RELACIONES LABORALES

Relaciones laborales

estratgicas

Vctor M. Fernndez,

El marco de relaciones laborales en el que se desenvuelven las empresas ha de experimentar un giro copernicano hasta alinearse estratgicamente con los habituales procesos de recursos humanos. Y buena prueba de que este es el norte a seguir es la experiencia de algunas de las reconocidas como mejores empresas, tanto en trminos de empresa deseada como desde parmetros de productividad, que estn sabiendo convertir su marco laboral en una herramienta de gestin con la visin puesta en el largo plazo.
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Presidente de Concilia Asesores. vmfernandez@conciliaasesores.es.

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estas alturas ya nadie debera dudar que nos encontramos en medio de una cierta catarsis de los esquemas tradicionales de la economa productiva y de las formas de organizar y prestar el trabajo, catarsis (o nueva revolucin industrial, como prefiero denominar) que viene motivada por el radical cambio de escenario que, en la generacin productiva y de riqueza y en las formas de trabajo, han producido algunos factores que hemos venido considerando como indiscutibles. Entre ellos, y como resumen de principales, me atrevera a sealar los siguientes:

Debe revisarse el viejo esquema organizacional de los departamentos y direcciones de recursos humanos en el que se separa lo que se conoce como RH+ y RH- para hacer un todo estratgico )

QQEn primer lugar, y como eje principal de esta eclosin, el impacto y velocidad de desarrollo de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (Inteligencia Artificial). Y no slo desde el punto de vista de cambio en las formas de trabajar, sino en lo que suponen de acceso generalizado y masivo de la ciudadana de todo tipo y condicin a una informacin y posibilidades de comunicacin impensables hasta hace nada. QQEn segundo lugar, la globalizacin de mercados y economas que debe representar y suponer un avance en la conexin y participacin mancomunada de sistemas y mtodos de gestin, en la aplicacin de sinergias y buenas prcticas pero tambin en la traslacin cuasi inmediata de los posibles errores o efectos negativos de situaciones hasta hace poco consideradas ultramontanas geogrfica y empresarialmente hablando. QQFinalmente, el crecimiento y consolidacin, cada vez ms rpida y mayor en nmero, de sistemas polticos democrticos y sociedades desarrolladas que producen y conllevan, por esencia, un ciudadano cada

vez ms libre, formado y que genera mayores expectativas y requerimientos en cuanto a la relacin empresa/trabajo. El individuo que ya no vive para trabajar o trabaja para vivir, sino que vive/trabaja- propone constantemente nuevas experiencias (y exigencias) vitales, laborales, productivas, que son la base para la nueva economa. Como seala acertadamente Sergio Prez Gonzlez, investigador de la Universidad de La Rioja1, para que el mercado basado en los conocimientos y en la innovacin constante se mantenga vivo y dinmico, los individuos no pueden operar confiados en su propia fuerza de trabajo como potencia innata e inmediatamente vendible, sino que se hace necesaria una actualizacin constante de sus posibilidades, procesada en esferas de cooperacin, de puesta en comn de saberes, tecnologas o modos organizacionales De este modo, las viejas disciplinas empresariales, basadas en la transmisin de un conocimiento primigenio que, desde la cspide, va empapando al resto de la plantilla laboral, se desvelan ineficaces y mucho menos frtiles que el modo cooperativo/creativo que traslada la necesidad de innovacin al trabajador (o proletario del conocimiento) capacitado y estimulado Se manifiestan contraproducentes las grandes plantillas laborales preparadas para reproducir mecnicamente sin ms arte ni inventiva que la ya conocida- una sola mercanca o producto. Por ello, segn una lgica normativa, la (nueva) relacin laboral de-

ber basarse en el dilogo y la igualdad de derechos, en lugar de hacerlo en la posicin de autoridad del empleador y en la dependencia personal. As pues, habr que replantear la relacin laboral a fin de que las normas, procedimientos y actitudes de dilogo ganen terreno y se creen procedimientos colectivos capaces de garantizar esos derechos individuales2. El nuevo escenario, producido e influido en esencia por la violenta aparicin y desarrollo del mundo y las herramientas tecnolgicas y por ese nuevo ciudadano laboral, requiere, en igualdad de condiciones, un replanteamiento interno y externo de las condiciones y reglas de juego en el marco y la regulacin de las relaciones laborales: desde el punto de vista externo, entendiendo por tal aqul que es propio o est en manos de los legisladores, la necesidad de un debate sereno y ajeno a presiones coyunturales sobre la normativa, funciones y objetivos de nuestro derecho laboral que comprenda y asuma la magnitud del cambio producido y desarrolle nuevas relaciones y espacios de trabajo tales como la empresa virtual la exteriorizacin del trabajo y las consecuencias de regulacin normativa que ello conlleva en trminos de regulacin de la jornada; remuneracin o, verbigracia, los modos de representacin de los empleados y alcance y contenido de la regulacin colectiva de las condiciones de trabajo.

