Trabajo Estación de Servicio Florida

DISEO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA ESTACIN DE
SERVICIO DE COMBUSTIBLE LA FLORIDA EN EL MUNICIPIO DE LA

FLORIDA(N), PERIODO 2014-2018
SERGIO ANDRES MORA BOLAOS

FREDY ENRIQUE OBANDO MEZA
UNIVERSIDAD DE NARIO
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
SAN JUAN DE PASTO
2015
SERVICIO DE COMBUSTIBLE LA FLORIDA EN EL MUNICIPIO DE LA
FLORIDA(N), PERIODO 2014-2018
SERGIO ANDRES MORA BOLAOS

FREDY ENRIQUE OBANDO MEZA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Ttulo de

Administrador de Empresas
Asesor:
Mg. JULIO IGNACIO GARZN NARVAEZ
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
SAN JUAN DE PASTO
2015
NOTA DE RESPONSABILIDAD
Las ideas y conclusiones aportadas en este trabajo de grado son responsabilidad

exclusiva de sus autores.
Artculo 1 del acuerdo 324 de octubre 11 de 1966, emanado del honorable concejo
directivo de la Universidad de Nario.
Nota de Aceptacin
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Presidente
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Jurado
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Jurado
San Juan de Pasto, Agosto de 2015.

DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado en primer lugar a todas las personas que siempre
creyeron en m, a Dios por brindarme la sabidura, salud y llenarme de paciencia
suficiente en cada momento y sobre todo por darme una familia maravillosa que
es el motor para salir siempre adelante.
A mi madre Patricia Bolaos quien con su amor, consejos, dedicacin, apoyo,

motivacin y sacrificio fue mi ejemplo de superacin personal.
A mi padre Luis Sergio Mora, por ser el ejemplo de constancia y perseverancia ya

que me ha enseado que las cosas vienen con esfuerzo y dedicacin, a
valorarlas, y lucharlas para lograr las metas y objetivos.
A mi hermana Mara Alejandra por todos los momentos en los que me brind su
ayuda y sus consejos para que seguir este camino.
Finalmente a cada uno de los profesores que marcaron cada etapa de mi vida
universitaria.
Sergio Andrs Mora Bolaos

DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico a mi Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban,
ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres Luis Obando y
Gladys Meza por su apoyo, consejos, compresin, amor, ayuda en los momentos
difciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado
todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carcter, mi
empeo, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mi hermana Doris Obando por estar conmigo cuando ms la necesito ella es

como mi segunda madre por eso la dedicatoria de este trabajo. A la familia
Arvalo Basante que son integrantes ms de mi familia que estn siempre
presentes en los momentos difciles y de alegras.
A mis profesores de la Universidad de Nario que me aportaron nuevos

conocimientos durante el recorrido de mi carrera.
Fredy Enrique Obando Meza.

AGRADECIMIENTOS
Nos gustara que estas lneas sirvieran para expresar nuestro ms profundo y
sincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han
colaborado en la realizacin del presente trabajo, en especial al Mg. Julio Ignacio
Garzn Narvez, asesor de esta investigacin, por la orientacin, el seguimiento y
la supervisin contina de la misma, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo
recibido a lo largo de estos aos. Especial reconocimiento merece el inters
mostrado por nuestro trabajo y las sugerencias recibidas de la Esp. Karola Lpez y
del Esp. Jairo Rodrigo Medina, con los que nos encontramos en deuda por el
nimo infundido y la confianza depositada. Quisiramos hacer extensiva nuestra
gratitud a nuestros compaeros por darnos siempre su apoyo. Tambin dar las
gracias a los seores de la Estacin de Servicio de Combustible La Florida, por su
colaboracin en el suministro de los datos necesarios para la realizacin de la
parte emprica de esta investigacin. Un agradecimiento muy especial por la
comprensin, paciencia y el nimo recibidos de nuestras familias y amigos. A
todos ellos, muchas gracias.
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de obtener el ttulo

profesional de Administradores de Empresas. En este se muestra el diseo del
direccionamiento estratgico de la estacin de servicio de combustible La Florida
en el municipio de la Florida-Nario, que permita a la empresa utilizar las
herramientas adecuadas que proporcionen eficiencia en las tareas que se realizan
dentro de la misma, contribuyendo al desarrollo administrativo y mejorar la toma
de decisiones.
La elaboracin del diseo del direccionamiento estratgico, y la ejecucin del

mismo permite mejorar la calidad de los procesos y del servicio que se presta, por
lo que se concluye que dicho direccionamiento estratgico es una herramienta
importante dentro del mbito empresarial, ya que busca el mejoramiento de la
calidad y el mejoramiento continuo.
Las herramientas que se utilizaron para realizar el trabajo fueron determinantes a

la hora de realizar el diagnstico de la empresa, de tal manera que se desarroll,
mediante la elaboracin de diversas matrices las cuales se interpretaron de
manera exhaustiva para determinar el diagnstico actual de la empresa. Adems
la recoleccin y anlisis de la informacin se realiz a travs de las encuestas
como tambin de la observacin, en donde se determinaron tanto las necesidades
como las prioridades de la empresa.
Despus de haber realizado dicho diagnostico se pas posteriormente a realizar el

plan de accin, donde se establecen las estrategias, las actividades, metas, y
quien es el responsable de la ejecucin del mismo.
Finalmente se presentan las conclusiones referentes al trabajo realizado en cuanto

al diseo del direccionamiento estratgico y las recomendaciones para que en un
horizonte de tiempo se implemente dicho trabajo.
ABSTRACT
The present investigation work its done to finally have the professional title of
business manager. In this work its show the strategic direction of the gas station in
La Florida town, this work show to the company how to use the right tools to
provide effort in the actually tasks, contributing to the administrative development
and improve making decisions.
The make of directional strategic design, and it execution allow to improve the
quality in the services and process provided, its concluded the strategic direction
its an important tool in the business because its improve continuously in quality
and improvement.
The development tools used to make this work were determining factors in the
diagnosis company, so it was developed whit many matrices which where
exhaustively interpreted to determinate the actual diagnosis in the company,
besides the analysis was conducted through observation and this was the business
priorities.
After we made the diagnosis the next step its make the action schedule where we
establish the strategy, activities, goals and whos responsible for each one.
Finally the conclusions for the strategic managing in this work and the
recommendations provided will be implementing in the near future.
CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN .................................................................................................. 18
1. PROPUESTA DE INVESTIGACIN ................................................................. 19
1.1 Tema .............................................................................................................. 19
1.2 Ttulo .............................................................................................................. 19
1.3 Lnea y Sublnea ............................................................................................. 19
1.3.1 Lnea............................................................................................................ 19
1.3.2 Sublnea de Investigacin. ........................................................................... 19
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 19
1.4.1 Descripcin del Problema: ........................................................................... 19
1.4.2 Formulacin del Problema: .......................................................................... 20
1.4.3 Sistematizacin ........................................................................................... 20
1.5 JUSTIFICACIN ............................................................................................. 20
1.6 OBJETIVOS ................................................................................................... 22
1.6.1 Objetivo General. ......................................................................................... 22
1.6.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 22
2. MARCO DE REFERENCIA............................................................................... 23
2.1 ANTECEDENTES........................................................................................... 23
2.2 MARCO TERICO ........................................................................................ 28
2.3 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 40

2.4 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 41
2.5 MARCO LEGAL .............................................................................................. 45
3. METODOLOGA ............................................................................................... 53
3.1 ENFOQUE. ..................................................................................................... 53
3.2 MTODO. ....................................................................................................... 53
3.3 TIPO DE INVESTIGACIN............................................................................. 53
3.4 RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........................................................ 53
3.4.1 Fuentes Primarias. ....................................................................................... 53
3.4.2 Fuentes Secundarias ................................................................................... 54
3.4.3 Poblacin. .................................................................................................... 54
3.4.4 Muestra ........................................................................................................ 54
4. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA ESTACIN DE COMBUSTIBLE LA

FLORIDA (N) ........................................................................................................ 55
4.1 ANALISIS EXTERNO ..................................................................................... 55
4.1.1 Entorno econmico. ..................................................................................... 55
4.1.2 Entorno Tecnolgico. ................................................................................... 70
4.1.3 Entorno Socio-Cultural. ................................................................................ 71
4.1.4 Entorno Demogrfico. .................................................................................. 77
4.1.5 Entorno Ambiental. ...................................................................................... 80
4.1.6 Factores Polticos, Gubernamentales y Jurdicos. ....................................... 81
4.2 DISEO E INTERPRETACIN DE MATRICES ESTRATEGICAS ................. 81
4.2.1 Matriz del perfil de oportunidades y amenazas (POAM). ............................. 81

4.2.2 Matriz de evaluacin de factores Externos (MEFE ....................................... 84
4.3 ANALISIS COMPETITIVO .............................................................................. 86
4.4 ANALISIS INTERNO....................................................................................... 91
4.4.1 Recursos y capacidades: ............................................................................. 91
4.4.2 Diagnostico interno: ..................................................................................... 93
4.4.3 Matriz del perfil de capacidad Interna (PCI) ............................................... 100
4.4.4 Matiz de evaluacin de los factores internos (MEFI). La ............................ 100
5. PROPUESTA DE LA FILOSOFA INSTITUCIONAL ....................................... 105
5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ....................................................... 105
6. FORMULACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS ............ 107
6.1 MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (DOFA) ........................................................................................... 107
6.2 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN

(PEYEA) ............................................................................................................. 109
6.3 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) ............................................................ 111
6.4 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE) ... 112
7. PLAN DE ACCIN.......................................................................................... 116
CONCLUSIONES ............................................................................................... 118
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 119
BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 120
NETGRAFA ....................................................................................................... 121
ANEXOS ............................................................................................................ 124

LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. PIB gran rama del transporte Nario y Colombia Vs compra de

combustibles Nario ............................................................................................. 66
Cuadro 2. Crecimiento Parque Automotor Colombia vs. Pasto ............................. 69
Cuadro 3. Tasa de desempleo .............................................................................. 74
Cuadro 4. Nario y Colombia: Porcentaje de jvenes de 15 a 19 aos con

primaria completa segn condicin tnica, rea de residencia y sexo .................. 76
Cuadro 5. Indicadores Demogrficos, Colombia y Pasto 2014. ............................ 79
Cuadro 6. Matriz del perfil de oportunidades y amenazas POAM ......................... 83
Cuadro 7. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) .............................. 85
Cuadro 8. Evaluaciones de algunos factores internos de las estaciones

competidoras ........................................................................................................ 89
Cuadro 9. Participacin de las estaciones analizadas, en la distribucin del

cupo total municipal. ............................................................................................. 90
Cuadro 10. Matriz de perfil competitivo (MPC) ...................................................... 90
Cuadro 11. Lubricantes comercializados en mayor proporcin de marca Biomax 92
Cuadro 12. Matriz del perfil de capacidad interna (PCI) ...................................... 100
Cuadro 13. Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) ...................... 101
Cuadro 14. Matriz de Vulnerabilidad ................................................................... 103
Cuadro 15. Matriz de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas

(DOFA) ............................................................................................................... 108
Cuadro 16. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEYEA) ...... 110
Cuadro 17. Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (MCPE)...................... 114
Cuadro 18. Plan de accin .................................................................................. 117

LISTA DE GRFICAS
pg.
Grafica 1. Modelo de direccionamiento estratgico .............................................. 35
Grafica 2. Modelo gerencia estratgica ................................................................. 35
Grafica 3. Promedio de crecimiento econmico Colombia 2000-2014. ................. 56
Grafica 4. Inflacin al consumidor metas y resultados .......................................... 57
Grafica 5. Inflacin al consumidor por origen de los bienes y servicios 2014 ........ 57
Grafica 6. Precio petrleo ..................................................................................... 59
Grafica 7. Estructura del negocio .......................................................................... 62
Grafica 8. PIB Nario 2007-2013 .......................................................................... 63
Grafica 9. Comportamiento econmico Nario ..................................................... 64
Grafica 10. Comportamiento de las compras de gasolina ..................................... 66
Grafica 11. PIB transporte Vs Compras De Combustibles Nario ........................ 67
Grafica 12. Evolucin Precios del Combustible en el departamento de Nario. .... 68
Grafica 13. Tasa de desempleo ............................................................................ 73
Grafica 14. Pobreza nacional y Pobreza Internacional .......................................... 75
Grafica 15. Tasa de crecimiento poblacional, Colombia, Nario y Pasto

2009-2014 ............................................................................................................ 77
Grafica 16. Tasa de crecimiento poblacional, Colombia y Pasto 2014. ................. 78
Grafica 17. Pueblos indgenas en Nario .............................................................. 80
Grafica 18. Nivel de escolaridad de los colaboradores de la estacin de servicio de

combustible la Florida. .......................................................................................... 98
Grafica 19. Matriz de vulnerabilidad .................................................................... 104

Grafica 20. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEYEA) ...... 110
Grafica 21. Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................. 112

LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A. Modelo de Planeacin Estratgica, Direccionamiento y Camino

Estratgico.......................................................................................................... 125
Anexo B. Formato de encuesta al personal administrativo.................................. 126
Anexo C. Tabulacin Encuesta aplicada al personal .......................................... 128
Anexo D. Formato de encuesta a cliente externo ............................................... 143
Anexo E.Tabulacin encuesta aplicada a cliente externo ................................... 145
Anexo F. Balance general ................................................................................... 153
Anexo G. Estado de resultados .......................................................................... 154
Anexo H. Registro fotogrfico ............................................................................. 155

INTRODUCCIN
El proceso de direccionamiento estratgico se desarrolla para identificar e

implementar estrategias de cambio en los procesos crticos de la empresa, para
lograrlo necesita definir su misin, visin, valores y polticas que la rigen, que
deben ser divulgados para convertirlas en parte de su cultura organizacional. En el
presente proyecto se presenta el DISEO DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO PARA LA ESTACIN DE SERVICIO DE COMBUSTIBLE LA
FLORIDA (N), PERIODO 2014-2018.
La estacin de combustible La Florida, constituida por el seor Rodrigo Narvez.

Nace con la idea de ser lder en el servicio de combustible en el municipio de la
Florida (N), ya q despus de una investigacin se encontr que las empresas que
ofrecen este servicio son escazas tanto dentro del municipio, que solo cuenta con
1 sola estacin de servicio de combustible, y en los municipios vecinos, se cuenta
con la presencia de 3 estaciones de servicio de combustibles discriminadas as: 1
para el municipio de Nario, y 2 para el municipio de Sandon. Mediante un
mtodo deductivo, se parte de la informacin general de la situacin actual de la
empresa, mediante encuestas realizadas a personal administrativo y clientes y la
observacin directa en las instalaciones donde se encuentra ubicada la estacin
de servicio de combustible.
Como aspirantes al ttulo de Administradores de Empresas, el desarrollo de este

proyecto, es significativo en tanto se retroalimenta de los retos y los cambios que
deben hacer las organizaciones para lograr su misin. Con el presente proyecto se
entregan los elementos que conforman el direccionamiento estratgico, que
implementndolos lograr dirigirse con firmeza hacia el logro de su visin,
ejerciendo la misin la cual da a la alta direccin de saber el papel que desarrolla
dentro de su entorno econmico, a partir de los valores y alcanzando los objetivos
corporativos.
18
1. PROPUESTA DE INVESTIGACIN
1.1 TEMA
Direccionamiento estratgico
1.2 TTULO

SERVICIO DE COMBUSTIBLE LA FLORIDA EN EL MUNICIPIO DE LA FLORIDA
(N), PERIODO 2014-2018
1.3 LNEA Y SUBLNEA
1.3.1 Lnea. Dinmica empresarial
1.3.2 Sublnea de Investigacin. Problemtica de la MIPYME
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 Descripcin del Problema. La estacin de servicio de combustibles la

florida fue creada con el propsito de comercializar combustibles lquidos como
son la gasolina corriente y el ACPM, como tambin la parte de lubricantes.
La empresa en la parte administrativa es de carcter emprico, no cuenta con

misin, visin, y manuales de funciones y procedimientos, que dirijan, coordinen,
controlen y evalen las funciones, adems carece de lneas de jerarquizacin,
organigrama y planeacin, desconociendo los requerimientos funcionales y los
principios corporativos, que determinen claramente las funciones que requiere
cada una de las dependencias, teniendo en cuenta el perfil profesional o tcnico,
para comprometer y responsabilizar al recurso humano en las diferentes tareas
realizadas en la estacin de servicios La Florida.
La Organizacin no se encuentra efectivamente controlada porque carece de

parmetros que le permitan monitorear, evaluar y mejorar los procesos y
operaciones de la Estacin de Servicio La Florida en forma eficiente. La ausencia
de un sistema oportuno de identificacin, captura y comunicacin de informacin
ocasiona dificultades en el cumplimiento de las responsabilidades en todos los
19
niveles de la organizacin. La carencia de un sistema que integre las operaciones
y permita la eficiencia de las mismas hace notoria la necesidad de implementar
mecanismos de control adecuados que permitan a la administracin
tomar decisiones oportunas para lograr y mantener resultados acordes al
cumplimiento de la finalidad, visin y misin dentro de las polticas de
modernizacin, direccin y gerencia administrativa y empresarial.
Por lo anterior es necesario determinar el diseo del direccionamiento estratgico

que permita conducir a las organizaciones en la gestin integral y afianzar la
competitividad del negocio con el conocimiento y aplicacin de mtodos eficaces.
1.4.2 Formulacin del Problema. Qu pautas se deben tener en cuenta para el

diseo del direccionamiento estratgico para la Estacin de servicio de
Combustible la Florida (N)?
1.4.3 Sistematizacin:
Cul es diagnostico estratgico interno y externo que permita evaluar las

fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de esta organizacin?
Cules son los aspectos de un direccionamiento estratgico actual y un Re

direccionamiento estratgico para la Estacin de Servicio la Florida (N)?
Cules son las estrategias que se deben disear tendientes al mejoramiento

al desarrollo econmico y competitivo de la Estacin de Servicio la Florida (N)?
Qu factores se deben tener en cuenta para el diseo de un plan de accin,

tendiente a la implementacin del direccionamiento estratgico?
1.5 JUSTIFICACIN
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado

deben tener muy claro hacia a donde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los
principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin 1
El direccionamiento estratgico para la estacin de servicio de combustibles la

florida busca definir de manera adecuada una serie de herramientas y
metodologas para ampliar la visin administrativa en bsqueda de una mayor
1
SERNA, Humberto. Gerencia estratgica teora-metodologa-alineamiento, implementacin y
mapas estratgicos. 10 ed. Santa f de Bogot: 3R editores, 2008. p. 59.
20
eficacia en la toma de decisiones, que partan de datos y hechos que reflejen el
verdadero comportamiento y estado de los procesos principalmente aquellos
considerados crticos para el logro del objeto primario de la empresa.
Dado que la estacin de servicio de combustible la florida es una empresa de

servicio, el compromiso con la comunidad reviste una gran responsabilidad social
en cuanto al cumplimiento de la poltica corporativa de calidad, seguridad, y
ambiente que es: realizar las actividades en forma eficiente y segura cumpliendo
con legislaciones vigentes y manteniendo estrictos niveles de seguridad. Lo que
implica que en la medida que se realice una buena planificacin se podr lograr
una mayor eficiencia en el cumplimiento de los objetivos.
Por otra parte para el desarrollo de la investigacin es necesario hacer un

diagnstico de la empresa y del sector, que permita evaluar e identificar el
desempeo actual de la empresa con el fin de adecuar estrategias administrativas
que mejoren el funcionamiento de la organizacin generando un valor agregado a
la prestacin de su servicio; utilizando tcnicas de recoleccin de informacin que
permitan establecer las condiciones en las cuales opera la organizacin, teniendo
en cuenta que el talento humano juega un papel de vital importancia en el
direccionamiento estratgico ya que de ellos depende responder a las
expectativas del mercado con una prestacin de servicio eficiente y de alta
calidad.
La importancia de esta investigacin radica en un diagnostico interno y externo de

la Estacin de Servicio la Florida que pueda contribuir al mejoramiento de su
actividad econmica y competitiva, de igual manera se espera que gracias a este
proyecto la empresa pueda mejorar su posicionamiento dentro de la regin, as
como el cumplimiento de todos los requerimientos legales y tributarios para una
organizacin con esta actividad econmica.
Gracias a esta propuesta se espera que con el diseo de un direccionamiento

estratgico se contribuya a mejorar la actividad, administrativa, financiera y de
prestacin del servicio en la Estacin de Servicio la Florida
De igual manera se espera incrementar la confianza y la satisfaccin del cliente

interno y externo a mediano plazo asegurando la competitividad y permanencia de
la empresa en el mercado regional.
Finalmente se puede mencionar que la pertinencia de este proyecto se

fundamenta en las oportunidades de mejoramiento para la organizacin objeto de
estudio, dado que esta nunca antes ha contado con el desarrollo de un diagnstico
y estrategias que puedan mejorar su actividad.
21
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General. Proponer un diseo de direccionamiento estratgico

acorde a las necesidades de la estacin de servicio de combustible la florida (N)
periodo 2014-2018.
1.6.2 Objetivos Especficos
Desarrollar un diagnstico estratgico interno y externo para evaluar las

fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de esta organizacin.
Evaluar el direccionamiento estratgico actual y proponer un re

direccionamiento estratgico para la Estacin de Servicio la Florida (N)
Determinar estrategias tendientes al mejoramiento del desarrollo econmico y

competitivo de la Estacin de Servicio la Florida (N).
Proponer un plan de accin que permita establecer las actividades a desarrollar,

las metas a lograr, el presupuesto, el responsable y los indicadores de gestin
requeridos para su xito.
22
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES
Para este presente anlisis, se toman como referencia aquellos trabajos de grado
que si bien no tienen el mismo contexto, cuentan con planteamientos y
metodologa relacionada con este proyecto.
Uno de los primeros estudios que se considera relevante como antecedente de la

presente investigacin es el presentado por los estudiantes Luis Fernando
Montilla, Mara Elide Zambrano y Danny Lpez de la Universidad Mariana en el
ao 2009, que tiene como ttulo PLAN ESTRATEGICO ADMINISTRATIVO PARA
LA EMPRESA ALMACEN OCCIDENTE E.U EN SAN JUAN DE PASTO, sus
objetivos fueron el elaborar un diagnstico organizacional y administrativo de la
empresa Almacn Occidente con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de
la organizacin del periodo 2006-2008 con el fin de proponer alternativas de
solucin, as como el de disear estrategias competitivas para implementar en la
empresa Almacn Occidente en el ao 2009 que permitan el mejoramiento
organizacional, al igual que contribuir al fortalecimiento del rea organizacional y
administrativa de la empresa mediante la presentacin de un plan de accin
operativo para el ao 2009.
Con conclusiones de esta investigacin se encontr que:
La empresa, es un empresa dedicada a la comercializacin de muebles y

electrodomsticos, gracias a la visin comercial y liderazgo del talento humano de
la empresa, sin embargo su estabilidad y desarrollo se estn viendo amenazados
dadas las condiciones cambiantes del mercado y las estrategias para continuar
con su liderazgo, para identificarlas se fue necesario realizar un diagnstico para
conocer su actual situacin, mediante la exploracin de los factores internos y
externos en que opera.
La empresa cuenta con dos fortalezas muy importantes, en primer lugar su

posicin financiera que le abre espacios a financiar nuevos proyectos relacionados
con la expansin de sus mercados y la buena ventaja competitiva por la calidad y
precios de sus producto que le han generado n la fidelidad del cliente externo y el
capital intangible representado en un talento humano con un buen nivel de
satisfaccin. Igualmente se le presentan como principal oportunidad la utilizacin
de tecnologa para modernizar sus proceso, equipo con lo que cuenta la empresas
en la actualidad pero que estn subutilizados
De igual manea fue el anlisis de los factores internos encontrndose que esta
empresa comercializa muebles y electrodomsticos de excelente calidad y a
precios muy competitivos en el mbito regional, sin embargo no cuenta con un
23
proceso administrativo ni contable que le permita una correcta asignacin de
funciones reflejada en el organigrama y en el manual de responsabilidades y
procedimientos, ni un control efectivo de sus operaciones financieras, igualmente
carece de planes de mercadeo constituyndose estos en sus principales
debilidades.
Desde esta perspectiva se trabaj en la bsqueda de alternativas que posibiliten

establecer los cambios necesarios para lograr un mejor nivel competitivo y
permitan superar a la competencia.
Su contribucin al presente proyecto radica bsicamente en el modelo y el

esquema de organizacin de un plan estratgico.
Una segunda investigacin que se considera de importancia a los objetivos de

este proyecto tienen como ttulo FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
PARA EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EPRESA
MANUFACTURAS DEPORTIVAS NISA proyecto presentado por los estudiantes
Nelsy Lara y Adriana Hormaza egresadas de la Universidad Mariana en el 2009.
Esta investigacin tuvo como objetivos el desarrollar un diagnstico de la

empresa Manufacturas Deportivas NISA, as como de determinar por medio de
anlisis de matrices los factores que inciden en la empresa, para luego disear
estrategias que permitan identificar alternativas de mejoramiento a partir del
establecimiento de un plan de direccionamiento estratgico ajustado a los
requerimientos de esta organizacin.
Como conclusiones a esta investigacin se encontr lo siguiente:
La inadecuada organizacin y administracin de la empresa Manufacturas

