Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas
Departamento de Ingeniera de Sistemas
Planificacin Estratgica
(071-5112)

Matrices de Portafolio
(Boston Consulting Group)

Profesora:
Ing. (Msc) Yamila Gascn

Bachilleres:
Castillo, Anaysabel. C.I: 20597799
Leonett, Mariangela. C.I: 20646173
Mata, Francis. C.I: 21347654
Mayz, Reynaldo. C.I: 21348205

Maturn, junio de 2013

INTRODUCCIN
El anlisis de portafolio creado por el Boston Consulting Group se basa en el
concepto de la curva de experiencia y enfatiza la importancia de la participacin
relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. De
acuerdo con las caractersticas del flujo de efectivo y la participacin relativa en el
mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de portafolio. Los productos
pueden hallarse en cualquiera de las casillas, las cuales tienen un valor que define al
mismo.
La matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios comn o portafolio de una
organizacin presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias
en las que participa, de forma separada. Fue creada para respaldar las estrategias
diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que compiten en varios
mercados o sectores. En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes
divisiones en forma grfica y en trminos de porcentaje relativo del mercado que
estn alcanzando y de la tasa de variacin o crecimiento de la industria o sector en
el que opera.
De esta forma se logr definir el enfoque de portafolio que se asemeja
mucho al ciclo de vida del producto donde los productos comienzan siendo
interrogantes que se piensan introducir en un mercado y que con el aumento de su
crecimiento se convierten en estrellas, durante la madurez logran transformarse en
vacas lecheras y por ultimo con la cada del crecimiento se consideran como perros
rabiosos. Este anlisis de portafolio aun parecindose al ciclo de vida logra
diferenciarse, ya que por medio de l, se puede determinar cules sern las mejores
estrategias de inversin y saber cmo se asignaran las inversiones dependiendo del
producto y as maximizar las utilidades a largo plazo. El objetivo principal de la
puesta en marcha de esta matriz es la utilizar el efectivo generado por las grandes
vacas lecheras, en inversiones para los dems productos que puedan garantizar el
futuro de la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad se refiere.
A continuacin, se presentarn diferentes enfoques de tres autores acerca
de la matriz de portafolio o matriz BCG. Se desarrollarn las visiones de Fred David,
Steven Schnaars y Antonio Francs con relacin a este tema, mostrando las
caractersticas y aspectos ms relevantes de esta estrategia, y adems, se
presentar un caso prctico de la aplicacin de la matriz de portafolio (o matriz del
Boston Consulting Group) en una organizacin.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

AUTOR: FRED DAVID (2008)
Las divisiones autnomas (o los centros de utilidades) de una organizacin
conforman lo que se llama la cartera de negocios. Cuando las divisiones de una
empresa compiten en diversas industrias, a menudo es necesario desarrollar una
estrategia separada para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
y la matriz interna-externa (IE) estn especficamente diseadas para mejorar los
esfuerzos de una empresa multidivisional en la formulacin de estrategias.
La matriz BCG representa grficamente las diferencias entre las divisiones en
trminos de la posicin relativa de su participacin de mercado y la tasa de
crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una organizacin multidivisional
maneje su cartera de negocios examinando la posicin relativa de participacin de
mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada divisin en relacin con las otras
divisiones de la organizacin. La posicin relativa de participacin de mercado se
define como la razn entre la participacin de mercado de una divisin en una
industria particular y la participacin de mercado de la principal empresa rival en esa
misma industria. Por ejemplo, observe en la tabla 6-4 que la posicin relativa de la
participacin de mercado de Miller Lites en 2004 era de 238.7/532.0=0.45.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edicin. Pg 230

La posicin relativa de participacin de mercado aparece en el eje x de la

matriz BCG. El punto medio en el eje x se establece por lo general en 0.50, que
corresponde a una divisin que tiene la mitad de la participacin de mercado de la
empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la
industria en ventas, medida en trminos porcentuales. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento en el eje y podran oscilar entre -20 y +20%, donde 0.0 es el punto
medio. Estos intervalos numricos en los ejes x y y son de uso frecuente, pero se
pueden establecer otros valores numricos segn lo que se considere apropiado
para cada organizacin en particular.
En la figura 6-7 aparece un ejemplo de una matriz BCG. Cada crculo
representa una divisin separada. El tamao del crculo corresponde a la proporcin
de los ingresos corporativos generados por esa unidad de negocio y la rebana de
pastel indica la proporcin de utilidades corporativas generadas por esa divisin. Las
divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman Interrogantes, las
situadas en el cuadrante II se llaman Estrellas, las del cuadrante III se llaman
Vacas lecheras y las del cuadrante IV se llaman Perros.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edicin. Pg 231

Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una

baja posicin relativa de participacin de mercado; sin embargo, compiten
en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo de estas
empresas son generalmente altas y su generacin de efectivo es baja. Estos

negocios se llaman Interrogantes porque la organizacin debe decidir si los

consolida mediante una estrategia intensiva (penetracin de mercado,
desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende.

Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la organizacin en trminos de crecimiento y
rentabilidad. Las divisiones con una alta participacin relativa de mercado y
una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversin
sustancial para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La
integracin directa, hacia atrs y horizontal, as como la penetracin de
mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son
estrategias que estas divisiones deberan tomar en cuenta.

Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta
posicin relativa de participacin de mercado, pero compiten en una
industria de bajo crecimiento. Se les llama Vacas lecheras porque generan
efectivo superior a sus necesidades, pero tambin porque se les ordea a
menudo. Muchas de las Vacas lecheras de hoy eran Estrellas de ayer. Las
divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar para que
mantengan su slida posicin tanto como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificacin concntrica son estrategias atractivas para las
Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas divisiones se
vuelve dbil, la reduccin o la desinversin resultan ms apropiadas.

Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organizacin tienen una baja

posicin relativa de participacin de mercado y compiten en una industria
lenta o de ningn crecimiento de mercado; son Perros en la cartera de la
empresa. Por su dbil posicin interna y externa, estos negocios a menudo se
liquidan, se venden o se reducen. Cuando una divisin se convierte
inicialmente en un Perro, la reduccin puede ser la mejor estrategia a seguir,
puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (despus
de una vigorosa reduccin de activos y gastos) para convertirse en divisiones
viables y rentables.

La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atencin hacia el flujo

de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de varias divisiones
de una organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo:
los Perros se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se convierten en
Estrellas, las Estrellas se convierten en Vacas lecheras y las Vacas lecheras se
convierten en Perros en un movimiento en sentido contrario a las manecillas del
reloj. Con menos frecuencia, las Estrellas se convierten en Interrogantes, las

Interrogantes en Perros, los Perros en Vacas lecheras y las Vacas lecheras en

Estrellas (en un movimiento en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas
organizaciones no hay un movimiento cclico evidente. Conforme pasa el tiempo, las
organizaciones deben esforzarse para lograr una cartera de divisiones integrada slo
por Estrellas.
En la figura 6-8 se presenta un ejemplo de una matriz BCG, la cual ilustra una
organizacin integrada por cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre
$5.000 y $60.000. La divisin 1 tiene el mayor volumen de ventas, por eso el crculo
que representa esa divisin es el ms grande de la matriz. El crculo que corresponde
a la divisin 5 es el ms pequeo porque su volumen de ventas ($5.000) es el menor
de todas las divisiones. Las rebanadas de pastel dentro de los crculos revelan el
porcentaje de utilidades corporativas con el que contribuye cada divisin. Como se
observa, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades, es decir, el
39%. Observe en el diagrama que la divisin 1 se considera una Estrella, la divisin 2
una Interrogante, la divisin 3 tambin una Interrogante, la divisin 4 una Vaca
lechera y la divisin 5 un Perro.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edicin. Pg 232

La matriz BCG, como todas las tcnicas analticas, tiene algunas limitaciones.
Por ejemplo, considerar cada negocio como Estrella, Vaca lechera, Perro o
Interrogante es una simplificacin excesiva; muchos negocios se ubican justo en

medio de la matriz BCG y, por consiguiente, no son fcilmente clasificables. Adems,

la matriz BCG no refleja si las diferentes divisiones o sus industrias estn creciendo o
dejan de crecer en el transcurso del tiempo; es decir, la matriz no ofrece ninguna
nocin temporal, sino que es como la fotografa de una organizacin: una imagen
detenida en un punto determinado del tiempo. Finalmente, otras variables adems
de la posicin relativa de participacin de mercado y de la tasa de crecimiento de
ventas de la industria, como el tamao del mercado y las ventajas competitivas, son
importantes en la toma estratgica de decisiones sobre las diversas divisiones.
En la figura 6-9 se presenta un ejemplo de matriz BCG para Limited Brands,
Inc. La empresa, cuyas oficinas generales se ubican en Columbus, Ohio, posee seis
divisiones, encabezadas por Victorias Secret Stores, que generan casi la mitad de las
ganancias de la compaa. Tambin observe en la figura 6-9 que la divisin Henri
Bendel/Mast Industries tuvo una prdida operativa de $188 millones. Observe cmo
se calcula el porcentaje de la columna de utilidades, ya que las empresas suelen
tener alguna divisin que incurre en prdidas en un ao determinado.
En trminos de la rebana de pastel del crculo 6 del diagrama, observe que
aparece con una tonalidad diferente a la de los segmentos positivos de las utilidades
en los otros crculos.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edicin. Pg 233

