LIDERAZGO

Qu distincin hay entre

gerentes y lderes?
Gerentes:Su capacidad de influir
en otros se basa en su autoridad
designada (motivarlos).
Lderes: Pueden influir en otros
ms alla de acciones dictadas
por la autoridad formal.

Cualidades de un lder

Inteligencia
Carisma
Decisin
Entusiasmo
Fortaleza
Valor Integridad
Confianza en si mismo

Ejemplos de lderes

Jesus
Moises
Martn Luther King
Mahatma Gandi

Caracteristicas que
diferencian a los lderes

Empuje
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en si mismos
Inteligencia
Conocimiento relativo al trabajo

ESTILOS DE
LIDERAZGOS

Democraticos
Autocraticos
Carismaticos
Laissez-faire
Transaccionales
Transformacionales

Estilo autocrticos
Aquel que tiende a centralizar la
autoridad
Dicta mtodos de trabajo
Toma decisiones unilaterales
Limita la participacin de sus
subordinados

Estilo democrtico
Tiende a involucrar a su
subordinados en la toma de deciones
Delega autoridad
Fomenta la decisin de mtodos de
trabajo y sus metas.
Emplea la retroalimentacin como
una oportunidad de guiar a sus
soubordinados

Teora del lder

carismtico
Los subalternos hacen
atribuciones de capacidades de
liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando
observan ciertos
comportamientos.

En que difieren los lideres cuyo

estlo es democrtrico del
autocrtico?
En el democrtico la autoridad
de toma de decisiones se delega
a los dems.
Democrtico no es sinnimo de
bonachon , pues hay gerentes
democrticos insensibles y
gerentes autocrticos
benvolos.

Estilo laissez-faire
(Estilo dejelo hacer)
Describe a un gerente (o lder)
que por regla general, da a su
grupo libertad completa para
tomar decisiones y terminar un
trabajo en la forma que mejor
les parezca.

Lderes transaccionales
Lderes que guan o motivan a
sus subalternos en direccin a
las metas establecidas al
esclarecer los requerimientos
de los roles y las tareas

Lderes
transformacionales
Lderes que prestan atencin
individualizada, estmulo
intelectual y poseen carisma

Lder Visionario
La habilidad para crear y
expresar una visin realista,
creble y activa del futuro que
supere la situacin actual

Liderazgo carismatico
visionario
Lder entusiasta y con confianza
en si mismo, cuya personalidad
y acciones influyen en las
personas para que se comporten
de determinada manera

Liderazgo moral
Es reforzar la tica a travs de
mecanismos organizacionales,
como la comunicacin y el
sistema de recompensas.
Tiene implcitos la confianza de
los subalternos y conlleva la
honestidad e integridad.

Liderazgo en lnea
Es dirigir a los subalternos
donde la interaccin es
mediante la comunicacin
escrita (digitales).
Retos del liderazgo en lnea
La comunicacin efectiva
El manejo del desempeo
La confianza

Liderazgo multicultural
En este liderazgo los lideres
adaptan su estilo a la situacin.

Taller
Analizar y exponer los casos
entregados en clases

Los lderes y el poder

El poder es la capacidad de influir en
las decisiones.
El liderazgo se refiere al poder
(proceso de influencia) que los
lderes tienen sobre sus subalternos
y como emplean este poder para
afectar el comportamiento y el
desempeo de los subalternos.

Adquisicin del poder

Los lderes pueden adquirir el
poder por cinco fuentes:

Legtimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Referente

Poder legtimo
El poder de una persona es
resultado de su posicin en la
jerarqua organizacional formal
tambin llamada autoridad.

Poder coercitivo
Poder que radica en la
amenaza de aplicacin de
sanciones fsicas como el infligir
dolor, despertar la frustacin
por la restriccin de
movimientos; o controlar por la
fuerza necesidades bsicas
fisiolgicas o de seguridad

Poder de recompensa
Poder que produce beneficios o
recompensas positivas

Poder de experto
Influencia que resulta de la
experiencia, habilidades
especiales o conocimiento

Poder referente
Poder que surge de la
identificacin con una persona
que tiene recursos o
caractersticas personales
deseables

Liderazgo y delegacin
Inclinacin cada vez ms frecuente
de dirigir la organizacin mediante la
delegacin de autoridad.
Razones de la delegacin
La necesidad de decisiones rpidas de
las personas que tienen dominio sobre
un determinado tema
La reduccin de tamao de las
organizaciones.

