Planificación para El Desarrollo. CEPAL PDF

Planificación para el Desarrollo
Planificación para
el desarrollo en
América Latina
y el Caribe
Enfoques, experiencias y perspectivas
JORGE MÁTTAR
LUIS MAURICIO CUERVO
Editores
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Planificación para
el desarrollo en
América Latina y el Caribe
Jorge Máttar
Luis Mauricio Cuervo
Editores
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Santiago, octubre de 2017
Libros de la CEPAL
148
Alicia Bárcena
Secretaria Ejecutiva
Antonio Prado
Secretario Ejecutivo Adjunto
Cielo Morales
Directora del Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social
Ricardo Pérez
Director de la División de Publicaciones y Servicios Web
Este documento fue elaborado entre 2016 y 2017 por Jorge Máttar, ex-Director del Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES) de la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), y Luis Mauricio Cuervo, Oficial
de Asuntos Económicos del ILPES. Recoge el resultado de una investigación de nueve
experiencias de planificación documentadas entre 2014 y 2015 con recursos de cooperación
del Gobierno de la República de Corea. La síntesis de las experiencias fue realizada por
Marianela Armijo en 2015 y los resúmenes presentados en el anexo estuvieron a cargo de
Dante Arenas. En el documento se incluyen fragmentos de una síntesis elaborada por Luis
Mauricio Cuervo para la Decimoquinta Reunión del Consejo Regional de Planificación del
ILPES, celebrada en noviembre de 2015 en Yachay (Ecuador). Igualmente, se han incorporado
aportes de los siguientes especialistas del ILPES: Alejandra Naser, Carlos Sandoval, Luis Riffo,
Alicia Williner, Paulina Pizarro y Lucy Winchester. Se agradece a los expertos de la región
Alfredo Costa Fihlo, Edgar Ortegón y Pablo Yanes por la revisión y los comentarios sustantivos
que hicieron de una versión preliminar del trabajo. Se agradece también la colaboración de
Yunkyung Lee en las labores de apoyo e investigación.
Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad de los autores y
pueden no coincidir con las de la Organización.
Diseño de portada: María Luisa Avaria U.

Publicación de las Naciones Unidas
ISBN: 978-92-1-121964-7 (versión impresa)
ISBN: 978-92-1-058601-6 (versión pdf)
ISBN: 978-92-1-358067-7 (versión ePub)
Número de venta: S.17.II.G.17
LC/PUB.2017/16-P
Distr.: General
Copyright © Naciones Unidas, 2017
Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago
S.17-00693
Esta publicación debe citarse como: Jorge Máttar y Luis Mauricio Cuervo, Planificación para el
desarrollo en América Latina y el Caribe: enfoques, experiencias y perspectivas, Libros de la CEPAL,
N° 148 (LC/PUB.2017/16-P), Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL), 2017.
La autorización para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse a la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), División de Publicaciones y Servicios
Web, publicaciones@cepal.org. Los Estados Miembros de las Naciones Unidas y sus
instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorización previa. Solo se
les solicita que mencionen la fuente e informen a la CEPAL de tal reproducción.
Índice
Resumen................................................................................................................. 7
Prólogo.................................................................................................................... 9
Introducción......................................................................................................... 13
Capítulo I
La planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe:
albores y desafíos de cara a la complejidad del siglo XXI.......................... 17
A. Planificación del desarrollo............................................................ 18
B. Planificación y gestión pública para el desarrollo...................... 21
C. Nuevas sociedades, nuevos liderazgos, participación
ciudadana y desafíos...................................................................... 24
D. Dinámica y ciclos económicos, política pública
y planificación para el desarrollo.................................................. 27
E. El contexto global: transformación del mundo hacia 2030....... 29
F. Planificación para el desarrollo: tres momentos en la mirada
del ILPES, las funciones, los sistemas nacionales
y los retos de la planificación para el desarrollo......................... 31
G. El concepto de planificación para el desarrollo.......................... 34
H. Los retos de la planificación para el desarrollo........................... 36
Capítulo II
Las experiencias estudiadas y la metodología empleada............................. 41
A. El contexto........................................................................................ 41
B. Las experiencias estudiadas........................................................... 44
1. El reto de la pluritemporalidad............................................... 47
2. El reto de la multiescalaridad.................................................. 48
3. El reto de la intersectorialidad................................................. 48
4 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
4. El reto de la participación......................................................... 49
5. El reto de la evaluación y el seguimiento:
acumulación de aprendizajes................................................... 49
Capítulo III
El reto de la pluritemporalidad, o la conjugación de tiempos y plazos...... 51
A. El mediano plazo como pilar y columna vertebral.................... 52
B. Más allá del mediano plazo: visiones de largo plazo
y construcción de futuro.................................................................... 55
C. Un ingrediente fundamental para construir el largo plazo:
el liderazgo y la participación como elementos claves
de la legitimidad de las estrategias............................................... 60
D. Entre el corto y el mediano plazo: la relación entre el plan
y el presupuesto como pieza clave............................................... 61
E. Articulación del corto, el mediano y el largo plazo
en la planificación para el desarrollo............................................ 68
Capítulo IV
El reto de la multiescalaridad: la coordinación entre los niveles
de gobierno en los procesos de planificación para el desarrollo.................. 75
A. Las definiciones diversas de la problemática territorial............ 78
B. Avances y desafíos en el manejo de las relaciones entre
los niveles territoriales de planificación para el desarrollo....... 81
C. Aprendizajes a partir de las experiencias estudiadas................ 84
1. La experiencia de planeación multinivel en México............ 86
2. Ecuador: el Plan Nacional para el Buen Vivir
y la Estrategia Territorial Nacional......................................... 88
3. Plan Estratégico Territorial de la Argentina: instrumento
que apoya la calidad del gasto subnacional.......................... 90
4. La República Dominicana: un proceso reciente con desafíos
en la integración de la planificación regional........................ 92
D. Retos de la coordinación multiescalar.......................................... 93
Capítulo V
El reto de la intersectorialidad: la conjugación entre lo global
y lo sectorial en la planificación para el desarrollo....................................... 97
A. Avances y desafíos en la articulación entre
la planificación sectorial y nacional............................................ 100
B. Vinculación entre el plan nacional y los planes
y programas sectoriales................................................................ 102
C. Retos para mejorar la articulación entre
la planificación global y la sectorial............................................ 105
Capítulo VI
El reto de la evaluación y el seguimiento de los planes y programas:
el desafío del aprendizaje............................................................................ 109
A. Una panorámica del estado actual de los sistemas
de evaluación y seguimiento en la región................................. 110
Planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe... 5
B. Experiencias y aprendizajes desde lo nacional......................... 115

1. Sistema Nacional de Evaluación de Gestión
y Resultados en Colombia...................................................... 117
2. El Sistema de Evaluación y Control de Gestión
en Chile..................................................................................... 118
3. La experiencia del Programa de Aceleración
del Crecimiento en el Brasil................................................... 120
4. Observaciones generales........................................................ 121
C. Los retos de la evaluación y el seguimiento.............................. 122
Capítulo VII
Resumen, conclusiones y perspectivas.......................................................... 127
A. Articulación de actores, apropiación social y construcción
de ciudadanía (el reto de la participación)................................ 130
B. Articulación entre plazos y horizontes de tiempo
(el reto de la pluritemporalidad)................................................. 130
C. Articulación entre sectores (el reto
de la intersectorialidad)................................................................ 131
D. La articulación de escalas y niveles (el reto
de la multiescalaridad)................................................................. 132
E. Evaluación y seguimiento (el reto del aprendizaje
y la innovación)............................................................................. 133
F. Mirar hacia adelante en la consolidación de los sistemas
de planificación para el desarrollo.............................................. 134
Bibliografía......................................................................................................... 137
Anexo.................................................................................................................. 145
Publicaciones recientes de la CEPAL.............................................................219
Cuadros
I.1 Principios de la alianza para el gobierno abierto................................ 26
I.2 América Latina y el Caribe: planes nacionales de desarrollo
e instituciones a cargo............................................................................. 33
II.1 América Latina y el Caribe: características de los estudios de caso
de la planificación para el desarrollo en nueve países....................... 45
III.1 América Latina y el Caribe: instrumentos de la planificación
para el desarrollo..................................................................................... 52
III.2 América Latina y el Caribe: ejercicios de prospectiva
y planificación del desarrollo de largo plazo, siglo XXI..................... 56
III.3 Prospectiva en cuatro países de América Latina y el Caribe:
procesos, horizontes y herramientas metodológicas.......................... 57
III.4 América Latina y el Caribe: el abordaje del reto pluritemporal
de la planificación.................................................................................... 73
V.1 América Latina y el Caribe: presupuesto por resultados,
avance 2007-2013...................................................................................... 98
VI.1 América Latina y el Caribe: clasificación de los países según

el puntaje obtenido en el pilar de seguimiento y evaluación.......... 110
VI.2 América Latina: institucionalidad legal y normativa de las
entidades de seguimiento y evaluación, mayo de 2017.......................112
VI.3 América Latina (10 países): usos del seguimiento
y la evaluación, mayo de 2017............................................................. 113
VI.4 América Latina y el Caribe (5 países): sistemas
de evaluación de resultados................................................................. 116
Recuadros
II.1 Planificación en el Caribe....................................................................... 43
III.1 República Dominicana: articulación de la Estrategia Nacional
de Desarrollo 2010-2030 con el Plan Plurianual
del Sector Público.................................................................................... 59
III.2 Principales dificultades que se observan respecto de la
articulación entre las metas del plan y el presupuesto...................... 62
III.3 República Dominicana: avances y desafíos de incorporar
la cadena de producción pública en el Plan Nacional
Plurianual del Sector Público 2013-2016.............................................. 65
IV.1 Características de las estrategias utilizadas en algunas
experiencias de planificación subnacional........................................... 85
IV.2 México: acuerdos de programación, fondos y transferencias........... 88
V.1 El Plan Nacional de Desarrollo y los planes sectoriales
en México................................................................................................ 104
VI.1 Colombia: desafíos del Sistema Nacional de Evaluación
de Gestión y Resultados, su articulación con el sistema
de presupuesto y camino hacia mejores prácticas............................ 117
Diagramas
I.1 Conceptos básicos del valor público..................................................... 23
III.1 México: alineación de planes, programas e instituciones
en el marco del Plan Nacional de Desarrollo....................................... 66
Resumen
La investigación y la reflexión que dan lugar a este documento se articulan

alrededor de algunas ideas y consideraciones fundamentales. En primer
lugar, se afirma que la planificación es un acto político, una teoría y una
disciplina para la creación de sentido de pertenencia y de futuro y para
la gobernanza multiescalar, intersectorial y pluritemporal del desarrollo.
En segundo lugar, se pretende conocer la práctica concreta de
la planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe en la
actualidad. Para hacer esta exploración, en tercer lugar, se adopta el
dispositivo heredado de los trabajos previos del Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), particularmente
de los derivados de los diálogos ministeriales de planificación iniciados en
2013. En ellos, se identifica que el quehacer de la planificación ha adquirido
tales niveles de complejidad y amplitud que debe abordarse a través de un
enfoque de sistemas.
Por consiguiente, ya no basta con hacer referencia a las funciones de
la planificación (prospección, coordinación, implementación y evaluación),
sino que aparece el desafío de comprender las interacciones entre sus
componentes y, más específicamente, la gestión que de ellas se hace en la
práctica. Con este enfoque, se identifica un conjunto de desafíos o retos a partir
de los cuales se pretende conocer las formas de gestión de las interacciones:
la articulación de tiempos (pluritemporalidad), escalas (multiescalaridad),
sectores (intersectorialidad) y actores (participación, apropiación social) y la
acumulación de aprendizajes (evaluación y seguimiento).
Con estos desafíos como marco de análisis, se identificaron

experiencias específicas de nueve países de la región. Esta selección se hizo
con la intención de exponer con detalle ejercicios concretos que, por alguna
razón, ilustraran mejor la solución práctica que se venía dando a alguno de
los desafíos previamente mencionados y que, al mismo tiempo, pudieran
servir como referencia a otros países. Cada caso alimenta especialmente
la reflexión acerca de alguno de los retos pero, como es de esperar, ilustra
también el abordaje práctico de todos los demás, aunque sea en menor
medida o con menos intensidad.
El análisis y la exposición de resultados del trabajo no buscan
presentar un relato y una interpretación de cada caso en particular, sino
que cada reto se tomó como pregunta transversal a todos ellos. Así, la
exposición de los resultados se hizo haciendo alusión a cada uno de los
grandes retos, agrupando experiencias muy diversas y desiguales. No
obstante, en el anexo A1 se incluye un resumen de cada caso concreto.
El resultado final es un conjunto de aprendizajes y hallazgos que
ilustran las maneras prácticas en que los sistemas de planificación para
el desarrollo de los países de la región han dado solución a cada uno de
estos desafíos. Independientemente de las diferencias y especificidades
encontradas, el conjunto de la experiencia señala que para los países ha
sido de particular interés el uso de herramientas muy específicas que
han permitido avanzar en la solución de cada desafío. Entre las más
destacables se encuentran la planificación estratégica, la prospectiva, la
gestión, la programación y planificación por resultados, la presupuestación
plurianual y los sistemas de evaluación, monitoreo y seguimiento.
Ninguna de ellas se asocia exclusivamente con un único reto, sino que,
por lo general, está relacionada con varios, o con la totalidad de ellos. No
obstante, cada una hace énfasis en uno de ellos y, por sus propiedades y
características, alimenta prácticas de gestión de interacciones orientadas
a partes específicas del sistema. Entre ellas, por sus pretensiones y
características, la que más se aproxima a esta gestión cerebral del sistema
es la evaluación, el seguimiento y el monitoreo. No obstante, esta es, tal vez,
una de las tareas que quedan formuladas como un reto pendiente: el de
investigar, conocer y proponer herramientas concretas que proporcionen a
los sistemas esta gestión cerebral de la que probablemente carecen.
Prólogo
En el presente libro se presenta un trabajo de investigación y reflexión

realizado por la CEPAL a través del Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social (ILPES). Su propósito principal es
dar a conocer la práctica de la planificación para el desarrollo en América
Latina y el Caribe desde una perspectiva particularmente útil y oportuna
pues, como se mostrará más abajo, contribuye a dar respuesta adecuada a
los desafíos contemporáneos.
Esta investigación parte de la base de que el ejercicio de la planificación
en los países de la región ha adquirido una dimensión y una complejidad
tales, que es preciso abordarlo y entenderlo como un sistema, ya no
solamente como un proceso. No consiste en la ejecución repetitiva de
ciclos de diseño de planes, ejecución de políticas, programas y proyectos,
evaluación y retroalimentación, sino que permite la coexistencia de un
conjunto muy amplio de este tipo de ciclos promovidos desde una gran
variedad de instituciones, niveles gubernamentales y marcos temporales.
Abordar la planificación desde el enfoque de sistema implica reconocer
la presencia de retos de organización y funcionamiento de particular
envergadura. En este trabajo, estos retos se entienden como desafíos prácticos
para la adecuada gestión de interacciones complejas. Aparecen como la mejor
forma concreta de garantizar que las acciones colectivas posean unidad de
sentido, cohesión, coherencia y sinergia. Se identifican al menos cuatro retos:
i) Se planifica desde lo sectorial e institucional, al mismo tiempo
que desde lo nacional. La necesaria conjugación entre los
procesos de planificación más especializados y los más generales
demanda un esfuerzo particular en los planos más variados:
información, lenguaje y comunicación, concertación y diálogo.

Por tanto, es central observar cómo se maneja la relación entre
las perspectivas sectoriales y las integrales. A este se lo ha
denominado el reto de la intersectorialidad.
ii) También se planifica desde diversos niveles y escalas de
gobierno: nacional, intermedio y local. Las competencias, los
recursos, las atribuciones, así como los actores y las expectativas
comprometidos son muy variados y en ocasiones contrapuestos.
Por consiguiente, de la gestión de estas diferencias y
complementariedades depende la posibilidad de garantizar la
unidad de esfuerzos y la convergencia de las acciones. A este se
lo ha llamado el reto de la multiescalaridad.
iii) Las intervenciones y la acción pública tienen diversos plazos
de maduración y de generación de impacto. Los actores poseen
diferentes racionalidades y lógicas de legitimación que imponen
también diferencias en el plazo y la velocidad de sus acciones. A
la manera como en cada sistema se da respuesta a la conjugación
de esta diversidad de plazos (largo, mediano, corto, coyuntural)
se la ha denominado reto de la pluritemporalidad.
iv) Finalmente, pero no por ello menos importante, es más conocida
y evidente la heterogeneidad de valores e intereses presente en la
diversidad de actores que participan en los procesos de planificación
y gestión pública. Es este el reto mismo de la democracia y de la
movilización de múltiples actores para que participen.
Aunque podrían identificarse otros retos de similar envergadura,
este trabajo se ha concentrado en los cuatro ya mencionados y los ha
explorado mediante la revisión de experiencias concretas en nueve países
de la región: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Cuba, Ecuador, Guatemala,
México y República Dominicana. En cada uno de ellos se seleccionó una
experiencia concreta que ilustrara la manera como se había abordado
y resuelto cada uno de estos retos. En el libro que aquí presentamos se
expone el análisis transversal y se extraen las principales lecciones
aprendidas, los mayores vacíos pendientes y los desafíos de futuro.
En una de sus principales conclusiones, se señalan derroteros
importantes en la tarea de mejorar la calidad, la pertinencia y la eficiencia
de la planificación y la gestión pública para el desarrollo en la región. En
efecto, la evaluación, el seguimiento y la retroalimentación aparecen como
una función destacada que está llamada a jugar un papel central para
dotar a los sistemas de la inteligencia requerida, es decir, de su capacidad
de aprendizaje y mejoramiento. Se sugiere así fortalecer su papel como
medio para identificar aciertos, errores y prácticas significativas que
permitan una permanente acumulación de aprendizaje colectivo que dote
a estos sistemas de las capacidades que el entorno y las características del