Otro ejemplo de matriz BCG, esta vez para General Electric (GE), aparece en
la figura 6-10. Aunque la estructura de GE se basa en las divisiones de productos, la
compaa tambin mantiene una matriz actualizada de cartera basada en los
continentes. Como se muestra en la figura 6-10, GE tiene cada vez ms ingresos y
utilidades en Europa que en Amrica.

Fuente: David, Fred (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera Edicin. Pg 234

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

AUTOR: STEVEN SCHNAARS (1994)
La matriz de participacin en el crecimiento tiene sus races en 1969, y es
conocida tambin con muchos otros nombres. A ella se han referido
alternativamente como planificacin del portafolio, anlisis del flujo de efectivo y
parrilla de planificacin. Independientemente del nombre que se le d, el propsito
de la matriz es el de ayudar a las empresas diversificadas a decidir cmo distribuir
sus recursos entre las distintas reas de negocios en las que compiten. Ms
especficamente, los objetivos del anlisis del portafolio son:
1. Optimizar el comportamiento de la empresa en todas las reas de
negocios en las que compite.
2. Equilibrar el flujo de efectivo entre las distintas reas de negocios al
considerar algunos productos como productores o fuentes de
efectivo y a otros como usuarios o receptores de fondos.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Daz de Santos. Pg 67

La matriz de participacin en el crecimiento, que se muestra en la figura 3.9,

constituye una clasificacin que se logra cruzando, en un "campo" de cuatro
cuadrantes, los datos sobre la participacin de mercado y el ndice de crecimiento
del mercado. Cada uno de los productos (o unidades de negocios) de la empresa se
sita en un cuadrante de la matriz. Se han desarrollado diferentes estrategias para
cada cuadrante. El "punto de ruptura" que se ha utilizado para establecer la
diferencia entre mercados de alto y bajo crecimiento y alta o baja participacin de
mercado es arbitraria, pero no han suscitado grandes polmicas. Se consideran
mercados de alto ndice de crecimiento los que crecen ms de un 10 por ciento

anual. Los mercados que crecen por debajo de un 10 por ciento se consideran de
bajo crecimiento.
El punto de ruptura entre alta y baja participacin de mercado constituye un
concepto igualmente simple, aunque ms difcil de calcular. Se considera que las
empresas tienen una alta participacin si poseen la ms alta participacin en su
mercado. De otra forma, se les considera como de baja participacin. Slo una
empresa puede tener la ms alta participacin de mercado (salvo los casos, muy
raros, de participaciones iguales). En consecuencia, slo una empresa se clasifica
como la que tiene la ms alta participacin. Se considera que todas las dems
empresas tienen una baja participacin.
En la matriz se utiliza el concepto de participacin relativa de mercado, que
se obtiene calculando el ndice de unidades vendidas por una empresa en relacin a
las unidades que vende la empresa que tiene la ms alta participacin. Por ejemplo,
si la empresa "A" tiene un 10 por ciento de participacin de mercado y la empresa
ms grande tiene una participacin de un 20 por ciento, la empresa "A" tiene una
participacin relativa de 0.5 (10 20). En consecuencia, se considera que tiene una
baja participacin ya que el ndice es menor de 1,0. Si la empresa "B" tiene un 20 por
ciento de participacin (es decir, la mayor participacin del mercado), su
participacin relativa ser igual a 1.0, es decir, tiene una alta participacin.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Daz de Santos. Pg 68

Con frecuencia, a la matriz de participacin en el crecimiento se le incorpora

una tercera dimensin: el tamao del mercado. En la figura 3.10 se muestra cmo,
utilizando crculos de distintos tamaos, se incorpora a la matriz el tamao de los
mercados. Los crculos ms grandes representan mercados ms grandes. Los crculos
ms grandes representan mercados ms grandes. El tamao de los crculos puede

representar el volumen de las ventas en dinero del mercado total o la contribucin

de las ventas de ese mercado a los beneficios de la empresa. En ambos casos, los
mercados ms grandes son ms importantes que los mercados ms pequeos.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Daz de Santos. Pg 69

