Mgs.

Jorge Paredes Gavilnez

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INTRODUCCION.
Esta compilacin tomada de varios autores, Miguel David Rojas Lpez , Chiavenato Idalberto entre otros
con la finalidad de contribuir en la formacin terico practica del estudiante politcnico en el manejo
de enfoques y conceptos de la Planificacin Estratgica; lo que implica pensar antes de actuar,
explorar y explicar posibilidades y analizar ventajas y desventajas, proponerse objetivos, prospectarse
hacia el futuro,.. La planificacin estratgica es la herramienta para pensar y crear el futuro. O
sabemos planificar o estamos obligados a la improvisacin. La planificacin es una herramienta de
libertad1.
La planeacin estratgica, adems que permite ver la situacin actual de la compaa, es una
herramienta prospectiva, o por lo menos pretende tener una perspectiva de posibles escenarios
presentes y futuros en los cuales podra estar inmersa, y de esta manera estar preparada para los
cambios que el medio externo o interno la obliguen a tomar.
El presente texto pretende dar a los interesados en el tema una gua de cmo se debe iniciar un
proceso de planeacin estratgica paso a paso sin ser una frmula mgica ni una receta, nicamente
proporcionar a los directivos una ayuda para organizar sus ideas respecto al proceso y de esta manera
orientar a dar un mejor manejo de recursos en empresas y negocios.
La competitividad mundial, la internacionalizacin de la economa y los avances tecnolgicos han
logrado que las organizaciones cada da sean ms competitivas y logren satisfacer mejor a los clientes,
en este proceso aparece una herramienta para definir los futuros llamada planeacin estratgica
La planeacin y la estrategia han estado presentes a travs de la historia de la humanidad de diferentes
maneras, sin establecer un carcter propio o perteneciente a una disciplina. Solo a partir de unos
cuantos aos atrs, estos dos conceptos se han unido, para integrarse y conformar una definicin de las
diversas empresas en el mundo.
Los casos presentados que trataremos de muchos pases, son solo una referencia acadmica construida
con datos encontrados en las diferentes organizaciones que permiten visualizar los procesos decisorios
de las mismas, a travs del tiempo. No se pretende juzgar, ni calificar ni evaluar el proceso es un
documento acadmico elaborado para ilustrar el proceso de planeacin y las estrategias de las
organizaciones de diferentes sectores y su evolucin en el complejo mundo corporativo.

MATUS Carlos. El mtodo PEST, 1996.

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PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica, clave para el xito organizacional
Una buena estratgica conlleva una aplicacin prctica.
No se puede controlar lo que no se planea
Desde hace algunos aos se han ido implementando en las organizaciones de diferente ndole una serie
de conceptos orientados a dar un mejor manejo de recursos en empresas y negocios
Antes de emitir cualquier concepto sobre Planeacin Estratgica, se har una definicin separada de los
dos trminos que la componen, tal como se muestra en la figura 1, para hacer un anlisis ms profundo
de lo que implica cada palabra por s misma, y posteriormente presentar una definicin como
herramienta administrativa y su metodologa

Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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UNIDAD I
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL Y EL PROCESO DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
1.6.
1.7.
1.8.

Los fundamentos de la Planeacin y la estrategia.

Evolucin del Pensamiento Estratgico Organizacional.
Modelos de Planificacin (Tradicional, Interactivo y Prospectivo)
La Planificacin Estratgica.
Proceso Estratgico.
Filosofa Empresarial
Sistema de Administracin estratgico.
tica empresarial y Responsabilidad Social
Desarrollo Sustentable
Proceso para la toma de decisiones

UNIDAD II
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1.
Diagnstico Estratgico:
2.2.
Anlisis del entorno.
2.3.
Indicadores del entorno contextual: Globalizacin, Macro-entorno y Micro-entorno
2.4.
Competitividad de la organizacin.
2.5.
Elaborar la matriz FODA.
2.6.
Matriz FODA ponderada
UNIDAD III
DIRECCIONA-MIENTO ESTRATEGICO
3.1. Misin y visin mediante una matriz de integracin estratgica por componentes.
3.2. Valores corporativos.
3.3. Objetivos Generales y Especficos.
3.5. Formulacin de objetivos, iniciativas estratgicas, polticas y metas
UNIDAD IV
FORMULACION Y CONTROL ESTRATEGICO.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.

Planes, programas y proyectos

Control estratgico
Elementos para la construccin de indicadores
Indicadores de rendimiento, de eficacia, de desempeo y de productividad.
Presupuesto Referencial
Cronograma de actividades

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UNIDADES

UNIDAD

OBJETIVOS

1.
2.

EVOLUCIN DEL
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL Y EL
PROCESO DE LA
PLANEACION
ESTRATEGICA

Identificar las principales teoras de la

Planificacin y sus modelos.
Fortalecer el conocimiento de la
evolucin
de
los
conceptos
fundamentales
vinculados
al
management, que permita comprender y
adquirir destrezas necesarias en el
proceso de elaborar y evaluar los planes
estratgicos.

UNIDAD Li

DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO

Identificar y analizar las variables

externas e internas de la empresa y/o
institucin para identificar su realidad.
Implementa el uso de matrices de
componentes estratgicos como base
para el diseo y construccin de la
filosofa corporativa.

Expone el alcance del direccionamiento

estratgico.

Implementa el uso de matrices de

componentes estratgicos como base
para el diseo y construccin de la
filosofa corporativa.

