La Logstica

Etimolgicamente, Logstica viene del griego logistiks que significa que sabe
calcular. Otros creen que viene del latn logista que significa intendente o
administrador de los ejrcitos romanos.Se dice que logstico era un miembro de una secta de mdicos que fundaba sus
teoras en la observacin
Durante la II Guerra Mundial, se desarroll de una manera especial la Logstica
que era definida por el ejrcito USA como el rea estratgica que debe tratar con:

Diseo, manipulacin y distribucin de materiales.

Movimientos, evacuacin y hospitalizacin de personas.

Adquisicin y abastecimientos de materiales.

Adquisicin y abastecimientos de servicios

Por lo tanto podemos considerar que los pilares de la logstica o las
funciones del logstico son:

Saber calcular

Saber Administrar los recursos

Observar el entorno y los resultados de las soluciones

Tener informacin y controlar la comunicacin

Anticiparse a los acontecimientos

Gestionar el tiempo

Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las
organizaciones y han detectado que la aplicacin de los conceptos anteriores a la
gestin empresarial, puede traducirse en la generacin de ventajas competitivas
sustentables y estructurales.
De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica es
percibida como una herramienta deobtencin de competitividad, que realiza
actividades de valor agregado o valor aadido que redundan en el incremento de
la rentabilidad de las empresas.
La logstica a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos
anteriores ha sido definida para la gestin organizacional:
...como la tcnica encaminadas a analizar y optimizar los flujos de materiales, con
el adecuado soporte de informacin para mantener la trazabilidad de los
productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no aaden valor a los
productos/servicios y a travs de la gestin efectiva de la logstica se lograr la
diferenciacin de las empresas frente a la competencia.

Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos

menores y en forma efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la
gestin logstica ha ingresado en el "cuadro titular" de la gestin empresarial y es
considerada como una variable esencial en el proceso de generacin de valor y en
la estrategia de penetracin / captacin de nuevos mercados

En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la bsqueda

de la diferenciacin de los productos han atacado las P = Producto + Precios +
Publicidad.
La P referente a Plaza (Logstica ) ha pasado ms desapercibida y ahora es vista
como el rea pendiente de ser atacada a fondo en la gestin de las
organizaciones.
COMPONENTES DE LA LOGISTICA
La logstica es un sistema de actividades interdependientes. Estas actividades
pueden diferir de una empresa a otra, pero habitualmente incluyen:

Transporte.

Almacenamiento y manipuleo.

Control de inventarios de insumos, produccin en proceso y productos

terminados.

Planeamiento de la produccin y abastecimiento.

Packaging de proteccin.

Procesamiento de rdenes de pedido de los clientes.

La realizacin efectiva de estas actividades requiere una estrecha interrelacin con

cada una de las restantes reas de la empresa as como con proveedores,
distribuidores y clientes.
QUE ES LA LOGSTICA?
La logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de
aprovisionamiento y termina en el punto de consumo final. Claramente abarca ms
que un flujo de productos terminados que era el punto de vista tradicional de la
distribucin fsica.
La logstica se ocupa tanto de la localizacin de plantas y centros de distribucin,
del nivel de inventarios y de los sistemas de informacin como del transporte y del
almacenaje.
La Gestin de materiales se ocupa del flujo de materiales que va a travs del
abastecimiento de la materia prima, las operaciones de manufactura, el trabajo en
proceso y el embalaje hasta el producto terminado. En este punto la
responsabilidad pasa a la Gestin de distribucin fsica que administra el flujo
fsico a travs de bases de operacin intermedias hasta el consumidor final. El
trmino logstica abarca ambas actividades.
Hay muchas definiciones de logstica. La que adoptaremos para el curso es:
El proceso que integra, coordina y controla el movimiento de componentes,
productos terminados e informacin vinculada desde los proveedores, a
travs de una empresa para satisfacer los requerimientos de los clientes."
Esta definicin se puede concretar en trminos operativos de dos formas
diferentes:
OBJETIVO BASICO: Cumplir el nivel deseado de servicio a un costo aceptable.
PRIORIDAD BASICA: Poner los productos en movimiento y moverlos con
celeridad.
En definitiva:
La logstica es la ubicacin de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo
convenido.
La logstica se aplica para la gestin efectiva de la cadena de suministro (supply
chain) cadena logstica.
HISTORIA Y DESARROLLO
Antes de analizar el estado actual de desarrollo de esta disciplina vale la pena
revisar su historia para ver como la situacin actual. En los pases desarrollados la
logstica ha evolucionado en tres fases:
l. Origen de la disciplina (1950 - 1964).
2. Madurez (1965 - 1979).

3. Recesin mundial y surgimiento de un entorno ms competitivo (1980 -... ).

Analizaremos cada una de estas etapas. Varios aspectos de este anlisis se
comprendern completamente recin cuando se vayan estudiando en detalle las
funciones que forman parte de la logstica. Esto es caracterstico del estudio de la
logstica: al integrar sta diversas disciplinas interrelacionadas, a veces es
necesario retornar sobra los mismos temas para verlos desde la ptica de los
conocimientos que se fueron incorporando.
Pero, para entender la problemtica de la logstica y como es necesario encarar su
estudio, es necesario conocer los desafos que enfrent la logstica y como stos
la fueron moldeando.
Las circunstancias histricas de los pases desarrollados que marcaron el
desarrollo de la logstica no se manifestaron de la misma manera en nuestro pas.
La logstica se est desarrollando aqu bajo el doble influjo de nuestra situacin
geogrfica, cultural y econmica y de los avances logsticos de los pases
desarrollados.
Por esto despus de analizar la historia de la logstica en el mundo veremos como,
se han manifestado estas tendencias.
1950- 1964.
La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento. La demanda
contenida de productos se liber. El entorno empresarial se caracterizaba por la
certidumbre y la creciente riqueza. Las capacidades de produccin aumentaban.
PROLIFERACION DE PRODUCTOS
En las naciones industrializadas la capacidad para producir y comercializar
masivamente superaba la capacidad de distribuir masivamente. La mayor parte de
las empresas poda fabricar productos rpidamente y venderlos con regularidad
pero tena dificultades para cumplir con la entrega a tiempo y en forma eficiente. La
expansin de la cantidad de productos y de lneas de productos se transform en
una modalidad habitual de la vida empresaria. Un buen ejemplo de esto lo
constituye el papel higinico. Inicialmente haba dos tipos: blando y duro. A fines de
la dcada del 50 comenzaron a aparecer paquetes de 2, 6 y an ms rollos. Se
fueron introduciendo variedad de colores y hasta de motivos decorativos. El
impacto sobre la distribucin fsica fue enorme. Cada tem nuevo requiere llevar
registros de stocks y almacenamiento separado y un manipuleo y transporte
individualizado a travs de todo el proceso de distribucin.
COMERCIALIZACION MAS COMPLEJA
Los productos se comenzaron a comercializar utilizando canales no
convencionales. A va de ejemplo, hacia 1955 un rastrillo se poda comprar en
ferreteras, grandes tiendas, supermercados, estaciones de servicio, negocios
especializados en jardinera, etc. Este tipo de marketing complica muchsimo la

distribucin ya que requiere entrega a ms bocas en menores volmenes

dificultando la consolidacin de cargas.
GESTION DE DISTRIBUCION FISICA
Estas tendencias crearon la necesidad de controlar los costos de distribucin con
una nueva ptica. Surgi as la distribucin fsica como una posicin reactiva para
controlar y contener los costos asociados a las nuevas prcticas del marketing.
El costo del soporte de distribucin fsica requerido por marketing era enorme. Se
puso de manifiesto que la eficiencia de la distribucin fsica tena una incidencia
directa en la rentabilidad.
REDUCCION DE COSTOS
Mirndolo retrospectivamente, la tarea ms compleja de los gerentes de
distribucin se convirti en lograr una comunicacin efectiva con la direccin de las
empresas. Los sistemas contables no estaban diseados para asignar
responsabilidades a aquellos que ocasionaban la mayor parte de los costos
logsticos. Muchos de los costos logsticos no surgan directamente de los estados
contables. El desafo inicial fue, entonces, lograr que la direccin empresaria
tomara conciencia del costo logstico total.
La estructura organizacional que surgi para contener los costos de distribucin se
ocupaba fundamentalmente de los productos terminados. Se dedicaba poca
atencin al inventario de productos en proceso y de componentes.
Surgi el concepto de trade-off. Esta expresin -hasta el momento sin traduccin
satisfactoria al castellano- est vincularla al equilibrio en el uso de los recursos. Lo
aclararemos con un ejemplo:
Un centro de distribucin que atiende la carga y descarga de camiones con 10
autoelevadores podr tener permanentemente uno o varios ociosos. Esto no es
ptimo, En idnticas condiciones, 5 autoelevadores pueden ser insuficientes y
generar esperas prolongadas de camiones. El trade-off entre ambos componentes
del sistema logstico admite en este caso una solucin ptima (determinada
matemticamente bajo ciertos supuestos) recurriendo a la teora de las lneas de
espera. Si bien sta no es una situacin frecuente, s es la caracterstica de la
logstica la existencia de trade-offs entr sus componentes de costo logstico.
Tambin existen trade-offs entre cada uno de ellos y el servicio al cliente.
La mayor preocupacin era medir el trade-off de costos. El mayor desafo era
contener los costos en un rea (por ejemplo almacenamiento) mediante
desembolsos en otra (por ejemplo transporte) apuntando a minimizar el costo total.
En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio en la estructura
organizativa, en general a un nivel no muy alto. Con cambios organizativos tan
limitados, al gerente de distribucin fsica se le asignaban responsabilidades ms
amplas pero sin conferirle autoridad sobre todas las facetas de la operacin. La
deficiencia caracterstica de este tipo de solucin organizacional es la falta de

