¿Qué es un “equipo”?

➢¿Hay alguna diferencia con un “grupo”?

Trabajando con el equipo
 Diferencia entre grupos y EQUIPOS DE TRABAJO

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Líder fuerte, claramente definido Roles de liderazgo compartido

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua

Productos de trabajo considerados y Productos de trabajo considerados y

valorados individualmente valorados colectivamente

Se centran exclusivamente en la tarea y Se fomentan las discusiones abiertas

no se preocupan del grupo como sistema y las reuniones de resolución activa
social. de problemas

Su eficacia se mide de forma indirecta,

Su eficacia se mide directamente,
mediante su influencia en otros, por
por sus productos de trabajo
ejemplo, en el rendimiento económico de
colectivo
la empresa

Discuten, deciden y delegan el trabajo en Discuten, deciden y realizan el

los individuos trabajo juntos
 Modelo de Trabajo en equipo.

COMPOSCIÓN
COMUNICACIÓN

AJUSTE MANEJO DE CONFLICTOS

TAREA ESTRUCTURA

EFICIENCIA DEL EQUIPO

Fuente: mas innovación organizacional
Un equipos es…

Conjunto de personas con

objetivos, metas o fines comunes

Competencias sociales
Supone Conocimientos y habilidades
Actitud (querer)
4
Empezando bien los equipos

Una buena definición del trabajo se integra con las otras

características y permite crear el clima necesario para que se
dé la orientación

Habilidades
complemen-
tarias

Número Acercamiento
reducido BASE bien dirigido
DEL
Disposición EQUIPO Razón de ser
mutua con sentido

Funcionam.
objetivos
claros
Principios …

6
 Características de equipo
Objetivo común Compartir un mismo propósito, misión o meta.

Interdependencia Los miembros reconocen que se necesitan los

unos a los otros.
Trabajo conjunto Sus miembros están de acuerdo en que, para
alcanzar sus objetivos deben trabajar juntos.
Espíritu de Entre los integrantes del grupo existe un fuerte
cooperación espíritu de cooperación
Sistemas comunes Los miembros aceptan, comprenden y
de trabajo comparten determinados sistemas de trabajo.

Apoyo mutuo Los miembros están dispuestos a ofrecerse apoyo

práctico y moral entre sí.
Reuniones Los integrantes trabajan reunidos, físicamente o
mediante otros medios tecnológicos.

Coordinación El equipo trabaja bajo la dirección de un

coordinador, “animador” o “facilitador”.
 Construcción de la norma interna de
cooperación en el trabajo en equipo.

➢ Participar

➢ Escuchar de forma activa

➢ Aprender a pensar en los

objetivos del equipo

➢ Lograr consensos

➢ Desarrollar la conciencia de
interdependencia
 Objetivos del equipo. SMART.

– ¿Qué espero yo del equipo?

– ¿Qué espera el equipo de mí?
– ¿A donde pretendo llegar?
– Objetivos deben de ser:
• Específicos (hagan referencia a algo concreto)
• Medibles (para poder evaluar resultados)
• Asignables (cada uno conozca sus responsabilidades)
• Realistas (deben de poder conseguirse y deben de ser un reto)
• Tangibles (poder medir paso a paso el grado de cumplimiento)
 METAS. EVEREST

– Cualidades de las metas EVEREST:

• Generan desviación positiva.
• Tienen valor por sí mismo (para quienes han de lograrlo)
• Expresan un enfoque positivo.
• Generan motivación intrínseca.
• Energizan.
 Capítulo
Robbins / Judge
Comportamiento organizacional
13a edición

Fundamentos del comportamiento

de los grupos
Bob Stretch
Southwestern College

9-11
 Definición y clasificación de los grupos

➢ Grupo
– Dos o más individuos que interactúan, son interdependientes
y se reúnen para lograr objetivos particulares.
➢ Grupo formal
– Aquel definido por la estructura de la organización, cuyos
trabajos designados establecen tareas específicas.
➢ Grupo no formal
– Alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización.
– Aparecen de manera natural en respuesta a la necesidad de
contacto social.
– Afectan mucho el comportamiento y el desempeño.