Establece objetivos claros y medibles en

el marco de las perspectivas

UNIDAD III
DIRECCIONA-MIENTO
ESTRATEGICO
UNIDAD IV
FORMULACION Y
CONTROL ESTRATEGICO.

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TEMAS

Controlar y evaluar el cumplimiento de la

ejecucin de la planificacin.
Analizar los resultados y tomar las
medidas correctivas necesarias

Los fundamentos de la estrategia.

Evolucin del Pensamiento Estratgico
Organizacional.
3. Modelos de Planificacin (Tradicional,
Interactivo y Prospectivo)
4. La Planificacin Estratgica.
5. Proceso Estratgico.
6. Filosofa Empresarial
7. Sistema de Administracin estratgico.
8. tica empresarial y Responsabilidad Social
9. Desarrollo Sustentable
10. Proceso para la toma de decisiones

2.1 . Diagnstico Estratgico:

2.1.1 Anlisis del entorno.
2.1.2 Indicadores del entorno contextual:
Globalizacin, Macroentorno y Microentorno
2.2. Competitividad de la organizacin.
2.3. Elaborar la matriz FODA.
2.4. Matriz FODA ponderada

3.1. Misin
y visin mediante una matriz de
integracin estratgica por componentes.
3.2. Valores corporativos.
3.3. Objetivos Generales y Especficos.
3.5 Formulacin de objetivos, iniciativas estratgicas,
polticas y metas

4.1 Planes, programas y proyectos

4.2 Control estratgico
4.3 Elementos para la construccin
de indicadores
4.4 Indicadores de rendimiento, de eficacia, de
desempeo y de productividad.
4.5 Presupuesto Referencial
4.6 Cronograma de actividades

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CAP I.
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL Y EL PROCESO DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
1.1. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ESTRATEGIA.
Planeacin.- La planeacin aunque no ha sido valorada, ha existido desde hace seis mil aos, cuando los
egipcios construyeron las pirmides (COPE, 1991)
Definicin
La planeacin es la etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen
directrices, se definen estrategias y se selecciona alternativas y cursos de accin, en funcin de objetivos
y metas generales econmicas, sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de
recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar
programas y acciones especficas en tiempo y espacio, logrando una prediccin lo ms probable del
futuro para generar planes que puedan garantizar el xito.
Los diferentes niveles en los que la planeacin se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su
cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo plazo.

La planeacion es dinmica y es un proceso que no termina

No hay nada previsto, todo est por hacerse; desde establecer una misin, objetivo o meta, hasta
determinar la secuencia de actividades a realizar para alcanzar dicho objetivo monitoreando constante
mente indicadores de gestin. De esta manera, la planeacin es una disciplina prescriptiva (no
descriptiva) que trata de identificar acciones a travs de una secuencia sistemtica de toma de
decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para lograrlo
1.1.1. Importancia de la Planeacin

Su primaca, la posicin que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas.

Su transitividad, como una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacin
total.
Permite mirar por anticipado las situaciones futuras.

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A si mismo ayuda a lograr el uso de efectivo de recursos humanos, financieros y materiales,

especialmente cuando son escasos. Implica una distribucin organizada de recursos hacia los objetivos,
el desarrollo de planes detallados para la obtencin, distribucin y recepcin de materiales, minimizar
los riesgos para el consumo y la capacidad de ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes
Se caracteriza por:

La originalidad organizacional en su diseo.

Ser un proceso claro y simple.
Sealar acciones.
Involucrar la necesidad de cambiar la situacin actual por otra supuestamente mejor.
Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una fanacea.

La planeacin es importante para el buen funcionamiento de cualquier empresa y es a

travs de esta que se pueden establecer los cambios que se presentaran en el futuro,
adems instaura las medidas que se tomaran para enfrentar dichos cambios.

Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms
necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenmenos econmico, polticos, sociales, y tecnolgicos. La planeacin, sigue siendo en esencia un
ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos
cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se
busca finalmente obtener el mayor provecho. A continuacin se presentan algunas definiciones que
dan diferentes autores sobre planeacin segn su punto de vista:
Munch y Garcia: Es la determinacin de los objetivos y la eleccin de los de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado, que habr de realizarse en un futuro
Harry Jones: Es el desarrollo sistemtico de programas de accin encaminados a alcanzar los objetivos
organizacionales convenidos mediante el proceso.
Gmez Cajas: proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la
operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como en el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

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Burt K Scalan: sistema que comienza con objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta
con un mtodo de retroalimentacin de informacin, para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Reyes Ponce: la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin.
George R. Terry: es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados esperados.
JA Fernndez Arenas: es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas.
Joseph L. Massie: mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos.
Robert N. Anthony: planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de
las acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
Jorge L. Oria: funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin.
Robert Murdick Joel Ross: es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo.
Henry Sisk y Mario Sverdlik: es el anlisis de informacin relevante del presente y el pasado y una
ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.
Rusell Ackoff: actividad esencial con caractersticas nicas y distintivas, la planificacin es algo que
hacemos antes de actuar; es decir es toma de decisiones anticipada. Es el proceso de decidir antes de
que se necesite la accin.

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1.1.2. Para qu planear?