responsabilidad directa sobre el control de los inventarios. Cada rea de

distribucin tena, tpicamente, control sobre el transporte, el almacenamiento y
-hasta cierto grado- el procesamiento de rdenes. Pero pocas de estas reas
podan administrar en forma directa los trade-offs entre el transporte y los
inventarios.
1965- 1979
El perodo comprendido entre 1965 y 1979 se caracteriz por la maduracin de la
gestin de distribucin fsica, la que se fue integrando con la gestin de materiales.
La madurez se origin en una mayor exigencia de los requerimientos de los
clientes.
SERVICIOS AL CLIENTE
En los pases desarrollados comenzaron a notarse oscilaciones en el nivel general
de la actividad econmica. A medida que la gestin empresaria en general se
volva ms compleja, la direccin de las empresas comenz a plantearse
estrategias comerciales alternativas. Los gerentes de distribucin comenzaron a
analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el servicio a
cliente. Comenzaron a participar en las decisiones estratgicas concernientes al
nivel de inventarios. stas incluan cunto inventario deba mantenerse, dnde
deba estar localizado y a que clientes deba entregarse desde cada localizacin.
Al focalizar su atencin sobre los inventarios, los gerentes de distribucin se
interesaron por los balances de sus empresas y el impacto financiero de sus
propias decisiones. La reduccin de los inventarios y de las cuentas a cobrar tiene
un efecto positivo sobre el flujo de caja. La comprensin de esto llev a la toma de
conciencia de que la planificacin adecuada mejora considerablemente la
rentabilidad.
Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus pares de finanzas
y marketing. Estos empezaron a ver que la distribucin fsica era algo ms que un
esfuerzo reactivo que apuntaba a la reduccin y contencin de costos. Los
gerentes de distribucin fsica asumieron una actividad cada vez ms proactiva (es
decir surgida de su propia iniciativa, no como reaccin ante una seal externa)
planificando y contribuyendo a disear estrategias en vez de simplemente
reaccionar ante ellas.
GESTION DE MATERIALES
Un desarrollo significativo en la dcada del 60 fue el surgimiento de la gestin de
materiales. La distribucin fsica haba surgido de una orientacin comercial en la
cual prevaleca la bsqueda de la satisfaccin del cliente. La gestin de materiales,
en cambio, madur a partir de la influencia de la escasez y de las interrupciones y
trastornos en la oferta de insumos.
En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin de materiales
eran comunes a las correspondientes a la gestin de distribucin. Ambas
apuntaban a lograr un nivel predeterminado de apoyo al menor costo posible y

utilizaban la tecnologa como lgica interactiva fundamental. Al igual que lo que

haba sucedido con la distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara
una actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas.
INFORMATICA
Un factor importante en el desarrollo de los conceptos de distribucin fsica y de
gestin de materiales fue la rpida expansin del uso de las computadoras y sus
tecnologas asociadas. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental el
desarrollo de sistemas estratgicos y operativos. Los primeros fueron vitales pala
planificar, los segundos para administrar la logstica. S volvieron habituales
nuevos sistemas que permitan administrar en tiempo real el procesamiento de
rdenes y el abastecimiento.
REACTIVO A PROACTIVO
El aspecto ms significativo de este perodo de madurez es que el desarrollo de un
enfoque de servicio al cliente, la creciente atencin a los inventarios y la capacidad
de administrar eficazmente mediante la tecnologa informtica llevaron a un
desplazamiento de la logstica de una posicin reactiva a una postura proactiva.
Muchas organizaciones se estructuraron para ampliar el control e integrar todo el
espectro de funciones de distribucin fsica y de gestin de materiales. El rea de
distribucin fsica controlaba el procesamiento de rdenes, el servicio a cliente, la
gestin de inventarios de producto terminado as como el transporte,
almacenamiento y manipuleo de los mismos.
Frecuentemente, el aspecto ms significativo de este cambio organizativo era la
designacin de un alto funcionario (gerente o director) para encabezar la funcin
de atribucin fsica. Algo similar suceda con el rea de gestin de materiales en la
cual con frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo el
proceso de abastecimiento. Estos directivos llevaban la problemtica logstica al
mximo nivel de direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin
de costos, sino que tambin abarcaba la contribucin a las utilidades, el retorno de
las inversiones y los nuevos desafos que surgan de la administracin de los
activos.
1980 - ...
INCERTIDUMBRE EN EL CAPITAL
Pareca que se haba alcanzado un estado ideal. Pero en la dcada del 80 la
incertidumbre y la declinacin en el ritmo de crecimiento econmico obligaron a
buscar alternativos. Se volvi importante no slo el costo asociado al capital
inmovilizado sino tambin la disponibilidad de estos capitales. Este es un factor
crtico porque tanto la distribucin fsica como la gestin de materiales requieren
capitales para financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer
funcionar el transporte. An despus de la recesin econmica estos factores
mantuvieron su importancia.

INCERTIDUMBRE EN ENERGA
La logstica consume energa, en general proveniente en parte de fuentes
internacionales. Mantener suministros de petrleo a precios moderados es un
inters vital de las naciones desarrolladas que depende de la poltica internacional.
Tradicionalmente era necesario mantener inventarios a lo largo de toda la cadena
de abastecimiento debido a la incertidumbre de la demanda. Esto aumenta los
inventarios y por ende los costos, Adems, al moverse los componentes con ms
lentitud a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no responde con rapidez a
los cambios en la demanda.
Todo esto sucede porque nadie tiene la visin global de la demanda y la
disponibilidad de inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y cada
uno debe tomar decisiones independientes.
Mejorando la visibilidad mediante el uso de sistemas de informacin todos los
participantes pueden planificar y controlar mejor sus operaciones. Obviamente
surgen problemas organizativos y de relacin entre las empresas. La gestin de la
cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las empresas que
participan de esta cadena ro arriba (proveedores) y ro abajo (distribuidores,
clientes).
INFLACION
Dentro del contexto de los pases desarrollados sta ha sido otra fuente de
incertidumbre ya que han debido enfrentar ndices anuales de dos dgitos. La
inflacin y sus consecuencias sobre la productividad pueden constituir un problema
crtico.
MANO DE OBRA
Coexistieron las negociaciones laborales con el desarrolla de nuevos servicios de
distribucin y la racionalizacin de los servicios de transporte.
CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES MULTINACIONALES
Las operaciones multinacionales no significan simplemente importar y exportar.
Las empresas toman conciencia de que deben producir y distribuir sus productos
en todo l mundo para tener xito a largo plazo en los mercados que se expanden.
Pata obtener y mantener la competitividad y la economa de escala, es necesario
utilizar las ventajas inherentes a las naciones en las cuales opera cada empresa.
De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus operaciones
internacionales utilizando estrategias de produccin y comercializacin a escala
mundial. Esta globalizacin requiere coordinar actividades complejas de forma tal
que las compras, la produccin y el financiamiento se lleven a cabo en los pases
que tienen menores costos. Esta perspectiva global lleva a una logstica mundial
que controle el proceso de despliegue de los activos en diferentes pases con
distintas leyes, culturas, niveles de desarrollo y aspiraciones nacionales.

Estos factores obligan a las compaas a revisar como distribuyen sus productos.
Al cambiar los mercados deben cambiar tambin los sistemas logsticos.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Cada vez existe una mayor conciencia del impacto de la logstica sobre la
rentabilidad. Esta conciencia creciente ha concentrado la atencin en el manejo de
todo el proceso logstico tomando mayor control sobre las acciones de los
proveedores, distribuidores y clientes (que en conjunto comprenden la cadena de
abastecimiento) para adaptar el ritmo de la produccin a la demanda de los
usuarios finales. As se logran reducir los inventarios y los costos logsticos. Es
decir se enfoca toda la cadena de abastecimiento en forma ms integral, tomando
en cuenta los canales y tendencias de evolucin y, con frecuencia, los mercados
en el que operan los proveedores de nuestros proveedores y los clientes de
nuestros clientes.
EL FUTURO
Creemos que ste crecimiento se mantendr por varios motivos:
1. Muchas empresas an no han incorporado en un grado adecuado el concepto
logstico en su quehacer empresario. Pero, para sobrevivir, debern hacerlo.
2. La logstica en el mundo sigue evolucionando y este crecimiento impulsar el
nuestro. El tiempo que media entre que un tema se plantea en EE.UU. o Europa y
en nuestro pas es cada vez menor.
3. Nuestra geografa e infraestructura plantean un problema especfico cuya
solucin no podemos demorar. Existe conciencia de que debemos aumentar
nuestras exportaciones. Si bien estamos lejos de algunos de nuestros mercados,
esto no significa un obstculo insalvable, como lo demuestra la experiencia
chilena. El Mercosur tambin plantea desafos nuevos.
4. Gran parte del parque automotor de transporte de cargas es obsoleto. Sus
propietarios (fleteros y pequeas empresas) no pueden modernizarlo debido al
bajo nivel de los fletes. Pero las exigencias de servicio llevarn a incorporar
soluciones tecnolgicas adaptadas a nuestras necesidades.
5. La formacin y capacitacin profesional en logstica no necesarias para
orientarse en este entorno turbulento. Una vez puestas en marcha contribuirn a
que los, cambios se den en forma rpida y racional.
La Logstica se hace Presente en el Uruguay...
Asociaciones Logsticas- Licitaciones de Logstica y Distribucin - Mega
Centros de Distribucin - Alianzas estratgicas entre empresas, se hacen
presente en el ambiente empresarial uruguayo y la prensa los refleja como
hitos destacados.
Cul es el motivo de tal irrupcin de la Logstica en nuestra plaza?

Uruguay y en definitiva la actividad empresarial uruguaya comienza a percibir la

importancia de gestionar la Supply Chain (cadena de abastecimientos) a travs
del uso efectivo de la Logstica como una de las pocos reas pendientes de
racionalizacin y oportunidad de generacin de competitividad. En escenarios de
gestin complicados tanto para exportadores, importadores y proveedores locales,
el manejo efectivo de la logstica creemos permitir no mgicamente ganar
mercados y clientes instantneamente, pero si le darn al empresario una mayor
probabilidad de incursionar con productos en nuevas latitudes o en nuevos
escenarios comerciales.
Que es Supply Chain y Logstica?
Supply Chain es la integracin de los procesos claves del negocio, desde el
consumidor final hasta el proveedor original, que provee productos, servicios e
informacin relacionada que agregan valor para el cliente y otros interesados.

