Psicoperspectivas.

Individuo y
Sociedad, Vol. 9, No. 2 (2010)

EL LIDERAZGO EDUCATIVO Y SU PAPEL EN LA MEJORA: UNA REVISIÓN ACTUAL DE SUS

POSIBILIDADES Y LIMITACIONES

EDUCATIONAL LEADERSHIP AND ITS ROLE IN IMPROVEMENT: A CURRENT REVIEW OF ITS

POSSIBILITIES AND LIMITATIONS

Antonio Bolívar (*)

Universidad de Granada
España

Resumen: Las reformas a la gestión pública impulsadas por el Nuevo Management Público (NMP)
han producido varios arreglos a la estructura y procesos administrativos, distanciándose éstos de los
paradigmas burocráticos clásicos. No obstante, la potencia de esta corriente reformista y sus
controversias han marcado la aplicación de reformas que declaran inspirarse en ella, abriendo un
debate sobre sus contenidos y su sustentabilidad en el tiempo. Un aspecto central en esta polémica
reside en el grado de ajuste que existiría entre los supuestos subyacentes al NMP y la cultura en
que tiende a predominar la administración. La literatura sobre eficacia y mejora de la escuela ha
destacado el papel crítico que ejerce la dirección en organizar buenas prácticas pedagógicas en los
centros educacionales e incrementar los resultados del aprendizaje. Se hace una revisión actual de
las investigaciones sobre cómo el liderazgo educativo es un factor de primer orden en la mejora de
resultados. Hasta ahora, tanto en España como en Chile, la dirección ha tenido escasa capacidad
para incidir en la mejora de las prácticas docentes; sin embargo, las nuevas orientaciones de la
investigación y de las políticas educativas potencian el liderazgo pedagógico. El perfil directivo de
gestión se está, pues, ampliando a un liderazgo pedagógico. Un liderazgo para el aprendizaje, más
allá de la dirección, se tiene que ampliar, de modo distribuido, a través del liderazgo del profesorado
y de las comunidades profesionales de aprendizaje. Se discute igualmente las graves limitaciones
que la dirección actual tiene para diseñar entornos de mejora del aprendizaje de todos los alumnos.

Palabras clave:liderazgo directivo; liderazgo centrado en el aprendizaje; mejora escolar; resultados

educativos.

Abstract: The literature on school effectiveness and improvement has highlighted the critical role
played by the principal in organizing sound pedagogical practices in the schools and increasing
learning results. Current research is reviewed concerning how educational leadership is an important
factor in improving outcomes. So far, both in Chile and Spain, principals have not been able to
influence the improvement of teaching practice; however, the directions of current research and of
educational policies now enhance pedagogical leadership. Managing for learning needs to go
beyond school principal leadership, to broaden and move towards a distributed perspective, through
teacher leadership and professional learning communities. We discuss the serious limitations that
current school leadership has in designing environments aimed at improving the learning of all
students.

Keywords:school leadership; learning-centered leadership; school improvement; school outcomes.

(*) Autor para correspondencia: Catedrático de Didáctica y Organización Escolar, Facultad de

Ciencias de la Educación, Universidad de Granada. Correo de contacto: abolivar@ugr.es
Introducción

El artículo defiende la tesis de que el mejoramiento de la educación, entre otros factores, pasa por
cambios en el modelo de dirección de los establecimientos educacionales. El modelo
administrativista-burocrático de la dirección escolar, tanto en España como en Chile, en la
modernidad tardía, presenta graves déficits para incidir en la mejora de resultados de su
establecimiento. Al respecto, el liderazgo pedagógico o instruccional de los contextos anglosajones
puede ser de suma utilidad para potenciar dicho mejoramiento, como muestran la literatura y
experiencias que se revisan en este trabajo. Si la escuela como institución es la unidad básica de
análisis de la mejora educativa, el equipo directivo debe ser el responsable último del incremento en
los aprendizajes de los estudiantes (Printy, 2010). En línea coincidente con otros investigadores
chilenos (Weinstein et al., 2009), abogamos por los correspondientes cambios políticos, legislativos
y de formación que hagan esto posible.

En este contexto, tanto en Chile (Garay y Uribe, 2006) como en España (Bolívar, 2006), conviene
plantearse cuáles son las tareas y responsabilidades que deban tener los directores y directoras de
centros educativos y, de acuerdo con ellas, promover los cambios oportunos en la estructura
organizativa de los establecimientos educacionales. Este tipo de planteamientos y discusión ya no
puede hacerse al margen de cómo se sitúa el tema a nivel internacional. En particular, sabiendo que
el liderazgo pedagógico de los directivos es un factor crítico de primer orden en la mejora de la
educación. Por eso, en este trabajo nos vamos a mover entre una revisión de las grandes líneas de
acción en la literatura actual y el deseable reflejo en las orientaciones legislativas. Con todo, la gran
rémora es la cultura escolar establecida, que impide que la dirección pueda ejercer un papel de
liderazgo pedagógico, capaz de promover la mejora (Kruse y Louis, 2008).

El cambio en el siglo XXI es crear escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos los
lugares, el éxito educativo, es decir, una buena educación (Darling-Hammond, 2001). Los centros
educativos deben garantizar a todos los alumnos los aprendizajes imprescindibles y la dirección de
la escuela está para hacerlo posible, centrando sus esfuerzos en dicha meta. A su servicio se han
de poner la autonomía, los apoyos y recursos suplementarios. Sucede que, así como, cuando la
dirección se limita a una mera gestión administrativa las responsabilidades sobre el aprendizaje del
alumnado quedan diluidas; cuando se enfoca desde un liderazgo para el aprendizaje, esta
responsabilidad es central. Por eso, una agenda próxima en la mejora del ejercicio de la dirección es
entenderla como un “liderazgo para el aprendizaje”, que vincula su ejercicio con el aprendizaje del
alumnado y los resultados del centro escolar.

La capacidad para mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de equipos

directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a desarrollarse,
contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora. Así, el Informe McKinsey (Barber y
Mourshed, 2007) y la propia OCDE (Pont, Nusche y Moorman, 2008) sitúan el liderazgo educativo
como el segundo factor interno a la escuela que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje,
tras la acción docente de su profesorado. En este sentido, como argumentamos en este trabajo, una
asignatura pendiente es el modelo actual de dirección de los establecimientos escolares, que impide
el ejercicio de un liderazgo pedagógico (Weinstein, 2009; Bolívar, 2006). Se requiere un quiebre en
atribuciones y competencias de los directivos, de forma que potencie su incidencia en la mejora de
los aprendizajes de los respectivos establecimientos educacionales. Acudir a lo que la investigación
internacional pone de manifesto puede contribuir decididamente para señalar modos de actuar en
esta área estratégica.

