5.

El proceso decisorio

El proceso decisorio, esencialmente dinmico, se forma de un conjunto de

comportamientos complejos mediados por pares opuestos expresados en conductas
conscientes e inconscientes. De este modo se conjugan la racionalidad y la
emocionalidad, la lgica cartesiana desprovista de subjetividad, y la intuicin subjetivo
emotiva.

Si tenemos en cuenta que, en su mayor parte, el proceso decisorio se orienta hacia la

resolucin de problemas, nos proponemos esquematizar sus etapas bsicas a fin de
establecer un orden y una secuencia dadas, con la restriccin de saber que toda decisin
se halla impregnada de la aleatoriedad propia del problema o situacin.

5.1. Los sntomas y la oportunidad de decisin.

La necesidad que motiva hacia una decisin surge a partir de la brecha que separan la
realidad prevista sin intervencin de quien decide, y su realidad anhelada. Esta necesidad
es tambin se conocen como oportunidad o problema.

Lo fundamental en este proceso es que el problema sea percibido por el decisor, pues este
es el nico universo relevante. Luego le sigue una etapa de relevamiento, de recoleccin
de informacin necesaria, para poder explorar el problema.

Pero para que se desencadene el proceso de decisin y accin tiene que existir algo
ms que sntomas o problemas, se necesita una accin deliberada, la voluntad del decidor
de influenciar sobre su universo particular, de modificarlo en algn sentido conforme a
sus deseos.

5.2. Representacin interna de la situacin de decisin

Quien decide elabora a partir de la percepcin de la situacin, un modelo mental

que representa la realidad o aspectos de ella. En este proceso intervienen las siguientes
etapas:

Seleccin de informacin en base a la situacin de decisin, de los objetivos del

decididor y de su particular visin del mundo.
Ordenamiento jerrquico de las variables a fin de simplificar la situacin y de
reducir el exceso de informacin.
Reduccin de la complejidad. Los dos principios anteriores contribuyen a la
reduccin de la complejidad a fin de poner la situacin de decisin en
condiciones de ser procesada por el decisor.

5.3. Las etapas del proceso decisorio

Desde una perspectiva normativa el decidir es un conjunto de actos, de enunciados

posibles que el decisor debera realizar o establecer para llegar a la seleccin de una
alternativa, manteniendo una determinada coherencia con axiomas prefijados. Al elaborar
modelos de investigacin operativa, Simzon configura las siguientes etapas:
 1. El anlisis de la situacin.
2. La conformacin de los elementos de la decisin.
3. La evaluacin y seleccin de las alternativas a elegir.

Anlisis de la situacin

Es la etapa de exploracin que se inicia apenas se percibe el problema o situacin de

decisin. A esta etapa tambin se la llama Inteligencia, bsicamente de recopilacin e
interpretacin de datos. En ella se tienen en cuenta al menos dos elementos:

Los objetivos del que decide.

El comportamiento del universo.

Conformacin de los elementos de decisin

Esta es la etapa en la que se desarrollan alternativas, se confirman y revisan los objetivos,

y se establecen resultados (a priori) para cada decisin.

3. Evaluacin y seleccin de alternativas

Para evaluar alternativas es preciso asignar funciones de valor que en primer lugar
permitan su cuantificacin y comparacin, y en segundo lugar permitan ordenarlas.

Una funcin de valor es en realidad una funcin de preferencias que establece el

decisor y que acta como criterio de seleccin.

5.4. Tipologa de las decisiones

Una manera habitual de clasificar las decisiones es aquella que tiene en cuenta el
grado de control posible sobre los aspectos que previos que rodean a la decisin
(informacin, variables a considerar, conocimiento del universo) y tambin sobre sus
posibles consecuencias.

Esta modalidad nos lleva a considerar tres tipos bsicos de decisiones:

Las decisiones programadas u operativas, sujetas a un alto grado de certeza tanto

en su evaluacin previa como en la prediccin de sus resultados. Se trata de
decisiones simples, generalmente de rutina y en cierta medida sumamente
especificadas. Ejemplo de ellas son el proceso que hace un operador de
computadoras de un programa utilitario, o las rutinas administrativas de
cualquier empleado.

Las decisiones semiprogramadas o tcticas, sometidas generalmente a un grado

variable de riesgo en algunas de las dos etapas bsicas de la decisin.