Logstica es una parte integrante de la Supply Chain (cadena de abastecimientos)

que brinda las herramientas, procedimientos, informacin relacionada, sistemas de
movimientos de materiales, almacenamiento e informacin y recursos humanos,
necesarios para la gestin efectiva de cada uno de los eslabones de la Supply
Chain (Cadena de Abastecimientos), teniendo siempre en cuenta que la fortaleza
de esta cadena es aquella del eslabn ms dbil.
Por ello las empresas deben visualizar cuales son los eslabones presentes en su
Supply Chain (Cadena de Abastecimientos), esto es definir donde comienzan y
terminan (clara delimitacin) los eslabones de Logstica de Abastecimientos,
Logstica de Produccin o prestacin del servicio y la Logstica de Valor
Agregado/Distribucin (tal cual llega al cliente final).
La Logstica en el Uruguay.
Sin duda las empresas comienzan a percibir la importancia de gerenciar y
gestionar la logstica como un rea clave de la organizacin, sean estas de

produccin o servicios, sean empresas exportadoras o importadoras. Nadie se

encuentra ajeno a la gestin efectiva de la misma, ni siquiera el tan mentado Ecomercio, sea B2B B2C, en donde todo es virtual, pero una vez ingresado y
aprobado el pedido en la red, alguien al final del da va a tener que ir al depsito o
centro de distribucin, preparar el pedido, embalarlo, etiquetarlo, colocarlo sobre
un transporte (camin/avin/barco) y entregarlo fsicamente.
Desde la planificacin de un depsito (o la adecuacin de lo mismos), lay-out,
maquinaria para movimientos de materiales, seguimiento y control de inventarios,
distribucin, se detectarn enormes reas de racionalizacin de costos en la
Cadena de Abastecimientos, que nos permitirn ser ms competitivos. Es difcil
encontrar una organizacin en donde se tengan registrados y cuantificados los
costos logsticos. Ni pensar en reportes de eficiencia operativa en la cadena
logsticas y de distribucin.
En Europa, se estima que hasta el 30% en la incidencia de los precios de los
productos (cualquier sea el ramo de actividad) corresponden a costos logsticos, ya
sea costos de almacenamiento, traslados internos, distribucin e inmovilizados
financieros de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos
terminados.
El Supermercadismo.
Todos hemos presenciado la irrupcin del supermercadismo en la regin y ahora
en el Uruguay, y para los mismos la gestin efectiva de la logstica es una aspecto
crtico. Esto se percibe en el caso de las Mega Cadenas de Supermercados han
desarrollado importantes Centros de Distribucin (CD) con sistemas de
almacenamiento y maquinaria de movimientos de materiales de ltima generacin,
gestionando el CD con sistemas informtico por Radio Frecuencia y vinculados al
sistema integral de la empresa (facturacin, finanzas, etc.). Esta inversin slo se
justifica si la logstica es percibida como un rea estratgica.
Otro aspecto interesante es como existen distintos actores integrados, que
proveen los servicios a los Centros de Distribucin.
Un primer rubro, el inversor y constructor del CD el cual le pasa a la Cadena de
Supermercados una tarifa por m2 por mes, luego otro rubro es el operador
logstico responsable de todas las operaciones y la infraestructura logstica
(sistemas de almacenamiento, movimiento de materiales e informtico) y tambin
le factura por operaciones ( Ingreso, Picking, Egreso) y el ltimo rubro es el
transportista que genera una tarifa por pallet roll contaniner distribuido. Este
razonamiento es vlido tanto para terceros operando las distintas funciones de la
logstica y distribucin o s lo hace la propia empresa, en donde las anteriores
tarifas son las que se registran en los presupuestos y balances econmicos.
La conclusin de esta reflexin es que estos procesos implican ciertos periodos de
tiempo y etapas, que deben ser cumplidas en su totalidad, pues deben finalizar
para ser procesos exitosos en un relacin comercial o amortizaciones de largo
plazo (5 a 20 aos).

Los pequeos comercios y proveedores de Supermercados.

Sin duda estos actores han sido afectados por el supermercadismo y los mismos
han comenzado a trabajar para mantener su competitividad. Sin duda la logstica
es un factor que debern tener en cuenta para mantener condiciones de mercado
y estndares de suministro. Un primer paso ya han dado estos actores unindose
y definiendo grupos de compras, tambin las organizaciones gremiales o
asociaciones que los nuclean han destinado recursos al desarrollo de actividades
de consultora y apoyo a la gestin de los comerciantes.
Una etapa importante y clave es pensar la estrategia logstica, como puede ser la
instalacin de un Centro Nacional de Distribucin (CND) y una distribucin
consolidada que apunte a ganar economas de escala y por ende competitividad. A
su vez dicho CND deber ser operado por expertos operadores logsticos aplicando
las mejores prcticas logsticas por la complejidad que involucra.
Los proveedores de los supermercados e importadores, debern tambin lograr
estndares de suministro a sus clientes en cuanto a palletizado de la mercadera,
recepcin de los pedidos va electrnica (EDI-VAN), codificacin de acuerdo a los
requerimientos de los CD y etiquetado con cdigos de barras. Estas tareas el
importador y proveedor debern realizarla y tenerla en cuenta en sus presupuestos
y para ello debern decidir si la realizarn ellos mismos o se la darn a un
operador logstico tercerizado o subcontratado, especialista en estas actividades.
Un ejemplo que hemos visto es el caso de Centro Inteligente de Distribucin (CID)
de los Supermercados Norte en Bs.As. en el cual al proveedor que no trae
palletizada su mercadera de acuerdo a los estndares del CID, se le cobra US$
10/ pallet para la palletizacin de la mercadera. Otra novedad es que el
transportista descarga toda la mercadera del camin que arriba al CID, usando
una carretilla elctrica que le suministra el CID.
Otro caso es el CND (Centro Nacional de Distribucin) de TaTa en Uruguay, en el
cual aquellos proveedores que no ingresan al CND la mercadera en las
condiciones indicadas se informan en un reporte y se los califica por su eficiencia
logstica.
Los exportadores.
Este sector, en busca de permanente competitividad, debe sumar a sus
instrumentos de gestin, la Logstica y el uso de los instrumentos que ellas nos
brinda. En definitiva generar eslabones fuertes y flexibles en sus Cadenas de
Abastecimientos (Supply Chain).
Se perciben dos escenarios en los cuales deben trabajar los exportadores.
Un primer escenario es tener en cuenta la logstica para optimizar la gestin
interna de la empresa (la "microeconoma") .
Se deben optimizar los almacenamientos y movimientos de materiales dentro de
las organizaciones, usar las zonas francas y los puertos para mantener inventarios

de insumos productos en procesos en sus formas bsicas, contratar a empresas

de logsticas para la realizacin de tareas como ser empacados, etiquetados y
suministros a lneas que no sean parte del negocio principal del exportador y en las
cuales el exportador muchas veces es ineficiente desarrollando las mismas y ni
siquiera tienen control y registro de estos costos.
El segundo escenario en el cual el exportador debe desarrollar la logstica es para
captar nuevos mercados y clientes, a travs de colocar en los mercados destinos
en depsitos (fiscales zonas francas) de operadores logsticos parte de su
mercadera. Esta es una excelente estrategia a desarrollar por parte de los
exportadores en los mercados a los cuales se quiera acceder. Esta estrategia se
plasma con el uso de CLR (Centros Logsticos Regionales), que pueden estar
ubicados en zonas francas, puertos libres, depsito fiscales, etc.
Los exportadores deberan colocar sus productos en depsitos en el exterior, pero
los productos en sus formas bsicas, como ser trajes sin grifas, botellas de vino sin
las etiquetas, piezas grandes de telas, etc. y en definitiva contar con un operador
logstico en el CLR que realice las actividades de valor agregado de colocar las
etiquetas, grifas, fraccionar las piezas de tela, etc. y preparar los pedidos contra la
recepcin del pedido del cliente. Recordemos que al estar esta mercadera
cercana al cliente (dos o tres das)este puede contar con el producto customizado,
esto de acuerdo a sus requerimiento especficos, pagndose los derechos
aduaneros contra la orden del cliente o vendiendo el exportador FOB operador
logstico.
Los exportadores chilenos desarrollan esta estrategia logstica en el Puerto de
Amberes para suministrar al mercado europeo productos como los vinos, juguetes
de maderas (los pintan el operador logstico contra la solicitud de colores del
cliente europeo).
Si todos recordamos una esquema bsico de Marketing que es el de las 4P que
son Precio, Producto, Publicidad y Plaza(Logstica y Distribucin), esta ltima P de
Plaza (Logstica y Distribucin) aun tiene alto potencial de desarrollo y mejora de
costos.
Nos asombraremos de las oportunidades que surgen en cuanto a competitividad
en el desarrollo efectivo de eslabones de la Cadena de Abastecimientos (Supply
Chain) apoyados y fortalecidos por la gestin Logstica.
La definicin y manejo efectivo de los eslabones de la Cadena de Abastecimientos
(Supply Chain) apoyados y fortalecidos por la logstica es una de las pocos reas
de gestin que quedan para que las empresas sobrevivan y se diferencien en la
"aldea global".
El Comercio Electrnico
Sin duda el advenimiento de la red (internet) a nuestras vidas y negocios, han
provocado, provocan y provocarn profundos cambios en el manejo de los
negocios.

Una de las razones que muchas empresas que comercializan en la red hayan
tenido tantos problemas o se haya creado cierto descreimiento en los negocios en
la red, es la ausencia de soportes fsicos tangibles a la gestin virtual que se da al
negociar a travs de la red.
El soporte fsico que est ausente en muchos casos es el eslabn que result mas
dbil al momento del desarrollo de la e-cadena (e-chains) y es justamente a travs
del soporte tangible que brinda la logstica que se fortalecen los eslabones dbiles
de la e-cadena.
Muchos de los desarrollos de negocios virtuales, portales, sitios de compra
electrnica
han hecho hincapi en el desarrollo del software, hardware y humanware para la
presentacin del negocio virtual, pero no han percibido la importancia del software
logstico (procedimientos operativos para el flujo de bienes/servicios), hardware
logstico (sistemas de almacenamientos, centros de distribucin, sistemas de
movimientos de materiales y sistemas de informacin) y humanware logstico
(recursos humanos) que son los encargados de las transacciones y movimientos
fsicos que harn posible que los productos arriben de los proveedores a los
clientes.
El desafo y la ruptura o cambios de paradigmas que genera el comercio
electrnico en nuestras organizaciones y vidas personales, hacen que tambin se
rompan o cambien paradigmas de la gestin de las cadena da abastecimientos
(Supply Chain) y en definitiva debamos innovar en la gestin logstica.
Las proyecciones exponenciales de desarrollo de comercio electrnico y tomemos
las proyecciones ms conservadoras, hacen que la logstica a travs de sus
herramientas sea una factor clave para fortalecer los dbiles eslabones de las ecadenas.
A travs de las instalaciones de CLR (Centros Logsticos Regionales),
infraestructura de picking intensivos y flexibles y fuertes sistemas de informacin le
darn absoluta transparencia y trazabilidad a los eslabones de las e-cadenas, as
como efectividad en el flujo de los bienes o servicios adquiridos.
Como conclusin a la presentacin de los escenarios donde nos dan una clara
visin de la universalizacin de la logstica en los negocios y por ende la
importancia del desarrollo de la cadena competitiva, pues ya no alcanza con la
tradicional cadena de abastecimientos.
Mas all del pool de compras
Los autoservicios y pequeos comerciantes siguen apuntando sus bateras a las
grandes superficies. Si bien hace tiempo que estn trabajando en tal sentido, luego
de la apertura del Gant la frecuencia de contactos ha aumentado
considerablemente. La lucha ha dejado nuevos heridos; las casas de
electrodomsticos han entrado al campo de batalla.