La matriz de participacin en el crecimiento puede utilizarse para mostrar

cmo las posiciones en la matriz cambiarn en los aos futuros. En la figura 3.11 se
muestra el uso de la matriz en un anlisis dinmico, en vez de esttico. En lugar de
distribuir slo la posicin de los productos en la actualidad, la matriz puede utilizarse
para mostrar:
1. Qu cambios se pueden esperar en el mercado (usualmente cambios
verticales en el grfico).
2. Cules sern las modificaciones que esos cambios provocarn en las
estrategias (usualmente cambios horizontales).
Por medio de la previsin de los cambios que se producirn en los mercados,
que provocarn, a su vez, cambios en las estrategias que se aplicarn en esos
mercados, una empresa puede prever qu puede esperar del futuro.
Componentes de la matriz BCG

Vacas lecheras
Los productos denominados "Vacas lecheras" estn desequilibrados ya que
mantienen una alta participacin en un mercado que tiene un bajo ndice de

crecimiento. Las participaciones de mercado tienden a estabilizarse. Es improbable

que se produzcan cambios muy drsticos en las participaciones de mercado,
incluyendo avances significativos en las participaciones de los competidores. Los
productos vacas lecheras generan efectivo en exceso dado que tienen una alta
participacin de mercado. Sus necesidades de efectivo son bajas; compiten en
mercados que tienen bajos ndices de crecimiento. En resumen, esos productos
generan ms efectivo del que requieren para mantener sus participaciones de
mercado. En consecuencia, constituyen una fuente de recursos para las empresas.
Constituyen la nica categora que tiene un fuerte y positivo flujo de efectivo.

Signos de interrogacin
Los productos denominados "Signos de interrogacin" tienen caractersticas
opuestas a las de las vacas lecheras. Tienen una pequea participacin en un
mercado que es atractivo ya que tiene un alto ndice de crecimiento. Sus
posibilidades de incrementar su participacin de mercado son, en trminos
generales, buenos, ya que el mercado an no se ha estabilizado. Los competidores
an no se han "atrincherado" con altas participaciones en esos mercados. El
mercado es fluido. Los productos signos de interrogacin estn desequilibrados.
Necesitan una gran cantidad de recursos para incrementar su participacin de
mercado, pero generan muy poco efectivo ya que tienen una baja participacin de
mercado. Los signos de interrogacin son productos (o unidades de negocios) en los
que la empresa podra utilizar sus excesos de fondos. Los signos de interrogacin
tambin se denominan "Nios problema" o "Gatos salvajes"; todos estos nombres
tienen el mismo significado. Tienen un flujo de efectivo fuertemente negativo.

Estrellas
Los productos "Estrellas" tienen una alta participacin en mercados que
tienen un alto ndice de crecimiento. Los productos estrella generan efectivo ya que
tienen una alta participacin de mercado, pero requieren, ms o menos, la misma
cantidad de recursos ya que deben defender su participacin de las otras empresas
que tratan de incrementar sus participaciones en un mercado en rpido crecimiento
en el que las participaciones relativas an no se han estabilizado. La empresa debe
luchar fuertemente para mantener las posiciones alcanzadas. En trminos generales,
los productos estrella generan tanto efectivo como el que necesitan. Se dice, en
consecuencia, que, en lo que respecta al flujo de efectivo, estn equilibrados.

Perros
Los productos denominados "Perros" representan la posicin menos
atractiva en la matriz de participacin en el crecimiento. Su posicin actual es pobre
y su futuro muy poco atractivo. Los productos "perro" tienen una baja participacin
en un mercado que muestra un bajo ndice de crecimiento. En ocasiones a los perros
se les ha denominado como trampas del efectivo, un nombre que indica su valor

intrnseco para las empresas. Pero, los productos perro pueden ser discutibles. En lo
que respecta al flujo de efectivo, estn equilibrados. Generan poco efectivo, pero, al
mismo tiempo, requieren poco efectivo para mantener sus posiciones. No todos los
perros son "animales sarnosos". Algunos pueden ser amigos fieles durante
muchos aos.
Patrn del xito
El objetivo primario de la matriz BCG es el de crear un flujo continuo de
futuros productos vacas lecheras. Ese objetivo se cumple siguiendo el patrn de
inversiones que se muestra en la figura 3.13. El dinero generado por los productos
vacas lecheras no se reinvierte en esos mismos productos o unidades de negocios.
Por el contrario, se invierte en un producto o unidad de negocios que sea un signo
de interrogacin con el propsito de ampliar su participacin de mercado, con lo
que se pretende convertirlo en un producto estrella. A medida que el mercado
madure, y la competencia disminuya, los productos estrella se convertirn en
productos vacas lecheras dando inicio a la repeticin del ciclo. Con un nuevo
producto vaca lechera la empresa dispone de una fuente de recursos estable para
procurar nuevas formas de crecimiento en el futuro.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Daz de Santos. Pg 74

