Planeamiento Estratégico

Unidad 1- Semana 8
Matriz Boston Consulting Group (MBCG) – Matriz de
Decisión Estrategica (MDE)
Logro de la Sesión

El logro de la sesión es que al terminar esta, los alumnos toman

conocimiento del desarrollo de la Matriz Boston Consulting Group (MBCG) y
la Matriz de Decisión Estrategica (MDE), a fin de aplicarla a casos prácticos
de Planeamiento Estratégico.
Temas a tratar

- La Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

- La Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
- Ejemplos y Casos Prácticos.

Datos/Observaciones
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

➢ Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene

base en la relación estrecha entre la participación del mercado y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la
industria y el uso de efectivo.
➢ Ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones
multidivisionales.
➢ Las divisiones autónomas (o unidades de negocios estratégicas)
constituyen el portafolio del negocio.
➢ Estas divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias
diferentes, requiriendo estrategias particulares para cada industria.
➢ También puede usarse para evaluar separadamente el portafolio de
productos en una unidad de negocios.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

➢ La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias entre divisiones,

ayuda a determinar la posición competitiva de las divisiones, o productos,
en términos de su participación relativa del mercado y el crecimiento de las
ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones, o
productos, de la organización, así como su posición competitiva en el
mercado, y facilita el manejo del portafolio del negocio.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

➢ La matriz BCG tiene dos ejes.

➢ El eje x corresponde a la posición de la participación relativa en la
industria.
➢ La participación relativa del mercado está definida por la relación de la
participación del mercado de la división en una industria en particular, con
relación a la participación del mercado del rival más grande en esa
industria.
➢ Este eje, orientado de derecha a izquierda, está dividido en dos partes, una
de 0 a 0.5, correspondiente de baja a media participación relativa, y otra de
0.5 a 1, correspondiente de media a alta participación relativa.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

➢ Este eje tiene relación con la generación de efectivo (caja), a mayor

participación de mercado de la organización, mayor será la generación de
efectivo de la división, o producto.
➢ El eje y corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria
en porcentaje. Este eje está dividido en dos grandes partes, una de - 20%
a 0%, que denota disminución de las ventas en la industria, y la otra de 0%
a 20%, de crecimiento de las ventas en la industria.
➢ Este eje está relacionado con el uso de caja, a mayor tasa de crecimiento
de las ventas en la industria, la división o producto, requerirá mayor apoyo
económico de la organización, para continuar desarrollando productos e
incrementando sus ventas, y no perder participación de mercado frente a
los competidores.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

➢ Aunque las escalas numéricas y divisiones de los ejes x e y indicados

son normalmente usados, otras organizaciones pueden tomar la escala
de valores que consideran conveniente, por ejemplo de 0 a 1 o de 1 a 10
en el eje x, y fijar otros puntos medios en el caso del eje y cuyo punto
medio podría ser la tasa de crecimiento promedio de las ventas en la
industria.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

✓ La matriz BCG tiene definidos cuatro cuadrantes.

✓ El cuadrante I ubica las divisiones o productos signo de interrogación,
con alta tasa de crecimiento de ventas en su industria, pero que no
tienen participación de mercado significativa. Llevan esa denominación
porque no se sabe cuál será el futuro de ellos en la organización.
✓ El cuadrante II contiene a las divisiones o productos estrellas, para ellos
hay una alta tasa de crecimiento de ventas en su industria y tienen una
alta participación de mercado.
✓ El cuadrante III es el de las divisiones o productos vacas lecheras, con
ellos la organización tiene una alta participación en el mercado, pero en
una industria cuyas ventas disminuyen o de bajo crecimiento.
✓ El cuadrante IV presenta a las divisiones o productos perros, los cuales
se encuentran en una industria con ventas en disminución o bajo
crecimiento, y su participación en el mercado es baja.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

Se puede relacionar cada cuadrante de la matriz BCG con una etapa

específica del ciclo de vida de los productos.
Los productos podrían empezar como signo de interrogación en la etapa de
introducción, en la que requieren uso de caja para crecer pero generan
bajos ingresos; se convierten en estrellas en la etapa de crecimiento,
también requieren uso de caja, pero los ingresos por sus ventas se
incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de madurez,
generan altos ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a perros en
la etapa de declinación, cuando no producen flujo de caja, no se les asignan
recursos, y están en una industria en decrecimiento.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