De una dirección burocrática a un liderazgo educativo

Limitarse a la gestión burocrática de los centros escolares, en las condiciones actuales,

crecientemente se está volviendo insuficiente. Si, como primera responsabilidad del establecimiento
educacional, es preciso garantizar el éxito educativo a todo su alumnado, esto no puede quedar
enteramente al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor suerte, haga en su aula. De ahí
que la dirección escolar tenga inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y del
aprendizaje que ofrece el establecimiento educacional. Es un punto, sin duda conflictivo, pero en las
experiencias y literatura internacional, cada vez más claro: si los profesores son clave de la mejora,
los directores han de crear el clima adecuado para que los docentes sean mejores, supervisando los
resultados y alentando el progreso. No obstante, preciso es reconocerlo, tanto en Chile como en
España tenemos un conjunto de retos pendientes para poder pasar de la actual modo de ejercer la
dirección al liderazgo para el aprendizaje (Maureira, 2006).

En lugar de esta gestión meramente burocrática, como sucede igualmente en otras organizaciones
no educativas, se están demandando organizaciones escolares más flexibles, capaces de adaptarse
a contextos sociales complejos. Por eso, como hemos analizado en otros escritos (Bolívar, 2000),
las organizaciones con futuro son aquellas que tengan capacidad para aprender a desarrollarse y
hacer frente al cambio. Para lograrlo precisan, entre otras, de autonomía que les posibiliten poner en
marcha proyectos propios y aprender de la experiencia. Al tiempo, potenciar la capacidad local de
cada establecimiento para mejorar, aportando los recursos necesarios e impeliendo un compromiso
por la mejora. Todo lo cual no será posible si no se rediseñan o reestructuran las escuelas para que
lleguen a ser organizaciones genuinas de aprendizaje, no sólo para los alumnos sino para los
propios profesores. Como dicen Stoll y Temperley (2009):

Los líderes escolares sólo pueden influir en los resultados de los estudiantes si cuentan con autonomía
suficiente para tomar decisiones importantes acerca del currículum y la selección y formación de maestros;
además, sus principales áreas de responsabilidad deberán concentrarse en mejorar el aprendizaje de los
alumnos. Los países optan cada vez más por la toma de decisiones descentralizada y por equilibrar ésta con
una mayor centralización de los regímenes de rendición de cuentas, como las pruebas estandarizadas (p. 13).

De modo paralelo a la crisis de modelos basados en el control, vertical y burocrático, se ha perdido

la confianza en los cambios planificados externamente para mejorar la educación, como muestra el
“fracaso” de las sucesivas reformas. Confiamos ahora más en movilizar la capacidad interna de
cambio (de los centros como organizaciones, de los individuos y grupos) para regenerar
internamente la mejora de la educación. Se pretende favorecer la emergencia de dinámicas laterales
y autónomas de cambio, que puedan devolver el protagonismo a los agentes y –por ello mismo–
pudieran tener un mayor grado de sostenibilidad. Los cambios deben, así, iniciarse internamente
desde dentro, mejor de modo colectivo, induciendo a los propios implicados a la búsqueda de sus
propios objetivos de desarrollo y mejora, como ha puesto de manifiesto las experiencias y literatura
actual sobre “comunidades profesionales de aprendizaje” (Bolam, Stoll, Thomas y Wallace, 2005;
Escudero, 2009; Stoll y Louis, 2007). En este contexto, el liderazgo –no restringido al equipo
directivo, sino compartido o distribuido– ocupa un lugar privilegiado (Harris, 2008).

En esta situación podemos plantear qué hace o puede hacer la dirección en España para mejorar la
labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el aprendizaje de los alumnos.
Desde luego, es preciso pasar de un modelo “transaccional”, como hemos tenido en España (Bolívar
y Moreno, 2006), en que los colegas eligen –de acuerdo con sus intereses, a veces corporativos– al
director, por uno “transformador”, como vio entre otros Leithwood (1994). La dependencia de los
electores, como en la política, hace vulnerable poder ir más allá en un sentido proactivo y
transformador. Romper estos vínculos de dependencia (Fullan, 1998), junto a otras regulaciones
externas, es necesario para un cambio educativo.

Entendemos por “liderazgo”, fundamentalmente, la capacidad de ejercer influencia sobre otras

personas, de manera que éstas puedan tomar las líneas propuestas como premisa para su acción.
Esta influencia, no basada en el poder o autoridad formal, se puede ejercer en distintas
dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una dirección logra alcanzar consenso
y moviliza a la organización en torno a metas comunes (Leithwood, Day, Sammons, Harris y
Hopkins, 2006). Cuando estos esfuerzos van dirigidos a la mejora de los aprendizajes de los
alumnos, hablamos de liderazgo educativo o pedagógico. En este sentido, ciertas rutinas
administrativas asociadas a la dirección de la organización no forman parte del liderazgo
pedagógico. Si bien, siendo realistas, en las condiciones actuales, en muchos casos, es preciso
asegurar la gestión y funcionamiento de la organización, ejercer un liderazgo supone ir más lejos
induciendo al grupo a trabajar en determinadas metas propiamente pedagógicas.

Al respecto, el informe TALIS (OCDE, 2009) señala que no hay oposición entre un modelo
administrativo y otro pedagógico: los directores que ejercen un destacado liderazgo pedagógico son,
en general, los que también ejercen mejor el liderazgo administrativo. En Chile esto parece
constatarse, como muestra el informe (Carbone, 2008) sobre la situación del liderazgo escolar, en el
que se mantiene la hipótesis de que dicho liderazgo se vehiculiza a través de los dispositivos de
gestión, como modo para impactar en los aprendizajes de los alumnos. Sin embargo, es cierto, que
la sobrecarga de actividades burocráticas-administrativas impide el ejercido de un liderazgo
pedagógico (Weinstein, 2009). En el caso español, en el informe TALIS, según la percepción del
profesorado y directores, obtiene la puntuación más baja en liderazgo pedagógico y también en
liderazgo administrativo, muy por debajo de la media. Siendo compatibles ambas dimensiones
(gestión y liderazgo), también es cierto que atender la primera puede limitar desarrollar la segunda.
Como dice el Informe McKinsey (Barber y Mourshed, 2007) deben estructurarse las funciones,
expectativas e incentivos para asegurarse de que los

Directores se concentran en el liderazgo en instrucción y no en la administración del establecimiento. Esto

contrasta con los sistemas educativos en que muchos directores dedican la mayor parte de su tiempo a tareas
que no se relacionan directamente con la mejora de la enseñanza en sus escuelas, limitando así las
capacidades para hacer realidad mejoras concretas en los resultados de los alumnos (p. 34).