La estrategia de los autoservicios apunta a igualar el poder de compra de los

hipermercados. Los "pool de compra" existentes procuran coordinar esfuerzos
para formar grupos ms poderosos. Otra de las lneas de accin es la generacin
de posibles acuerdos con proveedores locales que tambin han sufrido las
consecuencias de las imposiciones de los grandes supermercados.
Sin lugar a dudas el precio de compra es una de las principales barreras que las
cadenas de supermercados han impuesto para defender su posicin de mercado.
Pero los precios bajos deben corresponderse tambin con costos operativos bajos.
En este sentido, los grandes supermercados han apostado a la consolidacin de
sus inventarios en centros de distribucin gestionados con sistemas informticos
especializados.
La ventaja competitiva
Los autoservicios ya han esbozado la idea de compartir canales de distribucin
como herramienta para abatir los costos operativos. Sin embargo no se ha hecho
el nfasis que el tema merece si consideramos que es en este terreno donde las
cadenas de supermercados tienen la mayor ventaja competitiva. Como "mayor
ventaja competitiva" nos referimos a aquella que es la ms difcil de imitar por los
competidores, en este caso los autoservicios y pequeos comercios.
No se trata tan solo de aumentar la escala del negocio para conseguir mejores
precios; tampoco es suficiente con pedirle al proveedor que entregue en un nico
lugar para bajar algunos costos. Un centro de distribucin implica infraestructura y
maquinaria especializada, un sistema informtico de gestin y, por sobre todas las
cosas, "know-how" logstico.
La logstica como herramienta de gestin
Se ha hablado de la feroz competencia a la que se deben enfrentar almacenes y
autoservicios y de las condiciones comerciales a las que se ven sometidos los
proveedores. Pero hay un tema, por cierto no menos importante, que hasta ahora
no ha sido explcitamente abordado. Ya sea por desconocimiento u omisin, el
impacto que los supermercados estn teniendo en el desarrollo logstico regional
parece no estar en la agenda de los actores involucrados.
Qu tiene que ver la logstica en todo esto? Bueno, el supermercadismo puede
ser analizado como un negocio logstico. Las herramientas de gestin para
planificar y controlar el flujo de mercaderas desde los proveedores hasta el
consumidor final, pertenecen al rea de conocimiento llamada logstica. Dicho de
otra manera: para que en la gndola del supermercado se encuentre disponible el
producto adecuado en el momento oportuno, se aplican tcnicas de la gestin
logstica.
Si pensamos en un local de cualquiera de los grandes supermercados quince aos
atrs, nos daremos cuenta de los que estas empresas han avanzado desde el
punto de vista del diseo, los servicios y la tecnologa aplicada para vender ms y
mejor. Ahora los cambios operan detrs de la gndola, impactan fuertemente sobre
los proveedores y tienen un alcance mayor que tan solo las condiciones

comerciales. Los supermercados estn actuando sobre sus costos operativos y

estos estn vinculados con el movimiento y almacenamiento de las mercaderas.
Las principales empresas del rubro estn construyendo centros de distribucin
equipados con infraestructura y maquinaria especializada y sistemas de gestin
que permiten operar en forma segura a bajos costos. Para que estos centros de
distribucin operen eficientemente, la mercadera debe ser acondicionada de una
forma especial. Esto implica nuevas exigencias para los proveedores que ahora
debern entregar, con puntualidad inglesa, pedidos ms pequeos y frecuentes,
etiquetados con cdigo de barras, paletizados y asegurados con flejes, nylon
termocontraible o film strech. Tambin se les exigir la posibilidad de recibir las
rdenes de compra va electrnica, utilizando la tecnologa EDI o Internet.
Amenaza u oportunidad?
Por supuesto que las condiciones comerciales han preocupado, y con razn, a los
proveedores, pero las nuevas exigencias impuestas en el manejo de las
mercaderas no deben ser menospreciadas. Estas nuevas condiciones de entrega
pueden dejar a algunos proveedores fuera del mercado, ya sea porque no estn
capacitados para cumplirlas, o porque no puedan hacerlo a un costo razonable.
Sin embargo, entendemos que estas nuevas reglas significan una oportunidad
para la mejora. As como aquellas empresas que implantaron sistemas de calidad,
extendieron esas prcticas (y sus beneficios) a los proveedores, otro tanto ocurrir
con la logstica. Si el uso de estas herramientas de gestin abate los costos
operativos de los supermercados, tambin lo har con los costos de los
proveedores y de los autoservicios. Significa tambin oportunidades para nuevos
tipos de negocios, como los operadores logsticos y los proveedores de redes de
valor agregado para el intercambio electrnico de datos.
La necesidad de inversin
En un Uruguay donde cierran industrias y comercios, se estn realizando
inversiones en depsitos, software de gestin, infraestructura de almacenamiento y
maquinaria para movimiento de materiales. Se est desarrollando una nueva rea
de servicios que le permitir a las empresas tercerizar la logstica,
profesionalizando su gestin y sin necesidad de inversin. Los operadores
logsticos son empresas de servicios que se especia-liza en el almacenaje,
manipuleo y distribucin de mercaderas. Productores nacionales e importadores
podrn variabilizar los costos y flexibilizar su organizacin.
Ms all del pool de compras
Para poder competir eficientemente, el pool de compras debe sofisticarse un grado
ms y convertirse en un grupo de empresas que compartan recursos para
gestionar el almacenamiento de mercaderas, la preparacin de pedidos y la
distribucin. El principal negocio de los autoservicios es la venta de bienes y
servicios. Agruparse para tercerizar la gestin de sus mercaderas liberara
recursos que podran ser aplicados en marketing o mejorar la gestin de compras
o en capacitar a su fuerza de ventas fortaleciendo su principal ventaja competitiva:

la atencin personalizada. Existe tambin la posibilidad de deshacerse de algunos

activos y variabilizar los costos operativos. Una visin estratgica y la toma
oportuna de decisiones, pueden convertir las amenazas que significan las nuevas
reglas del mercado en oportunidades para mejorar la gestin de la empresa.
LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
CONCEPTO DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
Compras es la funcin cuyo objetivo consiste en contribuir a minimizar el coste
integral de aprovisionamiento. Se ocupa de:

Participar en la definicin y especificaciones de los materiales y

productos a comprar.

Analizar y valorar alternativas de diseo y tecnologas

Seleccionar los proveedores ms idneos

El concepto de aprovisionamiento es uno de los tres que integran el mbito de la
logstica (junto con produccin y distribucin) y est integrado por las funciones de:

Compras

Recepcin

Control de entrada (calidad, cantidad)

Stock de materias primas

Almacn de materias primas

Alimentacin a produccin
Estas dos ltimas son opcionales, esto es, pueden estar integradas al proceso de
aprovisionamiento o bien en los procesos de distribucin y produccin
respectivamente, en funcin de las caractersticas de la empresa.
El proceso de aprovisionamiento tiene como objetivo minimizar el coste de
los materiales en el momento de su consumo. Para conseguir este objetivo,
las herramientas bsicas a utilizar son:

Seleccin del proveedor adecuado

Frecuencia de reaprovisionamiento

Nivel de stock de seguridad

Homologacin y control de la calidad

Aprovisionamiento es el proceso que tiene por objetivo minimizar el coste de
los materiales en el momento de su consumo.Funciones que integran el
proceso de aprovisionamiento:

Compras.

Recepcin de materiales.

Control de entrada.

Stock de materias primas.

Almacenamiento de materias primas.

Suministro de los materiales a produccin.

Si se analizan estas funciones, la variable que mayor repercusin tiene es la

eleccin del proveedor.
Pero la eleccin del proveedor es algo caracterstico de una funcin tpica de la
empresa como es Compras y ello conduce muchas veces a que los conceptos
Aprovisionamiento y Compras se entrecrucen; para algunos, Aprovisionamiento
est incluido en Compras y para otros, al revs.
Al objeto de clarificar criterios, se entender por compras la funcin que selecciona
al proveedor y por aprovisionamiento el proceso logstico ya definido. En
consecuencia, el responsable de Aprovisionamiento normalmente realiza las
funciones de Director de Compras ya que, como se ha indicado, la eleccin del
proveedor idneo es el medio principal para conseguir su objetivo, y slo en
empresas de tamao muy grande o con una alta complejidad en el proceso de
entrada de materiales, estas dos funciones estn asignadas a puestos diferentes.
MBITO EN LA GESTIN DE COMPRAS.
Dentro de cualquier gestin empresarial es bsico definir cul es el mbito que la
enmarca, es decir, que fronteras delimitan la funcin y cul es el contenido de la
misma.
El objetivo de Compras es contribuir a minimizar el coste integral de
aprovisionamientos.
Para analizar el mbito de la funcin de compras, deben plantearse las siguientes
preguntas:

Que comprar

Cuanto comprar

Como comprar

Cuando comprar

Donde comprar

A quin comprar

A qu precio comprar

En que condiciones comprar

En funcin de las personas y departamentos que tienen poder de decisin sobre

los anteriores aspectos, se constata que el departamento de compras tiene tres
fronteras, dos de las cuales provienen de otras funciones de la empresa y la
tercera est limitada por la propia funcin de compras.
Estas tres fronteras son:
Que comprar:
Como es obvio, la definicin del producto no depende de compras sino del
departamento tcnico.
Cunto comprar:
Es responsabilidad del proceso logstico definir las necesidades de los productos y
el plazo de reaccin para comprarlos.
Dnde comprar:
Esta frontera esta limitada por la propia funcin de Compras, que con sus
conocimientos de mercado enmarca dnde es posible comprar.
Dentro del marco definido por estas tres fronteras, Compres puede tomar
decisiones con plena autonoma:

Cmo

Cundo

A quin

A qu precio y

En que condiciones

Este marco constituye el objetivo y contenido de esta funcin, segn se ilustra en

el grfico siguiente:

EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS

QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR
OBJETIVOS
COMO COMPRAR
CUANDO COMPRAR
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO COMPRAR
EN QUE CONDICIONES COMPRAR
DONDE COMPRAR
En sntesis, la gestin de compras consiste en conseguir el mnimo coste integral
de aprovisionamiento de los materiales y productos que precisa adquirir la
empresa,
Participando activamente en la definicin y especificaciones de los mismos,
mediante la valoracin econmica de las diversas alternativas tcnicas de diseo y
la aportacin de la tecnologa existente en el mercado de aprovisionamiento.
Consiguiendo que los proveedores adapten su plazo de reaccin al horizonte fiable
de necesidades de consumo que tiene la empresa.
Actuando en un mercado de aprovisionamiento conocido, e investigando de forma
que permita una previa seleccin de proveedores idneos para cada tipo de
material y negociando con ellos hasta obtener las mejores condiciones de
aprovisionamiento.
FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Definicin clsica:
a) Puntual: cantidad/calidad/puntualidad/proveedor
b) En el tiempo: mantenimiento de lo anterior en el tiempo
- Optimizar necesidades propias
- Situaciones criticas. Planes alternativos
- Seleccin de proveedores
- Desarrollo de nuevos productos y proveedores
- Revisin de: especificaciones - estandarizacin - anlisis de valor
- Establecer estrategias comerciales de compra
- Compras y gestin de pedidos
- Control de entregas

- Compras y gestin de stocks

- Proyecciones de demanda y clculo de lotes econmicos de compra
- Funcin de auditoria
- Compras como departamento de servicio a otros
- Compras como filtro de urgencias y emergencias
- Compras como fuente de conocimientos tcnicos
- Manual de compras: polticas y procedimientos
- Relaciones con proveedores, entidades de control y con el interior de la empresa
- Central de compras - Centro de distribucin
- Amortiguar cambios de precio
- Planes de inversin y presupuestos de funcionamiento
- Compras como fuente de informacin estratgica del "Mercado"
- Informa y actualiza costos y su evolucin futura
- Venta de chatarra y material en desuso, etc.
- Mtodo "Kiss" y reduccin del nmero de proveedores
- Lucha contra los monopolios y reduccin de dependencias inconvenientes
- Desarrollo de "proveedor nico" cuando se justifica
- Estrategia logstica/Sistema logstico total
- Compras e informacin; tecnologa de informacin: computacin y
comunicaciones
- Medida de la eficiencia del departamento de compras
- Medida del cumplimiento y evaluacin de Proveedores
- Normalizacin y compras: participacin en el Sistema de Calidad y
Aseguramiento de la Calidad; cumplimiento de Normas internamente y con
proveedores (por ejemplo Normas ISO 9000)
- Tercerizacin de Actividades de la Empresa
- Tercerizacin de parte del proceso de Comprar
- Establecimiento de Alianzas Estratgicas
NECESIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Fsicas: ubicacin, accesibilidad, local, muebles y tiles, vehculos, etc.