Es la primera funcin administrativa que ayuda a los dems:
Para disear un ambiente adecuado.
Para minimizar el riesgo
Par un desempeo ms eficaz de las personas.
Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales.
Para solucionar problemas.
Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales.
Para afrontar adecuadamente los cambios.
Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales.
1.1.3. Principios de la planeacin
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera
conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa
inicial.
La planeacin al igual que cualquier otra actividad administrativa se rige por unos principios tal como se
pueden observar en la figura 3, los cuales son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven
como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

Principios de la planeacin
Factibilidad

Objetividad y
cuantificacion

Flexibilidad

Unidad

Del cambio de
estrategias

Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de realizarse. La planeacin debe adaptarse a la
realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente
Objetividad y cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precioso y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. este
principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado
de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser
cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades,
volumen, etc.)

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Flexibilidad: al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones.
Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al
logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario
rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino (estrategias)
y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.

Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Su aplicacin tiene que variar por necesidad,
para ajustarlos a las circunstancias individuales

Es comn que otros autores atribuyan otros principios a la planeacin, como los siguientes:

Universalidad: la planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. De tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente
Racionalidad: todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
Compromiso: el tiempo es un factor de crucial importancia cuando se esta definiendo un plan, por
eso debe determinarse con muchas precisin, sin que aquello indique que en las empresas haya un
tiempo estndar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeacin cuando se
pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como
resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
Previsin: cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal
consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin
hacia el futuro.
Flexibilidad: los planes deben caractersticas por ser flexibles y no ser estructuras rgidas, deben ser
susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan
presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder despus de
formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los
planes cuando ello sea necesario.

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Continuidad: los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten
recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la
organizacin.
Precisin los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas,
pues debe tomarse en cuenta que van a dirigir acciones especficas concretas y definidas.
De unidad: los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un
mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo.
Factor limitante: en la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que pueden llegar a limitar o a frenar el
alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger diferentes cursos de accin o diversas alternativas
para llegar a un fin.
Inherencia: la programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la
administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos fijando siempre metas
mediatas planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportuna a
los cambios sociales.

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1.1.4. Pasos bsicos para la planeacin

Ocho pasos bsicos para la planeacin.
1. Deteccion de la oprtunidad de
acuerdo con

El mercado
La conpetencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas y debilidades

2. Establecimiento de objetivos y
metas

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando

3. Consideracion de las premisas

de planeacion

En que ambiente(interno o externo) operaran nuestros planes

4. Identificacion de strategias

Cuales son las estrategias mas promisorias para alcanzar nuestros

objetivos

5. Comparacion de Estrategias

Que estrategia proporcionara mejor posibilidad de cumplir las metas

con el menor costo y las mayores utilidades

6.Eleccion de una estrategia

Seleccion del curso de accion a seguir

7. Elaboracin de planes de apoyo,

como los planes para

Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los

planes mediante la elaboracion de
presupuestos tales como

Volumen y precio de ventas

Gastos de operacion necesarios para los planes
gastos para equipos de capital

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1.1.5. Ventajas y desventajas de la planeacin

Ms que una desventaja, se toman como falencias de la planeacin, ya que no se puede afirmar que
exista una desventaja realmente. Se puede decir que la ms importante ventaja es tener la forma de
prever, el grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin
que se realiza desde el momento en que se hizo, para saber cmo va el cumplimiento de los objetivos.
Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la informacin para la toma de
decisiones a largo plazo.
La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da
resultado es bueno, pero si es alguien que esta inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su
posicin, entonces no sera tan ventajosa.
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Ayuda a los administradores a estar orientados hacia Los administradores no cuentan con la informacin
el futuro, se ven esforzados a mirar ms all de sus completa de toda su organizacin, la que permite realizar
problemas cotidianos para proyectar lo que podra un proceso de planeacin adecuado al comportamiento
suceder en el futuro.

continuo pero carente de una seguridad en las acciones

Los administradores que miran el presente y predichas por los agentes encargados de tomar todas las
descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso decisiones dentro la organizacin.
seguro.
Coordinacin de las decisiones: una decisin no El factor externo que influye de manera cambiante en el
bebera tomarse el da de hoy sin tener alguna idea proceso de planeacin de manera que los planes deben
de la forma en la que afectara a una decisin que ser flexibles y no estructuras rgidas, que sean
tenga que tomarse el da de maana. La funcin de susceptibles al cambio exgeno que se presente en el
planeacin ayuda a los administradores en sus entorno de nuestras organizaciones
esfuerzos por coordinar sus decisiones

Pone de relieve los objetivos de las organizaciones El tiempo con el que dispone los administradores para
con el punto de partida la planeacin ; quiere decir verificar que todos los planes se estn ejecutando en la
que los administradores se ven constantemente forma ms adecuada para que el desarrollo y el
forzados a recordar con exactitud lo que su crecimiento de la empresa en un tiempo determinado
organizacin est tratando de lograr.

Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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1.2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL.

La estrategia como concepto probablemente surgi en relacin con las operaciones militares. A la fecha
la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define
como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la
organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionara.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento
y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las
empresas. Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas, los mercados y
los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas
se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor
receta para producir desastres empresariales.
Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms conocido fue el de
Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales. Empresas que haban adoptado
la nocin en boga en los aos ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo
y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones,
reduciendo personal y costos. La reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo
ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos
crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a
quitar la grasa corporativa2.
En conclusin.- La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios sin
precedentes, se termin el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar y predecir, en este
mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta; la
velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber bien qu cosas
hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la informacin, la renovacin y la innovacin, creando y
recreando permanentemente nuevas estrategias para los negocios ,estas premisas sern determinantes
para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan ms
frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y
redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni frmulas que sirvan para sobrevivir.

