TEMA

Trabajo final

PRESENTADO POR:

Clara Ynes Lugo de la Cruz

MATRÍCULA:

13-3270

FACILITADOR:

Prof. Julio Ángel García

ASIGNATURA:

Seminario de Administración

Martes 18 de Abril del 2018.

Santo Domingo Rep. Dom.
 Empresa Distribuidora de Electricidad del Sur

La Empresa Distribuidora de Electricidad del Sur S.A. (Edesur Dominicana

S.A.), es una de las empresas estatales distribuidoras de electricidad de

República Dominicana.

Tiene un área de concesión que se inicia en la acera oeste de la Avenida

Máximo Gómez, en el Distrito Nacional y termina en la provincia fronteriza de

Elías Piña. Tiene su origen en el conjunto de medidas que adoptó el presidente

Leonel Fernández en su primera administración para superar la crisis eléctrica

que afectaba el desarrollo de la vida nacional.

El 24 de junio de 1997, el Jefe del Estado promulgó la ley 141-97, de Reforma

de la Empresa Pública. El servicio de energía eléctrica, originalmente manejado

por empresas extranjeras desde que fue adquirido por el Estado en 1955,

había sido administrado como un instrumento político, condicionado a prácticas

permisivas y clientelistas que distorsionaron su naturaleza comercial.

Apoyado en la nueva legislación y la ley Orgánica de la Corporación

Dominicana de Electricidad, la número 4115 del 21 de abril de 1955, el

presidente Fernández emitió el decreto 464-98 del 13 de diciembre de 1999, en

virtud del cual autorizó a la Corporación Dominicana de Electricidad a aportar

los activos de su propiedad, seleccionados por la Comisión de Reforma de la

Empresa Pública, para la integración del capital pagado de las cinco nuevas

sociedades anónimas a ser constituidas de conformidad con las disposiciones

de la nueva Ley General de Reforma de la Empresa Pública, es decir: Empresa

Generadora de Electricidad HAINA, S.A.; Empresa Generadora de Electricidad

ITABO, S.A.; Empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, S.A.; Empresa

Distribuidora de Electricidad del Sur, S.A.; y Empresa Distribuidora de

Electricidad del Este, S.A. En septiembre de 2003, el Gobierno del presidente

Hipólito Mejía compró las acciones de Unión Fenosa en EDESUR y

EDENORTE, lo que provocó un retroceso que agravó la situación de las

compañías, pues se establecieron los apagones financieros.

Las empresas distribuidoras estatizadas aumentaron el flujo negativo de caja y

el Gobierno no suministró los recursos requeridos para cubrir el déficit. En

consecuencia, el 16 de agosto de 2004, casi la mitad de la electricidad que se

producía se perdía o no se pagaba. La recuperación de la calidad del servicio

se evidencia en los circuitos 24 horas que garantizan energía permanente a los

sectores que colaboran con la empresa hasta lograr reducir las pérdidas en por

lo menos un 85 por ciento. En 2004 no había ningún circuito 24 horas. En la

actualidad hay cientos de circuitos del área de concesión de EDESUR que

reciben energía las 24 horas del día. Esto ha sido posible con acuerdos entre

EDESUR y las comunidades que asumen la responsabilidad de pagar su

consumo de energía y rechazar las distintas formas de fraude.

(Historia, misión, visión, valores, Objetivo general y Objetivos

específicos).

EDESUR, S.A., es una de las empresas estatales distribuidoras de electricidad

de República Dominicana.

Tiene un área de concesión que se inicia en la acera oeste de la Avenida

Máximo Gómez, en el Distrito Nacional y termina en la provincia fronteriza de

Elías Piña. Tiene su origen en el conjunto de medidas que adoptó el presidente

Leonel Fernández en su primera administración para superar la crisis eléctrica

que afectaba el desarrollo de la vida nacional.

El 24 de junio de 1997, el Jefe del Estado promulgó la ley 141-97, de Reforma

de la Empresa Pública. El servicio de energía eléctrica, originalmente manejado

por empresas extranjeras, desde que fue adquirido por el Estado en 1955,

había sido administrado como un instrumento político, condicionado a prácticas

permisivas y clientelistas que distorsionaron su naturaleza comercial.