mundo contemporáneo exigen. De esta forma, tanto desde el punto de
vista organizacional, como desde la perspectiva de la cooperación técnica,
la investigación y el aprendizaje horizontal que se necesitan en el futuro
inmediato, es preciso poner un énfasis especial en esta interrogación para
así acelerar los procesos necesarios de consolidación, ajuste y mejora.
Aparte de continuar trabajando y consolidando la forma de
responder adecuadamente a cada uno de los retos que se detectan
y examinan a través de los mecanismos de elaboración de visiones,
coordinación y participación, se requiere un esfuerzo especial en cuanto a
la gestión del conjunto. Esto significa fortalecer y reorientar el papel de la
evaluación y la retroalimentación, para así contribuir a preparar a nuestros
países ante los retos ambiciosos, variados e integrales que se proponen en
la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y los Objetivos de Desarrollo
Sostenible. Implementar esta agenda y alcanzar de manera integral
los objetivos que en ella se plantean requiere llevar a cabo una labor
significativa de organización que haga posible el diálogo constructivo
entre actores, sectores, plazos y niveles de acción.
La unidad e integralidad de la Agenda 2030 podrá preservarse
mediante la puesta en práctica de plataformas que den respuesta operativa a
la pluralidad y heterogeneidad de nuestras sociedades y de sus expectativas.
De la misma manera, son la forma más oportuna de prepararse para dar
respuesta a un mundo de crecientes incertidumbres, con cambios profundos
y muchas veces inesperados e impredecibles, como los que ya se observan
en procesos como la salida del Reino Unido de la Unión Europea (brexit) o el
replanteamiento de los acuerdos mundiales de comercio.
Finalmente, pero no por eso menos importante, con esta entrega
damos cumplimiento a las resoluciones de la XIV Reunión del Consejo
Regional de Planificación del ILPES, celebrada en 2013, y a los acuerdos
de la XXIV Reunión de la Mesa Directiva del Consejo Regional de
Planificación del ILPES y de la XXV Reunión de la Mesa Directiva del
Consejo Regional de Planificación del ILPES1, que tuvieron lugar en 2014 y
2015, respectivamente.
Alicia Bárcena
Secretaria Ejecutiva
Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL)
1
Véanse los informes de las reuniones en CEPAL (2014c, 2015d y 2016a).
Introducción
Con la llegada del siglo XXI, los países de América Latina y el Caribe
experimentaron importantes transformaciones de sus modelos de gobierno y de
gestión pública, entre las que destaca el reposicionamiento de la planificación
para el desarrollo. Aunque a finales del siglo XX se preservó en muchos
casos la planificación sectorial, territorial y urbana, en la gran mayoría de
los países se debilitó su uso en procesos más integrales relacionados con las
condiciones del desarrollo nacional. Al calor de la reivindicación del papel
del Estado en el proceso de desarrollo, desde inicios del presente siglo, el
ejercicio de la planificación se ha venido recuperando como un elemento
fundamental del quehacer de lo público.
En este documento se pretende dar a conocer la evolución observada
en el siglo XXI, así como algunos componentes de estas transformaciones,
visibles, en parte, en los cambios institucionales y normativos que se han
producido y en la propia práctica de la planificación para el desarrollo.
El objetivo es, en primer lugar, describir la evolución de los enfoques
desarrollados durante este siglo para abordar la planificación para el
desarrollo en la región; en segundo lugar, presentar un conjunto de
experiencias de planificación emblemáticas seleccionadas y estudiadas
por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica
y Social (ILPES), y, finalmente, formular algunas propuestas de trabajo
futuro e incidir muy especialmente en los aportes del ILPES a esta materia.
El documento se presenta a consideración de las autoridades de la región
en el marco de la XVI Reunión del Consejo Regional de Planificación
del ILPES, que se realizará en Lima, en octubre de 2017. Una síntesis
preliminar del mismo se presentó en la XV Reunión del Consejo Regional
de Planificación, en noviembre de 2015 en Yachay (Ecuador).
El documento se organiza en siete capítulos. En el primer capítulo

se exponen los ingredientes que hacen de la actual planificación para el
desarrollo un ejercicio singular y con desafíos muy particulares. Estas
singularidades se manifiestan en diversos planos. En primer lugar, la
planificación como disciplina plantea una evolución hacia una mirada
de la planificación y la gestión pública para el desarrollo no dicotómica
sino integrada. En segundo lugar, la planificación tiene que ver con los
cambios políticos y sociales del mundo y la región y los desafíos que
estos plantean en materia de construcción de liderazgo público y social.
En tercer lugar, se relaciona con la evolución económica de mediano
plazo y coyuntural de la región, que desemboca en desafíos de hondo
calado, como los formulados por la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL) (2016)1 a través del gran impulso ambiental
para el desarrollo sostenible. Finalmente, a partir de la aprobación por
parte de la Asamblea General de las Naciones Unidas, en 2015, de la
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y los Objetivos de Desarrollo
Sostenible, se delinean un propósito y una visión de futuro comunes, con
retos mayores, tanto en términos de desarrollo como de planificación. Se
plantea un concepto de planificación para el desarrollo contextualizado
en el plano de la evolución de los sistemas nacionales de planificación
de la región y sus consiguientes retos en materia de gestión del conjunto
y de las interacciones entre las partes. De esta forma, se argumenta
que los principales retos de la planificación contemporánea tienen
que ver con la necesidad de conjugar los distintos plazos de la acción
pública (pluritemporalidad), las diferentes aproximaciones sectoriales
(intersectorialidad), los diversos niveles de gobierno (multiescalaridad),
el aprendizaje y mejoramiento permanentes (la evaluación) y la
participación social (consolidación del papel de la ciudadanía).
En el segundo capítulo se explica la metodología de investigación
utilizada para la realización de este trabajo y se describen las experiencias
seleccionadas. Tomando como punto de partida lo que en el primer capítulo
se denominan los retos de la planificación, se escogieron experiencias
nacionales específicas que sirven para ilustrar la manera concreta en
que se ha abordado alguno de estos retos. Se incluyen experiencias de
planificación específicas de la Argentina, el Brasil, Colombia, Chile, Cuba,
el Ecuador, Guatemala, México y la República Dominicana.
En los capítulos siguientes se exponen los resultados obtenidos
del análisis y la interpretación realizados a partir de las experiencias
documentadas. No se relata cada experiencia por separado (aunque en el
anexo A1 puede consultarse un resumen de cada), sino que se presentan
1
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Horizontes 2030: la igualdad en el
centro del desarrollo sostenible (LC/G.2660/Rev.1), Santiago, 2016.
tomando los retos de la planificación como marco de análisis. Así, en

el tercer capítulo se aborda la conjugación de los tiempos y los plazos
(pluritemporalidad); en el cuarto, la coordinación entre niveles de gobierno
(multiescalaridad); en el quinto, la relación entre lo sectorial y lo integral
(intersectorialidad); en el sexto, el reto del aprendizaje permanente, la
evaluación y el monitoreo, y en el séptimo se hace un resumen del trabajo
y se subrayan los principales hallazgos del análisis. Se destacan los
avances obtenidos, pero también las tareas pendientes para cada uno de
los desafíos. Por último, se subraya la función estratégica de la evaluación
y el seguimiento y se valora el papel potencial que pueden desempeñar
en la organización y futura consolidación de las capacidades de gestión
integral de los sistemas nacionales de planificación para el desarrollo en
los países de la región.
Capítulo I
La planificación para el desarrollo

en América Latina y el Caribe:
albores y desafíos de cara a
la complejidad del siglo XXI
El propósito de este capítulo es dar cuenta de los fundamentos y del marco

de interrogaciones a partir de los cuales se indagó la experiencia reciente de
los países de América Latina y el Caribe en materia de planificación para el
desarrollo. Interesa, por tanto, explicar el sentido de emplear la planificación
para el desarrollo como categoría central del análisis, presentar el origen y el
significado de interrogar la experiencia a partir de los retos de la planificación
para el desarrollo, y exponer las singularidades del entorno en que esta
planificación se ejercita: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y el
contexto global que ella delinea, las condiciones macroeconómicas de los
países de la región y del mundo actual, así como los avances y desafíos de
la planificación y de la gestión pública.
Presentar estos pilares es indispensable para comprender el enfoque
del estudio y de los hallazgos obtenidos, entender las limitaciones y los
alcances de una propuesta como la adoptada, y valorar sus aportes. Es
muy importante dar a conocer que este trabajo forma parte de un proceso
de búsqueda que intenta arrojar luces sobre la importancia de los desafíos
que sobrevienen, para así ayudar a comprender la preparación que ellos
nos exigen.
En consonancia con trabajos referenciales publicados recientemente
(García, Kaufmann y Sanginés, 2015), la investigación y las conclusiones
que se establecen en el presente hacen énfasis en la práctica de la

planificación. En el caso de García, Kaufmann y Sanginés (2015), este énfasis
práctico se expresa en el esfuerzo por entender los instrumentos y las
herramientas concretos que los países utilizan en los procesos de gobierno
y gestión pública para obtener resultados en materia de desarrollo. A
tales efectos, utilizando el enfoque de la nueva gestión pública, se diseñó
una herramienta que permite conocer el estado de avance de los países
de la región a lo largo del ciclo completo de esta gestión: planificación,
presupuesto, gestión financiera pública, gestión de programas y proyectos,
seguimiento y evaluación. La información obtenida y el análisis e
interpretación de los resultados dan buena cuenta de la situación actual de
la gestión pública de la región y permiten identificar los principales logros,
desafíos y tareas pendientes.
Como se dijo más arriba, el presente trabajo comparte el foco en la
mirada práctica. Cuenta, sin embargo, con algunas singularidades que lo
distinguen y le hacen posible establecer un diálogo productivo. Interesa
comprender cómo se articulan las distintas fases del ciclo de gobierno
pero, en este caso, conjugadas alrededor de la planificación para el
desarrollo como categoría de referencia. De otro lado, la prospectiva y la
coordinación se consideran funciones estratégicas cuyas características y
roles se hace un esfuerzo por comprender.
Independientemente de estas diferencias, interesa destacar que la
mayor parte de la labor que se hizo a lo largo del trabajo de investigación y
al presentar las reflexiones que se consignan en este documento se orienta
a conocer la manera como los países resuelven problemas estratégicos de
la planificación, organizados en torno a la idea de que existen grandes
retos. La reflexión teórica preliminar es indispensable pero no constituye
su propósito primordial.
A. Planificación del desarrollo

La comunidad humana, sin importar lo primitiva o avanzada que sea, necesita
usar herramientas, instrumentos y procedimientos que le permitan obtener
acuerdos fundamentales y metas de interés general, así como contribuir a
la organización de sus acciones a fin de desplegar los medios necesarios
para alcanzarlos y hacerlos realidad. En las sociedades contemporáneas, la
planificación para el desarrollo como disciplina forma parte de una amplia
familia de materias afines, como la administración, la gestión y las políticas
públicas, por mencionar las más importantes. Con énfasis diferentes,
fundamentos distintos y herramientas peculiares, todas comparten los
desafíos de contribuir a la construcción de acuerdos y la organización de
las acciones colectivas.
La planificación tiene orígenes muy remotos y aplicaciones muy

antiguas. Solo a título ilustrativo, cabe mencionar que la ciudad, como
obra humana, supuso emplear la planificación desde sus más lejanos
orígenes1. De otro lado, la guerra es tal vez la empresa más antigua que ha
hecho uso de esta disciplina, así como de la estrategia, como uno de sus
enfoques más originales. En el contexto moderno y en el de esta reflexión,
que hace referencia a cómo se relacionan la planificación y el desarrollo,
su origen es más reciente y remite al surgimiento mismo de la idea de
desarrollo. Por tanto, entendida como paradigma de la acción pública con
amplitud global y significado geopolítico mayor, puede decirse que la
planificación surge a mediados del siglo XX. La proclamación de la Carta
Internacional de Derechos Humanos, el nacimiento de las Naciones
Unidas y la disputa geopolítica mayor del mundo de ese entonces (entre
el Este y el Oeste) marcan ese nacimiento. En el ámbito latinoamericano
y caribeño, por su parte, las doctrinas de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Alianza para el Progreso dieron
un impulso especial a la creación de entidades de gobierno dedicadas a
la planificación del desarrollo.
En esa primera etapa, en el mismo momento en que se acuña el
término “países en desarrollo”, se plantea el desafío global de construir
una institucionalidad enfocada en promover la industrialización, el
crecimiento económico y el bienestar de las sociedades rezagadas. Este
surgimiento marcó una primera y larga época de la planificación del
desarrollo (y no para el desarrollo, como se denomina actualmente). La
industrialización se concebía como el motor de la modernización y de la
transformación económica y social; al Estado se lo comprendía como su
promotor, y se le otorgaba a la planificación el papel de diseñadora del
horizonte y ordenadora de los procesos de cambio integral.
Cada uno de los países de América Latina y el Caribe pasó de abordar
este proceso de manera esporádica, a través de grandes misiones o de
grandes programas, a constituir instituciones para la operación permanente
de la planificación como parte neurálgica de la organización del Estado y de
la función pública. Sin desconocer las especificidades nacionales, sobresalen
rasgos comunes a la práctica y el pensamiento planificador de la época: el
papel destacado de la ciencia, de la técnica y del conocimiento objetivo como
ingredientes fundamentales de la planificación; el lugar central otorgado a
la industrialización como motor de las transformaciones que se perseguían;
el papel protagónico y a veces exclusivo del Estado, y el papel central de
los niveles nacionales (federales) de gobierno. Los medios de intervención
ocupaban un muy amplio espectro de posibilidades y alcanzaban, incluso,
1
Los primeros vestigios urbanos se han encontrado en la región de Mesopotamia y datan de
hasta 6.000 años antes de nuestra era.
algunos de intervención directa muy importantes, como la inversión pública

y la constitución de instituciones del Estado encargadas de las más variadas
funciones de la vida y la economía, en particular la producción directa de
bienes y servicios.
Estas concepciones y prácticas alcanzaron su cénit a lo largo de
la década de 1970, pero luego se interrumpieron de forma abrupta
debido a las urgencias impuestas por la crisis de la deuda en la década
siguiente (Máttar y Perrotti, 2014). Posteriormente, en los años ochenta
y noventa, sobrevino una larga fase de debilitamiento y, en algunos
casos, desaparición de la planificación del desarrollo, que se explica no
solamente por el impacto de la situación económica de la región, sino
también por las falencias propias del ejercicio práctico y los enfoques
prevalecientes de la planificación. Atender los compromisos de la deuda
significó transformar las modalidades de gestión y política pública
que hasta ese entonces prevalecían. Se procedió al desmantelamiento,
a veces gradual y otras drástico, de las empresas públicas estatales, se
recortaron presupuestos y funciones, se rediseñaron las políticas y se
reordenaron las prioridades de la acción estatal. La idea del ajuste ordenó
la política pública de los años ochenta, para dar lugar a la apertura, la
liberalización, la desregulación y la privatización como palabras claves
de las funciones estatales en los noventa. A lo largo de esas dos décadas,
las instituciones y las prácticas de la planificación se desvirtuaron y
debilitaron: en algunos casos, se conservaron las denominaciones pero
se cambiaron las funciones y, en otros, se las liquidó abiertamente. No
obstante, en algunos niveles se conservó la práctica de la planificación,
especialmente en el subnacional y urbano, así como en ciertos sectores,
como la energía y la infraestructura.
Como se dijo, la planificación del desarrollo tuvo que hacer frente a
sus debilidades intrínsecas. Puede afirmarse que la modalidad normativa
o tradicional de la planificación sufrió un verdadero descrédito, que se
manifestó en la débil materialización tanto de los objetivos como de los
medios planteados. Más concretamente, hubo muy poca articulación
entre plan, presupuesto y resultados. Pueden mencionarse al menos tres
grandes explicaciones:
i) Se asoció a la planificación con una mirada del Estado y
de la gestión pública que se caracterizaba por su pesadez e
inflexibilidad. Como reacción, para enfrentar los problemas
públicos, en los años ochenta apareció el paradigma de las
políticas públicas, con una mirada más flexible y moderna, y con
una gran variedad de instrumentos ausentes de la planificación
como práctica habitual.
ii) Se criticó su desvinculación de la realidad, con teorías y búsquedas

por entender los sistemas sociales en su esencia e integralidad,
pero llevando a cabo en la práctica acciones e intervenciones
claramente parciales y especializadas. En efecto, la mirada
economicista de la planificación promovió una acción parcial
que era insuficiente para enfrentar los problemas más complejos
(ILPES, 1982) y estaba poco estructurada (Matus, 1983).
iii) Se pusieron en evidencia sus débiles condiciones de factibilidad
y el bajo nivel de implementación o ejecución de los planes
y estrategias. El énfasis de los procesos de planificación
estaba en formular diagnósticos extensos e integrales, cuya
finalidad era comprender de forma exhaustiva el sistema
que se buscaba intervenir. Aunque se establecían objetivos
técnicamente claros y con posibilidades de ser eficientes, no
se los vinculaba bien con las estrategias y las acciones. En la
planificación no se analizaban las fuerzas o los actores sociales,
y se asumía una separación entre el actor que planificaba y el
que implementaba.
En los ejercicios de planificación que se llevaron a cabo en las
décadas de 1960, 1970 y 1980, se entendía al planificador como un agente
neutral y objetivo, externo a la realidad que se había de planificar. En
esas condiciones, los actores sociales, las comunidades, el mundo político
e incluso el mismo sector público internalizaron poco los resultados y
los procesos, lo que afectó seriamente su capacidad de implementación
(Matus, 1998).
A inicios del siglo XXI, los cambios de orientación política de
los gobiernos de la región acompañaron nuevas transformaciones y
presenciaron la aparición de un nuevo espacio político e institucional
propicio a la planificación para el desarrollo. Este resurgimiento se dio
obviamente en un contexto original que significa la presencia de rasgos y
tendencias muy propios, diferentes de los prevalecientes durante el siglo XX.
B. Planificación y gestión pública para el desarrollo

Un primer ingrediente original de la planificación contemporánea deriva del
hecho de que su resurgimiento no implica rechazar ni relegar los enfoques
ni las herramientas desarrolladas durante las décadas previas. Hoy en día,
la planificación y la gestión se entienden como piezas de un todo complejo.
Dada su diversidad de orígenes y enfoques, la distinción y separación de
ambas preserva sentido. No obstante sus diferencias, cada una de ellas
reconoce los aportes de la otra e intenta tender puentes e interconexiones.
La planificación para el desarrollo del siglo XXI es tributaria del legado

y de la permanente contribución de la gestión pública para el desarrollo.
Los años ochenta y noventa estuvieron acompañados por
búsquedas e innovaciones que, entre otras cosas, dieron lugar a una
significativa consolidación de la disciplina y la institucionalidad de la
gestión pública, obligada a atender grandes y crecientes necesidades con
cada vez menos recursos. Aparte de las nuevas mentalidades y enfoques
propuestos, se pusieron en marcha valiosas herramientas propias de lo
que más arriba se denominó nueva gestión pública. El reingreso de la
planificación no desconoció esa tradición sino que, por el contrario, la
asimiló, la integró y aprendió de ella. En este proceso de consolidación
y aprendizaje de la gestión pública y de su institucionalidad confluyeron
diversas organizaciones multilaterales, entre ellas la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), el Banco Mundial y el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), así como la CEPAL, mediante
el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social (ILPES).
A través de las mencionadas instituciones se promovió el
uso de herramientas como la planificación orientada a resultados,
el presupuesto por resultados, la gestión financiera, la gestión de
programas y proyectos, y el seguimiento y la evaluación (BID/CLAD,
2007; García y García, 2010; García, Kaufmann y Sanginés, 2015). Este
marco de la gestión por resultados y la creación de valor público
acompañó las principales reformas de modernización de la gestión
pública en el mundo durante las últimas tres décadas. En prácticamente
todas las regiones del mundo, incluida América Latina y el Caribe,
se implementaron reformas significativas destinadas a mejorar la
eficiencia y la eficacia del gasto público, en el marco del paradigma de
la nueva gestión pública (Barzelay, 2001)2.
Por su parte, la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE) organiza su acercamiento conceptual al accionar
del gobierno como un proceso de producción pública. Esta organización
conceptual obedece a la lógica de la cadena de creación de valor público3
en el gobierno (véase el diagrama I.1), e impulsa, a través de la producción
pública, resultados e impactos significativos para la ciudadanía, el sector
privado y las generaciones venideras.
2
Véase una mirada desde la perspectiva regional en CEPAL (2014b) y CEPAL/SEGIB (2011).
3
Un enfoque para operacionalizar el concepto de valor público se estructura a través de “la
evaluación de programas y el análisis coste-efectividad porque van más allá de las preferencias
individuales, hacia los propósitos establecidos colectivamente” (Moore, 1998, pág. 69).
Diagrama I.1
Conceptos básicos del valor público
Demandas ciudadanas
satisfechas con calidad
(estándar) y oportunidad
a) Bienes y servicios Ciudadanía que mejora

