Fractalteams Ebook

INTRODUCCIN A
FRACTAL
TEAMS
Una organizacin
empresarial para
el siglo XXI
Michel HENRIC-COLL
Michel Henric-Coll
Michel Henric-Coll
NDICE
1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO . ................................................... 5

Una explicacin sistmica . ............................................................................................... 9
2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN . ................................................................... 13
Ventajas del trabajo en equipo ..................................................................................... 17
3. EL MODELO FRACTAL TEAMS ......................................................................................... 21
El modelo Fractal Teams .................................................................................................. 23
Los 3 pilares de la organizacin fractal .................................................................... 26
Descripcin del modelo Fractal Teams ..................................................................... 28
Ventajas y diferencias del modelo Fractal Teams . ............................................. 33
Diferencias con la organizacin taylorista y burocrtica .............................. 33
Diferencias con la organizacin sistmica .......................................................... 38
Relaciones con la organizacin holstica ............................................................. 38
4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL ................................................................ 39
Liderazgo ................................................................................................................................. 41
Direccin y liderazgo .................................................................................................... 41
El jefe coach ................................................................................................................... 44
Liderazgo compartido ................................................................................................. 45
Control y regulacin .......................................................................................................... 46
Autonoma del equipo ................................................................................................. 47
El papel del (n+1) ............................................................................................................ 51
La autorregulacin . ...................................................................................................... 52
La direccin de Recursos Humanos en la organizacin fractal .................... 54
Los indicadores de rendimiento . ............................................................................. 58
5. CONSTRUCCIN Y VIDA DE LOS EQUIPOS . ............................................................... 63
Condiciones para constituir un equipo ..................................................................... 65
6. A MODO DE CONCLUSIN ................................................................................................. 71
Beneficios de la organizacin en equipos fractales ......................................... 73
GLOSARIO FRACTAL ............................................................................................................ 77
ACERCA DEL AUTOR ............................................................................................................ 82
Michel Henric-Coll
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Michel Henric-Coll
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POR QU
CAMBIAR
DE SISTEMA
ORGANIZATIVO
Extrao mundo, en el que los cientficos se esfuerzan a que las mquinas
sepan imitar al razonamiento humano y los empresarios a convertir los
humanos en meras mquinas.
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Michel Henric-Coll
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1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO
Afrontamos grandes desafos y los superamos. Tuvimos pocas de importante

crecimiento econmico, cultural y social en la que el hombre conquist territorios, se expandi, cre imperios, ciudades y naciones, en las que sent las bases
de una sociedad de crecimiento acelerado, a travs de un gran desarroll cultural,
social y econmico. Para ello cre estructuras, formas de organizar y distribuir el
trabajo, modelos de organizacin con el propsito de ser ms eficaz y beneficioso
para la sociedad humana.
En estos momentos, en que una crisis econmica grave afecta a la mayor parte
del planeta, muchos son los que piensan que la sociedad ha dejado de ser la soada aldea global que favorece el desarrollo personal y colectivo de sus hijos, se
convierte progresivamente en un instrumento normativo organizado en vista a
la adoracin exclusiva de la Diosa Economa, y que exige sacrificios aztecas de
la personalidad y de la vida familiar. Las causas financieras de la crisis han sido
comentadas bajo prcticamente todas las perspectivas, pero est tan claro que
las causas son nicamente financieras, o es que estamos haciendo funcionar a
las empresas segn modelos de direccin obsoletos?
El modelo organizativo de Taylor que llam Organizacin Cientfica del Trabajo
- fue desarrollado a principios del pasado siglo. Estbamos en la apogea de la
revolucin industrial, la demanda superaba claramente a la oferta, por lo que las
empresas estaban enfocadas a producir ms cantidades de productos estndares, capaces de satisfacer las demandas principales sin demasiadas exigencias
de matices ni de calidad. La masa laboral tena una formacin muy escasa, una
preparacin limitada y se mostraba esencialmente pasiva. Sin embargo, las transformaciones que hemos experimentado desde la creacin del modelo de Taylor
son muy profundas y abarcan a una explosin demogrfica que se ha generado
otra a nivel de las interrelaciones entre personas y grupos. El desarrollo tecnolgico, mas rpido que la evolucin de las mentalidades, contribuye ampliadamente
a la complejidad de las interrelaciones personales. La globalizacin multiplica an
ms la complejidad convirtindola en mundial. La especializacin creciente de la
ciencia dificulta enormemente la posibilidad de una teora general coordinada. Es
indudable que la sociedad, la economa, las tecnologas, el nivel social: todo ha
cambiado. Una gran parte de estos cambios han afectado a las personas en su
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papel de ciudadanos y de consumidores y se han traducido a nivel de la poltica,

de la circulacin de la informacin y de la cultura. Los desarrollos tecnolgicos
han propiciado nuevos productos y se han creado nuevas formas de distribucin

para hacer frente a nuevos tipos de consumidores y a nuevos comportamientos
de compra. Estos cambios tambin han afectado a los trabajadores, en particular
porque, a diferencia de los tiempos de Taylor, los ciudadanos que deciden polticamente, los que consumen y los que trabajan resultan ser las mismas personas.
Las consecuencias psicosociales de los mtodos actuales de trabajo en las empresas son responsables de la mayor parte del absentismo laboral, provocan una
reduccin de la productividad, y un costoso incremento en la rotacin de personal. A parte de los costes evidentes, el absentismo genera costes ocultos: la
sustitucin del trabajador por otro menos preparado o menos experimentado, la
disminucin en el rendimiento del equipo de trabajo, la prdida de produccin y de
mercado por retrasos en el servicio, el encarecimiento del producto, la insatisfaccin de los clientes o deterioro de la calidad, los gastos administrativos derivados
de la contratacin y formacin del personal suplente, aumento de horas extra
y otros, solo para citar unos de ellos. Qu empresa puede vanagloriarse de ser
excelente generando tantos costos ocultos?
En un intento de adaptar el sistema a la realidad, se han ido proponiendo y adoptando soluciones enfocadas al desarrollo de las personas que tienen en cuenta
sus necesidades y deseos. Empowerment, trabajo en equipo, nuevas formas de
liderazgo, inteligencia emocional, coaching, son muchas las aportaciones al management que se han realizado en este sentido. Pero no pueden funcionar como
esperado, y procurar demostrar porqu ms adelante.
Estamos por tanto inmersos en una fuerte contradiccin entre las soluciones
propuestas por los partidarios de una visin actualizada de los recursos humanos
y el molde dentro del que debe funcionar. Es ms, tengo la cruda sensacin de
que cuantas ms herramientas de motivacin y gestin enfocada a las personas
se desarrollan, ms se atrincheran las empresas en una visin reaccionaria de la
organizacin. Es comprensible. Nunca en nuestra historia hemos tenido cambios
tan rpidos ni tan drsticos. Esto genera dudas y ansiedad, lo cual a su vez gene-
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ra resistencia y hace que nos agarremos a lo conocido. Es un mecanismo que el

psiclogo Kurt Lewin describi hace aos: toda fuerza que impulsa a un cambio
genera una fuerza de resistencia de igual intensidad y de direccin contraria. Ms
avanzamos, y ms volvemos atrs, y creo que se debe precisamente a las contradicciones entre el continente y el contenido, es decir, entre el sistema organizativo y las necesidades de gestin del personal. Como consecuencia, las aportaciones que podran beneficiar a la motivacin, implicacin y eficacia del personal no
consiguen ser aplicadas con eficacia - cuando no producen consecuencias contrarias a las esperadas - y las dudas y la ansiedad no paran de aumentar.
El resultado de este doble enfoque as como del enfrentamiento conceptual entre
el pensamiento directivo y la realidad del terreno, es que las empresas pierden
productividad a la vez que producen una fuerte toxicidad sobre los trabajadores
e indirectamente sobre la sociedad. Desmotivacin, burn-out, enfermedades psicosociales, prdida de confianza en el sistema, costes empresariales y sociales,
estn en incremento. Los trabajadores se sienten cada vez menos implicados en
un trabajo en el que no encuentran sentido, en una empresa con la que se sienten
cada vez menos identificados porque se han roto la armona y la comunicacin.
Obviamente, el fenmeno no est an afectando a todas las empresas, y quedan
muchas las que no corresponden a esta descripcin, sin embargo conforme la
sociedad y la economa vayan avanzando, ms grande ser el bache entre el sistema organizativo y el factor humano, y ms extendido ser el fenmeno.
Una explicacin sistmica

Es indudable que la empresa forma un sistema1, el cual est engastado en otro
sistema (su entorno) con l que realiza diversos intercambios. Con el entorno
1 Un sistema est constituido de componentes en interaccin que buscan lograr un objetivo o alcanzar
una finalidad comn. Dnde la lgica cartesiana disocia, separa y descompone, la visin sistmica
asocia, rene y combina los elementos los unos con respecto a los otros y en relacin al todo.
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intercambia productos contra dinero y salarios contra trabajadores. Es interesante volver a observar que el conjunto de consumidores finales de los productos de
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las empresas est en gran parte formado por el conjunto de los trabajadores, por
lo que las empresas terminan dependiendo doblemente de los comportamientos
de los empleados.
Para entender porqu el sistema actual no puede funcionar en este nuevo siglo,
es necesario recordar la diferencia que hace la Sistmica (Teora de los Sistemas)
entre complejidad y complicacin.
Un sistema complicado comprende un gran nmero de componentes pocos integrados entre s, asociados a un gran nmero de interrelaciones lineales rudimentarias, del tipo secuencial o causal. En un sistema lineal, los comportamientos
del sistema son la suma de los comportamientos de sus componentes. La red
nacional de ferrocarriles es un ejemplo de tal sistema. En una cadena de montaje,
el trabajo realizado por el conjunto de empleados es la suma del trabajo de cada
empleado.
En la terminologa de la Sistmica y a diferencia del vocabulario no especializado,
complejidad no significa dificultad ni complicacin, sino variedad. Un sistema complejo puede incluir tanto un gran como pequeo nmero de componentes, pero
sus interrelaciones son de naturaleza sofisticada y no son lineales. La comunicacin humana, por ejemplo, presenta este tipo de relaciones en las que todo est
relacionado con todo en un entramado imposible de reducir a dos dimensiones. Es
lo que traduce el psiclogo Paul Watzlawick cuando dice que en la comunicacin,
no existe culpable, slo interacciones. Un sistema social es un ejemplo de sistema complejo. Hasta el sistema social ms pequeo, como una pareja, constituye
un sistema complejo cuyas interrelaciones no son lineales ni transitivas.
Si un sistema complicado puede llegar a ser desmontado en elementos simples
y en una gran red de relaciones sencillas, un sistema complejo no puede serlo sin
ser al mismo tiempo destruido, es decir perder su identidad. Eso es: fragmentar
el sistema es perderlo. Significa que no es posible comprender el funcionamiento
de un sistema complejo descomponindolo en elementos unitarios sin entender
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como cada uno reacciona con los dems. Y significa tambin que no es posible
pilotar un sistema complejo actuando a nivel de sus componentes individuales.
Descomponer las relaciones de un grupo humano en mensajes o comportamientos elementales en busca de solucionar sus problemas es una quimera porque
forman un gran juego de billar en el que todas las bolas interfieren de forma imprevisible con todas las bolas.
Salvo en casos particulares, la no linealidad de las interrelaciones en un sistema
complejo impide so modelizacin matemtica. Impide que sea traducida en clusulas lgicas del tipo si entonces. Queda claro que resulta posible hacer una representacin matemtica de un sistema complejo, pero es con el precio de reducirlo
y desvirtuarlo, precio que se traduce en una tergiversacin irrealista del mismo.
El sistema fsico de una empresa (maquinarias, materiales, energa, dinero, etc.)
es un sistema lineal. El sistema humano no lo es. El primero puede ser representado y gestionado a partir de modelos matemticas y lgicos, robotizado, puesto
en ecuaciones o en software informtico. El segundo no. Es una ilusin frecuente
la de imaginar que elaborando sistemas de anlisis y control siempre ms complicados, se conseguir alcanzar la complejidad del sistema que se pretende pilotar.
Pero no es ms que un espejismo, sobre todo que, tratndose del sistema humano en el que cada individuo es a la vez actor y sujeto pasivo, toda complicacin
aportada al sistema de gestin se ve reinyectada en el sistema gestionado y aumenta en consecuencia su complejidad. Es una carrera sin fin. El modelo taylorista, el burocrtico, la Organizacin Cientfica del Trabajo, son modelos lineales.
Pueden ser aplicados muy bien a los subsistemas fsicos de una empresa, pero
son por esencia misma inoperantes cuando se les pretende aplicar al sistema
humano. Estn intrnsecamente condenados al fracaso y slo pueden aguantar
mientras los dirigentes consiguen mantener al personal en un estado suficientemente reductor.
El modelo de organizacin actual se basa en el centralismo. La informacin, las
decisiones, la gestin tienden hacia la mxima centralizacin. Sin embargo, cuanto ms centralizado es un sistema, ms rgido y, a su vez, ms lento y menos
capaz de adaptacin. Cuando se cre este modelo, el mundo de las empresas era
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estable y stas podan perfectamente acomodarse de un sistema rgido. En este

