BOLO 1

TEORAS DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION.A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre todo
diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo
hablaremos sobre alguno de ellos.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de
cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de
vista de los autores hay una verdad que siempre estar presente cuando se hable de
administracin: La administracin siempre jugara un papel importante en cualquier factor
de la vida humana.
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la
distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada
tarea.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas
por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado
que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de

planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la

improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el
sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba entre las empresas.

Surge el sentido de la

divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan
patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas
para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para
poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con
tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados
para resolver los problemas de la organizacin.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo del siglo XX por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado
el fundador de la moderna TGA.
APORTES DE FREDERICK TAYLOR.Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro
de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de

moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la
produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en
el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.
Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
La esencia de la administracin cientfica es determinar el mtodo de trabajo, es decir la nica
manera correcta (the best way) de ejecutar un trabajo para maximizar la eficiencia de cada
obrero. La eficiencia se define como la relacin entre los factores aplicados y el producto final
obtenido, la razn entre el esfuerzo y los resultados, entre los gastos y la ganancia, entre el
costo y el beneficio obtenido. Con Taylor la eficiencia pasa a conceptuarse como la relacin
entre el desempeo real del obrero y el estndar de desempeo establecido con antelacinPara
aumentar la eficiencia, Taylor hizo nfasis en otros principios secundarios hasta entonces
pocos estudiados:

Principios secundarios de Taylor

1. Estudio de tiempos y movimientos; para eliminar movimientos intiles racionalizar el
trabajo del obrero y establecer el mtodo ideal de trabajo, es decir, la mejor manera de
ejecutar el trabajo.
2. Seleccin cientfica del trabajador; proceso selectivo para adecuar las personas a las
tareas especializadas que se deben ejecutar.
3. Preocupacin por la fatiga; movimientos mal planeados producen cansancio y reducen
la eficiencia del obrero. La preocupacin es determinar la ley de la fatiga, es decir,
como ocurre y como se puede evitar.
4. Estndar de produccin; corresponde a una eficiencia de 100%, en el estndar normal
de produccin de un obrero normal en su trabajo.
5. Plan de incentivo salarial; remuneracin del operario por pieza producida. Cuando el
obrero sobrepasa el estndar de produccin, debe recibir premios adicionales para
incentivarlo a producir por encima del estndar. Prevaleca el concepto de homo
economicus, las personas estn motivadas solo por el dinero.
6. Supervisin funcional; descubri que la supervisin tambin debera ser especializada,
de modo que cada obrero estuviera subordinado a diversos supervisores especializados
en determinada rea y actividad. La supervisin funcional es lo opuesto del mando
nico que prevaleca en le teora clsica.
7. Condiciones ambientales de trabajo; para reducir la fatiga, los ingenieros se
preocuparon por aspectos fsicos como iluminacin adecuada, poco ruido, temperatura
razonable, etc.
Estos aspectos en conjunto deberan proporcionar la mxima eficiencia del obrero, que se
beneficiaria ganando mas y generando mas ganancias a la organizacin. La figura proporciona
una visin integrada de estas ideas, revolucionarias para la poca en que fueron concebidas.

Seleccin
cientfica del
trabajador

Estudios de
tiempos y
movimientos

Determina
cin del
mtodo del
trabajo
(the best
way)

Plan de
incentivo
salarial

Estndar
de
produccin

Ley de la
fatiga

Supervisin
funcional

Mxi
ma
eficien
cia

Mayores
ganancias
y mayores
salarios

Condiciones
ambientales
de trabajo

APORTES DE GILBRETH.Los sucesores de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth de la constructora Gilbreth, estudiaron
distintos arreglos de trabajo para eliminar los movimientos intiles de las manos y el cuerpo.
Los Gilbreth experimentaron tambin con el diseo y uso de las herramientas y el equipo
apropiado para optimizar el rendimiento laboral.
Probablemente Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos encaminados a reducir
el numero de movimientos en la colocacin de ladrillos. Mediante un cuidadoso anlisis del
trabajo de los albailes logro reducir el numero de movimientos en la colocacin de ladrillos
en exterior, de 18 a cerca de 5. En el caso de los ladrillos interiores, los 18 movimientos
requeridos se redujeron a 2. Aplicando las tcnicas de Gilbreth, los albailes podran ser mas
productivos y sentirse menos fatigados al final del da.
Los Gilbreth figuraron entre los primeros investigadores que utilizaron pelcula
cinematogrfica para estudiar los movimientos de las manos y el cuerpo. Ellos idearon un
micro cronmetro para registrar el tiempo hasta 1/2000 de segundo, lo colocaron en el campo
de estudio que estaban filmando y as determinaron cuanto tiempo dedicaba el trabajador a
cada movimiento. Los movimientos intiles que pasaban inadvertidos a simple vista pudieron
ser identificados y ser eliminados con este mtodo. Los Gilbreth disearon tambin un plan de
clasificacin para caracterizar 17 movimientos bsicos de la mano, a los que llamaron
therbligs (el apellido Gilbreth escrito de atrs para adelante, con la th transpuesta) este plan

proporciono a los gilbreth una forma mas precisa de analizar los elementos exactos de los
movimientos manuales de cualquier trabajador.
Los principales objetivos del estudio de tiempos y movimientos son:
1) reelaboracin de la tarea para que los movimientos sean mas sencillos y rpidos.
2) Desarrollo de estndares de movimientos ms eficientes para los trabajadores, de modo
que puedan realizar el trabajo con ms rapidez y menor fatiga.
3) Establecimiento de estndares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar
escalas de pago y criterios de evaluacin de los trabajadores.
4) Desarrollo de una descripcin completa de tareas para ayudar en el proceso de
reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores, orientacin y entrenamiento de
estos.
MOVIMIENTOS ELEMENTALES (THERBLIGS)
1. Buscar