Deportivas NISA han impedido que la empresa se proyecte a futuro y solo viva el
presente; sin embargo se ha mantenido en el mercado.
Con el plan de mejoramiento estratgico constituye una herramienta alterna para

el mejoramiento administrativo comercial y financiero que contribuyen al desarrollo
de la empresa.
La identificacin de las matrices permiti encontrar los elementos fundamentales

para la formulacin del PLAN DE ACCION, se constituye en el elemento
orientador para la empresa, la cual con su implementacin se espera que exista
un mejoramiento a nivel, econmico, de posicionamiento en el mercado.
La vinculacin de los empleados al proceso investigativo permiti generar mayor

apropiacin y disponibilidad para el cambio, identificando que un elemento
importante es la formacin o capacitacin en planeacin estratgica, que permita
24
que los empleados se vinculen de manera ms positiva a las acciones de
transformacin a nivel gerencial que se adelantaran en la empresa.
Una vez realizada la investigacin se encontr las mayores debilidades as como

las fortalezas a nivel interno y a nivel externo, se encontr las amenazas y
oportunidades del entorno, lo que contribuye a identificar la forma estratgica de
accin de la empresa para logar su desarrollo, estos aportes son considerados
importantes en el mbito terico y metodolgico, aportes que fueron posibles
gracias al proceso de formacin como administrador financiero brindado por la
universidad.
La aplicacin de las herramientas administrativas en este trabajo como son el

diagnostico administrativo, elaboracin de matrices desarrollado en estrategias,
suministrara al investigador u enfoque comn para la buena toma de decisiones,
descubriendo que si se puede trabajar en equipo.
Finalmente as como el primer antecedente este proyecto servir de gua para la

organizacin y modelo en la formulacin de estrategias.
Con el propsito de mejorar la estructura de la presente investigacin se hace

necesario el acudir a una investigacin desarrollada en el ao 2009 por los
estudiantes egresados Andrs Rodrguez Padilla y Gabriel Trejos Betancourt de la
Universidad Mariana con ttulo PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
RODAMIENTOS Y RETENES EN LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO citada
investigacin tuvo como propsito el identificar la situacin actual de la empresa
Rodamientos y Retenes en la ciudad de San Juan de Pasto, para luego establecer
un direccionamiento estratgico para la empresa y as determinar estrategias que
logren un direccionamiento empresarial, con base a la implementacin de un plan
de accin administrativo para la empresa Rodamientos y Retenes.
Las conclusiones de esta investigacin fueron las siguientes:
Al identificar la situacin actual de la empresa Rodamientos y Retenes en la

ciudad de San Juan de Pasto, se pudo establecer sus principales fortalezas y
debilidades segn el propietario, empleados y clientes, por lo tanto es necesario
que para que la empresa sea competitiva cuente con una estructura administrativa
definida, basndose en estrategias relacionadas con el rea de talento humano.
Financiera y de ventas.
Al establecer un direccionamiento estratgico para la empresa Rodamientos y

Retenes en la ciudad de San Juan de Pasto e defini, misin, visin, objetivos y
polticas y estrategias con el fin de hacer la empresa ms competitiva.
25
Con el anlisis de las matrices POAM (Perfil de oportunidades y amenazas),
DOFA( debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), MEFI ( matriz de
evaluacin de factores internos) MEFE (matriz de evaluacin de factores externos)
MPC ( matriz del perfil competitivo) BCG (grupo consultor Boston) permitieron
hacer un estudio ms efectivo y determinar en qu situacin realmente se
encuentra la organizacin frente a otras, analizando los puntos internos y
externos, la interpretacin de los resultados clave para la toma de decisiones y las
estrategias de impacto en la organizacin como son la organizacin contable,
direccionamiento estratgico, talento humano, plan motivacional y de mercadeo y
ventas para incrementar la participacin en el mercado.
En este proceso se realiz un anlisis de los principales factores externos que

inciden en la gestin del almacn Rodamientos y Retenes, obteniendo que esta
presentar varias caractersticas que ofrecen importantes oportunidades para su
aprovechamiento y algunos factores que amenazan su participacin en el
mercado.
Finalmente desde la perspectiva se trabaj en la bsqueda de alternativas que

posibiliten establecer los cambios necesarios para logar un mejor nivel competitivo
y permitan superar a la competencia mediante la elaboracin de un plan de accin
para operativizar las estrategias.
En concordancia con los estudios anteriores la investigacin presentada por la

seorita Claudia Johana Calpa estrada, denominada FORMULACION DE UN
PLAN ESTRATEGICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO PARA LA
COOPERATIVA INTEGRAL DE TRANSPORTADORES DE NARIO. De la
Universidad Mariana durante el ao 2013, se encontr que principales objetivos
fueron el realizar un diagnstico externo para determinar las amenazas y
oportunidades que posee la empresa, para luego formular estrategias que
permitan incrementar la competitividad de la cooperativa Cootranar Ltda. Y
mejorar sus resultados.
La principales conclusiones de esta investigacin son que La Cooperativa Integral

de Transportadores de Nario Ltda., es una empresa dedicada a prestar servicios
de transporte terrestre de pasajeros y carga a nivel nacional, la cual gracias a la
experiencia directiva y el trabajo continuo de un grupo de personas
comprometidas para su desarrollo ha logrado mantenerse en el mercado; sin
embargo los cambios constantes en el sector hacen que su estabilidad se vea
amenazada por la falta de innovacin en el proceso productivo y prestacin del
servicio. Los resultados obtenidos en las encuestas y el anlisis financiero
realizado establecen que internamente la empresa cuenta con muy buenos
recursos tanto financieros como talento humano, los cuales puede invertir en
estrategias que permitan logar mayor desarrollo y posicionamiento en el mercado.
26
Externamente la empresa se enfrenta a muchos factores que pueden afectar de
forma negativa su estabilidad, pero tambin existen muchas oportunidades, las
cuales se deben aprovechar al mximo con el fin de responder la exigibilidad de
sus clientes y los posibles efectos de hechos incontrolables.
Por otro lado en la elaboracin de la matriz MPC se observa que su principal

competencia es Expreso Bolivariano S.A, el cual tienen u promedio de 3, 45 (ver
cuadro anexo) donde sus principales fortalezas son el parque automotor y la
calidad del servicio.
Por lo anterior La Cooperativa Integral de Transportadores de Nario Ltda., debe

plantearse objetivos claros en cuanto a innovacin y tecnologa e implementar
estrategias agresivas de complementacin del servicio.
Esta implementacin de nuevas estrategias innovadoras en el servicio podra

captar la atencin y preferencia de los clientes, al sentir comodidad, seguridad y
confianza.
Es importante tener en cuenta que existen rubros contables los cuales necesitan
ser evaluados y analizados por un especialista en finanzas para lograr su mayor
optimizacin.
La contribucin que presenta el proyecto citado anteriormente sirve como

referente base para la presente investigacin, dado que este proyecto o la
empresa analizada tiene relacin con la actividad realizada por la Estacin de
Servicio la Florida (N).
Finalmente se toma como referencia los trabajos de grado denominados:
Direccionamiento estratgico para la cooperativa de ingeniera de Colombia

productiva de carcter multiactiva CICP en la ciudad de Pasto en la modalidad
pasanta: Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo
de administrador de empresas, por la autora Sofa Lorena Carvajal Erazo, durante
el ao 2009.
Direccionamiento estratgico para la estacin de servicio los libertadores en

Santander de Quilichao-Cauca: Trabajo e grado presentado como pasanta para
optar el ttulo de administrador de empresas, elaborado por la autora Lilian Patricia
Muos crdenas, durante el ao 2010.
Direccionamiento estratgico para la empresa pasto plaza 2011-2015: Trabajo de

grado presentado como requisito para optar el ttulo de especialista en alta
gerencia, elaborado por los autores: Marcela Jurado Ortega, y Luz Anglica
Valencia Aguirre, durante el ao 2012.
27
2.2 MARCO TERICO
Los aspectos tericos requeridos para el desarrollo de la presente investigacin,

son los siguientes:
La empresa es toda una fuente de informacin sobre lo bueno y lo malo que en

ella est sucediendo. A travs del estudio de los factores se recurre a variables
que puedan facilitar la informacin requerida, basado en el conocimiento de la
forma como estn funcionando las distintas reas operacionales, se pueden
identificar los problemas que le aquejan y establecer cules son sus causas y la
afectacin que ocasionan en el resultado administrativo y financiero de la
organizacin.
En toda actividad humana, cuando se trata de resolver algn problema, se ven

acercados al diagnstico para contar con un examen de la situacin y poder
prescribir algunas frmulas para la solucin. Es por ello que el diagnostico se
levanta como la base sobre la cual se edifica todo un proceso de cambio
organizacional.
El diagnstico permite el conocimiento para la actuacin, es decir, es la base para

un buen hacer y para apoyar las estrategias que se ha de expresar en una
prctica, de conformidad son las necesidades manifiestas por los mismos
interesados.
En qu consiste el Diagnstico?: Se puede dar respuesta a este interrogante,

enunciando sus caractersticas, el Diagnstico2:
Es un proceso mediante el cual se pretende descubrir la naturaleza, magnitud y

jerarqua de las necesidades y problemas esenciales que afectan a un sector,
grupo o situacin organizacional.
Comprende el conocimiento de las diferentes fuerzas de conflicto y de los

factores que actan de manera favorable, neutra y desfavorable, para
conquistar los objetivos o finalidades fijadas por una entidad social,
organizacin o grupo.
Pretende identificar la disponibilidad de los recursos y la forma en que ellos

estn distribuidos.
Incluye en estudio de los factores del medio ambiente y la manera como ellos
actan, el influir las diferentes reas de una organizacin y las demandas de
coordinacin que se requieren en las reas influenciadas.
2
SABOGAL, Omar. Proceso Administrativo. Mxico: s.n., 1999. p.128.
28
Tiene como finalidad: servir de base a las acciones concretas que se traduzcan
en planes y programas de cambio de acuerdo con la poltica global de la
organizacin a este respecto. Servir como fundamento a las estrategias de
cambio o tcnicas de intervencin, que se ha de expresar en una prctica
concreta tendiente a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la
organizacin e influenciara los diferentes factores que inciden en el logro de los
objetivos.
El diagnstico como procedimiento, cuenta con dos etapas complementarias e

inseparables: Etapa descriptiva y analtica.
Igualmente dentro del diagnstico se contempla la gestin de personal dentro

de la organizacin.
Una de las matrices que contribuyen a evaluar el impacto que presenta el medio
en torno a la actividad de la organizacin es la llamada Matriz de Perfil de
Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM). Esta matriz tiene como destino el
evaluar los actores o variables sugeridos que sean pertinentes, adems de los que
los participantes en la estructura del plan propongan.
Una vez construida la POAM se construye MEFE.
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que

permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia. Un grupo estratgico puede
determinar si un factor constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.
POAM tiene una metodologa para su elaboracin:
a. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores

objeto de anlisis.
b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas,

sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre cada una realiza un Anlisis detenido
d. Priorizacin y Calificacin de los factores externos
El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es
una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y
se obtiene el POAM.
29
e. Calificacin del Impacto
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada

oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en
Alto-Medio-Bajo.
f. Elaboracin del POAM
El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno

corporativo, el cual presentar la posicin de la compaa frente al medio en el
que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.3
El Diagnstico, fuente de Planeacin Estratgica: Las orientaciones bsicas

para la realizacin del Diagnstico es la evaluacin de las interrelaciones entre las
reas funcionales de una organizacin con el propsito de identificar las fortalezas
y debilidades, partiendo de la base que la alta direccin y las reas funcionales
realizan actividades bsicas. Mencionada auditora propone evaluar el rea de
mercadeo, finanzas, logstica, talento humano, alta gerencia, etc. Para luego ser
calificadas a travs de una ponderacin que oscila entre, sin importancia a muy
importante Esta ponderacin indica la importancia relativa en el xito de la
organizacin y la sumatoria de todas las ponderaciones dadas a cada factor
deban ser 1.04.
Diagnstico del Factor Externo, teniendo en cuenta el entorno de las

organizaciones y sus dificultades con los escenarios externos llenos de
contradicciones que en parte escapan al entendimiento, ejemplo prctico de ello
es la globalizacin de la economa como parte de la integracin de las naciones.
La importancia de conocer los factores externos que afectan la empresa en
estudio radica en la necesidad de identificar lo que sucede en su entorno teniendo
en cuenta que la constante es el cambio.
La evaluacin del diagnstico externo, requiere de la utilizacin de una matriz que

consiste en elaborar un listado de amenazas y oportunidades, asignar una
ponderacin de cada una de ellas en un rango entre 0.0 (sin importancia) y 1.0
(Muy importante). Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha
variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una
oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) 5. Los pasos
subsecuentes contribuyen a dar un anlisis mucho ms acertado a los
3
SERNA GMEZ, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Mxico: Mc Graw Hill, 2000. p.81.
4
GARZNA, Manuel. Planeacin Estratgica. Bogot D.C.: UNAD, 2000. p. 244.
5
Ibd., p. 268.
30
requerimientos de esta empresa. Asimismo se utilizar otra matriz la PEEA
(Posicin estratgica y evaluacin de la accin), que es un cuadro con cuatro (4)
cuadrantes, los cuales muestran si en la empresa se necesita estrategias de
acuerdo en cada cuadrante, agresivo, conservador, defensivo o competitivo. Esos
4 (cuatro) cuadrantes poseen ejes como: fortaleza financiera (FF), ventaja
competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA), Fuerza de la Industria (FI).
El principal objetivo de lo anteriormente expuesto es el de identificar y analizar las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas existentes en la Estacin de
Servicio la Florida (N), con el objetivo de generar una gama de alternativas de
solucin.
Una vez desarrollado el diagnostico interno y externo de la organizacin y con el

objetivo de establecer el Direccionamiento Estratgico, para la organizacin en
estudio es importante tener en cuenta los siguientes planteamientos terico
prcticos:
El direccionamiento estratgico puede centrar su foco desde la coordinacin

hacia la toma de decisiones, en tanto es un componente del comportamiento
humano, como actividad pertinente y unidad de anlisis, para la obtencin de
metas especficas que hagan viables las empresas y negocios propuestos en las
organizaciones6
En este sentido, la toma de decisiones est orientada a la combinacin pertinente

de elecciones que permite a las organizaciones modificar su posicin competitiva
respecto a las empresas con las que comparte la actividad econmica, como
resultado de un proceso de prueba y error en la toma de decisiones, de perfil
deliberado o emergente, de tal forma que en funcin de las caractersticas del
entorno competitivo sobreviven aquellas empresas que mejor responden a las
exigencias del entorno7
Por ende, la toma de decisiones apunta al direccionamiento estratgico

relacionado con la direccin de las organizaciones, e incluye las preocupaciones
de los gerentes y la bsqueda de las razones para el xito o fracaso en las
organizaciones.
Siguiendo, a Jean Paul Sallenave en su obra gerencia y planeacin estratgica,

establece que los gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organizacin. Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de
6
MONTOYA R, Ivn. El direccionamiento estratgico y su aplicacin en los sistemas complejos y
en la gerencia ambiental. En: Revista innovar de ciencias administrativas y sociables. N.21. Julio-
Diciembre de 2003. p.82. [en lnea] [citado 2015-07-16] Disponible en internet:
http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-32443801_ITM (01/08/14).
7
Ibd., p.83.
31
todas las actividades, funciones o tareas; sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer 8.
La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar

totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, el gerente, debe
anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le
presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.
Segn Drucker, hoy se necesita que la organizacin sea capaz de liderar el

cambio, no la innovacin. Hace cinco aos se dio a luz una ingente cantidad
de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de la innovacin. Sin
embargo la creatividad es el resultado de un duro y sistemtico trabajo. Hace
cincuenta aos todas las empresas queran ser innovadoras, pero a menos
que una empresa fuera capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era
imposible tener una mentalidad innovadora. La innovacin exige un
acercamiento sistemtico, porque es muy impredecible 9.
La planeacin estratgica es un concepto que tras 30 aos involucra los

conceptos gestin estratgica y pensamiento estratgico; y que ha llevado a
autores como Porter y Mintzberg a plantear la necesidad de repensar y reformar la
planificacin estratgica. Mintzberg, plantea que la planificacin estratgica debi
promoverse como un proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las
consecuencias de las estrategias diseadas de antemano, quien considera que el
proceso como se implement hasta la dcada de los aos 80, secuencia de
acciones a ejecutar sin variacin en un entorno estable debi recibir la
denominacin de programacin estratgica 10
Mintzberg, plantea que prestar demasiada atencin al plan pudiera realmente

obstruir la accin en lugar de promoverla. En este sentido, Schroeder seala que
esta es la razn por la cual el plan debe disearse con atencin especfica a los
detalles asociados con su implementacin, paso de importancia crucial. Por
consiguiente, este autor advierte que el plan estratgico debe verse como un
instrumento que evoque accin dentro de la organizacin, un documento vivo
que gue la organizacin de manera poderosa 11
8
SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia de planeacin estratgica. Colombia: Norma, 1998. p. 85.
9
Entrevista a Peter Drucker creador del Management. Las empresas deben liderar el cambio no la
innovacin. [en lnea] [citado 2014-08-01] Disponible en internet:
http://latinamerica.dpi.org/documents/4DRUCKERP-ENTREVISTALasempresasdebenliderar.doc
10
VEGA A, Rosa Lidia. La relacin dialgica entre la planificacin estratgica y el aprendizaje
organizacional. [en lnea] [citado 2015-07-16] Disponible en internet:
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_6_06/aci09606.htm (01/08/14).
11
Ibd.
32
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su
direccionamiento estratgico.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la

misin de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior Serna H, plantea un proceso de planeacin estratgica,

planteado en 6 etapas fundamentales las cuales son:
Principios Corporativos,
Diagnostico Estratgico,
Direccionamiento Estratgico,
Proyeccin Estratgica,
Plan Operativo
Monitoria Estratgica.
Explicacin:
Principios Corporativos: son el conjunto de valores, creencias, normas, que

regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes
para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen
la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Estos
principios no son parte de la visin, como tampoco de la misin, pero los dos estn
enmarcados en ellos.
El diagnstico estratgico: es responder a las preguntas Dnde estbamos? y

Dnde estamos hoy? Incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la
cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. El anlisis DOFA, a
travs del estudio de las oportunidades y debilidades internas permitir definir
estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
el efecto de las amenazas.
El direccionamiento estratgico: responde a la interrogante Dnde queremos

estar? Est integrada por la visin, la misin de la organizacin y los objetivos
estratgicos. La visin seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que
une en las empresas el presente del futuro. La misin viene a ser la formulacin
de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Los objetivos a su vez
vienen a representar los resultados a largo plazo que una organizacin espera
lograr para hacer real la misin y la visin de la empresa o rea de negocio.
33
Proyeccin estratgica: est conformada por los proyectos estratgicos. Estos a
su vez son un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la organizacin,
unidad estratgica de negocios o departamento, debe poner especial atencin y
lograr un desempeo excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el
mercado. Los proyectos estratgicos son aquellas reas condicin para que el
negocio logre sus objetivos.
Plan operativo: conformado por las estrategias y los planes de accin. Las
estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Por otro
lado, los planes de accin son las tareas que deben realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,
seguimiento y evaluacin.
Monitoria estratgica: se refiere al seguimiento sistmico del proceso estratgico

con base en unos ndices de desempeo y unos ndices de gestin qu permitan
medir los resultados del proceso. Deben proveer la informacin para la toma de
decisiones estratgicas. Los ndices de gestin son el resultado obtenido de
confrontar las metas planeadas, los estndares y el desempeo logrado. Estos
sealan que el desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado.
Para ello, con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto
estratgico, se definirn unos ndices que permitan medir el desempeo de la
organizacin. Esta medicin se realizara de forma peridica, de tal manera que
retroalimente oportunamente el proceso de planeacin estratgica y puedan, por
tanto introducirse los ajustes o modificaciones que la situacin requiera 12.
En resumen, El Direccionamiento Estratgico es un conjunto de acciones que

sitan a la organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin sobrevivir y perdurar
en el mercado. Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad de la
empresa y en donde la organizacin desea incidir. Contempla definicin y
despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y propsitos y la forma como
estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo. (Vase grafica 1.)
12
SERNA, Op. cit., p. 12.
34
Grafica 1. Modelo de direccionamiento estratgico
Fuente: JANY C, Jos Nicols. Gerencia Comercial. Un enfoque operativo. Bogot, D.C: Fondo
educativo panamericano, 2005. p. 692.
Grafica 2. Modelo gerencia estratgica
Fuente: FRED, David. Conceptos de administracin estratgica. Ed. 11. Mxico.: Pearson
Educacin, 2008. p.15.
35
Para sealar el tema de Direccionamiento Estratgico a continuacin se citan
algunas teoras planteadas en el libro Gerencia Estratgica de Humberto Serna
Gmez.13
Formulacin estratgica: Las opciones estratgicas debern convertirse en

planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es
indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos,
definir los objetivos y las actividades de cada rea funcional dentro de estos
proyectos, as como disear planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos y los planes de accin deben reflejarse en el

Presupuesto Estratgico, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratgico. El
presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa.
Adems, se deber monitorear y auditar la ejecucin del plan como parte
importante del proceso de planeacin estratgica.
Con base al diagnstico identificado en esta organizacin y con el objetivo de

establecer una comparacin de datos y de formular estrategias de mejoramiento
para en la Estacin de Servicio la Florida (N), se hace necesario la elaboracin de
la Matriz de Vulnerabilidad, se espera que con esta se genere una visin crtica de
las fortalezas y/o oportunidades de la empresa. Ya que con estos factores a los
que se le denominan puntales con los que la empresa sobrevive, se pretende
traducir dichos puntales en amenazas para la empresa. Con el fin de conocer que
consecuencia ocasionara y valorar su impacto14.
La matriz de vulnerabilidad se considera una herramienta gerencial que busca a

partir de la planeacin el manejo de la incertidumbre, y que al final mediante el
diseo de un grfico se puede descubrir que tan preparada esta la organizacin en
estudio si una fortaleza u oportunidad se convierte en debilidad o amenaza.
Esta matriz la realice de la siguiente forma:
A. Identificar los puntales o fortalezas de la organizacin
B. Trasladar los puntales como amenazas, es decir, como ese puntual se puede
llegar a convertir en una amenaza.
C. Evaluar las consecuencias que traera si la amenaza llegase a ocurrir.
13
SERNA, Op. cit., Pp. 22-24.
14
SERNA, Humberto. Gerencia estratgica. Ed. 10. Bogot D. C.: 3R Editores, 2008.
36
D. Evaluar el impacto, calificndose de 0 a 10. Donde 0 denota que no genera
impacto, mientras que 10 es una consecuencia desastrosa.
E. Estimar la probabilidad que dicha amenaza se haga realidad. En este paso se

califica entre 0 a 1. se pregunta cul es la capacidad de la empresa para
contrarrestar la amenaza?, as se calificara en una escala de 0 a 10 donde 0
es ninguna capacidad de reaccin y 10 una capacidad total de reaccin.
F. Graficar la probabilidad de ocurrencia multiplicada por el impacto de la
amenaza (Y) y la capacidad de reaccin (X).
Luego de la anterior matriz se espera desarrollar la Matriz PEYEA, la cual busca

determinar qu tipo de estrategias requiere la empresa, clasificadas de la siguiente
manera:
Agresivo.
Conservador.
Defensivo.
Competitivo.
Finalmente se aplicara la Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica MCPE,