principio de nuevo siglo, el mundo es todo menos estable. Lo cualifico de hiper-
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cambiante debido a la cantidad de cambios que se producen as como la profundidad de estos cambios. En esta situacin, la clave del xito o de la supervivencia
consiste en la capacidad de las empresas a adaptarse con creatividad y rapidez
a todos estos cambios. La clave radica en ser capaces de crear complejidad y
gestionarla. Pero la fragmentacin que caracteriza el pensamiento cartesiano
del modelo taylorista es un gran inhibidor de complejidad. Dividir, descomponer,
disociar es antisistmico. El modelo taylorista convierte a las empresas en dinosaurios esclerticos: potentes pero pesados, agarrotados y torpes.
Frente al incremento de complejidad del mundo, las empresas aumentan la complicacin con ms normas, ms reglamentos, ms controles, ms centralismo. Al
seguir enfrascados en un modelo de organizacin concebido en otros tiempos,
es como si ya hubiramos inventado la rueda pero an no las carreteras. Conducimos vehculos turbo alimentados de gran potencia sobre pistas de hierba y
caminos embarrados que capan nuestras capacidades de evolucin.
Si todo cambia, evoluciona, se replantea o reorganiza por qu continuamos con
modelos, formas de pensar y de organizarnos que se quedaron anclados en una
poca revuelta? Por qu seguimos complicando cuando la nica esperanza consiste en simplificar?
Estas razones, aadidas al anlisis crtico que present en Las falacias del tecnomanagement, me han llevado a desarrollar
fractal teams,
un modelo ms sos-
tenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la

vez que proporciona una mayor productividad para la empresa y la economa.
Un sistema pensado para armonizar con los desarrollos modernos en materia de
gestin de personas y trabajo en equipo en lugar de chocar con ellos.
Es tiempo de renovar el modelo organizativo y los paradigmas que lo mantienen,
para adaptarlo a la situacin econmico-socio-cultural de este nuevo siglo, tiempo de armonizar la cabeza con los miembros. Taylor ha muerto, y ha llegado el
tiempo de la organizacin fractal.
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BASES DE
UNA NUEVA
ORGANIZACIN
No podemos esperar producir organizaciones menos jerrquicas y autoritarias apelando nicamente a la

autoridad jerrquica
Peter Senge, La danza del cambio
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2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN
La innovacin que aporta el modelo
fractal teams
no radica en los componentes
que utiliza, por la mayor parte conocidos y difundidos en muchas empresas, sino
en deshacerse de una organizacin obsoleta que venimos arrastrando como un
lastre. Consiste en proponer una alternativa formalizada unida a nuevos paradigmas globales, as como en una redefinicin de las misiones y cometidos de los
mandos y del departamento de Recursos Humanos.
Las incongruencias del modelo actual de organizacin no son compatibles con la
realidad econmica y psicosocial que prevalecen en los albores del nuevo siglo.
Necesitamos coherencia, realismo, sostenibilidad y no intentar mantener en la
UVI durante ms tiempo un sistema desfasado que constituye el ltimo bastin
de la resistencia al cambio.
El modelo
fractal teams
toma el contrapunto del modelo actual con cambios que
afectan bastante ms la manera de pensar y a la filosofa de direccin de personas que a las herramientas de gestin utilizadas. El cambio no se sita en la
superficie de unas modalidades de trabajo sino en las profundidades de un pensamiento conceptual diferente de la organizacin humana en las empresas.
No son los ladrillos lo que falla, tampoco los albailes, ni siquiera los contramaestres, sino los planes del arquitecto. Si falla el tecnomanagement, no es porque las
personas que componen la organizacin - sean directivos, mandos intermedios,
ingenieros u operarios - son malos o deficientes, sino porque el modelo de organizacin empresarial est desfasado, inapropiado, y que impone sus teoras con
tanta ms obstinacin como peor funcionan.
El nuevo modelo no inventa nuevos materiales, sino que crea una estructura en la
que algunas de las aportaciones recientes y relativas al factor humano en las empresas puedan descogerse y expandirse. Igualmente establece nuevos valores
sobre los que construir la organizacin. Echa manos en particular de un elemento
estructural que combina prcticamente todas las ventajas que deseamos: es conocido en el sentido que ha sido ampliadamente descrito y experimentado es
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muy eficaz porque genera sinergia2 entre sus componentes, es motivador, implicante, facilita mucho la generacin de diversidad, aporta sentido a sus miembros,
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facilita el desarrollo personal y tiene poca complicacin. Me refiero al equipo y al

trabajo en equipo. Un buen equipo presenta todas las ventajas mencionadas, y
algunas ms. Aviso sin embargo: estoy hablando de equipo, no de grupo de trabajo. Un equipo es mucho ms que un simple grupo. Los simples grupos tienen una
sinergia negativa y el todo que forman los miembros suele ser inferior a la suma
de las partes. Los equipos, por lo contrario, tienen una sinergia positiva. Pero ni es
oro todo que reluce, ni es equipo todo lo que lleva su nombre; sobre esto me extender ampliadamente ms adelante. A nivel de inconveniente, un equipo tiene
un nmero de miembros muy limitado. Al pasar de diez, la probabilidad de que se
est realmente tratando de equipo cae en picado. Tampoco la estructura de equipo es la ideal para todas las situaciones y objetivos. Pero el modelo de organizacin fractal aporta precisamente soluciones a estos inconvenientes permitiendo
aprovechar todas sus ventajas.
Admitiendo sin embargo que estamos hablando de autnticos equipos y que el
freno principal a su eficacia y propagacin la constituye el modelo de organizacin taylorista y los principios que lo apuntalan, he imaginado un modelo en
el que toda la empresa es vista como un equipo, cualquiera que sea el nivel de
aproximacin que adoptemos. Eso es: un equipo formado por equipos en diferentes niveles de profundidad. Tanto vista en su globalidad como en cualquier
nivel de su organizacin, la empresa existe y funciona como un equipo. Debido
al isomorfismo, es suficiente comprender y saber hacer funcionar el elemento
equipo para que funcione toda la organizacin, y como todo es homogneo,
no se producen rechazos ni discordancias. Homogneo, simple y generador de
complejidad. Por analoga con objetos naturales o artificiales que tambin presentan una estructura bsica que se repite a diferentes escalas, he llamado a
esta organizacin, organizacin en equipos fractales, o ms simplemente: equipos fractales (fractal teams).
Ver glosario al final.
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A diferencia de la organizacin taylorista basada en el centralismo, la fragmentacin del trabajo en tareas elementales (que cualquiera fuera capaz de ejecutar)
y el individualismo, la organizacin en equipos fractales - fractal teams se fundamenta en tres valores claves: Autonoma, Sentido y Reciprocidad, que desarrollar ms adelante.
Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones fluidas y flexibles entre las clulas cerebrales, entonces, la organizacin fractal es
una federacin de equipos inteligentes porque se establecen relaciones fluidas
y flexibles no slo entre miembros de un mismo equipo, sino tambin entre los
propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como sistmica, porque
atribuye una importancia fundamental a las interconexiones entre los elementos
que la componen; pero tambin - a diferencia de los modelos sistmicos de organizacin - es ontolgica porque presta igual nfasis a los individuos que la forman,
tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en cuenta que los
empleados son personas que tienen sus propios objetivos, proyectos y valores
que debern ser armonizados con los objetivos, proyectos y valores de la propiedad y su representante, la Direccin General.
Ventajas del trabajo en equipo

Formar equipo y trabajar en equipo presenta ventajas tanto para las personas
que lo forman como para la empresa.
Para los individuos
: : Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles que se
reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como
persona y trabajador gracias al equipo. Esto coincide con dos de los principales motivadores del modelo de Hertzberg.
: : Al ser ms eficaz, los logros son ms frecuentes, y por tanto ms frecuentes
las oportunidades de estar motivados por ellos. Posiblemente no haya nada
tan motivador como el xito.
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: : Las tensiones y el estrs estn compartidos y repartidos entre todos, lo que

permite que la presin sobre un miembro determinado sea percibida como
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menor, gracias al apoyo de todos.

: : Uno se siente ms escuchado y ms comprendido, lo cual es gratificante y
evita una fuente de desmotivacin importante.
: : Cada uno se siente partcipe de las decisiones operativas, por lo que respetar una disciplina de equipo resulta mucho ms fcil que ante decisiones y
metodologas impuestas desde fuera.
: : La informacin circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que permite un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa y una
mayor capacidad de adaptacin a los cambios.
: : De acuerdo con la definicin biolgica de la inteligencia, al disponer de relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son ms inteligentes, y los miembros lo perciben tambin como algo suyo lo cual refuerza la
propia estima y, por ende, las competencias.
: : Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen
mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
: : Las relaciones personales son fuentes de gratificacin y optimizan el clima laboral.
Para la empresa
: : El compromiso con la organizacin es mayor, porque son las metas de la
organizacin que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfaccin
holstica de formar parte de un todo comn.
: : La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de la
calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engao a
otros sino al equipo mismo: un autoengao.
: : Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las di-
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ferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el

cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la
optimizacin.
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: : El conocimiento est mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor

y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que
supondra esta dependencia).
: : Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptacin, la empresa tiene ms capacidades de evolucin y crecimiento. Esta capacidad
est muy limitada en una organizacin taylorista, pero la organizacin en
equipos fractales difunde esta capacidad en toda la empresa.
: : Las decisiones participativas tienen mayor aceptacin y cumplimiento que
aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho
mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas.
Estoy obviamente hablando de decisiones operativas y no de decisiones
sobre objetivos y misiones que ellas vienen necesariamente de arriba, tal
como lo veremos posteriormente cuando tratemos de las autonomas de
los equipos fractales.
Un fractal natural:
el brcolis
Un fractal artstico. A pesar de su complejidad,

est formado nicamente con estructuras
elementales muy sencillas que se repiten a
diferentes escalas.
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EL MODELO
FRACTAL TEAMS
Un fractal es un objeto semi geomtrico cuya estructura bsica, fragmentada o irregular, se repite a diferentes escalas (Wikipedia).
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3. EL MODELO FRACTAL TEAMS
El modelo Fractal Teams

La organizacin en equipos fractales es un modelo con caractersticas sistmicas, ontolgicas y holsticas, que organiza la empresa en estructuras de equipo
que se repiten a diferentes escalas.
Otorga tanta importancia a las interrelaciones entre componentes, como a las
personas, consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la organizacin
como un todo que aporta el significado a las partes (equipos y miembros) que la
conforman.
He comentado en el primer captulo que el modelo actual de organizacin carece de complejidad y adolece de complicacin, y que la solucin consiste en simplificar en lugar de complicar. La organizacin en equipos fractales aporta una
solucin elegante al problema gracias al isomorfismo de su componente bsico
(el fractal) y a la preservacin de la complejidad gracias a la autonoma de los
equipos y el carcter no lineal de sus interrelaciones. Es un sistema complejo y
no-complicado.
Si bien es cierta que la organizacin fractal es parcialmente sistmica y que utiliza
sus leyes y conclusiones, no lo es totalmente precisamente porque los elementos
que componen los sistemas equipos, no son formados de cualquier tipo de elementos, sino de seres humanos. La sistmica se centra en la interaccin e intercomunicacin de los componentes del sistema, no en los componentes mismos.
Sin embargo en un equipo, o una empresa, estos componentes son personas, y
resulta imprescindible tomar en cuenta esta particularidad, en sus dimensiones
emocionales, psicolgicas y existenciales, y es lo que hace Fractal Teams.
Claude-Pierre Vincent, en su libro des systmes et des hommes, observa con
agudeza que en trminos sistmicos la empresa est ms centrada en el logro
de los propsitos de sus propietarios que en la autorregulacin de sus componentes, lo que distorsiona completamente la tendencia de los sistemas a autorregularse y la condenara a la necrosis sin no fuera por la existencia de un control
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y regulacin voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades

naturales de los sistemas, precisamente, es la de autorregulacin, la capacidad
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de mantenerse vivo corrigiendo y reparando sus errores y desviaciones por si mismo3. Sin embargo, en la empresa vista como un sistema, la regulacin que ejercen
unos cuantos (los directivos) no tiene porque ser compartida por los actores sociales del sistema que son los trabajadores, lo que puede llevar y de hecho lleva
a conflictos entre la regulacin directiva y los intentos de autorregulacin de
cada subsistema de la empresa (como un taller, un despacho, un departamento),
cada uno velando por sus propios intereses.
Para evitar las contradicciones entre la regulacin impuesta desde arriba y las regulaciones locales, era necesaria desarrollar una cultura global en la que los propsitos y las representaciones4, tanto por parte de los rganos directivos como
del personal, fuesen compartidos o por lo menos compatibles e integrables. Una
visin de interdependencia simbitica entre capital, direccin y trabajo es la base
de tal cultura, y no procede de un planteamiento distributivo (lo que sera escaso
si todos los actores de la empresa anhelasen lo mismo y necesitasen repartrselo). Al contrario, porque un planteamiento distributivo desemboca muy fcilmente en una postura competitiva. Lo que espera la propiedad de una empresa
es de naturaleza diferente a lo que esperan los trabajadores. Unos quieren remuneracin provechosa de sus inversiones, los otros lograr sus finalidades existenciales en las que el dinero es un medio cierto importante pero no prioritario.
Existe por tanto compatibilidad entre las dos partes. No es necesario pelear por
un huevo si uno quiere la yema y el otro la clara. Conseguir esta compatibilidad
supone un replanteamiento de la postura del tecnomanagement que concibe el
negocio como un juego a suma nula, en el que para que uno gane, otro tiene que
perder. Se necesita un cambio importante en la forma de pensar. La organizacin
en equipos fractales permite y facilita este propsito y ha sido diseada con esta
idea en mente.
3 Lo
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que Humberto Maturana llama autopoiesis.
Percepciones sobre s mismo, sobre el entorno, y conjunto de creencias que resultan de ellas.
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La organizacin fractal es ontolgica, es decir, enfocada al Ser y a sus propiedades trascendentales, y as es porque reconoce estar formada por seres humanos, con sus proyectos, metas y expectativas personales, y las necesidades de
significado que quieren satisfacer en su vida. La organizacin fractal pretende
armonizar la consecucin de los objetivos de la propiedad, de la gestin y de los
trabajadores en un modelo que admite formalmente la existencia de interdependencia entre actores y respeta la reciprocidad como condicin indispensable de
la sostenibilidad.
Las empresas deben aprender la reciprocidad con su personal. No slo en palabras, sino en los hechos, y no porque segn dicen los discursos - las personas sean lo ms importante de las empresas, sino porque los beneficios son lo
ms importante. Pero los beneficios en su continuidad en el tiempo, y no como
objetivo inmediato en perjuicio de la empresa, de sus propietarios, del sistema
capitalista que fundamenta su existencia, de la sociedad misma, que constituye
el entorno en el que viven y que les suministra recursos humanos en la forma de
trabajadores y econmicos en forma de clientes que, por cierto, terminan siendo
directa o indirectamente - las mismas personas.
Es conveniente tambin ver a la organizacin en equipos fractales como holstica, porque cada uno de sus componentes, equipos y personas, forma parte de un
todo que excede la suma de las partes, una entidad en s misma y de pleno derecho con nombre: empresa. Cada persona que la compone ha de ser consciente
de ello, encontrar en su pertenencia a la Organizacin un sentido y una identidad
propia y comn a la vez.
El antiguo esquema de interrelacin entre la empresa y sus trabajadores consista en canjear trabajo personal contra salario y estabilidad (seguridad del empleo).
Pero en una situacin en la que la propia empresa est inmersa en la incertidumbre, no puede garantizar a los trabajadores una estabilidad de la que no es duea,
ni puede contentarse de recibir a cambio un simple trabajo de produccin.
Los elementos del intercambio deben ser otros. Por parte del trabajador, necesita
recibir algo que encaje con su proyecto personal y lo facilite. La lista es amplia
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pero puede resumirse en necesidades psicolgicas, sociales y existenciales (es

decir de metas y sentido de la vida). Por parte de la empresa, necesita recibir iden-
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tificacin con su propio proyecto, es decir: colaboracin, inteligencia, y algo ms

que horas de produccin, que podramos resumir como valor aadido personal.
Los 3 pilares de la organizacin fractal

