Gestin de procesos: Cmo definir indicadores (KPI) y

cuadros de mando
Publicado por: Jorge
23 - 2013 Compartir:

Jimeno Bernal Categora: Descargables, Logstica, Organizacin industrial Fecha: May -

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Hay mucha bibliografa en Internet sobre qu son los indicadores de proceso, cmo usarlos
y cmo crear cuadros de mando integrales para hacer un seguimiento del estado de un
proceso, departamento u organizacin. Con este artculo, no pretendo explicarlo todo
(porque seria muy largo y aburrido), pero s que espero hacer un resumen de lo esencial.

A. Indicadores: Qu son y cmo definirlos

Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el trmino amplio de
la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se
llaman KPI (Key Performance Indicators).
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos),
eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de
producto (en kg o en ), etc. Para cada uno de estos indicadores tendremos que definir su
periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos adicionales de los que hablaremos ms
adelante.
La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus
actividades y recoger datos histricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con
esto se puede conocer la evolucin del desempeo del proceso, y se facilita la toma de
decisiones y la identificacin de resultados anormales o de tendencias positivas o negativas.
Adems, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras actividades
funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios.

1. Tipos de indicadores:
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:

 Econmicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costes previstos y costes reales

Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez, VAN, TIR, payback
De produccin: Cantidad producida, tiempo de produccin, material usado, eficiencia
del proceso
De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, nmero de fallos de los equipos,
interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad
De logstica: Cantidad de stock, rotacin, nmero de pedidos, roturas de stock, tiempo
medio de entrega
De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones
De cliente: satisfaccin, nmero de reclamaciones, nmero de clientes nuevos, cuota de
mercado
Otros: Consumos, salarios, accidentes
Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas
unas unidades de medida.

2. Cmo definir un indicador:

Lo ms habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que
son las personas del departamento las que ms saben del funcionamiento del mismo, lo ms
lgico es que sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para
controlar el buen funcionamiento de las actividades.
Un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible y se debe medir a
periodos de tiempo regulares para facilitar hacer grficas que muestren su evolucin. Se
deben establecer referencias (expectativas, limites u objetivos) para poder obtener
conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.

3. Partes de un indicador:
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parmetros para cada uno de
ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:
> Definicin: Describe concretamente lo que se est midiendo. Ejemplo: Consumo
elctrico en una vivienda durante cada mes.
> Forma de calcularlo / ratio: La frmula o ecuacin que se usar para obtener el dato.
Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su frmula ser 100*(unidades
defectuosas/unidades totales).
> Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se est midiendo. En
el ejemplo del consumo elctrico, las unidades ms comunes seran kWh. En el ejemplo del
porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren
unidades adicionales).

> Periodicidad: Debe fijarse cada cunto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente,

Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantneamente Si el indicador es
clave para el buen funcionamiendo se deber medir y controlar ms frecuentemente que si
es un indicador secundario menos importante.
> Proceso: La actividad o proceso que est asociado al indicador.
> Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad
que se est midiendo.
Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un
objetivo, una expectativa y/o un limite.
> Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la ISO9001).
Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por
ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/da, un posible objetivo sera
alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
> Expectativa: Es el valor ideal del indicador aunque no siempre es alcanzable. Por
ejemplo, en una cadena de produccin la expectativa sera obtener cero defectos, pero hay
muchos procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, as que tendremos que
asumir un determinado valor que no alcance esa expectativa.
> Lmites legales: Es el lmite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo:
emisiones de CO2 a la atmsfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un
propsito voluntario fijado por nosotros, y el lmite legal es un valor que estamos obligados
a cumplir.
> Lmite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, tambin se puede fijar un valor lmite
para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o
Produccin > 100unidades/da). Conociendo cul es el funcionamiento normal del proceso,
fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el el proceso est funcionando mal y
deberemos tomar acciones.
Otros conceptos que deberan definirse, pero que no siempre se hace, son estos:
Propsito del indicador: Por qu medimos este dato? Para qu sirve esta medicin?
Todos los indicadores deben tener un propsito lo suficientemente argumentado como para
que lo que ganamos obteniendo ese dato sea ms valioso que el tiempo que perdemos en
medirlo.
> Grupos de inters: A quin beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el
indicador? Pueden ser grupos de inters los clientes, los proveedores, los empleados, la
direccin,
los
accionistas,
el
entorno,
etc.
> Destinatarios: Quin va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontera,
pero muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no est claro quin debe
tomar las decisiones ante un problema. Por lo general, los destinatarios suelen ser los
responsables
del
proceso,
los
jefes
de
seccin,
y
la
direccin.
> Soporte: En qu formato se va a almacenar? Quin va a recopilar los datos? Cmo se
va a distribuir? Lo ms comn es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus
destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.