Todo esto ha contribuido a que la dirección pedagógica de los centros educativos se esté
constituyendo, a nivel internacional y nacional, como un factor de primer orden en la mejora de la
educación, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las políticas educativas. Diversos
informes internacionales lo ponen de manifiesto. Por una parte, el informe TALIS (OCDE, 2009)
analiza la relevancia de un liderazgo para el aprendizaje del alumnado, del profesorado y del propio
centro como organización. La propia OCDE ha decidido intervenir en esta dimensión, a través de su
programa titulado Mejorar el liderazgo escolar (Improving school leadeship), en el que participan
entre otros Chile (Mineduc, 2007) y España (Ministerio de Educación, 2007). Justifica entrar en esta
dimensión dado que, como afirma al comienzo de su estudio:

El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa a nivel
internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las
motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar
eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. [...] Los responsables de
política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable (Pont, Nusche y Moorman,
2008, pp. 9-19).

Un liderazgo centrado en el aprendizaje

La agenda próxima en la mejora del ejercicio de la dirección, de acuerdo con las orientaciones más
potentes en la literatura (Day, Sammons y Hopkins 2009; Macbeath y Nempster, 2009), es el
liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centered leadership); es decir, vincular el liderazgo
con el aprendizaje del alumnado. Un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción la
calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos. El
asunto prioritario es, pues, qué prácticas de la dirección escolar crean un contexto para un mejor
trabajo del profesorado y, conjuntamente, de todo el establecimiento educacional, impactando
positivamente en la mejora de los aprendizajes del alumnado (Weinstein et al., 2009). Para lograrlo,
entre otros, deja de ser un rol reservado al director, siendo dicha misión compartida por otros
miembros del equipo docente. En este sentido, dice Elmore (2000, p. 25), que “la mejora es más una
cualidad de la organización, no de caracteres preexistentes de los individuos que trabajan en ella”;
por eso mismo, el liderazgo ha de ser concebido como algo separado de la persona y del papel que
esa persona pueda desempeñar en un momento determinado. El liderazgo está en la escuela y no
en la persona del director; que ha de construir su propia capacidad de liderazgo. Las dimensiones
transformacionales del liderazgo (rediseñar la organización), junto con el liderazgo instructivo o
educativo (mejora de la educación ofrecida), en los últimos años han confluido en un liderazgo
centrado en el aprendizaje (del alumnado, del profesorado y de la propia escuela como
organización). Más específicamente se entiende como un liderazgo centrado-en o para el
aprendizaje (leadership for learning). Esta perspectiva no es un modelo más de los que han
desfilado en torno al liderazgo sino que expresa, en el contexto escolar, la dimensión esencial del
liderazgo, cuya relación causal recogen diversas investigaciones (Swaffield y Macbeath, 2009). El
liderazgo para el aprendizaje implica en la práctica, al menos, cinco principios (Macbeath, Swaffield
y Frost, 2009): centrarse en el aprendizaje como actividad, crear condiciones favorables para el
aprendizaje, promover un diálogo sobre el liderazgo y el aprendizaje, compartir el liderazgo, un
responsabilización común por los resultados. La creación de una cultura centrada en el aprendizaje
de los alumnos requiere: promover la cooperación y cohesión entre el profesorado, un sentido del
trabajo bien hecho, desarrollar comprensiones y visiones de lo que se quiere conseguir.
En el referido programa (Improving School Leadership) promovido por la OCDE, la mejora del
liderazgo escolar pasa por cuatro grandes líneas de acción: (re)definir las responsabilidades;
distribuir el liderazgo escolar; adquirir las competencias necesarias para ejercer un liderazgo eficaz;
y hacer del liderazgo una profesión atractiva. Dicho informe señala que las responsabilidades del
liderazgo escolar han de ser redefinidas para un mejor aprendizaje de los estudiantes, reconociendo
que “el liderazgo para el aprendizaje es el carácter fundamental del liderazgo escolar” (Pont et al.,
2008, p. 10). Una de las tareas centrales de la dirección escolar, hasta ahora entendida como
alejada de su competencia, es contribuir a mejorar las prácticas docentes y actuación profesional del
profesorado, con el objetivo último del incremento de aprendizajes del alumnado, es decir, un
“liderazgo centrado en apoyar, evaluar y desarrollar la calidad docente se reconoce ampliamente
como un componente esencial del liderazgo eficaz” (Pont et al., 2008, p. 44)

Las prácticas de liderazgo han cambiado dramáticamente en las dos últimas décadas,
particularmente en contextos de política educativa donde los centros educativos tienen mayor
autonomía y, paralelamente, una mayor responsabilidad por los resultados escolares (Stoll y
Temperley, 2009). A medida que el mejoramiento se torna más dependiente de cada
establecimiento educacional y éste, con mayores cotas de autonomía, debe dar cuenta de los
resultados obtenidos, el liderazgo educativo de los equipos directivos adquiere mayor relevancia. Si
bien pueden ser discutibles las formas y usos de la evaluación de establecimientos escolares en
función del rendimiento de sus estudiantes, lo cierto es que están incidiendo gravemente en la
dirección escolar (Elmore, 2005). Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su
acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los
alumnos. De hecho, más allá de resolver los asuntos cotidianos de gestión, los equipos directivos
están desarrollando ya nuevas prácticas acordes con las demandas actuales.