El taylorismo, completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en tres elementos que son: centralizacin, fragmentacin de las tareas e individualismo. Son las
piedras angulares de la organizacin actual.
La organizacin fractal se basa por en tres pilares que le resultan opuestos:
: : Autonoma,
: : Sentido,
: : Reciprocidad.
La autonoma se opone al centralismo. La informacin se distribuye y su propsito
no es de alimentar un poder central sino de permitir a cada nivel de la empresa
el autoregularse. Las decisiones tcticas se ven devueltas a los que tienen que
aplicarlas.
Responde a dos factores principales. Uno es la necesidad de las personas de aplicar su formacin y su preparacin de tal forma que puedan sentirse identificadas
y comprometidas con la empresa porque su vida laboral complementa armoniosamente su vida personal; o por lo menos no la contradice. El otro es la necesidad de
impedir que el sistema se haga ms complicado cuando su complejidad aumenta.
Actualmente, debido a la cantidad y velocidad de los cambios tecnolgicos y de
la sociedad, la complejidad del sistema empresa presenta elevadsimo niveles de
diversidad, y la burocracia no sabe lidiar con la complejidad, puesto que requiere
multiplicar las normas y los controles para intentar controlar dicha diversidad de
manera centralizada.
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El sentido corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades

bsicas ya han sido satisfechas. Aportar sentido a su vida, encontrar sentido a lo
que se hace, son condiciones indispensables para poder implicarse y motivarse
en el trabajo, y resulta ser precisamente lo que un modelo que fragmenta las tareas y centraliza las decisiones impide completamente. La nocin de sentido de la
propia vida es lo que permite sobrepasarla, renunciar a satisfacciones inmediatas
en vista a metas ms importantes, dar su vida en nombre de su familia o de un
ideal. El encontrar un sentido a la vida es lo que permiti a los compaeros de cautividad de Victor Frankl - en los campos de concentracin nazis - afrontar la muerte de sus seres queridos, de sus amigos, o la perspectiva de la propia con fuerza
mental. El sentido es probablemente el motor ms poderoso de la motivacin.
La reciprocidad es una de las carencias principales del modelo actual. Cualesquiera que sean los discursos oficiales, toda la empresa est pensada para los
beneficios exclusivos de los propietarios. El problema no est en absoluto en la
palabra beneficios, sino en exclusivos, porque resulta contradictorio con la dependencia que tienen las empresas de un personal implicado e identificado, que
les permita ser competitivas en el mercado. Solamente la reciprocidad, es decir
que tanto la propiedad como los trabajadores ven satisfechas sus metas, puede
permitirlo. Contrariamente a la visin de los accionistas y de sus representantes,
no son los beneficios econmicos lo que hay que compartir. Lo que necesita el
personal tiene mucho ms que ver con la satisfaccin de sus metas existenciales
que con un reparto de ganancias. Para la propiedad, el dinero es una finalidad,
para los trabajadores, es un medio.
La reciprocidad interpersonal es igualmente ausente del modelo actual, que privilegia el individualismo, la competicin interna, y hasta la rivalidad. La disposicin a
colaborar est destruida da a da por un pensamiento equivocadamente convencido de que hay que dividir para reinar.
Cuando el modelo FRACTAL TEAMS considera la reciprocidad como la tercera clave de su paradigma, se refiere por tanto al respeto de las metas tanto de la propiedad como del personal, y tambin a la capacidad para los empleados de salir
Michel Henric-Coll
27
men
del aislamiento en el que el individualismo les mantiene confinados para poder

trabajar juntos y unidos.
28
Descripcin del modelo Fractal Teams

La organizacin en equipos fractales es una nueva manera de concebir la direccin del personal; no es un modelo de gestin de los procesos, ni del sistema
fsico. No obstante, puesto que son las personas quienes aplican y gestionan los
procesos, la organizacin fractal tiene influencia indirecta sobre el sistema fsico.
El modelo de organizaciones en equipos fractales no aporta mtodos de gestin
de produccin, de finanzas, de la calidad, de normalizacin, ni nada que concierna
la gestin del sistema fsico. Lo que hace es establecer nuevos paradigmas en
materia de management de las personas.
En el diagrama siguiente, se muestran las tres capas que constituyen sendos sistemas: el sistema humano que define y gestiona los procesos, los procesos que
se aplican al sistema fsico para hacerlo funcionar y regularlo, y el sistema fsico
(maquinarias, naves, material de produccin y de oficina, vehculos, dinero, etc.).
Se puede observar que el modelo fractal teams gestiona el sistema humano que es
el responsable tanto de los procesos como de su aplicacin al mundo fsico.
El departamento de Recursos Humanos se encarga del control5 del sistema humano, y de parte de su regulacin. A diferencia de la organizacin taylorista, gran
parte de la regulacin recae sobre cada responsable de equipo, y parte sobre
los mismos miembros. Sin embargo, es imprescindible que el departamento de
gestin de Recursos Humanos tenga una informacin homognea y completa sobre toda la organizacin, y que pueda participar en su regulacin, tal como lo ir
precisando ms adelante en el epgrafe sobre lo que cambia en la gestin de las
personas en una organizacin fractal.
Vase en el glosario final la diferencia entre control y regulacin que hace el modelo fractal teams
Michel Henric-Coll
men
DIRECCIN
Organizacin fractal
29
DEPARTAMENTO
DE RR.HH.
SISTEMA HUMANO
CONTROL
DE PROCESOS
PROCESOS
CONTROL DEL
SISTEMA FSICO
SISTEMA FSICO
El elemento bsico de la organizacin fractal es el equipo, es decir, un grupo pequeo dotado de una forma de funcionamiento e interrelacin particular. Por otra
parte, debido al isomorfismo de los objetos fractales, cualquier nivel de la empresa tiene la misma estructura y presenta las mismas propiedades, por lo que
deberamos tambin considerar a la empresa en su globalidad como un equipo.
Deberamos, pero no podemos en el sentido propio porque entrara en contradiccin con el numerus clausus, tal como veremos un poco ms adelante, que limita
el nmero de miembros de un equipo a unas nueve o diez personas. Por esta razn, llamaremos fractal a cada unidad de la organizacin fractal, pudiendo estar
compuesto tanto por personas como por otros fractales. Represento un fractal
por un tringulo. La organizacin fractal est compuesta de fractales que pueden representar divisiones, departamentos, fbricas, sucursales, etc. o bien, en
el nivel terminal: equipos de personas.
Lo que nos permite decir que el fractal-empresa es isomorfo con el fractal-equipo
radica en que ambos comparten la misma filosofa de trabajo, los mismos paradigmas y valores, los mismos criterios de gestin humana. Por eso y a pesar de
que no sea correcto decir que toda la empresa es un equipo, si lo es decir que
funciona como un equipo.
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30
Cuando los elementos

de un fractal son
individuos, los representamos con un crculo.
Equipo
Directivo
LA EMPRESA
Los tamaos de
los tringulos o de los
crculos interiores no son
representativos de nada.
Distintas divisiones de la empresa
D. G.
La relacin entre
dos niveles se representa
con una insercin
del fractal de nivel inferior
en el de nivel superior.
EQUIPO
DIRECTIVO
Miembros del equipo de direccin
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Director
administrativo
Jefe de
contabilidad
Jefes de
secciones
administrativas
Personal
contable
La figuracin tradicional con un organigrama tiene poco o ningn sentido porque

no es representativa de la nueva organizacin. Adems, debido a que (como en
cualquier fractal) cada nuevo nivel cambia de escala con el anterior, la representacin grfica esttica en una hoja grande y plana debe ser sustituida por una representacin dinmica. Muestro un ejemplo de tal representacin en la direccin
siguiente: www.fractalteams.com/graphos. El primer fractal corresponde al nivel
de la empresa y basta con pinchar en cualquiera de los elementos que componen
un fractal para acceder al nivel inferior, o interior, como plazca. Cuando se pincha
sobre un crculo, se abre una ficha personal del empleado correspondiente. El
sistema es sencillo, no limitado y dinmico.
Se observa que el jefe de un equipo es tambin miembro del equipo de nivel superior (n+1) Es una caracterstica muy importante de la organizacin fractal: todos
los mandos, salvo el director general (que no tiene jefe), forman parte de dos
equipos: el que forman con sus colegas del mismo nivel, y el que lideran. Esta par-
Michel Henric-Coll
men
ticularidad es fundamental para entender la filosofa fractal teams: todo el mundo

trabaja en equipo6, lo cual es clave para la difusin de la cultura fractal; para que
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cada mando pueda comprender qu es un equipo y haga trabajar a sus colaboradores en esta cultura; para facilitar las interrelaciones entre los diferentes equipos que se encuentran as unidos a travs de sus jefes.
Existe una tendencia natural a reproducir el estilo de mando con el que somos dirigidos, aqullos con los que vivimos se convierten fcilmente en modelo. Tales
modelos son negativos en la organizacin taylorista porque es frecuente que el
individualismo y la fragmentacin inherentes al modelo suelen inducir a muchos directivos a considerar su departamento como independiente de los dems, como si
fuera un estado dentro del estado. Se explica por la falta de costumbre a compartir
e intercambiar de los que tienen poder pero ms an por la creencia del tecnomanagement en que la rivalidad es fuente de beneficios. No es as y lo expliqu en mi
libro anterior, pero los mitos son a veces testarudos y cuando toda la cultura empresarial est contaminada, resulta difcil comportarse de otra forma. No obstante,
es precisamente el fenmeno de influencia de nuestro entorno lo que debe facilitar
el trabajo en equipo de los directivos, eso es: la introduccin de una filosofa de
trabajo diferente, que d la espalda a conceptos desfasados y acte con una presin de conformidad en la direccin adecuada. Esta misma tendencia a reproducir
hacia abajo lo que vivimos en nuestro nivel permite que los directivos y mandos,
que han aprendido a trabajar en equipo y sacan ventajas de ello, lo apliquen en la
organizacin fractal a travs de un liderazgo acorde con esta filosofa, y no, como
en las organizaciones tayloristas, a travs de un liderazgo imperativo, basado en la
no escucha, la decisin unilateral, el poder estatutario. Del mismo modo que, en la
empresa regida por el tecnomanagement, un jefe que quiera liderar sus colaboradores como equipo y no como subordinados tiene que enfrentarse a costumbres,
tradiciones y modelos contradictorios, en la organizacin fractal el jefe que quiera seguir mandando de forma tradicional recibira de frente el viento de la cultura
imperante en su empresa que le llevara a modificar su estilo o a estar marginado.
Consideraremos las excepciones ulteriormente.
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El solapamiento parcial de los equipos, a travs de los jefes, facilita la comunicacin, alineacin y cohesin en toda la empresa porque elimina las soluciones de
continuidad, asegurando un tejido con las mallas ms densas y una mejor cubertura cultural.
Ventajas y diferencias
del modelo Fractal Teams
Diferencias con la organizacin taylorista y burocrtica
El paradigma en el que se centran muchos conceptos organizacionales y de gestin aportados por estas teoras est anclado en un modelo mecanicista que tiene sus races en el siglo de la ilustracin y en la visin que se tena del universo
como algo esttico, repetitivo, previsible y lineal7. La escuela clsica de organizaciones se fundamenta en la idea, inspirada por los trabajos de Ren Descartes y
los descubrimientos de Isaac Newton, de que la sociedad debera ser dirigida por
leyes cientficas que excluyan las emociones y sentimientos humanos, considerados como interferencias nocivas y distorsionadores de la realidad objetiva.
El modelo taylorista y sus avatares modernos se sustentan en creencias paradjicas que pretenden dirigir al hombre negando su condicin de hombre.
La comparacin con el modelo de organizacin fractal muestra, por tanto, no slo
diferencias, sino una oposicin total en varios de sus aspectos. Tomar conciencia de estas oposiciones es fundamental para entender porqu el modelo fractal
teams
constituye una innovacin real y un concepto diametralmente opuesto. Lo
que marca la diferencia del nuevo modelo no es el uso del trabajo en equipo sino
la cultura, la manera de concebir el rol de las personas en las empresas y su contribucin al negocio, el tipo de relaciones a crear y mantener entre el empleador
Joan Anton Ros Guasch. Doctor en psicologa.
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men
y los empleados, as como - obviamente - un diseo organizativo innovador que