Valor público b) Resultados su situación de vida
c) Confianza
Construcción de ciudadanía
y participación (democracia)
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), “Panorama de la Gestión Pública
2016. En el marco de un gobierno abierto centrado en el ciudadano”, Santiago, 2017c, inédito.
En esa misma perspectiva, estas instituciones ayudan a precisar

los desafíos que supone formular políticas públicas en la actualidad y a
nutrir el debate acerca de la planificación y la gestión pública en la región.
Los gobiernos enfrentan al menos cuatro desafíos importantes al formular
políticas públicas: capacidad técnica insuficiente en el centro de gobierno4
para formular políticas y evaluarlas (ex ante y ex post); poca coordinación
entre las políticas sectoriales, que da lugar a políticas inconsistentes e
incoherentes; bajos niveles de impugnabilidad durante la formulación de
las políticas, ya sea desde el Ejecutivo, desde el Legislativo o desde fuera
del sector público, y desconexión entre la formulación y la implementación
de las políticas. Más específicamente, se plantea que las instituciones de
planificación, aunque pueden contar con capacidad analítica, no cuentan
con suficiente influencia en las oficinas del Ejecutivo o en política
presupuestaria (Banco Mundial, 2010, pág. 2).
En estos diagnósticos, se agregan y puntualizan otros temas
de central importancia. En donde se ha desarrollado la capacidad de
monitoreo y evaluación de programas, por lo general se la ha circunscrito
a proyectos y programas específicos, y no se ha alimentado de forma
efectiva la formulación de nuevas políticas o la corrección de las antiguas.
Tanto los parlamentos como los actores de la sociedad civil (movimientos
sociales y espacios técnicos), aunque más fortalecidos para desarrollar y
proponer alternativas de políticas, aún son débiles, también en su papel
de exigir rendición de cuentas de los gobiernos y autoridades sobre los
resultados gubernamentales.
Los sistemas de gestión por resultados implementados hasta
ahora en la región han quedado, en buena medida, a nivel de proyectos
4
Por “centro de gobierno” se entiende la autoridad política en la cumbre del Poder Ejecutivo,
así como también las secretarías centrales (oficinas de gabinete y de planificación) y ministerios
(hacienda) que brindan apoyo administrativo y técnico vital al centro.
y programas, desvinculados de las políticas sectoriales o nacionales de

desarrollo, y superficialmente vinculados a las metas de desarrollo en
los programas de gobierno o los planes de desarrollo. La mayor parte
de la información disponible a través de estos sistemas está relacionada
con los procesos y productos, y hace falta fortalecer la información sobre
resultados e impactos sociales (CEPAL/GIZ, 2012).
Los sistemas de seguimiento de metas nacionales de las oficinas
del Ejecutivo aún son débiles: se brindan definiciones de los indicadores
que a menudo son insuficientes y no se indica cómo contribuye a ellos el
accionar de las agencias ejecutoras. Tampoco ayudan a paliar la inercia
presupuestaria ni a mejorar la consistencia general de los programas de
gobierno (Banco Mundial, 2010). Sin duda, un desafío actual es fortalecer
el control de la calidad de las políticas públicas a través de un mejor
delineamiento de la forma en que los ministerios y las agencias deben
contribuir con las metas de desarrollo prioritarias de los países.
C. Nuevas sociedades, nuevos liderazgos,

participación ciudadana y desafíos
Un segundo rasgo que contribuye a dotar de originalidad a la práctica de
la planificación para el desarrollo en los albores del siglo XXI se relaciona
con los cambios sociales y políticos de la democracia contemporánea. Las
democracias y los pueblos de la región, después de cerca de 25 años de relativa
estabilidad, enfrentan grandes desafíos que comprometen e interpelan el
papel de la planificación en la construcción de nuevos liderazgos.
En las últimas décadas han ocurrido profundas transformaciones
sociales que han generado un nuevo contexto en la región. Entre las
más relevantes, pueden mencionarse los procesos de urbanización,
el incremento de los niveles de escolaridad, el cambio tecnológico, la
terciarización económica, los nuevos grupos medios, y los procesos
de democratización y reprimarización productiva como respuesta a la
demanda creciente que proviene de países emergentes (China, India
y otros). Este nuevo contexto señala desafíos de Estado, de gobierno y
de gestión pública que no deben escapar al ámbito de los intereses de la
planificación para el desarrollo.
Un primer aspecto son las dinámicas simultáneas de cooperación
y conflicto entre actores sociales, que son condicionantes, en gran
medida, de las fronteras de posibilidad de la acción pública. Esta
dinámica exhibe variaciones importantes tanto en lo temporal como en
lo espacial. De acuerdo con diversos análisis recientes, este contexto,
o marco social, se caracteriza por una complejidad creciente, por
la emergencia de nuevos grupos o agentes sociales, y por profundos

cambios en las actitudes y los valores individuales y sociales (Castells,
2012; Rosanvallon, 2008; Dubet, 2013).
A modo de evidencia, en la encuesta realizada por la Corporación
Latinobarómetro en 2013, se detecta una mayor disposición a protestar
en la región. Aunque la ciudadanía declara no participar masivamente en
organizaciones, sí asegura estar disponible para movilizarse de acuerdo
con las circunstancias, lo que refleja una clara condición de activismo
latente. “Este desarrollo de la participación habla de un sistema político
con dificultades para entender las expectativas de la población y la
dificultad de representarlas. Es un síntoma de la crisis de representación…
Un conflicto puntual puede entonces gatillar en un país determinado una
protesta sin aviso previo” (Corporación Latinobarómetro, 2013, pág. 42).
A tono con esta interpretación, en los resultados de 2016 se afirma: “La
democracia tiene dificultades en lograr un apoyo mayoritario de la
población en América Latina, entre otros motivos, por la percepción de
que no se gobierna para la mayoría. Por el contrario, la población tiene la
sensación de que se gobierna para el beneficio de unos pocos. Entre 2004
y 2011 aumentó del 24% al 36% la percepción que se gobierna para todo el
pueblo, pero desde entonces el indicador viene bajando hasta llegar a sólo
el 22% en 2016, la cifra más baja medida desde hace 12 años” (Corporación
Latinobarómetro, 2016, pág. 33).
La participación ciudadana y las movilizaciones sociales buscan
espacios en la región, como respuesta a estructuras de poder muy
concentradas, dinámicas económicas no siempre competitivas en el
mercado internacional, instituciones estatales relativamente débiles y poco
legítimas, problemas de violencia, inseguridad ciudadana y exclusión
social (desigualdad y pobreza), niveles de participación ciudadana
limitados e irregulares, y mecanismos incompletos de reconocimiento
institucional de las identidades culturales (PNUD, 2012, pág. 22). Gracias a
la democratización, al avance en educación y al acceso a las tecnologías de la
información y comunicación, la población latinoamericana parece transitar
a una fase de “plena conciencia de su situación y las injusticias que esta
implica. Ya no se perciben las asimetrías sociales como normales, inherentes
a un cierto orden teleológico del mundo” (PNUD, 2012, pág. 115).
Como parte de esta preocupación y en busca de salidas de política
pública, la CEPAL y otros organismos multilaterales han venido trabajando
en la promoción de políticas de gobierno abierto (véase el cuadro I.1). Estas
se sustentan en la articulación de tres principios fundamentales:
i) La transparencia, que supone proporcionar información sobre lo
que está haciendo el gobierno, poner a disposición sus fuentes
y bases de datos, y publicar los planes de actuación por los que
puede ser considerado responsable frente a la sociedad. Ello

fomenta y promueve la rendición de cuentas ante la ciudadanía
y un permanente control social.
ii) La participación, para promover el derecho de la ciudadanía a
participar activamente en la formulación de las políticas públicas
y facilitar el camino para que las administraciones públicas se
beneficien del conocimiento, las ideas y la experiencia de los
ciudadanos, creando nuevos espacios de encuentro y diálogo
que favorezcan el protagonismo, la implicación y la deliberación
de los ciudadanos en los asuntos públicos.
iii) La colaboración, que significa comprometer e implicar a los
ciudadanos y demás agentes sociales en el esfuerzo por trabajar
juntos para resolver los problemas públicos, aprovechando el
potencial y las energías disponibles en vastos sectores de la
sociedad. Ello supone colaborar, cooperar y trabajar de forma
coordinada, no solo con la ciudadanía, sino con las empresas,
asociaciones, organizaciones de la sociedad civil y demás
actores, y da lugar a la labor conjunta dentro de las propias
administraciones, entre ellas y con sus funcionarios a nivel
transversal (Naser y Ramírez-Alujas, 2014).
Cuadro I.1
Principios de la alianza para el gobierno abierto
Participación Tecnología e
Transparencia Rendición de cuentas
ciudadana innovación
La información sobre las Existen reglas, normas Los gobiernos Los gobiernos
actividades y decisiones y mecanismos para procuran que reconocen la
gubernamentales está que los actores sus ciudadanos importancia de proveer
abierta y actualizada, gubernamentales se involucren en a los ciudadanos
además es exhaustiva justifiquen sus acciones, debates públicos, acceso abierto a la
y se encuentra respondan a críticas o provean insumos tecnología, de las
disponible al público requerimientos y contribuyan a nuevas tecnologías
en cumplimiento con y acepten un régimen más como impulsoras de
estándares de datos responsabilidad por innovador, efectivo la innovación, y de
abiertos (ejemplo: datos omisiones y receptivo. aumentar la capacidad
legibles, sin procesar). en lo referente a leyes de los ciudadanos para
y compromisos. utilizar tecnologías.
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), “Panorama de la gestión pública
2016. En el marco de un gobierno abierto centrado en el ciudadano”, Santiago, 2017, inédito;
Alianza para el Gobierno Abierto (OGP), 2015.
En ese mismo sentido, la CEPAL ha llamado la atención sobre la

necesidad de redefinir las relaciones entre Estado, mercado y sociedad, en
una nueva ecuación que sea funcional a un desarrollo inclusivo, sostenible
e igualitario (CEPAL, 2010, 2012b y 2015c), y en el que la participación
ciudadana sea fundamental, pues a la fecha, la disputa, los disensos y los
consensos se han producido principalmente entre el Estado y el mercado.
La planificación contemporánea exige procesos participativos en sus

diversas fases de elaboración, implementación y evaluación.
Estas circunstancias constituyen un llamado a que la planificación
contribuya a construir liderazgos acordes a este contexto. Para ello,
conviene apelar a Crosby y Bryson (2005), quienes definen liderazgo como
la capacidad de inspirar y movilizar a otros para llevar a cabo acciones
colectivas en la búsqueda de bienes comunes. Sugieren la necesidad de
contar con ocho competencias básicas, de cuyo significado y contenido
deben surgir desafíos para crear capacidades de planificación y gestión
pública: capacidad de comprensión del entorno, de identificación de
activos, de creación de visiones colectivas, de construcción de equipos
productivos, de construcción de organizaciones efectivas, de toma de
decisiones en ámbitos muy variados, de sanción de conductas antiéticas y
de coordinación de objetivos estratégicos5.
D. Dinámica y ciclos económicos, política pública

y planificación para el desarrollo
Un tercer ingrediente que forma parte de los rasgos originales de la
planificación para el desarrollo de este ciclo se relaciona con las peculiaridades
del modo como ha crecido la región. Se ha cerrado un ciclo económico
expansivo con avances en lo social y con estabilidad fiscal, monetaria
y macroeconómica. Se está aún en un momento de desaceleración
económica, tanto regional como mundial, y se abren interrogantes en
materia macroeconómica, fiscal y de política social. La planificación para
el desarrollo estará insoslayablemente condicionada por estos desafíos.
Como fruto y parte de la dolorosa experiencia de las políticas de
ajuste de los años ochenta y de las expectativas incumplidas de las políticas
de liberalización de los años noventa, los países de la región construyeron
contextos de operación estable en materia de moneda, tipo de cambio y
cuentas fiscales. Más aún, como resultado de los nuevos énfasis de política
pública en la década de 2000, se aportaron nuevas dimensiones a esta
estabilidad, específicamente en lo concerniente al papel de las políticas de
bienestar y protección sociales.
Las bajas tasas de inflación, los niveles moderados de déficit fiscal,
el significativo desendeudamiento público y la relativa estabilidad de los
5
El ILPES, en cooperación con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo (AECID), ofrece desde 2013 un curso sobre liderazgo público y desarrollo, que
tiene el siguiente propósito general: transmitir las principales orientaciones conceptuales y de
políticas públicas de las propuestas actuales de la CEPAL sobre cambio estructural con igualdad
e integración, y generar una discusión en torno a los tipos de liderazgo que se necesitan en
América Latina para llevar adelante una agenda latinoamericana. En el marco de la cooperación
con AECID, se contemplan dos cursos más para el bienio 2016-2017.
tipos de cambio ilustran con elocuencia los avances arriba mencionados. En

lo social, el inicio del siglo XXI se acompañó de novedades prometedoras,
como la caída pronunciada y sistemática de las tasas de pobreza e
indigencia, sobre todo entre 2002 y 2008, la disminución de la desigualdad
medida a través de los coeficientes de Gini informados en las encuestas
de hogares y, lo que es más significativo, el relativo desacoplamiento entre
pobreza y ciclo económico.
En efecto, desde 1980 hasta inicios de la década de 2000, la región no
avanzó en la disminución de las tasas de pobreza, pues durante los años de
recesión estas crecieron de forma acelerada y durante los de recuperación no
disminuyeron en igual proporción. Entrado el siglo XXI, no solo se inició un
proceso de caída permanente de las tasas de indigencia y de pobreza, sino
que, a pesar del descenso del producto en 2009 por la crisis de las hipotecas
de alto riesgo y, unos años más tarde, por el enfriamiento económico, se ha
evitado el crecimiento de unas y otras (CEPAL, 2014a y 2015b).
Este panorama general, sin embargo, ha venido cambiando (CEPAL,
2016c). El crecimiento mundial sigue sin recuperarse y el de la región se
ha hecho mucho más lento que el de la fase anterior. Este crecimiento bajo
se ha acompañado de un crecimiento muy lento de la productividad, la
inversión y el comercio exterior. El precio de las materias primas continúa
deprimido, aunque con alguna recuperación de los combustibles, y se
abren perspectivas de que se incrementen los costos financieros derivados
de un posible aumento de las tasas de interés en los Estados Unidos.
Las políticas comerciales de países como los Estados Unidos podrían
cambiar de manera significativa y aumentar así la incertidumbre sobre el
comportamiento de los mercados externos para los países de la región. A
pesar de estas dificultades, el gasto social del sector público entre 2010 y 2015
se ha mantenido e incluso aumentado levemente de 13,8% a 14,5% del PIB;
no obstante, para 2016 se prevé mayor cautela por parte de los Gobiernos y
eventuales caídas en este indicador (CEPAL, 2017d, pág. 17).
La CEPAL (2016b) pone de presente los retos estructurales propios
de un desafío que va más allá de la coyuntura e implica construir un
nuevo estilo de desarrollo, concordante con los desafíos planteados por la
Agenda 2030 (véase la sección E). El deterioro continuado del panorama
económico mundial confronta una región que no logró cerrar sus brechas
estructurales de productividad, desigualdad, pobreza, género, territorio y
sustentabilidad ambiental (CEPAL, 2016b, cap. V). Se propone una salida
que conjuga corto y largo plazo, y articula un conjunto de estrategias
alrededor de la idea mayor de un gran empuje ambiental para la igualdad
y sostenibilidad del desarrollo (CEPAL, 2016b, cap. VI). En esta propuesta
se combinan estrategias globales, regionales y nacionales. Este último
plano se aborda a través de una amplia gama de políticas y estrategias

que requerirán un Estado, una sociedad y una economía en convergencia
de propósitos, todo lo cual implica que la planificación para el desarrollo
habrá de asumir retos mayores, pues se contemplan tareas en múltiples
planos, niveles y tiempos, como las siguientes (CEPAL, 2016b, pág. 146):
• Espacio fiscal y planificación plurianual para proteger e impulsar
la inversión pública
• Política monetaria que otorgue igual prioridad a la estabilidad
nominal y a la financiera
• Política macroprudencial en el ámbito externo, especialmente en
tiempos de gran liquidez
• Ciudades inteligentes: expansión del sistema público de
transporte e integración social
• Aumento de la participación de las energías limpias en la
matriz energética
• Desarrollo de capacidades tecnológicas en tecnologías limpias
• Creación de centros científicos de evaluación, apoyo a la
implementación y acompañamiento de las contribuciones
previstas determinadas a nivel nacional (INDC)
• Retiro gradual de los subsidios a los combustibles fósiles
• Impuestos a sectores y actividades intensivos en carbono
• Incorporación de los costos ambientales en el costo de los
créditos bancarios
• Protección social universal
• Cobertura universal en salud y educación
E. El contexto global: transformación

del mundo hacia 2030
Un cuarto componente que dota de especificidad al contexto y la práctica
de la planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe es la
aprobación, en septiembre de 2015, de la Agenda 2030 y los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) por parte de la Asamblea General de las Naciones
Unidas. Estos acuerdos cristalizan una visión del mundo deseado, señalan
las prioridades que se deben atender e incluso proponen estrategias y formas
de conseguir los propósitos trazados.
Como iniciativa global, la Agenda 2030 da continuidad al trabajo

iniciado en 2000 con la Cumbre del Milenio y los Objetivos de Desarrollo
del Milenio (ODM). Durante los primeros 15 años de este siglo y teniendo
como referencia los ya mencionados ODM, los países de América Latina
y el Caribe en su conjunto (con notables diferencias entre ellos en lo que
respecta a algunos objetivos) lograron avances importantes en materia de
reducción de la pobreza extrema, el hambre, la desnutrición y la mortalidad
infantil, y de un mayor acceso al agua potable y a servicios mejorados
de saneamiento. No obstante, el progreso fue insuficiente en lo relativo
a la conclusión universal de la educación primaria, la paridad de género
tanto en el empleo como en los parlamentos nacionales, la reducción de
la mortalidad materna, el acceso a servicios de salud reproductiva y la
reversión de la pérdida de bosques (CEPAL, 2015a, pág. 8).
La Agenda 2030 surge como iniciativa de los países, se entiende
como un propósito universal (compromete a todos los países
independientemente de su nivel de desarrollo), es multidimensional,
integral e integrada: “En nombre de los pueblos a los que servimos, hemos
adoptado una decisión histórica sobre un amplio conjunto de Objetivos y
metas universales y transformativos, de gran alcance y centrados en las
personas. Nos comprometemos a trabajar sin descanso a fin de conseguir la
plena implementación de la presente Agenda de aquí a 2030. Reconocemos
que la erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones,
incluida la pobreza extrema, es el mayor desafío a que se enfrenta el mundo
y constituye un requisito indispensable para el desarrollo sostenible. Nos
comprometemos a lograr el desarrollo sostenible en sus tres dimensiones
—económica, social y ambiental— de forma equilibrada e integrada.
También aprovecharemos los logros de los Objetivos de Desarrollo del
Milenio y procuraremos abordar los asuntos pendientes” (Naciones
Unidas, 2015).
Para implementarla y darle seguimiento, se asume el compromiso
de construir una arquitectura institucional que involucra las escalas global,
regional y nacional. En este último plano, a la planificación se le otorga un
lugar central: “Alentamos a todos los Estados Miembros a que formulen
lo antes posible respuestas nacionales ambiciosas para la implementación
general de la presente Agenda. Esas respuestas pueden facilitar la transición
hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible y basarse en los instrumentos
de planificación existentes, como las estrategias nacionales de desarrollo y
desarrollo sostenible, según proceda” (Naciones Unidas, 2015).
Asimismo, la CEPAL, a través de sus órganos subsidiarios (como es el
caso del Consejo Regional de Planificación del ILPES), mantiene relevantes
ámbitos de encuentro de expertos y encargados de tomar decisiones de la
región, y constituye una plataforma en la que es posible compartir experiencias,
buenas prácticas y lecciones aprendidas, así como propuestas innovadoras