A pesar de la importancia, antes resaltada, de la dirección en la mejora de la enseñanza, no

queremos caer en atribuir a la dirección factores causales que no le pertenecen. En este sentido,
como dice Elmore (2000), resulta necesario desromantizar el liderazgo; es decir, dejar de proyectar
en él lo que debieran ser buenas cualidades para el funcionamiento de la organización; y –en su
lugar– abogar por un liderazgo distribuido (distributed leadership) entre todos los miembros (Harris,
2008), que contribuya a capacitar al personal en la mejora. El liderazgo –como proclaman
propuestas ingenuas, en un salto al vacío– no es la solución a todos los problemas, sino parte de
ella. De modo paralelo es preciso poner el foco de atención, de un lado, en potenciar el liderazgo del
profesor (Lieberman y Miller, 2004; Harris, 2004); de otro, las escuelas como comunidades
profesionales de aprendizaje efectivas (Stoll y Louis, 2007). Se trata de generar una cultura escolar
robusta, con implicación de todos los agentes (incluida la familia y la comunidad), en un proceso que
Kruse y Louis (2008) llaman “intensificación del liderazgo”. Sin construir un sentido de comunidad
que valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo.

El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes: efectos y prácticas

La literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de la escuela, ha destacado el
papel desempeñado por el liderazgo pedagógico en organizar buenas prácticas educativas en los
centros escolares y en contribuir al incremento de los resultados del aprendizaje. El “efecto-director”
es, normalmente, un efecto indirecto: no es él quién trabaja en las aulas, pero puede contribuir a
construir las condiciones para que se trabaje bien en ellas. Sin duda la efectividad de un profesor en
la clase está en función de sus capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las
características del contexto en que trabaja y del entorno externo (social y político). Pero la creación
de un ambiente y de unas condiciones de trabajo que favorezcan a su vez un buen trabajo en las
aulas es algo que depende de los equipos directivos. Por eso, si bien otros factores y variables
tienen su incidencia, la función del equipo directivo se convierte en un “catalítico” en la mejora de los
centros educativos, especialmente en la promoción y gestión de la enseñanza. Por eso, no hay un
proyecto de dinamización o de mejora en un centro que no esté el equipo directivo detrás, aunque
no sea el protagonista directo.

A nivel de investigación, la literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de la
escuela, ha destacado el papel que desempeña el liderazgo educativo en organizar buenas
prácticas educativas en los centros y en contribuir al incremento de los resultados del aprendizaje
(Weinstein et al., 2009). Los efectos estudiados por la investigación se refieren al liderazgo en el
contexto anglosajón, con roles y capacidades muy distintas a las que tiene el director o equipos
directivos en España. La investigación es consistente sobre los efectos del liderazgo en la mejora de
los resultados, si bien dichos efectos se ven mediados por las prácticas docentes en el aula (Waters
Marzano y McNulty, 2003; Leithwood y Jantzi, 2008; Leithwood, Louis, Anderson y Wahlstrom.,
2004; Robinson, 2007). Estos investigadores concluyen que, dentro de todos los factores internos de
la escuela, después de la labor del profesorado en el aula, el liderazgo es el segundo factor que
contribuye a lo que aprenden los alumnos en la escuela, explicando alrededor de un 25% de todos
los efectos escolares. Los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos
indirectamente, a través de su influencia sobre otras personas o características de su organización.
Su éxito depende mucho de sus decisiones sobre dónde dedicar tiempo, atención y apoyo. En una
investigación realizada en Chile por Sergio Garay (2008), el liderazgo explica el 11% de la varianza
en la eficacia escolar, debido a la distinta configuración y competencias que tiene en Chile. De modo
paralelo, en otra investigación realizada por Paulo Volante (2008, p. 210) se concluye que “en las
organizaciones en que se perciben prácticas de liderazgo instruccional en la dirección escolar, es
posible esperar logros académicos superiores y mayores expectativas respecto a los resultados de
aprendizaje por parte de los profesores y directivos”.

Las revisiones de la investigación producida en las últimas décadas (Hallinger y Heck, 1998;
Marzano, Waters y McNulty 2005) señalan que los equipos directivos pueden marcar una diferencia
crítica en la calidad de las escuelas y en la educación de los alumnos. Además, la propia calidad del
profesorado puede verse potenciada, a su vez, por la propia acción de los líderes en ese ámbito.
Como constata el informe de la OCDE, a partir de la revisión de investigaciones:

Los líderes escolares ejercen una influencia medible, en su mayor parte indirecta, sobre los resultados del
aprendizaje. Esto significa que el impacto de los líderes escolares en el aprendizaje de los estudiantes, por lo
general, es mediado por otras personas, eventos y factores organizacionales, como maestros, prácticas del
salón de clase y ambiente de la escuela (Pont et al., 2008, p. 34).

En otras revisiones (Robinson, Hohepa, y Lloyd., 2009) se pone de manifiesto los efectos que
determinados modos de ejercicio del liderazgo son aún mayores en escuelas situadas en contextos
vulnerables y de pobreza, donde un buen liderazgo educativo puede contribuir decididamente a
incrementar sus índices de mejora. Por eso, si bien los factores externos (sociofamiliares,
económicos o culturales) son condicionantes, no determinan lo que la escuela puede hacer. Estas
investigaciones exploran las relaciones directas e indirectas, estadísticamente significativas, entre
las acciones de los líderes y los resultados del alumnado. Del mismo modo, aquellas intervenciones
en el aprendizaje profesional del profesorado que tienen un impacto positivo en el aprendizaje del
alumnado y el papel jugado por los líderes en crear las condiciones adecuadas para que tenga
lugar. Los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos indirectamente, a través
de su influencia sobre otras personas o características de su organización. Su éxito depende mucho
de sus decisiones sobre dónde dedicar tiempo, atención y apoyo. Los investigadores han
identificado, según la referida revisión, cinco dimensiones que tienen un impacto significativo
(medido de 0–1) en el aprendizaje de los estudiantes:

1. Promover y participar en el aprendizaje y desarrollo profesional de su profesorado (0.84)

2. Planificar, coordinar y evaluar la enseñanza y el currículum (0.42)

3. Establecer metas y expectativas (0.35)

4. Empleo estratégico de los recursos (0.34)

5. Asegurar un entorno ordenado de apoyo (0.27)

En una amplia investigación, en la que han participado reconocidos investigadores (Day, et al.,
2009), sobre el impacto del liderazgo en los resultados de los alumnos, entiende que los resultados
de los alumnos (cognitivos, afectivos, conducta social), dependen, en primer lugar, como variable
mediadora, de las condiciones del trabajo docente, cuyo impacto en el aprendizaje se verá
moderado por otras variables como el capital cultural de la familia o el contexto organizativo. Una y
otra pueden verse influenciadas por quienes ejercen roles de liderazgo, produciendo –de este
modo– mejoras en el aprendizaje del alumnado. En particular, como se describe posteriormente,
cómo se puede intervenir en la cultura profesional docente, formación continua o condiciones de
trabajo del profesorado en modos que favorezcan los objetivos deseados.

