422 02 01 Conceptos PDF
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“La habilidad para aprender más rápido que su competencia podría ser la única gran
ventaja competitiva”
Arie de Geus
Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos de un
producto o marca que le brindan una superioridad sobre sus demás competidores.
Esta superioridad relativa de un competidor puede resultar por una multiplicidad de
factores, por ejemplo ofrecer un doble uso, un tamaño mayor, etc.
Una vez que la empresa ha realizado un buen análisis competitivo, deberá pasar a
desarrollar la siguiente etapa del proceso, que es la elaboración de una buena
estrategia de diferenciación, pero no sin antes formularse las siguientes preguntas:
Ser el primero es una cosa, pero conservar el primer lugar es otra. Requiere de mucho
trabajo y energía mantenerse arriba con una nueva idea o nuevo producto. Continuar
innovando es clave: Gillette fue pionera en el mercado de maquinillas de afeitar y se
mantiene líder, gracias a sus interminables mejoras en productos y tecnología.
Lo que hace que un producto sea único es ser conocido por uno o
varios de estos atributos. De hecho, la propiedad del atributo es
probablemente la mejor manera de diferenciar un producto o
servicio. Solamente hay una advertencia: nuestro producto no
puede poseer el mismo atributo que su competencia, debemos buscar un nuevo
atributo que sea diferencial. Muchas empresas tratan de imitar al líder, cuando es
mucho mejor encontrar un atributo opuesto que le permitirá competir contra él.
La herencia tiene el poder de hacer que un producto sobresalga. Puede ser una
diferencia muy relevante, ya que hay una importancia psicológica en tener historia,
haciendo que las personas tengan seguridad a la hora de tomar decisiones. La
herencia también da la impresión -a la competencia- de que están luchando con un
líder, porque si no es el más grande seguramente es el más longevo.
El problema es que esta estrategia es utilizada por muchos productos que compiten
entre sí y que pueden proporcionar las mismas experiencias y estilo de vida; por el
otro lado, enfocarse en el diseño único o en la tecnología del producto pueden ayudar
a la distinción del mismo en el mercado. Para ello le otorgan al elemento de diseño un
nombre y lo marcan como el ingrediente mágico que diferencia a este producto de los
demás. “Si lo tiene, exhíbalo”, como lo aprendieron las siguientes compañías:
Luego de revisar y analizar cada una de estas estrategias de éxito, que como ya
pudimos observar han llevado a la cumbre a muchas empresas, debemos tomar
algunas medidas de prevención ante cualquier eventualidad que se pueda presentar
durante o posterior a la aplicación de la estrategia. Algunos de los puntos que debe
contemplar la empresa son:
F Las reacciones que pueda tener la competencia frente a acciones realizadas por
nosotros.
Para elaborar una estrategia que sea acertada y rentable para la empresa es
necesario identificar y analizar nuestro entorno competitivo, para lo cual nos
apoyaremos en cuatro etapas que nos servirán de esquema a seguir:
Los competidores directos son aquellos que con mayor probabilidad nos quitarán a
nuestros clientes (o la fuente de nuevos clientes), por cuanto sirven al mismo mercado
objetivo y con un producto similar.
Debido a que hay un gran número de ellos, generalmente la empresa se debe basar
en técnicas para describir cómo los consumidores perciben a esta competencia, y a
estas técnicas las denominamos mapas perceptuales.
Finalmente, los gerentes deben tener una visión de las ventajas relativas que posee
cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logradas
(desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen
las fuentes de ventaja.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter puede ser útil para evaluar el atractivo del
mercado cuando un gerente estudia un portafolio de productos. Además, el hecho de
evaluar las fuerzas de manera individual permitirá a los directivos una mejor
comprensión de los tipos de ventaja y estrategias competitivas, que serán las más
importantes en un mercado a través del tiempo.
Fuerzas Competitivas
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
F Las materias primas que compra representan una fracción importante de los
costes o compras del comprador.
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Bien empleado en la producción de otro bien.
Uno de los impedimentos con los que se encuentran estas nuevas empresas son las
barreras de entrada creadas por las empresas competidoras de ese sector
específico, con base en los beneficios que tuviese la corporación y la protección que
este beneficio diferencial le brinda. Según el modelo Porter estas barreras son:
Economías de Escala.
Inversión de Capital.
Experiencia y Aprendizaje.
Políticas Gubernamentales.
Otra manera de intentar lidiar o romper esta barrera puede ser, por ejemplo,
ofrecer productos basados en la promesa de una excelente calidad.
Con respecto a este punto citaremos a un gran estratega, como lo fue Sun Tzu,
que nos advierte en su libro “El Arte de la Guerra”:
Cuando un sector mantiene barreras de salidas muy fuertes es lógico que las
empresas no busquen competir para quitarle clientes a su competencia, más bien lo
único que buscan es captar nuevos clientes. En contraparte, en un mercado con
barreras de salidas bajas, la guerra de precios es intensa y es allí donde se puede
percibir las debilidades de los competidores. Entre ellos siempre existirá una empresa
que ataque y otra que sea agredida, pero se encontrarán en igualdad de condiciones
para “robarse” clientes entre sí, debido a que ningún consumidor es totalmente fiel a
su marca.