Esta matriz tiene como propsito el seleccionar las mejores estrategias para la
Estacin de Servicio la Florida (N). La CPE, Determina las preferencias relativas
de las diversas estrategias, con base en el anlisis de las variables, internas y
externas. Es una evaluacin cuantitativa de las estrategias, dependiendo de las
condiciones particulares de la empresa15.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los

insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas
y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito resulta fundamental para generar buenas estrategias
alternativas viables.
La evaluacin de la estrategia: Es la etapa final de la administracin

estratgica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no
estn funcionando bien, y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para
obtener esta informacin. Todas las estrategias son susceptibles a futuras
modificaciones, ya que los factores tanto externos tanto internos cambian de
manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la
estrategia son: 1. Revisa los factores internos y externos que son la base de las
estrategias actuales, 2. Medir el desempeo y 3. Realiza las acciones correctivas
15
Ibd., p. 90.
37
la evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque el xito de hoy no garantiza
el xito de maana! El xito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las
organizaciones que se muestran indulgentes consigo misma se condenan a
desaparecer.16
Con base en lo anterior el anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar
decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste
revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas
estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lnea de
las mejores estrategias por orden de importancia.
Con base en lo anterior se espera el desarrollo de Estrategias de marketing para

la Estacin de Servicio la Florida (N), las cuales son objetivos que especifican el
impacto que una compaa espera alcanzar en cuanto a la demanda de un
producto o lnea de producto dentro de un determinado mercado objetivo. Las
estrategias de marketing, son el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos.
Tambin se hace importante tener en cuenta conceptos claros acerca de algunos

aspectos expuestos por Fred R. David (2008), en torno a la planeacin estrategia
y las etapas de la administracin estratgica que pueden contribuir al
mejoramiento en aspectos administrativos, financieros y de servicio de en la
Estacin de Servicio la Florida (N), estos son:
Tipos de estrategias: Las estrategias pueden usarse en una empresa

dependiendo de su situacin interna y externa y cada una de las estrategias
alternativas tiene infinidad de variaciones.
Estrategias de integracin: Permiten que la empresa controle a los

distribuidores, los proveedores y a la competencia.
Integracin hacia delante,

Integracin hacia atrs,
Integracin horizontal.
Estrategias intensivas: Requieren esfuerzo intenso para mejorar la posicin

competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetracin en el mercado,
Desarrollo del mercado,
Desarrollo del producto.
16
FRED, David. Conceptos de administracin estratgica. Ed. 11. Mxico D.F: Pearson Prentice
Hall, 2008. p. 6.
38
Estrategias de diversificacin: Administran actividades de negocios diversos.
Diversificacin concntrica,
Diversificacin horizontal,
Diversificacin en conglomerado.
Estrategias defensivas: Reducen la magnitud de las operaciones empresariales

o las terminan en su totalidad.
Empresa de riesgo compartido,

El encogimiento,
La desinversin,
La liquidacin,
La combinacin.
Con base a lo anterior esta investigacin, busco determinar cules son las mejores
estrategias de marketing a implementar basados en la elaboracin de las matrices
DOFA, PEYEA, y la MCPE estas estrategias debern ser expuestas o plasmadas
en un plan de accin para la Estacin de Servicio la Florida (N).
Plan de Accin: Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas
ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un
plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una
estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto17.
Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos

departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se
encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye
algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto. En cualquier empresa
que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario no
slo organizar unos planes de accin generales sino tambin otros muchos ms
especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de
gerencia, comercializacin o administracin financiera.
El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva
de una idea o propuesta.
En concreto se puede determinar que todo plan de accin debe conformarse por
los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines
establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las
17
PLAN DE ACCIN. 2014. [en lnea] [citado 2015-07-16] Disponible en internet:
http://definicion.de/plan-de-accion/.
39
acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para
cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin
se encargar de ejercer como responsable.
Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin
deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y
las futuras revisiones que puedan ser necesarias.
No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha

configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello
hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que sern
fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer
las necesidades marcadas. As, ms concretamente, entre aquellos se encontrara
la motivacin, los procesos de control, la evaluacin directiva y la compensacin.
Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de
acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de
estos mencionados planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms
exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad
es ir revisndolo semanalmente o como mucho cada quince das.
Finalmente el control del plan de accin para en la Estacin de Servicio la Florida

(N), tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un
control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las
cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control
tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos
planeados han sido cumplidos.
2.3 MARCO CONTEXTUAL
La Estacin de Servicio la Florida se encuentra ubicada en el Municipio de la

Florida a 27 Km. de la Ciudad de Pasto, en la parte occidental del departamento a
faldas del volcn galeras. Cuenta con una poblacin de 19.388 habitantes, la
altitud es de 2180 mts. Sobre el nivel del mar, y la temperatura promedio es
de 17C. Tiene una precipitacin anual de 1720 mm. Es escasa la zona
plana, pues la mayor parte de su geografa es montaosa, sus pisos trmicos
templado, frio y pramo, tiene varios ros y quebradas que lo riegan.
La estacin se localiza en el sector anexo al cementerio municipal, conjunto a la

va circunvalar, que conduce a Sandon y municipios aledaos.
En su infraestructura fsica est conformado por muros de ladrillo, dos baos

orinales uno de hombres y uno de mujeres, oficina de administracin que posee
un rea de 20mts cuadrados, cada uno, cuarto de mquinas, vistiere para los
isleros, rea de parqueo, planta elctrica, cuenta con una isla con sus respectivos
40
surtidores dos en total; uno de ACPM y otro de gasolina corriente, en su parte
posterior y derecha est rodeada de zonas verdes.
Para verificar el correcto estado de los tanques y tuberas se realiza

peridicamente pruebas hidrostticas, se tiene un protocolo de revisin en el cual
se estipulan las fechas que previamente se ha programado para la supervisin de
los surtidores o dispensadores as como de sus tanques, mangueras tuberas con
tendencia a que estos procedimientos sean de carcter preventivo y no reactivo.
Las aguas negras son depositadas y filtradas en dos pozos spticos con
tratamiento qumico basado con cal viva para manejo de aguas negras de oficina y
baos.
Como medidas de seguridad la estacin de servicio interacta comnmente con

el comit de seguridad de los bomberos la florida para programar dirigir y ejecutar
capacitaciones que induzcan a la prevencin y el manejo de situaciones que se
lleguen a dar ante posibles emergencias, posee equipos de extintores de
incendios que se conforman uno satelital y dos de 40 lbs.
En cuanto a la sealizacin y marcacin de la zona de trabajo: cuenta con

seales del control de vehculos, avisos, vallas, reas de labores operativas.
Respecto a los servicios pblicos el agua la abastece el acueducto aguas de la

Florida, la energa Cedenar, en cuanto a la lnea telefnica existe la carencia que
sera necesario la recomendacin de la misma.
En su planta de personal est conformada por: 1 gerente, 1 administrador,

contador (por honorarios), 1auxiliar contable, 1 secretaria, 2 auxiliares servicios
generales, 3 isleros o vendedores. La empresa se encuentra matriculada ante la
cmara de comercio con registro mercantil No. 84319-2 y con NIT 98.381.483-4.
La Estacin de Servicio inicia sus actividades desde Febrero del ao 2005. Su

objeto social es la comercializacin de combustibles lquidos y venta de
lubricantes.
Dentro de las licencias otorgadas para su funcionamiento estn debidamente

legalizadas: Corponario, uso de suelos y licencia de construccin.
2.4 MARCO CONCEPTUAL
Calidad: Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o

servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas18.
18
ALFARO C, Gerardo Gabriel. Administracin para la calidad total. Bogot: s.n., 2009. p. 6.
41
Clasificacin: Tcnica que se utiliza para la identificacin, agrupacin y
distribucin sistemtica de documentos o cosas semejantes, con caractersticas
comunes o sistema determinado y que pueden ser con posterioridad
diferenciadas segn su tipologa fundamental. dicho proceso se aplica de
acuerdo a un esquema lgico predeterminado para sealar su ubicacin.
Tratndose de documentos, permite adems, definir los temas contenidos en
ellos19.
Cliente: Un cliente es alguien que compra o alquila algo a un individuo u

organizacin.
Competitividad: Capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o

no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico20.
Diagnstico: Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente

para solucionar un problema. En el proceso de diagnstico dicho problema
experimenta cambios cuantitativo y cualitativos, los que tienden a la solucin del
problema21.
Estadstica: Rama de las matemticas relacionada con facilitar la sabia toma

de decisiones frente a la incertidumbre y que, por lo tanto, desarrolla y utiliza
tcnicas para la cuidadosa recoleccin, presentacin efectiva y correcto anlisis
de informacin numrica22.
Estrategias: Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de

conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado
objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en
momentos de contiendas; as, en este contexto, la estrategia dar cuenta de
una serie de procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a un enemigo.
Por extensin, el trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo
de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un
19
GLOSARIO DE TRMINOS BIBLIOTECOLGICOS Y DE CIENCIAS DE LA INFORMACIN.
[en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://www.sld.cu/sitios/bmn/temas.php?idv=3015.
20
PORTER Y LA COMPETITIVIDAD. Memorias de un nufrago. [en lnea] [citado 2014-08-21]
Disponible en internet: http://www.sangrefria.com/blog/2005/02/09/porter-y-la-competitividad/.
21
DEFINICIN DE DIAGNOSTICO. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://www.psicopedagogia.com/definicion/diagnostico.
22
GONSALEZ, Edgar. Estadstica. Bogot: s.n., 2000. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en
internet: http://prezi.com/akschvj0axks/estadistica/.
42
resultado especfico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier
sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y el raciocinio 23.
Finanzas: Estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas o Estados. Las
finanzas son una rama de la economa que estudia la obtencin y gestin, por
parte de una compaa, individuo o del Estado, de los fondos que necesita para
cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos 24.
Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos 25.
Indicadores de Gestin: Un indicador se define como la relacin entre las

variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto
de objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Se define como un
nmero (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el
funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organizacin.
Control, se define como la medida de desviacin del comportamiento
planeado y la iniciacin de acciones correctivas. El control se asegura vigilando
el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce de acuerdo con indicadores
que son una medida de lo que la empresa hace en un determinado momento 26.
Operacin: La palabra operacin puede tener diferentes significados, mtodo,

acto, proceso, o efecto de utilizar un dispositivo o sistema.
Oportunidad: La informacin ha de ser oportuna, es decir, debe llegar al

usuario con el tiempo necesario para que ste pueda actuar (en funcin de
dicha informacin) antes de que esa accin sea intil"27.
Plan de Accin: Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes

para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin
23
DEFINICION.MX. [en lnea] [citado 2015-05-15] Disponible en internet:
http://definicion.mx/estrategia
24
Ibd., p.1.
25
GERENCIA Y LIDERAZGO. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml.
26
COMO GERENCIAR. [en lnea] [citado 2015-05-15] Disponible en internet:
http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf.
27
Ibd., p. 5.
43
se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a
la hora de llevar a cabo un proyecto. El plan de accin propone una forma de
alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad.
Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta 28.
Problemas: Generalmente entendemos como problema a las situaciones

negativas, pero en Planificacin se entiende como problema toda situacin que
se debe resolver, sea positiva o negativa29.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan recursos para
transformar entradas en salidas 30.
Proceso: Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que

conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividades
tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnolgicos31.
Productividad: Tambin conocido como eficiencia es genricamente

entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de
produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede
ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
ms productivo es el sistema32.
Servicio: Actividad que una persona, institucin o empresa realiza, con fines
de lucro o no, para satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero
(bancos), conocimientos (informacin, escuelas), seguridad (seguros y fianzas,
proteccin policiaca), salud (clnicas y hospitales), viajes (transporte areo,
terrestre o acutico)33.
28
DEFINICIN DE PLAN DE ACCIN. Qu es, Significado y Concepto. [en lnea] [citado 2015-05-
15] Disponible en internet: http://definicion.de/plan-de-accion/#ixzz3aKjHY8Y2.
29
Ibd., p. 10.
30
Ibd., p. 12.
31
PROCESO ADMINISTRATIVO. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://www.monografias.com/trabajos61/proceso-administrativo/proceso-administrativo.shtml.
32
DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://definicion.com.mx/productividad.html.
33
GLOSARIO DE TRMINOS INEGI. [en lnea] [citado 2014-08-21] Disponible en internet:
http://cuentame.inegi.org.mx/glosario/s.aspx?tema=G.
44
Toma de Decisiones: Proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas
se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega
a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aun cuando no se evidencie un conflicto latente) 34.
Ventas: El proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba,

activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo
beneficio de ambos.
Adiconar: Agremiacin de carcter privado, sin nimo de lucro, que hace parte
de Fendipetrleo Nacional, principalmente agrupa a los distribuidores
minoristas de combustibles lquidos y derivados del petrleo en el departamento
de Nario.
Fendipetrleo: es una organizacin gremial del sector de combustibles, unidos

por un inters comn: Servimos a los distribuidores minoristas y a la
comunidad en general; generamos beneficios y defendemos su desempeo con
sentido de pertenencia, comunicacin constante y capacitacin, contribuyendo
al xito sostenible de su actividad generadora de empleo y desarrollo para el
pas35.
2.5 MARCO LEGAL
La presente investigacin se regir bajo los fundamentos del Cdigo de comercio

de Colombia DECRETO 410 DE 1971. El cual establece las directrices generales
a seguir en el marco de actuacin de las personas jurdicas.
As mismo se tendr en cuenta Decreto No. 1521 de Agosto 4 de 1998, por el cual
se reglamenta el almacenamiento, manejo, transporte y distribucin de
combustibles lquidos derivados del petrleo, para estaciones de servicio. Que en
su artculo 41, de las obligaciones para las estaciones de servicio menciona lo
siguiente: Las personas dedicadas al almacenamiento, manejo, transporte y
distribucin de combustibles lquidos derivados del petrleo a las que se refiere el
presente decreto, adems del cumplimiento de las disposiciones legales
34
TOMA DE DECISIONES. [en lnea] [citado 2015-03-16] Disponible en internet:
https://docs.google.com/presentation/d/187AtCCECM2eXtLOkWaccG5-
35
FENDIPETROLEO. Fendipetrleo Nacional: Institucional, 2014, p.1. Disponible en internet, url:
<http://www.fendipetroleo.com/index.php/federacion/institucional>
45
expedidas por las autoridades competentes, debern cumplir las obligaciones que
se establecen a continuacin 36:
Para Estaciones de Servicio37:
Ofrecer a las autoridades encargadas de la vigilancia y control de la

distribucin de los combustibles lquidos derivados del petrleo todas las
facilidades para el cumplimiento de sus funciones.
Atender y ejercer las acciones correctivas relacionadas con el debido

mantenimiento, limpieza, presentacin, preservacin del medio ambiente y
seguridad, en sus instalaciones, tanques, tuberas, equipos y dems
accesorios, formuladas por las autoridades competentes, conservando las
mejores condiciones para la prestacin de un eficiente servicio al pblico.
Abstenerse de suministrar combustibles a los vehculos de servicio pblico

(taxis, colectivos, busetas, buses, etc.) que, al momento de solicitar el
abastecimiento, se encuentren ocupados con pasajeros; as mismo,
abstenerse de prestar el servicio a cualquier clase de vehculo en un radio de
diez (10) metros al rededor del sitio de descarga de combustible a los tanques
de almacenamiento de la estacin de servicio, hasta que concluya en su
totalidad el respectivo procedimiento de llenado o abastecimiento; para este
caso, se debern colocar avisos suficientes que informen a los usuarios que el
servicio se encuentra temporalmente suspendido.
Fijar en el establecimiento, en lugar visible para los usuarios, el precio de venta

de combustibles y el horario de atencin al pblico.
Enviar, a ms tardar el 31 de enero de cada ao, a travs de la alcalda o

curadura respectiva, con destino a la Direccin General de Hidrocarburos del
Ministerio de Minas y Energa, informando el volumen (en galones) de
combustibles adquiridos (citar proveedores) y la relacin de las ventas
efectuadas en el ao inmediatamente anterior (desde el 1 de enero hasta el
31 de diciembre), con discriminacin mensual de productos, cantidad (en
galones), precios y sobretasa (dado el caso), de los mismos.
Cumplir con las normas tcnicas, de seguridad y de preservacin del medio

ambiente, aplicables a esta clase de establecimientos.
36
COLOMBIA. Ministerio de minas y energa. Decreto 1521 de 1998. [en lnea] [citado 2015-03-
16] Disponible en internet: www.minminas.gov.co/
37
Ibd., p. 13.
46
Propendiendo por una seguridad mayor y de acuerdo con las definiciones de
estaciones de servicio, queda expresamente prohibido utilizar las instalaciones
del correspondiente establecimiento como sitio donde se preste servicio
pblico para aparcar vehculos.
Abastecerse de combustibles lquidos derivados del petrleo y/o gaseosos,

exclusivamente mediante personas legalmente autorizadas para hacerlo y
frente a productos de lcita procedencia.
Abstenerse de adquirir y distribuir combustibles lquidos derivados del petrleo

sin aditivar (en productos a los que se exija aditivacin, segn Resoluciones
nmeros 3 1513 del 24 de agosto y 3 2787 del 28 de diciembre de 1992 y
dems normas que las aclaren, modifiquen o deroguen) y/o que contengan
tetraetilo de plomo, azufre y/o sustancias contaminantes, que contravengan las
calidades exigidas por las autoridades competentes.
Abstenerse de realizar prcticas consideradas como competencia desleal,

segn lo previsto en la Ley 256 de 1996 y dems normas concordantes y
pertinentes.
De igual manera se tendrn en cuenta las directrices del Instituto de Normas

Tcnicas y Certificacin (ICONTEC), ya que tiene como misin la normalizacin
promocin, desarrollo y gua la aplicacin de Normas Tcnicas Colombianas
(NTC), con el fin de alcanzar el mejoramiento de la calidad y garantizar los
beneficios ptimos para los consumidores y la comunidad.
Para el desarrollo de la investigacin es necesario identificar las normas, leyes,

decretos, reglamentaciones y entidades que regulan el funcionamiento y la
prestacin del servicio de combustibles que adems regirn a la empresa,
estacin de servicio de combustibles la florida, de esta manera se consider las
ms relevantes mencionadas a continuacin:
Adicionalmente las normas vigentes relacionadas con el sector distribuidor de

combustibles en el pas y que naturalmente tienen que ver con el funcionamiento
de las estaciones de servicio en la ciudad de Pasto y en el Departamento de
Nario y que se estudiaron en detalle durante el proceso investigativo:
Ley 26 de 1989, Por medio de la cual se adicionan la ley 39 de 1987 y se dictan

otras disposiciones sobre la distribucin de combustibles lquidos derivados del
Petrleo".
Ley 681 de 2001, "Por la cual se modifica el rgimen de concesiones de

combustibles en las zonas de frontera y se establecen otras disposiciones en
materia tributaria para combustibles". (EL IMPUESTO GLOBAL IVA, CUPOS).
47
Ley 693 de 2001, Por la cual se dictan normas sobre el uso de alcoholes
carburantes, se crean estmulos para su produccin, comercializacin y consumo,
y se dictan otras disposiciones (2006 SE APLICO).
Decretos:
Decreto 283 de 1990, Por el cual se reglamenta el almacenamiento, manejo,

transporte, distribucin de combustibles lquidos derivados del petrleo y el
transporte por carro tanques de petrleo crudo.
Decreto 353 de 1991, Por el cual se reglamenta la Ley 26 de 1989 y se modifica

parcialmente el Decreto 283 de 1990
Decreto 1521 de 1998, Por el cual se reglamenta el almacenamiento, manejo,

transporte y distribucin de combustibles lquidos derivados del petrleo, para
estaciones de servicio. (CERTIFICACIONES LEY 4299).
Decreto 1119 de 2000, "Por el cual se reglamentan los procedimientos para el

estudio y aprobacin de los planes de implantacin."
Decreto 4299 de 2005, tiene por objeto establecer los requisitos, obligaciones y el
rgimen sancionatorio, aplicables a los agentes de la cadena de distribucin de
combustibles lquidos derivados del petrleo, excepto GLP, sealados en el
artculo 61 de la ley 812 de 2013, con el fin de resguardar a las personas, los
bienes, y preservar el medio ambiente. Fecha de actualizacin abril 14 de 2015.
Decreto 0568 de 2013, impuesto nacional a la gasolina y ACPM, de acuerdo con

el artculo 167 de la ley 16 07 de 2012, el impuesto nacional a la gasolina y ACPM,
se genera por la venta, retiro, importacin para el consumo propio, o importacin
para la venta de gasolina y ACPM. Para los efectos precedentes, se entiende por
gasolina, la gasolina corriente, la gasolina extra, la nafta o cualquier otro
combustible o liquido derivado del petrleo que se pueda utilizar como carburante
en motores de combustin interna diseados para ser utilizados con gasolina. Se
entiende por ACPM, el aceite combustible para motor, el diesel marino o fluvial, el
marine diesel, el gas oil, intersol, diesel nmero 2, electro combustible, o cualquier
destilado medio y/o aceites vinculantes, que por sus propiedades fsico qumicas,
al igual que por sus desempeos en motores de alta revoluciones, pueden ser
usados como combustible automotor.
Resoluciones:
Resolucin 18 0718 de 2003, Por la cual se modifica la Resolucin 8 2438 del 23

de diciembre de 1998 y se establecen disposiciones relacionadas con la estructura
de precios de la Gasolina Motor Corriente.
48
Resolucin 18 0720 de 2003, Por la cual se establecen las estructuras de precios
de la Gasolina Motor Corriente y ACPM que se distribuyan en el rea
Metropolitana de Ccuta.

de diciembre de 1998 y se establecen disposiciones relacionadas con la estructura
de precios del ACPM.
Resolucin 18 1708 de Diciembre 14 de 2004, por lo cual se modifica la

resolucin 18 0687 del 17 de junio del 2003 y se establecen disposiciones
relacionadas con la responsabilidad quienes en la produccin y en la
comercializacin de bienes y servicios atenten contra la salud, la seguridad y el
adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios.
Resolucin 18 1069 de Agosto 18 de 2005 por la se modifica la resolucin 18

0687 del 2003 y se establece otras disposiciones (oxigenacin de las gasolinas).
A partir del 1ero de Enero de 2006 las gasolinas que se distribuyan a partir de las
plantas de abasto mayoristas.