permite que sirve de marco estructural para que esto se desarrolle y expanda.
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La empresa depende, para su supervivencia y su crecimiento, de los comportamientos de dos pblicos a los que ya no puede coactar. Los clientes son uno, y
el personal el otro. El Marketing Interno pretenda precisamente aplicar conocimientos y prcticas comerciales para adaptarse al personal e influir en l. Sin
embargo, los tecno-managers han provocado un retroceso drstico basado en
la afirmacin de que el nico objetivo aceptable para las empresas es ganar ms
dinero cuanto antes, y que cualquier cosa que beneficie al personal va en contra
de este objetivo. Yo gano si t pierdes. Fuera de los de accionistas y altos directivos, los discursos oficiales procuran disfrazarlo, pero la realidad, tal como la
muestran las decisiones y acciones, es otra.
Considero que todo enfoque orientado a manipular al personal para conseguir la
mayor rentabilidad inmediata de la empresa demuestra miopa. La filosofa que
desemboca en el concepto de organizacin fractal asume que los intereses del
empleador no son opuestos a los de los empleados y que la relacin es fundamentalmente sinrgica. Aprovechar y desarrollar esta sinergia es simplemente
cosa de planteamiento y de organizacin. Tanto la empresa, por medio de sus
administradores, como los empleados han de convencerse que yo gano si t ganas, y cambiar a un sistema organizativo adecuado.
Otro pilar bsico de la organizacin actual radica en la centralizacin, o mejor
dicho en el centralismo. Gracias a las nuevas tecnologas, hemos pasado de la
centralizacin local a la centralizacin mundial. Con la primera, la informacin,
las decisiones y las definiciones de tareas estaban centralizadas en un pequeo
grupo de dirigentes de la empresa o, en caso de tener varias divisiones, de la divisin. Con las nuevas tecnologas, es frecuente que la gestin de los empleados
de la divisin de Madrid, Bombay o Mxico sean gestionados desde unas oficinas
en Nueva York, Londres o Paris.
No es la distancia que importa, sino el planteamiento. Conforme crece un sistema,
ms diversidad adquiere. Para poder controlar y regular totalmente un sistema
desde un rgano central, es imprescindible que la variedad del sistema de control
Michel Henric-Coll
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sea igual o superior a la variedad del sistema pilotado. Es la ley de la variedad requerida formulada por Ashby. Si no se cumple este requisito, lo que corresponde
a las diferencias de variedad queda descontrolado. Al querer centralizar y a la
vez controlar al mximo, el modelo del que hemos heredado intenta multiplicar
su propia complejidad aadiendo reglas, normas, controles y procesos. A su vez,
estos aadidos aumentan la complejidad del sistema pilotado, puesto que han de
ser tomados en cuenta por el mismo. Sin embargo provoca un considerable aumento de la complicacin del sistema, porque se trata de un aumento totalmente
improductivo de la complejidad.
El modelo Fractal Teams es un acrrimo defensor de la descentralizacin distribuyendo autonoma a los componentes fractales. Concretamente: informacin, autocontrol y autorregulacin. A nivel de las personas, disponer de autonoma es
decir de responsabilidad es motivador y ayuda a aportar sentido a las tareas. La
autonoma implica disponer de una visin menos fragmentada, ms global, sobre
su trabajo, lo cual facilita la identificacin con los objetivos y la implicacin con la
empresa. Por otra parte, la distribucin del control y de la regulacin a los fractales permite reducir mucho la complicacin del sistema. La descentralizacin
induce flexibilidad y mayor capacidad de adaptacin al cambio.
La tercera diferencia fundamental es el sentido. Como lo dijo un humorista annimo: un mundo sin sentido no tendra ningn sentido. Pasamos la mitad de nuestra
vida consciente en el trabajo (no creo que el tiempo que dedicamos a dormir aporte ningn sentido particular a nuestra vida, slo es una exigencia fisiolgica). Por
tanto, parece bastante lgico pensar que el trabajo representa la mitad de las
fuentes de significado a nuestra vida. Si en lugar de aportar sentido a sus vidas se
lo quita, no es tan extrao que haya gente que acabe con la suya por problemas
laborales. Sin llegar a tales extremos (comentados en mi libro Las falacias del
tecnomanagement), queda muy claro que si los empleados no encuentran sentido en lo que hacen, no pueden identificarse con la empresa y menos an estar
dispuestos a sacrificar su vida personal (la nica que les aporta algo de sentido)
en beneficio del empleador. Confieso que me parece muy ingenuo por su parte
esperarlo, sin embargo es lo que observamos.
Michel Henric-Coll
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men
La fragmentacin taylorista de las tareas contribuye mucho a la prdida de sentido.

He presentado en forma de tabla las diferencias esenciales entre el modelo ac-
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tual que sigo llamando taylorista a pesar de que ha sido completado y modificado posteriormente) y la organizacin fractal.
MODELO TAYLORISTA
(Organizacin Cientfica del Trabajo)
FRACTAL TEAMS
Los pilares
Centralismo: la informacin fluye de abajo arriba, y las decisiones desde arriba
hacia abajo.
Fragmentacin de las tareas: los empleados no disponen de una visin global del
trabajo ni de la finalidad del mismo.
Individualismo: premios, castigos, valoraciones y resultados estn basados en el
individuo por diferencia u oposicin a los
dems.
Autonoma: los equipos disponen de la informacin y de la capacidad de decisin

operativa necesaria para poder efectuar
su propia regulacin.
Sentido: el trabajo tiene significado y una
finalidad que ha de ser percibida y compartida por todos los que contribuyen.
Reciprocidad: estamos en un sistema interrelacionado en el que somos interdependientes. De la colaboracin nacen las
sinergias.
Liderazgo
Basado en la autoridad del mando y la
subordinacin de los trabajadores. El jefe
asigna individualmente las tareas y determina la manera de hacer las cosas.
Los objetivos estn marcados por los

mandos pero el equipo dispone de autonoma operativa y de un grado de libertad
para la asignacin de tareas y la manera
de llevarlas a cabo.
Control y regulacin de las personas

La informacin y el control estn centralizados al mximo y controlado por los
mandos.
El control est descentralizado y parte

de la regulacin est en manos del propio
equipo.
Seleccin de personal
La seleccin est basada en conocimientos tcnicos o en comportamientos anteriores tomando muy poco en cuenta las
interrelaciones y el entorno.
Michel Henric-Coll
La seleccin toma muy en cuenta el entorno humano, las interrelaciones y los

roles de equipo.
men
MODELO TAYLORISTA
(Organizacin Cientfica del Trabajo)
FRACTAL TEAMS
Formacin del personal

Formacin tradicional, estructurada y
destinada a transmitir un saber o saberhacer.
Adems de la formacin estructurada, y

con mayor recurso al aprendizaje experiencial, se genera aprendizaje por la transmisin de conocimiento entre miembros
del equipo, y generacin de conocimiento
a travs de la mejora de procesos y de la
resolucin de problemas en equipo.
Gestin del conocimiento

Cuando un empleado deja de formar parte de la empresa, se pierde la mayor parte
del conocimiento y de la experiencia acumulados por esta persona.
Cuando un miembro del equipo se va, la

mayor parte de sus conocimiento y experiencia se queda al no ser un saber y
saber-hacer individual sino colectivos.
Motivacin
Motivadores casi exclusivamente extrnsecos basados en recompensas que a
plazo, dejan de motivar. La organizacin
es en si misma desmotivadora.
Se tienen en cuenta motivadores intrnsecos y existenciales. La autonoma operativa, la corresponsabilidad y la mayor

eficacia motivan. La organizacin es en si
misma motivadora.
Fidelizacin
Considera a las personas como un recurso y una variable de ajuste. El modelo de
direccin de personas quema a la gente.
Es una organizacin holstica y ontolgica

donde existe la diversidad, se aporta sentido a las tareas y se armonizan los proyectos personales con los de la empresa.
Relaciones sociales e interpersonales

Se potencia la individualizacin, las relaciones se basan en trminos de competencia, las relaciones sociales se perciben
como una distraccin de la productividad.
Las relaciones sociales y funcionales son

interdependientes y se refuerzan mutuamente. Las interrelaciones armoniosas
son fuente de eficacia y productividad.
Clima laboral
Tenso, basado en una contradiccin entre
un discurso que proclama la colaboracin
y una realidad basada en la rivalidad individual. El jefe manda mucho y apoya poco.
La colaboracin es una realidad favorecida

por el modelo organizativo, las relaciones
se basan en la colaboracin y la corresponsabilidad. El jefe gua, anima y apoya.
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Diferencias con la organizacin sistmica

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En comn con la teora sistmica, la empresa se considera como un conjunto organizado de partes que se interrelacionan e interactan para formar un todo unitario y complejo. Por eso la organizacin en equipos fractales utiliza conclusiones
y reglas heredadas directamente de la teora de los sistemas. No obstante, el
enfoque sistmico no se refiere a las partes como entidades ontolgicas sino
como objetos funcionales. Considera los sistemas en sus entradas, procesos y
salidas, y no como convivencia de seres individuales cuyos objetivos particulares
deben ser armonizados con los objetivos del todo. De forma diferente, la organizacin fractal teams no olvida que la empresa es un sistema social y aade una
dimensin ontolgica a los modelos de gestin por los sistemas, al tratar con la
misma importancia la realidad existencial de las personas, que son elementos
fundamentales e indisociables del sistema.
En la visin sistmica, la empresa est formada por varios subsistemas, como el
tcnico, el productivo y el administrativo. El psicosocial tambin forma parte de
ellos. En la visin en equipos fractales, lo psicosocial no es un subsistema, es el
sistema mismo.
Relaciones con la organizacin holstica

Como en la concepcin holstica, vemos la empresa como un todo que hay que
considerar en su conjunto y globalidad y que aporta a las partes que lo componen
un significado especfico. No obstante, no tengo conocimiento de que el planteamiento holstico se haya formalizado en una metodologa de trabajo con su
estructura, sus reglas y sus praxis.
La organizacin fractal teams une los planteamientos sistmicos y holsticos en
un conjunto coherente y formal.
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men
FUNCIONAMIENTO
DEL EQUIPO
FRACTAL
Incluso cuando juegas el partido de

tu vida, lo que recordars es la sensacin
de trabajar en equipo. Olvidars las jugadas, los tiros y la puntuacin, pero nunca
olvidars a tus compaeros.
Deborah Miller
Jugadora olmpica de baloncesto
Es la manera en la que un equipo juega

como un todo lo que determina el xito.
Puedes disponer del mejor grupo de estrellas individuales del mundo, pero si no
juegan como un conjunto, tu club no valdr ni un cntimo.
Babe Ruth8
http://es.wikipedia.org/wiki/Babe_Ruth
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4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO FRACTAL
Liderazgo
Direccin y liderazgo
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Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular.

La verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones
que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir.
Lder corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol.
Uno puede ser jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que
si bien es cierto que ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos confundir los dos trminos. Hablar por tanto de
jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha
delegado esta funcin, y hablar de lder independientemente de quien sea la
persona que ocupa este rol en un momento determinado. Si queris sustituir la
palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo problema, pero debido al gran
abanico de gustos que he podido observar en las empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador,
responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo est ejerciendo el
jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido
de forma y estilo de influencia sobre el equipo.
En el presente epgrafe, me centrar en el liderazgo del jefe, es decir, en su estilo
adecuado de direccin en una organizacin fractal.
El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de
sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les
ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las
mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense
y acte como l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales
del equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el
Michel Henric-Coll
men
rey de los enanos procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un

entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador
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ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino
permitirle crecer tambin.
Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las
decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l
mismo. Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con
lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de
delegar una decisin manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta
delegacin. Lo mismo ocurre en una organizacin tradicional, slo que las consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la
delegacin como un riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el responsable de lo que se decida piensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a
que el grupo defienda otra que me acarree problemas. No le quito la razn. Pero
se la doy debido al contexto en que trabaja, es decir, un entorno competitivo, que
persigue una excelencia mtica en cada momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto considera el error no como fuente
de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta situacin, en la que los colaboradores tampoco estn dispuestos a ponerse arriesgadamente en evidencia, me
parece normal que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y todas las decisiones. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo que deja poca alternativa
de comportamiento a sus componentes. En la organizacin fractal, la diversidad
favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de colaboracin y, por no
repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir argumentando que el
jefe consigue ms beneficios que riesgos.
El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y
opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negocia-
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dor, sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla demasiado. Ms que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y convence. Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin para
comprender y brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen
lder de equipo ha de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de
la situacin o de las tareas que el equipo debe desempear. Cuando la situacin
y las tareas son fciles as como cuando la situacin es crtica y las tareas tan
difciles que el equipo duda, debe mostrarse firme, directivo y hasta autoritario
si es necesario. En todas las dems ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como
animador o facilitador de las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante
y no directivo.
Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la
capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como
comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.
Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:
: : Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,
: : Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda aportar su contribucin positiva,
: : Facilitar la circulacin de la informacin,
: : Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,
: : Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la participacin,
: : Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y autoconfianza y avance hacia los objetivos,
: : Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,
: : Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo,
inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de recompensar y de sancionar.
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El jefe coach
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Una autoridad estatutaria y formal no conviene al trabajo en equipo, slo producira efectos negativos: dependencia de los miembros, participacin escasa, oposicin silenciosa, desarrollo de una estructura informal defensiva, utilizacin del
grupo para fines individuales. El jefe autoritarista se ver rechazado, sus intentos
de contribuir al grupo sern reinterpretados, los comportamientos se convertirn
en pasivos o defensivos, y como los objetivos de los miembros no coincidirn con
los del jefe, los efectos txicos tendern a multiplicarse.
Al notar un gap entre su poder estatutario y su autoridad real, el jefe intentar
compensar este bache incrementando su poder estatutario, por lo que se ver
ampliado, hasta que el jefe pierda toda capacidad real de regulacin del grupo.
En la organizacin los jefes encarnan al equipo, representan sus valores y se sienten a su servicio. El jefe aporta a los miembros, es jefe, y es coach porque slo
puede ganar si su equipo gana.
Tu principal adversario no est al otro lado de la red, est en tu propia cabeza. Estas palabras de Timothy Gallwey han sido las que propiciaron el nacimiento del coaching, cuyo propsito es liberar el potencial de una persona o de un
equipo para incrementar al mximo su desempeo. Es exactamente lo que se
espera del jefe-entrenador de un equipo, sin embargo, renunciar a dar rdenes
suele ser ms difcil que aprender a entrenar, observa John Whitmore9. Hay varios
obstculos que dificultan la funcin de coach para un jefe de equipo de trabajo.
Uno de los principales me parece ser la diferencia de marco temporal en el que
ambas funciones se desempean. Las empresas viven, en efecto, en un torbellino temporal en el que la urgencia parece ser la regla: urgencia en la produccin,
urgencia en las ventas, urgencias financieras, urgencia en terminar de comer, y
hasta sospecho que se intenta dormir ms a prisa. La presin del cronmetro no
es muy compatible con el coaching que requiere tiempo para observar, analizar,
pensar, y aprender a aprender. La confusin de lo urgente con lo importante se ha
John Whitrmore. Coaching.
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convertido en un mal endmico en las organizaciones actuales. Importante es lo

