Diferencia entre análisis FODA y el análisis

DAFO

Qué es un análisis FODA?

Un análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica que implica enumerar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas de una empresa, o FODA.

. Las fortalezas son las cosas que una empresa hace bien o las ventajas que tiene, como
trabajadores dedicados, un diseño de producto innovador o un buen lugar de venta, mientras
que debilidad son las cosas que una compañía hace deficientemente, o las desventajas que
tiene. Las amenazas son los factores externos que podrían dañar el negocio, tales como la
competencia y las regulaciones gubernamentales desfavorables, mientras que las
oportunidades son factores externos de los que la compañía podría beneficiarse, incluidos los
mercados no explotados o regulaciones favorables. Después de crear una lista de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, los gerentes

¿Qué es un análisis DAFO?

Un análisis DAFO implica el mismo proceso básico de enumerar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que un análisis FODA, pero con un análisis DAFO las amenazas y
oportunidades se examinan en primer lugar, y las debilidades y fortalezas son examinadas por
último

Consideraciones
FODA y DAFO utilizan los mismos factores para el análisis, y los términos a veces se utilizan
indistintamente sin tener en cuenta el orden en que se examinan las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades

Análisis CAMEes un análisis muy utilizado en estrategia y marketing en las empresas,

aunque menos conocido que el DAFO.

un análisis CAME trabaja con la información extraída del DAFO. DAFO hablábamos de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Con estos parámetros realizaremos
nuestro CAME.
CORREGIR LAS DEBILIDADES
Plantearnos lo siguiente;¿Qué puedo hacer para mejorar estos puntos débiles que me
afectan negativamente como candidato?

Mi consejo consiste en que pienses en soluciones accesibles, y que el mérito en la corrección de

debilidades pasa por conseguir mucho con pocos recursos. Sé realista y adáptate a tus posibilidades: es
posible que cursar un MBA(Master in Business Administration (Maestría en Administración
de Negocios) en una escuela de negocios TOP te ayude a corregir una debilidad formativa de cara a
ese puesto que deseas ocupar, pero si un MBA en dicha escuela tiene un precio de 50.000 euros que no
puedes pagar, deberías plantear alguna otra corrección que si sea posible.
Si las correcciones pasan por cosas inalcanzables, este ejercicio más que para ayudarte solo servirá para
deprimirte, y desde luego que ese no es el objetivo. Es mejor comenzar por aquellas debilidades que
se solucionan con una menor inversión de tiempo y dinero lo que te motivará a continuar con el resto
de debilidades.

AFRONTAR LAS AMENAZAS

Cuando hablamos de afrontar las amenazas que hemos detectado en nuestro DAFO, hablamos dequé
estrategias de supervivencia vamos a establecer en un entorno hostil. No podemos huir hacia adelante,
sino plantear cómo podemos hacer frente a esas amenazas. En el caso que nos ocupa, el de la búsqueda
de empleo, una amenaza frecuente será el resto de candidatos, a modo de competencia: ¿qué vamos a
hacer para que nuestra propuesta como candidatos sea potencialmente más interesante?, ¿cómo
destacaremos sobre el resto?
Pero recuerda, esto es solo un ejemplo, y son tus propias amenazas las que hay que afrontar. Algo útil
es utilizar las fortalezas para destacar sobre la competencia consiguiendo afrontar esa amenaza de
mejor modo.
MANTENER LAS FORTALEZAS
Mantener las fortalezas es imprescindible para lograr tus objetivos. Parece una obviedad, pero es
importante que no por centrar nuestros esfuerzos en corregir debilidades y afrontar amenazas
descuidemos nuestras fortalezas actuales y que poco a poco se vayan debilitando y perdiendo su fuerza.
Por ejemplo, si una de nuestras fortalezas es el dominio de algún idioma, mucho cuidado con dejar de
practicarlo, no vaya a ser que perdamos fluidez o simplemente se quede “oxidado” por haberlo dejado en
un segundo plano.
EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES
Explotar las oportunidades puede suponer una valiosa estrategia si somos capaces de poner en valor
nuestra candidatura ante esa oportunidad externa que se nos presenta.
Si, por ejemplo, sabemos que se va a abrir una fábrica cuya actividad es de nuestro interés y
especialidad, una buena oportunidad a explotar será trabajar en esta dirección para estar lo mejor
colocados posible en un posible proceso de selección. Eso es una oportunidad, una posibilidad que nos
brindan las circunstancias pero cuyo aprovechamiento se restringe exclusivamente a nosotros. Por
supuesto el mejor modo de detectar oportunidades de este tipo es mediante contactos.
No hay que obsesionarse con cumplir esto en todos los puntos de tu lista, hay que ser estratégico y
centrarse en lo que nos de mejores resultados por un menor esfuerzo.