Tres patrones para el fracaso

El xito no est asegurado, y el desastre acecha a las empresas que no siguen
el patrn de comportamiento descrito con anterioridad. En la figura 3.14 se ilustran
los patrones de comportamiento que conduciran al fracaso, de acuerdo con lo que
plantea la matriz BCG. En primer lugar, muchas empresas cometen el error de
invertir recursos en exceso en sus productos vacas lecheras y no invierten lo
necesario en los signos de interrogacin. Estas empresas se centran en sus xitos

pasados e ignoran las futuras oportunidades de crecimiento. Como resultado, sus

productos signos de interrogacin se convierten en perros en vez de en estrellas.
Eventualmente, sus productos vacas lecheras llegan a convertirse en obsoletos y la
empresa se queda sin fondos suficientes para financiar futuras inversiones. Estas
empresas han intercambiado oportunidades futuras por flujos de efectivo actuales.
Este es el primer patrn de comportamiento que conduce al fracaso.

Fuente: Schnaars, Steven (1994).Estrategias de Marketing. Daz de Santos. Pg 75

Asimismo, algunas empresas bajan la guardia y permiten que sus

competidores avancen en su participacin en mercados que tienen altos ndices de
crecimiento. Esas empresas no invierten lo necesario en sus productos estrellas. En
consecuencia, esas estrellas se convierten en signos de interrogacin que luego
degeneran en perros. Esas empresas han seguido el segundo patrn de
comportamiento que conduce al fracaso. Por ejemplo, Adidas permiti, en los aos
70, que Nike incrementara su participacin en el mercado rpidamente creciente de
las zapatillas para correr. Adidas nunca ha podido recuperar la participacin de
mercado perdida.
El ltimo patrn de comportamiento que conduce al fracaso se produce
cuando una empresa ordea en exceso sus productos vacas lecheras y las vacas
mueren o se convierten en perros. A finales de los aos 70 y a principios de los 80,
Xerox orde en exceso su negocio de las fotocopiadoras para financiar su ingreso
en el salvaje mercado de los ordenadores personales. Los japoneses entraron en el
mercado de las fotocopiadoras por sus niveles ms bajos y Xerox nunca alcanz una
posicin dominante en el mercado de los ordenadores personales. Haba seguido el
ltimo de los patrones de comportamiento que conducen al fracaso.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

AUTOR: ANTONIO FRANCS (2006)
Las matrices de portafolio permiten establecer comparaciones e
interrelaciones entre las unidades de negocios actuales o potenciales de una
corporacin. Se basan en el supuesto de que el conjunto de las UEN (Unidades
Estratgicas de Negocio) de la corporacin conforman un portafolio de inversiones y
pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comunes, tales como el
crecimiento del mercado respectivo y la participacin de mercado de cada UEN.
Tambin se supone que las diferentes UEN son independientes entre s, por lo cual
es posible tratarlas por separado. De esta manera, se puede invertir en una (UEN 1)
mientras se mantiene el nivel de activos existente en otra (UEN 2) y se vende o
elimina una tercera (UEN 3).
Estos supuestos son vlidos para corporaciones en las cuales el vnculo entre
las UEN es de diversificacin no relacionada, pero resultan problemticos si estn
vinculadas por la va de los mercados o la tecnologa, o si existe integracin vertical u
horizontal. En estos casos, las matrices permiten visualizar la situacin relativa de las
UEN, pero no se pueden aplicar directamente las recomendaciones de estrategia
que se derivan de la ubicacin del negocio en la matriz. Si las UEN se encuentran
ubicadas en diferentes pases, en una empresa multinacional, suele existir
considerable independencia entre ellas.
A continuacin, se presentan las principales matrices de portafolio y se
indican los factores externos e internos considerados (cuadro 5.4).