que puede tener consecuencias graves, urgente es aquello que, si no se hace de
inmediato, probablemente no pueda hacerse ms tarde. Lo que puede modificar
el rendimiento y los resultados anuales es importante; terminar un envo antes de
la salida del tren es urgente. Con poner presin sobre un colaborador, podremos
conseguir que los paquetes salgan a tiempo y satisfacer as a lo urgente, pero
si nos acostumbramos a sacrificar a la urgencia, podemos estar casi seguros de
que vamos a perjudicar el rendimiento y el logro de los objetivos, y eso, s que es
importante. Por tanto, el jefe del equipo ha de conseguir armonizar los objetivos a
largo plazo el desarrollo y la capacidad de desempeo del equipo con los resultados a corto plazo que le reclama la Direccin. No suele ser simple, pero cuanto
ms conozca y comprenda los fenmenos de dinmica de los grupos, mejores
sern sus decisiones al respecto. Es importante que una formacin en dinmica
de los grupos y en coaching de equipos figuren en el programa de capacitacin
de un jefe de equipo fractal.
Liderazgo compartido
Ser lder es un rol, y como tal puede estar ocupado por cualquiera de los miembros
del equipo en un momento determinado. Es precisamente algo que diferencia el
trabajo en equipo de otras formas de trabajo. Aunque el uso de la palabra lder es
delicado, porque ha sido acomodado con tantos platos y salsas diferentes que
nunca estamos seguros de que todos lo entendemos de la misma forma. Hablo
ahora de lder de tareas, no de lder del equipo. El lder de tareas es un animador
de las mismas, un coordinador que, impulsado por un conocimiento o una experiencia particular, o simplemente por el entusiasmo del momento, coordina el
equipo en algn momento determinado. Llevo muchos aos de experiencia como
formador de team building, ayudando a construir equipos a travs del aprendizaje experiencial, y es una observacin constante de todos los grupos cuando se
convierten en equipo: no hubo un lder, sino que todos llegamos a serlo en algn
momento segn la naturaleza de la actividad. Significa que el jefe, en determinadas ocasiones, delega la coordinacin del equipo a un miembro que la recoge.
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En funcin de las necesidades de la situacin y de las competencias de cada uno,

es un miembro diferente, a veces dos actuando a la par, quien asume la coordi-
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nacin y animacin del equipo. Estos roles en cierto modo rotativos del liderazgo
no constituyen una amenaza para la autoridad del jefe recordemos que sigue
conservando el poder de decisin sino una ayuda para l, la manifestacin de la
corresponsabilidad de los miembros, y algo que aporta diversidad y sentido a la
ejecucin de las tareas. Y como la manifestacin es espontnea y natural, corresponde a la lnea de actuacin de mayor eficacia del equipo.
La formacin del jefe ha de ser especfica para dirigir un equipo, no sirve cualquier
curso de liderazgo o direccin de personas que podra recoger paradigmas obsoletos o inadaptados al modelo fractal. Pero como el jefe tambin forma parte
como miembro del equipo de nivel (n+1), ha recibido una formacin como participante, y est experimentando como tal la cultura y los beneficios del trabajo
en equipo. Reproducir este estilo de trabajo en su papel de jefe le resulta mucho
ms natural y justificada que cuando forma parte de una organizacin taylorista
tradicional.
Control y regulacin
Para evitar confusiones, definir el significado de la palabra control y de la palabra regulacin en el modelo de equipos fractales. Por control entenderemos la
comprobacin y verificacin de datos informativos; controlar no es actuar sobre
el funcionamiento. Por regulacin entendemos ajustar el funcionamiento del sistema, actuar en l. Un poder gobernador es aquel que tiene autoridad para tomar
decisiones y actuar, es lo que tiene el poder de regulacin y que no tiene el poder
de control.
Control: inspeccin, recopilacin y verificacin de datos e informaciones destinadas a comprobar si se encuentran dentro del margen de tolerancia. El poder de
control no es gobernador.
Michel Henric-Coll
men
Regulacin: ajustar el funcionamiento del sistema o de parte de l para que logre

determinados fines. El poder de regulacin s es gobernador.
Como podis verlo, he separado dos sentidos que se solapan en la definicin de la
palabra control en el diccionario, pero as evitaremos la anfibologa.
En el modelo tradicional, debido a la voluntad de centralizarlo todo, el control
y la regulacin suelen ser detenidos por la misma persona u rgano directivo.
En el modelo fractal, el control se encuentra en muchos niveles pero existe una
centralizacin del mismo, sin embargo no as la regulacin que se encuentra, ella,
distribuida por toda la organizacin.
Autonoma del equipo

Mientras que el exceso de centralizacin es uno de los males de la tecno-organizacin, la descentralizacin es una de las condiciones de xito de la nueva organizacin y se traduce por apoderar a los equipos de trabajo. La autonoma de los
equipos es el primer pilar de la organizacin fractal. Es la autonoma que evita la
rigidez y debe permitir la adaptabilidad de la empresa a las situaciones hipercambiantes del entorno, facilitar reacciones rpidas, y evitar que el crecimiento de la
complejidad se traduzca en aumento de la complicacin.
Cuando entramos en detalles, en lugar de autonoma, es ms adecuado hablar de
autonomas, en plural. Distinguir cinco niveles que tendrn cada uno un grado de
libertad diferente, de nada a mucho.
: : Autonoma de representacin.
: : Autonoma teleonmica. La libertad para fijar objetivos.
: : Autonoma estructural.
: : Autonoma funcional.
: : Autonoma operativa. Se trata de la libertad para determinar la manera
de realizar las tareas.
Michel Henric-Coll
47
men
La autonoma de representacin corresponde a la libertad para definir la autoimagen del equipo dentro de la colectividad a la que pertenece. Esta representacin
48
influye sobre los comportamientos de los actores bajo determinadas circunstancias. En algunos casos, cuando la autorepresentacin no es coherente con
la representacin que los dems tienen del grupo o del equipo, o bien con las
costumbres de la colectividad, pueden aparecer conflictos sociales. La organizacin fractal teams se define como holstica, es decir que cada equipo pertenece
a un todo homogneo que le aporta sentido. Es por tanto comprensible que la
representacin proceda exclusivamente del equipo directivo que est en cargo
de difundirla en toda la empresa. La autonoma de representacin de los equipos
est por tanto limitada y no puede entrar en conflicto con la representacin de
otros equipos. Como cada fractal de la empresa est insertado en el fractal de
nivel superior, resulta ms fcil conseguir que los equipos no pierdan el todo de
vista, y es parte de la visin que el jefe ha de transmitir a sus colaboradores.
La autonoma teleonmica es la libertad para fijar sus propios objetivos. En la
empresa, los objetivos estratgicos deben ser fijados desde arriba, por la direccin general, so pena de crear incoherencias y prdidas de cohesin y obviamente de resultados. Sin embargo algunos objetivos tcticos pueden ser
fijados por los mandos intermedios. En algunos casos los equipos maduros y
bien formados pueden participar en el diseo de estos objetivos. Siempre que
hablemos de objetivos tcticos - existe libertad por parte de los miembros de
proponer nuevos objetivos.
La autonoma estructural corresponde al grado de libertad que tienen los equipos
para modificar su propia estructura y sus componentes. Esta autonoma no viene
regulada por el modelo mismo, sino por la forma de funcionar de cada organizacin y por sus contingencias tcnicas. En la medida de lo posible, se recomienda
favorecer la cooptacin de miembros, es decir, la capacidad del personal para
elegir con quien prefiere trabajar. Es una posibilidad que resulta a menudo chocante para los mandos formados en las organizaciones tradicionales, en las que
se perciben a los grupos como enemigos que podran aliarse para constituir una
amenaza para el jefe. Desgraciadamente, la (in)cultura del divide y vencers que
Michel Henric-Coll
men
fue pensada para aplicarla a los enemigos, no a los amigos sigue haciendo estragos en las empresas. Sin embargo los estudios realizados con equipos muestran que los resultados con equipos cooptados son superiores. Del mismo modo,
hay que romper con esta tradicin obstinadamente improductiva de separar los
trabajadores cuando empiezan a llevarse bien y funcionar de forma eficaz. No
es ms que otra manifestacin del miedo a perder el control que comparten los
mandos malos con los caciques. Likert10 ha mostrado que el nivel de relaciones
cooperativas es funcin del nivel de estabilidad en la composicin del equipo, y
que resulta tanto ms difcil organizar y sacar rendimiento de un equipo como
los miembros van cambiando. As que cuando un equipo funciona y al menos que
tenga razones slidas, por lo que ms quiera, algrese y no lo rompa!
La autonoma funcional es la capacidad para establecer las propias reglas, normas y mtodos de funcionamiento. Recomiendo mantener lo que funciona bien,
hay que ser pragmtico. Con funcionar bien entiendo que satisface a los objetivos productivos y tambin a los objetivos de mantenimiento psicosocial del
equipo. A la vez, recomiendo que se permita y fomente que los equipos mejoren
los procedimientos existentes, abandonen los insatisfactorios, y puedan crear
nuevos. Nadie sigue tan bien un sistema de trabajo como cuando ha contribuido
a establecerlo. No obstante, me parece imprescindible que cualquier cambio en
los procedimientos funcionales est detallado y documentado por escrito segn
una forma estandarizada por la empresa. Con esto se pretende satisfacer dos
propsitos: evitar las improvisaciones caticas que resultaran de abandonar o
adoptar procedimientos sin la reflexin suficiente, y satisfacer a las normativas
de calidad y de normalizacin. Recordemos por ejemplo que EFQM insiste en su
documentacin en el hecho de que no es un mtodo normativo, sino una gua que
deja libertad a las empresas para determinar sus propios procedimientos siempre
y cuando resulten debidamente documentados y comunicados. Cito el documento EFQM en su ltima versin (22/04/99):
10
Rensis Likert. Human Organization.
Michel Henric-Coll
49
men
{EFQM] Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental
50
es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento

del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios
del modelo. Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un
esquema ms amplio y completo de gestin.
La autonoma operacional determina cmo se llevan a cabo las tareas. Debe ser la
mayor posible conforme el equipo adquiere ms madurez de equipo y competencias tcnicas. Los miembros del equipo son casi siempre las personas ms cualificadas para determinar la operativa ms eficaz. El argumento de que elegirn
la forma ms cmoda y menos cansina slo procede de directivos adeptos a la
teora X de McGregor, y no describe un verdadero equipo. La autonoma operacional de los equipos ha de ser la ms amplia.
Michel Henric-Coll
men
El papel del (n+1)

El jefe (n+1) es el jefe del jefe: el jefe del equipo del que el jefe (n) forma parte.
Jefe (n+1)
Jefe del
equipo (n)
Otros
miembros
del equipo (n+1)
Miembros (n)
Como jefe de fractal, el (n+1) su equipo est formado por mandos, por lo que
tiene adems la responsabilidad de que todos los equipos que dependen de l
consigan sus objetivos. Por tanto, tiene poder de control sobre el funcionamiento
de dichos equipos, y poder de regulacin sobre los jefes que forman parte de su
equipo de trabajo.
No obstante, resulta muy importante que no caiga en la tentacin taylorista de
puentear a los mandos que dirige para ejercer un poder directo de regulacin sobre los miembros del equipo de nivel inferior, es decir, (n-1).
Para ayudarme en mis explicaciones, utilizar un ejemplo.
Michel Henric-Coll
51
men
Mximo es un directivo de la empresa, dirige el departamento de administracin, que est formado por diferentes jefes de seccin, entre los que
52
figura Natalia, jefa del departamento de contabilidad11. Visto desde el nivel

del equipo de Natalia, Mximo es su (n+1). Visto desde el equipo administrativo que dirige Mximo, este es el jefe directo de Natalia, y Natalia es un
miembro del equipo de Mximo.
Natalia tiene poder de regulacin sobre los miembros de su equipo, que
son Nemesio, Nadine, Nerea, Nstor y Noelia.
Mximo tiene poder de regulacin sobre los mandos administrativos y sobre el fractal que dirige Natalia, pero no debe caer en la tentacin de intervenir directamente sobre Nemesio, Nadine, etc. Dispone de informaciones
de control sobre este equipo, y de capacidad de regulacin sobre Natalia.
Mientras las informaciones de control siguen dentro del rango, toda intervencin directa sobre los miembros del equipo de Natalia ser txica. Si
salen del rango, deber primero tratarlo con Natalia, que forma parte de su
equipo directo, y sobre quien tiene poder de control y de regulacin.
La autorregulacin
Retomando el modelo de cultura de equipo de Blake y Mouton12, el equipo tiene
dos ejes de objetivos, y por tanto de regulacin. El primero son los objetivos de
resultados, que implican las tareas necesarias, y el otro el mantenimiento socioafectivo de los miembros, es decir: la convivencia, las relaciones, la confianza, la
voluntad de seguir trabajando juntos. Los equipos deben disponer de la informacin necesaria y de la libertad para poder autorregularse parcialmente.
11
Desde luego, se puede llamar departamento y a la vez formar y trabajar en equipo.
12
The managerial grid.
Michel Henric-Coll
men
Diferenciar tres grandes etapas en la construccin de un equipo.