Figura 1. Los efectos del liderazgo escolar

Como indica la Figura 1, para mejorar el aprendizaje y resultados de los alumnos se debe mejorar el
desempeño del profesorado. Dicho desempeño está en función de la motivación y el compromiso, la
capacidad o competencia y las condiciones en que trabajan. Si pueden influir menos directamente
sobre las competencias docentes, sin embargo pueden ejercer una fuerte influencia en las otras
variables (motivaciones y compromisos, condiciones del trabajo docente). En la Figura se recogen,
de modo simplificado, la fuerza de las relaciones (baja, moderada o alta influencia), de acuerdo con
los resultados de la investigación. Cuando los directores ejercían este tipo de liderazgo mayor
influencia tenían en estas variables intermedias del profesorado que, a su vez, condicionan las
nuevas prácticas docentes y, finalmente, los resultados de los alumnos. La Figura 1 muestra,
asimismo, que las capacidades docentes son las que mayor influyen en las prácticas, si bien el
grado de intervención del director en ellas es menor. Este es un reto al que habrá que hacer frente
en el futuro. Igualmente, el sentido de eficacia se constituye en una variable de primer orden. Por
tanto, los líderes escolares con éxito mejoran la enseñanza y el aprendizaje y, por lo tanto, de
manera indirecta, los resultados de los alumnos, principalmente a través de su influencia en la
motivación del personal, el compromiso, las prácticas de enseñanza y desarrollando las
capacidades del profesorado para el liderazgo.

Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos dependerán mucho tanto de las
prácticas desarrolladas, como de que el liderazgo esté distribuido o compartido, así como de sus
decisiones sobre en qué dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atención. En una investigación
modélica, Leithwood, Day et al. (2006) han descrito cuatro grandes tipos de prácticas del liderazgo
que tienen un impacto en el aprendizaje de los alumnos:
1. Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo). Los directores efectivos proveen
de una visión clara y un sentido a la escuela, desarrollando una comprensión compartida y misión
común de la organización, focalizada en el progreso de los alumnos. Para esto desarrollan prácticas
tales como: identifica nuevas oportunidades para la organización, para motivar e incentivar al
personal para conseguir las metas comunes. Esto implica establecer valores y alinear al staff y a los
alumnos de acuerdo con ellos.

2. Desarrollar al personal. Habilidad del líder para potenciar aquellas capacidades de los miembros
de la organización necesarias para movilizarse de manera productiva en función de dichas metas.
Prácticas coherentes son: desarrollo profesional, atención, incentivos o apoyo, procesos
deliberativos que amplíen la capacidad de los miembros para responder mejor a las situaciones.

3. Rediseñar la organización. Establecer condiciones de trabajo que posibiliten al personal un

desarrollo de sus motivaciones y capacidades, con prácticas que construyen una cultura
colaborativa, faciliten el trabajo en equipo, así como gestionar el entorno. Para eso se han de
posibilitar la creación de tiempos comunes de planificación para profesores, establecimiento de
estructuras grupales para la resolución de problemas, distribución del liderazgo y mayor implicación
del profesorado en la toma de decisiones.

4. Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje. Conjunto de tareas destinadas a supervisar

y evaluar la enseñanza, coordinar el currículum, proveer los recursos necesarios y seguir el
progreso de los alumnos. Prácticas adecuadas son: supervisar la sala de aula; motivar,
emocionalmente, al profesorado, con actitud de confianza hacia ellos y sus capacidades,
promoviendo su iniciativa y apertura a nuevas ideas y prácticas.

Por su parte, Viviane Robinson (2007), apoyándose en estudios cuantitativos que vinculan liderazgo
con resultados de alumnos, define cinco dimensiones de liderazgo que lo hacen eficaz:

1. Establecimiento de metas y expectativas. Esta dimensión incluye establecer objetivos de

aprendizaje relevantes y medibles, comunicar de forma clara a todas las partes y hacer el
seguimiento de los mismos, así como la implicación del cuerpo docente y de otros en el proceso.
Metas claras generan buen desempeño y sentido de prioridades en medio de las nuevas exigencias
y hacen que los profesores puedan disfrutar de su trabajo al sentirse controlando la situación, en
lugar de siendo controlados por ésta.

2. Obtención de recursos en forma estratégica. Implica alinear la selección de recursos con las
prioridades de los objetivos de enseñanza. Igualmente, incluye la adecuada selección y provisión del
personal docente. Implica también un enfoque concentrado y no fragmentado del mejoramiento
escolar.

3. Planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y del currículum. Implicación directa en

el apoyo y evaluación de la enseñanza mediante la visita regular a las clases en las aulas, y la
provisión de los correspondientes feedbacks formativos y sumativos a los docentes. Supervisión
directa del currículum mediante la coordinación entre profesorado entre niveles y etapas de la
escuela y en el interior de cada curso o ciclo. La coherencia incrementa las oportunidades de
aprendizaje. La evaluación, basada en evidencias, posibilita la indagación para la mejora.

4. Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente. Si la calidad de los docentes tiene

impacto directo en la oportunidades que tendrán los niños, el liderazgo tendrá que promover las
oportunidades, formales e informales, para el aprendizaje profesional. Además de promoverlas,
debe participar directamente con los docentes en el desarrollo profesional.

5. Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo. Organizar las aulas para reducir los tiempos
de espera, las presiones externas y las interrupciones para proteger las oportunidades de
aprendizaje de los alumnos. Se debe establecer un entorno ordenado, que favorezca el aprendizaje,
dentro y fuera del aula.

En conjunto, pues, de modo paralelo, hay una coincidencia sobre prácticas que promueven un
liderazgo eficaz. Dado que el aprendizaje no suele aparecer de modo contingente o accidental, el
equipo directivo debe crear entornos, disponer espacios y tiempos que faciliten y apoyen el
aprendizaje del profesorado, de la organización y, en último extremo, del alumnado. Evidentemente,
si el elemento central es el aprendizaje de los estudiantes, se deben rediseñar aquellas estructuras
que hacen posible la mejora a nivel de aula, apoyando y estimulando el trabajo del profesorado en
clase (Robinson, Hohepa y Lloyd, 2009). En esta medida, los equipos directivos dirigen su acción a
rediseñar los contextos de trabajo y relaciones profesionales, por lo que están llamados a ser
“líderes pedagógicos de la escuela” (Leithwood, 2009). La creación de una cultura centrada en el
aprendizaje de los alumnos requiere: promover la cooperación y cohesión entre el profesorado, un
sentido del trabajo bien hecho, desarrollar comprensiones y visiones de lo que se quiere conseguir
(Waters, Marzano y McNulty, 2003).