Apoyado en la nueva legislación y la ley Orgánica de la Corporación

Dominicana de Electricidad, la número 4115 del 21 de abril de 1955, el

presidente Fernández emitió el decreto 464-98 del 13 de diciembre de 1999, en

virtud del cual autorizó a la Corporación Dominicana de Electricidad a aportar

los activos de su propiedad, seleccionados por la Comisión de Reforma de la

Empresa Pública, para la integración del capital pagado de las cinco nuevas

sociedades anónimas a ser constituidas de conformidad con las disposiciones

de la nueva Ley General de Reforma de la Empresa Pública, es decir: Empresa

Generadora de Electricidad HAINA, S.A.; Empresa Generadora de Electricidad

ITABO, S.A.; Empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, S.A.; Empresa

Distribuidora de Electricidad del Sur, S.A.; y Empresa Distribuidora de

Electricidad del Este, S.A. En septiembre de 2003, el Gobierno del presidente

Hipólito Mejía compró las acciones de Unión Fenosa en EDESUR y

EDENORTE, lo que provocó un retroceso que agravó la situación de las

compañías, pues se establecieron los apagones financieros.

Las empresas distribuidoras estatizadas aumentaron el flujo negativo de caja y

el Gobierno no suministró los recursos requeridos para cubrir el déficit. En

consecuencia, el 16 de agosto de 2004, casi la mitad de la electricidad que se

producía se perdía o no se pagaba. La recuperación de la calidad del servicio

se evidencia en los circuitos 24 horas que garantizan energía permanente a los

sectores que colaboran con la empresa hasta lograr reducir las pérdidas en por

lo menos un 85 por ciento. En 2004 no había ningún circuito 24 horas. En la

actualidad hay cientos de circuitos del área de concesión de EDESUR que

reciben energía las 24 horas del día. Esto ha sido posible con acuerdos entre
EDESUR y las comunidades que asumen la responsabilidad de pagar su

consumo de energía y rechazar las distintas formas de fraude.

Misión, Visión & Valores

Misión

Satisfacer la demanda de energía eléctrica de los clientes en nuestra área de

concesión, a través de una distribución y comercialización eficiente y

sostenible.

Visión

Ser un referente nacional en la distribución y comercialización de energía

eléctrica sostenible y de calidad, con un capital humano comprometido.

Valores

Integridad, Sentido de Urgencia, Compromiso, Calidad, Vocación de Servicio,

Disposición de Trabajo en Equipo, Actitud Positiva con la Seguridad

 Estructura de la •Dirección de Auditoria
Interna

institución •Estructura Organizativa –

Dirección de Auditoria
Interna

•Administración Gerencia •Dirección de Gestión •Dirección de Control

General Humana Financiero
•Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa –
Administración Gerencia Dirección de Gestión Dirección de Control
General Humana Financiero

•Dirección de Gestión •Dirección de Mercadeo y •Dirección de Regulación y

Comercial Servicio al Cliente Compras de Energía
•Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa –
Dirección de Gestión Dirección de Mercadeo y Dirección de Regulación y
Comercial Servicio al Cliente Compras de Energía

•Dirección de Seguridad •Dirección de Servicios •Dirección de Tecnología

•Estructura Organizativa – Jurídicos de la Información TI
Dirección de Seguridad •Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa –
Dirección de Servicios Dirección de Tecnología
Jurídicos de la Información TI

•Dirección Gestión de •Dirección de Finanzas •Dirección de Logística

Distribución •Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa –
•Estructura Organizativa – Dirección de Finanzas Dirección de Logística
Dirección Gestión de
Distribución

Dirección Gestión de
Perdidas
•Dirección de Planificación •Dirección Gestión de
y Control de Gestión •Estructura Organizativa – Proyectos
•Estructura Organizativa – Dirección Gestión de
Perdidas •Estructura Organizativa –
Dirección de Planificación Dirección Gestión de
y Control de Gestión Proyectos

•Gerencia Senior de •Oficina de Acceso a la

Comunicación Estratégica información
•Estructura Organizativa – •Estructura Organizativa –
Gerencia Senior de Oficina de Acceso a la
Comunicación Estratégica información
FODA.