de políticas públicas (CEPAL, 2015a, pág. 85). Más específicamente, debe
mencionarse la conformación y puesta en funcionamiento del Foro de los
Países de América Latina y el Caribe sobre el Desarrollo Sostenible, cuya
primera reunión tuvo lugar en mayo de 2017 en México. Este Foro crea
una plataforma para que los países expongan sus avances, intercambien
experiencias y aceleren sus procesos de aprendizaje (CEPAL, 2017a).
Conviene reiterar que los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un
acuerdo global que no sustituye los esfuerzos de planificación endógena
de los países y las entidades subnacionales, sino que plantea el desafío
de compaginar los grandes acuerdos globales con las prioridades que se
identifican en el plano nacional y local. Asimismo, las 169 metas en que se
desagregan los 17 ODS, en muchos casos deberán ser definidas con base en
criterios nacionales, y constituyen pisos y no techos máximos.
Este llamado a la transformación de los modos de vida y consumo,
el carácter ambicioso de esta visión de futuro y su insistencia en la
integralidad e indivisibilidad de la Agenda 2030 y los ODS significan
un desafío insoslayable para la planificación como herramienta social
de conducción del cambio social. Ese conjunto y esa integralidad, sin
embargo, dependen de lo que la misma Agenda 2030 admite y proclama:
que cada país deberá hacerlo teniendo en cuenta su nivel de desarrollo y
sus particulares condiciones institucionales, legales y políticas, principio
que se denomina responsabilidades comunes pero diferenciadas. Como
se expondrá en la sección F, los retos de la planificación no son más que
preguntas concretas, formas operativas de indagar si la planificación como
medio y herramienta compleja contribuye o no a la constitución de esa
indivisibilidad, en el respeto de las condiciones propias de cada país. Se
entiende, por tanto, que esa unidad no debe ser solamente una declaración,
sino una práctica. Para que lo sea, el medio a través del cual se la construye,
es decir, la planificación, debe ser coherente con ella.
F. Planificación para el desarrollo: tres momentos

en la mirada del ILPES, las funciones,
los sistemas nacionales y los retos de
la planificación para el desarrollo
En esta sección se pretende mostrar la manera como el ILPES ha abordado
algunos de los retos que la teoría y la práctica de la planificación para el
desarrollo le han planteado durante este siglo. No obstante, lo más importante
será exponer y explicar el contenido, el significado y la importancia de los pilares
sobre la base de los cuales se mirará la práctica de la planificación en la región.
Cada uno de los ingredientes o singularidades que se expusieron

con anterioridad ha incidido sobre los enfoques y los trabajos que se
han desarrollado a lo largo del siglo. Por una parte, los enfoques y los
contenidos de las publicaciones “Panoramas de la Gestión Pública” en
general y, muy especialmente, las de 2014 y 2016, hablan con elocuencia
de que existe una mirada integral, pero diferenciada, de la planificación y
la gestión pública para el desarrollo. Los temas, las preocupaciones y las
herramientas se entrecruzan y se retroalimentan, sin que ninguna de las
dos perspectivas pierda su solidez ni su foco.
De otro lado, el papel central de la participación, la transparencia, el
liderazgo y la necesidad de construir patrones de trabajo que contribuyan
a la producción de nuevos liderazgos se traduce en las actividades y la
importancia que se les otorga a temas como el gobierno y el Estado abiertos
(Naser, Ramírez-Alujas y Rosales, 2017), la planificación participativa
(Sandoval, Sanhueza y Williner, 2015) y con perspectiva de género, así
como en los cursos de nuevo liderazgo público desde 2013.
En su tercer ingrediente, el análisis y la discusión acerca de los focos de
la planificación, los temas permanentes y emergentes han seguido ocupando
un lugar destacado en las preocupaciones de investigación, cooperación
técnica y capacitación del ILPES. Algunos títulos que testimonian la
importancia que se le da a esta comprensión son, entre otros, Lira (2006),
Leiva (2012) y CEPAL (2013). En el cuadro I.2 se ilustra la amplitud y
complejidad de la localización y el arraigo institucional de la planificación
para el desarrollo en la región. Aparte de su diversidad, este andamiaje
institucional tiene por lo general su fundamento en normas constitucionales
y legales que perfilan su función estratégica. No obstante, es un hecho
común a la mayoría de los casos que el órgano rector de la planificación
no sea más que la punta de un iceberg de inmenso tamaño y profundidad.
Tener una mirada panorámica de este conjunto, de sus complejidades e
interrelaciones, señala un nuevo foco de atención para el cual la teoría, la
práctica y la institucionalidad deben aportar respuestas apropiadas con
miras a garantizar su adecuada gestión, coherencia e impacto.
Como es de esperarse, el cuarto componente ha tenido especial
impacto en el trabajo más reciente y ha dado lugar a la constitución del
observatorio regional de planificación y a la oferta de un conjunto de
talleres y cursos con énfasis en la conexión entre planificación, gestión
pública e implementación de la Agenda 2030 y los ODS.
Cuadro I.2
América Latina y el Caribe: planes nacionales de desarrollo e instituciones a cargo
País Plan nacional de desarrollo o equivalente Institución a cargo del plan
Barbados Barbados Growth and Development División de Asuntos Económicos
Strategy 2013-2020 Ministerio de Finanzas
y Asuntos Económicos
Belice National Development Framework Ministerio de Finanzas, Servicio
for Belize 2010-2030 Público, Energía
y Utilidades Públicas
Bolivia (Estado Plan de Desarrollo Económico y Social Ministerio de Planificación
Plurinacional de) en el marco del Desarrollo Integral del Desarrollo
para vivir bien 2016-2020
Brasil Plano Plurianual 2016-2019: Ministerio de Planificación,
Desenvolvimento, Produtividade Presupuesto y Gestión
e Inclusão Social Secretaría de Planificación
e Inversión Estratégica
Colombia Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 Departamento Nacional
de Planeación
Costa Rica Plan Nacional de Desarrollo 2015-2018 Ministerio de Planificación
“Alberto Cañas Escalante” Nacional y Política Económica
Cuba Plan Nacional de Desarrollo Económico Ministerio de Economía
y Social hasta 2030: propuesta de visión y Planificación
de la nación, ejes y sectores estratégicos Comisión Permanente para la
Lineamientos de la política económica Implementación y Desarrollo
y social del Partido y la Revolución
para el período 2016-2021
Dominica Growth and Social Protection Strategy Ministerio de Hacienda
(GSPS) 2014-2018
Ecuador Plan Nacional para el Buen Vivir Secretaría Nacional de
2013-2017 Planificación y Desarrollo
El Salvador Plan Quinquenal de Desarrollo Secretaría Técnica y
2014-2019. El Salvador productivo, de Planificación de la
educado y seguro Presidencia de la República
Guatemala K’atun Nuestra Guatemala 2030 Secretaría de Planificación y
Programación de la Presidencia
Haití Plan Estratégico de Desarrollo para Haití Ministerio de Planificación y
Cooperación Externa
Honduras Visión de País 2010-2038 y Plan de Gobierno de la Republica de
Nación 2010-2022 Honduras
Jamaica Visión Jamaica 2030 Instituto de Planificación
de Jamaica
México Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 Secretaría de Hacienda
y Crédito Público
Nicaragua Plan Nacional de Desarrollo Gobierno de Reconciliación
Humano 2012-2016: “A seguir y Unidad Nacional
transformando Nicaragua”
Panamá Plan Estratégico de Gobierno 2015-2019 Gobierno de la República
de Panamá
Paraguay Plan Nacional de Desarrollo 2014-2030 Gobierno Nacional del Paraguay
Perú Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico
República Estrategia Nacional de Desarrollo Ministerio de Economía,
Dominicana 2010-2030. Un viaje de transformación Planificación y Desarrollo
hacia un país mejor
San Vicente y las National Economic and Social Ministerio de Finanzas y
Granadinas Development Plan 2013-2025 Planificación Económica
Venezuela (República Plan de la Patria. Segundo Plan Presidencia de la República
Bolivariana de) Socialista de Desarrollo Económico
y Social de la Nación 2013-2019
2016. En el marco de un gobierno abierto centrado en el ciudadano”, Santiago, 2017, inédito.
Como parte del esfuerzo del ILPES por comprender y consolidar

la planificación y la gestión pública para el desarrollo, interesa en este
momento destacar aquellos trabajos que contribuyen más directamente a
la construcción de los pilares del presente y de la investigación a la cual
este dio lugar. En este pequeño conjunto de trabajos, la labor se centró en
registrar y comprender las prácticas de la planificación para el desarrollo
en los países de la región. En su secuencia temporal permite comprender,
además, el modo en que el abordaje ha evolucionado y adquirido más
complejidad. Vale mencionar tres momentos o antecedentes centrales. En
primer lugar, el trabajo de Martin (2005), en donde se adopta un abordaje
que destaca y explica las funciones de la planificación, a saber, prospectiva,
coordinación, implementación y evaluación. En segundo lugar, el
documento presentado al Consejo Regional de Planificación del ILPES en
2013 (Cuervo y Mattar, 2014), en el que, teniendo en cuenta la consolidación
de una institucionalidad de planificación amplia y plural, con experiencias
desde los sectores, las instituciones y los niveles de gobierno, se pone en
evidencia la necesidad de entender el ejercicio de la planificación mediante
el enfoque de sistemas. En ese mismo trabajo y momento se manifiesta
que es necesario identificar un reto nuevo y desafiante para el gobierno de
estos sistemas: el de gestionar las articulaciones variadas y complejas. De
allí surge finalmente la aproximación que da lugar a este trabajo, el tercer
momento, que consiste en determinar al menos cuatro grandes planos en
el interior de los cuales se aborda y resuelve (o se deja de resolver) esta
gestión de las articulaciones: la relación entre sectores, entre niveles de
gobierno, entre plazos temporales, entre actores, y del ciclo de planificación
y gestión en su conjunto (aprendizaje institucional).
Como resultado de estos nuevos puntos de partida, se pone de
manifiesto la necesidad de resolver un desafío organizacional, que
consiste en dar salidas adecuadas a la gestión de un sistema dinámico y
complejo como este. Ya no basta con aclarar las distintas funciones que
lo componen, ni con tener las herramientas que permiten manejarlas de
forma articulada, sino que además ahora es indispensable preguntarse
cuáles son las mejores formas y estrategias de mantener en marcha este
complejo sistema y garantizar su funcionamiento eficiente, versátil, flexible
y, lo que es aún más difícil, pertinente.
G. El concepto de planificación para el desarrollo

En esta sección se destacará la idea o concepto de planificación para el
desarrollo que sirve de referencia para el trabajo de investigación cuyos
resultados se presentan en este documento y que, de la misma manera,
inspira la idea de los retos de la planificación.
En primer lugar, de acuerdo con lo planteado en los diálogos

ministeriales de planificación (Cuervo y Mattar, 2014), el concepto
contemporáneo de planificación retoma sus aspiraciones originales y
fundamentales, y las expresa en un lenguaje apropiado para el momento
actual. Se propone así que la planificación es un acto político, una teoría y
una disciplina para la creación de sentido (de pertenencia y de futuro) y la
gobernanza multiescalar, intersectorial y pluritemporal del desarrollo.
En lo político se entiende que la planificación tiene como uno de
sus propósitos centrales contribuir a la construcción de la idea que cada
sociedad, en cada momento de su historia, tiene de lo que es el bien
común. En este mismo sentido se pide que la planificación contribuya a
construir liderazgos orgánicos, empezando por el suyo propio, sin el cual
carecerá de la fortaleza que se le solicita. Se demanda, de igual modo, una
reflexión teórica capaz de ponerse a tono con los desafíos del momento,
indispensable para acelerar los procesos de aprendizaje y conocimiento
a través de la práctica. Se reclama la reconstrucción de escuelas e
instituciones de formación de capacidades individuales y colectivas para
su ejercicio y mejoramiento continuo.
Su capacidad creadora de sentido expresa el desafío que se le impone a
la planificación de aportar elementos para conjugar y coordinar los esfuerzos
más plurales y diversos que provienen de los diferentes componentes de la
sociedad. Algunos de esos componentes son de naturaleza inmaterial y
simbólica, pero no por ello menos potentes. Se trata de —sobre la base de
su creciente y siempre viva conciencia de los desequilibrios y las brechas
sociales, políticas y económicas en medio de las cuales se mueve— contribuir
a la construcción de imágenes amplias y legítimas del bien común: visiones
que permitan crear un sentido de pertenencia alrededor de valores presentes
o que deben construirse. Por esta razón, precisa también de un discurso y una
narrativa política que ponga el acento ya no solo en lo inmediato y urgente,
sino también en lo trascendente y estructural, que ayude a marcar rumbos y
facilitar acuerdos para propiciar las transformaciones hacia un futuro mejor,
con ayuda de la prospectiva. La planificación para el desarrollo, por tanto, debe
contribuir a que se construya un sentido de pertenencia a un grupo humano,
a una comunidad, pero también a un futuro colectivo. Como parte de este
proceso, en el contexto actual, la planificación debe afirmar su compromiso
de ponerse al servicio de la construcción de un mundo convergente con la
visión de desarrollo sostenible hacia 2030 que se acordó de forma unánime en
la Asamblea General de las Naciones Unidas en septiembre de 2015.
Los componentes anteriores perderían valor y sentido si no derivaran
simultáneamente en la construcción o potenciación de capacidades para
hacer realidad los acuerdos obtenidos. Por consiguiente, es indispensable
que la planificación para el desarrollo disponga y se dote de una apropiada
respuesta a los desafíos de gobernabilidad y gobernanza presentes en sus

dos primeras características. Es por ello que se parte del reconocimiento
de la asociación indisoluble entre planificación y gestión pública para
el desarrollo. Se requiere, por tanto, de continuidad en la búsqueda de
salidas de articulación, perfeccionamiento e innovación permanente de
las herramientas, e insistencia en que pertenezca a un ciclo de inacabable
retroalimentación entre planificación, gestión, coordinación, evaluación
y monitoreo de la política pública para el desarrollo. Se sugiere tomar
conciencia de la complejidad de las organizaciones y los sistemas en los
que está inmersa, con la exigencia que de ello se deriva de gestionarla
adecuadamente. Se propone una búsqueda particular de estrategias que den
cuenta de la muy básica necesidad revelada de encontrar formas novedosas
de hacerle frente a los retos de desarrollo con perspectiva de largo plazo.
Con estos parámetros, es claro que la planificación se entiende como
un medio y no como un fin. Su propósito es contribuir a la construcción del
desarrollo, entendido como una idea colectiva del deber ser social, de lo que
la humanidad en general y los distintos grupos en los que ella se encuentra
organizada pretenden para sí mismos como ideal y como visión de futuro.
Se entiende que el medio (la planificación) y el fin (el desarrollo)
son un conjunto integral, en interacción y correspondencia mutuas. Si el
desarrollo tiene como centro al ser humano, la planificación no podría tener
un centro diferente. Si la democracia, la libertad, la igualdad y la justicia
son pilares fundamentales de los derechos universales del ser humano,
en la planificación no tienen por qué estar ausentes, ni ser marginales o
secundarios en su quehacer.
Como se ha dicho, en este documento, la investigación toma como
centro la planificación, sus procesos, sus procedimientos, sus instrumentos
y su ejercicio práctico. Los contenidos del desarrollo no serán el centro de
atención. Lo central será examinar si las maneras a través de las cuales opera la
planificación son coherentes con la construcción de los valores fundamentales
y los principios del desarrollo. La mirada se enfocará en las instituciones,
las normas, los procesos y las herramientas prácticas que se utilizan en
la planificación, con lo que se pretende entender si ella, como plataforma
de trabajo para la organización de un sistema complejo de interacciones,
contribuye o no a construir esos valores y principios básicos del desarrollo.
H. Los retos de la planificación para el desarrollo

En esta sección se presentan consideraciones generales que permiten entender
cómo se han determinado los retos, así como también el contenido y las
características generales de cada uno.
Convertir en realidad la unidad, interdependencia e indivisibilidad

del desarrollo —además de la visión planteada en la Agenda 2030— requiere
poner en marcha procesos, procedimientos y sistemas de planificación que
permitan gestionar las interacciones de forma adecuada. En esa gestión se
confrontan obstáculos de muy diverso tipo, y es en respuesta a ellos que se
han identificado los grandes retos de la planificación.
Esos obstáculos son, a lo menos, de cuatro tipos:
i) De conocimiento (cognitivos): la solución a los problemas
del desarrollo requiere conocer sus causas, condicionantes,
trayectorias y explicaciones. En esa búsqueda, la teoría y la
investigación científica despliegan conocimientos cada vez
más especializados y profundos, con un impacto ambivalente.
Contribuyen, por una parte, a conocer de forma más cabal y
detallada los problemas y sus comportamientos, pero, al mismo
tiempo, crean barreras a la integración de otros conocimientos
especializados. Se requiere, sin embargo, integrar los distintos
saberes especializados, no solamente los técnicos y los científicos,
sino también los políticos y los ciudadanos. La planificación, por
tanto, confronta el desafío de superar estas barreras y propiciar
el diálogo y el conocimiento integral que sirvan de base para
generar acciones transversales de mayor eficacia.
ii) De organización: de forma semejante a lo cognitivo, atender
los problemas y aplicar políticas públicas que los resuelvan
significa, por lo general, construir organizaciones especializadas
en su atención. Estas organizaciones adquieren su propio
ritmo, operan recursos y medios de intervención singulares,
y tienden a distanciarse de otras, aunque les sean afines. Esta
especialización organizacional tiene un impacto doble, pues
al mismo tiempo que aumenta la eficacia de las acciones y las
soluciones, hace más difícil la interacción con otras que, por su
carácter y relevancia, pueden ser indispensables para mejorar
la calidad de las acciones y sus resultados. La planificación,
por tanto, confronta en este sentido el desafío de contribuir a
conjugar los esfuerzos interinstitucionales e intersectoriales.
iii) De gobierno: el Estado y el gobierno organizan la administración
pública en niveles, con competencias, responsabilidades y
atribuciones diferentes. En este proceso, y en la atención de
sus responsabilidades a través de la planificación, entran
en conexión e interactúan con otros niveles de gobierno. En
algunos casos, esas relaciones están claramente definidas y son
complementarias. En otros, puede haber ambigüedades, vacíos
y contradicciones cuya resolución sea indispensable a la hora de

mejorar la calidad de la acción pública y de sus resultados. Por
esta razón, la planificación confronta la necesidad de resolver
adecuadamente las interacciones entre los diferentes niveles
territoriales (nacional, intermedio y local).
iv) De plazos: la atención de los problemas del desarrollo implica
también llevar a cabo acciones con plazos muy diferentes y
diversos. Construir plantas hidroeléctricas, por ejemplo, implica
plazos que se cuentan en decenios, mientras que la atención
de catástrofes y emergencias requiere de acciones inmediatas.
Además, los diferentes actores que intervienen en la gestión y
la política públicas pueden actuar con horizontes muy diversos.
Para el responsable político es indispensable hacer visibles los
resultados en plazos muy cortos, mientras que para los técnicos
y los administradores, las soluciones y los resultados pueden
tomar más tiempo. Finalmente, actividades como la planificación
y el presupuesto suelen trabajar en horizontes contrapuestos.
Mientras la primera reflexiona y actúa en plazos largos, la acción
de la segunda se organiza en plazos anuales. Por consiguiente,
para la planificación, gestionar la integralidad significa también
procurar que se armonicen los distintos ritmos temporales, así
como las perspectivas de corto, mediano y largo plazo.
Estos obstáculos operan de muy diversas formas y en muy diversos
planos. Los desafíos de la planificación que se plantean a continuación
son algunos de los planos que se han identificado y constituyen, por
tanto, una manera concreta y operativa de indagar la manera como los
países han intentado construir procesos integrales e integrados. También
hacen posible establecer un diálogo entre los obstáculos previamente
mencionados y la forma práctica de resolverlos. Estos retos o desafíos son
los siguientes:
• El reto o desafío de la pluritemporalidad
Las intervenciones y la acción públicas tienen diversos plazos
de maduración y distintos lapsos para generar impactos. Además, los
actores poseen diferentes racionalidades y lógicas de legitimación que
también imponen variedad en el plazo y la velocidad de sus acciones.
Se ha denominado reto de pluritemporalidad a la manera como se da
respuesta a la conjugación de esta diversidad de plazos (largo, mediano,
corto y coyuntural) en cada sistema. En los estudios de caso y a lo largo
del análisis, se intenta conocer las formas de definir y los mecanismos que
permiten articular los diferentes horizontes temporales —largo, mediano y
corto plazo— presentes en el ejercicio de la planificación para el desarrollo,
así como en su coordinación con la puesta en práctica. Se pregunta acerca