Hacia una dirección educativa. España y Chile

Aun cuando cada país tiene su propia historia y tradición, que tanto pesa sobre su configuración
actual y que –a la vez– condiciona los posibles cambios futuros; a nivel comparativo, comparten en
este tema un diagnóstico y una vía de salida. En las dos últimas décadas, Chile y España, han
experimentado un desarrollo espectacular en educación (nivel de cobertura, extensión años de
escolaridad obligatoria, cambios en el currículum, programas de compensación educativa,
incremento sustantivo del financiamiento, mejora remuneraciones docentes, etc.). Sin embargo, esto
no se ha traducido, de modo significativo, en una mejora de los aprendizajes, como muestran los
resultados en PISA y, en el caso de Chile, también en SERCE. Desde luego, hay muchos factores
que condicionan dicha mejora, en particular la formación del profesorado y la calidad de los
procesos instructivos desarrollados (Uribe, 2007). Pero, como acabamos de defender, el liderazgo
de los directivos tiene un papel de primer orden.

En el caso español, por una historia particular (Viñao, 2005), los directivos escolares han tenido
escasas atribuciones para poder ejercer un liderazgo educativo. Institucionalmente ha estado
situada con una debilidad estructural y graves limitaciones para diseñar entornos de mejora del
aprendizaje de todos los alumnos (Ministerio de Educación, 2007). No basta confiar en el
compromiso o voluntarismo de todos el profesado de una escuela, porque en tal caso poco se podía
hacer para ir más allá de la contingencia y suerte con el profesorado que se cuente en el centro
escolar. Sin embargo, están empezando cambios significativos en ejercicio de la dirección en
España, ya reflejados en las nuevas regulaciones legislativas, en un tránsito de un modelo
burocrático a una dirección pedagógica, encaminada a la mejora de los aprendizajes y de los
resultados del centro escolar, de acuerdo con las orientaciones reflejadas en la literatura
internacional.

En las últimas décadas, en general, se ha operado un doble proceso. Si bien hay todo un conjunto
de posibilidades para apoyar esta política de mejora dirigida a potenciar el liderazgo educativo; por
otra, partimos de una cultura escolar con graves impedimentos para que los directivos escolares
puedan ejercer dicho papel. España, junto con Portugal, han compartido un modo singular (y único)
de dirección escolar dentro de la Unión Europea (Ministerio de Educación, 2007; Bolívar y Moreno,
2006), en ambos casos el director es elegido por sus colegas. En España, las expectativas
suscitadas por una cultura de la participación no se han correspondido con la realidad. No siempre
que sea “electivo” significa ser democrático, puesto que puede ser también “corporativo”. Por eso
mismo, no es el procedimiento de acceso el que garantiza su carácter democrático, cuanto el modo
de funcionamiento y cómo está estructurada la organización. En su crisis han concurrido diversas
causas: los mecanismos de elección no han funcionado en un alto porcentaje (40%) por falta o
penuria de candidatos, teniendo –en estos casos– que ser nombrados por la Administración; los
ineludibles mecanismos de transacción con los compañeros que lo han elegido no posibilita a la
larga una mejora; finalmente, tampoco ha motivado el ejercicio de un liderazgo distribuido,
compartido o democrático en una comunidad profesional de aprendizaje. La lógica colegial de
naturaleza corporativa impide el ejercicio de un liderazgo pedagógico (Bolívar, 2006). Por eso, la
nueva regulación en España ha cambiado la elección por “selección”.

Un punto crítico sobre la dirección y organización de centros en España es qué hace o puede hacer
la dirección para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el
aprendizaje del alumnado (Bolívar y Moreno, 2006). Además de otros procesos o condiciones,
parece también evidente que un modelo colegial de elección de directores, presenta serias
dificultades para un liderazgo pedagógico o educativo. Así el Informe TALIS (OCDE, 2008) dibuja
una dirección en España con escasa capacidad para mejorar los procesos de
enseñanza-aprendizaje pues, de acuerdo con la percepción de los agentes educativos, obtiene la
puntuación más baja en liderazgo pedagógico y también en liderazgo administrativo, muy por debajo
de la media. Por eso, tenemos un conjunto de retos pendientes para poder acercarnos a la referida
forma de trabajo (Bolívar, 2006).

Influidos por las tendencias actuales, que consideran prioritario el papel de liderazgo educativo,
contamos ahora con una progresiva convergencia de nuestra legislación y política educativa con
dichas orientaciones. Al respecto la actual Ley Orgánica de Educación (LOE) introduce (art. 132)
como novedad, entre las competencias del director, “ejercer la dirección pedagógica, promover la
innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del proyecto educativo
del centro”. De modo similar, por limitarnos a las aprobadas y publicadas, la Ley de Educación de
Andalucía reafirma la función de “dirección pedagógica” (art. 132.1). Por su parte, la Ley de
Educación de Cataluña especifica que tiene funciones de “liderazgo pedagógico” (art. 142), en
particular en el ejercicio de la autonomía pedagógica; paralelamente la Administración educativa
debe fomentar y apoyar “la capacidad de la capacidad de liderazgo de los profesionales de la
organización y gestión de los centros educativos” (art. 100). A su vez, los nuevos Reglamentos
Orgánicos de los centros (en Andalucía y otras comunidades) o el “Decret d’autonomía dels centres
educatius” de Cataluña, ambos en fase de borrador, están concretando –y ampliando– el ejercicio
de liderazgo pedagógico. Este último habla de que “la dirección de los centros adquiere un papel de
liderazgo global de la acción de los centros públicos”.