9-12
 Subclasificaciones de los grupos

Grupos formales Grupos no formales

➢ Grupo de mando ➢ Grupo de interés
– Equipo compuesto por – Conjunto de miembros que
individuos que reportan trabajan unidos para lograr un
directamente al gerente objetivo que les interesa a
asignado. todos y a cada uno.
➢ Grupo de tarea ➢ Grupo de amistad
– Conformado por quienes – Se forma con aquellos que se
trabajan juntos para realizar reúnen porque tienen una o
un trabajo o una tarea; no lo más características en común.
limitan fronteras jerárquicas.

9-13
¿Por qué nos reunimos en grupos?

9-14
¿Por qué se reúnen las personas en grupo?

➢ Seguridad
➢ Estatus
➢ Autoestima
➢ Pertenencia
➢ Poder
➢ Logro de metas

Ver F I G U R A 9-1

9-15
Modelo de desarrollo de grupo de cinco etapas

F I G U R A 9-2

9-16
 El desarrollo de grupo de cinco etapas

1. Formación
– Los miembros sienten gran incertidumbre.
2. Tormenta
– Hay muchos conflictos entre los miembros del grupo.
3. Etapa de normalización
– Los miembros desarrollan relaciones cercanas
y cohesión.
4. Etapa de desempeño
– El grupo es totalmente funcional.
5. Etapa de terminación
– Ocurre en los grupos temporales, que se caracterizan por la
preocupación de concluir las actividades, no por el
desempeño.
9-17
 Crítica al modelo de cinco etapas

➢ Suposiciones: El grupo es más eficiente conforme

avanza a través de las primeras cuatro etapas.
– No siempre es verdad, el comportamiento de los grupos es
más complejo.
– Los altos niveles de conflicto llevan a un alto desempeño del
grupo.
– Llegan a presentarse varias etapas simultáneamente.
– Los grupos pueden retroceder.

9-18
 Identificar Etapas Equipo (Tuckman)

http://www.youtube.com/watch?v=hw4eGqioZgM&NR=1

9-19
 Propiedades de los grupos

Normas
Estatus
Roles

Desempeño

Cohesión Tamaño

9-20
 Primera propiedad de los grupos: Rol

➢ Rol
– Es un conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuido a
alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social.
➢ Identidad del rol
– Actitudes y comportamientos compatibles con un rol.
➢ Percepción del rol
– Punto de vista de un individuo sobre cómo se supone que debe actuar
en una situación dada, lo cual se recibe por estímulos externos.
➢ Expectativas del rol
– Cómo creen otros que debería actuar una persona en una situación
dada.
– Contrato psicológico: un acuerdo no escrito que establece las
expectativas de la administración y de los empleados.
➢ Conflicto de roles
– Una situación en la que un individuo es confrontado por expectativas
divergentes en su rol.

9-21
Introducción teórica a los roles de equipo
1. ¿QUÉ ES UN ROL DE EQUIPO?
2. ¿CÓMO SE ORIGINO EL CONCEPTO?
3. EL MODELO DE EQUIPO Y EL ROL
4. EL PAPEL DEL ROL EN EL EQUIPO
5. DISTRIBUCIÓN DE LOS ROLES DE EQUIPO
6. FUNCIONES QUE SE DEBEN ASUMIR POR LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
7. BENEFICIOS DE LA BUENA DISTRIBUCIÓN DE LOS
ROLES EN UN EQUIPO
Metodología BELBIN

de Roles de
Equipo
Marián Albaina, Directora de BELBIN
Spain
 ¿Cuál es el origen de los roles
de equipo Belbin?

• Cambrige, Reino Unido

• Henley Management
College y el equipo de
Meredith Belbin
• Investigación sobre el
éxito o fracaso de
equipos directivos
(1971 – 1979)
 ¿Qué es un rol de equipo?

“ Nuestra particular
tendencia a comportarnos,
contribuir y relacionarnos
socialmente”

definición del Dr. Meredith Belbin

LA HISTORIA DE
LOS ROLES DE
EQUIPO

Cómo formar un
equipo equilibrado
El equipo está
desorientado...
 CEREBRO

Necesario en los equipos

para generar ideas
nuevas
¡Algunas de sus ideas
pueden
ser descabelladas!
 MONITOR EVALUADOR

Necesario para evaluar todas

las ideas
¡Demasiado intelecto provoca
discusiones!
 COORDINADOR

Necesario para dirigir y

desarrollar a los
miembros del equipo
¿Sabe el equipo hacia dónde se
dirige?
 IMPLEMENTADOR

Necesario para organizar el

trabajo
¿Se están haciendo las cosas
con el nivel de calidad
suficiente?
 FINALIZADOR