NIVELES
ORGANIZACIONALES
Gerentes
Alto nivel

Gerentes
Nivel intermedio
Gerentes
Primera lnea o
supervisores
Personal
operativo

Tcnicas de supervisin
Desde el punto de vista
etimolgico, la palabra
supervisin deriva de:
Super : Sobre, exceso o gran sumo
Visin: Accin o efecto de ver

Supervisn

Mirar desde
lo alto

Supervisin
Es una funcin y quien la ejerce
debe preocuparse de planear,
mejorar y controlar todas las
actividades asignadas y
fundamentalmente velar por el
desarrollo profesional, social y
culturas de sus subalternos

Cualidades deseadas de
un supervisor
Energa y buena salud
Potencial para liderazgo
Capacidad para desarrollar buenas relaciones
humanas
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo
Capacidad de enseanza
Habilidad para resolver problemas
Autocontrol en situaciones de presin
Dedicacin y confiabilidad
Actitud positiva hacia la administracin

Objetivo de la
supervisin
Su importancia radica en que su
accin es investigar causas,
prevenir, orientar y localizar
problemas buscando la solucin

Principales caractersticas que debe

poseer los supervisores

Empata
Tcnica
Humana
De apoyo

EMPATA
Es empatica pues debe
colocarse en el lugar de la otra
persona.

TECNICA
Es tcnica pues su
preocupacin debe centrase en
le perfeccionamiento de los
procedimientos, procesos o
sistemas de trabajo, tanto en el
plano global como en el
especfico.
Como estan realizando el trabajo
y porque no lo estan realizando

HUMANA
Es humana pues toma en
consideracin a sus subalternos
con sus problemas, orientando
su quehacer a la integracin
social.

DE APOYO
Es de apoyo pues busca el
desarrollo profesional del
trabajador

Funcin bsica de los

supervisores
Establecer el ambiente adecuado
para que todos los integrantes de su
unidad de mando, trabajen en equipo
y logren en conjunto alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Actuan reciprocamente con los
trabajadores, les dan ordenes y
evalan su desempeo.

Seleccin de los supervisores

De donde provienen?
Mtodo de seleccin clasico
El mejor trabajador de la propia
empresa

Mtodo actual
Seleccin por postulacin segn
prfil predeterminado

PRINCIPALES TAREAS
DEL SUPERVISOR
Mediador.
Es el vnculo entre la empresa y los
trabajadores
Tiene la responsabilidad de llevar a
cabo las directrices de la
administracin y de preocuparse
por el personal de su unidad.

Responsabilidad ante
sus pares
Coordinar las funciones en tareas
que requieran transversalidad
Mantener comunicacin con las otras
unidades de mando acerca de sus
necesidades y /o problemas mutuos.
Brindarles apoyo.
Coordinar la interpretacin de las
politicas con los restantes unidades
de mando, para asegurar su
coherencia y uniformidad

Responsabilidad ante
sus subalternos
Que les brinde direccin, ayuda
y que actue como su
representante ante la alta
administracin.
Que se preocupe de sus
necesidades.

DELEGACION
Es un cambio de la
autoridad que permite a un
subordinado tomar
decisiones.

Cuando la delegacin
es abdicacin
Si no aclara por ejemplo lo
siguiente
1.- Las precisas tareas a realizar
2.- Su rango de influencia
3.- El nivel de desempeo
esperado
4.- El tiempo para realizar las
tareas

FACTORES PARA LA
DELEGACION
Entre los factores que determinan
la delegacin estan:
- El tamao de la organizacin
- La importancia de la decisin
- La complejidad de la tarea
- La cultura de la organizacin
- Las cualidades de los
subordinados

Consideraciones para
una delegacin efectiva
Esclarecer la delegacin :
Especificar el que y el a quien
Especificar las retricciones
La participacin real del subordinado
Informar a la organizacin de que y
a quien se han delegado tareas
Retroalimentarse

Manejo de conflictos
Conflicto : Advertencia de
diferencias incompatibles que
resultan en oposicin

Posicin de las organizaciones

frente a los conflictos
Tradicional : Evitarlo
Relaciones humanas: Lo acepta
Interaccionista: Lo promueve
Funcional : Constructiva
Disfuncional: Destructivo

MOTIVACIN
La disposicin de emplear
grandes niveles de esfuerzo
para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada
por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna
necesidad individual.

Necesidad
Un estado interno que hace que
ciertos resultados parezcan
atractivos

MOTIVACION
Administracin cientfica:
La mejor manera de llevar a cabo
una tarea determinada segn
Taylor.
Taylor haca hicapi en la
eficiencia de los trabajadores no
en su satisfaccin.