: : Fase 1: Plantar la semilla del equipo.
Los miembros han entendido la necesitad y las ventajas de formar y trabajar
en equipo, y han asimilado los criterios fundamentales de funcionamiento
de un equipo. Estn en condicin de empezar a aplicar el concepto de equipo en su entorno real y natural de trabajo.
: : Fase 2: Confirmacin de la realidad del equipo
El equipo ha asumido los objetivos y ha desarrollado o adaptado una metodologa propia de trabajo. Ha superado adecuadamente los primeros conflictos. Ha negociado adecuadamente las interrelaciones. Tiene conciencia
de los roles de cada uno, y cada uno los asume satisfactoriamente.
: : Fase 3: Madurez.
El equipo es capaz de autorregulacin tanto a nivel social como funcional.
En las primeras fases, el equipo debe desarrollar los indicadores que le permitirn controlar su funcionamiento y sus progresos hacia los resultados. Es una
de las labores que ayudan al equipo a construirse. Tambin debe optimizar, con
desarrollo o modificacin, los procesos funcionales que le permitirn mejorar su
eficiencia y alcanzar los objetivos (autonoma operativa y funcional). La organizacin combate los graves problemas de la centralizacin descentralizando. En
lugar de una organizacin en la que todo est planificado, decidido, controlado y
regulado en el ms alto nivel, la empresa fractal concede a unidades autnomas
los fractales un margen de iniciativa y de decisin sobre la organizacin de su
trabajo. Esto implica que los equipos, que son el fractal ms pequeo, dispongan
de los medios para organizarse y regularse, es decir: conocimientos claro de los
objetivos reales, disposicin de la informacin, disponibilidad de protocolos para
establecer enlaces con otros equipos.
El equipo maduro, es decir, aquel que est en su ms alto nivel de desarrollo, es
capaz de regularse a s mismo y la responsabilidad recae naturalmente en todo
el equipo. En este nivel, la disciplina se asume como libremente consentida por
todos los miembros.
Michel Henric-Coll
53
men
El grado de autorregulacin est en correlacin con los niveles de autonoma que

hemos visto anteriormente, y a su vez, por el nivel de competencia y responsabi-
54
lidad del equipo en la organizacin. Nadie se sorprender si digo que cuanto ms

alto sea el nivel de responsabilidad del equipo (siendo el ms alto el equipo directivo), mayor ser el nivel de autonoma y el de autorregulacin concedido.
La direccin de Recursos Humanos

en la organizacin fractal
La misin del departamento de Recursos Humanos segn el pensamiento fractal es la de: Planificacin y gestin estratgica del personal, compatibles con los
objetivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco
social tico, responsable y sostenible.
En un modelo que pretende devolver al ser humano el papel que le corresponde
en las organizaciones, era de esperar que considerara la labor del departamento
de Recursos Humanos como muy importante. No me refiero obviamente a sus
funciones en materia de gestin administrativa del personal ni en la de las relaciones laborales, puesto que no forman parte de lo que describe fractal teams.
Tuve oportunidad en uno de mis artculos disponibles en mi blog13 de comentar
que la visin de los empleados como simples recursos no deja de ser bastante
reductora. Son recursos, s, pero tambin son actores. Actores de su propia vida,
y actores de la organizacin. Blaise Pascal escribi que el hombre es una caa,
la ms dbil de todas, pero una caa que piensa. Su capacidad para pensar convierte su debilidad natural en una fuerza. Me atrevo a parafrasearle y decir que
el hombre es un recurso de la organizacin, pero es un recurso que siente. No se
puede asemejar un ser que piensa y siente a un simple recurso. A la vez que el empleado est siendo gestionado, gestiona. Maquinas, ordenadores, su tiempo, sus
13
Los Humanos no son Recursos. En www.nexohumano.es
Michel Henric-Coll
men
procesos, sus relaciones interpersonales, otras personas posiblemente y procura

gestionarse a s mismo. A la vez que est siendo gestionado, influye en aquellos
que le gestionan. La relacin entre dirigentes y dirigidos no es unilateral de arriba
abajo, sino de influencia recproca, e igual puede generar armona y complementariedad como chirridos y oposicin. La capacidad ineludible del hombre para sentir
hace que se sienta miembro de un colectivo con el que comparte pensamientos y
sentimientos, y puede sentirse de igual modo parte de un colectivo de vctimas,
de rebeldes o bien de coprotagonistas del xito de la empresa. Todo depende de
la manera en que se le considere: si como un ser autnomo o si como el componente annimo e insumiso de una gran mquina. A diferencia de los dems recursos, lo que afecta a un miembro del personal tambin afecta a los dems. No es
posible dirigir a cada empleado como si estuviera solo, o desconectado del resto
de trabajadores, porque es miembro de un sistema social complejo, y no lineal. No
podemos olvidarlo: el hombre es un recurso que piensa y que siente.
Del mismo modo que en las empresas existen departamentos tcnicos formados
por especialistas en mquinas, es la Direccin de Recursos Humanos (a falta de
un vocabulario ms adecuado) a quien incumbe la responsabilidad de ser especialista en personas. Es ella quien tiene los conocimientos y la preparacin para
comprender los mecanismos psicolgicos y sociales que ocurren en la entidad.
En las organizaciones actuales, se considera a menudo a la Direccin de Recursos
Humanos como un mediador entre la empresa y el personal. No me parece adecuada esta visin. Considerarla como un mediador me parece asumir que existe
una oposicin natural entre ambos. Me consta que suele ser as en muchas empresas, como consecuencia de los planteamientos tayloristas, pero no me parece
para nada natural. Por el contrario, y es la base del principio de reciprocidad que
constituye uno de los tres pilares de la organizacin fractal, creo que la interdependencia entre ambos justifica su alianza y su cooperacin para mutuo beneficio. Ayudar a que cuaje esta alianza y que se desarrollen las sinergias es uno
de los cometidos de Recursos Humanos. En trminos ms claros: creo que nada
bueno puede hacerse en las empresas sin un departamento de Recursos Humanos enfocado al desarrollo de las personas a la vez que al de la empresa empresa,
Michel Henric-Coll
55
men
una Direccin de Recursos Humanos que tenga la misma representatividad a nivel de direccin general que otras ms tradicionales como pueden ser comercial,
56
produccin o finanzas.
Para poder cumplir con este papel, la Direccin de Recursos Humanos debe ampliar el marco legal, contractual o simplemente funcional en el que se le mantiene
a veces recluido y abrazar de lleno y con responsabilidades - el campo de la
psicologa social.
Encargado de planificar y de gestionar el personal como colectividad, el departamento de Recursos Humanos ha de disponer de una visin global y a largo plazo
del componente humano de la empresa, por tanto ha de disponer de toda la informacin necesaria para pensar de forma sistmica y estratgica. Algunas de sus
responsabilidades estn enfocadas a colectivos, otras a los individuos.
En la organizacin fractal, Recursos Humanos no es un organismo de gobierno
centralizado del personal. En su misin de planificacin, recopila informacin tanto sobre el personal como sobre los equipos de trabajo considerados como entidades propias; en la de gestin estratgica, analiza la situacin actual, define objetivos en relacin con los de la empresa, y disea estrategias para lograrlos. Pero
del mismo modo que el departamento de marketing estratgico no sale a vender
lo hace el departamento comercial el departamento de Recursos Humanos no
regula a los trabajadores en el marco temporal presente, no es responsable de
sus comportamientos y actitudes en el trabajo, ni de sus resultados. Esto, es el
papel de la jerarqua del trabajador. Pero Recursos Humanos ha de aportar a dicha
jerarqua directa sus conocimientos y sabidura para apoyarla y ayudarla a ejercer
sus responsabilidades humanas sobre el personal lo mejor posible.
Como responsable estratgico, Recursos Humanos necesita indicadores para
conseguir una informacin homognea de lo que ocurre y de cmo ocurre en la
plantilla. A este efecto el modelo fractal resulta muy pragmtico: admite que
aqullos utilicen los modelos y los indicadores que quieran. Sin embargo, en coherencia con la descentralizacin, deben entender dos cosas importantes: una
es que los equipos necesitan sus propios indicadores que, al tener objetivos y
Michel Henric-Coll
men
finalidades diferentes, no sern los mismos; la otra que no pueden imponer sus
decisiones a los jefes o a los miembros de los equipos. Quienes dirigen los equipos
son sus jefes, el departamento de Recursos Humanos controla, informa y planifica, pero no regula el funcionamiento ni la operatividad de los equipos.
Antes de pensar que el controlador y el regulador van a entrar en conflicto, es necesario recordar lo siguiente: el departamento de Recursos Humanos ya no trabaja
en una organizacin taylorista, por lo tanto su personal trabaja tambin en equipo
y lo hacen dentro de una cultura de equipo y de complementariedad. El director
de Recursos Humanos trabaja en equipo con los dems directivos de la empresa;
a su vez es jefe de un equipo; est imbuido en una cultura de equipo de la que
forma parte y para la que tiene que velar. No es correcto por tanto proyectar la
situacin actual como si este departamento se quedara anclado en el taylorismo.
ORIENTACIN
AL FUTURO
Objetivos
Estrategias
Captacin
Gestin de necesidades
Formacin
Control
Planes de carrera
Laboral
Apoyo tcnico
Asesoramiento interno
Control
ORIENTACIN
AL INDIVIDUO
ORIENTACIN
A LA EMPRESA
Planificacin
Apoyo social
Gestin de perfiles
Administracin salarios
Seguridad, higiene
ORIENTACIN
AL PRESENTE
Funciones del departamento de RR.HH. en la organizacin fractal
Michel Henric-Coll
57
men
Se puede observar en el diagrama que, en cuanto a la gestin del presente individual, Recursos Humanos tiene esencialmente una funcin de apoyo a los jefes de
58
equipo que son quienes dirigen realmente a sus colaboradores. Esta funcin es
importante, no solamente porque la dificultad que entraa la direccin de personas, sino tambin para garantizar cierta homogeneidad en la manera de ejercerla
en la empresa.
El departamento de Recursos Humanos tiene un papel muy importante que desempear como apoyo a la construccin y mantenimiento de los equipos, como
ayuda al cambio para aquellos directivos o mandos que tienen mayor dificultad a
adoptar nuevos paradigmas de direccin y como ayuda a la capacidad de trabajo
en equipo para los empleados que muestren mayores resistencias al mismo. La
posibilidad de disponer de un coach de equipo y/o de un coach directivo en la
entidad sera de gran utilidad.
Los indicadores de rendimiento

En mi libro anterior14, he denunciado el mito de que lo que no se puede medir no se
puede gestionar, as como la patologa de la cuantofrenia. No habra que deducir
apresuradamente que la gestin puede prescindir de indicadores, porque desde
luego no es as. Los indicadores corresponden a las variables esenciales de la
Teora de los Sistemas, datos que nos informan de si el sistema est funcionando
dentro del margen de tolerancia establecido. Sin indicadores, habra que esperar
la finalizacin definitiva para poder constatar si hicimos bien, o si hicimos mal.
Los indicadores son indispensables, todo radica en saber cuales son necesarios,
quien los necesita, y cmo se disean.
Denunci en el citado libro que cuando los premios y castigos del trabajador son
funcin de los valores de sus indicadores, su prioridad se convierte en optimizar
los indicadores. Sin embargo, del mismo modo que el mapa no es el territorio, un
14
Las falacias del tecnomanagement- la verdadera crisis est en la direccin del personal
Michel Henric-Coll
men
indicador no es lo que mide. Optimizar el indicador dista mucho de ser lo mismo

que optimizar la tarea, cuando no le es claramente contrario. El ser humano no
es una mquina y sabe discernir cuales son sus prioridades. Si le damos como
objetivo optimizar indicadores, no cabe duda de que, si eso es lo que le beneficia, lo har, inclusive si con ello perjudica a la misin. La manera de evitarlo, es
responsabilizarle de determinar l mismo los indicadores adecuados. Tampoco
resulta igualmente fcil el crear indicadores cualquiera que sea la tarea. Algunas
resultan ms fciles de valorar o medir que otras, sin que esta dificultad tenga
relacin con la importancia estratgica de la misma. Incentivar el logro de los
indicadores se traduce a menudo por dar prioridad a las tareas ms fciles de
medir, en detrimento de las dems. En particular, puede dar prioridad a objetivos
cuantitativos mientras que las cualitativas cuya medicin es difcil o imposible
resultan frecuentemente ms importantes o crticas.
En esta carrera de moda en la que todos los modelizadores parecen dispuestos a
proponer los mejores indicadores del mundo a gestores hambrientos de nuevos
datos para alimentar las frmulas matemticas de sus ordenadores, fractal teams
se queda al margen. No propone indicadores, sino que recomienda cmo deben
ser disearlos. No dudo de que aparezcan tarde o temprano costureros y modistas con su catlogo de indicadores en prt porter, pero fractal teams recomienda que cada organizacin disee o adapte los suyos propios.
Quin necesita indicadores sobre el funcionamiento humano? Bsicamente son
tres: Recursos Humanos, los jefes de fractales y los equipos. Independientemente de quin los utiliza, han de cumplir unos cuantos criterios so pena de ser ms
txicos que tiles.
: : Satisfacer un indicador no debe ser ms atractivo o gratificante que cumplir
con la misin.
: : Los indicadores que evalan magnitudes borrosas han de expresarse en
lgica difusa y no numricamente. Por ejemplo, con una representacin con
semforos. Es menos fascinante que los nmeros con muchos dgitos detrs de la coma, pero tambin ms realista.
Michel Henric-Coll
59
men
: : No todo debe ser medido, por mucho que todo se pueda valorar. Renuncie a
poner indicadores para todo, o conseguir que sus mapas sean tan compli-
60
cados como el propio territorio.