Comunicaciones y viajes

Procesamiento de datos y computacin. Sistema de informacin

Interrelaciones:

Administracin general

Otros departamentos

Informacin: fuentes posibles

Manual de Compras: polticas y procedimientos; metas y estrategias

Cdigos de tica

Personal

Estrategia comercial y estrategia logstica

LA NEGOCIACIN Y LAS COMPRAS

El arte de negociar: sicologa y actitudes

Preparacin previa a la negociacin:

- Conocimiento de la necesidad
- Puntos fuertes y dbiles de cada parte
- Conocimiento del mercado: actual y tendencias
- Conocimiento del proveedor
- metas de cada uno?

Estrategia bsica; plan "B" y alternativas; desarrollo al futuro

Negociacin con un monopolio:

- La informacin y planes de compra "como moneda de cambio"
- Presiones legales
- Presiones sociales
- Cartel de compradores
- Planteo de "frmula - costing" concretas
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA

Dentro de la empresa:

Finanzas

Costos

"Produccin"

Marketing y ventas

Ingeniera/laboratorio

Logstica/planificacin

Administracin

Gerencia general

Almacn

Transportes/recepcin - expedicin

Todos sus "clientes internos"

Comits de anlisis de valor, crculos de calidad, etc.

Fuera de la empresa:

Proveedores actuales

Proveedores nuevos y potenciales

Competencia

Organismos de divulgacin y enseanza, publicaciones especializadas

Cmaras o asociaciones empresariales o laborales

Organismos pblicos (estatales, municipales, etc.)

Sociedades de control

Socios en alianzas estratgicas

EVALUACIN DEL NIVEL DE SERVICIO
La Encuesta de Nivel de Servicio es una herramienta que permitir relevar
informacin que ayudar a evaluar y mejorar el servicio que brinda el
departamento de compras a todos sus "clientes internos" o clientes dentro de la
erripresa.
ENCUESTA "INTERNA", aplicada al personal del departamento de compras:
a) bondad del servicio: qu opinan?
b) qu tan bien se conoce lo que quieren los clientes?
c) qu atributos del servicio importan ms?
ENCUESTA "EXTERNA", aplicada a todos los "clientes" dentro de la empresa:
a) bondad del servicio: qu opinan?
b) se sienten consultados e interpretados respecto a sus necesidades?
c) Indique los atributos del servicio que ms le importan
Atributos del servicio de un departamento de compras

Velocidad de respuesta ante consultas puntuales.

Porcentaje de solicitudes cumplidas dentro del plazo de entrega previsto.

Porcentaje de solicitudes cumplidas en coincidencia con lo solicitado.

Capacidad de respuesta ante urgencias o emergencias.

Agilidad en la solucin de desvos: reposicin de mercadera mal

comprada, errores de interpretacin, etc.

Accesibilidad al jefe del departamento u otro personal (tiempos de

espera para comunicaciones, entrevistas, etc.)

Exactitud de la informacin intercambiada.

Capacidad para la interpretacin de especificaciones.

Flexibilidad ante situaciones no previstas

Acceso fuera del horario normal, das festivos, etc.

Segn el tipo de organizacin y del cliente interno de que se trate, podrn variar
los atributos y la importancia relativa de cada uno de ellos.
ENCUESTA DE SERVICIO A CLIENTES
a) Qu percepcin tiene usted del servicio entregado a sus clientes?
Muy bueno
Bastante bueno
Regular
No es bueno
b) Como calificara usted la informacin que dispone respecto al nivel de servicio
esperado por sus clientes?
Muy completa
Competa
Relativamente completa
Insuficiente
Nula
c) Cules son las cuatro principales variables de servicio que usted deberi
considerar de acuerdo a la opinin de sus clientes?
1.
2.
3.

4.
ACTIVIDAD DE "SERVICIO " A OTROS

Qu es servicio?

Atributos del servicio

Calidad del servicio

Expectativa, vivencia y servicio especfico

Nivel de servicio

Encuesta interna y externa al departamento de compras sobre nivel de

servicio
PRINCIPIOS Y ESTNDARES DE LA PRCTICA DE COMPRAS

Fidelidad a su compaa

Justicia con sus "clientes"

Fe en su profesin
De estos principios deriva el NAPM estndar de la prctica de compras.
NAPM ESTNDAR DE LA PRCTICA DE COMPRAS

Evite el intento y apariencia de una prctica no tica o comprometida

en relaciones, acciones y comunicaciones.
Demuestre fidelidad a su empleador siguiendo diligentemente las
instrucciones de ste, usando cuidado razonable y solo autoridad
otorgada.
Abstngase de cualquier negocio privado o actividad profesional que
pudiera crear un conflicto entre sus intereses personales y los de su
empleador.
Abstngase de solicitar o aceptar dinero, prstamos, crditos o
descuentos perjudiciales, o aceptar regalos, favores o servicios de
actuales o potenciales proveedores que pudieran influir o aparecer como
influencia en decisiones de compra.
Maneje la informacin confidencial o apropiadamente con sus
empleados y proveedores con cuidado y consideracin de ramificaciones
ticas y legales y de regulaciones gubernamentales.
Jerarquice las relaciones positivas con proveedores a travs de la
cortesa y la imparcialidad en todos los pasos del proceso de compras.
Abstngase de acuerdos recprocos que restrinjan o impidan la
competencia.
Conozca y obedezca la letra y espritu de las leyes actuales sobre la
funcin de compras y mantngase alerta de las ramificaciones legales de
las decisiones de compras.

 Promueva que todos los segmentos de la sociedad tengan la

oportunidad de participar demostrando apoyo a las compaas pequeas
y pertenecientes a minoras.
Evite compras personales no relacionadas al negocio en programas
auspiciados por su empresa.
Aumente la eficacia y el nivel de la profesin de compras
manteniendo y mejorando el conocimiento tcnico y el comportamiento.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN DE PROVEEDORES

Idoneidad moral, tcnica y financiera

"Capacidad" de entrega con especificaciones (% de desvos en entregas

con "calidad" y "puntualidad") dadas.

Procesamiento de pedidos y sistema de entrega

Sistema de Calidad/Aseguramiento de la Calidad

Certificaciones vigentes (ISO 9000 u otras)

Planes de Calidad: Calidad Total, Programas JIT, Reingeniera de Procesos,

etc.

Flexibilidad

Accesibilidad

Desarrollos futuros

Localizacin

Polticas de la Empresa: Compras, Ventas, Personal, Calidad, etc.

DESARROLLO DE PROVEEDORES

Visita al proveedor

Despertar y motivar el inters del proveedor

Comunicacin de intereses; desarrollo

Colaboracin, tcnica, financiera y administrativa

Diseo conjunto de la estrategia logstica

Frmulas de costo; precio = costo + utilidad

Reduccin del costo del proveedor

Capacitacin y participacin en nuestros programas de mejora (Justo a

Tiempo, Reingeniera de Procesos, etc.)

Desarrollo de Proveedor nico. Ventajas.

SELECCION DE PROVEEDORES

Criterios de Calidad (AMERICAN SOCIETY POR QUALITY CONTROL)

Productos sin rechazo durante un perodo de tiempo

Sin rechazos por incidentes no relacionados con el producto

Aprobacin de la evaluacin realizada en las instalaciones del proveedor

Criterios de Evaluacin del Servicio de los Proveedores
Aparte de la calidad y el precio:

Tiempo de respuesta

Variabilidad

Capacidad de respuesta

Flexibilidad

Manejo de situaciones especiales; garantas

Polticas y procedimientos de interaccin

Atencin del cliente

EVALUACIN DE PROVEEDORES
Factores de calidad

Actitud del equipo directivo

Gestin progresista

Motivacin para el mejoramiento continuo

Focalizacin en la satisfaccin del cliente

Actitud positiva hacia la calidad

Antecedentes histricos del proveedor

Entrega JIT

Ubicacin geogrfica

Personal tcnico y Equipos de Produccin

Investigacin y Desarrollo

Grado de control de procesos

Limpieza de los locales

Certificacin de calidad
PROVEEDOR NICO VERSUS MLTIPLES PROVEEDORES
Desventajas con mltiples proveedores:

Variabilidad en la calidad

Costos logsticos elevados

Bajo nivel de servicio de Entrega

Costos elevados del Departamento de Compras

Prdida de descuento por volumen de compras

Prdida de capacidad negociadora

Divulgacin de informacin confidencial

Altos costos de formacin profesional

NOTA: La reduccin del nmero de proveedores es considerada una Meta
Estratgica por las empresas mejor posicionadas en el mundo.
MEDIDA DE LA EFICIENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Parmetros que miden la eficiencia de la funcin

Costos internos por falta de productos

Costos internos por desvos en la calidad al no cumplir especificaciones

Cumplimiento de urgencias, capacidad de respuesta

Quejas de los "clientes internos" y de los proveedores

Desvos frente al presupuesto programado; explicacin de los desvos

Desarrollo de nuevos proveedores; dependencias crticas

Erogaciones reales frente al presupuesto de funcionamiento previsto;

excesos en comunicaciones, viajes, horas extras, inversiones, etc.