Asegura que todo funciona a

la perfección
¿Se está comunicando
alguien del equipo con
el exterior?
 INVESTIGADOR DE
RECURSOS

Averigua qué sucede y qué

se necesita en el exterior del
equipo
El equipo puede perder el
norte
 IMPULSOR

Necesario para inyectar

energía al equipo
¡pueden encrespar el ánimo de
algunas personas!
 COHESIONADOR

Necesario para facilitar el diálogo

y crear una buena atmósfera de
trabajo en el equipo
 ¿Cuenta el equipo con
profesionales competentes en
áreas que son clave?
 ESPECIALISTA

Dedicado a su área elegida de

trabajo
 Ahora contamos con un equipo
equilibrado en el que están representados
todos los roles de equipo
Los Roles en los equipos de trabajo. Meredith Belbin

Cerebro
Investigador de Recursos
Coordinador
Impulsor
Monitor Evaluador
Cohesionador
Implementador
Finalizador
Especialista

46
 CEREBRO: aporta imaginación e ideas

Cualidades
Creatividad Imaginación
Personales Heterodoxia Individualismo

• Resuelve problemas difíciles

• Fuente de ideas y propuestas originales
Funciones en
el Equipo • Encuentra nuevos caminos cuando el equipo cae en tópicos

• Más preocupado por ideas que por hechos

• Prescinde de detalles
Puntos
Débiles
• Tiende a trabajar por libre
• Le cuesta comunicarse con personas que están en otra onda
• Se apropia excesivamente de su idea

47
 INVESTIGADOR RECURSOS: información y
recursos exterior

Cualidades
Extroversión Comunicación
Personales Entusiasmo Negociación

• Desarrolla contactos con personas externas

Funciones en • Contrasta ideas con el exterior
el Equipo
• Aprovecha y adapta ideas de otros externos equipo
• Explora nuevas oportunidades

• Excesivo optimismo inicial

Puntos
• Pierde interés tras entusiasmo inicial
Débiles • Puede perder oportunidades por falta seguimiento
• Algo “esnob”

48
 COORDINADOR: coordina personas objetivo
común
Cualidades
Madurez Tranquilidad Inspira confianza
Personales Autocontrol Sabe delegar

• Escucha y anima a los componentes equipo

• Liderazgo personal
Funciones en • Aclara objetivos y anima en toma de decisiones
el Equipo
• Aprovecha las cualidades de todos para la tarea

• Puede parecer manipulador

Puntos
Débiles
• Se frustra si otro ocupa su rol
• Tiende a delegar trabajo personal

49
 IMPULSOR: líder de tarea

Cualidades
Dinamismo Eficacia
Personales Trabajo a presión Trabajo en Equipo

• Plantea modelo de trabajo y hace que equipo lo adopte

• Asume coordinación cuando nadie lo hace
Funciones en • Sabe dirigir, se orienta a la acción , e impulsa a la realización
el Equipo

• Prescinde de los sentimientos de las personas

Puntos
• Puede ofender por impaciente
Débiles • Tiene poca diplomacia
• Puede ser provocativo sin pretenderlo

50
 MONITOR-EVALUADOR: pros – contras
alternativas
Cualidades
Análisis Prudencia
Personales Sobriedad Frialdad

• Analiza y valora sugerencias equipo

Funciones en
• Evalúa y verifica lo que sucede en el equipo
el Equipo • Participa en la planificación y estrategia de las decisiones
importantes

• Poca habilidad para motivar a los otros

Puntos • Es hipercrítico
Débiles
• Puede ser escéptico con lógica, o cínico sin lógica

51
 COHESIONADOR: cohesiona por escucha, apoyo y
comprensión

Diplomacia Suavidad Flexibilidad Popularidad

Cualidades
Personales Escucha activa Sensibilidad social Cooperación

• Prevée problemas interpersonales en el equipo y hace por

Funciones en
evitarlos o suavizarlos
el Equipo • Cuida las relaciones entre los miembros equipo
• Calma las “aguas revueltas”

• Evita situaciones sometidas a presión

Puntos
Débiles
• Es indeciso en momentos de crisis
• Es influenciable

52
 IMPLEMENTADOR: operativiza en programas
el trabajo
Cualidades
Disciplinado Eficiente
Personales Conservador Ponderado