9. Separar

2. Escoger

10. Utilizar

3. Pegar

11. Descargar

4. Transportar desocupado

12. Inspeccionar

5. Transportar cargado

13. Asegurar

6. Posicionar (colocar en posicin)

14. Esperar inevitablemente

7. Ubicar previamente
colocar en posicin)
8. Unir (juntar)

(prepara

para

15. Esperar cuando es evitable

16. Reposar
17. Planear

De ah se deriva la subdivisin de las tareas para permitir la especializacin del trabajador. La

lnea de montaje donde cada obrero ejecuta tareas sencillas y repetitivas durante su jornada
diaria de trabajo, es uno de los ejemplos caractersticos de esta subdivisin de las tareas y
bsqueda de la estandarizacin. Descubierta la mejor manera de ejecutar la tarea, esta se

convierte en el mtodo de trabajo del obrero y el paso siguiente es el establecimiento de los

tiempos y estndares de produccin cronometrados para determinar el tiempo medio necesario
para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada.
APORTES DE HENRY GANTT.Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero y colaborador.
Gantt prest ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin
de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
1. Adiestramiento del empleado:
Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la
empresa.
2. Primas y Tareas de Gantt:
Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de
actividades bien definidas y mejor remuneradas.
3. Psicologa en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados.
4. La diagrama de Gantt:
Este diagrama sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas
para un perodo determinado.
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I
Guerra Mundial para la programacin del arsenal Frankford. En l se muestran las fechas de
comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen
dependencias.
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt son una descripcin grfica y la
programacin temporal de todas las actividades elementales, H. Gantt procuro resolver el

problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un

calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad,
sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin
de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada
actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como
el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad
ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad
se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la
cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se
ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las
necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
o Iniciacin de una actividad.
o Trmino de una actividad
o Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
o Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
o Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.

o Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en

que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.
CARACTERSTICAS
o Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica
su duracin; la altura carece de significado.
o La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
o Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse
en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Tarea Predec. Duracin

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

FORTALEZAS DEL DIAGRAMA DE GANTT.-

 Buena descripcin grfica

Proyectos de pequeos y mediano

tamao sin mas de aproximadamente 30

actividades.

MTODO CONSTRUCTIVO
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
Dibujar los ejes horizontal y vertical.

o
o

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida
con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta

haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la

tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

10

Las dependencias final - final se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques

de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el

caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

CLCULOS
CONSTRUCCIN
Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado,
como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas
con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo
de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma
de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la
representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo
general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe
todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de
cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando
el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a
ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas

12

conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los
grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.
APORTES DE HENRY FORD.En 1878 Henry Ford efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas les siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de
ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a
travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.
Principios bsicos de Ford.Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la
produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado
y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no

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salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el

sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una
intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia
moderna (en concreto, de la Fsica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observacinprctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo ms que la
realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la
racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El
fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras
econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y
social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no
contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo
mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como
Sloan en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo
produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento
con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.
Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin en
cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de
su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de
problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo
incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin
mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500
coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones.
Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor, y tampoco
Taylor parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas
formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque
modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de
produccin en masa.

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En las primeras dcadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo T, un auto
accesible, que lograra que la empresa pagara altos salarios e impulsara a la naciente clase
media norteamericana.
Ford, de races agrarias, pensaba que los obreros que hacan los autos deban tener la
posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue as que en 1908, cuando sali al mercado el
primer modelo T negro, se lo aclam como "el auto de todos los hombres de Amrica". Sin
embargo, se opona violentamente a las organizaciones laborales, de las que deca: "son la
peor cosa que ha paralizado al mundo".
Henry Ford instituy la produccin industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era
el consumo masivo. Invent el sistema de franquicia de ventas y auto servicios.
Se lo conoca como "el hombre del camino". Para 1912, tena 7.000 vendedores a lo largo de
todo el pas, y trabaj asegurndose de que la infraestructura automotora se desarrollaba al
mismo tiempo que los autos. Impuls las estaciones de combustible por todas partes, y realiz
una campaa para tener mejores caminos. Pero, la gran fortaleza de Ford fue el proceso de
manufactura. En 1914, la primera cinta transportadora poda remover un auto cada 93 minutos.
En el mismo ao, duplic el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el da de
trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consider que este plan era un "crimen
econmico.
APORTES A LA ADMINISTRACIN
o

Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la maquinaria

y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos

Reduccin de inventarios en proceso.

Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de la

lnea de produccin

Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas

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Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y horizontal

(desde la manufactura hasta la distribucin)

Lneas propias de crdito para la financiacin de los vehculos

Cedi acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de incrementar los
ingresos de los empleados.

ENFOQUE DE FAYOL.Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua
o cadena escalar.
Henri Fayol considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero
en sistematizar el comportamiento gerencial,

establece catorce principios de la

administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se

denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

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Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de
coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier
nivel o rea de actividad de la empresa.

17

o Administrativas
o Tcnicas

FUNCIONES

o Comerciales
o Financieras
o Contables
o De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la
empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado
por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;
Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles,

18

de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y

sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
an cuando a veces se comentan errores.

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14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de

unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de
la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
La teora clsica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente preescriptivo y
normativo: como debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima
eficiencia.
Divisin del
trabajo
Autoridad y
responsabilidad

Unidad de
mando
Principios generales
de administracin

Jerarqua o
cadena
jerrquica

Organizacin
formal

EFICIENCIA
MAXIMA

Departamentalizacin
Coordinacin

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