de diciembre de 1998 y se establecen disposiciones relacionadas con la
estructura de precios de la Gasolina Motor Corriente.
Resolucin 18 0088 de 2003, Por la cual se reglamentan las tarifas mximas en

pesos por kilmetro galn para el Sistema de Poliductos y se fijan otras
disposiciones.
Resolucin 000400 de 2003, por la cual se restringe el transporte de hidrocarburos

por las carreteras del pas.
Resolucin 10 718 de 2001, Por la cual se establecen las rutas para el transporte
de combustible en los municipios y corregimiento, las Zonas de Frontera, en
desarrollo del artculo 5 del Decreto 2195 del 18 de Octubre de 2001.
Resolucin 82438 de 1998, Por la cual se adopta una nueva estructura para la
fijacin de precios de la Gasolina Corriente.
Resolucin 82439 de 1998, Por la cual se adopta una nueva estructura para la
fijacin de precios del ACPM.
Resolucin 0423 del 4 de octubre del 2010, por el cual se establece la

metodologa a ser aplicada en la determinacin de volmenes mximos de
combustibles lquidos derivados del petrleo exentos de IVA, arancel, y global que
dentro de cada municipio y corregimiento de zona de frontera, corresponde a las
estaciones de servicio ah localizadas y autorizadas para el ministerio de minas y
49
energa para el goce de dicho beneficio durante el periodo comprendido entre el
2010 y el 2013.
De manera especial se tiene en cuenta el Decreto 0330 del 15 de Febrero de

1993, por medio del cual se establecen unas obligaciones para los distribuidores
mayoristas, distribuidores minoristas y transportadores de combustibles blancos
derivados del Petrleo, emanada por la Presidencia de la Repblica en virtud de
las facultades conferidas por los numerales 11 y 22 del artculo 189 de la
Constitucin Poltica y el artculo 212 del Cdigo de Petrleos.
Artculo 1 A partir del 1 de marzo de 1993, los transportadores de combustibles

blancos derivados del petrleo (gasolinas, JP, avigas, disolventes, fuel ol, ACPM,
keroseno y Bencina) debern portar, adems del registro del Intra de que trata el
Decreto 353 de 1991, una factura de compra del producto que este sellada con la
leyenda "Gua Provisional", suministrada por el Distribuidor Mayorista, o por
ECOPETROL en los casos en que ste entregue directamente a los
transportadores en carro tanques. En el evento de que se transporten tales
productos entre facilidades de un mismo Distribuidor mayorista (Planta-Planta),
sern vlidas las rdenes internas de transferencia. (PARA ZONA DE FRONTERA
NO APLICA).
PARAGRAFO 1 A partir del 30 de abril de 1993, la factura de compra o la orden

interna de transferencia a que hace referencia el artculo primero de este Decreto
deber ser reemplazado por la gua nica de transporte de que trata el artculo
segundo de este Decreto.
ARTICULO 2 Es obligacin del Distribuidor mayorista o de ECOPETROL, segn

el caso, suministrar la gua nica de transporte que consiste en un documento con
las siguientes caractersticas: papel marca de agua de ocho y medio por siete
pulgadas, de fondo bicolor fugitivo azul con el logotipo del Ministerio de Minas y
Energa, enumeracin consecutiva en tinta trireactiva y los dems caracteres en
tintas de aceite, con el logotipo del Distribuidor mayorista al margen izquierdo.
El formato al que debern ceirse los Distribuidores Mayoristas y Ecopetrol, para
la gua es el siguiente:
Gua para transportar combustibles:
Logotipo empresa:
Nombre de la compaa:
Lugar y fecha de expedicin:
N Recibo:
Despachado a:
Cdigo cliente:
50
Direccin:
Ciudad:
Nombre del Conductor:
Cdula de ciudadana:
Empresa Transportadora:
Placa Vehculo:
Producto Volumen (Galn) Observaciones:
1._______
2._______
3._______
Fecha de expiracin:
Firma y Sello de la Empresa:
Firma del Conductor:
Despachador:
Firma de la E/S:
Pargrafo 1 La factura de que trata el artculo primero de este Decreto deber

contener una informacin similar a la exigida en la gua.
Pargrafo 2 La fecha de expiracin de la gua no puede ser superior a cuatro das

calendarios contados a partir de la fecha de expedicin.
Artculo 3 Slo los vehculos que porten la factura, la orden interna de

transferencia o gua de transporte expedida por el Distribuidor Mayorista o por
Ecopetrol, contempladas en los artculos anteriores, podrn transportar los
productos a que se refiere el presente Decreto.
Artculo 4 La fuerza pblica y las autoridades que ejerzan funciones de polica

judicial, debern solicitar a los transportadores la factura, orden interna de
transferencia o gua de transporte y en el evento en que stos no la porten,
debern inmovilizar inmediatamente los vehculos y ponerlos a disposicin de las
autoridades judiciales competentes.
Artculo 5 A partir del 1 de marzo de 1993, los Distribuidores Minoristas debern

llevar el control diario, en planilla, por surtidor del contador interno para determinar
los volmenes que diariamente se causen. Esta planilla deber estar disponible
para la revisin y/o control por parte del Ministerio de Minas y Energa, o cualquier
autoridad delegada por l. (REPORTE DIARIO).
Artculo 6o. Los Distribuidores Mayoristas debern mantener a disposicin del

Ministerio de Minas y Energa, un listado en el que se relacionen los volmenes de
los diferentes combustibles que sean despachados a las estaciones de servicio y a
los grandes consumidores, determinando: fecha de entrega, nmero de gua,
placa del carro tanque, volumen despachado, clase de combustible, nombre y
ubicacin de la estacin de servicio. Pargrafo 1 Los Distribuidores Minoristas
51
debern mantener a disposicin del Ministerio de Minas y Energa, un listado en el
que se relacionen las diferentes compras al Mayorista y se indiquen la fecha de
recibo, nmero de factura o gua, respectivamente, placa del carro tanque,
volumen recibido y clase de combustible.
(Este informe debe ser enviado los 5 primeros Das de cada mes a DIAN,
ECOPETROL, UME). Pargrafo 2 Los transportadores debern mantener a
disposicin del Ministerio de Minas y Energa, un listado en el que se relacionen
las fechas de recibo y entrega, nmero de factura o gua, respectivamente,
volmenes recibidos y entregados, clase de combustible. (ACTA DE RECIBO DE
COMBUSTIBLE).
Artculo 7 Los Distribuidores Mayoristas, Minoristas y transportadores debern

mantener a disposicin de las autoridades competentes, la informacin exigida en
este Decreto, por un trmino no inferior a seis (6) meses. (ECOPETROL, DIAN,
POLICIA)38.
38
VILLANUEVA, William R. Curso de entrenamiento sobre manejo de estaciones de Servicio.
EEUU: NEWEST, 2006.
52
3. METODOLOGA
3.1 ENFOQUE
Cuantitativo, se acudir a este tipo de enfoque dado que este permite una
concepcin global positivista, hipottica, deductiva, objetiva, particularista y
orientada a los resultados para explicar ciertos fenmenos. Se desarrolla ms
directamente en la tarea de verificar y comprobar teoras por medio de estudios
mustrales representativos.
3.2 MTODO
Deductivo, por cuanto el estudio realizado parte de las normas que rigen su
funcionalidad hasta el punto de manera cmo se las aplica. Adems se parte de la
informacin general de la empresa, posteriormente se realiza la observacin de
los procesos identificando de manera particular los procedimientos.
3.3 TIPO DE INVESTIGACIN
Investigacin descriptiva ya que basa en hechos actuales y reales de la Estacin

de Servicio La Florida, adems se proponen unos objetivos o tareas particulares
tendientes a mejorar la situacin problemtica existente en la empresa.
3.4 RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
3.4.1 Fuentes Primarias. Para efectos de llevar a cabo el diseo de un

diagnstico y plan de mejoramiento de la Estacin de Servicio La Florida, se hace
necesario contar con herramientas claves como la aplicacin de encuestas al
personal (ver anexo 2.) que laboran en la empresa, as como el desarrollo de
encuestas de opinin a clientes externos, que permita realizar el anlisis interno y
externo (ver anexo 4).
Adems es fundamental conocer los requerimientos de los clientes, con respecto a

los productos y servicios que sta estacin ofrece, esto se podr hacer a travs de
encuestas a clientes.
Por ltimo se hizo la observacin directa sobre el clima organizacional, de las

reas, de los planes y procesos, as mismo sobre la publicidad en el
establecimiento, promociones y atencin al usuario.
53
3.4.2 Fuentes Secundarias. Revisin de pginas de Internet, como tambin de
libros, revistas, proyectos, trabajos de grado, con el fin de obtener unas bases o
guas que sirvan como herramientas para el diagnstico y direccionamiento
estratgico para la Estacin de Servicio La Florida.
3.4.3 Poblacin. Se tomara como referente el personal administrativo y operativo

de esta organizacin (10 empleados), as como un grupo de usuarios del servicio
que presta esta empresa (368 usuarios atendidos mensualmente, lo anterior
debido a los registros internos de la Estacin de Servicio) y los proveedores de
mayor rotacin para la organizacin.
3.4.4 Muestra Conformada por los usuarios del servicio de la Estacin de

Servicio La Florida, de acuerdo a la siguiente formula de muestreo:
Dnde:
n =Tamao de la muestra
N = Poblacin = 368 usuarios/mensuales
P = Probabilidad de xito = 0, 5
Q = Probabilidad de fracaso = 0,5
Z = Nivel de confianza = 95% entonces = 1,96
E = Margen de error = 0,05
188 Numero de encuestas a aplicar
54
4. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA ESTACIN DE COMBUSTIBLE LA
FLORIDA (N)
4.1 ANALISIS EXTERNO
A continuacin se analiza las oportunidades y amenazas ms importantes que

influyen directamente a la Estacin de Servicio de Combustible la Florida (N),
desde la ptica econmica, socio-cultural, poltica, tecnolgica, legal, ambiental y
contextual.
Para evaluar el impacto de cada una de las variables se toman las convenciones
de anlisis recomendadas en el libro de gerencia estratgica de David Fred.
Donde en el anlisis externo se clasifica a las amenazas y oportunidades de
menor y mayor impacto.
AM = mayor impacto
OM = oportunidad de mayor impacto
Am = amenaza de menor impacto
Om = oportunidad de menor impacto
4.1.1 Entorno econmico. La economa colombiana tuvo en trminos generales,

un comportamiento favorable. En estas condiciones, se puede decir que Colombia
es de los pases que ms crece en la regin, e incluso, a nivel internacional. Cabe
destacar que en este ao se mantuvo el buen dinamismo de la inversin
productiva; el entorno macroeconmico favorable, con una tasa de cambio ms
competitiva; una tasa de desempleo de un dgito, donde se resalta que el empleo
formal creci ms que el empleo informal, y, un nivel de poblacin en situacin de
pobreza inferior al 30%.39. En el 2014 la economa colombiana creci al 4,7% un
poco superior al del 2013 que fue del 4,3%. Vase grafica 3.
Tambin cabe destacar que otros aspectos que impactaron favorablemente el

crecimiento de la economa son: la buena posicin que ha venido adquiriendo el
pas tanto en la regin como internacionalmente, la solidez de la economa
colombiana, el mayor avance en obras civiles, el entorno macroeconmico, la
buena dinmica de la demanda domstica, y la recuperacin de la tasa de cambio,
entre otros.
39
BALANCE 2014 Y PERSPECTIVA 2015. [en lnea] [citado 2015-05-20] Disponible en internet:
http://www.andi.com.co/SitEco/Documents/Balance%202014%20y%20perspectivas%202015.pdf
55
Grafica 3. Promedio de crecimiento econmico Colombia 2000-2014.
Fuente: esta investigacin 2015
El crecimiento de la economa colombiana estuvo liderado por construccin, el

sector cafetero, el financiero y el gasto del gobierno. Por el contrario, el sector
petrolero registr una cada cercana al 2%, lo que contrasta con lo observado en
los ltimos seis aos cuando esta actividad creca en promedio a tasas de 12.9%.
Con respecto a los factores desfavorables y que se convierten en amenazas para

la organizacin son la desaceleracin mundial, que se refleja en los mercados
internacionales deprimidos, particularmente el desplome del precio del petrleo
que incide tanto en la balanza externa como tambin en las finanzas pblicas, la
competencia de productos importados, los limites en competitividad, y los
problemas de informalidad y contrabando.
Inflacin: A noviembre de 2014, la inflacin anual al consumidor se situ en

3,65%, mantenindose en el rango meta de inflacin fijado por el Banco de la
Repblica entre 2% y 4%. Si excluimos los alimentos, la inflacin al consumidor
sera 3,2%40. Este factor se puede considerar una oportunidad para la empresa.
40
Ibd., p. 31.
56
Grafica 4. Inflacin al consumidor metas y resultados
Grafica 5. Inflacin al consumidor por origen de los bienes y servicios 2014
Tasa de inters: A partir del mes de abril el Banco de la Repblica modific su

poltica monetaria hacia una poltica menos expansiva aumentando la tasa de
referencia de 3,25% a 4,5% en septiembre, y dejndola en los meses posteriores
en este nivel. La tasa de inters de colocacin tambin registr una tendencia
similar, aumentando de 9,96% en diciembre de 2013 a 10,97% en noviembre de
2014. Este factor se considera una oportunidad dado que las lneas de crdito, en
57
general, salvo el crdito de consumo, todas las tasas presentan una ligera
tendencia al alza 41.
Con respecto al crdito del sistema financiero se presentan menores tasas de

crecimiento. No obstante el crdito conserva una dinmica muy positiva con tasas
del orden del 13% y el porcentaje de cartera vencida sobre cartera bruta se ha
mantenido estable alrededor del 3% durante todo el ao. El petrleo es un recurso
natural no renovable que aporta el mayor porcentaje del total de la energa que se
consume en el mundo. Es un recurso que la poblacin mundial necesita a diario,
ya que proporciona fuerza, calor y luz, hacindolo indispensable en el proceso
productivo de las economas42. Dado lo anterior este aspecto se considera una
oportunidad a los propsitos de expansin de la organizacin.
Se debe tener en cuenta los movimientos econmicos de las entidades

financieras actualmente brindan un portafolio de servicios (Competitivo en el
Sector) que refleja tasas de inters competitivas, beneficio para un tipo de
empresa como Estacin de Servicio de Combustible La Florida (N), que
necesita un capital de trabajo alto de forma continua. La disponibilidad de
crdito se debe a una necesidad continua del gobierno y las entidades por
reactivar la economa y propiciar fuentes de financiamiento para las
empresas.43
El crecimiento de los establecimientos de crdito se debe principalmente al

aumento de la demanda, amplia liquidez, incremento de los servicios de
intermediacin financiera, servicios inmobiliarios, alquiler de vivienda y servicios a
empresas.
Precios del Petrleo: La drstica reduccin en el precio del petrleo

indudablemente afectar la renta petrolera. En el PGN del 2015 se previ un
precio promedio del petrleo WTI de US$98 el barril y actualmente es inferior a los
US$60. En su reporte de diciembre, la Agencia Internacional de Energa proyecta
para el 2015 un precio promedio del petrleo WTI de US$62,8 el barril 44
41
Ibd., p. 33.
42
RECURSO EN LNEA. Diario El Tiempo. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en internet:
http://www.eltiempo.com/participacion/blogs/default/unarticulo.phd?idblog=4173970&idrecurso=
450009429
43
ECONOMA COLOMBIANA. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en internet:
http://www.dinero.com/actualidad/economia/articulo/economia-colombiana-crecio-42-2010-
dnp/111880.
44
Ibd.
58
Grafica 6. Precio petrleo
El alta demanda local e internacional le ha proporcionado a las empresas del

sector privado un dinamismo comercial reflejado en el fortalecimiento de las
entidades como en la produccin, incremento en las ventas, mrgenes de
rentabilidad, capacidad instalada, inversiones, evolucin de la construccin, entre
otras. Al mismo tiempo, algunas compaas han diversificado sus productos
buscando ofrecer bienes de mayor calidad que les permita exportar y competir con
el mercado nacional e internacional.
De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Trasporte el 55.49% de los

vehculos intermunicipal de pasajeros en Colombia consumen Gasolina y el
44.40% utilizan el A.C.P.M. como combustible. El 66.3% de los buses utilizan por
A.C.P.M. mientras que el 33.5% utilizan la gasolina como combustible. Esta
proporcin es muy diferente para el caso de los automviles, donde la utilizacin
es mayor en gasolina el 97% y en A.C.P.M apenas es el 3% del total de estos
vehculos.
Estos aspectos de tipo econmico consumista indican que pueden resultar ser
una excelente oportunidad de negocio si se tiene en cuenta que la demanda de
combustible en el Departamento de Nario se representa por actividades que ms
impulsan el crecimiento econmico de esta regin.
Sin embargo es importante anotar las debilidades existentes frente al

desabastecimiento del producto en ciertas pocas del mes, que han llevado a
problemas tanto del orden econmico como social en este Departamento, lo
59
anterior debido al cupo establecido para esta regin, en tanto el aprobado esta en
cerca de 500.000 galones, mientras la demanda aproximada de gasolina oscila en
los 850.000. En torno a lo anterior las autoridades municipales ha adelantado una
serie de gestiones que buscan disminuir el impacto de esta variable en el
Departamento de Nario, y de esta manera octubre del ao 2014 lograron
incrementar el cupo establecido en 150.000 galones buscando disminuir los
impactos negativos que este problema genera en el entorno general de esta
regin del pas.
Precio: La distribucin de combustibles en el pas es catalogada legalmente como

un servicio pblico. La Presidencia de la Repblica se encarga de dar los
lineamientos de poltica y nombrar al Ministro de Minas y Energa, al Ministro de
Hacienda y al Superintendente de Industria y Comercio. El MME formula, planea -
por medio de la Unidad de Planeacin Minero Energtica (UPME), adopta las
polticas y regula las actividades propias de mercado de los combustibles. Sus
objetivos y funciones estn definidos en el Decreto 70 del 19 de enero de 2001 de
la Presidencia de la Repblica. All se establece que los objetivos primordiales
del MME son la formulacin y adopcin de las polticas, planes generales,
programas y proyectos del sector administrativo de minas y energa. As, entre las
funciones principales del MME est la de regular el mercado de los combustibles y
fijar los precios de los derivados del petrleo.
El precio al consumidor de la gasolina o del ACPM en pesos por galn para el mes
x est dado por:
donde PC es el precio al consumidor o precio de venta al pblico; IP es el

ingreso al productor o importador; I son los impuestos a los combustibles (IVA,
global y sobretasa); TTP es la tarifa de transporte por los poliductos desde las
refineras o puertos de importacin a las plantas de abasto; MCMA y MCMI son,
respectivamente, los mrgenes de comercializacin de los distribuidores
mayoristas y minoristas; CT son los costos de transporte desde la planta de
abasto a la estacin de servicio, y OC son otros costos (tarifa de marcacin y
prdida por evaporacin).
La TTP es regulada y determinada por el MME basado en el costo de operacin

ms un margen, de acuerdo con la distancia transportada (la tarifa mxima se fija
en pesos por galn)15; los MCMA son regulados y determinados por el MME
teniendo en cuenta los costos de operacin y mantenimiento, los gastos de
administracin y ventas, las prdidas por evaporacin y los costos de agregar
aditivos16; los MCMI son libres, en el caso del rgimen de libertad vigilada, y
controlados, en el caso del rgimen de libertad regulada17; CT es regulado y
determinado por el MME, excepto en aquellos municipios en los cuales los costos
reales de transporte sean superiores al valor mnimo establecido por el MME. En
60
este caso, CT es determinado por los comits municipales de precios18; la tarifa
de marcacin es un valor fijo para cada combustible y es establecido por el MME;
la prdida por evaporacin se calcular de acuerdo con lo sealado en el Decreto
3322 del 25 de septiembre de 2006 del MME y resoluciones modificatorias.45
Anlisis de la industria de combustible: La industria de los combustibles tiene

un rol crtico como impulsador de la economa global. La industria se encuentra
dividida en tres subsectores:
El upstream, que se dedica a la exploracin y produccin (E&P),

El midstream, que se dedica al transporte, almacenamiento y comercializacin,
El downstream que se dedica al refinamiento y mercadeo (R&M).
El enfoque multinacional de las mayoristas tradicionales y su preferencia por el

negocio del upstream ha generado clientes insatisfechos y un nicho desatendido
principalmente en las zonas alternas a los centros urbanos. Lo que representa una
gran oportunidad de crecimiento para Biomax, al ser esta una empresa dedicada
al midstream.
Los combustibles lquidos son un insumo fundamental como motor de la economa

del pas, lo que representa un negocio muy estable. La dinmica de la industria de
minera e hidrocarburos, principalmente, ha tenido un crecimiento importante, y
demandar altos volmenes de combustible. Este aspecto se forma como una
oportunidad gracias a la demanda actual que tienen estos productos en el
mercado.
El sector de combustibles lquidos se ha formalizado y ordenado con la nueva

legislacin, disminuyendo lo riesgos a los agentes de la cadena. A pesar de
ser un negocio que requiere grandes inversiones iniciales, se presenta un
crecimiento exponencial logrando superar rpidamente el punto de equilibrio y
generando muy buenos retornos. La industrial est dominada por un pequeo
nmero de grandes empresas que controlan alrededor del 79% del mercado.
Sin embargo desde hace unos aos han ingresado nuevos participantes
quienes han capturado y capitalizado diversas deficiencias de estos
participantes, y han pasado a tener una participacin cada vez ms
importante.46
El consumo de combustibles est ligado a variables micro y macroeconmicas que

determinan el comportamiento de la demanda de los mismos, tales como el
parque automotor, la movilidad de pasajeros y transporte de carga, el precio de los
45
BORRADORES DE ECONOMA [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en internet:
http://www.banrep.gov.co/docum/ftp/borra581.pdf (2/06/2015).
46
BIOMAX. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en internet:
https://www.icesi.edu.co/burkenroad/contenido/pdf2013/Biomax.pdf (20/05/2015)
61
combustibles, el crecimiento econmico, inflacin, etc. Los datos a continuacin
muestran de qu manera se realiza el negocio de comercializacin y transporte de
crudo, pasando por el productor/importador (Ecopetrol), por el mayorista (Biomax),
el minorista (Estaciones de servicio) y finalmente llegando al consumidor final,
incluyendo los mrgenes e impuestos cargados en cada parte el proceso.
Grafica 7. Estructura del negocio
Aspectos econmicos de Nario: El Departamento de Nario presenta un PIB

con tendencia creciente que se sustenta en el buen comportamiento de su
economa durante este perodo, los diferentes proyectos puestos en marcha
gracias al nuevo Sistema de Distribucin de Regalas y el impulso de cadenas
productivas promisorias para el departamento de acuerdo a lo planteado en el plan
de desarrollo NARIO MEJOR. Cabe resaltar que Nario ha crecido de manera
constante pero son la gran Rama Agrcola con un crecimiento de 3,55% para el
2013, la gran Rama del
Comercio 4.30% y la gran Rama de Construccin 7,30% las que jalonan el PIB47.
47
ESTUDIOS E INVESTIGACIONES EMPRESARIALES. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible
en internet: http://www.ccpasto.org.co/index.php/descargas/category/64-estudios-e-investigaciones
-empresariales?download=1260:impacto-politica-regulacion-combustibles. (10/05/2015)
62
Grafica 8. PIB Nario 2007-2013
De 2008 a 2010 el crecimiento econmico de Nario tuvo una tasa promedio anual
de crecimiento del 1.2%, toma impulso despus del 2010, producto de las
diferentes inversiones que se hacen en el departamento, el ritmo econmico que
toma Nario a partir de este ao es del 5.1% promedio anual, se genera una
desaceleracin en 2013 como resultado de la coyuntura social que tena el pas en
general y que en Nario tuvo gran resonancia por el paro agrario y cafetero, ya
que se afectaron dos grandes cadenas productivas de la regin.
De acuerdo a esto se muestra el comportamiento de las diferentes ramas de la