C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999)

Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas
y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las
condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo
segn su etapa de evolucin, han sido:

1.3.

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable

(1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible
(1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos
teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000).
EL ESTILO DE PLANEACIN

En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de
estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de
unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan
Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una
autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que
podan conducir hacia l con piloto automtico.

Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin

de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de
anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz
crecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la
matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) La
creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes
se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba
como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la
solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de
planeacin estratgica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino
para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las
empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran
otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la
precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan
inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones
econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las
economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada del setenta.
El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y
presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el
surgimiento de Japn como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica
japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
1.3.1. El Estilo Visionario
La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las
desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A
medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (1983) las
organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes,
que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro.
Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios
fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible
y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo
causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin
que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo,
como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su
Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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ligereza no le prest un buen servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua,
que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o
ridiculizada.
1.3.2. El Estilo del Aprendizaje
En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que
sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos
consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la
tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de
choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando
sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales,
dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes y aprendices, pudieron sortear las
situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio,
cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios
aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:

centralizar/descentralizar
funcin/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
caos / orden

Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochenta que la gente era un activo, se
pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un
pasivo.
Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con
la estrategia de competir solamente con precios.3

Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan

Mgs. Jorge Paredes Gavilnez

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DHFHFHARBHJDHDF
JDFHAR

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1.3.3. Nuevas tendencias

De alguna manera ante las nuevas perspectivas de cambios en las organizaciones, los directivos y sus
colaboradores deben moverse de instrumentos que les posibiliten una mejor toma de decisin. Frente a
las nuevas oportunidades tendremos que manejar instrumentos adecuados a los tiempos actuales en lo
que la innovacin y la velocidad de respuesta son atributos bsicos de la nueva gestin.
Si algo tiene de singular la poca comprendida entre los ltimos aos del siglo XX y los primeros del XXI
es la existencia de innumerables propuestas de cambio y transformacin en las organizaciones y
empresas. Un claro sntoma de todo ello es el descenso del valor que se otorga a la planificacin como
mtodo frente a la capacidad de respuesta y flexibilidad como atributo organizativo.
Estamos, desde hace 20 aos, proponiendo y anunciando cambios de conceptos empresariales que van
calando a travs de grandes oleadas de aplicacin tcnica y modelos concretos que siguen las primeras
propuestas conceptuales. Autores como Porter, Deming, Senge, Hammer, Parlad y otros ha apuntado
nuevas fuentes de enfoque empresarial en reas como la reingeniera, la calidad, las competencias
esenciales, el aprendizaje organizativo, la arquitectura estratgica y otras que van creando un nuevo
espacio de entendimiento sobre qu es y cmo evoluciona una organizacin empresarial.
Podemos decir con ellos que prcticamente todos los componentes de una empresa estn afectados por
uno u otro planteamiento y que existe un movimiento global de cambio de paradigmas. Todo este
fenmeno est relacionado con un sustancial progreso en las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones que est actuando como catalizador de estos cambios por su extraordinario impacto en
las capacidades de relacin y creacin de nuevas posibilidades de intercambio de informacin y
conocimiento.
Un somero repaso a ciertas nuevas consideraciones (ver figura ) que estn siendo asimiladas de forma
global y que suponen cambios en paradigmas empresariales existentes, nos permite referirnos a los
siguientes puntos:

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Recursos.- Frente a los recursos materiales o tangibles surgen los recursos

intangibles de las

organizaciones y de las personas. La informacin y el conocimiento destacan como activos crticos de las
organizaciones. Todas las corrientes del capital intelectual desarrollan ese tema buscando consolidarlo
en nuevas prcticas de gestin.
Estructuras Organizativas.- Desde el punto de vista tanto interno como externo se potencia la
especializacin en procesos completos y el trabajo en red creando en concepto de procesos amplios
donde son muchos los participantes y muchos los intercambios y mecanismos de sincronizacin de
actividades. La subcontratacin busca obtener mxima eficiencia del saber para aprovechar el de los
dems. La cultura de procesos domina la concepcin de la funcin como ncleo de las organizaciones.
Estas deben hacerse ms flexibles y tener una mayor aceptacin de los cambios continuos que a travs
de las mejoras en los procesos mantiene o incrementan los niveles de competitividad.

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Precisin Y Calidad.- La produccin industrial adopta criterios muy rigurosos en lo referente a