Medimos el riesgo a travs de la propensin estimada a suceder de un acontecimiento,

conocido tambin como el grado de probabilidad de un suceso, que por definicin carece
de certeza.
Por otro lado, las complejidades de las variables en juego hacen que su solucin sea
posible solo relativamente a travs de rutinas o de programas de accin, pues incluyen un
componente variable no sujeto a la previsibilidad.
La complejidad la definiremos primariamente a travs del grado de variedad obligada de
la situacin, medible matemticamente por la interrelacin de variable en juego.

Por ltimo las decisiones sujetas a incertidumbre tambin asociadas con las
decisiones estratgicas, pues involucran un altsimo grado de complejidad e
imprevisibilidad tanto en la etapa previa de decisin, como en la posible
evaluacin de consecuencias.

Definimos incertidumbre como el comportamiento de una variable o suceso cuya

probabilidad de ocurrencia no puede definirse en absoluto.

5.4.1. Contenido de las decisiones estratgicas

Tratndose de un tipo de decisiones particular la estrategia es un proceso

multidimensional y abarcativo de las actividades de una organizacin, les da un sentido
de unidad, direccin y propsito a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio
ambiente induce.

Hax y Majluf definen diversas dimensiones del concepto de estrategia:

La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las

decisiones de la empresa. Se considera a la estrategia como proveedora del
diseo global e integrativo de toda la organizacin, origen de los planes que
aseguran el logro de los objetivos bsicos de toda la firma. Su coherencia radica
en las continuidades observables, en sus saltos cualitativos, y sobre todo, en su
pasado y en sus acciones. A su vez las acciones pasadas marcan el rumbo de las
futuras.
La estrategia como un medio para establecer el propsito de la organizacin en
trmino de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos. Definir objetivos a largo plazo tiene por objeto dar a la
organizacin una gua y una continuidad que no haga caer a la organizacin en
orientaciones cambiantes y errticas. Pero al mismo tiempo debe existir un
grado de flexibilidad que permita readaptaciones y cambios. De una acertada
definicin de la orientacin a largo plazo depender la asignacin de recursos
que se haga.
La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la firma. Una de
las preocupaciones centrales de la estrategia es la definicin del negocio en que
interviene la firma o de aquellos en los que tiene intencin de actuar. El primer
paso a dar consiste en hacer una segmentacin efectiva del negocio, y
preguntarse, en qu negocios estamos actuando?, En qu negocios deberamos
estar?

La estrategia como una reaccin ante las amenazas y oportunidades externas, y

debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Lo
esencial para una organizacin, es lograr una ventaja sostenible a largo plazo
sobre los competidores, en todos los negocios en que participa. La ventaja
competitiva es el resultado de una comprensin a fondo de las fuerzas internas y
externas que impactan a la organizacin. Se precisa de estrategia para que la
organizacin obtenga un equilibrio viable entre su medio externo y sus
capacidades internas. El rol de la estrategia no es visto como respondiendo
pasivamente a las amenazas y oportunidades presentadas por el medio externo,
 sino como una adaptacin continua y activa de la organizacin, a fin de hacer
frente a las demandas de un medio ambiente cambiante.

Desde otra perspectiva Johnson y Scholes definen el contenido de las decisiones

estratgicas.

A las decisiones estratgicas les concierne el alcance de las actividades de la

organizacin. Ello determina cmo ha de ser la organizacin y a qu se ha de
dedicar.
La estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organizacin, al entorno en
el que opera.
La estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organizacin a
sus recursos.
Las decisiones estratgicas tienden a afectar a las decisiones operacionales.
La estrategia de una organizacin se ve afectada no solo por las fuerzas del
entorno sino tambin por los valores y las expectativas de aquellos que detentan
el poder en la misma.
Las decisiones estratgicas afectan a la orientacin a largo plazo de la
organizacin.

5.4.2. Mtodos tradicionales de tomar decisiones programadas

Las organizaciones han desarrollado varios mecanismos para hacer que las decisiones
repetitivas se sucedan de manera normal, imperceptible y automtico, con un grado
ciertamente bajo de participacin consciente y deliberada. De hecho en ocasiones
llamarlas decisin es elevarlas de su pauprrimo estatus, como en el caso de las tareas
diseadas por Taylor.

Como hemos desarrollado en el punto anterior, el diseo de rutinas, procesos de

formalizacin, canales de comunicacin y de estructuras de roles, delimitan el grado de
discrecionalidad decisoria de los individuos. De manera deliberada, las organizaciones
canalizan las elecciones individuales con el objeto de conducirlas hacia la racionalidad
organizativa.