Primeros estudios de la
motivacin
Estudios de Hawthorne
La productividad aumento por el
inters manifiesto a los
empleados.

Teorias de la motivacin
La jerarqua de la necesidades
de Maslow
Teora de las tres necesidades
Teora del aprendizaje
Teora de las expectativas
Teora X y Teora Y

Jerarquia de las
necesidades de Maslow
Fisiolgicas: Alimentacin, sueo.
Agua, aire.
Seguridad: Estabilidad familiar,
seguridad econmica, ausencia de
enfermedades y dolor

Social o afiliacin:

Necesidad de
pertenencia, de interactuar con los dems,
de tener amistades, de amar y ser amado

Enfoques entre la teoria

de Maslow y de
McClelland
Estima-Autorrealizacin:

Necesidad deb
darse cuenta del potencial que uno tiene, de crecer,
de ser creativo y la necesidad de
autoperfeccionamiento.

Maslow: La gente nace con un grupo de

necesidades que con el tiempo se vuelven ms

importantes, dependiendo de la satisfaccin

McClelland: Las necesidades se adquieren por

medio de la interaccin del individuo con su medio.

Como estas necesidades se hacen aparentes con el
tiempo, en lugar de ser innatas, se les conoce como
necesidades manifiestas

Teora de las tres

necesiades
Las necesidades manifiestas de
Mc Clelland son:
- Necesidad de logro
- Necesidad de afiliacin
- Necesidad de poder

Necesidad de logro
Las personas tienen un fuerte necesidad de
logro, es decir, de hacer bien las cosas sin
importar la meta que se busque.
Las personas desean responsabilidades
personales y tambien desean una
retroalimentacin rpida respecto a lo bien
que se ha llevado cierta tarea.
Ejemplos :
Ventas => premios (retroalimentacin rpida)
Investigadores (Premios Novel):
Retroalimentacin lenta.

Necesidad de logro
Las necesidades se pueden
desarrollar, haciendo creer a la gente
que puede cambiar y ayudandole a
fijarse metas.
Aprender a hablar en el lenguaje de
los logros.
Es decir, ensearles a pensar, hablar y
actuar como si estuviera oreintada hacia
la consecucin de logros.
Casos : India

Necesidad de Afiliacin
El deseo de establecer y mantener
relaciones amistosas y clidas con
otras personas (semejante a Maslow)
Las personas con fuerte sentido de
afiliacin interactuan con agrado con
los dems.
Las personas cuya necesidad de
afiliacin es escasa prefieren
trabajar solos.

Necesidad de poder
Es el deseo de controlar a otras
personas, de influir en su
conducta y de ser responsable
por otras personas.

Necesidad de poder
La necesidad puede ser por:
Simplemente dominar , obteniendo
satisfaccin de la conquista
Para satisfacer su necesidad de poder
por medios que ayuden a la organizacin
Factor determinante ms importante
para el xito directivo
Personas con necesidad de logro se
preocupan demasiado por si mismos
Necesidad de afiliacin pueden no emprender
acciones que ofendan al grupo

Grado de importancia de la
necesidades de McClelland

Importante para los

emprendedores y para los
administradores de grandes
organizaciones

Teora del aprendizaje

Ley del efecto
Un comportamiento recompensado se
repite; el comportamiento castigado
no se repite
- Recompensa a conductas
indeseables
- Administracin del personal: Generar
y premiar conductas deseables y
erradicar (extincn) las indeseables.

Taller: Teoria del

aprendizaje
Es poco tica?
Los administradores manipulan
la conducta?
Es el castigo un medio efectivo
de aprendizaje?

Teora de las
expectativas
Se concentra en los deseos y
expectativas de los empleados.
Motivar para producir un buen
desempeo depende de:
Recompensas acordes a lo que desean
Un buen desempeo conlleva
recompensas
Mayor esfuerzo implica mejor
desempeo

Teora X y Y.
Propuesto por Douglas McGregor y que
se basa en dos puntos de vista
distintos acerca de la naturaleza de
los humanos.
Teora X: La suposicin de que a los empleados les
desagrada el trabajo, son flojos, evitan las
responsabilidades y debe obligarseles a trabajar
No funciona la recompensa intrnsica
Teora Y: La suposicin que los empleados son
creativos, buscan responsabilidades y pueden
ejercer autodireccin
Buscan recompensas intrnsicas

Tipos de recompensas
Extrnsicas:

Aumentos salariales,
promociones u otros modos de
reconocimiento.