eliminacin de errores y desperdicios. La cultura de la calidad est implantada como concepto y la
automatizacin sigue generando procesos ms econmicos y eficientes. Nuevas corrientes que
combinan la calidad, la precisin y la personalizacin se van introduciendo a travs de la dotacin de
mayor inteligencia en los sistemas
Comunicacin.- La tecnologa de la comunicacin pasa a ser un recurso esencial para la apertura
constante a clientes y proveedores. Hay que intercambiar objetos e informacin de manera continua
entre las empresas. Los medios logsticos e informticos son los cauces de dichos intercambios y estn
creciendo de forma rpida para poder permitir un desarrollo de las relaciones nter empresas.
Cadena de valor.- La cadena de valor de cada empresa forma parte de una cadena de valor ms amplia
que llega al cliente final mediante la colaboracin de mltiples organizaciones que aportan una parte
especfica de alta calidad y competitividad. Este fenmeno lleva a la integracin operativa entre los
procesos de cliente y proveedores y a la creacin de proyectos e iniciativas empresariales mixtas
Estrategias.- La estrategia contempla al mercado y su evolucin para volver al examen interno de las
capacidades y de las alianzas para completar estas. Se trata de responder con rapidez y anticipar l
preparacin a los cambios. De esta manera van perdiendo prestigio las actividades de planificacin
tradicional basada en escenarios controlable.
Cualificacin de las personas
Este es uno de los factores desencadenantes de los cambios de paradigmas ya que estos solo son
posible a travs de las personas que desempean su actividad dentro y fuera de la organizacin. El
aumento en los grados de cualificacin viene unido a la aplicacin de un mayor nivel tecnolgico en las
empresas en un ciclo constante de incorporacin de tecnologa, capacitacin, y productividad. Este
requiere la consideracin del aprendizaje como un input al proceso empresarial de naturaleza similar
a la entrada de materia prima.
Liderazgo
Los nuevos enfoques organizativos estimulan el desarrollo de nuevos perfiles de liderazgo directivo que
se basan ms en los valores de relacin y colaboracin que en los principios jerrquicos de autoridad
estructurada. Estos modelos suponen cambios significativos en las prcticas organizacionales, asignacin
de trabajo y en la formacin de equipos de trabajo. Este estilo conlleva una mayor participacin en la
toma de decisiones por parte de los ejecutores de las tareas aumentando el nivel de aprendizaje
organizativo y de la autogestin de la empresa

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Cambios de paradigmas impulsados por la globalizacin

Hoy, la creacin de valor econmico est relacionada con la informacin, con la inteligencia y con las
ideas. En definitiva, hoy la riqueza se genera a partir del capital intelectual y del financiero, este ltimo
disponible a partir de diversas fuentes.
En un mundo donde las ideas, la informacin y la globalizacin son las claves del xito del negocio, el
malajemente de la mayora de las organizaciones sigue operando bajo las premisas tradicionales de
gestin, ya inadecuadas para estos escenarios. Los paradigmas cambiaron, decididamente, el
management ya nunca ser lo mismo. En su lugar, estn emergiendo nuevos paradigmas que requieren
que las organizaciones lleven a cabo los siguientes cambios:
a) De un enfoque orientado al precio a un enfoque orientado al cliente
La economa global, basada en las ideas, ha creado multiplicidad de opciones para los consumidores, y
existen muchas empresas en el mundo compitiendo por la misma orden de compra y por el mismo
dlar.
b) De una cultura de cantidad a una cultura de calidad
La produccin masiva y la estandarizacin de la oferta pertenecen a la poca de los faltantes. Hoy los
consumidores demandan calidad y soluciones
c) De una orientacin al producto a una orientacin a la solucin y desempeo
En la Era de la Informacin, el tiempo es dinero. Las empresas que puedan ayudar a sus clientes a
identificar y resolver sus problemas y proveer las soluciones con niveles de excelencia siempre
obtendrn las rdenes de compra.
d) De una cultura de organizacin orientada a los gerentes a una cultura orientada a los
accionistas
A los inversionistas les desagrada la arrogancia, particularmente en el manejo de sus intereses. El
tiempo y los mercados accionarios nos han demostrado que cuando las empresas persisten en la ficcin
de que todo el conocimiento del negocio reside en su cpula gerencial, su performance decae, pierden a
sus inversores y, finalmente, no pueden financiarse.

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e) Del nfasis en lo financiero al nfasis en las ideas y en las personas

El viejo sistema de impartir rdenes y controlar la gestin a travs de indicadores financieros ya no
funciona. Las jerarquas han sido reemplazadas por equipos de trabajo, redes virtuales y otros enfoques
no tradicionales del trabajo. La idea de la automatizacin sin mentes est muerta.
f)

De eficacia y entornos estables al cambio constante

La idea de procedimientos y operaciones estandarizados, comandados desde arriba y ejecutadas abajo,

ya no tiene sentido en contextos donde los consumidores exigen flexibilidad y respuestas ajustadas a sus
necesidades.
g) De jerarquas a relaciones
Los nuevos consumidores, los cambios tecnolgicos y la intensa competencia hacen absolutamente
inviable el clsico modelo centralizado de gestin, basado en la planificacin, ejecucin y control. Las
organizaciones cada vez ms se descentralizan y trabajan conectivamente.
8. De la integracin vertical a las redes
Hoy no existe ni siquiera tiempo para crear una organizacin integrada verticalmente. Sin duda, cuando
est creada y organizada, los productos ya sern obsoletos
1.3.4. Enfoques para la toma de decisiones
Segn Davenport y Harris, toda organizacin acumula una increble cantidad de datos sobre procesos,
resultados
alcanzados, clientes, competidores etctera. Estos datos deben ser procesados,
estructurados (clasificados) y sistematizados, debidamente por medio de los modelos descriptivos
adecuados para que los encargados de tomar las decisiones puedan buscar aspectos cualitativos a partir
de los datos cuantitativos que implica el proceso, esto permite reducir la incertidumbre.
Las aplicaciones ms comunes son los anlisis estadsticos para descubrir patrones histricos a efecto de
predecir y mejorar el desempeo de los negocios en el futuro. No obstante, la toma de decisiones
basada en el anlisis presenta algunas desventajas a saber:
El proceso requiere de tiempo para buscar, reunir, organizar y evaluar la informacin; por tanto, cuando
debe tomarse una decisin con rapidez, el enfoque basado en un anlisis formal podra no ser lo
indicado.

