EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite
analizar una industria o sector, a travs de la identicacin y anlisis de
cinco fuerzas en ella.
Siendo ms especcos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa
dentro de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para
formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.

Poder de
negociacin
de los
proveedores

Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

Poder de
negociacin
de los
consumidores

Rivalidad
entre
Competidores

Amenazas de
ingreso de
productos
sustitutos

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda
industria son:
1.
2.
3.
4.
5.

Rivalidad entre competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr
un mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una
apreciacin ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una
empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por
tanto, una mejor identicacin de oportunidades y amenazas.
Resolver:
1. Del caso Kodak, analizar las 5 fuerzas de Porter.

2. Analice 4 Fortalezas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades del

caso Kodak.

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la
rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una
gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems,
estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o
reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a
medida que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao
y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele
aumentar cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de

marcas.

los costos jos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que
producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un
mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de
entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran

ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una
calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor
publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan
fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que
llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un
mayor nanciamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son
sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de
las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio
que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra
hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria
cuando:
los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los

proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor
ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
existen pocas materias primas sustitutas.
el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
adquirir a los proveedores.
producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los

consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o

compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
no hay diferenciacin en los productos.
los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

FODA
FORTALEZAS
Buenas relaciones con los detallistas
El gozar de privilegios en anaqueles, as como el impacto visual
causado al cliente, sabedor del prestigio de Kodak, aunque esa
sensacin de seguridad se convertira adelante en una debilidad
Conocimiento de la Industria y del Mercado
Al controlar el mercado con el 90% de la industria de pelculas,
histricamente si haba un competidos Kodak lo sacaba del mercado,
aunque ms tarde se podra tambin convertir en debilidad

DEBILIDADES
Cantidad de Personal
Debido al crecimiento lo que un da era su fortaleza (su gente), debido
al cambio de mercado tecnolgico el mantener una planilla demasiado
alta, obligaba a Kodak a transformarse al no ser competitiva por
precios
Mala diversificacin de su Industria
Al adquirir empresas que no eran la lnea de fotografa, como
farmacuticas
No reconocer el poder de otras marcas
Por ejemplo el crecimiento de Fuji, al incrementar sus ventas en el
mercado tanto americano como japons

Gasto mal orientado en investigacin y desarrollo

Debido a la mala diversicacin, tambin su investigacin y desarrollo
no se concentr en la lnea principal, la fotografa, perdiendo fuerza lo
cual fue aprovechado por la competencia

AMENAZAS
La fotografa de acionados tradicional requiere, como mnimo, una
cmara, pelcula y fotoacabado. Fotoacabado, a su vez, requiere de
equipos y suministros, incluidos los productos qumicos y papel para
copias.
En particular el lucrativo mercado japons, donde la pelcula Fuji
domina.
Kodak cree que de su relativamente pequea (diez por ciento)
participacin en el mercado japons es el resultado de las prcticas
anticompetitivas de Fuji Photo.
As, aunque el negocio de cmaras digitales de Kodak fue un
formidable xito de ventas, result ser una decepcin para obtener
utilidades.
El cambio de producto a servicios digitales es un reto enorme. Se trata
de "una transformacin muy dura", "La historia dice que muy pocas
compaas lo han hecho"

EL CASO KODAK
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda
su crudeza. Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con xito a los
cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins tiene
un excelente libro, Built to Last, sobre qu factores determinan la
durabilidad de las empresas.
KODAK, 130 AOS DE HISTORIA
La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue
fundada en 1888. Su xito inicial se debi a la introduccin del carrete de
papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se
empleaban hasta entonces, as como el lanzamiento de las primeras
cmaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella poca
describe bastante bien su propuesta de valor: Usted aprieta el botn,
nosotros hacemos el resto.
Desde su aparicin, Kodak lider el desarrollo comercial de la fotografa.
Gracias a innovaciones tecnolgicas que gozaron de ciclos de vida
extensos, Kodak disfrut durante 130 aos de una posicin envidiable en
el mercado. Un lder con todas las de la ley, casi un monopolio
(70% de cuota de mercado en los aos 90) que le permiti emplear una
estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak lleg a ocupar la posicin
n18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.
Esta situacin cambi con la llegada del siglo XXl. Para entender la
dimensin del desastre, basta decir que la accin de Kodak en el ao 2004
cotizaba a los 30$ y que en 2012 se desplomo hasta los 27 centavos.
Qu factores explican esta debacle? Cmo una empresa lder durante
130 aos puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos
aos? He aqu algunas explicaciones, extradas de los mltiples estudios
de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de
Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).
UNA LECTURA LIMITADA DE SU MISIN

La misin de Kodak era y es proveer a sus consumidores con las

soluciones necesarias para
Capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imgenes donde sea
y cuando sea. Resulta sorprendente: una misin as debera haber
Impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la
fotografa digital.
Sin embargo, Kodak actu en primera instancia de forma excesivamente
conservadora ante la irrupcin de las nuevas tecnolgicas. Y cuando las
cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misin para reaccionar,
buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su
antiguo know-how (imagen mdica, impresin rpida, impresin de libros
bajo demanda...) en
lugar de afrontar las dicultades y ser eles a s mismos.

ORIENTACIN A LA RENTABILIDAD, NO AL CLIENTE

Saban que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cmara
fotogrca digital? Sin embargo, la direccin de Kodak cuestionaba que la
fotografa digital pudiese reemplazar a la fotografa tradicional.
ste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la
resistencia al cambio y la argumentacin sesgada de directivos que lleva a
las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La historia est
plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran
mayora de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un
cambio social: el cine con sonido es una moda pasajera", la gente no
necesita ir todo el da con un telfono en el bolsillo", "los coches elctricos
no tienen futuro,...
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolucin digital en los 90, pero
opt por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografa tradicional. El
negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que
la fotografa digital implicaba un concepto do it yourself que requera
pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, acaso el hecho de
que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justicaba la decisin de
aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el
salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a
uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenan poco a
perder y su estrategia fue mucho ms atrevida. Cuando Kodak quiso
reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografa digital.
INFRAVALORAR A LOS COMPETIDORES
Se ha visto este fenmeno numerosas veces. Siempre que se habla con
personas empleadas en empresas lderes de su sector (ya sea banca,
telecomunicaciones, seguros, bsquedas en internet...) se percibe cierto
complejo de superioridad. Es un fenmeno curioso, en cierto modo
comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura
empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo,
puede hacer la empresa ms dbil.
Kodak subestim a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su
marca, pensando que podran sumarse a la carrera digital en cualquier
momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho
de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendi pronto quines eran
el referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.
LECCIONES APRENDIDAS
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen
sobradamente. Y aun as, se volvern a producir. Hoy en da nos cuesta
pensar en un futuro sin Google, Apple,
Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnolgico o social
repentino, y una reaccin inadecuada, pueden acabar con cualquiera de
las empresas indestructibles antes mencionadas.
No tengo la menor duda.