Intrnsicas:

Relacionado con el trabajo

mismo (satisfaccin por el trabajo o
cumplimiento del mismo)

Taller
MOTIVACION
Indique que necesidades de su
personal cree usted que deberia
satisfacer como gerente de una
empresa?
Asignele prioridad
Qu teoria de la motivacion
emplearia segn lo acotado en la
pregunta anterior?.Explique porque
dicha teoria

COMUNICACION
La transferencia y comprensin
del significado
Es decir, es la transferencia o
intercambio de hechos, ideas,
opiniones, emociones entre dos
o ms personas

Proceso de la
comunicacin
La fuente de la comunicacin
El Mensaje
La codificacin
El canal
La decodificacin
El receptor
La retroalimentacin

Mtodos de
comunicacin

Oral
Escrito
Medios electrnicos
No verbal
Comunicaciones no verbales
Lenguaje corporal
Entonacin verbal

Barreras a la comunicacin

Filtracin
Percepcin selectiva
Emosiones
Lenguaje
Idiosincracia
Indicaciones no verbales

Superacin de las barreras

Retroalimentacin
Lenguaje ms simple
Escuchar atentamente
Restrinjir nuestras emociones
Vigilar los indicativos no
verbales

Metodologa para lograr la

comunicacin efectiva
Establecer un contacto visual
Asentir con la cabeza y mostrar una
expresin facial adecuada
Evitar acciones o gestos que distraigan
Hacer preguntas
Parafrasear
Evitar interrumpir
No hablar de ms
Hacer transiciones suaves entre los
papeles de orador y oidor

Tipos de comunicacin
en una organizacin
1.- Comunicacin vertical
descendiente
2.- Comunicacin vertical
ascendiente
3.- Comunicaciones horizontales

Comunicacin vertical
descendiente
Ordenes e instrucciones de
trabajo
Objetivos del trabajo
Procedimientos y prcticas
Evaluacin

Comunicacines
horizontales

Colaboracin
Informacin
Solucin de problemas
Unificacin de criterios
Sinergias

COMUNICACIN
Es la transferencia de informacin de una persona a otra, un
medio de contacto por la transmisin de ideas, datos,
reflexiones, opiniones y valores.
La comunicacin organizacional es el proceso por el cual los
miembros recolectan informacin acerca de ella.
OBJETIVO: Que el receptor comprenda el mensaje de
acuerdo con lo previsto.
Existe comunicacin cuando el mensaje es recibido y
comprendido.

Las organizaciones dependen de la comunicacin. La

coordinacin del trabajo sera imposible
Mediante la comunicacin:
1.
2.
3.
4.

Los empleados saben que hacen sus compaeros

La direccin recibe informacin
Los supervisores y lderes dan instrucciones
Contribuye a todas las funciones de los RRHH

CANALES
1.
2.
3.
4.
5.

Conversacin cara a cara: Palabras, expresiones,

ademanes, tono. La retroalimentacin puede ser
inmediata.
Telfono: Palabra, tono de voz, la retroalimentacin
puede ser inmediata, es personalizado.
Correo electrnico: Escrito, la retroalimentacin no
necesariamente es inmediata, puede ser
personalizado, el receptor es focalizado.
Memorndum: No hay retroalimentacin inmediata,
el receptor es focalizado. Puede no concretarse la
comunicacin.
Volantes, boletines, informes generales: Es
Impersonal, el receptor no es focalizado. Puede no
concretarse.

FUNCIONES DE LA
COMUNICACIN
1.
2.

3.
4.

Controlar el comportamiento de los miembros. Formal e

informal.
Motivar al dar a conocer como fue su desempeo, la
retroalimentacin sobre sus tareas y los premios por
haber llegado o traspasado los objetivos
organizacionales.
Expresin emocional: Fuente de interaccin social,
muestra sentimientos de satisfaccin o frustracin.
Informacin. Que individuos y grupos necesitan para
tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y
evaluar opciones alternativas.

Funcin cultural
Los aspectos culturales que se transmiten a travs de la
comunicacin en las organizaciones se manifiestan como:
a) Conceptual simblico: Incluye la filosofa
organizacional, misiones, objetivos, prioridades y
programas
a) Histricos: Historia de la organizacin y modelos a
imitar
b) Polticos: Valores, normas, creencias que la gente
de la organizacin consideran bueno y deseable
c) Ceremoniales: Rituales, fechas y eventos
significativos (aniversarios, apertura de plantas)
b) Estructurales : Polticas, normas, status interno y
estructura de poder en la organizacin
c) Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario.
d) Conductuales: Lenguaje oral y escrito

Funcin de socializacin
Formalmente, por la instruccin laboral y sesiones de
orientacin.
Informalmente, por la narracin de historias
Cometidos de la socializacin:
a) Relacionados con el rol: Instruccin y asesoramiento
laboral.
b) Apreciacin general de la cultura de la organizacin.
Socializacin anticipatoria: Orientaciones,
expectativas, experiencias (previo reclutamiento)
Encuentro de organizacin: Expectativas reales al
ingresar a una organizacin.
De metamorfosis: Adaptacin a normas culturales
de la organizacin y negociacin de roles en el
transcurso de la relacin laboral.