Estrategias comerciales y logsticas implementadas

Aplicacin y actualizacin del manual de compras

Seguimiento y calificacin de proveedores

Respuestas en encuestas de nivel de servicios

Evolucin de parmetros bsicos en el tiempo: mejorando o

empeorando segn ltimos tres ejercicios?
Ejemplos d parmetros que miden la eficiencia de la funcin

% solicitudes entregadas en fecha

% solicitudes entregadas con calidad requerida

% solicitudes con entrega rechazada

% desvo presupuesto de compra/compras reales

% desvo presupuesto interno de gestin

% de rdenes urgentes procesadas

N rdenes de compra procesadas

Presupuesto de compras vs presupuesto interno

Costo de gestin por orden

ELEMENTOS BSICOS PARA LA EFICIENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS

Objetivos definidos

Parmetros a considerar

Polticas y procedimientos explcitos

Sistemas de apoyo a la gestin

Sistema de manejo de informacin

Sistema de monitoreo y control permanente

Estrategia de coordinacin y cooperacin con otras reas

Estrategia para la negociacin y administracin de contratos

Estrategias definidas en otras reas: Partnering, Outsourcing, Calidad,

Compras Justo a Tiempo, etc.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE
ABASTECIMIENTO/COMPRAS

Tiempo de entrega

Variabilidad en el tiempo de entrega

Porcentaje de entregas a tiempo

Porcentaje de veces con disponibilidad de stock

Conveniencia de la comunicacin/procesamiento de rdenes

Habilidad de expedicin

Atrasos causados por error de vendedores, envos incompletos o

atrasados

Confiabilidad del producto

Facilidad de mantencin/operacin

Fallas en el producto causadas por partes/materiales

Rechazos por calidad

Especificaciones tcnicas

Servicio - entrenamiento tcnico ofrecido

Competitividad del precio

Confiabilidad del representante de ventas

Experiencia pasada con el vendedor

Reputacin del vendedor en general

Trminos financieros

Servicio de post - compra

Flexibilidad del vendedor en ajustarse a las necesidades de la compaa

Capacidades de ingeniera/diseo
EL SISTEMA DE INFORMACIN
Datos que debiera considerar el sistema de informacin para poder medir y evaluar
el rendimiento en el rea de abastecimiento/compras:

Item comprado: nmero y descripcin

Cantidades requeridas

Fecha en que el tem es requerido

Fecha en que la requisicin de compra es recibida y autorizada

Nmero de requisicin o autorizacin

Proveedores contactados

Fecha en que el proveedor es contactado

Programa de descuento en los precios del proveedor

Nmero de la orden de compra

Fecha en que la orden de compra es colocada

Precio de compra por unidad

Cantidad o porcentaje anual comprado

Precio de compra por unidad planificado

Nombre del proveedor

Direccin del proveedor

Fecha comprometida por el proveedor

Tiempo de entrega por parte del proveedor

Fecha en que el item es recibido

Cantidad recibida

Items aceptados o rechazados

Localizacin de almacenamiento

Comprador

Unidad
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD EN EL REA DE ABASTECIMIENTO Y
COMPRAS
Ejemplos de medidas de productividad

Ordenes procesadas/Costo total Abastecimiento - Compras

U$ total adquisiciones/Costo total Abastecimiento - Compras

Otras medidas de efectividad

N y % de proveedores visitados o entrevistados por perodo

% total de proveedores calificados

% total de ventas por proveedor calificado

% de proveedores locales vs. externos

% de adquisiciones que consideran 1 slo proveedor

% de nuevos proveedores calificados segn precio, demoras en la

entrega y calidad

% de horas dedicadas a adquisicin de bienes A, en relacin con horas

dedicadas a bienes B y C.
MEDIDAS DE CALIDAD EN RELACIN CON LAS RDENES DE COMPRAS

% de rdenes generadas sin demora o problemas de informacin

N y % de rdenes que requieren atencin especial o modificaciones

Diagnstico

Informacin inadecuada o incompleta

Errores en el procesamiento de las rdenes

Cambios en los requerimientos

Errores en precios considerados items equivocados

MEDIDAS DE CALIDAD EN ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Medidas de calidad/servicio en productos que llegan

% de productos, rdenes que cumplen especificaciones de

calidad/servicio

N y % de rdenes que no cumplen especificaciones

Diagnstico

Producto incorrecto

Materiales no cumplen especificaciones

Cantidad es incorrecta

Recepcin tarda

Etiquetado incorrecto

Problemas con envases o embalajes

Deterioro, daos
Costos asociados

Costo de devoluciones/re-orden

Retrasos en produccin/paralizacin

Necesidad de realizar sustituciones

Costo de incrementar el control

Costo de incrementar stock

Ventas perdidas
MEDIDAS EN RELACIN CON LA CERTIFICACIN DE PROVEEDORES

% de proveedores que estn certificados

% de proveedores que operan asociados (partnerships)

% de proveedores en entrenamiento para hacer negocios con la empresa

% del negocio cubierto por proveedores de alta calidad

% de negocios cubierto por contratos de largo plazo

ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTOS

Vinculada a los clientes "internos"

Vinculada a los proveedores

Vinculada a necesidades propias del departamento

Desarrollos en el tema

Tendencias de futuro

Factores a considerar en el Anlisis Externo

Relacin con proveedores (Calidad, asociaciones comerciales, justo a

tiempo, frmula costing, etc.)

Nuevos proveedores, sustitutos y planes alternativos

Poder de los proveedores (monopolios, oligopolios, integracin de

proveedores, etc., etc.)

Dependencia de los proveedores de nuestra empresa (aspectos legales,

sociales, etc.)

Normalizacin (Normas de "Aseguramientto de la Calidad", por ejemplo,

Familia de Normas ISO 9000)

Informatizacin global (EDI, etc.)

Outsourcing o tercerizacin de actividades

Situacin en el mercado y en la sociedad de la Empresa (fortaleza

financiera, imagen, penetracin, etc.)
Factores a considerar en el Anlisis Interno

Recursos humanos (capacitacin, seleccin, evaluacin de desempeo,

etc.)

Tecnologa de Informacin (computacin, comunicaciones, redes, etc.)

Organizacin intenta (procesos, toma de decisiones, funciones y tareas,

manual de compras)

Manejo de informacin (sistema de informacin e indicadores de gestin:

relativo a clientes internos, stock, proveedores, medidas de eficiencia,
etc.)

Relaciones y coordinacin con clientes internos

Capacidad de negociacin

Capacidad de gestin de la calidad, de los costos y el tiempo

OUTSOURCING O TERCERIZACIN
Ejemplos de actividades a tercerizar

Aseo

Alimentacin

Seguridad

Transporte

Gestin de Flotas

Distribucin

Construccin Pblica

Recaudaciones y cobranzas

Publicidad

Seleccin de personal

Informtica

Aplicaciones especiales en Marketing y Comercializacin (Telemarketing,

lnvestigaciones de Mercado, etc.)

Gestin de Compras y Stocks

Control de actividades ya tercerizadas

Diferencias del "Outsourcing" respecto del "Service"

Es un concepto ms amplio

Son soluciones integrales a problemas especficos

Son ms a medida del cliente

Mayor tamao y complejidad

Suele implicar una asociacin o acuerdo ms global

Beneficios del Outsourcing

Permite concentrarse en las funciones propias del negocio

Ahorro de costos

Se "conocen" realmente los costos

Servicios ms efectivos

Delegacin a expertos

Es el negocio del experto

Transferencia a gasto variables

Racionalizacin (optimizacin) de recursos

Acceso a tecnologas de punta

Caso especfico: qu se puede externalizar en "Informtica"

Entrada de datos (digitacin)

Microfichas, CD-Rom u otras formas de almacenamiento masivo

Mantenimiento del hardware

Programacin de aplicaciones

Administracin de Departamentos de Informtica

Procesamiento de grandes volmenes de informacin

Administracin de redes de comunicaciones

Administracin de centros de informacin y help desk

Conversin de sistemas y proyectos de integracin

Instalacin de PC
Recomendaciones bsicas en un proyecto de Outsourcing

Desarrollar una visin de largo plazo

Planificar que se puede externalizar y que no

Ir ms all de un simple contrato

- Participacin de resultados
- Joint Ventures, Alianzas, Sociedades

Cuantificar el costo interno antes de negociar

Negociar tarifas variables

El contrato debe ser negocio para ambos

No ocultar las exigencias reales

No externalizar lo que es o puede constituir una habilidad competitiva

SISTEMA DE APROVICIONAMIENTO
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
El JIT es una de las estrategias que pueden adoptarse de integracin de la cadena
logstica que contribuye a reducir los tiempos de respuesta.
En un enfoque JIT el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta
que no sea requerido para ello.
Sistema tradicional: Consiste en la fabricacin de productos en lote que se
posicionan en los canales de distribucin de forma anticipada al conocimiento
especfico de la demanda (enfoque push).
Sistema JIT: Consiste en cambiar el sistema tradicional por un sistema en el que
el tamao de lote se aproxime cada vez ms a la unidad (enfoque Pull).
Uno de los condicionantes fundamentales para la aplicacin del JIT es la
integracin con el proveedor.

En la sesin dedicada a analizar los conceptos en que se basa la logstica integral,

se ha puesto de manifiesto que uno de los aspectos ms crticos y que constituye
un objetivo clave de la funcin logstica reside en la reduccin de los tiempos de
respuesta.
La progresiva integracin de la cadena logstica es el instrumento que debe
permitir recortar este tiempo de respuesta.
Esta integracin se plantea a diferentes niveles:
Con proveedores, que se aborda en este mismo captulo.
En el seno de la propia empresa, mediante la reduccin del tiempo empleado en
las actividades y procesos que no aportan valor aadido. Ello se abordar con
mayor profundidad en el captulo dedicado a la Direccin de Operaciones.
Con clientes, estableciendo frmulas de colaboracin que se traduzcan en una
mejora del valor para el consumidor o cliente final. Las prcticas que algunas
empresas han empezado a poner en marcha en el marco del ECR (Efficient
Consumer Response), especialmente en la distribucin de bienes de gran
consumo, constituyen ejemplos de ello.
Los principios de esta modalidad de integracin se presentan en el captulo
dedicado a la gestin de la cadena logstica (Suply Chain Management).
En cualquier caso, las tecnologas de la informacin jugarn un papel estratgico
en la consecucin de mayores niveles de integracin, como ya se ira poniendo de
manifiesto a lo largo del presente mdulo.
En el presente captulo se analizarn las razones y consecuencias que han
generado esta presin sobre la reduccin de los tiempos de respuesta, y el
aprovisionamiento JIT como uno de los instrumentos que permite esa reduccin.
LA REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE RESPUESTA.
El tiempo de respuesta puede ser visto desde dos pticas distintas, la del
proveedor y la del cliente:
Punto de vista del cliente: Para este, es el tiempo que transcurre desde que hace
un pedido hasta que recibe el producto.
Punto de vista del proveedor: Para l, el tiempo de respuesta es el tiempo que
transcurre hasta poder convertir un pedido en dinero, ya que debe inmovilizar un
capital que no se recupera hasta que se realiza el cobro por parte de su cliente.
La necesaria reduccin del tiempo de respuesta viene impuesta por diferentes
factores:
La progresiva reduccin del ciclo de vida del producto: En las ltimas
dcadas, los ciclos de vida de los productos han ido reducindose de manera
exponencial. Si las primeras mquinas de escribir tenan un ciclo de vida del orden
de 30 aos, su equivalente en la actualidad, los procesadores de texto, tienen una