de cómo opera el diálogo —a veces conflictivo— entre lo urgente y lo
trascendente, entre lo coyuntural y lo estructural, entre el quehacer del
gobierno y las políticas de Estado.
• El reto o desafío de la multiescalaridad y la planificación entre
niveles de gobierno
Se planifica desde diversos niveles y escalas de gobierno: nacional,
intermedio y local. Las competencias, los recursos, las atribuciones, así
como los actores y las expectativas comprometidas, son muy variados y en
ocasiones contrapuestos. Por consiguiente, de la gestión de estas diferencias
y complementariedades depende la posibilidad de garantizar la unidad de
esfuerzos y la convergencia de las acciones. A este se lo ha llamado reto de
la multiescalaridad. En los estudios de caso y en el análisis que de ellos se
deriva, se busca comprender las formas de definir y coordinar las distintas
escalas territoriales de la planificación y la gestión para el desarrollo.
Es decir, se pretende conocer los mecanismos de diálogo, negociación y
resolución de conflictos entre diferentes niveles del Estado.
• El reto o desafío de la intersectorialidad
Se planifica desde lo sectorial e institucional, al mismo tiempo
que desde lo nacional. La conjugación necesaria entre los procesos de
planificación más especializados y los más generales demanda un esfuerzo
particular en planos muy diversos: información, lenguaje y comunicación,
concertación y diálogo. Por tanto, es central observar cómo se maneja la
relación entre las perspectivas sectoriales y las integrales. A este se lo ha
denominado reto de la intersectorialidad. Se intenta reconocer las formas
de definir y los mecanismos mediante los cuales se interrelacionan las
aproximaciones especializadas y sectoriales con las más transversales
e integrales. En los estudios de caso y en el análisis y la interpretación
resultantes, se busca comprender cómo se articulan y retroalimentan entre
sí los planes, las políticas sectoriales (por ejemplo, de la agroindustria, la
manufactura y la educación) y los temas (por ejemplo, ciencia y tecnología,
y competitividad), así como entre ellos y la visión estratégica global.
• El reto o desafío de la integración de los diversos actores y
agentes sociales (Estado, sociedad, mercado)
Es conocida y evidente la heterogeneidad de valores e intereses
presente en la diversidad de actores que participan en los procesos de
planificación y de gestión pública. Es este, en el fondo, el reto mismo
de la democracia y depende de cómo se movilice la participación y el
diálogo entre múltiples actores. En los estudios de caso y en sus análisis,
se pretende conocer las distintas formas de participar en los diferentes
procesos de planificación y en sus diversas fases.
• El reto o desafío de la evaluación y el seguimiento, el aprendizaje

y la articulación entre planificación e implementación
Se ponen en marcha sistemas de evaluación y seguimiento para
acompañar los procesos de planificación, y como mecanismo de diálogo
y retroalimentación entre esta y la puesta en práctica de las políticas, los
programas y los proyectos. En los estudios de caso y en sus análisis, se
procura determinar de qué formas se conjugan estas dos fases del ciclo de
la acción pública, así como la manera en que se registran los aprendizajes y
se los utiliza para corregir errores y mejorar procesos.
Indagar las formas en que la planificación resuelve los desafíos
de la multiescalaridad, la pluritemporalidad, la intersectorialidad, la
participación y el aprendizaje trasciende el nivel estrecho de las técnicas
y remite a la pregunta mayor acerca de la capacidad práctica, concreta
y efectiva que permite al medio (la planificación) responder al fin (el
desarrollo), ser coherente con él y contribuir a alcanzarlo.
Capítulo II
Las experiencias estudiadas

y la metodología empleada
El objetivo de este capítulo es exponer los criterios que guiaron la selección

de las nueve experiencias que se estudiaron. Además, interesa explicar la
metodología que se siguió, así como las posibilidades y limitaciones que de
ella se derivan.
A. El contexto
En esta sección se presentan las características generales de las nueve
experiencias estudiadas en 2014 y 2015. Este estudio fue posterior a los
diálogos ministeriales de planificación de 2013, y en él se tomó como base
la identificación de cinco dimensiones alrededor de las cuales es posible
comprender los desafíos contemporáneos que la planificación para el
desarrollo confronta en la región: las tres primeras atañen principalmente
al diseño de los planes, mientras que las dos últimas se refieren de forma
más específica a su implementación.
A cada caso (país), se le plantearon estos retos de la planificación
como punto de referencia del trabajo que se asignó a los especialistas.
Sin embargo, no se les encargó que exploraran el conjunto de estos
retos, sino que se les indicó una experiencia específica que debía
ser su objeto de estudio. A través de esa experiencia o caso, el o la
investigadora debía indagar la manera como el país había resuelto
o estaba enfrentando en la práctica cada uno de los desafíos de la
planificación. Por consiguiente, no se buscaba que se describiera el
sistema de planificación, su institucionalidad ni su historia, sino

que la labor se centrara en describir, analizar e interpretar una
experiencia específica.
Además, se quiso que cada caso o experiencia fuera
especialmente ilustrativa de la manera en que cada país confrontaba
algunos de los retos de la planificación. Por tanto, el equipo del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica
y Social (ILPES) identificó en lo previo experiencias que tuvieran
relación sobre todo con alguno de los dilemas o retos, que pudieran
ilustrar la práctica de la planificación en la región y que a la vez
ofrecieran elementos que otros países pudieran tomar en cuenta.
Dadas las características de la investigación, así como la diversidad
y heterogeneidad de los sistemas de planificación de la región,
no se pretende hacer generalizaciones ni extraer lecciones o
recomendaciones categóricas para el conjunto de los países.
Al seleccionar los casos, no se pretendió evitar esa diversidad,
sino reflejarla. Por tal razón, se incluyeron países federales y de territorio
amplio, como la Argentina, el Brasil y México, economías medianas y
unitarias, como Colombia y Chile, así como naciones más pequeñas,
como el Ecuador y Guatemala. Además, del Caribe se incluyeron Cuba
y la República Dominicana, cuyos rasgos característicos en materia de
planificación son similares a los de los países continentales, aunque
también comparten sesgos con los países del Caribe de habla inglesa
(véase el recuadro II.1).
Esa diversidad también se refleja en las condiciones y características

institucionales de la planificación en cada uno de estos países, tal y como se
ilustró previamente en el cuadro I.2. Colombia cuenta con una entidad de
planificación nacional adscrita a la Presidencia de la República, mientras
que Chile no tiene un ministerio o entidad nacional de planificación.
Después de un virtual abandono en los años noventa, el Ecuador y
Guatemala, por su lado, reactivaron las instituciones y funciones de
planificación una vez entrado el siglo XXI. Después de casi dos décadas
de ausencia de planes de mediano plazo, Cuba, por su parte, ha llevado a
cabo una planificación económica de características muy singulares y, en
este momento, está avanzando para apoyar la actualización de su modelo
económico. Por último, la República Dominicana ha construido una sólida
institucionalidad destinada a la planificación, con liderazgos, voluntad
política y visión de largo plazo, y ha impulsado procesos de crecimiento
que son de interés para el conjunto de la región.
Planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe… 43
Recuadro II.1
Planificación en el Caribe
El desarrollo de la región del Caribe enfrenta problemas específicos, algunos

similares a los de América Latina, pero otros muy distintos de los retos de
la región; ello se refleja en la orientación y el énfasis de las políticas y la
planificación, que se complementan para resolver tales retos. La sostenibilidad
del desarrollo es prioridad de los países caribeños, ahora fortalecida por la
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que puede convertirse en estímulo
para resolver problemas añejos y nuevos del desarrollo caribeño, como lo son el
riesgo frente a los desastres provocados por los fenómenos naturales, los efectos
del cambio climático, la sostenibilidad del turismo como palanca del crecimiento
y la reducción del peso de la deuda externa.
En función de las características económicas y geográficas de los
países caribeños, hay principios comunes en cuanto a la visión nacional y la
planificación: el énfasis en el crecimiento verde, el desarrollo del turismo como
actividad motora de la economía y el fomento económico a través de la mejora
de la conectividad física y el funcionamiento de las empresas pequeñas.
Varios países ponen énfasis en un ambiente ecológico, con una correcta
preservación de la biodiversidad. Este punto se relaciona sobre todo con el
turismo, puesto que es la actividad económica que en la mayoría de los países
absorbe la mayor parte del PIB. El turismo provee uno de cada seis empleos en
el Caribe, lo que se refleja en el peso que las políticas y la planificación le dan a
este sector. Se pueden citar, a modo de ejemplo, la Ley de Protección y Gestión
Ambiental del Ministerio de Salud y Medio Ambiente de Antigua y Barbuda, o el
Plan Estratégico de Desarrollo 2030 de Granada, en el que también se destaca
el objetivo de preservar y desarrollar un entorno natural ecológico para lograr
una planificación eficaz y sostenible. Belice establece estrategias turísticas
detalladas en el Plan Maestro Nacional de Turismo Sostenible para 2012-2030.
En el caso de Suriname, aunque cuenta con una economía muy dependiente
del exterior, tiene establecido el Plan Nacional de Acción por la Biodiversidad, a
través de la implementación de estrategias sostenibles.
En la visión de Belice hacia el año 2030, se espera un desarrollo sostenible
con base en la colaboración entre el sector público, la sociedad civil y las
organizaciones no gubernamentales. Dicho tema también se aborda en Dominica,
donde se ha estipulado el objetivo de establecer el marco para el crecimiento
sostenible y las transformaciones en el período que va de 2014 a 2018, es decir,
durante la aplicación de la Estrategia de Crecimiento y Protección Social. En
Guyana, el crecimiento bajo en carbono ya ha adoptado la forma de estrategia
gubernamental, con el objetivo de combatir el cambio climático.
La geoeconomía también juega un papel en las estrategias de desarrollo:
dada la localización de los países caribeños en la parte central de las
Américas, consolidar su posición como un centro de conectividad puede
ser una estrategia importante. En el Plan Estratégico de Desarrollo 2030 de
Granada se pone énfasis no solo en lo ecológico, sino también en lo logístico;
precisamente, uno de sus principios es fomentar la logística y el comercio en
busca de un posicionamiento regional que promueva la conectividad.
En el marco del objetivo global de lograr una economía más dinámica y
diversificada, el Plan Nacional de Desarrollo Visión Jamaica 2030 contiene una
visión bien detallada y específica del país en el futuro, junto con un programa
gubernamental de medio plazo, que incluye un sistema de monitoreo y
evaluación de los indicadores y los 62 objetivos nacionales. El nuevo paradigma
de la planificación en Jamaica comprende un modelo de prosperidad y creación
de formas de capital más sofisticado, mayor valor agregado en la producción y
las exportaciones y, por último, una cultura favorable a la innovación. En el Plan
Nacional se privilegia la participación ciudadana, lo cual es un buen ejemplo del
avance cualitativo de la planificación en esta subregión.
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos oficiales de los respectivos países.
Cada una de estas experiencias se describió en detalle, y

su resumen se presenta en el anexo A1. Sin embargo, no es cada
experiencia o cada caso tomado como unidad lo que constituye el
centro de la exposición de los resultados. Como se dijo previamente, se
identificaron dimensiones y preguntas transversales que se aplicaron
al análisis de cada caso y sirvieron para establecer comparaciones y
extraer algunos aprendizajes, vacíos y desafíos. Sobre la base de estas
dimensiones y grandes preguntas se organiza la exposición de los
resultados en el resto del documento. Se espera, además, exponer esta
evidencia pensando en su posible vinculación con la Agenda 2030 y en
la identificación de algunas sugerencias de política.
B. Las experiencias estudiadas

En la selección de los estudios de caso se tomó en consideración el tipo
de experiencia, su pertinencia respecto de los retos, el que hubiera
información y evidencia empírica, así como la posibilidad de obtener
aprendizajes que fueran de utilidad para otros países. Los casos
escogidos no constituyen, sin embargo, una muestra construida con los
criterios de la representatividad estadística. Se abarcó el mayor número
de casos, con el presupuesto y el tiempo disponibles, y se identificaron
prácticas que fueran de interés (desde la perspectiva de los retos de la
planificación) para el conjunto de los países de la región. Los países
seleccionados y los retos de la planificación que se relacionan con cada
uno de ellos se muestran en el cuadro II.1. Aunque en cada estudio de
caso se hizo énfasis en el reto que se enuncia en la tercera columna,
también se consideraron los demás1.
En esta selección se ha tenido que sacrificar la posibilidad de
realizar un análisis homogéneo y directamente comparable de los
temas. La comparación e interrelación se establece, más bien, a través
de las preguntas abordadas. Por consiguiente, la tarea de comparar y
generalizar se hace más difícil. No obstante esa dificultad, el beneficio de
la opción que se adopta deriva de la posibilidad de conocer cada caso en
su singularidad y detalle, lo que aporta gran riqueza a su comprensión y
al reconocimiento de lecciones y aprendizajes.
1
Los estudios de caso se realizaron en 2015 y se procesaron en 2015 y 2016. En algunos países,
los planes y programas analizados pueden haber perdido impulso por diferentes motivos,
por ejemplo, cambios de administración. Aun así, los casos siguen teniendo validez para
ilustrar diferentes etapas o momentos de la planificación reciente en la región.
Cuadro II.1
América Latina y el Caribe: características de los estudios de caso
de la planificación para el desarrollo en nueve países
País Título del estudio Resumen

Argentina “El Plan Estratégico Se presentan los elementos del Plan Estratégico
Territorial. Argentina. Territorial (PET), principal instrumento nacional de
Estudio de caso” planificación del desarrollo y ordenamiento territorial
desde 2004. Se describe el avance de las tres fases
del PET y luego se analizan sus logros, mencionando
casos específicos y resultados exitosos, para
finalmente plantear los desafíos de cara al futuro.
Reto en que se hace énfasis: multiescalaridad
Brasil “A retomada do planejamento Se describen el origen, el desarrollo y los contenidos
governamental no Brasil e a del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC)
experiência recente (2007 a del Brasil, así como los resultados logrados y las
2014) do PAC (Programa de perspectivas futuras.
Aceleração do Crescimento)”
Reto en que se hace énfasis: intersectorialidad
Chile “La coherencia entre la Se describe el sistema de planificación chileno,
planificación del largo y abordando en primer lugar la planificación de largo
corto plazo: el presupuesto plazo y, luego, el sistema de seguimiento y control
orientado a resultados en de gestión. Posteriormente, se identifican las
Chile. Estudiode caso” fortalezas y debilidades de ambos sistemas,
y se formulan conclusiones y recomendaciones
en relación con cada uno.
Reto en que se hace énfasis: pluritemporalidad,
y evaluación y seguimiento
Colombia “El Sistema Nacional de Se exponen la historia y el marco legal, institucional
Evaluación de Gestión y e instrumental del Sistema Nacional de Evaluación
Resultados de Colombia: de Gestión y Resultados (SINERGIA), y luego se
SINERGIA. Estudio de caso” analiza el caso colombiano desde la perspectiva
de la aplicación de las mejores prácticas enunciadas
por la Organización de Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE) en materia de gestión
y presupuesto por resultados. Se complementa
el análisis con las fortalezas y debilidades
de la experiencia en planificación del país.
Reto en que se hace énfasis: evaluación
y seguimiento
Cuba “El desafío de Cuba: Se destaca la importancia de la planificación en el
extender el mercado, nuevo contexto económico de Cuba, en el que se
desarrollar la planificación” reconoce la consideración del funcionamiento de
los mercados. Se describe la relación histórica entre
la planificación y la economía nacional, y se concluye
con propuestas para institucionalizar el uso de la
prospectiva estratégica en el diseño y análisis de
las políticas.
y pluritemporalidad
Ecuador “La Estrategia Territorial Se exponen los principales componentes de la
Nacional. Ecuador. Estudio Estrategia Territorial Nacional del Ecuador, que
de caso” es parte del Plan Nacional para el Buen Vivir
2013-2017 del Gobierno Nacional de la República
del Ecuador. Se describen los elementos centrales
de la estrategia, se presenta un análisis del nivel
de ejecución hasta la fecha, y se exponen las
conclusiones y los desafíos que plantea su
correcta implementación.
Cuadro II.1 (conclusión)

País Título del estudio Resumen
Guatemala “Guatemala: la experiencia Se describe en detalle la formulación del Plan
de formulación del Plan Nacional de Desarrollo K’atun: Nuestra Guatemala
Nacional de Desarrollo 2032, en sus distintas fases (diagnóstico, diálogos
K’atun: ‘Nuestra Guatemala ciudadanos y planificación), identificando las buenas
2032’. Estudio de caso” prácticas y las lecciones aprendidas, así como los
desafíos planteados por los mismos actores que
participaron en el proceso.
Reto en que se hace énfasis: pluritemporalidad
México “Planeación multinivel y los Se describe la evolución del sistema de planeación
retos de su compatibilización. multinivel de México, a partir del documento rector, el
México. Estudio de caso” Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, y se expone
su vinculación con los planes sectoriales y estatales,
considerando dentro del sistema el presupuesto
federal y el sistema de evaluación de resultados.
Se presentan los instrumentos y sistemas, se
caracterizan sus elementos, con énfasis en el
reconocimiento de buenas prácticas, y, por último,
se hacen propuestas sobre los aspectos que se
considera necesario mejorar.
República “La planificación de mediano Se expone la experiencia de formular el Plan
Dominicana plazo en el sector público Nacional Plurianual del Sector Público 2013-2016
dominicano. El Plan Nacional de la República Dominicana, en el marco de su
Plurianual del Sector Público” Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030: Un
viaje de transformación hacia un país mejor, y se
describen sus principales elementos. Se identifican
sus fortalezas y debilidades, y se plantean los
desafíos futuros.
Reto en que se hace énfasis: pluritemporalidad
y multiescalaridad
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de M. Armijo,
“La coherencia entre la planificación del largo y corto plazo: el presupuesto orientado a resultados
en Chile. Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; A. Barrera y N. Novillo, “La Estrategia
Territorial Nacional. Ecuador. Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; V. Chanquín,
“Guatemala: la experiencia de formulación del Plan Nacional de Desarrollo K’atun: ‘Nuestra
Guatemala 2032’. Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; O. Fernández, “El desafío
de Cuba: extender el mercado, desarrollar la planificación”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito;
O. Gracia, “El Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados de Colombia: SINERGIA.
Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; L. Pugliese, “El Plan Estratégico Territorial.
Argentina. Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; C. Ruiz, “Planeación multinivel y
los retos de su compatibilización. México. Estudio de caso”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito;
A. Sotelo, “La planificación de mediano plazo en el sector público dominicano. El Plan Nacional
Plurianual del Sector Público”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito; J. Cardoso y C. Navarro,
“A retomada do planejamento governamental no Brasil e a experiência recente (2007 a 2014) do
PAC (Programa de Aceleração do Crescimento)”, Santiago, CEPAL, 2015, inédito.
En esta medida, se documenta un amplio conjunto de datos