Economa Nariense, resulta ser una oportunidades dado el funcionamiento de la
economa nariense en los ltimos 4 aos. Indicando que en el municipio el 11,1%
de los establecimientos se dedica a la industria; el 56,0% a comercio; el 28,9% a
servicios y el 4,1% a otra actividad.
En el rea urbana las principales actividades econmicas son el comercio y los

servicios con algunas pequeas industrias o microempresas, de las cuales cerca
del 50% corresponden a la manufactura artesanal. Las empresas narienses de
mayor tamao se localizan en Pasto, y corresponden principalmente a productos
alimenticios, bebidas y fabricacin de muebles.
63
Grafica 9. Comportamiento econmico Nario
Por otra parte el crecimiento econmico nacional como el regional dependen

netamente de la poltica de Estado aplicada a cada una de las ramas de la
economa, pero tambin cabe mencionar que el correcto funcionamiento de estas
ramas depende en gran medida de un engranaje fundamental, el uso y consumo
de combustibles, es decir, no existe un sector que funcione por s solo, si en toda
su cadena productiva no est implcito el uso de este bien. Sin combustible, ya
sean hidrocarburos o no, puede funcionar correctamente algn sector de la
economa? La respuesta a esta pregunta en un pas desarrollado puede ser
afirmativa, pero en un pas en vas de desarrollo como lo es Colombia, esto est
muy lejano de ser verdad. El uso de combustibles principalmente fsiles
interactan como pieza clave para jalonar o estancar un sector econmico.
64
El consumo de combustibles se lo hace desde la produccin de algn bien,
mediante el uso de maquinaria, de la distribucin, mediante el transporte de
mercancas, hasta la comercializacin por la movilidad de los consumidores. Cada
vez que se usa un combustible este empieza a jalonar alguna rama de la
economa, que a su vez genera crecimiento econmico en una determinada
regin, el crecimiento econmico hace que se incremente el uso de combustibles
para generar as un constante movimiento y un crculo virtuoso, si no existe una
poltica de regulacin de combustibles adecuada o se estanca algn sector, decae
el crecimiento econmico o no permite desarrollarse en su plenitud.
Adems teniendo en cuenta que en Colombia los combustibles que ms se

consumen son la gasolina y el ACPM, aunque en la actualidad ya existe un
remplazo de la gasolina por el gas natural vehicular (GNV). De esta manera
clasificamos por sectores cual es el que reporta mayor consumo de gasolina;
teniendo en cuenta que el sector del transporte con un 91.9% es el que ms
reporta mayor consumo seguido de la industria con un 6.5%, generacin elctrica
con 1.1% y para el uso residencial con 0.5%.
En comparacin con el ACPM, Con la diferencia que este combustible tiene usos
ms diversificados, ya que para transporte se utiliza cerca del 69.7%, 30.1% para
la generacin de energa elctrica. Los dems sectores utilizan el 4.4%.
De esta manera en relacin con el consumo de combustibles en el departamento

de Nario frente al consumo nacional se diferencia en que existe una tendencia
creciente en los dos tipos de combustibles pero con mayor magnitud; aclarando
que en Nario no existe el consumo de gas natural vehicular (GNV), de tal manera
que no afecta el crecimiento del consumo de gasolina, pero si es afectado el
consumo de estos dos bienes por encontrarse en zona de frontera lo cual hace
que se use combustibles ilegales de contrabando.
Se realiza un anlisis del comportamiento de las compras durante el periodo

Enero de 2007 a diciembre de 2013.
65
Grafica 10. Comportamiento de las compras de gasolina
Por otra parte el sector de transporte, almacenamiento y comunicaciones es el

ms importante dentro del anlisis del consumo de combustible debido a que es el
que afecta directamente a esta variable. Esta representa el 8% del PIB
departamental y durante los ltimos 5 aos el promedio de crecimiento anual es
del 2.6%, a nivel nacional es del 4.4%; esta rama se ve afectada por diferentes
variables como el crecimiento de transporte de carga, del movimiento de
pasajeros, entre otros. El incremento de este sector implicara mayor consumo de
combustibles o de sus sustitutos.
Cuadro 1. PIB gran rama del transporte Nario y Colombia Vs compra de

combustibles Nario
66
Grafica 11. PIB transporte Vs Compras De Combustibles Nario
Precio de los combustibles en Nario: Analizando los principales factores de

consumo, el consumo en s mismo, comparado con la situacin nacional y el
consumo debido al parque automotor, el crecimiento del transporte de carga y de
vehculos despachados de la terminal, junto con el estado de las vas, supondran
un comportamiento en consumo de combustibles creciente en Nario, pero la
realidad es muy diferente. Es necesario hacer el anlisis a la variable que se
supondra no debera generar efectos drsticos en el consumo, como lo son los
precios del combustible, debido a que este es un bien necesario y por ende
debera tener una elasticidad precio tendiente a cero (0). Para este anlisis de
precios se tiene en cuenta los volmenes de gasolina y ACPM y el precio
respectivo de cada uno de estos combustibles, para 2013 no existe una
informacin detallada de volumen exacto de compras de cada uno de los
combustibles para hacer el respectivo anlisis, por ende la serie de anlisis llega
hasta junio de 2012.
para las zonas de frontera a diferencia del precio nacional, contempla el no pago
del IVA y el impuesto global a los combustibles, adicional a ello se tiene en cuenta
que a partir de junio de 2010 el ACPM para todo Nario, tiene precio preferencial
que consiste en un ingreso menor al productor mayorista y el establecimiento de
un precio a la sobretasa menor que en el resto del pas y para la gasolina este
precio preferencial empieza paulatinamente a partir de marzo de 2010, para
67
finalmente vincular a todos los municipios en Octubre de 2011 en condiciones
similares al ACPM.
Grafica 12. Evolucin Precios del Combustible en el departamento de Nario.
Crecimiento del parque automotor: La mayor parte del consumo de

combustibles se destina al sector transporte, gasolina 91,9% y ACPM 69,7%, esto
implica que a mayor parque automotor mayor consumo de combustibles. Esta
variable es la determinante fundamental que altera la demanda de combustibles
en una regin, siempre y cuando no existan factores externos que puedan alterar
su comportamiento.
Con base en lo anterior se puede realizar un anlisis del crecimiento del parque
automotor en Colombia y para Nario al no contar con cifras exactas, se toma
como ejemplo el crecimiento del parque automotor de la ciudad capital, Pasto.
Este ejemplo se trae a colacin para poder evidenciar la tendencia a nivel nacional
y departamental de consumo de combustibles por esta variable.
68
Cuadro 2. Crecimiento Parque Automotor Colombia vs. Pasto
AO PASTO CRECIMIENTO COLOMBIA CRECIMIENTO

2007 68121 5721028
2008 78015 0.15 6483295 0.13
2009 85905 0.10 7047326 0.09
2010 93730 0.09 7553769 0.07
2011 102727 0.10 8297005 0.10
2012 114027 0.11 9156898 0.10
PROMEDIO 10.87% 9.9%
Como lo muestra la Cuadro anterior, el parque automotor de Colombia tiene un

crecimiento promedio anual del 9.9%, mientras que el municipio de Pasto,
presenta una tasa anual muy superior, del 10.87%. Expresado de otra manera
mientras que la cantidad de vehculos por persona en Colombia para 2012 es de
0.19, en Pasto esta tasa es de 0.27 vehculos por persona, aproximadamente dos
tercios mayor, que implica que el ndice de consumo de combustibles per cpita,
sea mucho mayor.
Incremento del contrabando: El gobierno nacional al establecer el precio de los

combustibles, teniendo como referencia el precio WTI ha generado que este
precio siempre este al alza, estimaciones realizadas por el Ministerio de Minas y
Energa proyecta el precio entre 12000 y 15000 pesos por galn, lo que significa
que en menos de 8 aos el precio del galn nacional se incrementara entre 40 y
80%. Por el contrario la poltica de regulacin de precios en el Ecuador ha
establecido un precio fijo para el combustible ecuatoriano desde 2003, para
Colombia este precio vara nicamente de acuerdo a la tasa de cambio. Es aqu
donde se presenta un precio diferencial entre el combustible nacional y el
ecuatoriano, este precio diferencial se lo denomina para este estudio como la
rentabilidad (sin tener en cuenta costos de transporte, sobornos y otros cargos)
que podra tener el distribuidor ilegal de combustible o dicho en otras palabras el
contrabandista.
El incremento en la rentabilidad del contrabandista concibe para este un incentivo,

para incrementar esta prctica ilegal. Aplicado al municipio de Pasto esto sera: en
la actualidad se observa que la demanda real es inferior a la oferta designada y se
determin que el consumo real puede llegar a los 3.606.947 galones, mientras la
oferta es de 2.554.969 galones, es decir aproximadamente un 41%, demanda que
es atendida directamente por combustible de contrabando a un precio diferencial
actual de $2.756.
69
Teniendo en cuenta las aproximaciones a la asignacin de cupo de combustible
para el municipio desarrollada en el postulado anterior se puede establecer un
incremento en el contrabando de la siguiente manera:
Parque automotor 2011 = 102727

Consumo promedio por vehculo Galones /mes = 35
Crecimiento Parque automotor Anual 10%
Demanda de combustibles calculada (Real) = 3.606.947 galones / mes
Como se observa el crecimiento del parque automotor es elevado, por ende se

esperara que el cupo creciera en la misma magnitud, mas como se demostr el
cupo no crece en iguales proporciones, por ende se realiza la afirmacin que la
demanda no atendida por la oferta, es atendida directamente por el contrabando.
4.1.2 Entorno Tecnolgico. No es secreto que en la actualidad, ms que una

simple ayuda, la tecnologa ha terminado convirtindose en una necesidad. La
mayora de los trabajos que hoy se realizan requieren, de una u otra forma, el
apoyo de esta herramienta; las estaciones de servicio no son la excepcin, estas
han buscado apoyarse cada vez ms en la tecnologa para realizar labores que
antes requeran ms tiempo y resultaban bastante dispendiosas, y aunque la
tendencia viene creciendo a pasos agigantados, an queda mucho terreno por
explorar.
Es pertinente, explorar cuales son los avances en tecnologa con respecto a lo que
se refiere a estaciones de servicio. Los programas de computador son
herramientas que ayudan a dar mayor flexibilidad rendimiento al momento de
realizar cualquier funcin, y fundamentalmente, una accin destinada agilizar y a
ordenar los estados financieros.
En ese sentido, el primer trmino abarcara sistemas de gerencia para colaborar

con la adquisicin de materia prima, manejar inventarios y productos, controlar
costos de porcentajes, reportar pagos, manejar los recursos humanos y, por
ltimo, generar reportes financieros.
Un fenmeno muy importante a la hora de realizar este anlisis tiene que ver con
la revolucin de las TICS, que de alguna manera han generado incrementos en la
productividad de las empresas y por consiguiente aumentos en las ganancias. Los
adelantos en tcnicas de procesamiento de la informacin, en la generacin,
transmisin y manejo de datos, imgenes y sonidos, y el incremento de la
biotecnologa y la telemtica, han trazado una sorprendente gama de posibilidades
y retos para las empresas.
70
Si bien se conoce que Colombia no es protagonista en temas de ciencia y
tecnologa, ya que cuenta con el 0,01% de los cientficos del mundo, segn
Colciencias, por su parte reconoce que la inversin nacional en ciencia y
tecnologa representa el 0,5% del PIB, mientras que la mayora de los pases
desarrollados se encuentran por encima del 2% y, en algunos casos, supera el 3%
del PIB.
De esta manera se infiere que la tecnologa influye con gran importancia en la

economa ya que la innovacin tecnolgica es de gran utilidad debido a que se ha
alcanzado mayores ndices de competitividad en los mercados internacionales,
convirtindose en el factor de mayor influencia en el aumento de la competitividad
de los pases. Adems la revolucin informtica, es muy adherida a la economa
globalizada, con la implementacin del internet, tv digital, los satlites, los
instrumentos en la medicina, los trenes electrnicos, los celulares con
videoconferencia, y muchos ms artculos electrnicos que hacen que las
actividades se faciliten en un 100%.
Analizando particularmente el caso de las estaciones de servicio, las tendencias y

desarrollos se dirigen hacia tanques y tuberas que ofrezcan asimismo la mxima
proteccin contra la corrosin, acompaados de una perfecta combinacin de
instalacin, durabilidad, economa y seguridad, y que incorporan un sistema propio
de deteccin de posibles fugas de combustible. De igual forma se avanza en los
sistemas de recuperacin en tanques y dispensadores, as como en tapas de
cierre hermtico.
4.1.3 Entorno Socio-Cultural. El conflicto armado es un flagelo que desde los

aos ochenta ha afectado el Departamento de Nario de manera directa por el
conflicto interno del pas, actores armados de otros lugares de Colombia llegaron a
esta regin fortaleciendo las economas ilegales, principalmente el negocio de
armas y drogas. Aun cuando Nario tena sus propias problemticas estructurales
a nivel social, poltico y econmico, la llegada de actores armados y de economas
ilegales fue una de las situaciones que conllevaron a las confrontaciones blicas y
la comisin de violaciones sistemticas a los derechos humanos, las cuales han
causado perjuicios a las comunidades del departamento 48.
La subregin ms afectada de esta regin del pas en los ltimos aos ha sido la
Pacfica, la cual se ha convertido en una zona de cultivos de coca como una
fuente de financiacin ilegal que representa ser una amenaza a todos aquellos
aspectos relacionados con el trasporte de hidrocarburos. La complejidad de los
procesos sociales y lo irregular de las confrontaciones armadas han hecho que la
48
CARACTERIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE NARIO. [en lnea] [citado 2015-05-16]
Disponible en internet: http://www.observatorioddr.unal.edu.co/productos_academicos/nuevos/
narino/Caracterizacion_del_departamento_de_Narino.pdf.
71
configuracin del conflicto en el departamento sea diversa y dinmica, variando
segn las circunstancias y el contexto que afectan de manera directa la actividad
comercial y el desarrollo econmico de la regin.
El grado de vulnerabilidad que vienen sufriendo algunas comunidades en sus

territorios por causa del conflicto armado alcanza niveles realmente graves que
han puesto su vida, su territorio y su cultura en situacin cercana a su
desaparicin y exterminio. Los problemas ms comunes son de analfabetismo,
desempleo, discriminacin, conflicto armado, alcoholismo, desintegracin familiar,
y abandono por parte del Estado.
En cuanto a lo social se refiere, cabe destacar el creciente auge de la

responsabilidad social como poltica y estrategia en el sector empresarial y
comercial a nivel mundial, nacional y regional.
Si bien en Colombia se ha avanzado jurdicamente en el reconocimiento de los

valores y prcticas sociales, culturales y espirituales, estos logros an no se han
concretado en el mejoramiento de sus condiciones de vida, presentndose el reto
de profundizar sobre la real inclusin social y la no discriminacin. Ms an
cuando su propia existencia est siendo amenazada por factores que atentan
contra su vida, su territorio y su cultura.
En materia laboral, Colombia ha presentado un avance importante durante la

ltima dcada, tal como lo reflejan sus indicadores. Sin embargo, tenemos un
largo camino por recorrer, ya que persisten dificultades e indicadores por mejorar.
Si bien la tasa de desempleo ha logrado una reduccin significativa en los ltimos
aos, situndose en niveles inferiores al 10%, Colombia sigue siendo uno de los
pases con mayor desempleo de la regin. Otro aspecto que requiere especial
atencin es el alto nivel de informalidad que persiste en el pas. Estos se
constituyen entonces, como algunos de los principales retos en los prximos aos.
En octubre 2014, por segundo ao consecutivo, la tasa de desempleo logr un
nivel inferior al 8%, mientras que 10 aos atrs estaba alrededor del 13%. En las
ltimas cifras reportadas por la Gran Encuesta Integrada de Hogares del DANE, la
tendencia favorable de los ltimos meses se mantiene, logrando en Octubre una
tasa de desempleo de 7.9%, 0.1 puntos porcentuales por encima a la observada
un ao atrs. En las 13 ciudades se mantuvo constante en un nivel de 8,7%.
72
Grafica 13. Tasa de desempleo
En trminos absolutos, entre octubre de 2013 e igual mes de 2014, la Encuesta de

Hogares reporta un aumento en la poblacin econmicamente activa de 502,000
personas y un crecimiento de 447,000 en los ocupados, lo que se traduce en un
aumento de 56,000 en los desocupados.
Por ciudades, Quibd (13,8%), Ccuta (13,4%) y Armenia (13,1%) registran los
mayores niveles de desempleo en el trimestre agosto octubre, con tasas
superiores al 13%. Mientras que los niveles ms bajos de desempleo se observan
en Cartagena (7,3%), Montera (7,4%), y Bucaramanga (7,4%).
Por actividad econmica encontramos que en promedio en el perodo enero-

septiembre, se generaron 435,000 nuevos puestos de trabajo, comparndolo con
el mismo perodo del ao anterior. La actividad que ms contribuy fueron
servicios comunales, sociales y personales con 216,000 nuevos puestos.
Le siguen en su orden construccin (90,000), comercio, hoteles y restaurantes

(86,000) y las actividades inmobiliarias (45,000). De otro lado, preocupa la prdida
de empleo en el sector minero (-20,000) y agropecuario (-55,000).
Si bien se han presentado logros en la reduccin de la tasa de desempleo, an

tenemos grandes retos por delante: seguimos con la tasa promedio de desempleo
ms alta de la regin. Por su parte, Ecuador y Mxico fueron los pases que
obtuvieron las tasas ms bajas en 2013 y 2014, con tasas inferiores al 5%.
73
Vale la pena anotar que nuestra situacin es muy diferente a la de pases como
Espaa o Grecia que en la ltima dcada aumentaron su tasa de desempleo en
ms de 10 puntos situndose hoy en tasas que superan el 25%.
Cuadro 3. Tasa de desempleo
Los indicadores sociales, han tenido un avance importante en los ltimos aos. La
tasa de pobreza ha logrado disminuir casi 20 puntos en la ltima dcada,
alcanzando valores inferiores al 30%, cuando en 2002, esta cifra ascenda a casi
un 50% de la poblacin. En la ltima medicin del DANE, la cifra de pobreza se
ubic en 29,3% para el perodo julio 2013-junio 2014. La poblacin por debajo de
la lnea de pobreza extrema, logr en 2013 un nivel inferior al 10%, ubicndose en
9,1%, y, para la medicin de mitad de ao, este valor fue de 8,4% el perodo julio
2013 junio 2014. 49
49
BALANCE 2014 y PERSPECTIVAS 2015. Op. cit.
74
Grafica 14. Pobreza nacional y Pobreza Internacional
La pobreza afect en 2014 a 28% de la poblacin de Amrica Latina, lo que revela

que su proceso de reduccin se ha estancado en torno a ese nivel desde 2012,
mientras que en ese mismo perodo la indigencia aument de 11,3% a 12,0%,
todo ello en un contexto de desaceleracin econmica, de acuerdo con las
proyecciones de un estudio de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el
Caribe (CEPAL) presentado hoy en Santiago de Chile.
En la parte cultural se destacan: Las oportunidades educacionales y

econmicas de los pobladores son distintas dentro de un mismo pas, y tambin
entre estos. En tal sentido, el acceso y la calidad de la educacin forman parte de
los principales factores que influyen en la situacin de inequidad y pobreza. Los
bajos porcentajes de personas con educacin primaria completa, especialmente
en las edades ms avanzadas, son un reflejo de esta inequidad y exclusin.
Debido a las desventajas socioeconmicas que afectan a las diferentes

comunidades del Departamento de Nario se encuentra que la educacin formal
no solo obedece a aspectos culturales sino tambin a la escasa oferta estatal de
establecimientos que entreguen educacin de calidad. Que permita afrontar las
brechas educativas del departamento de Nario en torno a la tasa de
analfabetismo de jvenes y el porcentaje de asistencia de nios y jvenes a un
establecimiento educacional.
Los datos muestran que en Nario los porcentajes de jvenes con primaria
completa son mayores en el sector urbano. Las brechas tnicas del departamento.
Son altas, y los afro descendientes se encuentran en muy peor situacin que los
indgenas y el resto de la poblacin (63,2% frente a 78,1% y 87%,
respectivamente). Las diferencias urbano-rurales son muy significativas,
75
principalmente entre los afro descendientes, entre los que superan los 30 puntos.
La comparacin con los indicadores nacionales muestra que los afro
descendientes estn en mejor situacin a ese nivel, lo contrario que sucede con
los indgenas. Por lo tanto, las polticas deberan focalizarse con urgencia en las
poblaciones afro descendientes rurales, cuya tasa de conclusin de la escuela
primaria entre los jvenes de 15 a 19 aos no llega al 50%. Con relacin al tema
de gnero, es importante notar que las mujeres presentan mayores porcentajes de
finalizacin de la educacin primaria o bien registran diferencias insignificantes en
el sentido contrario50.
Cuadro 4. Nario y Colombia: Porcentaje de jvenes de 15 a 19 aos con

primaria completa segn condicin tnica, rea de residencia y sexo
Este factor demuestra ser una amenaza para la actividad que viene desarrollando
la Estacin de Servicio la Florida si se tiene en cuenta que las mayores tasas de
analfabetismo de los jvenes de 15 a 24 aos se concentran principalmente en el
sector rural, tanto en los hombres como en las mujeres, ya que en el caso de
Nario, la tasa de analfabetismo de los hombres rurales casi llega al 20%. Al
comparar con los datos de Colombia se observa que las personas de este grupo
estn en mejor posicin a nivel nacional, mientras que en los indgenas la
50
NARIO. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en internet:
http://www.cepal.org/celade/noticias/paginas/2/40392/2_Narino.pdf. (23/05/2015)
76
situacin es la inversa, ya que en ese caso son ellos los que presentan tasas
cercanas al 20%. El anlisis sugiere la urgente la necesidad de focalizar las
polticas de erradicacin del analfabetismo entre las y los jvenes de Nario y los
indgenas colombianos, especialmente en el sector rural 51.
4.1.4 Entorno Demogrfico. El crecimiento poblacional se considera una

excelente oportunidad por cuanto permite una mayor afluencia de clientes a la
Estacin de Servicio de Combustible La Florida (N). De esta manera se debe tener
en cuenta los siguientes factores demogrficos:
Para el ao (2014) Colombia cuenta con una poblacin de 47.661.787 habitantes,

de los cuales el 49.37% corresponde a hombres y el 50.63% son mujeres. Esta
poblacin se concentra mayoritariamente en la zona urbana con 36.359.268
(76.28%) habitantes y slo 11.302.519 (23.71%) en la zona rural. Los datos de
crecimiento de sta poblacin, reflejan que durante los ltimos seis aos se han
presentado tasas leves de crecimiento decrecientes, pasando de una tasa del 1.19
en el 2009 a una esperada del 1,15 para el 2014.
Grafica 15. Tasa de crecimiento poblacional, Colombia, Nario y Pasto 2009-

2014
Este decrecimiento de la poblacin est relacionado con la disminucin leve de la

natalidad que del 2008 al primer semestre del 2013 tuvo un promedio de 1,3%
nacimientos por cada 1000 mujeres, aunque no deja de ser baja con relacin a la
tasa de mortalidad que en promedio son de 6,6% defunciones por cada 1000
51
Ibd., p. 8.
77
habitantes; para el mismo periodo -2014- se encuentra un leve crecimiento en los
nacimientos de 1.01%.
De esta manera y basados en los clculos del ndice de Sundbarg, se definen las
pirmides poblacionales para Colombia y Pasto como Progresivas (grafica 14),
debido a la existencia de un nivel alto de nios y jvenes con relacin a la
poblacin adulta, adems de ser caracterstica de regiones de poco nivel de
desarrollo y predominio del sector primario, como es el caso de estas regiones.
Grafica 16. Tasa de crecimiento poblacional, Colombia y Pasto 2014.
A continuacin se presenta algunos indicadores que permite reforzar lo planteado

anteriormente.52
52
BOLETN ESTADSTICO PRIMER SEMESTRE. [en lnea] [citado 2015-05-16] Disponible en
internet: http://www.ccpasto.org.co/boletin_estadistico_primer_semestre_2014%20 (20/05/15)
78
Cuadro 5. Indicadores Demogrficos, Colombia y Pasto 2014.
Adems, gracias a las estadsticas del DANE para el ao 2014 se ha podido

establecer que en Nario la mayora de la poblacin an vive en el rea rural. El
43 % reside en las cabeceras municipales, el 57 % en el resto del departamento.
El nmero total de habitantes aproximadamente es de 1.680.795. De los cuales la
poblacin de 10 aos y ms, segn condicin de actividad, est distribuida en:
51% "econmicamente activa", 20% estudiantes, 24% oficios del hogar, 1%
jubilados y pensionados y el 4% en otra situacin.
De la poblacin econmicamente activa, el 56 % trabaja en el sector rural; el 53%

son asalariados y el 32% trabajadores por cuenta propia.
Etnogrficamente la poblacin se distribuye as:
Mestizos & Blancos (70,42%)