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La toma de decisiones basada en el anlisis exige contar con informacin clave. Sin
embargo, como muchas veces no se dispone de esa informacin, la decisin estar rodeada, de manera
ineludible, de muchas incertidumbres
La toma de decisiones basadas en el anlisis no es lo indicado cuando la decisin incluye criterios de
juicios de valor, morales o ticos porque no responde porqu debe crecer la organizacin pero dirige
hacia la mejor manera de crecer.
Lo antes expuesto nos permite concluir que la eleccin de las decisiones respecto de las polticas
organizacionales exige enfoques creativos que consideren tanto la experiencia como la intuicin, pero el
anlisis tambin desempea un papel, sobre todo en un contexto de negocios enormemente dinmico
complejo y cambiante. Por un lado la experiencia y la intuicin ayudan a reconocer patrones y
estructuras y ofrecen salidas inesperadas, de ah su gran valor; por otro lado, el anlisis proporciona
elementos bsicos para administrar problemas complejos de forma sistemtica y gradual, mediante la
exposicin y el examen de cada paso, lo cual permite que todos los involucrados en el proceso de
decisin estudien y revisen cada paso y, as, se disminuya la posibilidad de equivocarse.
La eleccin del enfoque corresponde a la persona que tome la decisin.

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Cuadro comparativo de los enfoques para la toma de decisiones

Enfoque

Aplicacin

Basado
en
procedimientos

Problemas
conocidos
estandarizados

Basado
en
experiencia

la

Problemas
conocidos
sistemticos

Basado
anlisis

el

en

no

Problemas
desconocidos y sin
patrn

Criterio

Premisas

Ventajas

Desventajas

Instrucciones
programadas

Entrenamiento

Previsibilidad
Uniformidad
Accesibilidad

Improcedente
Para
problemas
complejos
no
estandarizados

Experiencia
intuicin

Sensibilidad

Rapidez y seguridad
en la toma de
decisiones

Confianza
exagerada

Proceso analtico

Actitud
investigadora

Solucin
estructurada en la
que
participan
diversos factores

Necesita
de
informacin clave
riesgo
de
soluciones
poco
practicas

1.3.5. Modelo de apoyo a las decisiones

Se pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos la matriz SWOT, la matriz BCG y el anlisis sectorial
de Porter, los cuales destacan por la cobertura de su aplicacin y porque contribuyen practicas bastante
aceptadas y utilizadas en el proceso estratgico como apoyo para formularlas polticas de la
organizacin
La matriz SWOT (acrnimo de Strengths = fortaleza; Weaknesses = debilidades; Opportunities=
oportunidades y Threats = amenazas) fue creada como metodologa para abordar el entorno externo y
el interno de la organizacin en trminos de oportunidades y amenazas exgenas y de fortaleza y
debilidades endgenas.
La aplicacin de la matriz SWOT se basa en cruzar las oportunidades y las amenazas externas para la
intencin estratgica de la organizacin, tomando en cuenta su misin, visin, valores y objetivos, con
las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades (puntos por mejorar) de esa organizacin.
En la primera etapa se hace una lista de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno
externo, y se mapean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno interno de la
organizacin,
Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesen relevantes para el anlisis, se puede
interpretar la interrelacin de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas. Al
cruzarlos, se forman las cuatro clulas de la matriz SWOT y cada clula tendr la indicacin del rumbo
que se debe seguir.
Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso de las
fortalezas y las competencias de la organizacin para aprovechar las oportunidades identificadas.

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Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organizacin para afrontar las amenazas, indica
una fase de crisis o decadencia y sugiere estrategias para una desinversin o un blindaje.
Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilidades de la organizacin impiden o dificultan que
pueda aprovechar las oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para mantener el statu
quo.

Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organizacin deben crear barreras contra
las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentacin.
La matriz SWOT ofrece un anlisis estratgico que permite observar la forma en que la organizacin
puede manejar las tendencias, las oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del
entorno externo.
En la prctica, las organizaciones se enfrentan simultneamente con todas las situaciones mapeadas en
la matriz SWOT. Las personas responsables de la planeacin son los encargados de elaborar y
administrar las estrategias ms adecuadas para cada situacin, procurando que las estrategias
consideren los factores clave del xito. La dificultad para preparar una matriz SWOT es que, muchas
veces, reconocer cules son las amenazas o las oportunidades no es un proceso simple y eso puede
llevar a malos entendidos o anlisis deficientes o equivocados. Cuando se trata de analizar las fortalezas
y las debilidades de la organizacin tambin se presenta un amplio margen para equivocaciones u
omisiones, sobre todo porque, paradjicamente, los planificadores tienen dificultad para reconocerse y
evaluarse de forma objetiva e imparcial. En tal caso, es importante que las organizaciones preparen la
matriz SWOT con la ayuda de consultores profesionales extremos que estn familiarizados con los mecanismos y el uso de la herramienta, pero a salvo de posibles anlisis miopes, y libres de las ligaduras de
los paradigmas que atan a las personas del sector.
El juego de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas
Criterios de evaluacin en el modelo de Swoot

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Falta de enfoque en el
negocio.