en materia de planificación para el desarrollo, en ámbitos como las
organizaciones que participan, los enfoques que se siguen, los procesos
que se desencadenan, las herramientas y los métodos que se utilizan, las
normas constitucionales y legales, así como las disposiciones jurídicas
o políticas transitorias, que les dieron sustento, e, incluso, algunos de
los resultados conseguidos. En la base de estas realidades hay procesos
políticos, sociales y legislativos complejos que no se registraron ni se
describieron. Por razones de alcance y recursos, esta tarea escapó al

alcance de la investigación. Teniendo en cuenta lo anterior, los aprendizajes
se extrajeron tanto del registro, la organización y la conjugación de las
evidencias y los hechos visibles, como de la apreciación, en este caso más
conjetural e interpretativa, de los procesos políticos, sociales y de liderazgo
que puedan estar en su base.
Los resultados no se presentan tomando cada caso o experiencia
como referencia, sino que se organizan en torno a los retos de la
planificación. El análisis de cada reto culmina con la presentación de
algunas interpretaciones de conjunto2.
1. El reto de la pluritemporalidad
En los casos de Guatemala y la República Dominicana, se estudian
iniciativas relacionadas con el reto de la articulación pluritemporal de la
planificación. En Guatemala, se analiza el diseño y la implementación del
Plan K’atun 2032, y su vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo de
Mediano Plazo. Los elementos que se destacan son el diseño participativo
de los instrumentos, la dimensión territorial del plan y las preguntas que
se abren para adecuar el andamiaje institucional de largo y mediano plazo
al ciclo de políticas públicas.
El estudio de la República Dominicana da cuenta del diseño y la
implementación de la Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030, y su
articulación con el Plan Nacional Plurianual del Sector Público 2013- 2016.
Esta iniciativa, que se inicia a partir de la creación por mandato
constitucional del Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública
en 2006, ha enfrentado parte importante de los dilemas relativos a
cómo articular la dimensión temporal de los planes, las políticas y los
programas, lo que la hace un referente valioso para ejercicios similares
en otros países de la región.
El estudio de caso de Cuba apunta a la recuperación del ejercicio
de la planificación de mediano y largo plazos, después de dos décadas
de priorizar la gestión de la coyuntura. El texto aporta elementos sobre la
necesidad de incorporar al mercado en la práctica de la planificación, lo
que, de acuerdo con el Gobierno, debe hacerse teniendo en cuenta la tutela
y el liderazgo del Estado, con el fin de mantener los objetivos de igualdad y
bienestar social que el mercado difícilmente garantizaría.
2
Junto con los estudios de casos se contó con otras referencias útiles como: Cuervo y Mattar
(2014), CEPAL (2014b), CEPAL/GIZ (2015), y otros documentos de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL) y estudios de organismos internacionales como OCDE
(2016) y García, Kaufmann y Sanginés (2015), entre otros.
2. El reto de la multiescalaridad
Respecto de la perspectiva territorial, interesa determinar si las prácticas

de planificación en los niveles nacionales y subnacionales tienden a la
especialización o a la integración. También interesa establecer si hay continuidad
en los compromisos que se establecen en los objetivos, o si estos cambian
de acuerdo al Gobierno existente. Estos temas se abordan más que nada a
partir de los estudios de la Argentina, México y el Ecuador.
Se analiza el Plan Estratégico Territorial (PET) de la Argentina
que, al no existir un plan nacional de desarrollo, se constituye en el eje
rector de la planificación gubernamental y coordinador de los objetivos
nacionales de desarrollo y de las provincias. El estudio contribuye a dar
cuenta de algunos retos que la planificación enfrenta en la actualidad a
la hora de promover el desarrollo, superar las desigualdades, contribuir
al diálogo intersectorial o abordar múltiples escalas de intervención en lo
geográfico y lo jurisdiccional. Este caso se enmarca de forma específica en
la concepción multiescalar de la planificación.
En el caso del Ecuador, se aborda la experiencia de la Estrategia
Territorial Nacional, concebida como la herramienta de ordenamiento
territorial del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017. A través de la
Estrategia Territorial Nacional, se orienta la implementación de las políticas
públicas en el territorio y se asegura su pertinencia. En esta iniciativa se
identifican desafíos relativos a los niveles del Gobierno y de otros actores
que actúan en el territorio. Esta estrategia considera el territorio como una
construcción social de carácter multidimensional y dinámico, y permite
articular la política pública nacional con las condiciones y características
propias de este.
En el estudio de México, se analiza la planeación multinivel y los
retos que supone compatibilizarla, describiéndose los diversos arreglos
institucionales que han permitido implementar los procesos de planeación
de largo y mediano plazo definidos a nivel nacional y subnacional (a partir
de reformas clave en el ámbito político y económico). La institucionalidad
del Gobierno de México no contiene una entidad de planificación nacional
pero, en la presente administración, la dimensión regional del desarrollo
se ha fortalecido desde el nivel ministerial, como reconocimiento de las
fuertes disparidades que hay en el desarrollo territorial y, por ende, de la
necesidad de avanzar hacia un desarrollo regional armónico.
3. El reto de la intersectorialidad
En el ámbito relativo a la dimensión sectorial, se analiza cómo se articulan
los objetivos definidos a nivel nacional y de los sectores. Se detallan
experiencias relativas a la ejecución de las políticas, los programas
y los proyectos sectoriales y, en algunos casos, a su financiación. Se

describen los desafíos presentes en los diseños institucionales, las prácticas
presupuestarias, la gestión de las inversiones y la evaluación. En términos
generales, interesa determinar qué posibilidades y limitaciones tiene la
acción especializada frente a la integralidad de la planificación en su
dimensión nacional y sectorial.
En el estudio de caso del Brasil, se estudia la experiencia del
Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC), que es el plan
nacional de inversión en infraestructura, y su rol como instrumento
para promover la reactivación económica a través de una iniciativa de
planificación y coordinación intergubernamental impulsada desde la
Presidencia de la República.
4. El reto de la participación
Este es el único de los retos para el cual no se seleccionó ningún caso ni
experiencia específica. Se lo trató, más bien, como un componente que
atravesaba el conjunto de los casos y, cuando el análisis arrojó información
pertinente, se lo presentó como parte de los resultados.
5. El reto de la evaluación y el seguimiento: acumulación

de aprendizajes
En los casos de Chile y Colombia, se analizan los sistemas de evaluación
como parte integrante de los procesos de planificación. Constituyen dos
de las experiencias con mayor trayectoria en la región en este ámbito. En
Chile, la característica principal del proceso de planificación gubernamental
es que se centra en el nivel ministerial o meso, y se vincula con el proceso
presupuestario a partir del sistema de la evaluación de resultados y el
control de la gestión. En efecto, dicho sistema se articula con procesos de
planificación institucional a nivel de los ministerios, con un fuerte énfasis
en el mejoramiento del desempeño de los servicios públicos.
Colombia aporta la experiencia de uno de los componentes centrales
de su sistema de planificación, el Sistema Nacional de Evaluación de
Resultados (SINERGIA), que se constituye en la herramienta estratégica
para la toma de decisiones en varios ámbitos de política pública. Su
perspectiva territorial y la incorporación gradual de un sistema de
evaluaciones de programas contribuyen elementos fundamentales para
analizar los tres desafíos de la planificación que se mencionaron.
Capítulo III
El reto de la pluritemporalidad, o la
conjugación de tiempos y plazos1
En este capítulo se aborda el análisis de las experiencias desde la perspectiva

de la conjugación entre tiempos y plazos, así como sus desafíos y aprendizajes.
Los actores o agentes que participan en los procesos de planificación y de
gestión para el desarrollo poseen horizontes temporales diferentes: para el
político, puede ser su período de gestión o ejercicio; para el técnico, puede
ser la duración y los plazos de maduración de los procesos que están a
su cargo, y para los sujetos sociales, dependerá de la inmediatez de las
necesidades que estén en juego. Por tanto, conversar sobre esa diversidad
de plazos y perspectivas de tiempo, además de conjugarlos y articularlos,
es una tarea insoslayable si se quiere no solamente atender las necesidades
legítimas que cada uno de ellos representa, sino también lograr que tengan
la coherencia, coordinación o armonía deseada.
Aunque la experiencia de los países de la región presenta muchos
contrastes, el mediano plazo se ha consolidado como referencia temporal
con peso técnico e institucionalidad. Sin embargo, ha emergido un interés
muy significativo en la elaboración de visiones y planes de largo plazo que,
entre otras cosas, revela una búsqueda por identificar y poner en marcha
políticas de largo plazo que trasciendan los límites temporales de cada
período de gobierno y se articulen con las aspiraciones estratégicas de
cada sociedad nacional. En ocasiones, aunque no en todos ni en la mayoría
de los casos, en estas miradas de largo plazo se utilizan enfoques que se
1
En este documento se entiende como mediano plazo aquel que coincide con un período de
gobierno, como largo plazo el que lo supera, y como corto plazo el que es inferior.
alimentan de la prospectiva. No obstante, todavía hacen falta mecanismos

y puentes consolidados de articulación con la política pública y su puesta
en práctica (Rodríguez y Cuervo, 2014). El peso del corto plazo es muy
importante y sigue poniendo en tensión las lógicas del presupuesto y
la planificación. Aunque hay mucho por avanzar y aprender sobre las
formas de lograr una adecuada integración entre estas dos lógicas de
la acción pública, se han puesto en movimiento herramientas que están
contribuyendo de forma positiva.
A. El mediano plazo como pilar y columna vertebral

El ejercicio de planificar en plazos correspondientes a los períodos
presidenciales es un rasgo que se destaca en la realidad contemporánea
de la planificación en la región. Sin embargo, aunque la mayor parte de los
países cuenta con planes nacionales de desarrollo que abarcan el período
de gobierno, sus trayectorias y grados de consolidación son diferentes
(véase el cuadro III.1). Un grupo minoritario de países posee prácticas
de planificación de mediano plazo bastante consolidadas, a saber, Costa
Rica, Colombia, el Brasil y la República Dominicana. En efecto, cuentan
con marcos normativos y sistemas de planificación de larga data. Otros
países han fortalecido sus prácticas de planificación de mediano plazo
apenas en el último decenio. Entre ellos se encuentran el Ecuador, la
República Dominicana y México. Con procesos aún más recientes se
encuentran Guatemala y Jamaica.
Cuadro III.1
América Latina y el Caribe: instrumentos de la planificación para el desarrollo
Planes
País
nacionalesa
Planes de Barbados, Belice, Cuba, Guatemala, Honduras, Jamaica, Paraguay, Perú,
largo plazo República Dominicana, y San Vicente y las Granadinas
Planes de Bolivia (Estado Plurinacional de), Brasil, Colombia, Costa Rica, Dominica,
mediano plazo Ecuador, El Salvador, Haití, México, Nicaragua, Panamá y Venezuela (República
Bolivariana de)
En proceso de Bahamas, Cuba, Granada, Guyana, Santa Lucía, Suriname, Trinidad y Tabago,
elaboración y Uruguay
Sin planes Chile, Argentina, Saint Kitts y Nevis, y Antigua y Barbuda
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), “Panorama de la Gestión Pública
a
Se entenderán de mediano plazo a los que se ejecutan durante un período determinado de gobierno, y
de largo plazo a los que lo trascienden.
También hay países sin planes nacionales de desarrollo

institucionalizados. Sin embargo, aun en esos casos, la acción pública se
organiza con solidez en el mediano plazo a través de instrumentos como
las agendas gubernamentales, expresión directa de los programas de
gobierno. Este es el caso de la Argentina, Chile y el Uruguay. En otros, la
planificación tiene lo sectorial como su pilar.
La planificación desempeña un papel insustituible a la hora

de priorizar y asignar los recursos públicos, en la medida en que la
identificación de los objetivos y las metas nacionales establece un referente
que permite asignar fondos a los sectores y programas que resultan más
efectivos para satisfacer las necesidades sociales.
En este sentido, los planes nacionales de desarrollo de Colombia,
el Ecuador, Guatemala, México y la República Dominicana constituyen
instrumentos novedosos, pues exhiben características de mayor exigencia
y confiabilidad. Sus principales rasgos son los siguientes: i) cuentan con
metas e indicadores dotados de mayor grado de concreción, basados en los
comportamientos históricos, así como en líneas de base y estudios específicos;
ii) incluyen módulos de seguimiento y evaluación del cumplimiento de las
metas, e indicadores de monitoreo año a año; iii) incluyen instrumentos y
procesos para la rendición de cuentas, sobre los que se realizan informes
para las diferentes instancias; iv) con diversos grados de desarrollo, se
incorpora la dimensión subnacional en las metas para identificar las
brechas existentes (Colombia y el Ecuador); v) los presupuestos nacionales
operan como ordenadores de lo posible y se procura así que las metas no
queden en el nivel de promesas de un mandato de gobierno, y vi) se aplican
metodologías para medir la producción física de los programas y se incluyen
indicadores de eficacia, eficiencia y resultados, utilizando dicha información
en alguna fase del proceso presupuestario.
Por su interés y posibilidad de réplica, cabe mencionar que en el
proceso de consolidación de estas prácticas de planificación de mediano
plazo se han empleado algunas estrategias destacables. Algunas de ellas
reaparecerán en el análisis de los retos de la planificación que se lleva a
cabo en los capítulos siguientes. Dichas estrategias son las que siguen:
• Coordinación entre actores gubernamentales y participación
ciudadana: diagnóstico, diálogos ciudadanos y planificación,
procesos de construcción colectiva, metodologías participativas,
con inclusión de diferentes sectores de la sociedad (Guatemala),
y construcción de equipos multidisciplinarios inmersos en
el trabajo de reflexión, discusión y debate del marco teórico,
conceptos, metodologías, análisis de los insumos, construcción
de escenarios o identificación de tendencias y definición de
metas (República Dominicana).
• Levantamiento de información e incorporación de evaluaciones
para la generación de antecedentes útiles para la toma de decisiones,
así como intercambio de experiencias de pares: se destaca en este
punto el interés por conocer experiencias y buenas prácticas de
países con mayor desarrollo en los aspectos metodológicos (por
ejemplo, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
(SENPLADES) del Ecuador apoyó el diseño del Plan Nacional de
Desarrollo K’atun de Guatemala, y Colombia apoyó el desarrollo

del sistema de evaluación de la República Dominicana).
• Apoyo técnico y fortalecimiento a nivel nacional y subnacional para
la implementación de los planes de desarrollo y el presupuesto
basado en resultados: procesos de capacitación intensivos en
planificación estratégica, construcción de indicadores y marco
lógico, en que las instancias de planificación nacional o federal han
desempeñado un rol clave para fortalecer las capacidades técnicas.
• Utilización de sistemas de tecnologías de la información y las
comunicaciones para el seguimiento de las metas: se ha facilitado
la visibilidad y la actualización de las metas de las estrategias
y planes de desarrollo, así como el intercambio de información
en tiempo real entre los órganos rectores de planificación y las
demás entidades; la mayoría de los países cuentan con sistemas
que operan en línea para la provisión de datos relacionados con
las metas e indicadores de los planes.
En la articulación entre el mediano plazo y el corto plazo, es de
particular interés y relevancia conocer los avances de la región en materia
de procesos, instrumentos, técnicas y métodos de presupuesto. En las
experiencias analizadas, se observa un esfuerzo por mejorar la definición
de objetivos y metas, haciéndolos más concretos, medibles y posibles de
monitorear, lo que facilita su uso y su credibilidad. En Colombia, el Ecuador,
Guatemala, México y la República Dominicana, se identifican los vínculos
entre la planificación de mediano plazo y el proceso de elaboración del
presupuesto. Esta relación se establece a través de sus marcos legales y
reglamentarios, y de sus metodologías. En contraste, en las visiones de largo
plazo no necesariamente se establecen de manera explícita las previsiones
presupuestarias, ni mucho menos la seguridad de su financiamiento.
En la República Dominicana, a partir de la Ley de Planificación e
Inversión Pública núm. 498-06 y el Decreto núm. 493-07 en que se aprueba
el Reglamento de Aplicación núm. 1 de dicha ley, se determinó que el Plan
Nacional Plurianual del Sector Público (PNPSP) contuviera los programas
y proyectos prioritarios que serían ejecutados por los organismos del sector
público no financiero, así como los recursos necesarios respectivos, sobre
la base de los lineamientos de la Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-
2030, la política fiscal y el marco financiero del presupuesto plurianual.
En el caso de México, donde se ha logrado un importante avance en la
implementación del presupuesto basado en resultados, se observan con
mayor nitidez los esfuerzos por articular los programas con las políticas,
objetivos y metas del Plan Nacional de Desarrollo. En Guatemala, una de
las experiencias más recientes que merece ser destacada es la iniciativa
de vincular los objetivos nacionales de desarrollo con el presupuesto, en
el marco de las disposiciones que establecieron como eje orientador el
Plan Nacional de Desarrollo y la implementación del enfoque de gestión

orientada a los resultados.
En Chile, aun cuando no existe una institucionalidad formal específica
para la planificación, ello no ha sido inconveniente para que se definieran
objetivos de mediano plazo a través del Programa de Gobierno como su
referente principal en la definición de objetivos globales a nivel ministerial.
Por otro lado, también el Sistema de Evaluación y Control de Gestión
cumple parte de esta función de ordenamiento y definición de objetivos (a
través de las definiciones estratégicas ministeriales) (Leiva, 2012, citado en
Máttar y Cuervo, 2016). De forma complementaria, en los últimos años la
planificación ha fortalecido los ministerios como instancias de formulación
de prioridades de política, planificación y control de gestión de los servicios
públicos. No obstante, a pesar de que el presupuesto basado en resultados se
ha desarrollado ampliamente en Chile, aún no constituye un esquema que
permita asignar prioridades de gasto público conforme a criterios de calidad
y eficiencia. La evidencia señala que su fortaleza está más bien asociada con
el apoyo al mejoramiento de la gestión de los servicios públicos.
B. Más allá del mediano plazo: visiones de largo

plazo y construcción de futuro
Como se dijo y se ilustró previamente, la planificación se ha constituido como
la herramienta principal de los gobiernos para determinar las prioridades de
política pública, definir los cursos de acción a través de objetivos y articular
estos últimos en compromisos públicos sobre los cuales se rinde cuenta a la
ciudadanía. En algunos casos, este proceso de definición de prioridades se
apoya en la construcción de visiones de futuro para el país, sector o territorio,
y esas visiones se materializan en planes a mediano plazo, con objetivos,
estrategias y líneas de acción. En otras situaciones no sucede lo mismo y los
objetivos gubernamentales de largo o mediano plazo no quedan plasmados
en documentos estructurados como los planes o las agendas de gobierno.
A pesar de estos contrastes, un hecho propio y característico de la
planificación en el período que se está analizando es el creciente interés
en explorar el largo plazo. Este interés, como se dijo, se pone de manifiesto
en la construcción de visiones o estrategias nacionales de desarrollo que
van más allá de un período de gobierno. En algunos casos, incluso, estos
ejercicios pueden tener horizontes de referencia de dos o tres decenios
(Rodríguez y Cuervo, 2014, pág. 9).
Los hallazgos de Rodríguez y Cuervo (2014), así como los resultados que
arrojaron los estudios de caso que se hicieron para la presente investigación,
señalan que en algunos países se utilizan los ejercicios de visiones de futuro
con el propósito de establecer prioridades de política pública apoyadas en
consensos nacionales y con duraciones superiores a un período de gobierno.
Como se muestra en el cuadro III.2, una veintena de Gobiernos han coordinado