vida que puede ser incluso inferior a un ao. Tanto es as que, en la actualidad,
cuando un producto sale al mercado ya suele estar incluso obsoleto.
La exigencia de los clientes en reducir sus stocks. Ya se ha identificado que la
importancia de reducir los stocks por su influencia en los resultados ha sido una de
las principales causas que han impulsado la necesidad de la gestin logstica en
las empresas y organizaciones. Todo ello se matizar en el captulo dedicado a
gestin de la distribucin.
Las empresas que han conseguido reducir sus inventarios han reconocido las
ventajas que ello les ha reportado en cuanto a una mayor flexibilidad y rapidez de
respuesta; recurrir a los stocks y situar estos cerca del cliente para garantizar una
rpida respuesta constituye una estrategia cara y, por tanto, ineficiente. La
alternativa reside en sustituir stocks por capacidad de respuesta.
La volatilidad de los mercados: Este factor, tambin identificado como impulsor
de la introduccin de la gestin logstica, resulta tambin relevante en este mbito.
En efecto, como ya se indic, cuanto mayor sea la capacidad de respuesta, a ms
corto plazo podrn hacerse las previsiones de ventas, ganndose, por tanto, en
fiabilidad.
En definitiva, las organizaciones deben trabajar con tiempos de respuesta cada
vez ms cortos. Las estrategias que pueden adoptarse para ello ya han sido
apuntadas anteriormente (con proveedores, en la propia empresa, y con clientes) e
irn siendo desarrolladas oportunamente.
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
La idea que subyace en el Just in Time (JIT) es sencilla: siempre que sea posible,
el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para
ello.
Ello implica que los pedidos del consumidor sern los que, aguas debajo de la
cadena logstica, vayan poniendo en marcha los diferentes procesos en la
empresa (rdenes de fabricacin,....), y stos, a su vez, generen los
correspondientes pedidos de materias primas y componentes a los proveedores
(aguas arriba de la cadena).
Este sistema se contrapone con el que se utilizaba tradicionalmente, consistente
en la fabricacin de productos en lote que eran posicionados en los diferentes
canales de distribucin, de forma anticipada al conocimiento especfico de la
demanda.
Circunscrito al mbito del aprovisionamiento, el JIT constituye una estrategia que
permite una mayor flexibilidad y, por ello, una reduccin de los tiempos de
respuesta.
Como consecuencia, y a fin de poder implantarlo, el JIT constituye una estrategia
que permite una mayor integracin con el proveedor, aspecto que se trata en el
siguiente apartado.

Descrito el contexto, debe analizarse someramente en que consiste y como se

logra materializarlo. El JIT ser abordado con mayor detalle en la sesin dedicada
a Direccin de Operaciones.
La esencia del aprovisionamiento JIT consiste en cambiar el sistema tradicional de
aprovisionamiento por lotes por un sistema que se aproxime cada vez ms a
hacerlo unidad a unidad.
EL SISTEMA TRADICIONAL.
Segn el sistema tradicional, se determina un lote de tamao ptimo que minimiza
el coste global de la gestin de stocks. El equilibrio de consegua con lotes no
excesivamente grandes, que encareceran los costes de almacenaje y los costes
financieros que supone inmovilizar un capital en un bien que no est siendo
utilizado, ni demasiado pequeos, ya que ello obligara a hacer muchos pedidos, y
se encareceran demasiado los costes de transporte, de control de entrada, de
administracin, etc.
La consecuencia de la aplicacin de este sistema se traduce en que los stocks
estn siempre por encima de los niveles requeridos a excepcin del da en que se
efecta el siguiente pedido.
Ello tiene, sin duda, importantes implicaciones. Con ciclos de vida tan cortos, un
retraso en la introduccin de un producto en el mercado puede tener importantes
repercusiones en el beneficio.
Estudios realizados sobre la influencia que diferentes factores tienen en el
beneficio son muy explcitos e ilustran perfectamente esta situacin.
En el cuadro siguiente se compara la influencia de diferentes factores y, como
puede observarse, el retraso en la introduccin del producto en el mercado es, con
diferencia, el factor que tiene mayor peso.
Ventas Mercado
Entrada tarda
Stock obsoleto
Tiempo
Se reduce el tiempo para la obtencin de beneficios.
Aumenta el riesgo de obsolencia.
Retraso de 6 meses en la introduccin del producto en el mercado -31,5 %
Problemas de calidad - 14,9 %
Exceso en un 10% de los costes de produccin objetivo -3,8%
Exceso en un 30 % del presupuesto de desarrollo - 2,3%
EL ENFOQUE JIT.

La filosofa JIT plantea este tema desde un enfoque distinto. Segn ste, el stock
debe evitarse puesto que lo que hace es esconder las ineficiencias de la
organizacin.
A
INVENTARIO
CUELLOS
VOLATILIDAD BOTELLA
DE LA DEMANDA
PROBLEMAS
DE CALIDAD
PREVISIONES DE PROVEEDORES
VENTAS IMPRECISAS POCO FIABLES
Cuando el nivel de stock se va reduciendo, van aflorando estas ineficiencias, con
lo que la organizacin se ve obligada a ir resolvindolas. Por ello, el sistema de
aprovisionamiento JIT acabar consiguiendo equilibrar la cadena logstica con
unos niveles de inventario mucho ms reducidos.
Cmo se compatibiliza este enfoque con el tradicional, si con ste se
obtena un coste global mnimo en la gestin de los stocks?
Como se ha indicado, la filosofa JIT persigue la resolucin de las ineficiencias del
sistema. En particular con su aplicacin se reducen los costos que se incurren al
efectuar los pedidos (por ejemplo, con una integracin de proveedores se logra
evitar los controles de calidad de entrada, los costes administrativos tambin se
reducen si se dispone de un sistema de informacin integrado con el proveedor,
etc.). Con esta reduccin, el lote ptimo se ir reduciendo, hasta que, en el lmite,
tienda a la unidad, que es el objetivo perseguido.
El reto, por tanto, consiste en gestionar envos frecuentes y de pequeo
tamao de forma que el coste global de la cadena logstica sea mnimo.
Deben, pues, disearse diversas estrategias que permitan conseguir tales
objetivos:
A fin de garantizar la sincrona de todo el proceso, es preciso que, una vez se ha
puesto en marcha una planificacin de produccin y aprovisionamientos, sta no
sea cambiada.
A fin de evitar que envos de pequeo tamao y de alta frecuencia disparen los
costes de transporte, pueden ponerse en marcha sistemas de recogida compartida
en los que intervengan diversos binomios proveedor - cliente que hagan
econmicamente viable el sistema.

Establecer relaciones lo ms estrechas posibles entre el proveedor y cliente,

compartiendo informacin y coordinando el aprovisionamiento con el plan de
produccin.
Este ltimo aspecto es el que ms interesa destacar en este captulo, y se aborda
con mayor detalle a continuacin.
LA NECESIDAD DE INTEGRACIN CON PROVEEDORES
Cuando el proveedor no est totalmente integrado en la cadena logstica, las
posibilidades de xito se reducen drsticamente. La mejora de los diferentes
procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de
materiales o servicios.
Ninguna organizacin podr desarrollar una estrategia de mejora competitiva si
nicamente se centra en reducir sus costes internos, sin abordar una mejora en
toda la cadena de suministros.
Cuanto ms estrecha sea la relacin entre el proveedor y cliente, ms probable es
que puedan beneficiarse mutuamente de los conocimientos y experiencia de cada
uno.
La verdadera competencia se establece entre cadenas logsticas completas, y el
xito de uno determinado de sus eslabones depender de cuan eficazmente sea
capaz de mantener relaciones con el resto de la cadena.
Como se ha analizado en el apartado precedente, la necesidad de reducir cada
vez ms los tiempos de respuesta de la organizacin, una de cuyas consecuencias
es la necesidad de realizar los aprovisionamientos JIT, impone establecer
relaciones ms estrechas con los proveedores, poniendo en marcha un proceso de
progresiva integracin.
LA RELACIN CON PROVEEDORES: EL ESLABN PERDIDO EN LA CADENA
LOGSTICA.
Esta necesidad de integracin, sin embargo, no es percibida por todas las
organizaciones. Si bien un cada vez mayor nmero de empresas tiene claro que el
cliente debe constituir lo que oriente todas las actividades y procesos de la
empresa, no sucede lo mismo aguas arriba de la cadena, con los proveedores.
En efecto, muchas empresas consideran a los proveedores como entes externos a
la cadena logstica y los tratan como tales; exigen que se cumplan con los
requisitos impuestos en el aprovisionamiento y no tienen en cuenta sus posibles
aportaciones en aras a mejorar su propio proceso.
De hecho, el proveedor es uno de los eslabones de la cadena que ms incidencia
pueden tener en el beneficio de la empresa, en su cuota de mercado e, incluso, en
su propia supervivencia. Las empresas lderes mundiales son perfectamente
conscientes de que la calidad de sus productos y servicios est estrechamente
relacionada con la de sus aprovisionamientos. Esta cadena de factores que
afectan a la empresa puede apreciarse en la figura siguiente:

En efecto, una empresa orientada al cliente establece una adecuada segmentacin

de stos a fin de identificar perfectamente las necesidades y requerimientos de
cada grupo. Esta informacin de sus clientes y toda aquella relacionada con el
entorno es la que permite desarrollar la meta y los valores de la organizacin, que
se traducen en estrategias y objetivos en el mbito de sus diferentes
departamentos y aseguran su coherencia con los productos y servicios que genera
la organizacin.
El problema radica en que muchas empresas piensan que esto es suficiente.
Consideran que desarrollando las funciones que ilustra el grfico anterior, de forma
automtica, la cuota de mercadeo se incrementar, los beneficios subirn, y la
empresa conseguir su supervivencia.
El eslabn perdido reside en el proveedor. Cuando el proveedor no est
totalmente integrado en la cadena logstica, las posibilidades de xito se reducen
drsticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede
hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios.
El siguiente ejemplo permite ilustrar el impacto en los beneficios que puede tener
un ahorro de costes en los aprovisionamientos.
Situacin inicial
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricacin 400.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 500.000
50% de ventas
TOTAL COSTES 900.000
BENEFICIO 10% margen de beneficio 100.000
Reduccin de un 10% de los costes
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricacin 400.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 450.000
45% de ventas
TOTAL COSTES 850.000
BENEFICIO 150.000
Aumento en un 50% de las ventas

VENTAS 1.500.000
Costes fijos y de fabricacin 600.000
40% de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 750.000
45% de ventas
TOTAL COSTES 1.350.000
BENEFICIO 150.000
Como puede observarse, en las condiciones del ejemplo, un ahorro de un 10% de
costes en los aprovisionamientos genera la misma repercusin en los beneficios
que un aumento de la facturacin de un 50%.
Por tanto, es mejor dedicar esfuerzos a reducir los costes de aprovisionamientos
en un 10% o aumentar las ventas un 50%?. Esta pregunta obviamente, no puede
formularse en cualquier circunstancia. En mercados maduros o altamente
regulados resultar muy difcil aumentar la facturacin de forma significativa; en
tales casos es cuando cobra especial relevancia la alternativa de concentrarse en
las reducciones de costes como va para conseguir una mejora del beneficio.
Una de las mejores vas para conseguir tales reducciones de costes consiste
en la integracin de los proveedores en la propia organizacin.
OBJETIVO: MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.
El objetivo del proceso de aprovisionamiento reside en minimizar el coste de los
materiales en el momento en que son entregados para su uso.
Los conceptos de coste son:

Coste de pedido

Coste de adquisicin

Coste de transporte

Coste de stock

Ahorro de financiacin

Coste de utilizacin
Como ya se ha indicado al inicio de esta sesin, el objetivo del proceso
Aprovisionamiento no es minimizar el coste de adquisicin del material, sino
minimizar el coste integral de aprovisionamiento, entendiendo como tal el coste de
los materiales en el momento en que son entregados a los clientes de Compras
(Produccin o Comercial) para su uso:.
1.- Coste de pedido

Es el equivalente a la estructura necesaria para que el aprovisionamiento funcione.