• Desarrolla el sentido común del equipo en línea a realizar lo

Funciones en
que es factible y relevante
el Equipo • Traduce las ideas y proyectos del equipo en acciones concretas

• Es resistente al cambio
Puntos
Débiles
• Ante las nuevas experiencias es duditativo
• Busca seguridades y es poco flexible

53
 FINALIZADOR: facilita terminar el trabajo

Cualidades
Detallista Ordenado
Personales Perfeccionista Concienzudo

• Seguimiento implacable sobre compromisos

Funciones en • Preocupado por acabar bien el trabajo
el Equipo
• Presión sobre el grupo para cumplir acordado

• Puede resultar obsesivo

Puntos
Débiles • Se pierde en detalles
• Se resiste a delegar

54
 ESPECIALISTA: nivel profesional del trabajo

Cualidades
Profesional Automotivado
Personales Intelectual Dedicado

• Dota al equipo de una habilidades muy específicas para el

Funciones en desarrollo de sus ideas
el Equipo
• Debido a su gran conocimiento, a veces actúa como líder por
ascendencia intelectual

• Aporta conocimiento sólo en un frente. Resta importancia a lo

Puntos demás
Débiles
• Ignora aspectos al margen de su competencia
• Entra en “rivalidades competenciales”

55
 Fortalezas y Debilidades permitidas
CONTRIBUCIÓN : Debilidad
permitida :
CEREBRO (CE)
Creativo. Resuelve problemas difíciles Ignora la realidad del día a
día
INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Emprendedor. Busca nuevas No es bueno para rematar
oportunidades tareas
COORDINADOR (CO) Manipulad
Saca partido a las habilidades del or
grupo
Agresiv
IMPULSOR (IS)
o
Enérgico y retador

MONITOR EVALUADOR (ME) Escéptic

o
Perspicaz y objetivo

COHESIONADOR (CH) Indecis

Cooperador. Evita los enfrentamientos o

IMPLEMENTADOR (ID) Lento en percibir nuevas

Organizado, eficiente, práctico posibilidades
FINALIZADOR (FI)
Esmerado, Reacio a
concienzudo delegar
ESPECIALISTA (ES)
Entregado a su Intereses
profesión limitados
¿Por qué es importante conocer los roles de
equipo?

Lenguaje Trabajar de
común y manera más
neutral sobre eficaz con
comportamient diferentes
oy tipos de
contribuciones personas

Conocimiento de los
demás
(Tú)

Reconocer, Aclarar
valorar y expectativ
potenciar las as
mejores
contribuciones
 ¿Cómo puedo descubrir cuáles son
mis roles preferidos?
Inventario de Valoración del
Autopercepció Evaluador
n (360º)

Informes
BELBIN :
1 Informes 2 Informes de
Individuales Equipo
Perfil de Auto-Percepción
Perfil de personalidad
Informe de sugerencias
Estilo de trabajo personal
 ¿Por qué es importante conocer
nuestros roles de equipo?
Reconocer mis
mejores
contribuciones y Reconocer
ponerlas en práctica mis
cuando sean más limitaciones
efectivas. (debilidades
)
Obtener mayor Autoconocimie
confianza en mi nto
mismo y más (Yo)
satisfacción
Identificar mis
laboral
necesidades de
Posicionarme formación y poner
en en marcha
el equipo acciones de
para aportar mejora
mayor valor
añadido
 Apoyo de la Liderazgo Objetivo
Dirección Común

Recursos EQUIPO
EQUIPO Composición

Empowerment Formación
Perfil medio del equipo
Informe sobre combinaciones de
roles de equipo
 ¿ Por qué es importante conocer
nuestros roles de equipo ?
Análisis de posibles
problemas derivados de la Reparto adecuado
composición del equipo de tareas

Conocimiento
mutuo
(nosotros)
Crear sinergias y
complementarse
Identificar sobre la base de la
necesidades y diversidad.
poner en marcha
acciones de mejora
Motivación de
todos los
miembros del
equipo
 Nadie es perfecto …

… pero un equipo puede

serlo.
 Bibliografía
 Equipos directivos: el porqué de su éxito o trabajo, Meredith Belbin (1981)
 Roles de equipo en el trabajo, Meredith Belbin (1993)
 Beyond the Team, Meredith Belbin (2000)
 Dulewicz V, (1995) "A validation of Belbin's team roles from 16PF and OPQ using
bosses' ratings of competence“
➢ Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 68, pp. 81-99.
 Fisher, S. G., Hunter, T.A. and Macrosson, W.D.K. (1998), "The structure of
Belbin's team roles“
➢ Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 71, pp. 283-8.
 Belbin’s Team Role Model: Development, Validity and Applications for Team
Building
➢ Journal of Management Studies 44:1 January 2007 (0022-2380)
 La guía Belbin para triunfar en el trabajo, Belbin Associates 2008
Los Roles en los equipos de trabajo. Meredith Belbin