Cambio de
consumidor.

hbitos

Instalaciones obsoletas

Surgimiento
mercados

de

Liderazgo e imagen en el
mercado

Ausencia de competencias
bsicas

Diversificacin

Acceso
escala

Problemas
internos.

.
Cada
de
comerciales

Competencias
reas clave.
Recursos
adecuados

bsicas

en

financieros

economas

de

Curva de experiencia en
investigacin y desarrollo.

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operacionales

Confiabilidad de los datos,

planes y previsiones.

Amenazas
del

nuevos

Cambio de
consumidor

hbitos

Entrada
de
competidores

del

nuevos

Aumento de las ventas de

productos sustitutivos
Cambios en la regulacin.
barreras
Nuevas
tecnologas,
servicios, ideas.

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Sucesin de liderazgo.
Amenazas

Crisis en la economa

1. Actividad del sector:

Se evala con el diagnstico estratgico externo, y est representado por indicadores

que incluyen criterios como el tamao y crecimiento del sector, la intensidad de la competencia, el
nmero de competidores en el mercado, el grado de desarrollo industrial, la debilidad de los
competidores del mercado, la estacionalidad, la estructura de costos, el carcter cclico y las utilidades
histricas, as como las oportunidades y restricciones del entorno especficas, el tamao, la legislacin
laboral y el grado de innovacin del sector. El atractivo del sector se califica como alto, mediano o bajo.
2. Capacidad potencial para competir: Se evala con el diagnstico estratgico interno, y est
representado por indicadores que incluyen criterios como la participacin de mercado, la solidez de la
posicin financiera, la capacidad de negociacin, el elevado nivel de la tecnologa utilizada, las
utilidades, los costos de operacin, el desempeo de la investigacin y el desarrollo de procesos, la
calidad de los productos, el talento de los administradores y los empleados, el crecimiento de la
participacin de mercado, la capacidad operacional, el know-how y la reputacin de la marca. La
capacidad potencial para la competencia se" califica como alta, mediana o baja.
Los negocios ubicados en los bloques localizados a lo largo de la diagonal, que corre de la izquierda
inferior a la derecha superior, son negocios de fuerza media que deben recibir inversiones sumamente
selectivas.
Los negocios encima y a la izquierda de la diagonal son ms fuertes, y la organizacin debe invertir en
ellos y ayudarlos a crecer. Los negocios en los bloques a la derecha abajo de la diagonal son los que
tienen menos fuerza general y son candidatos a la desinversin. Cuanto mayor sea el atractivo del
mercado y la posicin competitiva del negocio, tanto mejor ser el negocio de la organizacin. Cuanto
menor sea el atractivo del mercado y la posicin competitiva del negocio, tanto peor ser el negocio de
la organizacin.

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Lectura referencial
Cmo aprovech la matriz multifactorial General Electric
A principios de 2001 la cartera de negocios de General Electric contena ms de 250 divisiones de negocios agrupadas en 10
categoras:
1. Motores para aviones.
2 .Aparatos electrodomsticos.
3. GE Equity: subsidiaria de GE Capital.
4. Sistemas industriales.
5. Iluminacin.
6. Sistemas para tecnologa de diagnsticos mdicos por imagen.
7. NBC: cadena de televisin.
8. Plsticos.
9. Sistemas de energa.
10. Financiamiento de bienes races.
General Electric ha sido reconocida como una de las empresas mejor administradas del mundo. Cada unidad de negocios de
General Electric es clasificada dentro de una de las cinco categoras:
1.
2.
3.
4.
5.

Negocios con mucho potencial de desarrollo: Son la prioridad principal para invertir debido a su elevado potencial
para obtener resultados.
Negocios de base estable: Requieren reinvertir constantemente para mantener su posicin en el mercado.
Negocios de apoy: Justifican inversiones para financiamiento peridico.
Negocios para uno reduccin o un rejuvenecimiento selectivo: Requieren pocos fondos de inversin para continuar en
el mercado.
Negocios de riesgo-. Necesitan de una fuerte inversin en investigacin y desarrollo (lyD) para poder mantenerse en el
mercado.

Para llegar a esto, su ex presidente Jack Welch haba orquestado una serie de iniciativas internas para estimular de manera
espectacular la productividad de todos los negocios de la compaa, reducir la burocracia y crear una organizacin "sin
fronteras", donde las nuevas ideas, la tecnologa, la experiencia y otras formas de capital intelectual se pudiesen transferir de un
negocio de General Elctric otro.
Los programas para administrar de manera rentable la cartera diversificada de negocios globales de General Eletric fueron:
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1.
2.
3.
4.
5.
6.

nfasis en ser una organizacin de aprendizaje sin fronteras.

Institucin del programa de calidad Six Sigma en todas las divisiones de negocios.
nfasis en las "sesiones de soluciones" en las cuales los administradores y los empleados se
necesario para concentrarse en un problema u oportunidad.
Esfuerzo de los administradores y los empleados por combatir la burocracia.
Conversin en una empresa de internet e incremento del comercio electrnico.
Integracin de un equipo de gerentes como verdaderos ganadores con talento, liderazgo y
decisiones.

reunieron todo el tiempo

capacitacin en

Una alternativa para abordar la matriz de la cartera es incluir crculos de diferentes tamaos que representen las diferentes
lneas de negocios de la organizacin. El tamao de cada crculo indica la medida proporcional de participacin del respectivo
negocio o DEN entre todos los negocios de la organizacin. En cada crculo se anota la participacin proporcional del mercado
(market share) del respectivo negocio o UEN. Los enfoques para las polticas especficas de cada negocio se representan con
letras (como I = invertir, S = Seleccionar o D = desinvertir) en cada uno de los crculos repartidos por la matriz.