PROCESO DE COMUNICACIN:
PARTES

1) EMISOR quien inicia la comunicacin. Ej: un jefe

2) MENSAJE, es lo que se comunica. Ej: hacer tal tarea
3) CANAL, medio por el cual viaja un mensaje. Ej: oral
4) RECEPTOR, persona a la cual va dirigido el mensaje. Ej:
operario
5) RETROALIMENTACIN, da a entender al receptor que
le llego el mensaje del emisor
6) SISTEMA DE SMBOLOS: ayudan al entendimiento. Ej:
trminos tcnicos, montaje, empaque.
La comunicacin humana ocurre cuando una persona
responde a un mensaje y asigna significado, es decir, una
imagen mental que ayuda a interpretar fenmenos y
desarrollar el sentido del entendimiento ( Kreps)

Correo electrnico

VENTAJAS:
Velocidad y comodidad

DESVENTAJAS:
Perdida de contacto personal y dificultad para
transmitir e interpretar emociones. Se usan
tambin para comunicacin informal.
No sustituye el contacto personal porque: no
todos tienen acceso en su trabajo a
computadores y a muchos les agrada la
interaccin social.

Teletrabajo

Los trabajadores realizan la totalidad o parte del trabajo en su

casa y se mantienen en contacto con su oficina por medio d
una computadora
VENTAJAS PARA TRABAJADORES:
Ausencia de distracciones; eliminacin de tiempo y dinero
por transporte; reduccin de costos de ropa para oficina;
ms tiempo para la familia o el hogar
VENTAJAS PARA EMPRESAS:
Mayor productividad (15 a 25% superior); menores
requerimientos de espacio; contratar a personas de ciudade
alejadas; posibilidad de incluir trabajadores invlidos o con
enfermedades crnicas.
VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD:
Reduccin del trnsito vehicular y de la contaminacin;
empleo de personas que no pueden trabajar fuera de su
casa.

PROBLEMAS PARA EL EMPLEADOR:

Temor de perder el control directo sobre
empleados que no pueden vigilar visualmente.
PROBLEMAS PARA LOS TRABAJADORES:
Posibilidad de ser ignorados para ascensos;
riesgo de extenuarse por trabajar en exceso;
Riesgos de que se sientan aislados socialmente;
Perder contacto con sus redes sociales regulares;
Echar de menos el estmulo intelectual de sus
compaeros; Verse excludos de los canales
informales comunicacionales; Carecer de fuentes
de apoyo social; costos emocionales pueden ser
altos a menos que el empleador seleccin a los
participantes, les advierta lo que les espera y
mantenga contacto.
El progreso tecnolgico en las comunicaciones

Oficinas virtuales

Cuentan con :
Correo electrnico
Telfonos celulares
Notebooks
Correo de voz
Fax
Modems
Sistemas de video conferencias.

TALLER
USANDO COMO BASE ALGUNA
SITUACION CON CONNOTACIN
NACIONAL , ENFOQUELO DESDE
EL PUNTO DE VISTA DE LA
COMUNICACIN
LO QUE SE VIO Y OYO
LO QUE SE ENTENDIO
LO QUE DEBIO HABER SIDO

Etica en los sistemas de

control
Aspectos a considerar tales
como:
Privacidad de los empleados
Vigilacia por computadora
Comportamiento fuera del
trabajo

ETICA
Principios de moralidad o reglas
de conducta

Etica en los negocios

Reglas de cmo deben
comportase los negocios y sus
empleados
La conducta tica se conforma a
esas reglas
La conducta poco tica las viola.

Taller
En grupos de 3 o 4 alumnos, analizar y
comentar desde el punto de vista etico
el siguiente caso.
Un detallista contrata a un corredor de
propiedades para que busque un local
para una nueva tienda al por menor. El
detallista no sabe que el corredor tiene
un acuerdo previo para recomendar una
propiedad de un conocido a cambio de
un porcentaje secreto de los pagos de
la renta de la propiedad durante el
primer ao.