Negros o Afrocolombianos (18,82%)
Amerindios o Indgenas (10,76%)
Gitanos (0,01%)
79
Estos pueblos indgenas y comunidades afro descendientes han originado dentro
de sus comunidades otros modos de organizacin que reconocen a sus intereses
y necesidades. Al interior de estas, existen formas organizativas de base segn
las tipologas culturales y procesos histricos propios. Estas desiguales
organizaciones se han integrado a otras ms amplias, tanto de carcter regional
como nacional.
En su mayora, la poblacin y el territorio indgena estn organizados en

resguardos y cabildos, los cuales fueron reconocidos desde la Colonia e
integrados como entes territoriales por la Constitucin Poltica de 1991. En
Nario existen 67 resguardos indgenas administrados por cabildos, que son
la autoridad dentro de estos territorios. Los resguardos ocupan una extensin
de 467.000 hectreas que representa el 38% del territorio del departamento53.
Grafica 17. Pueblos indgenas en Nario
4.1.5 Entorno Ambiental. En el factor ambiental se debe considerar la creciente

inclinacin de los pases y las comunidades que los integran hacia la proteccin
del medio ambiente. Crecientes grupos ecologistas promueven la produccin
limpia e incluso la compra de productos con elaborados con conciencia ecolgica.
Se conocen adems campaas a nivel mundial y nacional que invitan a no

consumir productos o servicios que perjudiquen el medio ambiente. En este
contexto el consumo de gasolina puede verse atacado por esta clase de
organizaciones y pensamientos, por lo que considera que en este aspecto existe
53
CARACTERIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE NARIO. [en lnea] [citado 2015-03-16]
Disponible en internet: http://www.observatorioddr.unal.edu.co/productos_academicos/nuevos
/narino/Caracterizacion_del_departamento_de_Narino.pdf. (24/05/2015)
80
una amenaza latente, debido al impacto negativo que tiene la explotacin y el uso
de este tipo de combustibles.
4.1.6 Factores Polticos, Gubernamentales y Jurdicos. Es innegable que la

poltica y aquellos aspectos relacionados con el gobierno y los requerimientos
legales influyen en el xito o fracaso de la actividad econmica que las
organizaciones empresariales desarrollan en sus entornos.
Los factores jurdicos que inciden en el desarrollo de la empresa son las reformas,
Leyes y Decretos: El Ministerio de Hacienda, el Gobierno Nacional, la DIAN, la
Alcalda y la Cmara de Comercio regulan y emiten resoluciones permanentes
sobre temas relacionados como lo son reformas tributarias, permisos, licencias,
entre otros; con lo cual se pueden generar amenazas que dificulten el desarrollo
de la empresa.
El Gobierno Nacional mediante a travs del Decreto 1333 de 2007 reglament los
requisitos, obligaciones, rgimen sancionatorio, refinacin, almacenamiento,
manejo, transporte, distribucin, campo de aplicacin y las autoridades de
regulacin, control y vigilancia de los combustibles lquidos derivados del petrleo.
Este Decreto define que las estaciones de servicio dedicadas al almacenamiento y
distribucin de combustibles lquidos derivados del petrleo ms all de su
actividad comercial, son entidades que deben guardar un especial apego a la
proteccin de los recursos naturales, as como al cumplimiento de una serie de
requisitos de alto nivel para el cumplimiento de su actividad. Es por ello que este
aspecto puede considerarse como una amenaza a los objetivos de esta
organizacin.
4.2 DISEO E INTERPRETACIN DE MATRICES ESTRATEGICAS
4.2.1 Matriz del perfil de oportunidades y amenazas (POAM). Para dar inicio al
anlisis externo de la estacin de servicio de combustible la Florida (N), se utiliz
la matriz del perfil de oportunidades y amenazas (POAM); para realizar la
aplicacin se tuvo en cuenta los siguientes factores:
Como oportunidades:
Crecimiento del PIB al 4.7% en 2014,

Disminucin del desempleo del 2,2% 2014,
Tasa de cambio,
Economa regional,
Meta de inflacin para el 2014 entre 2% y 4%,
81
Tasas de Inters competitivas,
Demanda de combustible,
Crecimiento del Sector Transporte,
Tecnologa,
Responsabilidad Social,
Crecimiento poblacional en Colombia del1,15% en 2014,
Calidad en el Servicio al Cliente,
Incremento del parque automotor.
Como amenazas:
Tasa de pobreza,
Disminucin del Precio del petrleo,
Competencia,
Impacto ambiental,
Condiciones de vida,
Desabastecimiento de combustible,
Contrabando de combustible,
Vulnerabilidad,
Conflicto armado en Nario,
Educacin,
Factores polticos Gubernamentales y jurdicos.
82
Cuadro 6. Matriz del perfil de oportunidades y amenazas POAM
Segn los resultados de la ponderacin de la POAM, dada gracias a la

Colaboracin de un profesional en Administracin de Empresas y asesor en la
evaluacin y formulacin de proyectos, Se puede establecer que la Estacin de
Servicio la Florida deber responder administrativamente con su esfuerzo para
aprovechar las oportunidades y capitalizarlas para el beneficio de la organizacin.
De igual manera gracias a la evaluacin establecida en la Matriz POAM, se
concluy que la organizacin deber afrontar las amenazas no solo evadindolas
si no evalundolas para convertirlas en oportunidades y enfocarlas a su favor.
En torno a lo anterior en la matriz de ponderacin POAM entre las oportunidades a

las que mejor responde la empresa estn el crecimiento del PIB al 4,7% en el
2014, economa regional, demanda de combustible, crecimiento del sector
83
transporte, tecnologa, crecimiento poblacional, y por ltimo el incremento del
parque automotor. Se espera que esta organizacin formule y aplique estrategias
tendientes a explotar estos factores de oportunidad, por otro lado estn las
amenazas ms fuertes tales como la pobreza, disminucin del precio del petrleo,
desabastecimiento de combustible, el conflicto armado en Nario, el contrabando
de combustibles.
Para el especialista consultado en promedio no se puede decir que todo funcione

correctamente pues la empresa debe trabajar en su organizacin interna
aprovechando aquellas oportunidades que brinda el entorno en cuanto a demanda
del producto, crecimiento poblacional y el uso eficiente de otras oportunidades y
amenazas que afectan a todas las organizaciones. Se puede concluir que
dependiendo de su impacto e importancia la organizacin deber tomar las
acciones correctivas necesarias para su manejo.
4.2.2 Matriz de evaluacin de factores Externos (MEFE). Teniendo en cuenta la

evaluacin previa de los anteriores factores, se realiz la matriz de evaluacin de
factores externos MEFE. Para realizar esta matriz, se tiene en cuenta el peso que
se asigna para cada factor, partiendo de un 0.0 que es no importante a un 1.0 que
es muy importante. Cada factor nombrado en la matriz, significa la importancia que
tiene en la consecucin de metas propuestas, logrando as, un desarrollo
importante para la Estacin de Servicio la Florida (N).
Luego de haber dado un peso adecuado para la consecucin de la matriz, se

aplica una calificacin de los factores, que va entre 1-4, teniendo en cuenta que al
llegar a 4, se establece como factor importante, seguido del 3 que tiene una
importancia un poco ms de la media, el 2 que significa una media en la
resolucin de la respuesta de la empresa y la calificacin 1 que significa una
respuesta deficiente en la calificacin del factor que tiene la empresa, cada
calificacin determina las mejoras que debe tener la empresa en los aspectos de
compaa e industria.
84
Cuadro 7. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)
De acuerdo a los postulados tericos de esta matriz, el resultado que se acerque

a 4.0 indica que una empresa pugna en un sector llamativo y que tiene muchos
aciertos, por el contrario de un resultado de 1.0 que seala a la empresa en un
sector o industria poco atractiva.
El resultado de la clasificacin ponderada para esta organizacin tiene una

puntuacin de 2,67 lo que da como resultado que si bien las amenazas externas,
son significativas, esta organizacin presenta oportunidades importantes de
competir y desarrollarse en el mercado regional.
Factores que se toman como amenazas pueden ser el debilitamiento de la

empresa y el cierre de la misma; basndose en la anterior informacin arrojada
85
por la Matriz MEFE, se pude llegar a concluir que la Estacin de Servicio la
Florida (N), debe de realizar ajustes en sus fortalezas como lo son el clima laboral,
los productos, sus proveedores, niveles de autoridad, comunicacin y relaciones
interpersonales para as, poder sortear las amenazas que se puedan presentar.
El resultado de 2,67 establece que este establecimiento tiene oportunidades que

le permiten mantenerse y seguir progresando en el mercado de las estaciones de
servicio de la regin. Debido a esta calificacin es preciso anotar que esta
organizacin no puede hacer frente a las adversidades que se presenten como
por ejemplo los factores de pobreza, desaceleracin econmica, precios del
petrleo, contrabando, competencia, desabastecimiento, conflicto armado,
abandono estatal y los factores polticos, gubernamentales y jurdicos
Con el objetivo de soportar la informacin obtenida en la matriz MEFE, se precede

a realizar la matriz del Perfil de Capacidad Interna, eligiendo los factores ms
sobresalientes dentro de la empresa. Gracias que a partir de la elaboracin de la
matriz MEFE, se observ en forma clara la situacin de la Estacin de Servicio la
Florida (N), en trminos de su capacidad competitiva, financiera, directiva,
tecnolgica y de talento humano.
En cuanto a la capacidad de direccin se pudo constatar que es una empresa de

fortalezas altas y medias, en aspectos tales como clima laboral, productos,
proveedores, niveles de autoridad, comunicacin, relaciones interpersonales y
experiencia
4.3 ANALISIS COMPETITIVO
Para este anlisis se tuvo en cuenta las 5 fuerzas de Michael Porter donde la
naturaleza de la competitividad en una industria estara conformada por las 5
fuerzas que son:
Rivalidad entre empresas competidoras,

Entrada potencial de Nuevos competidores,
Desarrollo potencial de productos sustitutos,
Poder de negociacin de los Proveedores,
Poder de negociacin de los consumidores.
Rivalidad entre empresas competidoras: el sector de hidrocarburos en

Colombia es controlado por el gobierno, ao tras ao los entes reguladores se han
puesto en la tarea de buscar controles continuos en toda la cadena puesto que en
aos atrs no tena ningn control y era utilizado para impulsar actividades fuera
de la ley.
86
De esta manera las empresas mayoristas han tenido que estar en continuos
cambios exigidos por el gobierno, siendo la tecnologa el aliado principal para
evitar fugas y un mal uso de los combustibles. De igual manera las estaciones de
servicio tambin han tenido que invertir en cambios en sus estaciones para
cumplir con los requerimientos exigidos para poder funcionar.
Gracias a los controles exigidos por el gobierno hoy en da, las estaciones en
Colombia cumplen con unas condiciones iguales, haciendo que la competencia
sea de una forma sana, donde lo determinante para cada una de estas son los
servicios agregados, convirtindose en su principal arma a la hora de competir.
Entrada potencial de nuevos competidores: en Colombia para ingresar al

sector de hidrocarburos se debe tener en cuenta que lo maneja el gobierno,
partiendo del nico proveedor de petrleo en Colombia que es Ecopetrol, quien se
encarga de llevar el petrleo para ser refinado, luego vendrn los mayoristas que
sera el primer lugar para entrar en el negocio, que requiere de una gran inversin
y tener claro conocimiento del negocio. Siguiendo con la cadena se encuentran los
minoristas (las estaciones de servicio de combustible), que es una posicin donde
es ms factible entrar pero que de igual manera tiene que tener la aceptacin de
una compaa mayorista para poder vender combustible al pblico.
Dentro de este marco lo anterior se puede observar que existe una ventaja
competitiva con las empresas que se encuentran dentro del sector, dado que hoy
en da los procesos para ingresar al sector con el paso del tiempo son ms
rigurosos, debido a la gran cantidad de estaciones que existen y al consumo que
se presente; esto hace que el sector no sea muy atractivo para nuevos
participantes.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: El sector de hidrocarburos es de

una u otra forma indispensable para el funcionamiento de las empresas nacionales
e internacionales, de esta manera encontramos bienes sustitutos como:
Gas Natural Vehicular (GNV): principalmente en Colombia, este bien ha tenido una
gran acogida ya que se ve reflejado primordialmente en los costos. De esta
manera quien ms utiliza este bien son los vehculos de servicio pblico.
Energa elctrica: en el mundo si bien se sabe se estn creando carros que

utilizan este tipo de combustible por llamarlo as, los cuales se estn adaptando de
una manera adecuada para funcionar de forma eficiente.
Poder de negociacin de los Proveedores: el poder de negociacin se ver

afectado dependiendo del nivel en que se encuentre la empresa, si hablamos de
los mayoristas de combustible es muy difcil ya que solo hay un solo proveedor
(Ecopetrol), y de esta manera no tiene un gran campo para negociar. Ahora bien si
lo miramos de la parte de los distribuidores minoristas de combustibles se pude
87
observar que las condiciones cambian radicalmente, ya que existen un gran
nmero de empresas mayoristas dispuestas a expandirse por el pas abriendo
nuevos mercados. De esta manera resulta conveniente negociar con los
mayoristas ya que se ve reflejado en la imagen corporativa de las estaciones de
servicio.
Poder de negociacin de los consumidores: cuando se habla del sector de

hidrocarburos se habla de un producto casi necesario en el diario vivir, y teniendo
en cuenta que el gobierno como ente regulador de toda la cadena, las opciones de
negociar no son muchas. En efecto al ser un producto necesario, las personas
buscan el servicio basndose en las condiciones que las estaciones de servicio de
combustibles tengan. Adems el poder de negociacin tanto de las mayoristas
como de las minoristas de combustible es muy idntico, ya que se puede negociar
los beneficios adicionales como plazos de pago, tiempo de entrega, ayudas
tecnolgicas, tiempo de contrato, entre otras.
Como conclusin de las cinco fuerzas de Porter, se puede percibir que el

sector de hidrocarburos es un sector el cual es muy importante para la
economa del pas y que por su importancia ha sido regulado por el gobierno
nacional de tal manera que los participantes en el sector estn marcados por
ciertas caractersticas las cuales ayuden a que el sector siga creciendo de la
manera que lo est haciendo. De igual manera se observa que los
participantes en el sector tiene beneficios a la hora de no tener de manera
continua nuevos participantes, pero que tiene un tipo de negociacin tanto
para adelante como para atrs muy marcado por el gobierno lo cual no trae
muchas ventajas. La ventaja competitiva del sector est marcada en la
importancia del sector como tal para la economa del pas y a esto agregarle el
control por parte del gobierno sobre todos los participantes y procesos del
sector, lo que permite que el sector este protegido y tenga excelentes
resultados.54
Anlisis del perfil competitivo de la empresa (MPC): segn el autor David R

Fred, se tom los competidores ms representativos del mercado de la estacin
de servicio de combustible la Florida como son: la estacin de servicio Sandon y
La estacin de servicio Nario, siendo este primero el competidor ms fuerte del
mercado, seguido por la estacin de combustible Nario los cuales llevan una
trayectoria superior a los 15 aos, consolidndose as como empresas de mayor
experiencia.
Los factores claves de xito que usaremos para la valoracin del perfil competitivo
de la empresa sern: publicidad, portafolio de productos, portafolio de servicios,
servicio al cliente, talento humano, competitividad de precios y filosofa
institucional. Esta informacin se la obtuvo mediante una entrevista con el
54
PORTER, Michael. LibroCompetitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Bogot: s.n., 1980. p. 55.
88
Administrador el Seor German Narvez, quien guio las calificaciones de los
factores claves de xito. En cuanto a las estaciones competidoras se realiz un
cuestionario a empleados ya que no se logr adquirir informacin ms profunda
acerca del anlisis interno de cada una.
Cuadro 8. Evaluaciones de algunos factores internos de las estaciones

competidoras
Con el propsito de establecer el nivel de competitividad de esta organizacin

frente a las estaciones competidoras se hace necesario el nivel de abastecimiento
que presenta cada una de estas, frente a las dems. Es por ello que gracias al
inventario del sistema de abastecimiento de combustible del Ministerio de Minas y
Energa, se estim la capacidad en galones/mes para cada una de las estaciones
de combustible en la zona conocida como la circunvalar al Galeras en donde
existen 63 estaciones de servicio de combustible lquido con un total de 2884.651
galones/mes.
Este estudio del Ministerio de Minas y Energa estim que la longitud de ruta de
recorrido vial de los vehculos de transporte en el rea de estudio es de 282.4 km.
El transporte de combustibles derivados del petrleo para la zona de estudio se
realiza desde las plantas de abasto o mayoristas de la ciudad de Yumbo (Valle del
Cauca).
De este estimado se establece que los municipios de La Florida, Sandon y

Nario, presentan los siguientes datos en su capacidad de almacenamiento.
89
Cuadro 9. Participacin de las estaciones analizadas, en la distribucin del
cupo total municipal.
CAPACIDAD DE VALOR
MUNICIPIO
ALMACENAMIENTO galones/mes PORCENTUAL
SANDONA 49.245 43,88
NARIO 38.406 34,22
LA FLORIDA 24.584 21,90
TOTAL
ABASTECIMIENTO 112.235 100
Para la elaboracin de la matriz (MCP), se identificaron los factores de xito en el

sector, y los competidores ms importantes en el mercado regional, se asign una
ponderacin a cada factor con el objeto de indicar la importancia relativa de ese
factor para el xito de la industria; y por ltimo se realiz la calificacin segn los
siguientes criterios: 1= debilidad Grave 2= debilidad menor, 3 =fortaleza menor, y
4 = fortaleza importante. Una vez identificados y cuantificados los aspectos
internos de la empresa, se procede a realizar una comparacin de factores con la
competencia a travs de la matriz del perfil competitivo.
Cuadro 10. Matriz de perfil competitivo (MPC)
En la anterior matriz de perfil competitivo se puede observar que la Estacin de

Servicio la Florida (N) presenta debilidades frente a la Estacin de Servicio del
Municipio de Nario (N), quien es el competidor ms fuerte en este comparativo,
90
en todas las variables claves de xito analizadas, dado que esta obtuvo el mejor
ponderado, con un puntaje de 3,53; seguida por La estacin de servicio de
Sandon con un puntaje de 3,27.
La escogencia de estos dos competidores, se basa en la cercana, a la Estacin

de Servicio la Florida (N). En tanto Nario, como Sandon, son estaciones con
trayectoria superior a 15 aos. Por tal motivo se estableci un paralelo con la
Estacin de Servicio la Florida (N) para medir el nivel de competitividad y
mercadeo que tienen estos establecimientos.
4.4 ANALISIS INTERNO
La estacin de servicio de combustibles la Florida es una pequea empresa

familiar dedicada a la comercializacin de combustibles lquidos derivados del
petrleo como tambin la parte de Lubricantes
.
De esta manera se evala la situacin interna de la Estacin de servicio de
combustible la Florida, elaborando una descripcin actual, haciendo nfasis en las
fortalezas y las debilidades de las funciones ms relevantes. Se pretende ofrecer
una vista ms precisa del ambiente interno. Por lo tanto el siguiente diagnostico se
desarrolla para precisar las fortalezas y debilidades de los cinco recursos
fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos, y
comerciales.
4.4.1 Recursos y capacidades:
Portafolio de productos: Entre los productos comercializados por la estacin de

combustible la Florida se encuentran:
Combustibles: 80% - constituye el total de las ventas. Discriminado as:
Gasolina corriente (marca Biomax) 50%,

ACPM (marca Biomax) 30%.
Lubricantes: 20% - constituye el total de las ventas. Discriminado as:
Uno lubricantes (marca Biomax),

lubricantes de otras marcas como: Shell, Mobil, coexito, Gulf, Castrol entre
otras.
91
Cuadro 11. Lubricantes comercializados en mayor proporcin de marca
Biomax
ACEITES PARA MOTORES A GASOLINA Y

GAS - 5%
UNO ULTRA 50, API SF
ACEITES PARA MOTORES DIESEL 5%
UNO FORZA MAX 15W-40 API CJ-4
UNO FORZA 15W-40 API CJ-4
UNO FORZA 25W-60 API CF/SJ
UNO FORZA 50,API CF-2
UNO FORZA 40, API CF-2
ACEITES PARA MOTOS 4 TIEMPOS 3%
UNO IMPULSE 4T 10W-30, JASO MA-2, API
SL
UNO IMPULSE 4T 20W-50, JASO MA, API SL
ACEITES PARA MOTOS 2 TIEMPOS 3%
UNO IMPULSE MAX 2T, JASO FD,
SEMISINTTICO
UNO IMPULSE 2T, JASO FB, API TC
REFRIGERANTES 2%
UNO TRUCK COOLANT
UNO REFRIGERANTE LARGA VIDA
UNO REFRIGERANTE CORRIENTE
GRASAS 2%
UNO AXXIS MAX EP-2
UNO AXXIS EP-2
Adems cuenta con productos como: Filtros, lquido de frenos, agua

desmineralizada para bateras, selladores industriales, refrigerantes, grasas.
Portafolio de servicios: Los servicios que presta la estacin de combustible la

Florida encontramos:
venta de combustibles (gasolina corriente, y ACPM),

venta de lubricantes,
servicio de parqueadero,
servicio de alquiler de manguera para el lavado de vehculos,
Cafetera.
92
Todo lo anterior en un horario de atencin de lunes a domingo de 8:00 am. a 7:00
pm. Con un equipo que no es muy moderno lo cual hace que las actividades que
se realizan tomen ms tiempo.
Instalaciones: Para el desarrollo de sus actividades la estacin de servicio de

combustible la Florida cuenta con las siguientes instalaciones (ver anexo 6):
2 islas con su respectivo surtidor tipo mecnico cada uno con 2 mangueras,
2 tanques para el almacenamiento de combustibles ACPM y gasolina corriente,
1 oficina, 1 almacn, 1 vistiere para isleros, 2 servicios sanitarios uno para
hombres y otro para mujeres, 1 cafetera, 1 planta elctrica,
Tuberas entre los tanques de almacenamiento y los surtidores,
Zonas verdes alrededor.
Insumos y materias primas: los insumos y materias primas utilizados en la

estacin de servicio de combustible la Florida tenemos los ms representativos:
2 tipos de combustibles (gasolina corriente y ACPM),

