CASO 2: YANKEE FORK AND HOE COMPANY

Es un importante productor de herramientas para jardín que fabrica desde

carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta rastrillos y desplantadores. Las
herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan desde los
Hércules, que encabezan la lista y son muy resistentes para trabajo pesado, hasta
los productos Garden Halper, que son herramientas económicas para el usuario
ocasional. El mercado de herramientas para jardín es extremadamente competitivo
por la sencillez del diseño de esos productos y por el gran número de fabricantes
competidores. Además, va en aumento el número de personas que utilizan
herramientas con motor como cortadores de orillas para prados, segadoras de setos
y recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de esas mismas
herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores obligaron
a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y la puntualidad
en la entrega de mercancías. Las herramientas para jardín representan una
industria madura; A menos que sea posible desarrollar nuevos productos manuales
o surja un repentino repunte de la jardinería doméstica, las perspectivas de que
haya grandes incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no
son muy buenas. Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia.
Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee. Los
tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales, los
mismos de hace 30 años. La única forma de generar ventas y no perder a los viejos
clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga un alto valor
para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones para el sistema
manufacturero, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas. Recientemente,
Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y True Value Hardware
Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de mercancía. Ellos realizan
sus propias promociones publicitarias de herramientas para jardín y exigen
puntualidad en la entrega de productos. Roberts sabe que la pérdida de ciertos
clientes, como Sears y True Value, sería desastrosa por eso ha decidido pedir a la
consultora Sharon Place que examine el asunto y le informe sus conclusiones al
cabo de una semana. Roberts sugiere a la consultora que enfoque su atención en
el rastrillo de arco como un caso representativo, ya que ese producto se vende en
altos volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los
clientes. Planificación de la producción del rastrillo de arco Un rastrillo de arco
consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a intervalos de una
pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un
casquillo de metal para reforzar el área donde el arco se inserta con el mango. El
arco es una tira de metal soldada a los extremos del cabezal del rastrillo y doblada
en su parte central, formando una lengüeta plana que se inserta en el mango. El
rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide
averiguar cómo ha planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco para eso
acude directamente con Phil Stanton, quien le ofrece la siguiente explicación: En
este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, la sección de marketing
determina el pronóstico correspondiente a los rastrillos de arco, por mes, para el
año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos. Francamente, esos
pronósticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente el gran ego de sus
autores). Debo tener mucho cuidado porque estamos iniciando acuerdos a largo
plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese material es costoso. Por eso
acostumbro reducir los pronósticos en 10% aproximadamente. Uso los pronósticos
modificados para generar un programa mensual definitivo de ensamble, que indica
cuánto deberé recibir de las áreas de forja de metal y torneado de madera. El
sistema funciona bien si los pronósticos son acertados, pero cuando la sección de
marketing me informa que se ha retrasado en la atención de pedidos de clientes,
como sucede a menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El
proceso de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas que se
utilizan para troquelar el cabezal de los rastrillos a partir de trozos de acero no
pueden manejar más que 7000 cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos
produce solamente 5000 unidades al día. Estas dos operaciones también
intervienen en la fabricación de muchos otros productos. Puesto que el
departamento de marketing aporta información vital para Stanton, Place decide
hablar con el gerente de marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora
sus pronósticos para la producción del rastrillo de arco. Las cosas no cambian
mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos promociones de ventas de
algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con respecto
a la demanda (generalmente, le avisamos con un mes de anticipación). Me reúno
con gerentes de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de
embarques del año anterior y discutir las promociones y cambios de la economía
que son previsibles, así como las limitaciones que tuvimos el año anterior.
Basándome en esas reuniones hago un pronóstico mensual para el año siguiente.
Aunque dedicamos mucho tiempo a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos
ayuda a evitar problemas con los clientes. El problema Place reflexiona sobre los
comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la preocupación de Stanton por los
costos y por mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a Adams
le interesa tener suficientes rastrillos a la mano para enviar sus embarques
puntualmente. Además, los dos están algo preocupados por la capacidad. Sin
embargo, antes de enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cuál fue
la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años
(véase la tabla Siguiente).
 1. Comente sobre el sistema de predicción que usan en Yankee. Sugiera
los cambios o mejoras que usted, a su juicio, estaría justificados.

En el caso expuesto anteriormente, se puede deducir que se trata el tema como un

análisis cualitativo, y lo correcto es analizar el caso usando planteamientos
cuantitativos para establecer proyecciones más precisas acerca del modelo de
producción, ventas y utilidades.