1 PEREZ GONZLEZ, S. El Derecho ante las derivas laborales de la nueva economa REDUR 8, diciembre 2010, pgs. 123-145 ISSN 1695-078X. 2 MCKENBERGER, U. Ideas para redefinir la relacin de trabajo Revista Internacional del Trabajo, vol. 115 (1996), nm.6

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La funcin y objetivo principal del responsable de relaciones laborales es la de reducir a su mnima expresin los costes laborales y las horas de conflicto )

Y desde el punto de vista interno (de las empresas), el avance hacia una concepcin estratgica de las relaciones laborales, esto es, la sustitucin de la interiorizacin del concepto tradicional de marco y gestin de las relaciones laborales como espacio regulador del poder disciplinario y de control y de resolucin de conflictos (concepto que parte del ya decimonnico principio de la lucha de clases) hacia la utilizacin de aqul como herramienta de ordenacin y participacin del empleado del conocimiento (aportacin y colaboracin de la inteligencia humana de los empleados) y respuesta a las inquietudes del denominado capital humano (gestin de la inteligencia emocional de las relaciones laborales). En este orden de cosas, deviene ineludible la reformulacin asimismo de dos mbitos de la tradicional concepcin de la gestin de las relaciones laborales en las empresas espaolas:
QQPor un lado, la consideracin y elevacin a categora del doble papel que ejercen los empleados en la

empresa, esto es, como sujetos individuales diferenciados en el sentido ms natural y original del concepto (diferentes orgenes, perfiles formativos, expectativas de desarrollo e inquietudes retributivas y personales) y como colectividad y comunin de intereses que requiere una regulacin o marco de referencia de manera global en temas globales o comunes. Es necesario, en este sentido, avanzar en la definicin e implementacin dialogada de procesos paralelos y coexistentes de gestin individualizada y colectiva de los derechos de los empleados. Ello debe implicar, por una parte, un redimensionamiento de la propia institucin de la negociacin colectiva, desde su consideracin normativa como de sus mbitos funcionales, personales y territoriales y, por otra parte, la revisin de los mecanismos y planteamientos del propio proceso negociador, incorporando una cultura de dilogo permanente y dotando al instrumento del convenio colectivo de una capacidad de creatividad de mayor valor estratgico, superando el ineficaz y obsoleto planteamiento actual de la limitacin a una mera negociacin anual circunscrita y constreida a los consabidos salarios y jornada. En prximos artculos detallaremos algunas de nuestras propuestas concretas sobre este particular asunto que debe constituir, sin duda, un elemento estratgico de primera magnitud para el futuro del sistema productivo y, por ende, del mercado de trabajo.
QQY, por otro lado, debe revisarse asimismo el viejo esquema organizacional de los departamentos y direcciones de recursos humanos (o, ms modernamente, capital humano), en el que se ha venido histricamente separando lo que, en tr-

minos coloquiales, se conoce como RH+ y RH- (esta ltima como peyorativa denominacin de la responsabilidad de relaciones laborales), para hacer un todo (no me cansar de repetir la acepcin) estratgico. Me interesa detenerme un poco en este ltimo aspecto y resaltar la necesidad de un cambio cultural tan urgente como necesario. En fechas recientes he podido leer y recopilar algunos artculos de eminentes especialistas en los que se plasman las principales tendencias y necesidades de futuro en la gestin de los, mal llamados en mi opinin, recursos humanos. Algunos de los aspectos son, como no poda ser de otra manera, coincidentes. A modo de enumeracin no limitativa podramos citar los siguientes:
QQApertura 24h/7 das, entendida como atencin permanente al cliente (implica rotacin de puestos; horarios a la carta; formacin de equipos; oficinas virtuales; semana laboral comprimida, etc.). QQRevisin de las polticas que persiguen la fidelizacin del empleado, ya que sta decaer y aumentar la exigencia de lealtad: lo que algunos autores han dado en llamar el contrato psicolgico. QQTrabajo por objetivos y vinculacin creciente a resultados, garantizando la aportacin individual a beneficios. QQPuestos de trabajo compartidos (job sharing, hoteling;) y teletrabajo generalizado. QQGestin estratgica de la comunicacin interna a travs de nuevas

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tecnologas. Redes sociales como motor de bsqueda y gestin internas.