la elaboración de este tipo de imágenes y visiones de futuro deseado. Más
de la mitad de estas visiones de futuro tienen un grado de articulación con
los planes de mediano plazo, así como diversos grados de participación de
actores relevantes (García, Kaufmann y Sanginés, 2015).
Cuadro III.2
América Latina y el Caribe: ejercicios de prospectiva y planificación
del desarrollo de largo plazo, siglo XXI
País Visión
Barbados The National Strategic Plan of Barbados 2005-2025
Belice Vision for Belize by the year 2030
Bolivia (Estado Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática
Plurinacional de) para la Construcción del Vivir Bien
Brasil Brasil 2022
Visión Brasil 2050: una nueva agenda para los negocios
Colombia Visión Colombia II Centenario: 2019
Costa Rica Costa Rica 2030: Objetivos de Desarrollo Nacional
Cuba Conceptualización del modelo económico y social cubano de desarrollo socialista.
Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta 2030: propuesta de visión
de nación, ejes y sectores estratégicos, 2016
El Salvador Apuestas estratégicas 2024 (contenidas en el Plan Quinquenal de Desarrollo
2010-2014)
Granada Grenada Strategic Development Plan 2030
Guatemala K’atun Nuestra Guatemala 2032
Haití Plan Estratégico de Desarrollo para Haití
Honduras Plan de Nación 2010-2022
Visión de País 2010-2038
Jamaica Visión Jamaica 2030
México Visión 2030: el México que queremos
Nicaragua Plan Nacional de Desarrollo Humano 2012-2016: “A seguir transformando Nicaragua”
Panamá Visión Nacional 2020
Paraguay Plan Nacional de Desarrollo 2014-2030
Perú Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021
Plan Perú 2040
República Estrategia Nacional de Desarrollo (END) 2010-2030. Un viaje de transformación
Dominicana hacia un país mejor
Santa Lucía Santa Lucia National Vision Plan
San Vicente y National Economic and Social Development Plan 2013 -2025
las Granadinas
Suriname Strategic Vision Suriname 2035
Uruguay Estrategia Nacional de Desarrollo Uruguay 2030, incorporada en el proyecto
Estrategia Uruguay III Siglo (2009)
Uruguay: visión y escenarios demográficos al 2050
Fuente: Red de América Latina y el Caribe de Planificación para el Desarrollo (REDEPLAN), “Diagnóstico
de los sistemas de planificación de la región”, San José, 2015, inédito; L. Cuervo y J. Máttar,
“Planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe: regreso al futuro. Primer informe
de los diálogos ministeriales de planificación”, serie Gestión Pública, Nº 81 (LC/L.3838), Santiago,
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2014; Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL), Repositorio Digital de Planes y Programas de Desarrollo en
América Latina y el Caribe [en línea] https://planes.cepal.org/; portales institucionales en línea de
los órganos rectores de planificación.
Otro papel de estas visiones, en los casos donde se acompañan de

planes, ha sido el de servir de articuladoras en los procesos de formulación
e implementación de las políticas. De esta manera, en algunos casos se
ponen en marcha arreglos institucionales para coordinar e implementar
los objetivos comprometidos. Como se observa en el cuadro III.3, en estos
ejercicios se utilizan enfoques metodológicos e instrumentos variados,
entre los que se cuentan tanto la prospectiva como la planeación estratégica
(García, Kaufmann y Sanginés, 2015).
Cuadro III.3
Prospectiva en cuatro países de América Latina y el Caribe: procesos,
horizontes y herramientas metodológicas
Año de Principales herramientas
Caso Tipo de proceso Documentos
inicio-fin metodológicas
Brasil Prospectivo 2004-2022 Construcción de escenarios, “Projeto Brasil 3
matrices de impactos Tempos: apresentação”,
cruzados, análisis de series Brasil 2022
de tiempo, multicriterio,
consultas Delphi, entrevistas
Colombia Programación 2004-2019 Programación sectorial, Visión Colombia II
sectorial y planeación estratégica: Centenario 2019
planeación proyecciones basadas
estratégica en información y
modelos estadísticos
Perú Planeación 2008-2021 Estudios de tendencia Plan Bicentenario:
estratégica basada en información El Perú hacia el 2021
y plan de estadística, elaboración
desarrollo de escenario tendencial
y contingente
República Planeación 2007-2030 Grupos focales, matrices de “Documento base de la
Dominicana estratégica impactos cruzados, análisis propuesta de Estrategia
y proceso de motricidad, consultas Nacional de Desarrollo
de consulta Delphi 2010-2030. Un viaje de
transformación hacia
un país mejor”
Fuente: L. Rodríguez y L. Cuervo, “Visiones de desarrollo y planeación de largo plazo en América

Latina y el Caribe. Notas a partir de la experiencia de cuatro países”, serie Gestión Pública,
N° 82 (LC/L.3837), Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2014.
En cuanto a los contenidos de estos ejercicios de largo plazo, aunque

los temas que se abordan son muy variados, hay algunas prioridades
comunes (García, Kaufmann y Sanginés, 2015):
• En la gran mayoría de las visiones o estrategias se contemplan
las metas de los ODM.
• En los planes más recientes se incorporan los ODS (Colombia,
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018) o, si los planes se
formularon antes de septiembre de 2015, se los adecúa para
acomodarlos a la Agenda 2030.
• Se pretende reducir la desigualdad, lo que se expresa en un

mejoramiento del coeficiente de Gini orientado al cierre de las
brechas de desarrollo.
• Se incorporan metas relacionadas con programas de lucha
contra la pobreza con perspectiva de integración al mercado
de trabajo.
• Se consideran políticas de educación (cobertura y calidad
educativa en todos los niveles y acceso al mercado de trabajo).
• Se incluyen políticas de salud (disminución de la mortalidad
infantil y materna, disminución del dinero de bolsillo que
se destina a gastos de salud, contención del aumento del
VIH/SIDA).
• Se integran políticas contracíclicas para atenuar los efectos de
los ciclos y los choques externos, y generar así condiciones para
el crecimiento de la inversión pública (el Ecuador, la República
Dominicana, Colombia).
• Se incluyen políticas de medio ambiente y sustentabilidad
ambiental (huella de carbono y otras).
• Se consideran metas relacionadas con la participación del
gasto en investigación y desarrollo en el PIB.
• Se integran temas como la competitividad y el cambio de las
matrices productivas.
No obstante, como se anunció previamente, la vinculación entre
los instrumentos de largo y mediano plazo (las visiones de desarrollo y
los planes nacionales o sectoriales) es aún incipiente. Puede aparecer una
mención a estas vinculaciones, pero en muy pocos casos ello se traduce
en decisiones presupuestales. Sin embargo, una experiencia destacable
es la de la República Dominicana. En efecto, en la Estrategia Nacional de
Desarrollo 2010-2030 se definen mecanismos explícitos de seguimiento,
que facilitan su operatividad en los planes sectoriales e institucionales de
mediano plazo.
En el recuadro III.1 se describe el proceso que siguió el Gobierno
de la República Dominicana para integrar la estrategia de desarrollo de
largo plazo con el plan de inversiones del sector público. Este proceso,
iniciado hace menos de un decenio, ha dado frutos concretos y puede
servir de ilustración a iniciativas similares.
Recuadro III.1
República Dominicana: articulación de la Estrategia Nacional de Desarrollo
2010-2030 con el Plan Plurianual del Sector Público
El proceso de construcción de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END)

2010-2030 tuvo su origen en la Ley de Planificación e Inversión Pública núm. 498-
06 de 2006, que creó el Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública. Se
inició en 2007, como un ejercicio de planeación estratégica de la Secretaría de
Estado de Economía, Planificación y Desarrollo (SEEPYD), creada a partir de la
antigua Secretaría Técnica de la Presidencia y posteriormente transformada en
Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD). Desde un principio,
las autoridades dominicanas concibieron el proceso de elaborar una visión de
futuro como un ejercicio participativo que, de otra forma, daría como resultado un
esfuerzo efímero. Un aspecto clave fue el liderazgo político al más alto nivel que
la acompañó, con una noción de metas ambiciosas, pero realistas, de modo de
atraer el interés de diversos grupos de la sociedad, la academia, el sector privado
y la comunidad internacional (véase Godínez y Máttar, 2009).
La inclusión de amplios sectores de la ciudadanía permitió acopiar
información, demandas y objetivos que se incorporaron en la estrategia de largo
plazo, lo que la ha convertido en un ejercicio singular en la región que, a la fecha,
parece encaminarse al logro de los objetivos planteados. En 2012, la END se
convirtió en la Ley núm. 1-12 que establece la Estrategia Nacional de Desarrollo
2030. El hecho de que el modelo de desarrollo, así como los cuadros políticos y
los tomadores de decisiones, continuaran durante varios períodos de gobierno ha
fortalecido una institucionalidad que ha sido determinante para consolidar, refinar
y dar continuidad a la estrategia como proceso. La República Dominicana es uno
de los países con mayor crecimiento de la región en la última década.
A la END se la entendió desde su origen como un instrumento de
planificación con una cobertura y alcance amplios, pues pretende cobijar las
políticas públicas de los próximos 20 años. La END se creó como respuesta a
demandas en las que, desde principios de este siglo, se reclamaba la definición
de un plan nacional que superara los cuatro años de duración de cada gobierno.
Se identificaba la existencia de problemas cuya solución requería un abordaje
más prolongado. Por tanto, se entiende que refleja una preocupación nacional
proveniente de distintos sectores que están convencidos de la necesidad de
adoptar acciones de mediano y largo plazo.
La implementación de la Ley núm. 498 estuvo a cargo del MEPYD y se
inició en 2007. Fue un ejercicio de reflexión acerca del papel y las funciones
del Ministerio recién constituido, que tenía la clara necesidad de posicionarse
como instancia de planificación a nivel nacional. Ella es parte culminante de
un proceso de modernización y reforma del Estado y del presupuesto público
de la Republica Dominicana iniciado en 1996. El órgano responsable de dicho
proceso fue la Comisión Presidencial para la Reforma y Modernización del
Estado (COPRYME), que posteriormente se transformó en el Consejo Nacional
de Reforma del Estado (CONARE).
La Ley núm. 1-12 que establece la Estrategia Nacional de Desarrollo 2030
estipula que la participación social en el proceso de monitoreo y evaluación se
lleve a cabo a través del Consejo Económico y Social, los órganos de consulta
y participación social en el territorio contemplados en el Sistema Nacional
de Planificación e Inversión Pública, el Consejo Nacional de la Juventud, los
representantes de los gobiernos locales y las fuerzas políticas. Estas instancias
facilitarán el seguimiento social, la rendición de cuentas y el cumplimiento de la
corresponsabilidad público-privada que son necesarios para lograr los objetivos de
desarrollo nacional. El MEPYD actúa como enlace institucional con dichas instancias.
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de A. Sotelo, “La planificación de mediano
plazo en el sector público dominicano. El Plan Nacional Plurianual del Sector Público”,
Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2015,
inédito; V. Godínez y J. Máttar (coords.), La República Dominicana en 2030: hacia una
nación cohesionada, Libros de la CEPAL, Nº 104 (LC/G.2407-P), Santiago, Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2009.
C. Un ingrediente fundamental para construir

el largo plazo: el liderazgo y la participación
como elementos claves de la legitimidad
de las estrategias
La voluntad política y el liderazgo son piezas centrales del impulso y la
sostenibilidad de las perspectivas de largo plazo en la planificación. Los
casos del Brasil, Colombia, el Perú y la República Dominicana así lo ilustran
(Rodríguez y Cuervo, 2014).
En el Brasil, en el primer gobierno de Luíz Inácio Lula da Silva
(2003-2007) y con el proyecto Brasil 3 Tiempos, se inició el proceso de
pensar a largo plazo. Este proyecto tuvo continuidad y apoyo durante
su segundo período de gobierno (2007-2010), cuando se elaboró el plan
de desarrollo de largo plazo Brasil 2022. Más tarde, a estos ejercicios y a
sus resultados se les siguió otorgando importancia durante el gobierno
de la presidenta Dilma Rousseff. Así, durante estos tres períodos
presidenciales, los estudios de largo plazo ocuparon un sitio central en las
decisiones políticas del país y se convirtieron en una práctica de nación.
Además, el Brasil consolidó una institucionalidad que se adecuaba
a estos fines, con entidades de excelencia como el Centro de Gestión y
Estudios Estratégicos (CGEE) y el Instituto de Investigación Económica
Aplicada (IPEA), únicos en la región por su tamaño y mandato.
En Colombia, la Visión Colombia II Centenario: 2019 se formuló
como iniciativa del primer gobierno de Álvaro Uribe (2002-2006), y luego
se la utilizó para elaborar el Plan Nacional de Desarrollo de su segundo
período de gobierno (2006-2010). Durante este último, se socializó la
visión a nivel sectorial y regional. La Visión Colombia 2019 no involucró
la participación de la sociedad ni de los niveles subnacionales, y no se
llevó a cabo ningún seguimiento ni evaluación del proceso. No obstante, a
pesar de estas carencias, sí consiguió dar continuidad a temas claves de la
agenda pública durante los dos períodos presidenciales que se sucedieron.
Más recientemente, con la adopción del Plan Nacional de
Desarrollo “Todos por un nuevo país” 2014-2018, Colombia creó
una comisión interinstitucional de alto nivel dedicada a los ODS. El
Departamento Nacional de Planeación (DNP) hace de secretaría técnica,
y participan siete ministerios, además de una unidad consultiva mixta de
participación ciudadana. La comisión hizo un análisis para determinar
la alineación de las metas de los ODS con el Plan Nacional de Desarrollo,
así como la vinculación con los acuerdos de paz. Se estableció así que la
mitad de las metas de los ODS son también metas del Plan Nacional de
Desarrollo colombiano.
En el Perú, la planificación se reinstaló como fruto de un acuerdo

político de gran envergadura, el Acuerdo Nacional de 2002. Así, el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional, que tuvo su origen en el gobierno
de Alejandro Toledo (2001-2006), atravesó un largo camino político. El
Acuerdo Nacional también estableció la creación del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) y su órgano director: el Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), que empezó a operar
durante el gobierno del presidente Alan García (2006-2011). En 2009 y
2010, con la motivación principal de promover la modernización del sector
público, el CEPLAN elaboró el Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021.
Este plan fue aprobado por el foro del Acuerdo Nacional y por el Consejo
de Ministros en 2011. Más tarde, en el gobierno del presidente Ollanta
Humala (2011-2016), se lo revisó y actualizó con la intención de que sirviera
de referencia a las políticas públicas.
En el Ecuador, en los últimos años y bajo el liderazgo de la
SENPLADES, se instaló la idea de construir una visión de desarrollo hacia
2035. El Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017 afirma la necesidad
de que la visión y la acción se acompañen: planear las acciones sin tener
una visión termina siendo improvisar; la visión, en ausencia de acciones
planificadas, no es más que un sueño. Se entiende que la planeación y la
prospectiva son necesarias y operan de forma conjunta. La planificación
a largo plazo en el Ecuador es mandato constitucional. Por consiguiente,
se considera que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) tiene la función
de articular la acción pública de corto y mediano plazo con una visión de
largo plazo. Además, el PND debe incorporar los acuerdos nacionales de
política pública de largo plazo que se hayan establecido mediante consulta
popular, y sus contenidos deben integrar una visión de largo plazo que
defina las perspectivas del mediano2.
D. Entre el corto y el mediano plazo: la relación entre

el plan y el presupuesto como pieza clave
Una de las dificultades básicas relacionadas con la articulación del mediano y
el corto plazo deriva de que la planificación se piensa en lapsos plurianuales,
mientras que el presupuesto suele operar sobre la base de una lógica anual.
De la manera concreta de resolver esta discrepancia depende, en buena
medida, la capacidad de articular el corto y el mediano plazo (véase el
recuadro III.2).
2
Vale mencionar que el Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019 de El Salvador se inspira en la
visión del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017.
Recuadro III.2
Principales dificultades que se observan respecto de la articulación
entre las metas del plan y el presupuesto
En primer lugar, las categorías que se utilizan en los planes no son

compatibles con las de los presupuestos; por tanto, se hace difícil
expresar estos últimos en el lenguaje de las políticas y las prioridades
que se establecen en los planes. No es necesario que la estructura de los
presupuestos sea idéntica a la de los planes, pero sí es indispensable definir
criterios para vincular ambos tipos de lenguajes.
En segundo lugar, si bien la producción pública es el punto de
vinculación operativa entre los presupuestos y los planes, la manera de
resolverla no es, en todos los casos, de carácter lineal. Un mismo producto
puede contribuir al logro de varios resultados, y un mismo resultado puede
alcanzarse a través de varios productos.
En tercer lugar, respecto de los plazos, hay elementos operativos
que dificultan la articulación entre el plan y el presupuesto. Los planes de
desarrollo son plurianuales, y los presupuestos, en la mayor parte de los
casos, son anuales.
Los arreglos institucionales son otro aspecto que interviene en la
articulación entre el plan y el presupuesto. En la mayoría de los países de
América Latina, las instituciones de planificación y de presupuesto han
sido, y siguen siendo, espacios de poder competitivo; es decir, son el
resultado de procesos colectivos donde varios actores tienden a imponer
sus intereses, por encima de los de la colectividad. Además, en el ejercicio
presupuestario también participan otros actores, como el Poder Legislativo,
que introducen muchos elementos de conflicto: en efecto, los actores
involucrados en las negociaciones presupuestales poseen puntos de vista
particulares acerca de las necesidades de la sociedad y de los beneficios
y costos de determinadas políticas. Por tanto, la ubicación institucional de
los órganos rectores de la planificación y del presupuesto, así como sus
interrelaciones, son temas que deberían ser objeto de discusión. No existen
recetas administrativas sobre cómo encarar esta definición. Dependen de la
realidad y de la situación política de cada país.
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), “Panorama de
la Gestión Pública 2016. En el marco de un gobierno abierto centrado en el ciudadano”,
Santiago, 2017, inédito.
En otras experiencias analizadas, se constata un esfuerzo por

mejorar la definición de los objetivos de los planes, con el fin de que las
metas sean más concretas, medibles y pasibles de monitoreo. Lograr
lo anterior facilita el uso y la credibilidad de los planes. En efecto, en el
Ecuador, Colombia, Guatemala, México y la República Dominicana, es
posible identificar los vínculos entre la planificación de mediano plazo
y el proceso de presupuestación, cuya temporalidad sigue siendo anual.
La relación se establece en los marcos legales y reglamentarios, así como
en las metodologías. En la República Dominicana (2006), México (2006),
el Ecuador (2007) y Guatemala (2013), se realizaron reformas legales
importantes en el ámbito de la planificación y el presupuesto. Las
características de estos cuerpos legales y reglamentarios que los hacen
interesantes para su análisis son las siguientes:
• Se integra en ellos la planificación, el presupuesto y la inversión.