Paralelamente, un Informe de Eurydice (2008) sobre las reformas de autonomía escolar en Europa,
señala como tendencia general el progresivo incremento de descentralización y autonomía en los
países europeos, recayendo –dentro de una “nueva gestión pública”– en el director la
responsabilidad de su ejercicio y de la mejora de la calidad. Como se acaba de señalar, también en
España, de ser uno de los países donde menos competencias organizativas, pedagógicas y de
gestión tienen los equipos directivos, justo en este momento estamos en un proceso de ampliación
real de dicha autonomía. Dado que las circunstancias (autonomía, responsabilización por los
resultados) fuerzan a ir en este camino, se está, pues, en un situación de no retorno (Bolívar, 2009;
2010). Si el profesorado es clave en la mejora, los directores y directoras han de crear las
condiciones y el contexto para que los docentes puedan mejorar en ejercicio profesional. Por eso, un
punto crítico sobre la dirección y organización de centros en España es qué hace o puede hacer la
dirección para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el
aprendizaje del alumnado (Bolívar y Moreno, 2006).

El Ministerio de Educación de Chile ha desarrollado una serie de modelos, sistemas y

modificaciones legales. En una inciativa laudable, presentó en el año 2005 el Marco para la Buena
Dirección (MBD), determinando las competencias profesionales que deben poseer los
directivos con los criterios y descriptores en cuatro grandes ámbitos (liderazgo, gestión curricular,
gestión de la convivencia y gestión de recursos). Reconociendo el avance indudable que supone el
MBD, como señalan diversos estudios (Garay y Uribe, 2006), el marco normativo y la situación
heredada no permiten el adecuado ejercicio de dicho liderazgo; por lo que “es clave que deje de
poseer un carácter sólo indicativo, para atravesar las políticas efectivas que se desarrollan
diariamente, en particular por parte de los sostenedores, en relación a los directivos (Weinstein,
2009).

Se han iniciado reformas en el marco legal (atribuciones y funciones de los directores de

establecimientos educacionales, asignación de desempeño, concursabilidad, etc.), así como otras
en el ámbito de la evaluación y calidad (Sistema Nacional Evaluación de Desempeño, Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar y el sistema de Evaluación de desempeño de
docentes directivos y técnico – pedagógicos). Si dichas medidas no han tenido su reflejo adecuado
en un mejoramiento sustantivo de la calidad de la educación se debe a que los directivos no ejercen
un liderazgo pedagógico. Esto requiere incidir en esta dimensión, tanto en el plano regulativo, de
formación y de selección-acceso a la dirección. El Marco para la Buena Dirección, así como el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar, precisan para una adecuada
implementación de un liderazgo educativo, más allá de la gestión administrativa actual. La extensa
renovación próxima de los actuales directivos que, por su elevada edad (55.9 de media),
especialmente en los establecimientos municipalizados (Carbone, 2008), se ha de acometer en los
próximos años, aconseja atraer a los mejores líderes pedagógicos. Hacer de la dirección una
profesión atractiva y desarrollar las competencias para un liderazgo eficaz son dos líneas de acción
que aconseja la OCDE (2008) en su conocido informe (Improving School Leadership).

Sin embargo resulta difícil, en las actuales estructuras, el ejercicio de un liderazgo educativo. Las
escuelas como organizaciones, como ha mostrado altamente la sociología de la enseñanza, están
“débilmente articuladas”, funcionando cada uno independientemente en su aula, por lo que son
escasas –cuando no nulas– las posibilidades de que los directivos puedan supervisar lo que sucede
en las clases, y –por tanto– tampoco las de un “liderazgo educativo”. La inviolabilidad de las
elecciones y acciones que los profesores toman en clase sobre lo que enseñan y cómo lo hacen,
impiden cualquier supervisión educativa por parte de la dirección. La atomización y fragmentación
de la enseñanza, el habitual individualismo, en efecto, impide tanto la colaboración como la
evaluación conjunta de lo planificado a nivel general y de la práctica concreta en el aula. Cuando la
organización está débilmente articulada y las prácticas docentes individuales dependen del
voluntarismo de cada profesor y la “lógica de la confianza”, hablar de liderazgo pedagógico resulta
escasamente significativo, como comenta Elmore (2000), dado que la estructura institucional, en
principio, lo impide. Hay una resistencia docente a cualquier tipo de supervisión u orientación de su
enseñanza, asentada en un corporativismo e individualismo, que se traduce en una no intervención
de la dirección. Una larga tradición, empotrada en la cultura escolar (particularmente en
Secundaria), hace que el director de las escuelas públicas no suele saber lo que ocurre en las aulas,
la información que puede tener le suele llegar por vías indirectas. Dado que el aislamiento es uno de
sus principales enemigos de la mejora, una dirección pedagógica debiera contribuir a crear una
visión compartida de la escuela.

Si la gestión se limita a mantener que las cosas funcionen bien (primer nivel necesario), el liderazgo
en sentido transformador supone involucrar a los demás en una meta de cambio y mejora de la
organización. Entre resolver las tareas más apremiantes de gestión y reaccionar a los numerosos
requerimientos administrativos (paradójicamente, incrementados, de modo más complejo, en los
últimos tiempos), e inducir un sentido proactivo a la acción colectiva, se juega el papel transformador
que los equipos directivos puedan tener en la innovación curricular de una escuela (Leithwood,
Jantzi y Steinbach, 1999). La dirección de las escuelas es mayoritariamente –en los mejores casos–
transaccional; en otros, simplemente reactiva a los numerosos requerimientos de las distintas
instancias. El liderazgo se tiene que dirigir, por eso, a transformar los modos habituales de
enseñanza en nuevos escenarios de aprendizaje. El equipo directivo tiene que jugar una función a
caballo entre la transacción con los colegas y las necesidades de transformación que pueden
demandarse desde otras instancias. Al respecto, dice Elmore (2008):

Para un director, la práctica de mejora consiste, en gran medida, en hacer visible lo que no se ve. La mayor
parte de personas que ocupan un puesto dirigente en la escuela están más o menos socializados en una cultura
relativamente disfuncional. Esta socialización consiste, entre otras cosas, en aprender a considerar que la
mayoría de aspectos de la escuela y de su cultura como adquisiciones establecidas, concentrándose sobre un
pequeño número de cosas que la cultura define como posibles. Para que los directivos aprendan a gestionar
activamente el proceso de mejora, se precisa poner al día, analizar y modificar todas las reglas, normas y
convenciones implícitas que constituyen obstáculos para la acción (p. 51).