DAFO Y CAME

DAFO

DAFO Y CAME
DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Calidad y diseño: moda con los últimos diseños 1. Saturación del mercado: al tener productos de buena
a precios muy razonables. calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por
2. Integración vertical: control sobre toda la lo que con ellos no se adquiere diferenciación, ni
cadena de valor, integrando los procesos más estatus.
relevantes y subcontratando los menos. 2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se hacen
3. Just in time: producción de las prendas que se la competencia entre ellas.
van a vender y rápida distribución a las tiendas 3. Distribución centralizada en
gracias a un importante sistema de logística. España: puede ser una desventaja en su expansión
Permite una alta rotación del producto y no tener internacional por ser más costosa y lenta la distribución
stocks. del producto.
4. Fuerte sistema financiero: empresa sólida y 4. Débil política de personal: empleo poco motivador,
rentable. Las ventas y el margen bruto han subido con sueldos bajos, muchas horas de trabajo, contrato
y las acciones están bien apreciadas. temporal, sin posibilidad de ascender, sin formación y
5. Minicolecciones todo el año: gran variedad de sin sistemas de participación ni contribución a mejorar
modelos y todos adaptados a los gustos y clima del el producto.
momento. Evitando tener productos que no se
vendan.
6. Cultura de compra instantánea: los clientes
saben que si algo les gusta lo tienen que comprar
en el momento. Favorece el consumismo.
7. Marcas prestigiosas: la reputación de Inditex y
sus marcas facilita la entrada en nuevos mercados,
el aumento de ventas y la contratación de buenos
profesionales.
8. Fuerte presencia internacional: Inditex ha
exportado su modelo de negocio a más de 70
países y así sigue creciendo la empresa en otros
mercados que no están saturados.
9. Oferta segmentada: Con las 8 marcas, Inditex
abarca todos los segmentos de la población.
10. Grupo homogéneo: todos las enseñas tienen la
misma política y estrategia. Se crea una imagen
única y se traslada el éxito de unas a otras, se
fortalece la marca, se ahorra dinero y genera
reconocimiento de marca.
11. Tiendas, más que simples puntos de venta: Las
tiendas de Inditex son clave para la estrategia del
grupo y todo está estudiado. Están situadas en las
mejores ubicaciones de la ciudad, son locales
amplios y ordenados en los que los clientes pueden
disfrutar de la moda: mirar, tocar y probarse las
prendas sin problema.
12. Cómodo sistema post-venta: amplios plazos de
devolución, lo que facilita la compra compulsiva y
servicio de arreglos de las prendas.
13. Escaparates atractivos: muestran los nuevos
productos e incitan a los consumidores a entrar y
comprar.
14. Publicidad no convencional: basada en el boca
a boca, en los escaparates, las bolsas, las noticias
en los medios de comunicación, el estudiado
fenómeno Inditex. Sólo se anuncia en rebajas y
cuando abre una nueva tienda.
15. Uso de las nuevas tecnologías: Inditex conoce
la importancia de las nuevas tecnologías y hace
años que usaron las PDA’s o avanzados programas
informáticos que permiten insertar el patrón de la
prenda a la hora del corte de telas para
aprovecharlas al máximo, por ejemplo. También
las usa para publicitarse y darse a conocer.
Mediante las páginas web, blogs, campañas en las
redes sociales y aplicaciones para móvil. Es una
muestra de la continua innovación y adaptación de
Inditex.
16. Cuidado del medio ambiente: política de