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 217

En la matriz de Boston Consulting Group, las coordenadas horizontales de la

matriz representan la participacin de mercado de las UEN (Unidades Estratgicas
de Negocio) y su punto medio separa a las lderes de las seguidoras. Las
coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento del mercado de las UEN y

su punto medio representa la tasa de crecimiento promedio de los mercados a

considerar (grfico 5.14). Las UEN son representadas por crculos cuyo centro se
ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado y la participacin en ste. El
tamao del crculo indica el volumen de ventas de la UEN. Las unidades de negocios
son denominadas interrogantes, estrellas, vacas o perros, segn el cuadrante de la
matriz donde se encuentren ubicadas.

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 217

En el cuadro 5.5 se presenta el mtodo de clculo de las coordenadas para

una UEN determinada y en el grfico 5.14 la cuantificacin de las coordenadas de la
matriz. En el grafico 5.15 se ilustra el uso de la matriz BCG para representar
grficamente la cartera de negocios presente y futura de una corporacin (CANTV).

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 218

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 220

La lgica de esta matriz aconseja entrar en nuevos negocios, en mercados en

crecimiento, en posicin de seguidor, los que estn ubicados en el cuadrante de
interrogantes. Se aconseja invertir en ellos para convertirlos en lderes de su
mercado, con lo cual pasarn a ser estrellas. Esta recomendacin se basa en el
concepto de curva de experiencia, aplicable a los procesos tradicionales de
manufactura (grfico 3.1).

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 106

Segn dicho concepto, el costo unitario de los productos se reduce

progresivamente en funcin del nmero acumulado de unidades fabricadas. Como
consecuencia, el lder de mercado se convierte tambin en lder de costos (costes).
Por esta razn, los negocios estrellas son altamente rentables y generan un flujo de
caja que permite sostener las inversiones requeridas para mantener la posicin de
lder en un mercado en crecimiento. Muchos mercados de productos siguen un ciclo
de vida, y su crecimiento resulta elevado en la etapa de expansin, pero se reduce

en la de madurez. Esto conduce a que los negocios estrellas se conviertan en vacas,

es decir, negocios que no requieren grandes inversiones adicionales y generan un
flujo de efectivo importante, debido a la posicin de lder de costos (costes)
alcanzada. El efectivo generado se puede utilizar para invertir en nuevos negocios
ubicados en el cuadrante de interrogantes (grfico 5.14). Los negocios que no logran
alcanzar la posicin de lder, en la etapa de expansin dentro del ciclo de vida, se
ubican en el cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento.
Estos negocios, denominados perros, no tienen porvenir y es necesario venderlos o
cerrarlos. Esta lgica es aplicable, tanto en el caso de corporaciones nacionales
como de multinacionales, en las cuales las UEN estn en diferentes pases.
La expansin de empresas Polar en Venezuela ilustra el ciclo de desarrollo
corporativo segn la matriz BCG. La empresa impuls su negocio de cerveza cuando
el mercado estaba en pleno crecimiento, como consecuencia de la expansin del
servicio elctrico a todo el pas y del incremento en el ingreso por habitante, entre
1950 y 1970, y se ubic como negocio estrella. Cuando el crecimiento del mercado
se redujo, a partir de 1980, el negocio de cerveza pas a ser vaca. Con el flujo de
caja generado la empresa incursion en el sector de alimentos, donde tambin logr
convertir en estrellas los negocios que estableci, como harina de maz precocida,
arroz y otros. En 2001 adquiri empresas Mavesa, duea de un conjunto de
negocios de alimentos procesados y jabn.
Implicaciones financieras
Segn el modelo del Boston Consulting Group, la estrategia de inversin (o
desinversin) est ligada al crecimiento en ventas que tenga la UEN. Cuando la UEN
es una estrella, su crecimiento a menudo ronda el 20% anual, mucho ms de lo que
crece normalmente la economa de cualquier pas. En este caso, el retorno sobre el
capital invertido es mayor que el costo ponderado del capital. En estas condiciones,
las inversiones de capital son mayores a la depreciacin que puedan presentar los
equipos de una empresa. Una vez que han entrado todos los competidores al
mercado y se ha alcanzado cierto equilibrio en la industria, el crecimiento de las
empresas se equiparar al de la economa del pas. Bajo estas condiciones, el
retorno sobre el capital invertido es igual al costo ponderado del capital y las
inversiones de capital disminuirn hasta hacerse iguales a los costos (costes) de
depreciacin (UEN vacas).
Cuando las UEN no han logrado convertirse en lderes del mercado, o cuando
irrumpe una nueva tecnologa capaz de sustituir al producto que comercializa la
empresa, el crecimiento de la empresa es menor al crecimiento de la economa del
pas- esto origina que el retorno sobre el capital invertido sea menor al costo
ponderado del capital; por tanto, la empresa debe iniciar una reduccin en la