Cerebro
Investigador de Recursos
Coordinador
Impulsor
Monitor Evaluador
Cohesionador
Implementador
Finalizador
Especialista

70
ROLES Impulsor

Cerebro
Investigador

Finalizador
Evaluador

Implementador

Cohesionador 71
Coordinador
 EJERCICIO ROLES
(Mis roles. Roles del Equipo)

72
La gestión de los roles en los equipos de trabajo

➢ Roles que facilitan la actividad (dar dirección,

investigador, informador, monitor…)EFICIENCIA
¿Cuándo impulsarlos?: grupo lento, presión del tiempo,
tarea compleja…
➢ Roles que facilitan relaciones (dar apoyo, empatía,
constructor consenso…)EFICIENCIA
¿Cuándo impulsarlos?: lograr COHESIÓN,
interdependencia, colaboración.
➢ Roles IMPRODUCTIVOS/DE BLOQUEO(dominante,
analizador excesivo, personas pasivas…)
¿Qué ocasionan?: conflictos, retrocesos en tarea, poco
valor decisiones…

© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados. 9-73

Habilidades…
Reglas

Confianza
Compartir objetivos (no enjuiciar)

Animar
Escucha
74
Obstáculos … Personalidad
autoritaria

Personalidad
narcisista

Doble personalidad
Pensamiento único
75
Tannenbaum
Espacio Líder

Espacio Grupo
76
 Desarrollo del Grupo

Ciclo de Vida del Grupo (Lacoursiére, 1980)

ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN TERMINACIÓN

MORAL

EFICACIA
 Segunda propiedad de los grupos: Normas

➢ Normas
– Estándares aceptables de comportamiento dentro de un
grupo que son compartidos por todos los miembros.
➢ Clases de normas
– Normas de desempeño: nivel de trabajo aceptable.
– Normas de presentación: qué vestir.
– Normas de acuerdo social: amistad y similares.
– Normas de asignación de recursos: distribución y asignación
de trabajos y material.

9-78
 Zimbardo: Experimento en una prisión

➢ Se creó una prisión utilizando

estudiantes voluntarios.
➢ Se asignaron los roles de guardias
y de prisioneros.
➢ A los seis días se detuvo el
experimento por las reacciones
patológicas de los participantes:
– Los guardias habían deshumanizado
a los prisioneros.
– Los prisioneros eran serviles.
– Asumieron sus roles conforme los
entendieron.
– No se sintió resistencia verdadera.
9-79
 Normas y comportamiento

➢ Conformidad
– Ajustar el comportamiento para alinearse con las normas del
grupo al que se pertenece y obtener aceptación.
➢ Grupos de referencia
– Unidades a las que pertenecen o esperan pertenecer los
individuos, con cuyas normas es probable que estén de
acuerdo.
➢ Estudios de Asch
– Demostraron el poder de la conformidad,
acotados por la cultura y disminuyendo
en importancia.

F I G U R A 9-4

9-80
 Las normas del grupo
y los estudios de Hawthorne
Una serie de estudios realizados por Elton Mayo en la Western
Electric Company’s Hawthorne Works en Chicago, entre 1924 y
1932.

➢Conclusiones de la investigación:
– El comportamiento y los sentimientos de los trabajadores están
estrechamente relacionados.
– El comportamiento individual se vio influido de manera importante
por los puntos de vista del grupo (normas).
– Los estándares del grupo (normas) fueron muy efectivos para
determinar el resultado de cada trabajador.
– El dinero fue un factor menos relevante para determinar la producción
del trabajador que los estándares, los sentimientos y la seguridad del
grupo.

9-81
 Desobedecer las normas:
Comportamiento desviado en el trabajo
➢ Comportamiento desviado en el trabajo
– Llamado también comportamiento antisocial o incivilidad
laboral.
– Comportamiento voluntario que viola normas
organizacionales significativas, por lo que, al hacerlo,
amenaza el bienestar de la organización o el de sus
miembros.