✓ La matriz BCG, que presenta gráficamente la posición competitiva de

cada división o producto, provee una foto global de la organización en un
momento dado. Con esta foto podemos manejar el portafolio del negocio,
considerando que cada división autónoma, o producto, puede influenciar
en las posibilidades de éxito de las otras divisiones o productos, y de la
organización en general.
✓ Las características y las estrategias aplicables a las divisiones o
productos, según su ubicación en los cuadrantes de la matriz BCG, se
resumen :
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

a) Signo de Interrogación
❑ Baja participación relativa del mercado, aunque compiten en una
industria de alto crecimiento.
❑ Las necesidades de efectivo son altas.
❑ La generación de caja es baja.
❑ La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas o
desinvertir.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

b) Estrellas
❑ Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la
industria.
❑ Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad.
❑ Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición
dominante.
❑ Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y
aventuras conjuntas.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

c) Vacas Lecheras
❑ Alta participación relativa del mercado pero compiten en una industria de
bajo crecimiento.
❑ Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
❑ Este exceso es recolectado para otros propósitos.
❑ Deben ser administradas para mantener una posición sólida el mayor
tiempo posible.
❑ Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y
diversificación concéntrica.
❑ Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias
aplicables.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

c) Perros
❑ Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de
lento o de poco crecimiento.
❑ Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias
de Liquidación, desinversión o reducción.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

✓ Un portafolio balanceado contiene divisiones o productos en los cuatro

cuadrantes, para asegurar la continuidad del negocio.
✓ El portafolio debe tener al menos una vacas lecheras que genere flujo de
caja para ser distribuido a otras divisiones o productos, como a los
estrellas, para fortalecerlos y convertir alguno de ellos en vacas lecheras,
cuando la actual se convierta en perros, y a productos signo de
interrogación para apoyarlos en su introducción para convertirlos en
estrellas.
✓ Los estrategas usan la matriz BCG para monitorear en sus cuatro
cuadrantes el ciclo de vida de las divisiones o productos, y para ajustar
sus estrategias cuando estas pasan de un cuadrante a otro.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

✓ Bruce D. Herderson, el fundador del Boston Consulting Group, indicó en

1970 (citado por Stern & Stalk, 1998) que para ser exitosa una
organización debería tener un portafolio de productos con diferentes
regímenes de crecimiento y de participación de mercado. Presentó las
secuencias exitosa y desastrosa de movimiento entre cuadrantes.
✓ En la diapositiva siguiente se muestra un movimiento secuencial exitoso
entre cuadrantes. Luego de efectuar investigación y desarrollo, la vacas
lecheras es relanzada y convertida en signo de interrogación, los perros
son eliminados, los signo de interrogación se convierten en estrellas y los
estrellas en vacas lecheras. Este movimiento asegura la continuidad del
negocio.
Tomado de Boston Consulting Group
Tomado de Boston Consulting Group
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

En la siguiente diapositiva se muestra una secuencia desastrosa en la que

el nuevo producto signo de interrogación declina sin pasar por ser estrellas
(etapa de crecimiento) ni vacas lecheras (etapa de madurez), ocurriendo
pérdidas. Esta situación empeora si se asigna el flujo de caja de los
estrellas a otros, pues evita que se conviertan en vacas lecheras, y el
resultado es el de utilidades reducidas.
La BCG es una matriz de portafolio que se emplea cuando se trata de ver
comparativamente las divisiones de una corporación, los productos o líneas
en una organización, o los productos en un sector y subsector industrial. No
siempre se utiliza y queda a criterio del analista si usarla o no.
La Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

Cada división o producto es representado en la matriz BCG por medio de

un círculo, cuyo tamaño es proporcional al monto de sus ventas en relación
a los ingresos de la corporación, y la sección del círculo indica la parte de
las utilidades de la corporación que son generadas por esa división o
producto.
Ejemplos de Matrices BCG
Ejemplos de Matrices BCG
Ejemplos de Matrices BCG
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La matriz de la gran estrategia, es otra herramienta útil que ayuda a evaluar
y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización.
El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio
es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la
posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes:
✓ Cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido.
✓ Cuadrante II, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento
rápido.
✓ Cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado de crecimiento
lento.
✓ Cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento
lento.
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategias en orden de atractivo