4. Ejemplo de indicador para un proceso:

Definicin del indicador: Porcentaje de defectos durante la produccin de piezas modelo
AC569.
Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades: Porcentaje.
Periodicidad: Semanal.
Proceso: Fabricacin de piezas AC569.
Responsable: Departamento de fabricacin.
Expectativa: 0%.
Lmite de aceptabilidad: 2,5%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso est descontrolada,
analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
Objetivo: <1% para final de ao.
Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formacin de los operarios.
Grupo de inters: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen inters en no
recibir productos defectuosos, y los segundos tienen inters en no perder dinero por costes
de reparar errores.
Destinatarios: jefes de departamento y direccin.

Descargar ejemplo de indicador en formato Excel

B. Cuadro de mando operativo e integral: Cmo

establecer un Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando es una herramienta que agrupa grficamente los incidadores clave de
una empresa o departamento para que sus responsables puedan tomar decisiones
rpidamente. Hay dos tipos de cuadro de mandos: operativos e integrales.
Si el cuadro de mandos se usa para controlar el desarrollo de un proceso o actividad, se le
llama Cuadro de Mandos Operativo (CMO). Este deber incluir los indicadores ms
representativos del proceso a controlar, y deber ser actualizado con la frecuencia suficiente
como para asegurar el control del proceso con suficiente fluidez.
Cuando este cuadro de mando se lleva a nivel de toda la compaa se pasa a llamar Cuadro
de Mandos Integral (CMI o BSC), y sirve para tomar decisiones estratgicas a largo
plazo. Los indicadores que se muestran en este caso son sobre los resultados globales,
categorizados en datos sobre cuatro reas principales: indicadores de procesos,
de finanzas, de datos sobre el cliente y de datos sobre conocimiento y aprendizaje que
permitirn comparar los datos actuales de cada rea con las metas y estrategias a largo
plazo de la compaa.
Para disear e implementar un cuadro de mando se procede de forma similar que con los
indicadores:

> Datos: Se define qu indicadores incluir el cuadro. Estos KPI deben ser relevantes,
tiles y fciles de entender de un vistazo.
Por ejemplo, algunos indicadores posibles para un Cuadro de Mando Integral:
Indicadores de procesos: Datos sobre tiempos y cantidades de produccin, nmero de
incidencias, retrasos, stock, materias primas, etc.
Indicadores econmicos y financieros: Rentabilidad, solvencia y liquidez de la empresa,
indicadores de deuda y apalancamiento, control de costes de cada linea de productos, grado
de ejecucin del presupuesto, etc.
Indicadores de clientes: Nivel de satisfaccin de los clientes, nmero de reclamaciones,
cartera de clientes, etc.
Indicadores de conocimiento y aprendizaje: Nuevas patentes, inversin en I+D, nuevos
productos, mejoras introducidas, etc.
> Propsito y responsables: Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde el
principio quin lo va a usar y para qu le debe servir (Por ejemplo: Para realizar un
seguimiento de los procesos/departamentos/instalaciones, para ayudar a tomar decisiones,
etc.).
> Periodicidad: Segn su propsito, se podr actualizar diariamente, mensualmente,
semestralmente, etc.
> Formato: Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su
actualizacin y fcil acceso. Por ejemplo en una hoja de clculo de Excel / OpenOffice /
Google Docs, almacenado en un servidor web o en carpeta compartida, en formato PDF
enviado por email, en una pgina web donde tengan acceso todos los interesados, etc.
El contenido de los cuadros de mando debe ser muy visual, generalmente sin ocupar ms de
una pguna y conteniendo solamente los datos importantes. Es comn resaltar los
resultados que se salen de lo normal, o compararlos con los obtetivos marcados para
facilitar
a
los
responsables
la
obtencin
de
conclusiones.
En resumen, la finalidad de todas estas herramientas no es otra que la de simplificar el
seguimiento y facilitar la toma de decisiones. No hay ninguna regla de oro para hacer el
cuadro de mandos perfecto simplemente habr empresas /departamentos /servicios que
les sirva para funcionar mejor, y habr otros que quiz no lo necesiten o prefieran trabajar
de otra forma.