responsabilidad social corporativa que hace de
Inditex una organización más amable de cara al
público.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Crecimiento de municipios: debido al precio de 1. Crisis económica actual: la gente gasta menos dinero
las viviendas en las ciudades, la población se está en cosas innecesarias como puede ser la moda. Aun así
desplazando a municipios periféricos que van Inditex es una empresa muy fuerte, líder en su sector y
creciendo poco a poco. Son lugares en los que se podrá salir airosa de la crisis actual. Además puede
pueden abrir nuevas tiendas. salir incluso beneficiada porque vemos como posibles
2. Creación de outlets: se vende ropa de otras competidores pueden caer, y de esta manera aumentar
temporadas a precios más bajos. Es una Inditex su cuota de mercado. Esto no quiere decir que
posibilidad de llegar a más gente y tratar de vender el grupo no esté sufriendo la temible crisis, ya que por
productos no tan consumidos. ejemplo en Bilbao se ha cerrado una tienda en La Gran
3. Envejecimiento de la población: aumento de la via (Edificio Sota).
esperanza de vida . La población es más madura y 2. Aumento de la competencia en el sector: porque en
es un sector que por lo general tiene mayor poder los últimos años la moda ha dejado de ser para las
adquisitivo. Pueden aumentar las ventas. clases más altas.
4. Creciente interés por la imagen personal: y 3. Clientes exigentes: Todo el mundo sabe de moda
también por la moda, incluido los más jóvenes, los hoy en día y a casi todo el mundo le preocupa vestir
hombres, e incluso las embarazadas, sectores más bien. Además hay grupos de personas que no quieren ir
desinteresados en el pasado. Por lo tanto la gente vestidos como los demás, quieren diferenciarse.
vigila las ropas que se compra y se gasta más 4. Creación de tiendas online: tienen menos costes y
dinero en moda. además permiten a la gente comprar ropa de cualquier
5. Ropa para animales: las mascotas son muchas parte del mundo sin tener que desplazarse. Se puede
veces uno más de la familia y por ello han acceder a todas las modas.
aumentado los complementos textiles para 5. Existencia de leyes diferentes en los distintos
animales. Es una oportunidad de mercado. mercados en los que Inditex abre una tienda y debe
6. Continuos avances tecnológicos que permiten respetarlas todas y adaptarse a ellas. Entre otras, en el
crear sistemas de intercambio de información más País Vasco tienen que saber euskera para atender a los
rápidos, mantener la producción just in time con clientes lo que exige trabajadores más preparados.
máquinas y sistemas de logística más complejos. 6. Diversidad climática: cada país e incluso regiones
Inditex puede mantener su estrategia empresarial tienen diferentes climas por lo que las empresas de
diferenciadora. moda tienen que conocer las diferencias y adaptarse a
7. Ley de unificación de las tallas que favorece a ellas.
Inditex por tener diversas marcas y encontrarse en 7. Preocupación por el medio ambiente: el cambio
diferentes países. climático es un problema real y por ello la población
8. Mundo globalizado: es más fácil crear filiales a está muy concienciada. Obliga a las empresas a
lo largo de todo el mundo. implantar políticas ecológicas y muchas de ellas
suponen un gran gasto.
8. Los ojeadores de Inditex tienen la entrada prohibida
a muchos de los desfiles de moda ya que en estos se
ven los diseños para la próxima tem
MANTENER LAS FORTALEZAS CORREGIR LAS DEBILIDADES