para la selección de la gran estrategia. (Grafico 1)
Con esta matriz no hay cálculos que hacer para llegar a puntos xy que
definen un vector, sino que, de acuerdo con la situación de la posición
competitiva de la organización y del crecimiento del mercado, esta se ubica
en uno de los cuatro cuadrantes y debe seguir las estrategias sugeridas
para dicho cuadrante, (Grafico 2).
Matriz de la Gran Estrategia (Grafico1)
Matriz de la Gran Estrategia (Grafico 2)
POSICION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES POR SU UBICACIÓN EN LA MATRIZ G.E.
CUADRANTE I
. Excelente posicion estrategica para las organizaciones.
. Las Estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentracion de los mercados (penetracion en el
mercado, desarrollos de mercados) y en los productos (desarrollo de productos).
. No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente sus ventajas competitivas.
. Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, las estrategias de integracion vertical hacia
delante y hacia atrás u horizontal pueden ser efectivas.
. Cuando una organización del cuadrante I esta muy comprometida con un solo producto, la diversificacion concentrica
puede reducir el riesgo asociado con una linea de productos estrecha.
. Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea necesario (tomar ventaja de las
oportunidades en varias areas).
CUADRANTE II
. Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su aproximacion presente al mercado.
. A pesar de que su industria esta creciendo, no tienen capacidad para competir efectivamente, deben determinar
porque su aproximacion no es efectiva, y como cambiar para mejorar su competitividad.
. El crecimiento rapido del mercado exige que las organizaciones consideren, como primera opcion, estrategias
intensivas( y no de integracion o de diversificacion), sin embargo si a las organizaciones les faltan competencias
distintivas o ventajas competitivas , la alternativa deseable suele ser la integracion horizontal. Como ultimo recurso
podria considerarse la desinversion o liquidacion . La desinversion puede generar fondos para adquirir otros negocios o
comprar acciones
CUADRANTE III
. Las organizaciones en este cuadrante compiten en el mercado de lento crecimiento y tienen una posicion competitiva
debil.
. Deben hacer cambios drasticos rapidamente para evitar una mayor caida y posible liquidacion.
. Deben seguir estrategias de reduccion de activos y costos ( atrincheramiento) como primera opcion.
. La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras areas.
. Si todo lo demas falla, las opciones finales son la desinversion o la liquidacion.
CUADRANTE IV
. Posicion competitiva, pero crecimiento lento del mercado.
. Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de diversificacion hacia areas de crecimiento mas
prometedor.
. Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado. Seguir con éxito estrategias de
diversificacion concentrica, conglomerada y horizontal. Tambien aventuras conjuntas.
 Matriz de la Gran Estrategia para la Empresa Pesquera
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

PESQUERA

POSICION COMPETITIVA DEBIL POSICION COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III CUADRANTE IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

 Matriz de la Gran Estrategia para la Empresa de Generación Eléctrica

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICION COMPETITIVA DEBIL POSICION COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III CUADRANTE IV

GENERADORA
ELECTRICA

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio

del uso de las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas
en una matriz (Grafico 3), que permite apreciar las repeticiones de cada
estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las estrategias con
mayor repetición. Estas estrategias retenidas no deben ser las genéricas
alternativas, sino deben ser explícitamente detalladas (específicas), para
luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde
serán ponderadas las estrategias para calificar cuán atractivas son con
relación a los factores clave de éxito. El criterio de retención varía,
usualmente, las que se repiten 3 o más veces se escogen dejando las otras
como estrategias de contingencia.
Las estrategias 2, 3, y 5 se retienen por aparecer 3 o más veces. Las
estrategias 1 y 4 se conservan como posibles estrategias de contingencia.
Finalmente, será una decisión del estratega seleccionar también aquellas
que se repitan 1 ó 2 veces, únicamente
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
 Matriz de Decisión Estratégica de una
Empresa Pesquera
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1. Integracion vertical hacia atrás X 1
2. Desarrollo de Mercado X 1
3. Penetracion en el Mercado X X X X X 5
4. Diversificacion concentrica X X 2
5. Desarrollo de producto X X X X X 5
6. Integracion hacia adelante X 1
7. Liquidacion X 1
8. Aventura conjunta X 1
9. Atrincheramiento. X X 2
10. Empresa en riesgo compartido X 1
 Matriz de Decisión Estratégica de una
Empresa de Generación Eléctrica
Estrategias FODA PEYEA IE GE TOTAL
1. Mejorar la gestion comercial y de gastos x x 2
2. Penetracion en el mercado a traves de
x x 2
mayor participacion y produccion
3. Desarrollo de mercado a Ecuador, Brasil
x x 2
y Chile
4. Establecimiento de un modelo de gestion
x x 2
Malcom Baldrige
5. Aventura conjunta clientes actuales y
x x 2
potenciales
6. Diferenciacion x 1
7. Optimizacion de estructura financiera x x 2
8. Mejoramiento de la gestion de recursos
x x 2
humanos
9. Fusion con empresas generadoras del
x x 2
Holding
10. Promocion de la revisiondel marco
x 1
legalregulatorio del sistema electrico
11. Diversificacion x 1
Actividad de cierre
Conclusiones

➢ Dentro de la primera etapa del proceso estratégico, denominada

formulación, la elección de estrategias externas e internas constituye la
parte más importante, y se soporta en la intuición estratégica, ya que no
existen reglas, sino matrices que ayudan, y exigen del gerente o gerentes
el uso de sus propias características creativas, inspiradoras, intuitivas, y
de presentimientos.
➢ Estas matrices son cinco: matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas (FODA), matriz de la posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA), matriz del Boston Consulting Group
(BCG), matriz interna-externa (IE), y matriz de la gran estrategia (GE).
Conclusiones

➢ En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices y en

cualquier secuencia. El emparejamiento y combinación de factores
internos y externos es la clave para generar las estrategias. Este
emparejamiento producirá estrategias ofensivas cuando se usan
fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas
cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando
amenazas.