– Tipología
• Producción: bajo desempeño intencional.
• Propiedad: daño y robo.
• Política: favoritismo y creación de chismes.
• Agresión personal: acoso sexual, abuso verbal.
F I G U R A 9-5

9-82
 Influencia del grupo
en el comportamiento desviado

– Las normas del grupo pueden influir en la manifestación de

comportamientos desviados.
– Pertenecer a un grupo simplemente aumenta la probabilidad
de desviación.
– Estar en un grupo permite que los individuos se escondan;
crea un falso sentido de confianza de que no se les atrapará.
F I G U R A 9-6

9-83
Tercera propiedad de los grupos: Estatus

Posición definida socialmente o rango que los demás dan

a los grupos o a sus miembros; diferencia a los miembros
del grupo.
– Factor importante para entender el comportamiento de cada
quien.
– Es un motivador significativo.

➢Teoría de las características del estatus

– El estatus se deriva de una de estas tres fuentes:
• El poder que una persona ejerce sobre las demás.
• La capacidad de contribuir al logro de las metas
del grupo.
• Las características personales.
9-84
 Efectos del estatus

➢ En las normas y la conformidad

– Los miembros de estatus alto son menos restringidos por las
normas y la presión para lograr la conformidad.
– Se permite un nivel de desviación a los miembros de estatus
alto en tanto no afecte el logro de las metas del grupo.
➢ En la interacción en el grupo
– Los miembros de estatus alto son más asertivos.
– Las grandes diferencias en el estatus limitan la diversidad de
ideas y la creatividad.
➢ En la equidad
– Si el estatus se percibe como no equitativo, ocurrirán
diversas formas de comportamiento correctivo.

9-85
 Cuarta propiedad de los grupos: Tamaño

El tamaño del grupo afecta el comportamiento.

➢ Tamaño:
– Doce o más miembros hacen un grupo “grande”.
– Siete o menos forman un grupo “pequeño”.
➢ El mejor uso de un grupo:
Atributo Pequeño Grande
Velocidad X
Desempeño individual X
Resolución de problemas X
Aportaciones diversas X
Metas de investigación X
Desempeño general X

9-86
Quinta propiedad de los grupos: Cohesión

Grado en el que los miembros de un grupo se ven

atraídos entre sí y reciben motivación para permanecer
juntos.

➢Implicación para los gerentes:

– Aumentar la cohesión.
• Hacer más pequeño al grupo.
• Estimular el acuerdo con las metas del grupo.
• Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.
• Aumentar el estatus del grupo y la dificultad para ingresar
en él.
• Estimular la competencia con otros grupos.
• Recompensar al grupo, no a los individuos.
• Aislar físicamente al grupo.
F I G U R A 9-7
9-87
Toma de decisiones: En grupo vs. individual

➢ Fortalezas del grupo:

– Generan información y conocimientos más completos.
– Ofrecen mayor diversidad de puntos de vista y tienen mayor
creatividad.
– Aumento de la aceptación de las decisiones.
– Generalmente las decisiones son más precisas (aunque no
tanto como las del miembro más preciso del grupo).
➢ Debilidades del grupo:
– Consume más tiempo.
– Hay presiones para lograr la conformidad en el grupo.
– Las discusiones llegan a ser dominadas por unos cuantos
miembros.
– Da lugar a una situación de responsabilidad ambigua.
9-88
 Fenómenos de la toma
de decisiones en grupo
➢ Pensamiento de grupo:
– Situación en la que las presiones del grupo para la
conformidad disuaden de evaluar de manera crítica puntos
de vista que son inusuales, minoritarios o impopulares.
– Dificulta el desempeño.

➢ Desplazamiento del grupo:

– Al analizar un conjunto de alternativas y llegar a una
solución, los miembros del grupo tienden a exagerar sus
posiciones iniciales. Lo anterior provoca un cambio hacia un
comportamiento más conservador o de mayor riesgo.

9-89
 Pensamiento de grupo

➢ Síntomas:
1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las
suposiciones.
2. Los integrantes aplican presiones directas a aquellos que
expresen dudas sobre los puntos de vista compartidos o a
quienes cuestionen la alternativa que eligió la mayoría.
3. Los miembros con dudas o diferentes puntos de vista guardan
silencio sobre sus recelos.
4. Parece haber una ilusión de unanimidad.

