo libre adicional, especialmente si no va acompaado de una reduccin proporcional de paga. Capacitacin cruzada. Capacitar a las personas para desempear ms de un puesto. Empresario interno. Estimular a los empleados para que encuentren nuevas oportunidades de negocios para la empresa. Aceleracin de la reingeniera. Utilizar a los empleados libres para dotar los equipos de rediseo. A pesar de todas estas tcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la cuestin es a quines conservar. El primer criterio debe ser la aptitud de una persona para el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la aceptacin del cambio, si lo acoge con entusiasmo o con temor. Una vez que sepamos quines van a manejar el proceso rediseado y conozcamos sus actuales habilidades, conocimientos y orientacin en comparacin con los requisitos del puesto, podemos formular las necesidades de capacitacin de cada persona. Las necesidades de capacitacin que se establecen de esta tarea se usan luego para finalizar los componentes curriculares y de entrenamiento y para asignar individuos a cursos especficos. Otra forma de reducir personal es con programas de jubilacin anticipada. A veces se entrena a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras ste est todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplearlo "en vivo", y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales y no planificados para probar y evaluar. Pero el sistema debe estar en un estado razonablemente bueno antes de permitir a los empleados trabajar con l, pues de otra manera se corre el riesgo de que se desanimen.

Tarea 5.4: Evaluacin y seguimiento de la reingeniera

Esta tarea se divide en dos pasos. El primero, es hacer pruebas piloto y correccin del nuevo proceso y el segundo, la mejora continua del proceso reingenieado.

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