inversin de capital, de forma tal que dicha inversin sea menor a los costos (costes)
de depreciacin de los activos de la UEN, por ejemplo, reducir el mantenimiento de
los equipos en relacin con lo requerido normalmente. Bajo este esquema, la UEN
posee una estructura de capital donde sus activos son prcticamente iguales a sus
pasivos (UEN perro).
Aplicabilidad de la matriz BCG
La lgica de la matriz BCG no siempre resulta valida. En el caso de los
negocios de nueva tecnologa se puede entrar como lder en virtud de ser el
innovador y mantener ese liderazgo. En las economas en desarrollo, a menudo, es
factible entrar como lder en un negocio si se logra ser el primero en invertir en l.
En muchas economas, los mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una
de bajo crecimiento como consecuencia de los ciclos econmicos y no
necesariamente como resultado del ciclo de vida de los productos. La matriz BCG se
utiliza tambin para analizar la mezcla de productos en mercadeo (marketing). En
ese caso a la aplicacin del concepto de ciclo de vida resulta ms directa en el caso
de las economas en desarrollo. La matriz BCG puede ser til para visualizar la
cartera de negocios de una corporacin, tambin en el caso que no se disponga de
informacin cuantitativa suficiente (grfico 5.15). El grfico 5.15 representa las UEN
de CANTV, Telcel y Movilnet en Venezuela.
Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se
recomienda una estrategia especfica a seguir. En el cuadro 5.6 se resumen las
condiciones correspondientes a las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de
la matriz, junto con las recomendaciones de estrategia, de acuerdo con el ciclo de
inversin antes descrito.

Fuente: Francs, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la empresa. Pearson Prentice Hall. Pg 221

CASO PRCTICO
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
AUTOR: ANTONIO FRANCS (2006)
La compaa LG presenta su portafolio de productos con mayor penetracin
en el mercado, conjuntamente con la cantidad de ventas que han tenido dichos
productos en Latinoamrica durante los aos 2011 y 2012. Se desea construir la
matriz de portafolio para cada una de las unidades de negocio de la empresa en
base a la tasa de crecimiento y de la participacin en el mercado de cada uno de los
productos.

Lifes Good
(LG)

VENTAS AO (1)
2011

VENTAS AO (2)
2012

Neveras

130.000

180.000

Celulares

400.000

460.000

Equipos de Sonido

80.000

70.000

Televisores

280.000

300.000

TOTAL

890.000

1.010.000

1.
Se procede a calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado (eje de las
ordenadas de la matriz BCG), restando el total de ventas del ao 2, menos el total de
ventas del ao 1 y, finalmente, todo esto se multiplica por cien y se divide entre el
total de ventas del ao 1.
Calculo de la Tasa de Crecimiento del Mercado

TC =

TC =

(Total mercado ao n Total mercado ao n-1) x 100

Total mercado ao n-1
(1.010.000 890.000) x 100

TC = 13,48%

890.000

2.
Luego, se calcula la participacin relativa en el mercado para cada una de las
UEN (eje de las abscisas de la matriz BCG). La UEN que posea la mayor cantidad de
ventas, ser considerado como producto lder, y los dems sern no lderes.
Para calcular cul fue la participacin de los productos en el mercado se debe
considerar si el producto es lder o no, puesto que sus frmulas cambian. En este
caso tenemos:
2.1.

Para el producto lder (Celulares): se divide la cantidad de ventas en el

ao 2, entre la cantidad de ventas que haya tenido el principal
seguidor en ese mismo ao.

2.2.

Para los productos no lderes (Televisores, Neveras y Equipos de

sonido): Se divide la cantidad de ventas que haya tenido el producto
no lder en el ao 2, entre la cantidad de ventas del producto lder en
ese mismo ao.
Calculo de la Participacin en el Mercado

LDER =

LDER =

Ventas del lder en el ao n

Ventas del primer seguidor en el ao n
460.000
300.000

LDER = 1,53

Celulares

Ventas del negocio en el ao n

NO LDER =

NO LDER =

Ventas del lder en el ao n

180.000
460.000

0,39

Neveras

NO LDER =

70.000
460.000

0,15

Equipos de sonido

0,65

Televisores

300.000
NO LDER =

460.000

3.
En la tabla que se muestra a continuacin, se resume la participacin en el
mercado de cada una de las Unidades Estratgicas de Negocios de la empresa LG.
UEN