Inditex tiene muchos puntos fuertes y sabe 1. Saturación del mercado: Debe crear colecciones y
explotarlos adecuadamente. Para mantener las modelos únicos de tirada limitada tal y como lleva
fortalezas en un futuro debe seguir la misma haciendo mucho tiempo H&M o Mango. Zara ya ha
estrategia que hasta ahora. empezado a crear colecciones exclusivas como unas
sandalias de las que sólo existen 1000 unidades
repartidas en las tiendas más importantes de todo el
mundo y cuentan con el número de edición en la suela
de las mismas y ahora con una colección de camisetas
de hombre diseñadas por Keith Harding.
2. Canibalismo entre marcas: Mientras ninguna de las
marcas tenga productos que no se vendan y pierda
dinero no supone un gran problema.
3. Distribución centralizada en España: Inditex podría
abrir un centro en Asia por ejemplo, para evitar
transportar la materia prima desde allí hasta España,
donde se fabrican las prendas y luego enviarlos de
nuevo a Asia.
4. Débil política de personal: Inditex debería motivar
más a sus trabajadores y tener un canal de
comunicación entre las dependientas y el centro de
Arteixo porque los trabajadores de las tiendas pueden
llegar a tener mucha información sobre los
consumidores.
EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES AFRONTAR LAS AMENAZAS

1. Crecimiento de municipios: Inditex ya ha visto 1. Crisis económica actual: Para hacer frente Inditex
esta oportunidad y ha abierto tiendas en municipios debe mantener los precios y hacer ver a los
periféricos, como en Santurce, Durango o Getxo. consumidores que es importante vestir a la moda.
2. Creación de outlets: Desde 1999 Inditex cuenta 2. Aumento de la competencia en el sector: Inditex no
con un outlet de Zara, pero hasta hace poco años debe dejar de vigilar a la competencia aunque sea la
no contaba con muchas tiendas. Inditex tiene que mayor empresa de distribución textil del mundo y tiene
explotar en mayor medida esta posibilidad de que seguir implantando diferencias en el producto y en
vender más, por ejemplo, creando una página web su estrategia.
para dar a conocer las tiendas. 3. Clientes exigentes: Hay que tener en cuenta el
3. Envejecimiento de la población: Zara es la única conocimiento de moda de la población y ofrecerles lo
marca que tiene ropa para personas de más de 40 que demandan. Es oportuno vender colecciones
años. El cambio poblacional puede suponer una exclusivas para los que desean un estatus. De hecho
magnífica oportunidad para ampliar el mercado de Inditex ya está creando prendas únicas en Zara.
Inditex y dirigirse a una población más madura, 4. Creación de tiendas online: ante estas nuevas tiendas,
que si bien no es considerada como muy Inditex no se puede quedar atrás, por ello ya tiene una
consumista también tiene necesidades que cubrir. tienda online, Zara Home y en un futuro deberá hacer
4. Creciente interés por la imagen personal: Inditex lo mismo con las demás marcas y en el resto de países.
puede sacar un gran provecho de esto ya que 5. Existencia de leyes diferentes: Se debe conocer muy
proporciona prendas de calidad, con la última bien el mercado en el que se va a adentrar y cumplir
moda y a unos precios asequibles para todos los todas las leyes.
públicos. En cuanto a la moda premamá es una 6. Diversidad climática: Al igual que con las leyes, se
oportunidad para Inditex fabricar prendas para este trata de conocer los climas de cada zona y crear prendas
colectivo y acompañar a sus clientas también en acordes a ellas porque no debemos encontrar las
estos meses de gestación. Zara tiene varias prendas mismas prendas de abrigo en Sevilla, Zaragoza o en
pre-mamá en sus colecciones pero es un número Rusia. Inditex adapta la ropa al clima.
muy reducido y no todas las tiendas cuentan con 7. Preocupación por el medio ambiente: No hay que
ellas. subestimar la importancia del cambio climático.
5. Ropa para animales: como hemos comentado es 8. Buscar otros medios de conseguir nuevos modelos,
una oportunidad de mercado. Inditex podría como por ejemplo crear concur
fabricar prendas para canes con el estilo de sus
diferentes marcas y venderlas como accesorios o
complementos. Así las mascotas pueden vestir a
juego con sus dueños.
6. Continuos avances tecnológicos: Inditex está a
la cabeza de las empresas tecnológicas pero como
las tecnologías evolucionan y mejoran
constantemente, debería crear un departamento de
I+D+i para analizar nuevas técnicas y sus posibles
aplicaciones en la empresa.
7. Ley de unificación de las tallas: aunque suponga
un gasto inicial para adaptar desde los patrones,
hasta el etiquetado, a largo plazo y sobre todo
teniendo en cuenta que Inditex es una empresa
internacional, la unificación va a ser beneficiosa y
simplificará tanto la producción, como las ventas.
Además los clientes lo agradecerán porque facilita
la compra. Por lo tanto deberían aplicarlo cuanto
antes.
8. Mundo globalizado: Gracias a la globalización
Inditex ha podido abrir más de 4500 tiendas en 73
países en un tiempo record y planea seguir con su
expansión. En algunos lugares le resultará más
sencillo pero habrá algunos países en los que no
tenga las mismas posibilidades. En estos casos
tiene que buscar una alianza con alguna empresa
que ya se haya hecho un hueco en ese mercado. De
hecho en la actualidad no han podido adentrarse en
todos los mercados y por eso emplea tres tipos de
implantación exterior dependiendo del país: filiales
(UE, EE.UU., América Latina…), franquicias (por
ejemplo Royal Clicks en Singapur en 2002) y
joint-venture (Alemania e Italia, con el grupo
inmobiliario Percassi).