: : Los indicadores deben evaluar la evolucin, y no simplemente ser una fotografa instantnea; deben informar sobre la progresin y no slo sobre los
resultados finales. La existencia de los indicadores ha de ser coherente con
las finalidades del trabajo. Como las leyes, han de ser comprendidos en su
espritu y no slo en su letra. Si para satisfacer a un indicador entramos en
conflicto con la finalidad que motiv su existencia, olvidmonos del indicador, el xito de la misin es ms importante.
: : No hay que evaluar ms lo accesorio que lo importante; los indicadores deben estar relacionados con factores claves del xito. No caiga en la patologa de la mediditis, que consiste en querer tener indicadores para todo.
Nunca, por muchos indicadores que disponga, podr saberlo todo. No olvide
que el exceso de informacin mata la informacin.
: : El coste del control no debe superar los beneficios de controlar.
: : Hay que adoptar una periodicidad definida, y no improvisar un control por
razones emocionales.
: : La informacin que recibe el equipo ha de ser siempre verdica, la confianza
es condicin fundamental del funcionamiento de un equipo. No caiga en la
trampa mortal de engaar para manipular. Quiere que sus colaboradores
sean sinceros? Empiece por serlo tambin. El equipo le perdonar equivocarse, no saberlo todo, o no ser perfecto. Pero no le perdonarn que le mienta. Por la misma razn, los objetivos no deben hincharse con la esperanza
de provocar ms esfuerzos; funciona una o dos veces, luego destruye la
confianza y se torna siempre contraproducente.
Los indicadores del equipo
Para poder autorregularse, los equipos y por tanto sus miembros requieren
informacin sobre cmo lo estn haciendo. El diseo de estos indicadores ha de
Michel Henric-Coll
men
ser una de las labores del equipo durante la fase de su construccin, primero porque un equipo se construye haciendo, segundo porque confiar y recurrir tanto
ms a estos indicadores como habr contribuido a crearlos. Tambin necesitan
evaluar de qu forma son equipo, y cmo consiguen satisfacer sus necesidades
psicosociales.
Los indicadores del jefe
El jefe de fractal ha de disponer de indicadores sobre el progreso del equipo - es
decir sobre sus resultados - y tambin sobre la eficacia de los procesos. En efecto,
he comentado anteriormente que la autonoma operativa y funcional (en parte
esa ltima) son condiciones de la eficacia de un equipo. Debe analizar su forma de
trabajar y mejorarla. Obviamente, ha de disponer de indicadores sobre la vida del
equipo, pero el primer indicador, lo saca de su propia pertenencia al equipo. Pocos
indicadores pueden sustituir su capacidad a entender, sentir, interpretar el equipo.
Los mejores entrenadores deportivos no utilizan indicadores, bajan al vestuario.
Los indicadores de Recursos Humanos
Tal como lo he mencionado en el epgrafe sobre el papel de Recursos Humanos
en una organizacin fractal, este departamento necesita indicadores que le permitan establecer y controlar la planificacin estratgica, el buen funcionamiento
global de los equipos, comprobar los beneficios que aporta esta organizacin, sus
consecuencias sobre el clima laboral, el potencial de desarrollo de la empresa, y
un largo etctera que huelga precisar aqu.
Considero que Recursos Humanos puede adoptar y adaptar los indicadores que
quiera y vayan a serle til para el desempeo de su misin. Pero tambin debe
recordar lo siguiente:
: : No regula a los equipos, eso lo hacen sus jefes.
: : Tiene derecho a pedir y obtener toda la informacin que necesita. Pero no
tiene el de impedir que los dems realicen su trabajo dedicando su tiempo a
cumplimentar reporting de cuyo inters y cuya finalidad pueden dudar.
Michel Henric-Coll
61
men
: : Puede comunicar y debe si se lo piden la informacin que proporcionan

sus indicadores a los jefes de fractales y de equipos.
62
: : No puede imponer sus criterios a los jefes de equipo, ni siquiera basndose

en sus indicadores. Si est convencido de disponer de soluciones mejores,
debe negociar y convencer. Si no fuera as, estaramos volviendo al centralismo de antes.
Michel Henric-Coll
men
CONSTRUCCIN
Y VIDA DE
LOS EQUIPOS
Si quieres construir un barco, no

renas a los hombres para recoger
madera, preparar herramientas, repartir tareas, simplificar el trabajo
pero ensea a la gente el anhelo de
la infinidad del mar.
Saint Exupery
Michel Henric-Coll
63
men
64
Michel Henric-Coll
men
5. CONSTRUCCIN Y VIDA DE LOS EQUIPOS
Condiciones para constituir un equipo

Es un error creer que el trabajo en equipo y la colaboracin en los equipos ocurre de forma automtica por el simple hecho de reunir a las personas que trabajan juntas.15
Tal como lo escribe Esther Puyal, no es suficiente agrupar a personas para que
formen equipo. Los equipos se construyen y se mantienen. Pero antes de hablar de su construccin, hemos de preocuparnos por una cuestin preliminar:
es posible crear equipo con cualquier trabajador, es posible convertir cualquier
conjunto de trabajadores en un equipo? Anticipemos la respuesta: no! Supongo
que despierta en el lector nuevas preguntas: cmo esperar organizar toda una
empresa en equipos fractales si sabemos que todo el mundo no es capaz de trabajar en equipo, y que tampoco podemos agrupar a todo el personal en equipos
homogneos? Qu pasa con el jardinero de la empresa, que trabaja solo? Tendra sentido unirle con la encargada de la centralita telefnica y con el guarda de
seguridad para formar un equipo de desequipados? Pues no, no lo tendra.
Confieso con la mano sobre el corazn que no todo el mundo puede trabajar en
equipo, ni que se puede constituir equipos con todo el personal de la empresa.
Una encuesta de la que no tengo la fuente a mano estima en un 15% la cantidad
de personas que no son capaces de trabajar en equipo. Personalmente, estoy
convencido de que siendo no slo una caracterstica biolgica sin el resultado
de un proceso cultural y social, este porcentaje podr reducirse dentro de un
par de generaciones. Afortunadamente, la organizacin en equipos fractales
es totalmente compatible con la presencia de ncleos en los que no se forma
o no se trabaja en equipo. No hay que considerarlo como una contradiccin con
el modelo, sino como una apertura del mismo. Hace tiempo que defiendo que
15
Esther Puyal Espaol. Profesora de sociologa, Escuela Universitaria de Estudios Empresariales

(Huesca).
Michel Henric-Coll
65
men
cualquier intento de imponer una solucin universal a un sistema complejo es un

grave error. Es por tanto natural que el modelo de organizacin fractal sea lo
66
suficientemente flexible como para admitir fractales de naturaleza o contenidos

diferentes. La fractalidad no es una horma de zapatos dentro de la que habra
que moldear el pie a la fuerza. A parte de un sistema organizativo, se la puede
considerar una manera de pensar, tal vez una filosofa, un paradigma de las relaciones entre los diferentes actores de la empresa16 y sin ningn lugar a duda:
una cultura empresarial.
Puesto que la organizacin fractal admite que no toda la empresa est constituida en equipos, vamos a considerar ahora cuales son las condiciones para constituir equipos en una empresa que decide adoptar la fractalidad. Recordemos - e
insistamos por si hiciera falta que en todos los casos, los puestos directivos y
de mandos intermedios siempre han de constituir y trabajar como equipos.
Existencia de un objetivo comn

Un equipo es un grupo para algo, sin un objetivo claro y movilizador, no tenemos
un equipo sino un club social. El objetivo del equipo es como una bandera que les
une, la razn esencial de la unin de las fuerzas y esfuerzos de los miembros. Seamos claros: sin objetivo comn: no hay equipo. Por tanto, agrupar a unas cuantas
personas que no forman parte de ningn equipo porque su trabajo es solitario,
como en mi anterior ejemplo del jardinero, de la telefonista y del guarda de seguridad, no cumple con un objetivo comn, ni con la condicin de interdependencia.
Existen dos mtodos para solucionar el tema: crear un fractal funcional, o bien
anexar cada uno de ellos como satlite de un fractal. Ambas estructuras pueden
pertenecer de facto a una organizacin imbuida en una cultura fractal.
16
Stakeholders en Ingls.
Michel Henric-Coll
men
67
Un fractal funcional,
cuyos miembros
no forman equipo pero
estn vinculados
al mismo jefe.
Un fractal individual est

compuesto de una sola
persona y anexado a otro
fractal. Es el caso por ejemplo de un auditor o consultor
interno que funciona en
staff del equipo directivo.
Michel Henric-Coll
men
Interdependencia
68
Hay interdependencia cuando uno no pueda realizar sus tareas o alcanzar los
objetivos que le han sido marcados sin la colaboracin de los dems, a la vez
que es cierta la recproca (sino sera simplemente una dependencia). Si no hay
interdependencia, tampoco hay necesidad de colaboracin, y tampoco sinergia
(vase el glosario). Si no hay posible interdependencia, no hay motivo ni inters
en formar equipo, puesto que diferentes personas aisladas podra conseguir los
mismos resultados.
Numerus clausus
Los grupos de ms de nueve o diez personas tienden rpidamente a fragmentarse. Un grupo fragmentado no puede ser un equipo, puesto que en lugar de
tener un objetivo comn, significa que est constituido de varios subgrupos que
tienen objetivos diferentes. Un grupo numeroso no puede mantener un nivel de
interacciones suficientes como para que todos y cada uno de sus miembros puedan hacer suyas la declaracin siguiente: yo sin ellos no podra, y ellos sin m
tampoco. A partir de unos diez miembros, la sensacin de interdependencia se
diluye, es ms difcil mantener un nivel de confianza suficiente entre todos y la
comunicacin empieza a vestirse de mscaras sociales. Cuando el nmero de
miembros aumenta, las interacciones no son suficientes entre todos los miembros como para que exista una interdependencia real ni que cada uno experimente el sentimiento de corresponsabilidad y contribucin activa a los logros.
En un grupo numeroso, puede haber identificacin y sentimiento de pertenencia,
pero no sensacin en cada uno de que sus esfuerzos han sido claves. Resulta imposible integrar tanta diversidad de metas personales, compatibilizarlas todas
entre s y con el objetivo comn. Last but not least: un grupo numeroso nunca
puede alcanzar el nivel de autorregulacin, obliga a una coordinacin / regulacin externa, y esto es, por definicin misma, contradictorio con la condicin de
autorregulacin.
Michel Henric-Coll
men
En un equipo la presin de conformidad apoya a los esfuerzos de cada uno para

lograr el objetivo sin escaqueo; en un grupo ms amplio existe una solidaridad tcita para cubrirse mutuamente frente al poder externo de control y regulacin.
Sinergia positiva
Un equipo no es una buena solucin cuando encontramos las siguientes situaciones:
: : Los resultados no dependen de las interacciones o interrelaciones entre
miembros.
La empresa X fabrica piezas metlicas y dispone de un gran taller

en el que fabrica tornillos. El taller est constituido por mquinas
semiautomticas vigiladas por un operario que lleva protectores
antirruido sobre las orejas. Cada mquina fabrica una pieza independiente que, una vez terminada, es envasada para su prximo envo a
clientes. No existe interaccin entre los operarios, ni entre las piezas
fabricadas. La constitucin de un equipo de trabajo no aportara ningn beneficio.
: : Hay poco valor humano aadido. Es el caso si el trabajo es muy rutinario y no

requiere creatividad ni adaptacin a los cambios, ni mejora en los procesos.
Aunque conviene hacerse preguntas como: Vale la pena seguir hacindolo
as? No podra ser ejecutado por mquinas y otorgar al hombre una aportacin de mayor nivel?
Michel Henric-Coll
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Michel Henric-Coll
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A MODO DE
CONCLUSIN
Es ms difcil desintegrar un
prejuicio que un tomo.
Albert Einsten
Michel Henric-Coll
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Michel Henric-Coll
men
6. A MODO DE CONCLUSIN
Beneficios de la organizacin
en equipos fractales
73
Nacida como solucin a los problemas que genera actualmente la organizacin
clsica sobre la empresa, los trabajadores y la sociedad, es lgico que antes de
terminar esta introduccin al modelo fractal teams, reflexionemos sobre los beneficios que la nueva organizacin aporta a todos ellos.
Los beneficios para la empresa son muchos: la mayor implicacin de los trabajadores genera un mayor rendimiento a largo plazo, una mayor retencin del talento y, debido a un clima laboral con tensiones aliviadas: un mejor servicio y calidad
al cliente. La reduccin del absentismo, la menor rotacin de personal, la supresin de muchos costes ocultos debidos a rivalidades y paradojas de gestin se
traduce por importantes ahorros en costes. La sinergia positiva genera mayor
productividad, mayor eficiencia.
En la organizacin fractal, el trabajador recibe una comunicacin coherente, su
trabajo adquiere mayor sentido gracias a su participacin en la organizacin y
diseo de las tareas, la reduccin del estrs y de la ansiedad genera a su vez una
disminucin de las enfermedades laborales que padece ahora todo el colectivo
de trabajadores. Al encontrar sentido a su trabajo, encuentra motivacin, lo que
genera endorfinas en lugar de tristeza y desamparo. La mejora significativa del
clima laboral y el tener relaciones sociales ms gratificantes no slo tiene consecuencias positivas en la empresa, sino tambin en la vida personal y familiar, lo
cual realimenta positivamente en el trabajo.
Para la sociedad, la cultura de rivalidad puede verse sustituida por otra de colaboracin, el coste social de las enfermedades laborales que ahora no para de aumentar puede disminuir. A mayor productividad y ms poblacin en activo, ms
ingresos y ms consumo, motor de la economa. Pero por fin, creo que un modelo
que respete al ser humano en sus metas existenciales y admite que constituye
no solamente un posible recurso sino una finalidad en s misma es un modelo mucho ms sostenible de sociedad.
Michel Henric-Coll
men
Llevamos un siglo de herencia taylorista y es tiempo de darse cuenta de que