Cabe distinguir cules son los niveles de programacin de las decisiones. En este
aspecto, la divisin vertical del trabajo delimita qu grado de variedad decisoria detentar
un rol. Cuanto menor sea el grado de jerarqua de un puesto, mayor probabilidad habr
de limitar el comportamiento mediante estndares, normas y rutinas. En un sentido
estricto, decimos que aqu no opera la decisin como tal, pues su proceso se limita al
cumplimiento de opciones emanadas de la organizacin, que en muchas circunstancias,
suelen ser nicas.
6. Teora de la toma de decisiones del comportamiento organizacional:

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los das, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo que hay que tener
especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente, son el
resultado de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no
podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque intuitivo. De
hecho, las experiencias para decisiones rpidas pueden ser tan grandes que nos pueden
llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.

El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un

directivo hace es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible para
tomar buenas decisiones. El dao causado a una organizacin por una decisin
bsicamente desacertada no puede ser evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni
por una implementacin bsica.

6.1. Aportaciones:

-Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta

de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite
la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

-Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alterativas.

-Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que se
le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero cuando existe un problema?
Para Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la
situacin deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra
situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia
entre ambas situaciones.

-Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una
decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y
resolucin de problemas.

6.2. Tcnicas y Herramientas

Vamos a proponer una divisin entre las tcnicas que nos permiten modelar el proceso y
las herramientas que se incluyen dentro de ella.

En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por Simn

para la descripcin del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base de todos los
modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases principales:
 1. Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre las condiciones que
requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se
examina en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
2. Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Esto
involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y
para probar las soluciones segn su factibilidad
3. Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquella que estn
disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.

En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia algunas de

las teoras ms importantes que tienen directa ingerencia en la toma de decisiones, nos
referimos a: teora de juegos, teora de la utilidad cardinal y teora de las restricciones.

En los ltimos veinte aos, la teora de juegos (o teora de las decisiones interactivas) se
ha convertido en el modelo dominante en la teora econmica y ha contribuido
significativamente a la ciencia poltica, la biologa y a estudios de seguridad nacional.
El papel central de la teora de juegos en teora econmica fue reconocido con el premio
nobel de economa otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994,
esta teora analiza el comportamiento estratgico cuando dos o ms individuos
interactan y cada decisin individual resulta de lo que l (o ella) espera que los otros
hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones entre los
individuos.

En la dcada de los 40 Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente no

siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino que
busca maximizar la utilidad esperada, as nace la teora de la utilidad cardinal o utilidad
en riesgo. Con base en supuestos lgicos acerca de la manera como la gente elige entre
opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la
utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona.

En la dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt desarroll lo que se ha

dado a conocer como la teora de las restricciones (thoery of constraints o, simplemente,
TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es
generar dinero de forma sostenida, aumentando el throughput (ingreso a travs de las
ventas) al mismo tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.

La clave de esta filosofa pasa por demostrar que toda compaa es una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y dems), pero que solo
unos pocos de esos recursos, llamados cuellos de botella o restricciones, son los que
condicionan la salida de toda la produccin. Las restricciones, entonces, no se refieren a
recursos escasos, sino a criterios y decisiones errneas que impiden a la firma alcanzar
su objetivo.

6.3. Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de
una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales.

a) Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser
conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener
los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia
por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser
el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra
unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn
tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta
algn tiempo en futuro. As, para el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn
tipo de presin sobre el administrador para que este actu. Esta presin puede incluir
polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin
del desempeo, etc.

b) Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

c) Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo
dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos
en relacin al preferente.

d) Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

e) Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.

Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por
lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.

f) Etapa 6. Seleccin de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

 g) Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta
que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que
ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin,
organizacin y direccin efectivas.

h) Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.

6.4. Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopcin es de idntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para
su clasificacin destacaremos las ms representativas. (Claver, 2000).

6.4.1. Tipologa por niveles

Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se

deriva de la misma, las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o
nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.

a. Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas por

decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
se refieren a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son
decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la organizacin; son decisiones singulares
a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos
son difcilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexin y juicio.
b. Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El
grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin es disponible. Los
errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mnimas.
 6.4.2. Tipologa por mtodos

Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose en
la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos estn las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,

cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla
de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo
cada vez que se debe tomar una decisin. En este tipo de decisiones no es el
mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la
posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy
complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn mtodo
establecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o
porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a la medida. Tambin se utiliza para problemas
que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados
debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich,
ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo donde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisin que es
necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por
tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)

Bibliografa

(s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
Claver, E. L. (2000). Manual de administracin de empresas (4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administracin de las Organizaciones. Editorial Mc Gran
W-Hill.
Koontz, H. y. Administracin. Una perspectiva Global. Mxico: Mc. Graw Hill.