El análisis DAFO-CAME de tu marca personal es una de primeras tareas que debes

realizar si quieres conseguir tus metas. Seguro que no es la primera vez que oyes la
palabra DAFO. Tal y como se recoge en la Wikipedia, “el análisis DAFO, también
conocido como análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación de una
empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingles SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
y Threats
Este análisis se puede aplicar tanto a empresas y proyectos como a personas.
Pero no tiene ningún sentido por sí solo si, a su vez, no se realiza un
análisis CAME. Diferénciate de tu competencia. Te demuestro cómo.
Una vez realizado nuestro análisis DAFO, nos queda pendiente un importante
paso: el análisis CAME, muy útil además en la gestión de nuestra marca personal
y en la búsqueda de empleo.
Las siglas de CAME significan corregir, afrontar, mantener y explotar. Se trata
de una herramienta que completa al análisis DAFO para formular cuál van a ser
nuestro planteamiento estratégico de futuro para nuestra marca, ya sea personal
o empresarial.

Cómo realizar un análisis DAFO-CAME

de tu Marca Personal
Lo cierto es que no es complicado elaborar este tipo de análisis siempre que nos
hayamos tomado nuestro tiempo para reflexionar y tengamos muy claro dónde
estamos y a dónde queremos llegar.
Pero no es menos cierto que una ayuda visual puede acelerar este proceso
enormemente. Por este motivo, te he preparado la siguiente infografía a modo de
ejemplo.

Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al
cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra CompetitiveAdvantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1

Actividades de apoyo[editar]

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos,

materiales, etc.

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.2

Cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa

como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su último objetivo
es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la
reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha
afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento
sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollarpropuestas de valor, en las que la
oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.. .

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual
tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De
no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio
es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto
de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena
de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes
actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones
sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que
puede llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor4 ). Capturar el valor
generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos
estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia
abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando
nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que
pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los
sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa
como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la
producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el
cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura
(administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.
El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus
procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias
relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica la
comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares
estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.

Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo

de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las
herramientas que lo estructuran.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus
proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información
que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a
las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

Bajo una óptima puramente económica, crear valor o añadir valor consiste en aumentar la
capacidad o utilidad de un producto o servicio a través de una serie de actividades empresariales.
Por tanto, añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender
el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la suma del coste del producto o
servicio inicial y el coste de las actividades de generación de valor es inferior al precio de venta del
producto o servicio resultante que el mercado admite, la empresa está realizando una actividad
rentable; es decir, estará obteniendo un margen, que más tarde analizaremos en la Cadena de Valor.
Las actividades de transformación de los "inputs" o materias primas en "outputs" o productos y
servicios finales en torno a la creación de valor sobre el "input" da paso al concepto de Cadena de
Valor de la empresa.
La Cadena de Valor como medio de identificación de ventajas
competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del
análisis de la Cadena de Valor en su libro CompetitiveAdvantage (Ventaja Competitiva).

El punto de partida del análisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificación de dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que los competidores, y que es percibida como importante por los
clientes.
Porter enfocó el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes bajos o
la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa, y
que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia de la empresa podría ser
capaz de comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes
existentes o potenciales de diferenciación.

Enlaces:
* http://www.3w3search.com

Definición del concepto de valor según Porter

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los
costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A
través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la
empresa es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman la Cadena de
Valor.

Enlaces:
* http://www.3w3search.com
Elementos básicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son:

Actividades Primarias o Principales:

Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la

producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la
venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:

 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y
distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas
en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las
actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos,
y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física
del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor
añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes
pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en
una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista
reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.
 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios
para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación
de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables,
disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades
primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creación de valor.

Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes

actividades:
  Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,
planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de
Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la
innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación
interna.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya
sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del
proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando
hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y
el servicio.
 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y
desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de
capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al
cliente.
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de
valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se
deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y
conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" , reduciendo así los
costes de mantenimiento del inventario.

El Margen

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y
de margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor"

Otra definición puede ser la siguiente:

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".

Representación gráfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos decir, que las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias
primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o productos
terminados.
Enlaces:
* http://www.3w3search.com

La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un análisis generalizado de la Cadena de Valor

de Porter, a realizar otro más particularizado para el sector de la restauración.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al
proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de
Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos
alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el
almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de
Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauración, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por

Porter en su obra CompetitiveAdvantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las
distintas subactividades que están dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las

siguientes:
  Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas.
Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y
devoluciones a proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en
platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales
como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y
mantenimiento.
 Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante. Estos
medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de
precios y un control de las ventas.
 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido
del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en
función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la

Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y Compras. Así, tenemos:

 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio,

planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y
fiscales.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la
selección, formación, retribución o motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un
lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles , además de otras actividades relacionadas como la logística.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de
restauración se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparación a través del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prácticas para mejorar su rendimiento. Cuando se
estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las mejores
prácticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma
empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar, se
llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauración, la aplicación de actividades de benchmarking supone un uso
alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la
de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles
del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creación de valor de un restaurante

Josep María Vallsmadella, en su libro Técnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,
argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarán una acción de posicionamiento, convirtiendo el consumo
de un servicio de restauración en una experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones
futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo
y que mejor posicionados estén respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las
propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y ventajosas
respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creación de valor. En los siguientes subapartados, veremos
aquellos elementos de creación de valor más comunes en restauración.

Creación de valor a través del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboración y
preparación de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de cocina
de autor o los galardonados con algún tipo de premio.

Creación de valor a través del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de

mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cómo entregar más valor al cliente.

Creación de valor a través de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos críticos de la creación y
entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una política de recursos
humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atención.

Creación de valor a través de las instalaciones

Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que atraigan
e impacten a los clientes.

Creación de valor a través de la localización

Una clara ventaja competitiva en restauración es, sin duda, una buena localización. Una buena
ubicación puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al
cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje
natural, significa un valor añadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauración se ubique próximo al público objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste al
público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir,
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en
ventajas competitivas percibidas por los clientes.