Otro tema que no es claro y no presenta ningún fundamento financiero ni

económico, es la elaboración de previsiones de las cifras elaboradas por el director
de marketing, ya que esta simplemente se realiza mediante discusiones con los
demás directivos, y no genera reporte ni estudios que avalen los resultados ni
mucho menos da credibilidad con el pronóstico de ventas presentado. En nuestra
opinión los ejemplos de pronóstico expuestos representan problemas a la empresa
y no dan claridad de los estados financieros y proyecciones reales.

El procedimiento de realizar los pronósticos por parte del personal de marketing,

usando la cifra de envió real en vez del lugar de cifras de demanda reales. El
departamento de marketing debe priorizar el estudio de la demanda anterior para
poder proyectarse mejor y obtener una demanda futura con fundamento. Por lo tanto
la previsión basada en la demanda real ayudará al esquema de producción a
programarse de manera más acorde a la realidad, lo que ayudara a mejorar su
competitividad y eficiencia en sus líneas productivas. Así mismo se sugiere estudios
más acordes con la realidad para poder realizar proyecciones de volumen realistas
de esta forma aportara de manera significativa en el aumento de ventas y utilidades
para la organización al anticipar la tendencia al alza de la demanda.

Otro aspecto que es importante mejorar es la comunicación efectiva entre los

departamentos de producción y el departamento de ventas, ya que estos como se
enmarca en el caso de estudio no están acoplados para definir de manera objetiva
la estrategia de la compañía. El departamento de marketing, debe consolidar la
información precisa acerca de los pronósticos que establezca las demandas
esperadas a futuro estableciendo reuniones periódicas entre los dos departamentos
para estudiar los análisis y consolidar el trabajo colaborativo ajustando la demanda
anticipada para evitar cambios imprevistos y afectaciones en el normal desarrollo
de la cadena productiva.

El problema de la entrega a plazos fue consecuencia de la baja productividad en los

esquemas de producción, por lo tanto no se puede dar cumplimiento a lo acordado
con los clientes debido al pronóstico ajustado, se debe realizar ajustes significativos
a la gestión de inventarios para mejorar rápidamente la productividad.

2. Desarrollar su propio pronóstico para el arco rastrillos para cada mes

del año siguiente (año 5). Justificar la previsión y el método que utilizó.

Lo primero es desarrollar un análisis cuantitativo para poder realizar las

proyecciones y obtener datos mucho más reales y confiables.

Vamos a realizar gráficos de tendencia y poder obtener el tipo de tendencia de la

demanda anual y el tipo de patrón reflejado. Por lo tanto primero debemos
establecer la demanda anual de los 4 años y el promedio mensual el cual se
relaciona a continuación.

Tabla 1 Demanda anual y promedio mensual 4 años

MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

1 55200 39875 32180 62337
2 57350 64128 38600 66501
3 15445 47653 25020 31404
4 27776 43050 51300 36504
5 21408 39359 31790 16888
6 17118 10317 32100 18909
7 18028 45194 59832 35500
8 19883 46530 30740 51250
9 15796 22105 47800 34443
10 53665 41350 73890 68088
11 83269 46024 60202 68175
12 72991 41856 55200 61100
SUMATORIA 457929 487441 538654 551099

PROMEDIO POR MES

38160,75 40620,08333 44887,83333 45924,91667
Fuente. Elaboración propia.

Una vez obtenidos los datos anteriores debemos establecer el crecimiento

porcentual y mensual.

Tabla 2 Crecimiento porcentual y mensual.

CRECIMIENTO % MENSUAL
MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
1 55200 39875 32180 62337 -28% -19% 94%
2 57350 64128 38600 66501 12% -40% 72%
3 15445 47653 25020 31404 209% -47% 26%
4 27776 43050 51300 36504 55% 19% -29%
5 21408 39359 31790 16888 84% -19% -47%
6 17118 10317 32100 18909 -40% 211% -41%
7 18028 45194 59832 35500 151% 32% -41%
8 19883 46530 30740 51250 134% -34% 67%
9 15796 22105 47800 34443 40% 116% -28%
10 53665 41350 73890 68088 -23% 79% -8%
11 83269 46024 60202 68175 -45% 31% 13%
12 72991 41856 55200 61100 -43% 32% 11%
SUMATORIA 457929 487441 538654 551099

PROMEDIO POR MES

38160,75 40620,08333 44887,83333 45924,91667
CRECIMIENTO % 6% 11% 2% 42% 30% 7%

Fuente. Elaboración propia.