Lubricantes para todo tipo de motores, caja y trasmisiones,
Grasas,
Agua para el lavado de vehculos,
Energa elctrica.
La materia prima principal es trada en un camin tipo tanque de propiedad del

seor Rodrigo Narvez, desde la planta de yumbo-Cali valle del cauca.
Promocin y publicidad: la empresa no cuenta con un rea de mercadeo que le

proporcione una mejor toma de decisiones en cuanto se refiere al manejo de
estrategias que contribuyan a diversificar su portafolio de productos y los
segmentos de mercado, el cual es necesario para ampliar y sostenerse en el
mercado equilibrando el riesgo comercial.
4.4.2 Diagnostico interno: Este anlisis Incurre primordialmente sobre las

habilidades y capacidades organizacionales, de acuerdo a la entrevista realizada a
personal que labora en la empresa (ver anexo 2) y mediante la observacin
directa.
Diseo de la filosofa institucional: Esta organizacin en la actualidad no cuenta

con un direccionamiento estratgico que vincule su misin, visin, principios,
valores y objetivos corporativos
Diseo de nuevos productos y servicios: actualmente la empresa no cuenta

con un rea de mercadeo que realice un monitoreo de las necesidades del cliente
93
y las estrategias utilizadas por la competencia, de tal forma que la generacin de
nuevos productos y servicios se ve limitada por falta de capacitacin e
informacin. Como consecuencia de esto la toma de decisiones con respecto a al
diseo de nuevos productos y servicios, se hacen de acuerdo a los requerimientos
de los clientes y a los movimientos de sus principales competidores que son: la
estacin de servicio Sandon, y la estacin de servicio Nario, siendo estas las
ms cercanas.
Capacidad directiva: El anlisis de la capacidad directiva se realiza de acuerdo a

las funciones del proceso administrativo (Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control).
Planeacin: En la Estacin de Servicio la Florida hay ausencia de planeacin

a corto, mediano y largo plazo ha sido una constante, debido a la falta de
conocimientos de orden administrativo, como mencionamos anteriormente la
estacin es manejada de forma emprica, Es por ello que presenta las
siguientes falencias: no dispone de un plan estratgico, no existe organigrama
establecido, no existen manuales de funciones y procedimientos, no existen
indicadores de gestin financieros y comerciales.
Organizacin: La Estacin de Servicio la Florida se caracteriza por ser una

empresa familiar que ha crecido y se ha sostenido en el mercado a raz de la
necesidad del seor Rodrigo Narvez quien emprendi e incursiono en el
sector de los combustibles. Sin embargo al considerarse una empresa familiar
se pudo identificar como fortaleza un buen clima laboral, basado en el respeto,
la participacin de cada uno de sus miembros y su motivacin de salir
adelante.
Direccin: Debido al manejo emprico de la organizacin se considera que las

posibilidades de planeacin y direccin a la empresa hacia la consecucin de
objetivos son negativas. Lo cual se resume en aspectos fundamentales como:
trabajo en equipo, y liderazgo.
La gerencia busca impulsar el trabajo en equipo, dado que para el cumplimiento

de los objetivos se debe trabajar mancomunadamente, para el correcto
funcionamiento de la empresa, y por ende se suscita un clima laboral favorable,
permitiendo lograr resultados eficientes.
Tambin Cabe mencionar que hasta ahora la direccin la asume la gerencia,

quien opta por tener un liderazgo abierto, donde el autocontrol prevalece y hace
que cada uno se responsabilice de sus actos, brindando confianza y autonoma a
las personas.
94
Control: Al no existir en la empresa objetivos claramente definidos ni funciones
o actividades a asignar adems de las que trazan en el da a da. La empresa
no ha establecido mecanismos de control que permitan incrementar la calidad
de sus procesos. Siendo una debilidad de la organizacin si se tiene en cuenta
que todo proceso relacionado con la actividad de la empresa debe estar
supervisado; solo maneja un registro diario de ventas que no es lo suficiente
para establecer indicadores que evalen la eficacia de las actividades que se
realizan en la empresa.
Capacidad financiera: El manejo financiero de cada organizacin es

supremamente importante ya que esta rea se encarga de la administracin de
dinero y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
uno de los departamentos puedan funcionar debidamente y poder tomar las
decisiones ms adecuadas.
El manejo financiero lo realiza un auxiliar contable que se encarga de registrar los

movimientos contables, generando informes (balance general, estado de
resultados, cuentas por pagar, y cartera) sobre el estado financiero de la empresa.
Se tiene contratado un contador el cual asesora y gestiona exclusivamente las
obligaciones fiscales de la empresa.
Es por eso que la informacin generada por el proceso contable es bsica y no es

suficiente porque solo se utiliza para consultar resultados en diferentes periodos.
No s a tratado de realizar clculos de ms profundidad como lo son las razones
financieras, no se han realizado pronsticos de ventas, proyecciones financieras,
entre otros informes que permitan a la gerencia como tal proyectarse
estratgicamente.
Con base a lo anterior y gracias a la colaboracin del Administrador de esta

Estacin de Servicio, se pudo obtener los datos financieros del primer semestre
del ao en curso (2015), lo anterior debido a la confidencialidad de la misma. Por
lo tanto se analizaron las siguientes razones financieras, apoyadas en el balance
general y estado de resultados del periodo correspondiente a Enero a Marzo del
ao 2015.
Capital de Trabajo = ACTIVO CORRIENTE-PASIVO CORRIENTE

9.230.900 5.000.000 = 4.230.900
La Estacin de Servicio la Florida, dispone de un capital de trabajo de $ 4.230.900

pesos M/CTE.
95
Razn Circundante = ACTIVO CORRIENTE/PASIVO CORRIENTE
9.230.900 / 5.000.000 = 2
Por cada peso de deuda a corto plazo la empresa dispone de $ 2 de respaldo o

solvencia y liquidez para cubrir oportunamente sus deudas.
Solidez = ACTIVO TOTAL/PASIVO TOTAL

263.050.900 / 5.000.000 = 53
Esta razn indica que la empresa dispone $ 53 en activos por cada peso que
adeuda, as que en un determinado momento, al vender todos sus bienes
dispondra de dinero suficiente para cubrir sus obligaciones, por tanto es una
garanta para sus acreedores una razn de 53:1
Endeudamiento = PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL

5.000.000 / 263.050.900 = 0.019
Esta razn indica que por cada peso del activo de la empresa $0.019 son de los
acreedores, este valor se considera favorable ya que la empresa cuenta con su
99.981 % de activos libres, permitiendo as ser una buena garanta para obtener
mayores crditos de sus proveedores o Bancos.
ndice de Propiedad = PATRIMONIO/ACTIVO TOTAL

272.281.800 / 263.050.900 = 1
Esta razn indica que por cada peso invertido en la empresa $1 pertenece a los
dueos, esto indica que el endeudamiento externo es menor.
% Utilidad Bruta Operacional/Ingresos Operacionales x 100

(34.198.108 / 63.396.217) x 100 = 54
Este porcentaje indica que la ganancia bruta en el periodo es de 54%.
% Ingreso de Costo Ventas/Ingresos Operaciones x 100

(29.198.109 / 63.198.108) x 100 = 46
96
El costo de ventas sobre los ingresos operacionales es de 46%
% Gastos Operacionales/Ingresos Operacionales x 100

(15.460.710 / 63.198.108) x 100 = 24
La empresa ha registrado gasto de operacin del 24% para obtener sus ingresos
en el periodo.
Rentabilidad/Ingresos Operacionales x 100

(18.737.398 / 63.396.217) x 100 = 30
La empresa obtuvo un 30% de utilidad sobre los ingresos operacionales en el

periodo.
Interpretacin: El presente anlisis financiero se lo formula tendiendo como base

el primer trimestre del ao 2015 (Enero a Marzo), pese a la limitada gestin
administrativa de este campo, se encuentra que el manejo de los ingresos
operaciones son considerables a la actividad desarrollada, los datos suministrados
y analizados demuestran la aceptacin del negocio, frente a sus inversionistas y
su clientela.
El nivel ptimo del capital de trabajo resulta un objetivo justificable en virtud del
costo de oportunidad de mantener los recursos no directamente productivos, este
a su vez establecer nivel de gastos corrientes en que la empresa puede incurrir
para mantener su operacin a corto plazo.
Se puede mencionar con toda seguridad que el atractivo financiero de La Estacin

de Servicio la Florida se considera como una fortaleza, que debe ser operada en
una inversin eficiente, a fin de lograr su conservacin e incremento.
Capacidad de Talento humano: para el normal funcionamiento de la estacin de

combustible la florida cuenta con el siguiente grupo de colaboradores (10 en total)
discriminados as: 1 gerente, 1 administrador, 1 contador (por honorarios),
1auxiliar contable, 1 secretaria, 2 oficios varios, 3 isleros o vendedores.
97
Grafica 18. Nivel de escolaridad de los colaboradores de la estacin de
servicio de combustible la Florida.
NIVEL DE ESCOLARIDAD
10%
30% PRIMARIA
BACHILLERATO
TECNICO
PROFESIONAL
10% 50%
Lo anterior grafica nos muestra que el 50% de los colaboradores terminaron

estudios del bachillerato, seguido por el 30% que han realizado estudios
profesionales, el 10% han realizado estudios tcnicos, y el 10% restante solo
terminaron la primaria.
Con respecto a la contratacin y rotacin de colaboradores, la primera parte se la

realiza de una manera formal ya que cuentan con contratacin a trmino fijo, en
cuanto a la rotacin de personal no es muy frecuente ya que por lo menos cada
colaborador lleva en la estacin de servicio de combustible ms de 2 aos.
Por otra en la empresa el gerente es el encargado de trasmitir informacin que

recibe de los distribuidores mayoristas y agentes externos, infiriendo que no se
asignan recursos hacia la capacitacin en temas de inters como en formacin
laboral, personal, atencin al cliente, relaciones humanas, responsabilidad, trabajo
en equipo, entre otras; que seran de gran importancia para esta estacin de
servicio de combustible.
En cuanto a condiciones de trabajo encontramos que son favorables ya que tienen

horarios establecidos, de tal manera que no se efecten cargas laborales, que
limiten el desempeo del trabajador. Las instalaciones a pesar de que no son tan
modernas cumplen con los requisitos para el funcionamiento, suministrando
diariamente las herramientas necesarias para el cumplimiento de las actividades.
98
Por otra parte los colaboradores no han recibido ningn tipo de incentivo que
motive la productividad y el desempeo de cada uno de ellos ya que la estacin no
cuenta con un programa de incentivos para sus colaboradores.
Capacidad Tecnolgica y de Produccin: el transporte del combustible se lo

realiza en un camin tipo tanque de propiedad del sr. Rodrigo Narvez, desde la
planta mayorista de Biomax que se encuentra ubicada en Yumbo-Valle del Cauca,
hasta la estacin de servicio de combustible la Florida. Una vez llega se procede a
descargar los combustibles en los tanques subterrneos para luego proceder a la
venta al consumidor final.
La estacin de servicio la Florida cuenta con una capacidad de almacenamiento

de 8.050 galones, divididos para cada tipo de combustible en proporciones
iguales.
En la estacin se ha establecido el cupo de 24.584 galones mensuales, asignacin

aprobada por el ministerio de minas y energa segn la resolucin 0957 del 10 de
octubre de 2008.
Por otra parte los altos costos de la maquinaria y tecnologa de Punta limita el
acceso a ellas por parte de la empresa, en la estacin se trabaja con equipos no
tan modernos por ejemplo en cuanto a los surtidores son de tipo mecnico, en la
parte administrativa se lleva registros manuales de sus insumos e inventarios, no
se cuenta con tecnologa para ingresar y administrar informacin de sus clientes,
no se cuenta con pgina web, y no cuenta con software de apoyo para la
realizacin de las actividades de forma eficiente.
99
4.4.3 Matriz del perfil de capacidad Interna (PCI):
Cuadro 12. Matriz del perfil de capacidad interna (PCI)
Mediante el diagnstico interno se analiza la evolucin pertinente de la estacin

de Servicio La Florida (N); esta matriz logra identificar las diferentes variables que
tiene esta organizacin.
Con los datos reportados por la Matriz PCI se pudo constatar que existen factores
determinantes en la consecucin de un servicio de calidad. Tales factores se
destacan en la parte de debilidades internas como son: filosofa institucional,
planeacin, direccin, control, empirismo en la toma de decisiones, que deben
ser mejoradas en la parte de su estructura a fin de mejorar su capacidad
competitiva y de sostenibilidad empresarial.
4.4.4 Matiz de evaluacin de los factores internos (MEFI). La siguiente fase en

el marco de este diagnstico es la elaboracin de la matriz MEFI, esta matriz se la
realiza a partir de los siguientes postulados:
Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, elaborando una lista de

los factores internos que pueden ser determinantes en la consolidacin de la
Estacin de Servicio la Florida (N),
Seleccionar los elementos de mayor relevancia para la Estacin de Servicio la
100
Florida (N) en el concepto administrativo.
Se asigna una ponderacin de acuerdo a la importancia de cada factor con

respecto a la actividad comercial de este establecimiento.
Por su parte, en evaluacin se tiene en cuenta la siguiente convencin:
FM = Fortaleza mayor = 4
fm = Fortaleza menor = 3
DM = Debilidad Mayor = 1
dm = Debilidad menor = 2
Cuadro 13. Matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI)
Un resultado de 2,12 evidencia que la Estacin de Servicio la Florida (N) tiene una
situacin interna muy dbil, puesto que se encuentra por debajo del promedio
(2,5), cabe resaltar que prevalecen algunas fortalezas, tales como: clima laboral,
portafolio de productos, portafolio de servicios, proveedores. Esta calificacin
propone y amerita una evaluacin de las debilidades por parte de la
101
administracin y el aprovechamiento de las fortalezas, a partir de estrategias que
permitan un desarrollo eficiente de la organizacin.
4.4.5 Matriz De Vulnerabilidad. Es una tcnica que permite introducir dentro de la

planeacin el elemento del manejo de la incertidumbre. Las preguntas que
responde el anlisis de vulnerabilidad son: Qu pasara si? Cul es la
probabilidad de que ocurra? Cul es la capacidad de reaccin de la empresa?
al final estoy o no preparado para enfrentar la contingencia?.
Para realizar el anlisis de vulnerabilidad se desarrollan los siguientes pasos:
Se identifica los puntuales. Oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades

de mayor impacto. Esta informacin la provee las matrices PCI y POAM,
Se convierte los puntuales en amenazas,
Se define la consecuencia si esa amenaza ocurre,
Calificamos el impacto de ocurrencia de 0-10,
Se estima la probabilidad de ocurrencia de esa amenaza de 0-1,
Se establece la capacidad de reaccin 0-10,
Se calcula el grado de vulnerabilidad,
Ubicar los resultados en la matriz de vulnerabilidad.
102
Cuadro 14. Matriz de Vulnerabilidad
103
Grafica 19. Matriz de vulnerabilidad
Segn el anlisis de vulnerabilidad de esta organizacin el puntual ms riesgoso

es la planeacin, ya que la organizacin no maneja sistemas de planeacin a corto
y largo plazo, y por esto su crecimiento desorganizado; otro puntual en el cual es
dbil es el la filosofa institucional, ya que no se encuentra establecido.
Los puntuales en los cuales es vulnerable son: economa regional demanda de

combustible, crecimiento poblacional, direccin y control, factores que aunque son
riesgosos la empresa puede enfrentarlos con estrategias adecuadas.
Por otro lado estn los puntuales que tienen un buen impacto para la empresa,
tambin es cierto que se encuentra preparada para enfrentar el peor escenario de
estos; estos son: calidad en el servicio al cliente, disminucin del precio del
petrleo, impacto ambiental, desabastecimiento de combustible, portafolio de
productos y servicios y organizacin.
104
5. PROPUESTA DE LA FILOSOFA INSTITUCIONAL
5.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
El direccionamiento propuesto se realiza a nivel de la organizacin, es decir,

considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en la misin y
visin que se espera afecten positivamente en gran medida las actividades,
comerciales y de mercadeo de la Estacin de Servicio la Florida (N). Con base a lo
anterior se presenta el siguiente modelo de direccionamiento estratgico
propuesto:
Misin: la Estacin de Servicio la Florida ubicada en el Departamento de Nario,

se dedica a la comercializacin de servicios a automotores tales como
combustibles, aceites, as como mantenimiento general de vehculos (alistadas y
lavado) en un ambiente de trabajo limpio, ordenado, seguro, con equipos y
suministros de primera calidad, que permitan la supervivencia, el crecimiento
competitivo de la organizacin a partir de un profundo sentido de respeto hacia sus
clientes, la comunidad y la proteccin del entorno ambiental, a partir de la prestacin
de un excelente servicio humano y amable.
Visin: Para el ao 2018, conformarse como la Estacin de Servicio de

Combustible de mayor impacto en la regin, optimizando los costos en beneficio de
nuestros clientes y a los requerimientos de calidad exigidos por nuestra amable
clientela, basados en la responsabilidad social y ambiental. De igual manera ser una
organizacin empresarial basada en la calidad del talento humano en cuanto a su
capacitacin y reconocimiento laboral.
Valores Corporativos
Honestidad y Transparencia: Principios que guiaran las operaciones tanto

internas como externas de la empresa, en donde siempre se deber tener en
cuenta que el inters colectivo debe prevalecer ante el inters particular.
Responsabilidad y Compromiso: Manejar cada una de las actividades de

manera eficiente y eficaz que refleje en la organizacin un excelente desempeo.
Justicia y Respeto: Tener en cuenta a cada empleado sin importar su posicin,

dndole libertad de expresin en cada una de sus opiniones que aporte a la
organizacin.
Participacin y Trabajo en equipo: Disposicin de ayudar en cualquier

actividad a los compaeros de trabajo cuando sea necesario su apoyo.
105
Tolerancia: Saber respetar a las dems personas en su entorno, sabiendo
escuchar y corregir de manera cordial en el momento que estas lo requieran.
Lealtad: Velar por el buen nombre de la organizacin dentro y fuera de ella,

resaltar la tica profesional con respecto al manejo informacin confidencial de la
organizacin.
Actitud de servicio: Disposicin que se debe reflejar hacia las situaciones que
puedan servir de colaboracin hacia los miembros que las requieran.
Calidad: Capacitar al personal en temas de atencin al cliente y tratamiento de

residuos que garanticen la calidad del servicio prestado.
Principios:
Compromiso en la realizacin de las diferentes actividades impuestas por la

organizacin, logrando un desempeo satisfactorio para las dos partes.
Desarrollar actividades de la empresa bajo la tica profesional ya que para los

clientes es indispensable saber que se trabaja de la mano con este tipo de
valores. La prioridad por la Responsabilidad Social Empresarial en la proteccin y
defensa del medio ambiente, a partir del manejo de residuos y una poltica clara
que oriente a los trabajadores de la empresa en cuanto al respeto del medio
ambiente y la disminucin de residuos contaminantes a partir de la seleccin y
reciclado.
La valoracin y fortalecimiento de una cultura orientada hacia la prestacin de

productos de calidad que satisfagan las necesidades del cliente.
Brindar servicios de calidad a partir de una seleccin y escogencia de

proveedores responsables.
Objetivos corporativos:
Crecimiento. Fortalecer el mercado, mediante la incorporacin de polticas

atractivas de promocin, venta y calidad, adems de proporcionar un excelente
servicio al cliente. A partir del 2016 se tiene pensado a futuro crecer un 15%
anual.
Rentabilidad. Incrementar la rentabilidad sobre la inversin en un 15%, desde

el ao 2014 al 2018.
Productividad. Realizar seminarios guiados por profesionales en la

optimizacin del rendimiento laboral, proporcionado tcnicas y herramientas
para los empleados, mejorando el rendimiento fsico e intelectual.
106
6. FORMULACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
En esta parte se presenta el anlisis de las diferentes matrices para la formulacin

y evaluacin de las estrategias. Segn los anlisis de los factores tanto externos
como internos, el perfil competitivo, y elaborando la filosofa institucional
propuesta; se procede a la formulacin y seleccin de estrategias mediante las
matrices DOFA, PEYEA, IE y MCPE.
6.1 MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (DOFA)
Objetivo Matriz DOFA: Partiendo de la realizacin de las matrices MEFE, MEFI y

MPC es pertinente realizar un estudio que integre todos los detalles que estn
contemplados en la realizacin de una empresa; de esta forma la matriz DOFA
tiene como objetivo el facilitar que la empresa encuentre el mejor acoplamiento
entre las tendencias del medio, oportunidades, amenazas, capacidades internas,
fortalezas y debilidades permitiendo a la organizacin formular estrategias para
aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo
sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo conjunto para examinar la interaccin

entre las caractersticas particulares de la empresa y el entorno en el cual sta
compite. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el xito del negocio, debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno. La Matriz DOFA conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.
Las estrategias tipo FO tienen como objetivo usar las fortalezas para
aprovechar oportunidades.
Las estrategias tipo DO tienen como propsito la mejora de las debilidades

internas, valindose de la oportunidades externas.
Las estrategias tipo FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de la

empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias tipo DA tienen como objetivo disminuir las debilidades internas
E. y eludir las amenazas ambientales 55
55
DOFA. [en lnea] [citado 2015-06-16] Disponible en internet:
http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/plabisnes.htm.
107
Cuadro 15. Matriz de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
(DOFA)
Fuente: Esta investigacin 2015.
108
6.2 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN
(PEYEA)
Esta matriz busca a partir de la cuantificacin de los factores relacionados y

evaluados en las matrices MEFE y MEFI, el ubicar a la Estacin de Servicio la
Florida (N) en una de las cuatro dimensiones o cuadrante que permiten
determinar la posicin estratgica de esta organizacin frente a aspectos
relacionados con la fortaleza financiera (FF), la fortaleza de la industria (FI), la
estabilidad del ambiente (EA) y la ventaja competitiva (VC). De la siguiente
manera56:
1ra Etapa: Seleccionar una serie de variables que incluyan la fortaleza

financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y
la fortaleza industrial (FI).
2da Etapa: Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una

de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen
las dimensiones VC, EA.
3ra Etapa: Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los

valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad
de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4ta Etapa: Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEEA.
5ta Etapa: Sumar las dos calificaciones del eje (X) y anotar el punto resultante
en (X).
6ta Etapa: Sumar las dos calificaciones del eje (Y) y anotar el punto resultante
en (Y). Anotar la interseccin del nuevo punto (XY).
56
GARZN C, Op. cit., p. 493.
109
Cuadro 16. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEYEA)
Grafica 20. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEYEA)
110
Al realizar la anterior matriz se puede evidenciar que la Estacin de Servicio la
Florida (N) necesita de estrategias conservadoras, Como el vector direccional
queda ubicado en el cuadrante superior izquierdo, la estacin debe implementar
estrategias de tipo conservadoras, para ello las estrategias ms adecuadas son:
penetracin de mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificacin relacionada.
6.3 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)
A continuacin se realiza la matriz IE. Para su elaboracin se tiene en cuenta la