➢ Minimizar el pensamiento de grupo mediante:

– Reducir el tamaño del grupo a 10 o menos elementos.
– Estimular a los líderes de los grupos para que
sean imparciales.
– Nombrar a un “abogado del diablo”.
– Hacer ejercicios de diversidad.

9-90
Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Técnicas realizadas en grupos que interactúan en las que los

miembros se reúnen y dependen de la comunicación verbal y
de la no verbal.

➢Lluvia de ideas
– Un proceso que genera ideas diseñado para superar la
presión con el propósito de lograr la conformidad.
➢Técnica del grupo nominal (TGN)
– Funciona restringiendo el análisis durante el proceso de toma
de decisiones.
– Los miembros están físicamente presentes, pero operan de
manera independiente.
➢Conferencia electrónica
– Utiliza computadoras para sostener reuniones con más de 50
personas.
9-91
 Implicaciones globales

➢ El estatus y la cultura
– La importancia del estatus varía con la cultura.
– Los gerentes deben entender quién tiene estatus y qué es lo
que ocurre cuando interactúa con personas de otras culturas.
➢ Pereza social
– Se da más a menudo en las culturas occidentales (que son
individualistas).
➢ Diversidad grupal
– El aumento de la diversidad provoca mayores posibilidades
de conflicto.
– Puede causar un pronto abandono y una baja moral.
– Si se superan las dificultades iniciales, los grupos diversos
llegan a funcionar mejor.
– La diversidad superficial logra aumentar la apertura.
9-92
 Resumen e implicaciones para los gerentes

➢ Desempeño
– Por lo general, una percepción clara de los roles, las normas
apropiadas, pocas y pequeñas diferencias en el estatus y
grupos con mayor cohesión llevan a un mejor desempeño.

➢ Satisfacción
– Aumenta con:
• Una congruencia alta entre la percepción del jefe y la del
empleado acerca del trabajo.
• No forzar a comunicarse con empleados de menor estatus.
• Tamaños más pequeños de los grupos.

9-93
 Capítulo
Robbins / Judge
Comportamiento organizacional
13a edición

Los equipos de trabajo

Bob Stretch
Southwestern College
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Todos los derechos reservados. 10-94
 ¿Por qué se han vuelto
tan populares los equipos?

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 ¿Por qué se han vuelto
tan populares los equipos?
➢ Son una gran forma de aprovechar los talentos de los
empleados.
➢ Los equipos son más flexibles y responsables ante los cambios
en el ambiente.
➢ Pueden formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse
rápidamente.
➢ Facilitan el real involucramiento de los empleados en las
actividades.
➢ Aumentan la participación de los empleados en la toma de
decisiones.
➢ Democratizan a la organización y aumentan la motivación de los
miembros.
Sin embargo: Los equipos no SIEMPRE son eficaces

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 Tipos de equipos

➢ Equipos para resolver problemas

– Grupos de cinco a 12 empleados del
mismo departamento que se reúnen
unas horas a la semana para analizar
cómo mejorar la calidad, la eficiencia
y el ambiente de trabajo.
➢ Equipos de trabajo autodirigidos
– Grupos de 10 a 15 personas que
asumen las responsabilidades de sus
supervisores.

Véase F I G U R A 10-2

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 Más tipos de equipos

➢ Equipos transfuncionales
– Conjunto de empleados del mismo nivel jerárquico, pero de
áreas de trabajo distintas, que se reúnen para llevar a cabo
una tarea determinada.
– Muy comunes
– Comités

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 Último tipo de equipo

➢ Equipo virtual
– Usa tecnología de cómputo para reunir a sus miembros,
dispersos físicamente, para lograr una meta común.
➢ Características:
– Socialización limitada.
– Posee la capacidad para superar restricciones de tiempo y
espacio.
➢ Para ser efectivo, necesita:
– Confianza entre los miembros.
– Publicitar sus esfuerzos.

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 Modelo de la eficacia del equipo

Advertencia 1: Esta
es sólo una guía
general.

Advertencia 2: El modelo
supone que el trabajo en
equipo es preferible al
trabajo individual.