Análisis del sector Eléctrico, variables como vulnerabilidad del sector,

desarrollo, fuerza, oportunidades, debilidades y amenaza (F.O.D.A),

dependencia de otros sectores, estancamiento por diferentes razones, poco

incentivo del gobierno, poco interés por parte de inversionista, fuerte inversión

inicial, etc.

Fortalezas.

organización alineada que agrega valor atendiendo clientes de buena manera,

articulación visible y controlada del personal de mando, supervisión y control

operativo con los contratistas y una base de datos comercial reconstituida, así

como procedimientos para garantizar seguridad, actualización, integridad y

calidad en el tiempo.

Oportunidades

EDESUR inauguró los trabajos de repotenciación de la Subestación Pompeya,

que beneficiará a 36 mil clientes. La empresa, subsidiaria del Grupo En él,

invirtió 208 millones de pesos, en el marco de un plan que contempla obras por

más de 22 mil millones en los próximos 4 años. Sólo en 2017 se hicieron

trabajos de mejora por unos 3.800 millones de pesos.

Empleos a usuarios.
Mayor potencialidad de energía eléctrica.

Debilidades.

(Cuentas por cobrar incobrables se debe eliminar contra el patrimonio, lo

mismo existe un activo sobrevaluado, cuentas corrientes socios debe

eliminarse contra patrimonio, etc.)

Sector al que pertenece la cuenta

Descripción y detalle de cada una de las partidas del balance

Forma de contabilización de las cuentas

Valorización

Política de administración

Evolución tendencias, etc. (mientras mayor sea el monto mayor será la

importancia de análisis)

Solicitar preferentemente balance auditado por una auditora confiable

Cerciorarse de que el balance que se está analizando tenga la firma de la

persona responsable del balance

Amenazas.

Formas de documentación de las cuentas por cobrar o deudores por venta, que

proporción y cuál es el respaldo de cada una de ellas en caso de no poder

cobrarlas.

Utilización de Factoring en la cobranza o para tener liquidez inmediata

Principales deudores

Grado de concentración que existe en cada uno de ellos

Comportamiento pasado de esas cuentas

Porcentaje de incortabilidad de los últimos meses

Comparación de la cartera de clientes con otras empresas del mismo sector

Política de administración de las cuentas por cobrar (Beneficios de mantener

cuentas por cobrar, intereses vs sus costos por la administración

Se debe tener en cuenta que el volumen de las cuentas por cobrar depende del

porcentaje de ventas a crédito, volumen de ventas y plazo promedio de ventas.

Políticas de crédito: se refiere a la forma de seleccionar a sus clientes, criterio

de evaluación.
El plan estratégico de la empresa.

Edesur se ha propuesto reducir 13.7 puntos porcentuales para situarse en un

nivel de pérdidas del 15% en el 2020, a partir de la situación de cierre del 2018.

Evaluación del plan estratégico.

Debe ser valioso porque ayudará a aprovechar oportunidades y neutralizar

amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que

mejoren su eficiencia y efectividad.

Deben ser poco comunes entre los competidores. En general, el número de

empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de

empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en

una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

Tiene que ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para

obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la

relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe

cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más

allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

Este tiene que ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por

ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo

exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de

dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como

raro, inimitable y capaz de crear valor.

Objetivos estratégicos generales y específicos.

 Lograr la sostenibilidad financiera y para eso se ha planteado alcanzar

un nivel de gastos del 15% respecto a los ingresos.

 Buscar mejorar la calidad del servicio y alcanzar una mayor cercanía con

los usuarios.

 Intervenir y rehabilitar unos 15 circuitos a través de los fondos

focalizados por los organismos multilaterales y recursos propios de la

empresa.
Estrategias y cambio situacional de la gestión estratégica.

Implementar planes concretos para el cambio, mediante la gestión de

procesos y fortalecimiento de la cultura de la empresa, con el objetivo de

construir la Nueva Edesur.

Realizaran un conjunto de acciones, las cuales están especificadas en un plan

y que será dado a conocer a la ciudadanía de forma íntegra, a través de los

medios de comunicación y las redes sociales.