QQUtilizacin masiva de sistemas de inteligencia artificial. QQNuevas formas de compensacin y beneficios emocionales para los empleados. QQNuevas formas de relacin contractual (autnomos dependientes; grupos y redes; outsourcing inclusive de reas consideradas crticas; interim management, etc.). QQFormacin continuada y mayor conexin universidad-empresa. Crecimiento y desarrollo profesional horizontales. Fomento del e-learning. QQAplicacin interna del principio de flexiseguridad: acuerdos individualizados y colectivos de mayores dosis de flexibilidad en las condiciones de trabajo a cambio de estabilidad en el empleo dentro de la compaa, el grupo de empresas o, incluso, en clientes y proveedores - no en el mismo puesto de trabajoy desarrollo profesional sostenible. QQMenos empleados y ms emprendedores internos. Multifuncionalidad y creatividad como criterios de seleccin y valoracin.

rior men soportan tras de s la obligada definicin y consenso de un adecuado y nuevo marco de relaciones laborales, entendido ste no ya como una simple batalla -las ms de las veces indeseadas- sindical o legal y resolutoria o en evitacin del consiguiente conflicto, sino como una herramienta de dilogo, participacin y definicin permanente de las reglas de juego de los empleados del conocimiento en su empresa y en la manera de vivir como ciudadano. Es decir, en la propia gestin estratgica del capital humano. Debemos, por tanto, superar la vieja concepcin de las llamadas polticas de numerador (acepcin moderna derivada del concepto taylorista de la produccin en masa), aquellas que consideran que la productividad y los resultados de una compaa son el resultado de un excesivamente economicista quebrado constituido en su numerador por las polticas de gestin del talento y la motivacin y el denominador por la gestin de los costes (!), entendidos como costes laborales o de la mano de obra. Divisin negativa y errnea que trae como consecuencia, entre otras, la mencionada divisin, a su vez, de la propia concepcin de la gestin de los recursos humanos y de las relaciones laborales antes mencionada. En dicho esquema aritmtico, la funcin y objetivo principal del responsable de relaciones laborales (en demasiados casos confundido, adems, con la propia funcin de recursos humanos) es la de reducir a su mnima expresin los costes laborales y las horas de conflicto. Varios y conocidos estudios y encuestas recientes demuestran que las mejores empresas, tanto en trminos de empresa deseada para trabajar como desde parmetros de productividad, son aquellas que han dado un paso adelante en este sentido y han convertido su marco de relaciones laborales en una suerte de herramienta estratgica de desarrollo y creatividad para obtener la mayor satisfaccin individual y colectiva de

sus empleados. Hay algunos ejemplos de sobra conocidos y experiencias y acuerdos de referencia. Por experiencia, soy plenamente consciente de que en la mayora de sus empresas este panorama se antoja tan fcil de escribir como difcil de aplicar. Es, sin duda, un enorme reto no exento de dificultades y barreras de todo tipo. Pero les animo a gestionar su talento y creatividad para producir este profundo cambio cultural. Y debe, y se puede, empezar por aplicar ideas y nuevos planteamientos a travs del conocimiento, primero, de otras experiencias (la inteligencia emocional empieza por escuchar lo que pasa dentro y fuera de nuestras organizaciones) y del coraje y la creatividad de la bsqueda dialogada de nuevas frmulas aplicadas a su caso particular. Sin prejuicios de rechazo por parte de los empleados o de sus representantes. En todo caso, deben ser conscientes de que la propia realidad tecnolgica, demogrfica y sociolgica nos va a obligar a ello. Debe darse una reforma estructural del marco normativo general en nuestro derecho laboral. Sin duda. Pero el mercado, la dinmica productiva y las expectativas de los ciudadanos van a velocidades mucho mayores de lo que una respuesta normativa externa va a poder acometer. Por ello, ms que nunca se hace necesario una estrategia interna. )

Estoy absolutamente seguro que algunos de Uds. aadiran algn parmetro o condicin ms a este, ya de por s, extenso y retador listado. Pero es de todo punto seguro que estarn de acuerdo en que, si no todas, ests las ms importantes. Y que la tarea se antoja tan difcil como apasionante. Pues bien. Como habrn podido comprobar es difcil, si no imposible, poder hacer una distincin, siquiera en trminos simplistas o reduccionistas, sobre la misma, de suerte que pudiramos separar la actuacin psicolgica (reservada a un profesional RH+) de la actuacin legalista o laboralista. Como vern, cada una de los deberes y actuaciones que se reflejan en el anteOBSERVATORIO
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