F I G U R A 10-3

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 Componentes clave de los equipos efectivos

➢ Contexto
➢ Composición del equipo
➢ Diseño del trabajo
➢ Procesos de los equipos

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 Creación de equipos efectivos: Contexto

➢ Recursos adecuados
– Necesitan herramientas para concluir el trabajo.
➢ Liderazgo y estructura efectivos
– Los miembros del equipo deben estar de acuerdo con los
detalles del trabajo y en la manera en la que el equipo se
acoplará para integrar las aptitudes individuales.
– También los equipos “autodirigidos” necesitan líderes.
– El liderazgo es especialmente importante en los sistemas de
equipos múltiples.
➢ Clima de confianza
– Los miembros deben confiar en los demás y en el líder.
➢ Evaluación de desempeño y sistemas de recompensa
que reflejen las contribuciones del equipo
– No pueden basarse sólo en el esfuerzo individual.
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 Creación de equipos efectivos: Composición

➢ Aptitudes de los miembros

– Necesitan experiencia técnica, así como saber resolver
problemas y tomar decisiones, lo mismo que buenas aptitudes
interpersonales.
➢ Personalidad de los miembros
– La meticulosidad, la apertura a la experiencia y la amabilidad
se relacionan con el desempeño del equipo.
➢ Asignación de roles y diversidad
– Deben cubrirse los roles necesarios.
– La diversidad a menudo lleva a un
mal desempeño.
➢ Tamaño de los equipos
– De cinco a nueve elementos es lo deseable.
➢ Preferencia de los miembros por el trabajo en equipo
– ¿Quieren los miembros formar parte de un equipo?
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 Creación de equipos efectivos: Diseño
del trabajo

➢ Libertad y autonomía
– Capacidad para trabajar de manera independiente.
➢ Variedad de aptitudes
– Capacidad para usar diferentes
habilidades y talentos.
➢ Identidad de tareas
– Capacidad de terminar una tarea o un producto que a la vez
sea identificable.
➢ Significancia de la tarea
– Trabajar en una tarea o un proyecto que produce un efecto
sustancial sobre otros.

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 Creación de equipos efectivos: Proceso

➢ Compromiso con un propósito común

– Crear un propósito común que proporcione dirección.
– Debe tener reflexividad: disposición para ajustar el plan si fuera
necesario.
➢ Establecimiento de metas específicas para el grupo
– Deben ser específicas, mensurables, realistas y desafiantes.
➢ Eficacia del equipo
– El equipo cree en su capacidad para lograr el éxito.
➢ Modelos mentales
– Tienen mapas mentales comunes y exactos sobre cómo hacer el
trabajo.
➢ Un nivel manejable de conflicto
– Los conflictos de tarea son útiles; los conflictos interpersonales no.
➢ Minimizar la pereza social
– El equipo se hace responsable del nivel individual y del colectivo.
F I G U R A 10-5

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 ¡Cuidado!
Los equipos no siempre son la respuesta
El trabajo en equipo utiliza más tiempo y recursos que el
trabajo individual.
➢Tres pruebas para ver si un equipo se ajusta a la
situación:
1. ¿El trabajo es complejo y hay necesidad de perspectivas
diferentes? ¿Será mejor con las perspectivas de más de una
persona?
2. ¿El trabajo genera un propósito común o un conjunto de
metas para el grupo, que es mayor que el agregado de las
metas individuales?
3. ¿Los miembros del grupo están involucrados en tareas
interdependientes?
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 Implicaciones globales

➢ Recurrencia del trabajo en equipo

– Otros países usan equipos más a menudo que Estados
Unidos.
➢ Equipos autodirigidos
– No funcionan bien en países con poca tolerancia a la
ambigüedad y a la incertidumbre, ni con una distancia grande
de poder.
➢ La diversidad cultural y el desempeño de los equipos
– La diversidad provocada por las distintas nacionalidades
interfiere con la eficiencia del equipo, al menos en el corto
plazo.
– Después de aproximadamente tres meses, las diferencias
entre el desempeño de equipos diversos y no diversos
desaparecen.
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 Resumen e implicaciones para los gerentes

➢ Los equipos efectivos tienen características comunes

–
Recursos adecuados.
–
Liderazgo efectivo.
–
Clima de confianza.
–
Sistemas apropiados de recompensas y evaluación.
–
Están compuestos por miembros con las aptitudes y los roles
correctos.
– Son más pequeños.
– Realizan trabajo que proporciona libertad y autonomía, así
como la oportunidad de contribuir.
– Las tareas son completas y significativas.
– Cuentan con miembros que creen en las aptitudes del equipo.
➢ Los gerentes deben modificar el ambiente y seleccionar
individuos orientados a los equipos para aumentar las
posibilidades de desarrollar equipos efectivos.
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