Con los datos anteriormente calculados, podemos graficar la tendencia de

crecimiento de la demanda anual y la tendencia de crecimiento de la demanda
mensual.
Figura 1 Tendencia crecimiento anual 4 años

Fuente. Elaboración propia.

Figura 2 Tendencia de crecimiento mensual 4 años.

Fuente. Elaboración propia.

Como podemos analizar en los gráficos anteriores, la tendencia tiende a proyectarse

de tipo lineal, esto nos ayudará a obtener datos futuros mediante la aplicación de
análisis de tendencia para tiempo, aplicando la metodología de los mínimos
cuadrados realizados en Excel.

Tabla 3 Calculo de variables mínimos cuadrados

VENTAS ANUALES
AÑOS PRODUCTO
1 457.929
2 487.441
3 538.654
4 551.099

MÉTODO MÍNIMOS CUADRADOS Mínimos Cuadrados

y= a+ bx 1 x Años
y Ventas
∑y = n.a + ∑ x.b 2 n Número de años

∑xy =∑x.a + ∑x².b 3

AÑOS X Y XY X²
1 1 457.929 457.929 1
2 2 487.441 974.882 4
3 3 538.654 1.615.962 9
4 4 551.099 2.204.396 16
TOTAL 10 2.035.123 5.253.169 30

Fuente. Elaboración propia.

Ahora debemos hallar con los datos anteriores el pronóstico para el arco de rastrillos
correspondiente al año 5.
Tabla 4 Solución de ecuaciones mínimos cuadrados

REEMPLAZA en ecuación 02

∑xy =∑x.a + ∑x².b

2.035.123 4 a 10 b

REEMPLAZA en ecuación 03

∑xy =∑x.a + ∑x.b

5.253.169 10 a 30 b

Comparamos

2.035.123 4 a 10 b
5.253.169 10 a 30 b

2.035.123 4 a 10 b
5.253.169 10 a 30 b

7.288.292 14 a 40 b

b= 33.078

2.035.123 4 a 10 33.078

2.035.123 4 a 330.783

a= 426100

Fuente. Elaboración propia.

Tabla 5 Cálculo Ventas proyectadas año 5.

Pronosticar las Ventas para el año 5.

y= a+ bx

y 5 426100 33.078 5

Ventas proyectada AÑO 5 591.492

Fuente. Elaboración propia.

Por medio de la metodología de los mínimos cuadrados, obtuvimos el valor de la demanda

anual el cual tiene un valor de $ 591492. Por consiguiente para obtener el valor de la
demanda mensual del año 5 realizaremos la metodología del índice estacional.

Tabla 6 Demanda mensual año 5

Crecimiento anual 4 años Demanda total/48 Indice AÑO 5 demanda

MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
anteriores y promedio (meses) estacionario mensual y anual

1 55200 39875 32180 62337 47398 42398 1,117930091 55103,89212

2 57350 64128 38600 66501 56644,75 42398 1,336024105 65853,96416
3 15445 47653 25020 31404 29880,5 42398 0,704762017 34738,42458
4 27776 43050 51300 36504 39657,5 42398 0,935362517 46104,95383
5 21408 39359 31790 16888 27361,25 42398 0,645342941 31809,59889
6 17118 10317 32100 18909 19611 42398 0,462545403 22799,32546
7 18028 45194 59832 35500 39638,5 42398 0,934914383 46082,86484
8 19883 46530 30740 51250 37100,75 42398 0,875058965 43132,53145
9 15796 22105 47800 34443 30036 42398 0,708429643 34919,20553
10 53665 41350 73890 68088 59248,25 42398 1,397430303 68880,73708
11 83269 46024 60202 68175 64417,5 42398 1,519352328 74890,3956
12 72991 41856 55200 61100 57786,75 42398 1,362959338 67181,62871
SUMATORIA 457929 487441 538654 551099 2035123 591492
PROMEDIO POR MES 38160,75 40620,08333 44887,83333 45924,91667

Fuente. Elaboración propia.

Figura 3 Tendencia mensual año 5

Fuente. Elaboración propia.

Figura 4 Indicadores año 1 al 5

Reporte anual del año 1 al 5

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0
1 2 3 4 5
Fuente. Elaboración propia.