La matriz multifactorial de General Electric

I = Invertir en el negocio para que crezca.
S = Seleccionar las inversiones en el negocio.
D = Desinvertir, desactivar o blindar el negocio.

3
Modelo de anlisis sectorial de Porter.- El modelo del anlisis sectorial de Porter indica las
fuerzas primarias que determinan la competitividad dentro de un sector e ilustra la relacin que existe
entre las fuerzas, Para formular estrategias organizacionales eficaces, la organizacin debe comprender
esas fuerzas y reaccionar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector.
El modelo propuesto por Porter permite mejorar la visin perifrica del negocio y analizar con ms
profundidad la situacin competitiva dentro del sector. Por tanto, la organizacin puede desarrollar
polticas y estrategias ms eficaces y efectivas.
Segn Porter existen tres estrategias genricas para hacer que una empresa sea ms competitiva: la
diferenciacin, el liderazgo en costos y la focalizacin.

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Alta

Media

Baja

FUERTE

MEDIANA

DBIL

Crecer
Buscar el dominio
Maximizar las inversiones
Identificar segmentos en crecimiento
Invertir firmemente
Mantener posicin en otra parte

Evaluar el potencial
Identificar debilidades
Construir fortalezas
Identificar segmentos en crecimiento
Especializar
Invertir selectivamente

Buscar
la
especializacin
Considerar
adquisiciones
Conseguir nichos de mercado
Especializar
Conseguir nichos de mercado
Considerar salida

Mantener posicin en todas las partes

Buscar flujo de caja
Invertir en niveles de mantenimiento

Cortar productos superfluos Minimizar

inversiones
Renunciar a posicin de mercado

Confiaren la diplomacia del lder

de mercado
Generar efectivo
Tiempo de salida y renuncia a
posicin

Capacidad competitiva de las organizaciones y el desempeo de una organizacin de manera aislada.

Esta estructura es resultado de la influencia que las condiciones de la oferta y la demanda ejercen en el
comportamiento de las organizaciones que actan en el sector, lo cual, a su vez, determina el
desempeo de ste. El paradigma propuesto por el modelo estructuralista de la organizacin sectorial (o
de determinismo del entorno) conduce al razonamiento estratgico basado en la competencia. Dadas la
estructura del sector y la del mercado
Proporciona mrgenes elevados que es posible reinvertir en nuevo equipamiento y en instalaciones
ms modernas a efecto de mantener el liderazgo en costos. Esta reinversin es un requisito para
sostener una posicin de costo bajo.
Diversificacin
Las organizaciones que son admiradas en todo el mundo, como General Electric y otras, no slo son ms
grandes que otras empresas existentes hasta hoy, sino que saben combinar tipos diferentes de negocios
en una nica propiedad. La revolucin industrial en Occidente se debi, en gran parte, a empresas
aisladas que concentraban su actividad e innovacin en un solo campo de operaciones. Fue hasta el
siglo XX, a partir de la dcada de 1950, que surgi el conglomerado enormemente diversificado.
Alrededor de la dcada de 1990, la mayora de las grandes corporaciones de las economas avanzadas
se haba diversificado. La tendencia a la diversificacin refleja la creacin de un imperio administrativo,
generado por su facilidad peculiar para las fusiones y las adquisiciones en los mercados financieros. La
diversificacin es un desarrollo lgico que garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, lo cual
propicia las economas de escala. En realidad, es el resultado de decisiones estratgicas racionales. En la
prctica, lo que lleva a la diversificacin es la confianza compartida en la economa d costos.
En otras palabras, la diversificacin no es buena ni mala. Se explica en razn del impulso que factores
sociales e institucionales peculiares, sobre todo el desarrollo de los mercados de capital, dieron a la idea
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de que montar y desmontar grandes operaciones eran tareas fciles y rpidas para ganar dinero. El
origen de los grandes conglomerados tambin se debe a los consultores y los bancos de inversin, que
se ocupan de las negociaciones y ganan con ellas. En la figura 8.5 se muestran las opciones estratgicas
para una empresa diversificada.

Posicionamiento / 5 Fuerzas De Porter

POSICIONAMIENTO: es la toma de una posicin concreta y definitiva en la mente del o de los sujetos a
los que se dirige la oferta. El posicionamiento no se refiere al producto en s mismo, sino, a lo que se
hace con la mente del probable cliente o consumidor. El enfoque fundamental del posicionamiento no
es crear solo algo nuevo y diferente, sino, manipular lo que ya est en la mente del potencial
consumidor, igual que reordenar las conexiones ya existentes.

5 FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre competidores.- Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una
misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad aumentar a medida que
se eleve la cantidad de stos se igualen en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores.- Hace referencia a la entrada potencial de empresas
que vendan el mismo tipo de producto.

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Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como
la falta de experiencia, lealtad del cliente, cantidad del capital requerido. Pero tambin podran ingresar
fcilmente si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos.- Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos sustitutos pone
un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
Poder de negociacin de los proveedores.- Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente
aumentar sus precios.
Poder de negociacin de los consumidores.- Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos

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