Participacin en el mercado

Celulares
Televisores
Neveras
Equipos de sonido

1.53
0.65
0.39
0,15

4.
Ahora, una vez calculada la tasa de crecimiento y la participacin en el
mercado de cada una de las UEN, se procede a graficar la matriz de portafolio. En el
eje de las ordenadas se ubicar la tasa de crecimiento del mercado, mientras que
en el eje de las abscisas, se ubicar la participacin en el mercado de cada una de las
unidades de negocios.
4.1.
Para ubicar la tasa de crecimiento del mercado, se traza una lnea
horizontal que intersecte el eje de las ordenadas en 13,48% (valor obtenido en
los clculos previos).
4.2.
Para ubicar la participacin en el mercado de cada una de las UEN, se
trazan lneas verticales que intersecten el eje de las abscisas en 1,53 ; 0,65 ;
0,39 y 0,15 (valores obtenidos en los clculos previos).
4.3.
Se intersectan las lneas correspondientes a la participacin en el
mercado con la recta que corresponde a la tasa de crecimiento del mercado.
En cada una de las intersecciones, las UEN sern representadas por crculos
cuyo tamao indicar el volumen de ventas de la UEN.

4.4.
Finalmente, se realizan los anlisis de los resultados de acuerdo a los
cuadrantes que hayan ocupado cada una de las UEN.
Representacin grfica de los resultados

Crecimiento del mercado

20%

13,48%

10%

0%
2

1,5

0,5

Participacin en el mercado

Anlisis de los resultados

La UEN Celulares es la que lidera el mercado de la industria, generando los

mayores ingresos econmicos a la empresa LG. Sin embargo, debe
considerarse que el mercado no est slidamente consolidado, ya que posee
una tasa de crecimiento relativamente alta.

La UEN Celulares es un producto estrella, por lo cual es un negocio de alta

rentabilidad, pero a la vez posee altos requerimientos de inversin. Segn
Antonio Francs lo ideal sera mantener o incrementar la inversin.

En el caso de las UEN Televisores, Neveras y Equipos de sonido estn

establecidos en el cuadrante de las interrogantes, por lo cual los negocios
ameritarn una inversin muy alta para lograr posicionarse en el mercado.
Segn Antonio Francs, en estos casos los flujos de caja pueden llegar a ser,
inclusive, negativos, sin embargo no se recomienda otra cosa sino invertir, y
as tratar de transformar estas interrogantes en estrellas.

CONCLUSIONES
Para que se justifique la afiliacin de las UEN a una corporacin stas deben
crear ms valor de este modo que si operan de forma independiente. La corporacin
puede agregar valor mediante su influencia directa sobre las unidades de negocios,
los enlaces horizontales, las funciones corporativas y el desarrollo corporativo. La
estrategia de diversificacin corporativa define la arquitectura de la corporacin.
Est compuesta por la estrategia de portafolio, en la que se definen cules negocios
forman parte de la corporacin, y por las relaciones horizontales y verticales, que
vinculan esos negocios entre s y con la unidad corporativa.
La estrategia de portafolio establece el conjunto de negocios deseable para
la corporacin y los medios para lograrlo. stos abarcan la creacin de negocios y su
adquisicin, as como su fusin y separacin. Las unidades de negocios pueden
pertenecer a ella mediante los derechos de propiedad y a travs de redes
contractuales. La integracin vertical, mediante relaciones de propiedad, se justifica
cuando los negocios son estratgicos para la corporacin y sta los puede
desarrollar como el mejor proveedor del mercado.
Las matrices de portafolio corporativo sirven para visualizar la cartera de
negocios de una corporacin en su conjunto. Permiten comparar las unidades de
negocios que la conforman sobre la base de variables que les son comunes, sin
importar la diversidad que exista entre ellas. Naturalmente, representan una gran
simplificacin y no pasan de ser un recurso heurstico, que nos ayuda a generar
ideas de estrategia. Deben ser utilizadas como parte de un conjunto de
herramientas, no de manera aislada. La estrategia corporativa comprende, adems
de la estrategia de diversificacin, la estrategia competitiva corporativa y la
estrategia funcional corporativa.

LISTA DE REFERENCIAS

David, F. Conceptos de Administracin Estratgica. (2008). Pearson Prentice

Hall. Decimoprimera Edicin. Mxico.

Francs, A. Estrategia y Planes para la empresa: Con el cuadro de mando

integral. (2006). Pearson Prentice Hall. Mxico.

Schnaars, S. Estrategias de Marketing: Un enfoque orientado al consumidor.

(1994). Daz de Santos. Espaa.