Regulaciones Laborales.
Interrelaciones estratégicas.
Restricciones sociales y
gubernamentales.
7.- La Competencia
Competencia
Podemos definir como competencia a todas aquellas empresas, independientes
tecnológicamente, que interactúan en un mismo mercado y realizan una misma
función, con el fin de llegar a un mismo grupo de clientes.
No basta con hacer las cosas bien, hay que hacerlas mejor que los
competidores actuales o posibles.
Sustitutos
Estos productos se caracterizan por desempeñar la misma función de los
productos “originales”, al estar dirigidos a un mismo grupo de consumidores,
pero se basan en una tecnología diferente.
En la actualidad todas las empresas compiten con este tipo de productos, afectando
de alguna manera la estructura de la industria. Los productos sustitutos pueden
significar una amenaza para una empresa siempre que éstos se puedan reemplazar
de manera sencilla y directa por el producto original. Los productos de este tipo que
compiten en el mercado con mayor fuerza son los que han conseguido mejorar la tan
anhelada relación calidad – rentabilidad, en comparación con el producto original.
Pero aunque parezca que los productos sustitutos son una amenaza para la industria,
también podemos decir que son una herramienta favorable para el consumidor, ya que
participan como reguladores de los precios máximos en la venta al público, es decir;
que si alguna empresa eleva mucho su PVP (precio de venta al público), el
consumidor tendrá la posibilidad de elegir un producto sustituto que satisfaga de igual
forma sus necesidades.
Esta afirmación es coherente y acertada siempre y cuando las empresas que los
fabriquen no excedan esa mejora del precio con respecto al producto original.
Ahora bien, debemos tener mucho cuidado cuando hablamos del término innovar y
para fines del curso analizaremos su significado desde el punto de vista del Marketing:
Innovar
Modificar un producto o servicio de modo que se modernice ante los ojos del
consumidor.
En el mercado automovilístico la
innovación juega un papel muy importante
en la supremacía del mercado.
Nuevo Audi RS 4
SUPUESTOS CAPACIDADES
La mayor parte de las empresas desarrollan, por lo menos, un sentido intuitivo sobre
las actuales estrategias de sus competidores y conocen sus puntos fuertes y débiles
(mostradas al lado derecho del gráfico). Por lo general, se presta mucha menos
atención al lado izquierdo, o sea, entender lo que en realidad está impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situación y la naturaleza de su
sector industrial -. Estos factores motores son mucho más
difíciles de observar que el propio comportamiento del
competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportará en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciados en términos
de nuestros competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para
proporcionar un marco para “un autoanálisis de empresa”.
Un diagnóstico amplio de los objetivos futuros del competidor incluirá el análisis de:
F Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas con él.
Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre
hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Dichas hipótesis
pueden ser correctas o no.
Las áreas en las que una empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del
competidor serán:
F Distribución: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.
F Costes generales.
Definitivamente no existe una fórmula matemática que nos muestre la manera de ser
competitivos. En el transcurso de su vida muchas empresas han descubierto métodos
que los han llevado a posicionarse en un lugar preferente de su sector. A continuación
veremos tres de estas estrategias competitivas genéricas, las cuales pueden ser
utilizadas solas o combinadas de distintas maneras.
Nuestra aldea tendría 520 mujeres y 480 hombres; 330 serían niños y
60 personas de más de 65 años; 10 graduados universitarios y 335
adultos analfabetos.
Tendríamos 52 norteamericanos, 55 rusos, 84 latinoamericanos, 95
europeos, 124 africanos y 584 asiáticos.
La comunicación sería difícil: 136 hablaríamos chino, 70 inglés, 58
ruso, 51 hindú, 41 español, y 37 árabe. El resto hablaría uno o más de
otros 200 idiomas.
En nuestro seno tendríamos 329 cristianos, 178 musulmanes, 132
hindúes, 62 budistas, 3 judíos, 167 personas no religiosas, 45 ateos y
84 de otras creencias religiosas.
Aproximadamente la tercera parte de la aldea tendrían acceso a agua
potable limpia y segura. Más o menos la mitad de nuestros niños
estarían inmunizados contra infecciones.
Los bosques de nuestra aldea estarían reduciéndose rápidamente y los
páramos estarían creciendo. El 40% de la tierra cultivable de la aldea,
fortificada con el 83% de nuestros fertilizantes, produciría el 72% de los
alimentos para nutrir a sus 270 propietarios bien alimentados. El 60%
restante de la tierra y el 17% del fertilizante produciría el 28% de los
alimentos para nutrir a las otras 730 personas. Quinientos habitantes
de la aldea sufrirían desnutrición.
Sólo 200 de los mil habitantes controlarían el 75% de las riquezas de la
aldea. Otros 200 recibirían sólo el 2% de la riqueza. Setenta personas
tendrían automóvil. Una tendría un ordenador, y quizá ese ordenador
no estaría conectado a Internet.