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE) y la Matriz de Evaluacin del
Factor Interno (MEFI), como factores relacionados.
En el eje y se ubica el total ponderado de la MEFE y en el eje x el total

ponderado de la MEFI.
Proceso:
Crecer y construir: pertenecen las celdas I, II o IV. Aqu s utilizan estrategias

intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
productos) o integradoras (integracin directa, hacia atrs y horizontal).
Mantener y proteger. Celdas III, V o VII. La penetracin de mercado y el

desarrollo de productos son dos estrategias comnmente empleadas para estos
tipos de divisiones.
Cosechar o reducir. Celdas VI; VII o IX. No estn obteniendo los resultados
suficientes de esas divisiones (Reduccin, Desinversin o Liquidacin).
111
Grafica 21. Matriz Interna y Externa (IE)
Al realizar la matriz interna externa, se pudo constatar que la Estacin de Servicio

de Combustible La Florida, se encuentra en el celda numero 5 por lo tanto la
empresa debe mantener y proteger, usando las estrategias de penetracin de
mercado y el desarrollo de productos.
6.4 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo
existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa
de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco
analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules
son las mejores estrategias alternativas. El procedimiento de elaboracin de la
MCPE es el siguiente: hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y
las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI.
112
Al realizar la matriz MCPE se emplean las oportunidades y amenazas externas,
tambin se implementan las fuerzas y las debilidades internas; la informacin
anterior, se debe obtener de las matrices EFE y EFI. Dentro de la matriz
Cuantitativa de Planeacin Estratgica, se debe emplear diez factores externos
que tengan relevancia en el desarrollo del plan estratgico, los cuales darn los
puntos de xito que puede tener la Estacin de Servicio la Florida (N); luego de
haber escogido estos factores, se les da el peso que tenga cada uno de estos
factores, proporcionando as, un valor numrico que corresponda a la importancia
del factor en la Estacin de Servicio la Florida (N).
Luego de haber realizado el anterior procedimiento, se procede a registrar las

estrategias, estas determinan el factor atractivo, el cual, en las siglas que maneja
dicha matriz es de (PA), que es puntuaciones del atractivo, estas se evalan
analizando el factor crtico para lograr el xito de la empresa. Al final se calcula el
total de la suma del atractivo. Las calificaciones altas indican estrategias atractivas
para el desarrollo de la empresa.
113
Cuadro 17. Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (MCPE)
114
Esta matriz tiene como objetivo el sugerir objetivamente las mejores estrategias
alternativas, permitiendo evaluar cuantitativamente las estrategias con base en
limitaciones y capacidades organizativas especficas.
De acuerdo con lo que se observa en la matriz, la empresa debe utilizar como

principal estrategia a nivel general la penetracin de mercado con un puntaje de
atraccin de 5,32
115
7. PLAN DE ACCIN
Para poder desarrollar una o varias estrategias, se deben seguir los objetivos que
se presentan en este plan. Cada objetivo se centr en los parmetros de
mejoramiento, sobre todo en establecer cules son los problemas que se tienen
en la Estacin de Servicio la Florida (N), y como se puede plantear pautas de
mejoramiento. Resultado de haber hecho el estudio de investigacin, que
evidencio las falencias administrativas, las cuales se toman como oportunidades,
para dar as, estrategias que se implementen en el desarrollo de novedosas
formas de administracin en el la Estacin de Servicio la Florida (N)
A continuacin se dar a conocer las estrategias para alcanzar los objetivos en

base al estudio realizado en la Estacin de Servicio la Florida (N).
116
Cuadro 18. Plan de accin
117
CONCLUSIONES
Gracias al desarrollo de la presente investigacin se pudo identificar que el

direccionamiento estratgico es una herramienta de relevancia dentro de todas
aquellas empresas u organizaciones que tiene como propsito un crecimiento
sostenido y ajustado a las necesidades del mercado actual.
En la evaluacin de factores externos se evidencio que la compaa tiene un alto

nmero de oportunidades sectoriales frente a sus amenazas, lo que se constituye
en una presin media para la empresa.
En la evaluacin de factores externos tambin se destaca su entorno de

competencia donde tiene algunas oportunidades, lo que se convierte en una
situacin alentadora para la empresa, dado que tiene posibilidades de crecimiento
en su entorno de influencia. (La Florida Nario).
En el anlisis interno se observa que la Estacin de Servicio de Combustible la

Florida (N) hasta el momento no cuenta con una estructura organizacional y
administrativa que guie a la empresa al cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
En el anlisis interno se encuentra que la estacin de servicio de combustible

carece de una filosofa institucional de tal manera que mediante el presente
estudio se lo realiza a manera de propuesta.
La empresa carece de metas, y esto es una de sus principales elementos que no

permite controlar sus recursos fsicos, humanos y monetarios.
La ausencia de instrumentos de control administrativo hace riesgoso el manejo

administrativo de la empresa si se tiene en cuenta la magnitud y frecuencia de
recursos que se mueven en la empresa, caracterizados especialmente por dinero
en efectivo. Por lo tanto, la planeacin estratgica es la mejor herramienta
empresarial para potencializar el crecimiento de la empresa en el futuro; pues le
permite crear planes de accin para aprovechar sus oportunidades y fortalezas y
reducir sus riesgos ocasionados por sus debilidades y amenazas.
El plan de accin diseado para la empresa da claridad a los directivos sobre

cmo deben enfocar sus esfuerzos en pro de alcanzar los objetivos
organizacionales, puesto que, se desarrollaron bajo un enfoque sistmico el cual
tiene en cuenta cada componente estratgico y cada rea funcional que compone
la empresa e indica como aporta cada uno dentro de los objetivos.
118
RECOMENDACIONES
La presente investigacin recomienda que la Estacin de Servicio la Florida (N),

acoja las soluciones expuestas en torno al direccionamiento estratgico para su
organizacin a fin de mejorar su actividad competitiva y su proyeccin en el
mercado regional.
Es necesario que la empresa tenga establecido el Direccionamiento Estratgico,

con su misin, visin y valores corporativos y que estos mismos sean publicados
internamente, para hacerlas parte de la cultura organizacional, y ser la gua de
trabajo de todo el personal integrante de la empresa.
Se aclara que el xito en la aplicacin de las estrategias y los objetivos

organizacionales solo se lograra con el apoyo y vinculacin de cada uno de los
miembros que conforman dicha organizacin tanto en el rea operativa, como en
la administrativa. De igual manera se recomienda a la direccin de esta empresa,
incluir en sus procesos organizacionales la investigacin y desarrollo de estudios
de mercado con el propsito de mejorar su posicionamiento y su competitividad.
Se recomienda disear un plan de mercadeo, que est acorde con el

direccionamiento estratgico del modelo propuesto, con el fin de ampliar la
cobertura a zonas donde an no se conocen los servicios de la empresa e
incentivar el crecimiento de las ventas. El plan debe tener diseadas estrategias
de publicidad, promocin y servicio al cliente.
Es conveniente que la direccin de la empresa de la Estacin de Combustible la

Florida (N) se mantenga a la vanguardia de su industria para que est atento ante
los posibles cambios, los cuales se pueden convertir en oportunidades o
amenazas de gran importancia para su negocio, que influir directamente en su
crecimiento en el sector.
Adopcin de un programa permanente de prevencin y de capacitacin, para

concientizar a todo el personal con respecto a los alcances, tcnicas y
consecuencias del manejo de los residuos que se producen en la Estacin de
Servicio de Combustible la Florida (N).
Finalmente se recomienda a la Universidad de Nario, continuar con estos

espacios acadmicos terico prcticos que contribuyen al fortalecimiento del que
hacer acadmico y del rol profesional.
119
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123
ANEXOS
124
Anexo A. Modelo de Planeacin Estratgica, Direccionamiento y Camino
Estratgico
Fuente: Modelo propuesto por Fred David
125
Anexo B. Formato de encuesta al personal administrativo
FORMATO DE ENCUESTA
Al PERSONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
OBJETIVO: Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas

internas y externas de la Estacin de Servicio la Florida periodo 2014.
Por favor indique su respuesta de acuerdo al formato propuesto para cada una de
las variables de estudio.
Razn Social _____________________________________
Aos de Constitucin _____________________________________
Nmero de Empleados _____________________________________
Direccin _____________________________________
Telfono _____________________________________
Email _____________________________________
Cargo _____________________________________
1. La empresa tiene definida su misin, visin y objetivos corporativos?

S ___ No ___
2. La empresa dirige sus esfuerzos corporativos hacia la satisfaccin del

cliente?
S ___ No ___
3. Se brinda capacitacin en temas de servicio al cliente?
S ___ No ___
4. Se desarrollan campaas publicitarias?

S ___ No ___
Cules? _____________________________________
5. Lleva cabo estudio de mercadeo con respecto a la competencia de su
organizacin?
S ___ No ___
6. Para la definicin de los objetivos y metas de mercadeo desarrolla
estudio de mercado?
S ___ No ___
7. Realiza un anlisis permanente de la organizacin?
S ___ No ___
126
8. Se tienen claras las ventajas competitivas de la organizacin?
S ___ No ___
9. Capacidad tecnolgica Favorable ___ Desfavorable ___
10. Procesos productivos Favorable ___ Desfavorable ___
11. Conocimiento de los procesos Favorable ___ Desfavorable ___
12. Plazos de entrega Favorable ___ Desfavorable ___
13. Capacidad de adquirir nuevos clientes Favorable ___Desfavorable___
14. Diseo corporativo Favorable ___Desfavorable___
15. Servicio Favorable ___Desfavorable___
16. Comunicacin Interna Favorable ___Desfavorable___
18. Utilizacin de Tics S ___ No ___

19. Vinculacin del Personal Formal___ Informal ___
20. Estimulacin del Personal S ___ No ___
21. Cuenta con procesos de compras definidos? S ___ No ___
22. Cuenta con procesos administrativos definido? S ___ No ___
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN
127
Anexo C Tabulacin Encuesta aplicada al personal
Visin, misin y objetivos corporativos
ITEM POBLACIN %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Fuente: Esta Investigacin
Visin, misin y objetivos corporativos
12
10
10
6 SI
NO
4
2 100%
0
POBLACIN %
Esfuerzos corporativos hacia la satisfaccin de clientes
ITEM POBLACIN %
SI 10 0%
NO 0 100%
TOTAL 10 100%
128
Esfuerzos corporativos hacia la satisfaccin de clientes
10
6 POBLACIN
4 %
0
SI NO TOTAL
Capacitacin en servicio al cliente
ITEM POBLACIN %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Capacitacin en servicio al cliente
12
10
10
6 SI
NO
4
2 100%
0
POBLACIN %
129
Campaas publicitarias
ITEM POBLACIN %
SI 1 10%
NO 9 90%
TOTAL 10 100%
Campaas publicitarias
Estudios de mercado con respecto a la competencia
ITEM POBLACIN %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
130
Estudios de mercado con respecto a la competencia
10
6
POBLACIN
4
0
SI NO TOTAL
Estudios de mercado.
ITEM POBLACIN %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Estudios de mercado.
100%
80%
60% %
40% POBLACIN
20%
0%
SI NO TOTAL
131
Anlisis permanente de la organizacin
ITEM POBLACIN %
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTAL 10 100%
Anlisis permanente de la organizacin
Claridad en las ventajas competitivas de la organizacin
ITEM POBLACIN %
SI 1 10%
NO 9 90%
TOTAL 10 100%
132
Claridad en las ventajas competitivas de la organizacin
10 9
9
8
7
6
5 SI
4 NO
3
2 1 90%
1 10%
0
POBLACIN %
Capacidad tecnolgica
ITEM POBLACIN %
favorable 1 10%
desfavorable 9 90%
TOTAL 10 100%
133
Capacidad tecnolgica
10 9
4
1
2
10% 90%
0
POBLACIN
%
favorable desfavorable
Procesos productivos
ITEM POBLACIN %
favorable 0 0%
desfavorable 10 100%
TOTAL 10 100%
Procesos productivos
134
Conocimiento de los procesos
ITEM POBLACIN %
favorable 10 100%
desfavorable 0 0%
TOTAL 10 100%
Conocimiento de los procesos
10
10
5
0 100%
0 0%
POBLACIN
%
Plazos de entrega
ITEM POBLACIN %
favorable 10 100%
desfavorable 0 0%
TOTAL 10 100%
135
Plazos de entrega
12
10
10
8
6 favorable
4 desfavorable
2 100%
0
POBLACIN %
Capacidad de adquirir nuevos clientes
ITEM POBLACIN %
favorable 10 100%
desfavorable 0 0%
TOTAL 10 100%
Capacidad de adquirir nuevos clientes
136
Diseo corporativo
ITEM POBLACIN %
favorable 0 0%
desfavorable 10 100%
TOTAL 10 100%
Diseo corporativo
12
10
10
6 favorable
desfavorable
4
2 100%
0
POBLACIN %
Servicio
ITEM POBLACIN %
favorable 10 100%
desfavorable 0 0%
TOTAL 10 100%
137
Servicio
12
10
6 favorable
desfavorable
4
2
0 0%
0
POBLACIN %
Comunicacin interna
ITEM POBLACIN %
favorable 10 100%
desfavorable 0 0%
TOTAL 10 100%
Comunicacin interna
12
10
10
8
6 favorable
4 desfavorable
2 100%
0
POBLACIN %
138
Capacitacin de personal
ITEM POBLACIN %
favorable 1 10%
desfavorable 9 90%
TOTAL 10 100%
Capacitacin de personal
Utilizacin de Tics
ITEM POBLACIN %
favorable 1 10%
desfavorable 9 90%
TOTAL 10 100%
139
Utilizacin de Tics
10 9
9
8
7
6
5
4
3
2 1 90%
1 10%
0
POBLACIN %
Vinculacin del personal
ITEM POBLACIN %
formal 10 100%
informal 0 0%
TOTAL 10 100%
Vinculacin del personal
12
10
10
6 formal
informal
4
2 100%
0
POBLACIN %
140
Estimulacin del personal
ITEM POBLACIN %
SI 3 30%
NO 7 70%
TOTAL 10 100%
Estimulacin del personal
8 7
7
6
5
4 3
3
2
70%
1 30%
0
POBLACIN %
SI NO
Procesos de compras definidos
ITEM POBLACIN %
SI 10 100%
NO 0 0%
TOTAL 10 100%
141
Procesos de compras definidos
12
10
10
6 SI
NO
4
2 100%
0
POBLACIN %
Procesos administrativos definidos
ITEM POBLACIN %
SI 1 10%
NO 9 90%
TOTAL 10 100%
Procesos administrativos definidos
10 9
2 1 90%
10%
0
POBLACIN %
SI NO
142
Anexo D. Formato de encuesta a cliente externo
FORMATO DE ENCUESTA
CLIENTE EXTERNO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
OBJETIVO: Identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas

internas y externas de la empresa la Estacin de Servicio la Florida periodo 2014.
Por favor indique su respuesta de acuerdo al formato propuesto para cada una de
las variables de estudio.
1. Cmo califica el servicio ofrecido por la empresa?
Excelente ___
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
2. Cmo califica la organizacin de la empresa?
Excelente ___
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
3. Cmo define a la organizacin?
Excelente ___
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
4. Recomendara a esta empresa?
Si ___
No ___
5. Cmo califica los precios de los productos o servicios adquiridos en el
en la Estacin de Servicio la Florida (N)?
Excelente ___
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
143
6. Cmo califica la prestacin de los servicios y productos prestados por
esta entidad?
Excelente ___
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
7. Existe prontitud en la prestacin del servicio?
Si ___
No ___
8. Ha tenido algn inconveniente con la atencin de los empleados de la
Estacin de Servicio la Florida (N)?
Si ___
No ___
9. Los protocolos de seguridad en la estacin de servicio son los
apropiados?
Si ___
No ___
10. Considera que el tiempo en la duracin del trmite y/o servicio fue:
Bueno ___
Regular ___
Malo ___
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
MUCHAS GRACIAS POR COLABORACIN
144
Anexo E. Tabulacin encuesta aplicada a cliente externo
Servicio de la empresa
ITEM POBLACIN %
Excelente 1 1%
Bueno 95 95%
Regular 3 3%
Malo 1 1%
TOTAL 100 100%
Servicio de la empresa
95
100
80
60
40
1% 95% POBLACIN
20 1 3% 1%
3 %
0 1 %
POBLACIN
Organizacin de la empresa
ITEM POBLACIN %
Excelente 7 4%
Bueno 105 56%
Regular 61 32%
Malo 15 8%
TOTAL 188 100%
145
Organizacin de la empresa
120 105
100
80
61
60
40 4% POBLACIN
7 56% 32% 158%
20 %
0 %
POBLACIN
La organizacin
ITEM POBLACIN %
Excelente 6 3%
Bueno 106 56%
Regular 69 37%
Malo 7 4%
TOTAL 188 100%
146
La organizacin
120 106
100
80 69
60
40 POBLACIN
3% 56%
20 6 37% %
4%
7
0 %
POBLACIN
Recomendacin de la empresa
ITEM POBLACIN %
SI 143 77%
NO 45 23%
TOTAL 188 100%
147
Recomendacin de la empresa
200 100%
77%
150
188
100
143
23%
50
45
0
SI NO TOTAL
POBLACIN %
Calificacin de precios y productos adquiridos en la estacin de servicio la

florida (N)
ITEM POBLACIN %
Excelente 14 7%
Bueno 121 64%
Regular 45 24%
Malo 8 4%
TOTAL 188 100%
148
Calificacin de precios y productos adquiridos en la estacin de servicio la
florida (N)
140 121
120
100
80
60 45 POBLACIN
40 14 7% 64%
20 24% 4% %
8
0
POBLACIN
Calificacin de los servicios y productos prestados por la entidad
ITEM POBLACIN %
Excelente 16 9%
Bueno 120 64%
Regular 46 24%
Malo 6 3%
TOTAL 188 100%
149
Calificacin de los servicios y productos prestados por la entidad
120
120
100
80
60 46
40 POBLACIN
16 9% 64%
20 24% 3% %
0 6 %
POBLACIN
Prontitud en la prestacin del servicio
ITEM POBLACIN %
SI 133 71%
NO 55 29%
TOTAL 18 100%
Prontitud en la prestacin del servicio
150 133
55
100
SI
50 29% NO
NO
71%
0
SI
POBLACIN
%
150
Inconvenientes en la atencin de los empleados
ITEM POBLACIN %
SI 31 16%
NO 157 84%
TOTAL 188 100%
Inconvenientes en la atencin de los empleados
157
200
150
100 SI
31 84% NO
50 NO
16%
0
SI
POBLACIN
%
Protocolos de seguridad apropiados
ITEM POBLACIN %
SI 129 69%
NO 59 31%
TOTAL 188 100%
151
Protocolos de seguridad apropiados
150 129
59
100
SI
50 31% NO
NO
69%
0
SI
POBLACIN
%
Tiempo en la duracin del trmite o servicio
ITEM POBLACIN %
Bueno 121 64%
Regular 63 34%
Malo 4 2%
TOTAL 188 100%
Tiempo en la duracin del trmite o servicio
150 121
100
63 POBLACIN
50 64% 34% 2% %
4 %
0
POBLACIN
Bueno
Regular Malo
152
Anexo F. Balance general
ESTACN DE SERVICIO LA FLORIDA (N)
BALANCE GENERAL
Enero a marzo del ao 2015.
ACTIVO 2.015
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 8.000.000
Inversiones Temporales 30.900
Cuentas por Cobrar a Trabajadores 300.000
Deudores Varios 450.000
Anticipos y Avances 450.000
Ingresos por Cobrar 0
Diferidos 0
TOTAL DEL ACTIVO CORRIENTE 9.230.900
ACTIVO NO CORRIENTE
Terrenos 0
Construcciones y edificaciones 250.000.000
Maquinaria y Equipo 7.000.000
Equipo de Computacin y Comunicacin 1.200.000
Equipo de Oficina 800.000
259.000.000
Depreciacin Acumulada (5.180.000)
TOTAL DEL ACTIVO NO CORRIENTE 253.820.000
TOTAL DEL ACTIVO 263.050.900
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones Financieras 5.000.000
TOTAL DEL PASIVO CORRIENTE 5.000.000
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones Financieras 0
Bonos y papeles comerciales 0
Diferidos
TOTAL DEL PASIVO NO CORRIENTE 0
TOTAL DEL PASIVO 5.000.000
PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS
Capital Social 258.050.900
Resultados del Ejercicio 14.230.900
TOTAL DEL PATRIMONIO 272.281.800
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 263.050.900
Fuente: Estacin de Servicio La Florida (N). Estados Financieros. Estado de

Resultados. Enero A Marzo Del Ao 2015.
153
Anexo G. Estado de resultados
ESTACIN DE SERVICIO LA FLORIDA (N)
ESTADO DE RESULTADOS
Enero a marzo del ao 2015.
2.015
Ventas 63.396.217
Costo de Ventas 29.198.109
Utilidad Bruta 34.198.108
Gastos de Administracin 15.460.710
Gastos de Ventas 0
Utilidad Operacional 18.737.398
Financieros 0
Dividendos y participaciones 0
Otras ventas 1.200.000
Indemnizaciones 0
Utilidad en venta de propiedades 0
Ingresos Diversos 2.300.000
Ajustes por Inflacin 0
Ingresos no operacionales 3.500.000
Financieros 2.650.000
Gastos Diversos 0
Pensiones de Jubilacin 0
Egresos no operacionales 2.650.000
Utilidad antes de provisin para impuestos
Provisin para impuesto corriente 1.800.000
Provisin para impuesto diferido 1.378.551
Total provisin impuestos 1.200.000

Utilidad Neta 15.208.847
Fuente: Estacin de Servicio La Florida (N). Estados Financieros. Estado de
Resultados. Enero A Marzo Del Ao 2015.
154
Anexo H. Registro fotogrfico
155
156

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DISEO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA ESTACIN DE

SERVICIO DE COMBUSTIBLE LA FLORIDA EN EL MUNICIPIO DE LA

SERGIO ANDRES MORA BOLAOS

SERGIO ANDRES MORA BOLAOS

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Ttulo de

Las ideas y conclusiones aportadas en este trabajo de grado son responsabilidad

San Juan de Pasto, Agosto de 2015.

A mi madre Patricia Bolaos quien con su amor, consejos, dedicacin, apoyo,

A mi padre Luis Sergio Mora, por ser el ejemplo de constancia y perseverancia ya

Sergio Andrs Mora Bolaos

A mi hermana Doris Obando por estar conmigo cuando ms la necesito ella es

A mis profesores de la Universidad de Nario que me aportaron nuevos

Fredy Enrique Obando Meza.

El presente trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de obtener el ttulo

La elaboracin del diseo del direccionamiento estratgico, y la ejecucin del

Las herramientas que se utilizaron para realizar el trabajo fueron determinantes a

Despus de haber realizado dicho diagnostico se pas posteriormente a realizar el

Finalmente se presentan las conclusiones referentes al trabajo realizado en cuanto

1. PROPUESTA DE INVESTIGACIN ................................................................. 19

1.1 Tema .............................................................................................................. 19

1.2 Ttulo .............................................................................................................. 19

1.3 Lnea y Sublnea ............................................................................................. 19

1.3.2 Sublnea de Investigacin. ........................................................................... 19

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 19

1.4.1 Descripcin del Problema: ........................................................................... 19

1.4.2 Formulacin del Problema: .......................................................................... 20

1.4.3 Sistematizacin ........................................................................................... 20

1.5 JUSTIFICACIN ............................................................................................. 20

1.6 OBJETIVOS ................................................................................................... 22

1.6.1 Objetivo General. ......................................................................................... 22

1.6.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 22

2.2 MARCO TERICO ........................................................................................ 28

2.3 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 40

2.5 MARCO LEGAL .............................................................................................. 45

3.1 ENFOQUE. ..................................................................................................... 53

3.2 MTODO. ....................................................................................................... 53

3.3 TIPO DE INVESTIGACIN............................................................................. 53

3.4 RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........................................................ 53

3.4.1 Fuentes Primarias. ....................................................................................... 53

3.4.2 Fuentes Secundarias ................................................................................... 54

3.4.3 Poblacin. .................................................................................................... 54

3.4.4 Muestra ........................................................................................................ 54

4. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA ESTACIN DE COMBUSTIBLE LA

4.1 ANALISIS EXTERNO ..................................................................................... 55

4.1.1 Entorno econmico. ..................................................................................... 55

4.1.2 Entorno Tecnolgico. ................................................................................... 70

4.1.3 Entorno Socio-Cultural. ................................................................................ 71

4.1.4 Entorno Demogrfico. .................................................................................. 77

4.1.5 Entorno Ambiental. ...................................................................................... 80

4.1.6 Factores Polticos, Gubernamentales y Jurdicos. ....................................... 81

4.2 DISEO E INTERPRETACIN DE MATRICES ESTRATEGICAS ................. 81

4.2.1 Matriz del perfil de oportunidades y amenazas (POAM). ............................. 81

4.3 ANALISIS COMPETITIVO .............................................................................. 86

4.4 ANALISIS INTERNO....................................................................................... 91

4.4.1 Recursos y capacidades: ............................................................................. 91

4.4.2 Diagnostico interno: ..................................................................................... 93

4.4.3 Matriz del perfil de capacidad Interna (PCI) ............................................... 100

4.4.4 Matiz de evaluacin de los factores internos (MEFI). La ............................ 100

5. PROPUESTA DE LA FILOSOFA INSTITUCIONAL ....................................... 105