la Organizacin Cientfica del Trabajo fue una buena solucin pero que ya no lo
74
es. La organizacin fractal, pese a utilizar un componente tradicional como los

equipos de trabajo, introduce planteamientos y conceptos sobre el papel y la
contribucin de los empleados, as como en las maneras de organizarlos que en
varios aspectos, rompen totalmente con los modelos actuales.
En un siglo, la empresa se ha ido convirtiendo en un sistema muy peculiar, porque
parte de su entorno (la ms importante) es tambin parte del sistema (la ms importante). Sin las personas, no existe la empresa (el sistema), y sin las personas,
no existe la sociedad, ni existe el mercado (el entorno). No es correcto diferenciar el sistema empresa de su entorno cuando sendos componentes esenciales
resultan ser el mismo. Se parece al caso de la medusa que vive en el agua y est
esencialmente compuesta de agua, no podramos aislarla de su entorno y a la
vez mantener sus constituyentes vitales. De igual manera, la empresa depende
de una misma poblacin para seguir produciendo como para que su produccin
encuentre salida.
Hubo una poca en la que las empresas y la sociedad estaban fuertemente tabicadas. Dentro de ellas: los que posean, los que decidan, y los que ejecutaban.
Fuera de ellas: los que posean, decidan y consuman y que eran prcticamente
los mismos. El resto de la poblacin era los que en las empresas ejecutaban.
Hoy toda ha cambiado. Son las mismas personas quienes hacen que las empresas funcionen y quienes consumen sus productos, tal vez no si bajamos al nivel
de cada individuo, pero s tomados como conjuntos. No existe discontinuidad
entre el sistema y su entorno, el entorno est dentro. Las empresas que no entienden que adaptarse a sus trabajadores es tambin adaptarse a sus consumidores estn condenadas.
La crisis financiera que vivimos actualmente est tapando a una crisis mayor: la
de una desmotivacin laboral que se est generalizando, de la prdida de confianza de los trabajadores en las empresas, de costes sociales por enfermedades laborales en permanente incremento, y de tal prdida de metas existencia-
Michel Henric-Coll
men
les que llevan a cada vez ms trabajadores a la desesperacin. La reciprocidad

entre empresa y personal ya no es una alternativa sino el nico camino posible.
La organizacin en equipos fractales, con sus pilares de autonoma, sentido y
reciprocidad, constituye una solucin para el siglo XXI.
Michel Henric-Coll
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men
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Michel Henric-Coll
men
GLOSARIO FRACTAL
Control:
Inspeccin, recopilacin y verificacin de datos e informaciones destinadas a comprobar si se encuentran dentro del
margen de tolerancia. El poder de control no es gobernador.
Cultura:
Conjunto de las costumbres, valores, formas de pensar, ritos, mitos, creencia de un grupo de personas. La cultura de
la empresa es el conjunto de todas las maneras de estar,
actuar y pensar de todas las personas que la componen.
Descentralizacin:
Delegacin de parte del control y parte de la regulacin a

niveles distribuidos en la organizacin.
Empresa:
Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. (Wordreference.com). || Persona jurdica considerada
como distinta de quienes la forman y componen. Aunque
la empresa est formada de trabajadores, puede por tanto
ser considerada como una entidad distinta de ellos.
Equipo:
Grupo limitado a unos 9 10 miembros complementarios,

que comparten un objetivo comn, mantienen interrelaciones de confianza y actan con interdependencia con la
voluntad de lograr juntos las metas del equipo. La sinergia
de un equipo es siempre positiva, si no es el caso, el equipo
necesita tratamiento especfico, o bien se est hablando
de un simple grupo o de una agrupacin.
Evaluar:
Atribuir un valor a algo observable. La evaluacin puede ser

numrica (medicin) o no.
Michel Henric-Coll
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GLOSARIO FRACTAL
Fractal:
(substantivo). Estructura unitaria de la organizacin, que

puede contener personas u otros fractales y que el modelo
78
representa como un tringulo _. Cuando el fractal contiene

solamente personas, es y se llama equipo.
(adjetivo). Califica una estructura isomorfa en la que la estructura elemental es similar al todo. La organizacin o la
empresa son consideradas como fractales cuando estn
estructuradas segn el modelo FRACTAL TEAMS. Por extensin, se habla de jefe fractal cuando se habla de un jefe
funcionando segn el modelo fractal, o de cultura fractal
para referirse a la cultura especfica que acompaa a una
empresa estructurada segn el modelo fractal.
Fractalidad:
(neologismo). Hecho de adoptar una estructura organizativa conforme al modelo FRACTAL TEAMS.
Grupo:
Conjunto de personas reunidas para realizar tareas complementarias e interrelacionadas. || Nivel de agrupacin de
personas que an no han llegado a constituir o a trabajar
como equipo, o bien equipo que ha retrocedido a un nivel
inferior por algn fallo endgeno o exgeno.
Holstica:
La holstica se refiere a la manera de ver las cosas en su

totalidad, en su conjunto y con toda su complejidad. Tiene en cuenta las interacciones, interrelaciones, valores y
sentimientos que unen el todo con las partes y las partes
entre s. La pertenencia al todo aporta sentido a las partes,
y las partes aportan realidad y significado al todo.
Interdependencia:
Es la tercera fase en el desarrollo de un ser humano, o de

un equipo, siendo la primera la dependencia y la segunda
la independencia. Consiste en que uno no puede alcanzar
sus objetivos sin la colaboracin de otros quienes, a su vez,
le necesitan a l para alcanzar las suyas. La necesidad de
interdependencia es una condicin para que haya equipo.
Michel Henric-Coll
men
GLOSARIO FRACTAL
Jefe:
El que dirige un fractal, y por tanto tambin un equipo. Si el

fractal est compuesto de otros fractales (y por tanto no
directamente de personas), el jefe del fractal puede ser un
director, un directivo, un supervisor o como quiera llamarlo
la empresa. Pero a efectos de la organizacin fractal y para
evitar confusiones, es jefe.
Lder:
Es un rol en el equipo, que corresponde al hecho de animar,

motivar y coordinar un equipo. El liderazgo puede ser momentneo, coyuntural o permanente. No confundir lder con
jefe. El jefe puede asumir el liderazgo o delegarlo. En el caso
de un mal jefe, lo ms probable es que no sea nunca lder.
Lgica difusa
Se aplica cuando lo observado es relativo y no absoluto, y
(o borrosa):
que los valores adquieren significado cuando se consideran

contextualizados y referidos entre s. La lgica difusa se
adapta mucho mejor al mundo de las personas que la lgica
clsica, porque admite y puede funcionar con expresiones
tales como estar poco o muy motivado, esforzarse mucho, ser bastante creativo, ser un buen compaero, etc.
Medir:
Motivacin:
Evaluar o valorar de forma numrica.

Disposicin personal o grupal para dedicar la mxima atencin y voluntad a hacer las cosas lo mejor posible, ms all
del simple cumplimiento del pacto o del deber.
(n+1):
Fractal de nivel superior al fractal considerado. El jefe del

fractal (n) es miembro del fractal (n+1). || Jefe inmediatamente superior a un jefe considerado, por tanto, el (n+1) es
el jefe del fractal en que el jefe considerado (n) es miembro.
Ontolgico:
Orientado al Ser de las personas considerado como una entidad autnoma y responsable con necesidades psicolgicas, sociolgicas, mentales y existenciales.
Michel Henric-Coll
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GLOSARIO FRACTAL
Regulacin: Ajustar el funcionamiento del sistema o de parte de l para
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que logre determinados fines. El poder de regulacin s es

gobernador.
Sistmico: (adjetivo). Perteneciendo al todo considerado en sus interrelaciones y en su globalidad por oposicin a una consideracin local o fragmentada.
Sistmica: (sustantivo). Puede ser considerada un nuevo nombre para
todas las investigaciones relacionadas con la Teora de Sistemas []. Se define como un campo emergente de la ciencia que estudia los sistemas holsticos e intenta desarrollar
marcos lgico matemticos, de ingeniera, y filosofa; en los
cuales los sistemas fsicos, mentales, cognitivos, sociales
y metafsicos puedan ser estudiados. (Wikipedia).
Sinergia: Resultado de la unin coherente de varias fuerzas de tal
forma que su eficacia supere la suma de las fuerzas individuales. || Diferencia entre los resultados de un grupo
o equipo y la suma de los resultados individuales de sus
miembros.
Valorar: Sinnimo de evaluar.
Michel Henric-Coll
men
81
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es la publicidad o el derecho a la intimidad.
AVISO
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claro los trminos de la licencia de esta obra.
Michel Henric-Coll
men
: : Creador del nuevo modelo de organizacin empresarial

FRACTAL TEAMS destinado a sustituir al modelo actual
(taylorista/mecanicista), totalmente obsoleto y uno de los
causantes de la crisis actual. Las informaciones exhaustivas del modelo FRACTAL TEAMS estn disponibles en
http://www.fractalteams.com
82
: : Autor del libro INTRODUCCIN A FRACTAL TEAMS Una organizacin empresarial para el siglo XXI que recoge las bases
tericas y de aplicacin del nuevo modelo de organizacin
empresarial, nunca publicado antes, y sustitutivo del actual
(claramente obsoleto). Puede descargarse gratis un resumen
del libro en http://www.fractalteams.com
Michel
Henric-Coll
E-mail: mhc@fractalteams.com
Web: www.fractalteams.com
Blog: http://blog.fractalteams.com
: : Autor del libro LAS FALACIAS DEL TECNOMANAGEMENT. La

verdadera crisis est en la direccin del personal, que ofrece un anlisis riguroso y sin concesiones de los errores de las
teoras actuales del Management del personal y de sus consecuencias. Demuestra cmo las teoras actuales de gestin
de Recursos Humanos se basan en premisas de una engaosa apariencia racional y cientfica, descansan en falacias,
mitos y aberraciones que son analizados con argumentos y
ejemplos. Se encuentra disponible, totalmente gratis en formato e-book en http://www.fractalteams.com
: : Fundador y director de HC&A Business Coaching
: : Asesor y consultor de empresas
: : Coach de equipos y directivos
: : Formador especialista en:
- Formacin Experiencial
- Outdoor Training
- Team Building
- Habilidades directivas
- Trabajo en equipo
- Motivacin y liderazgo
- Formador de formadores en metodologa del caso
: : Profesor colaborador en programas Master de:
- Universidad Politcnica de Valencia (Programa MEGE)
- Universidad de Alicante (FUNDEUNT, Master Internacional)
- Cmara de Comercio de Castelln (Master Internacional)
- Profesor colaborador de la Escuela de Negocios Luis Vives
de la Cmara de Comercio de Valencia
- Profesor y coordinador del rea de la Escuela Superior de
Estudios Empresariales, Valencia
Michel Henric-Coll
: : Creador de los ordenadores personales Victor Lambda

y Hector (Francia)

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INTRODUCCIN A

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO . ................................................... 5

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

Afrontamos grandes desafos y los superamos. Tuvimos pocas de importante

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

papel de ciudadanos y de consumidores y se han traducido a nivel de la poltica,

han propiciado nuevos productos y se han creado nuevas formas de distribucin

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

ra resistencia y hace que nos agarremos a lo conocido. Es un mecanismo que el

Una explicacin sistmica

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

1. POR QU CAMBIAR DE SISTEMA ORGANIZATIVO

estable y stas podan perfectamente acomodarse de un sistema rgido. En este

tenible de sociedad, que respeta al ser humano en sus metas existenciales a la

No podemos esperar producir organizaciones menos jerrquicas y autoritarias apelando nicamente a la

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

La innovacin que aporta el modelo

no radica en los componentes

toma el contrapunto del modelo actual con cambios que

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

facilita el desarrollo personal y tiene poca complicacin. Me refiero al equipo y al

Ver glosario al final.

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

Ventajas del trabajo en equipo

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

: : Las tensiones y el estrs estn compartidos y repartidos entre todos, lo que

menor, gracias al apoyo de todos.

2. BASES DE UNA NUEVA ORGANIZACIN

ferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el

: : El conocimiento est mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor

Un fractal artstico. A pesar de su complejidad,

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El modelo Fractal Teams

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

y regulacin voluntariosos ejercidos por unos cuantos. Una de las propiedades

que Humberto Maturana llama autopoiesis.

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

pero puede resumirse en necesidades psicolgicas, sociales y existenciales (es

tificacin con su propio proyecto, es decir: colaboracin, inteligencia, y algo ms

Los 3 pilares de la organizacin fractal

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

El sentido corresponde a lo que mueve los individuos cuando sus necesidades

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

del aislamiento en el que el individualismo les mantiene confinados para poder

Descripcin del modelo Fractal Teams

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

Cuando los elementos

Miembros del equipo de direccin

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

La figuracin tradicional con un organigrama tiene poco o ningn sentido porque

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

ticularidad es fundamental para entender la filosofa fractal teams: todo el mundo

Consideraremos las excepciones ulteriormente.

3. EL MODELO FRACTAL TEAMS

constituye una innovacin real y un concepto diametralmente opuesto. Lo

Joan Anton Ros Guasch. Doctor en psicologa.