En otras palabras, es el coste que se produce en la empresa por cada entrega que
realiza el proveedor y que evidentemente genera:

Peticin, seguimiento y posible reclamacin por parte de Compras.

Recepcin, control cuantitativo y manipulacin de entrada en el

almacn.

Control cualitativo en control de calidad

Pago en administracin
2.- Coste de adquisicin
Es el coste que factura el proveedor por el material.
3.- Coste de transporte
Es el coste a cargo de la empresa compradora, que se produce desde que el
proveedor expide el material y es recibido por la empresa. Conceptos como
transporte, aranceles, etc., forman parte de este sumando.
4.- Coste de stock
Es el coste que se deriva del stock de materiales que tiene la empresa. Tiene dos
vertientes, una de coste de almacenamiento y otra de coste de capital invertido o
de rentabilidad, correspondiendo ambas a dos tipos de stock. El stock de maniobra
y el stock de seguridad.
El stock de maniobra es el que produce el exceso puntual de aprovisionamiento
sobre la demanda continua de los materiales, provocado por la secuencia de los
pedidos de compras. En otras palabras es la punta de stock entre dos entregas
consecutivas del proveedor.
NOTA: El stock de seguridad es el que cubre tanto la inseguridad de la demanda
como la inseguridad de las entregas del proveedor.
5.- Ahorro de financiacin
Es el ahorro en costes de capital invertido provocado por un pago aplazado al
proveedor.
6.- Coste de utilizacin
Es el coste ocasional que el uso de un material puede representar para los clientes
de Compras, no porque no cumpla especificaciones, sino porque otras
caractersticas perjudican econmicamente a tales clientes. Ejemplos de este
concepto pueden ser:

Embalajes delicados que obligan a una manipulacin y transporte ms

cuidadoso de materiales comerciales.

En materiales industriales, materiales que obligan a un reajuste de tiles

de produccin.
En definitiva el coste integral de aprovisionamiento es responsabilidad de la
funcin de Compras, y su objetivo reside en minimizarlo.
Cdigo de barras

El cdigo de barras es la representacin de una determinada

informacin mediante un conjunto de lneas paralelas verticales de
diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los
mensajes que representan y el cdigo de barras se
denomina simbologa.
El cdigo de barras es un sistema de codificacin que consta de una serie de
lneas y espacios paralelos de diferente grosor. Puede servir para identificar los
productos, llevar un control exacto del inventario, operaciones de carga y
descarga de mercancas, agilizar las ventas, y en todo aquello que involucre
recoleccin y manipulacin de datos. Los datos almacenados pueden ser captados
de manera rpida y precisa.
Este sistema proporciona un mtodo simple y fcil para codificar la informacin
tanto numrica como de texto, que puede ser leda por lectores electrnicos.
Existen varias codificaciones.
Se pueden incorporar sistemas automticos de captura de datos para controlar los
movimientos de las mercancas enviadas o recibidas.

Foto tomada de (http://www.conabio.gob.mx).

Cdigo de Barras
Imagine que quiere desarrollar un sencillo sistema de control de
inventarios, imprimiendo unas etiquetas que identifiquen cada bien,
por ejemplo los correspondientes a un ordenador, cuenta "Equipos para
procesos de informacin (227). Podemos adquirir programas
especializados, como
(http://www.softonic.com/eie/28250/Codigo_de_barras) y asesorarnos
por empresas especializadas como ACK
(http://ack.es/logistica/ackloghome.htm). Puede instalar en su
ordenador la fuente Code39-digits [pinche aqu para descargar la
fuente] que le permitir manejar los caracteres tpicos de un cdigo de
barras e imprimirlas. Para instalarla:
Inicio- Configuracin - Panel de Control - Fuentes - Archivo Instalar
Inicio - Panel de Control - Apariencia y Temas - Fuentes Archivo - Instalar
EJERCICIO: Antes de instalar la fuente Vd ver aqu los nmeros
227000001 en grande-> 227000001 . Despues de instalar la fuente
debe ver un codigo de barras. Practique tambin con el Word.
Introduccin
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los cdigos de barras, son
una tcnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento
ptico y la cinta magntica), con imgenes formadas por combinaciones de barras
y espacios paralelos, de anchos variables. Representan nmeros que a su vez
pueden ser ledos y descifrados por lectores pticos o scanners.

El cdigo sirve para identificar los productos de forma nica pues cuenta con
informacin detallada del artculo o del documento que los contiene, a travs de
una asociacin con una base de datos.
Cdigos de barras por todas partes
El uso de cdigos de barras es muy comn en la produccin y distribucin de
artculos, proporcionando informacin oportuna y veraz justo en el momento en
que se requiere, no slo en la tienda o punto de venta, sino a lo largo de toda la
cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a
hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los

productos que deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime
en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artculo vendido que requiere ser
repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposicin al distribuidor
y enviada a ste por medios electrnicos.
Aunque nos hemos acostumbrado a ver los cdigos de barras en los productos
que compramos, hoy en da cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto
en la industria e instituciones educativas como en el gobierno, la banca,
instituciones mdicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para
manejar ms fcil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e
instituciones necesitan para la oportuna toma de decisiones.
Algunas aplicaciones de los cdigos de barras son:

Control de mercanca.

Control de inventarios.

Control de tiempo y asistencia.

Pedidos de reposicin.

Identificacin de paquetes.

Embarques y recibos.

Control de calidad.

Control de produccin.

Peritajes.

Facturacin.
Actualmente, el cdigo de barras permite que cualquier producto pueda ser
identificado en cualquier parte del mundo, de manera gil y sin posibilidad de error.
Esto es importante si consideramos que un capturista (haciendo la misma labor en
forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados,
en comparacin con los cdigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errnea
son de una en un trilln.
Adems de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento,
recuperacin y manejo de datos, tambin se reducen costos de operacin gracias
la capacidad de los sistemas informticos para desarrollar estas tareas en forma
rpida y sin errores.
El cdigo de barras ms utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13
(EAN).
Tipos
As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay varias
simbologas de cdigo de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propsitos

distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias,

dependiendo de la aplicacin para la que fueron creados.
En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir
mensajes cortos.

Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en

documentos para controlar su envo o en seguros mdicos y, en general,
en documentos que requieren la insercin de mensajes ms grandes (de
hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico completo.

Existen diversas simbologas que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin
embargo, a nivel comercial, las ms usadas en el mundo son elUPC y el EAN.
El Universal product code (UPC)
Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de Amrica por la Uniform
Code Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayora de los productos
de ventas al consumidor en esa nacin y Canad. En Mxico, AMECE, a travs de
una alianza con UCC, puede otorgar el cdigo UPC a compaas nacionales que
requieren exportar productos a esas regiones del mundo.
European Article Numbering Association (EAN)
En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 pases europeos
decidieron formar un grupo al que llamaron European Article Numbering
Association (EAN); al poco tiempo, y tras unrseles pases no europeos, el nombre
fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la
identificacin del sistema de codificacin y simbolizacin. El objetivo de esta
organizacin es difundir y administrar los estndares de identificacin de productos
EAN y/o UPC, as como promover el uso de estndares en el Intercambio
Electrnico de Datos (EDI, por sus siglas en ingls).
Escner de cdigo de barras

Escner que por medio de un lser lee un cdigo de barras y emite el nmero que
muestra el cdigo de barras, no la imagen.
Escner de cdigo de barras
Hay escner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los
supermercados.
Tiene varios medios de conexin: USB, Puerto serie, wifi, bluetooth incluso
directamente al puerto del teclado por medio de un adaptador, cuando se pasa un
cdigo de barras por el escner es como si se hubiese escrito en el teclado el
nmero del cdigo de barras.
Un scanner para lectura de cdigos de barras bsico consiste en el scanner
propiamente dicho, un decodificador y un cable que acta como interfaz entre el
decodificador y el Terminal o la computadora.
La funcin del scanner es leer el smbolo del cdigo de barras y proporcionar una
salida elctrica a la computadora, correspondiente a las barras y espacios del
cdigo de barras. Sin embargo, es el decodificador el que reconoce la simbologa
del cdigo de barras, analiza el contenido del cdigo de barras ledo y transmite
dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional.
Un scanner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse
de un scanner sin decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o
emulador. Los scanners sin decodificador tambin se utilizan cuando se establecen
conexiones con scanner porttiles tipo batch (por lotes) y el proceso de
decodificacin se realiza mediante el Terminal propiamente dicho.
Cmo se leen los cdigos de barras
Los cdigos de barras se leen pasando un pequeo punto de luz sobre el smbolo
del cdigo de barras impreso. Usted slo ve una fina lnea roja emitida desde el
scanner lser. Pero lo que sucede es que las barras oscuras absorben la fuente de
luz del scanner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un dispositivo del
scanner toma la luz reflejada y la convierte en una seal elctrica.
El lser del scanner (fuente de luz) comienza a leer el cdigo de barras en un
espacio blanco (la zona fija) antes de la primera barra y contina pasando hasta la
ltima lnea, para finalizar en el espacio blanco que sigue a sta. Debido a que el
cdigo no se puede leer si se pasa el scanner fuera de la zona del smbolo, las
alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se
mantenga dentro del rea del cdigo de barras. Mientras ms larga sea la
informacin a codificar, ms largo ser el cdigo de barras necesario. A medida
que la longitud se incrementa, tambin lo hace la altura de las barras y los
espacios a leer.