Discusión y conclusiones

En su revisión de las Reformas Educativas en Chile en las últimas décadas (Weinstein y Muñoz,
2009) afirman que ésta no ha otorgado un rol significativo a los directivos, no siendo considerados
un actor clave para el éxito de los cambios. Se requiere un quiebre, en varias dimensiones,
convirtiendo a este estamento en un factor catalizador del cambio en las escuelas. Dentro de la
revisión crítica de las políticas de reforma de los 90 y sus resultados, la mejora docente en el aula,
como ya lo apuntaba el Marco para una Buena Dirección, demanda nuevos modos de ejercer la
dirección de los establecimientos. De modo paralelo en España, Bolívar (2006), basándose en una
investigación realizada para el Instituto Nacional de Calidad y Evaluación (INCE), señala cómo el
modelo electivo por el Consejo Escolar, establecido en 1985, no ha resuelto adecuadamente la
dirección de las escuelas, entre otras cosas por la ausencia de candidatos y su carácter no
profesional, abogando por un liderazgo pedagógico. Sorprende, pues, que la política educativa haya
mantenido en el olvido durante tanto tiempo a unos profesionales con un papel tan decisivo sobre
los resultados escolares. Vamos a señalar algunas conclusiones que, de acuerdo con los análisis
previos, pueden sugerir propuestas de interés para ambos países.

En primer lugar, objetivo prioritario de las políticas educacionales en el siglo XXI es garantizar a
todos los estudiantes los aprendizajes imprescindibles que les que posibiliten, sin riesgo de
exclusión, la integración y participación activa en la vida pública. El liderazgo en la enseñanza está,
sin duda, para hacerlo posible. Necesitamos, pues, los mejores equipos directivos que puedan
ejercer un liderazgo educativo. Para esto, en primer lugar, como sugiere el informe de la OCDE
(Pont et al., 2008), se requiere hacer de la dirección escolar una profesión atractiva. Atraer a los
mejores candidatos deben potenciarse en remuneraciones, carrera profesional y formación.
En segundo lugar, se precisa una formación inicial y en servicio adecuadas. Los líderes escolares
necesitan capacitación específica para responder al aumento de funciones y responsabilidades, en
particular sobre estrategias para mejorar los resultados escolares. El referido informe de la OCDE
(Pont et al., 2008) dedica el capítulo 4 al “Desarrollo de habilidades para un liderazgo escolar
eficaz”. El Marco para la Buena Dirección reconoce el complejo rol del director y los docentes que
cumplen funciones directivas en la actualidad, que requiere para ejercer con propiedad el liderazgo y
gestión del establecimiento educativo competencias en cuatro grandes ámbitos de acción: liderazgo,
gestión curricular, gestión de recursos y gestión del clima institucional y convivencia.

Si la dirección escolar se ha asentado en un conjunto de regularidades que gobiernan la

organización de los centros, la nueva gestión está demandando un cambio de papel que,
justamente, al no haberse producido una reestructuración organizativa, lo impiden. De ahí la
necesidad de un liderazgo de la dirección que incite, de un modo “transformativo”, al desarrollo del
establecimiento escolar como organización. Hacer posible el liderazgo educacional (pedagógico o
instrucional) exige, pues, cambios en la actual estructura organizativa. Si la acción del liderazgo
educacional se debiera dirigir a crear contextos para el aprendizaje y las estructuras escolares
asentadas más bien favorecen valores idiosincráticos aislados y aprendizaje individualista, son
precisos cambios transformacionales, a nivel organizativo, que posibiliten las acciones
deseadas. Un liderazgo transformador, en la formulación de Leithwood, Jantzi y Steinbach (1999),
tiene como metas fundamentales: estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al
desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus
problemas.

A su vez, este liderazgo no va unido a ocupar una posición formal en la cumbre de la pirámide, más
bien la iniciativa e influencia está distribuida entre todos los miembros (liderazgo distribuido) de la
escuela. Asignar a una persona la iniciativa de cambio, impidiendo el liderazgo de las demás,
 impediría que la organización aprenda. Desde las “organizaciones que aprenden” se subraya la
necesidad de distribuir o dispersar las tareas dinamizadoras en el conjunto del profesorado, como
hemos comentado en otro lugar (Bolívar, 2000). Al fin y al cabo, la capacidad de cambio de una
escuela dependerá no de una cúspide, sino de que el liderazgo de la dirección se diluya, de modo
que –como cualidad de la organización– genere el liderazgo múltiple de los miembros y grupos,
siendo –por tanto– algo compartido. Si queremos que los profesores asuman un papel más
profesional, con funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos, deben asumir dirección
y autoridad en sus respectivos ámbitos. Por otra parte, configurar los centros escolares como
comunidades profesionales de aprendizaje que puedan posibilitar el aprendizaje a través del trabajo
conjunto.

El director, en este sentido, tiene que ejercer un papel “transformador”: estimular y desarrollar un
clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la
capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Construir una visión colectiva y situar los
objetivos prácticos, creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de
consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas dimensiones de
estas funciones transformadoras. El modelo de liderazgo pedagógico tiene tres características
importantes (Elmore, 2008):

(1) Se centra en la práctica de la mejora de la calidad de la enseñanza y el rendimiento de los

estudiantes, (2) Se trata de liderazgo como una función distribuida más que como un rol basado en
la actividad, y (3) Se requiere más o menos continua formación y actualización de conocimientos y
habilidades, tanto porque el conocimiento base de la práctica docente está cambiando
constantemente como porque hay que reponer la población de los líderes actuales (p. 58).

En cualquier caso, abandonada definitivamente cualquier añoranza de líderes heroicos con

cualidades y competencias excepcionales y abogando, en su lugar, por un liderazgo compartido o
distribuido, de lo que se trata es de un “liderazgo sostenible”, como han mantenido Hargreaves y
Fink (2008). La responsabilidad de asegurar una buena educación para todos, en un contexto que
acrecienta las diferencias y dualiza la sociedad y las propias escuelas entre integrados y
marginalizados, exige un espacio social y moral sostenibles en el tiempo, con los propósitos de
promover aprendizajes, amplios y profundos, para toda la ciudadanía. Pues de lo que se trata, en
último extremo, es de cómo garantizar a toda la población en la escolaridad obligatoria, como
derecho y como condición de la ciudadanía, aquel conjunto de saberes y competencias básicas que
posibiliten, sin riesgo de exclusión, la integración y participación activa en la vida pública. Para eso,
no basta tener algunas buenas escuelas que funcionan bien, sino hacer de cada escuela una gran
escuela. El liderazgo en la enseñanza ocupa, sin duda, un lugar en dicha tarea.

Revisar: Cap. 6, titulado “Leading to learn: School Leadership and Management Styles” (pp. 189-
217).

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