• Se procura que exista una coordinación entre los ámbitos de
responsabilidad de presidencia, planificación y hacienda o finanzas.
• Se intenta que hagan de puente entre las metas de los planes
de gobierno (mediano plazo) y los programas y el presupuesto
(corto plazo), a través de metodologías que buscan una cierta
estandarización de criterios y están alineadas con las innovaciones
de países que tienen mayor experiencia en la materia: cadena de
valor público, marco lógico, planificación estratégica.
• Se establecen instrumentos y metodologías que abarcan el
proceso de formulación de los objetivos, así como la ejecución,
el monitoreo y la evaluación.
• Se definen lineamientos, articulaciones y estrategias para
mejorar la coordinación y coherencia entre la planificación
nacional y subnacional: criterios territoriales para asignar
recursos en función de las brechas de desarrollo territorial (la
Argentina, México, Colombia).
• Se incorporan mecanismos de rendición de cuentas.
En el Ecuador, el Sistema de Planificación se institucionalizó a
través del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas. En este,
la programación y la ejecución del presupuesto del Estado ecuatoriano se
sujeta al Plan Nacional de Desarrollo, gracias a lo cual las instituciones
estatales articulan e integran sus operaciones de planificación y
presupuesto. Además, para viabilizar el cumplimiento de la normativa, se
crearon el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa
(SNDPP) y el Sistema Nacional de las Finanzas Públicas (SINFIP).
La planificación nacional es competencia exclusiva del Estado
central y responsabilidad de la función ejecutiva, que se ejerce a través
del Plan Nacional de Desarrollo, las políticas y los planes sectoriales,
los mecanismos de información y coordinación entre los niveles de
gobierno, y otros instrumentos que forman parte del sistema. Para
ejercer esta competencia, el Presidente de la República puede disponer
la forma en que la función ejecutiva se organiza en el plano institucional
y territorial. La planificación del desarrollo y el ordenamiento territorial
a nivel regional, provincial, municipal y parroquial es competencia
exclusiva y obligatoria de los gobiernos autónomos descentralizados,
que la ejercen a través de sus planes y demás instrumentos validados
con los actores territoriales, de forma articulada y coordinada entre los
niveles de gobierno y la planificación nacional, en el marco del SNDPP
(REDEPLAN, 2015).
En la República Dominicana, a partir de la Ley núm. 498-06 y

el Decreto núm. 493-07, se determina que el Plan Nacional Plurianual
del Sector Público (PNPSP) tome como base los lineamientos de la
Estrategia Nacional de Desarrollo (END) 2010-2030, la política fiscal y
el marco financiero del presupuesto plurianual (Congreso Nacional de
la República Dominicana, 2006)3, y contenga los programas y proyectos
prioritarios que deben ejecutar los organismos del sector público no
financiero, así como los recursos necesarios respectivos. Desde esta
perspectiva, en su contenido se define una integración de los siguientes
instrumentos (Fernández, 2007, art. 30):
• Programación macroeconómica de mediano plazo
• Políticas, programas y proyectos prioritarios que deben ser
ejecutados por el sector público
• Políticas de reforma administrativa y de gestión de recursos
humanos y materiales
• Políticas de promoción para el sector privado
• Políticas y prioridades en materia de cooperación no reembolsable
• Distribución económica y funcional del gasto
• Necesidades de financiamiento, reembolsables y no reembolsables
Asimismo, se define que el PNPSP tenga una duración de cuatro
años y sea actualizado anualmente por el Ministerio de Economía,
Planificación y Desarrollo, y aprobado por el Consejo de Gobierno. El
Ministerio de Hacienda utiliza el PNPSP así modificado para actualizar
el presupuesto plurianual y elaborar la política presupuestaria anual,
que incluye, cuando corresponde, la fijación de los topes institucionales
de gasto.
Respecto de las iniciativas de carácter presupuestario, es importante
notar cómo se adecúan los instrumentos de planificación global del
MEPYD, para facilitar una mejor articulación con el proceso de formulación
presupuestaria, teniendo en cuenta la reforma normativa de 2006 en la
que, justamente, se buscaba que el plan y el presupuesto estuvieran muy
correlacionados. Ello se ha materializado en una innovación inédita en
la región, que consiste en reflejar en el PNPSP el perfil de producción del
sector público expresado en términos idénticos a los que se establecen
en la técnica del presupuesto por programas para fijar las metas físicas
presupuestarias (Sotelo, 2015). Esta iniciativa ha requerido una importante
labor de coordinación institucional.
3
Véase el artículo 25 de la Ley de Planificación e Inversión Pública núm. 498-06 (Congreso
Nacional de la República Dominicana, 2006).
No obstante, la articulación efectiva entre plan y presupuesto

aún está distante de lo deseable debido a cierta demora en la reforma
presupuestaria: el presupuesto público dominicano ha sido hasta ahora
meramente financiero, no contiene indicadores físicos y con frecuencia ha
tenido un comportamiento inercial. Al no contar con productos terminales
identificados, no se han determinado relaciones entre los insumos y los
productos, y las estructuras programáticas no siempre reflejan las funciones
de producción de los organismos (Sotelo, 2015) (véase el recuadro III.3).
Recuadro III.3
República Dominicana: avances y desafíos de incorporar la cadena
de producción pública en el Plan Nacional Plurianual
del Sector Público 2013-2016
Uno de los logros del sistema de planificación en la República Dominicana es

haber preparado los instrumentos para asegurar una adecuada articulación
con el presupuesto, conforme avance el proceso de mejora del sistema
presupuestario.
A medida que se desarrolla la propuesta del nuevo sistema
presupuestario, se constatan avances significativos en esta área. Se elabora
un catálogo común de productos que comparten el MEPYD, el Ministerio de
Hacienda y las jurisdicciones, se desarrolla una metodología de estimación
de gasto por unidad de producto, se revisan las estructuras programáticas y
se elabora un modelo de presupuesto plurianual orientado a resultados para
aplicar a los programas prioritarios. También se avanza hacia metodologías
de análisis presupuestario de las prioridades estratégicas.
Estas tareas se realizan de manera coordinada entre ambos órganos
rectores y significarán un avance importante en la coordinación, que
será posible materializar gracias a las características que revisten los
instrumentos de planificación. Concomitantemente, incorporar la producción
pública en el PNPSP ha significado un ejercicio importante por parte de las
jurisdicciones para reconocer, describir y priorizar los servicios, así como
identificar a los usuarios.
Los equipos técnicos jurisdiccionales de planificación y presupuesto
han comprendido la importancia de relacionar sus cadenas de valor público,
los planes institucionales y el presupuesto, aun cuando esto todavía no se
lleve a cabo de manera sistemática en las instituciones.
Fuente: J. Sotelo, “La planificación de mediano plazo en el sector público dominicano.
El Plan Nacional Plurianual del Sector Público”, Santiago, Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL), 2015, inédito.
En México, el progreso en la implementación del presupuesto

basado en resultados permite observar con nitidez cómo ha avanzado la
articulación de los programas con las políticas, los objetivos y las metas
del Plan Nacional de Desarrollo. Una de las innovaciones más relevantes
fueron los cambios introducidos hace cerca de un decenio en el proceso
de elaboración del presupuesto de egresos de la federación, mediante los
cuales se establece, en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria, que los anteproyectos deberán sujetarse a la estructura
programática aprobada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Asimismo, para armonizar los programas presupuestales con los

esquemas de planeación, la ley establece que el ejercicio presupuestal se
traduzca en programas que deben estar alineados con el Plan Nacional
de Desarrollo en términos de los objetivos nacionales, los ejes de política
pública, y los objetivos y las estrategias de este. Así, se fijan los objetivos, las
estrategias y las líneas de acción de los programas, pasando sucesivamente
al objetivo estratégico de la dependencia pública (secretaría, oficina,
empresa pública, etc.), que establece un programa presupuestario y una
matriz de indicadores, como se observa en el diagrama III.1.
Diagrama III.1
México: alineación de planes, programas e instituciones en el marco
del Plan Nacional de Desarrollo
Objetivos nacionales
Plan nacional
Ejes de política pública
de desarrollo
Objetivos
(PND)
Estrategias
Objetivos sectoriales
Programas
Estrategias
del PND
Líneas de acción
Objetivo estratégico de la dependencia Categorías y elementos

Función
Programa presupuestario Subfunción
Programa
Matriz de indicadores Actividad institucional
Pp - objetivo
Fin
Indicadores
Indicador
Objetivos
Propósito
Componente PP = programa presupuestario
Actividad
Fuente: C. Ruiz, “Planeación multinivel y los retos de su compatibilización. México. Estudio de caso”,
Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2015, inédito; sobre
la base de Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), Aportaciones Federales para
Entidades Federativas y Municipios (Ramo 33), 2008.
En Guatemala, en el marco de la implementación de la gestión por

resultados como eje orientador del Plan Nacional de Desarrollo K’atun
Nuestra Guatemala 2032, se intenta vincular los objetivos nacionales
de desarrollo con el presupuesto. A partir de 2015, se dispone que las
entidades gubernamentales, las organizaciones no gubernamentales y las
fundaciones que manejan proyectos con fondos públicos apliquen este Plan
Nacional en el proceso de planificación, programación presupuestaria,
seguimiento y evaluación de la gestión pública. La entrada en vigencia
de dicha normativa no logró impregnar completamente la construcción y
aprobación del Plan K’atun, cuya puesta en práctica estaba previsto iniciar
en 2015, en particular porque ese proceso debía realizarse de manera
participativa y a nivel nacional.
No obstante, en marzo de 2014, para asegurar la inclusión de algunos
resultados contenidos en el Plan K’atun, y aunque este todavía se encontraba
en la fase de redacción del documento, la Presidencia de la República creó el

“Instructivo General: Directrices para la Formulación del Plan-Presupuesto
Anual 2015 y Multianual 2015-2017”, el cual debe ser aplicado por todas las
instancias del Poder Ejecutivo, incluidas las entidades descentralizadas y
autónomas. De esa manera, el Plan K’atun, que se aprobó en agosto de 2014,
quedó vinculado al proceso del plan y el presupuesto.
En Chile, en ausencia de una entidad de planificación nacional,
los objetivos de mediano plazo se definen por medio del programa de
gobierno, que es el referente principal para definir los objetivos globales de
los ministerios. Por otro lado, también el Sistema de Evaluación y Control
de Gestión cumple parte de esta función de ordenamiento y definición de
objetivos (a través de las definiciones estratégicas ministeriales). En este
contexto, en el marco del proceso presupuestario, los ministerios definen
objetivos estratégicos institucionales, que tienen como referentes los
objetivos de carácter más general establecidos en la agenda de gobierno
(Leiva, 2012, pág. 52).
En los últimos años, en Chile se han fortalecido los ministerios
como instancias de formulación de prioridades de política, planificación
y control de gestión de los servicios públicos. Esto se expresa en el sólido
y robusto esquema que representa el Sistema de Evaluación y Control de
Gestión que lleva casi dos decenios. En gran parte de las instancias en
las que se ha evaluado la experiencia chilena, se ha reconocido como una
fortaleza este tipo de desarrollo en el proceso de planificación.
A pesar de que el presupuesto por resultados en Chile se ha
desarrollado ampliamente, aún no constituye un esquema que permita
asignar prioridades de gasto público conforme a criterios de calidad
y eficiencia. La evidencia de los estudios señala que la fortaleza de esta
experiencia está más bien en el apoyo al mejoramiento de la gestión de los
servicios públicos.
En el marco de los desafíos presupuestarios, el presupuesto debe ser
un instrumento que apoye efectivamente el desarrollo nacional y debe tener
ciertas características que difieren de la práctica occidental. Esto implicaría
que la preparación del presupuesto fuera menos incremental y más
estratégica, estuviera ligada a la planificación nacional o a otras formas de
definir los objetivos y las prioridades, y fuera sensible a las consecuencias de
las políticas tributarias y de gasto (Schack, 2002). Lo anterior refuerza la idea
de que es necesario fortalecer el proceso de definición de las prioridades
de largo plazo de la política pública, así como su articulación con los
procesos presupuestarios de mediano y corto plazo. Cabe preguntarse
si dicho esquema es lo suficientemente estratégico como para definir de
forma adecuada las prioridades de largo plazo, y cómo se articula con el
corto plazo de la práctica presupuestaria. En estas circunstancias, queda
una interrogante clave: ¿cómo resolver esta dicotomía entre un modelo de

gestión y evaluación vinculado al proceso presupuestario, y la debilidad del
proceso de definición de prioridades de las políticas públicas y mecanismos
explícitos de coordinación gubernamental?
La priorización de los recursos en lo sectorial tiene que ser compatible
con una asignación de gastos que exprese la dimensión estratégica de
las políticas públicas. Y en esto no se puede mirar solamente un período
de gobierno. El concepto de políticas públicas alude al largo plazo: la
naturaleza del problema público implica una perspectiva más allá de un
período de gobierno. En Chile, de alguna manera, la fortaleza ha estado en
la eficiencia del ámbito operativo que está a cargo de proveer los servicios
públicos (cuya orientación se recibe desde la planificación estratégica de
los ministerios). Sin embargo, también hay bastantes aspectos que mejorar
en cuanto a la eficiencia en el interior de los ministerios o sectores. En
muchos casos, no se logra visibilizar que los programas se ejecuten con
la mejor relación entre costo y efectividad (Armijo, 2015). Por último, se
mantiene el reto de cómo avanzar hacia los objetivos que se han definido
en un contexto de escasa perspectiva de planificación a largo plazo.
E. Articulación del corto, el mediano y el largo plazo

en la planificación para el desarrollo
Las experiencias de planificación examinadas permitieron apreciar parte de
la complejidad que supone el reto de conjugar los plazos y los tiempos. Se
distinguieron el corto, el mediano y el largo plazo, tomando como referencia
el año, para el primero, el plazo de la administración gubernamental (de
cuatro a seis años), para el segundo, y dos o más plazos o períodos de
gobierno, para el tercero. De lo presentado en este capítulo sobresalen algunas
observaciones generales.
Cuando se mira el peso de cada uno de estos tres plazos en la toma
de decisiones y en los procesos de gestión pública, sobresale la discrepancia
inicial entre los tiempos largos de la planificación y los más cortos del
presupuesto y la gestión. Así, surge desde el principio la necesidad de
identificar las propiedades de cada uno y aplicar las medidas que hagan
posible coordinarlos y armonizarlos. En medio de estos dos extremos, el
mediano plazo tiene una importancia especial porque constituye el lapso
dentro del cual la ciudadanía juzga y evalúa la calidad de la gestión de cada
gobernante. La revisión de los marcos legales de los sistemas de planificación
creados o rediseñados en los países de la región en los últimos años sugiere
la presencia de la planificación con una perspectiva de mediano plazo como
uno de sus parámetros orientadores. Sin embargo, aunque la mayoría de
los países cuentan con planes nacionales de desarrollo correspondientes al
período presidencial de gobierno, sus trayectorias son muy diferentes. Un

grupo minoritario de países, entre ellos el Brasil, Colombia y Costa Rica,
poseen prácticas de planificación consolidadas, con marcos normativos
y sistemas de planificación de larga data. Otros países han fortalecido sus
prácticas e instituciones en los últimos 10 años, creando o renovando sus
sistemas de planificación. En este sentido, pueden mencionarse el Ecuador,
Bolivia, el Paraguay, el Perú y la República Dominicana. En estos mismos
términos, con experiencias promisorias muy recientes, destacan El Salvador,
Guatemala, Honduras y Jamaica.
Como se mencionó más arriba, es probablemente debido a la
importancia política del mediano plazo que una parte muy importante
de la labor práctica se ha destinado a construir conexiones entre este y el
corto plazo. Este esfuerzo se ha concretado en la aplicación de medidas
y herramientas muy específicas, en donde la articulación entre el plan y
el presupuesto juega un papel destacado4. A los efectos de articular, ha
sido fundamental asignar responsabilidades institucionales y cargas
presupuestales. Además, el uso de la presupuestación plurianual también
se visualiza como una salida de utilidad, aunque en la práctica su uso
es aún muy restringido. Esto se observa especialmente en aquellos
países donde se han establecido cuerpos legales orientados a crear
sistemas nacionales de planificación, como México (2006), la República
Dominicana (2006), el Ecuador (2011) y Guatemala (2011). La mayor parte
de estos sistemas se han construido a partir de marcos legales de carácter
constitucional (REDEPLAN, 2015).
El largo plazo, sin embargo, no está para nada ausente. Como se
mencionó, en el último decenio una veintena de países de la región han
elaborado visiones de largo plazo que también son producto de muy
diversos procesos metodológicos, con mayor o menor grado de articulación
con los planes de corto y mediano plazo, y con muy diferentes grados de
participación de los actores sociales relevantes (CEPAL, 2013). En algunos
de estos casos, como el de la República Dominicana, se ha identificado la
presencia de mecanismos, como la programación y el presupuesto, para
articular el largo plazo con el mediano.
En la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) 2010-2030 se definen
mecanismos explícitos de seguimiento, lo que facilita su operatividad en
los planes sectoriales e institucionales de mediano plazo. Cabe señalar
que, al lado de lo normativo y lo legal, la voluntad política y el liderazgo
han sido cruciales para impulsar y sostener perspectivas de largo plazo
en la planificación dominicana reciente, de la misma manera que en
los casos del Brasil, Colombia y el Perú (Rodríguez y Cuervo, 2014). Del
4
Véase Robinson y Last (2009).
mismo modo, en los ejercicios de construcción de visiones de futuro se

utilizan metodologías muy variadas en donde se combina el uso de la
prospectiva con otros enfoques, especialmente la planificación estratégica,
y se consideran horizontes temporales diversos: en Colombia a 2019, en la
República Dominicana a 2030, en Guatemala a 2032, en el Ecuador a 2035 y
en Honduras a 2038.
En la República Dominicana, por ejemplo, se concibe el ejercicio de
largo plazo como la fuente a partir de la cual diseñar una ley marco de
las políticas públicas para los próximos 20 años. Surge como respuesta
a demandas en las que, desde principios del siglo XXI, se reclamaba la
definición de un plan nacional que superara los cuatro años de duración
de cada gobierno. Por tanto, esta experiencia refleja una preocupación
nacional proveniente de distintos sectores, convencidos de la necesidad
de emprender acciones de mediano y largo plazo. En el último decenio,
la continuidad en el ejercicio de gobierno de cuadros medios y superiores
forjadores de un proyecto de nación ha contribuido a la continuidad de
las políticas y los programas. Esta experiencia es digna de consideración,
pues puede constituirse en un caso ilustrativo de políticas de Estado en la
región. El momento es propicio, ya que la implementación de la Agenda
2030 para el Desarrollo Sostenible requerirá de políticas y planificación
con miradas de largo plazo.
En Guatemala, el Plan Nacional de Desarrollo K’atun: Nuestra
Guatemala 2032 contiene una visión del país hacia ese año y se plantea
como una propuesta estructurada, argumentada y fundamentada
técnicamente para construirse en procesos continuos de corto, mediano
y largo plazo, mediante la superación de los principales problemas
estructurales —sociales, económicos, ambientales, culturales y políticos—
que han configurado hasta ahora el esquema de desarrollo del país. Los
retos de Guatemala son enormes, como también lo ha sido el esfuerzo
que la autoridad de planificación ha desplegado, con una convocatoria a
la ciudadanía en la formulación de la propuesta que debería augurar su
continuidad en próximas administraciones de gobierno.
Un ejercicio de planificación que involucró a una amplia gama de
actores fue la inclusión de los ODM en las metas de los planes de desarrollo
en diversos países, de forma explícita o como guía orientadora de los
objetivos nacionales. Estas iniciativas han contribuido a la articulación
entre el largo y el mediano plazo. Sin embargo, aparte de preguntarse
cómo han contribuido a la superación de las brechas de desarrollo, es
clave reflexionar acerca de los desafíos institucionales aún presentes, como
el diseño de las metas e indicadores, los mecanismos de coordinación
gubernamental, y el seguimiento y la rendición de cuentas de los avances,
todos ellos aspectos relevantes en relación con la Agenda 2030 para el
Desarrollo Sostenible. En ese mismo sentido, considerar la Agenda 2030

y los ODS también ha obligado a algunos países a tomar en cuenta la
necesidad de articular los plazos de acción de corto, mediano y largo
plazo5 (CEPAL, 2017a), labor en la que el Foro de los Países de América
Latina y el Caribe para el Desarrollo Sostenible será de gran apoyo.
Sin embargo, la vinculación entre los instrumentos de largo y
de mediano plazo es incipiente, lo que se erige en uno de los desafíos
principales de la planificación. Aun cuando en la mayoría de los marcos
normativos se establece una vinculación entre las metas de largo y de
mediano plazo, en la práctica este es un proceso que recién se inicia. Esta
debilidad deriva no solamente de las restricciones de la lógica anual de
la presupuestación, sino también de fallas propias de los ejercicios de
construcción de visiones de largo plazo que, o bien no han incorporado
frontalmente a los tomadores de decisiones, o bien no se han dotado de
mecanismos concretos para tomar decisiones del presente con mirada de
futuro. Aparte de lo presupuestal y de mejorar el diseño de estrategias en
estos ejercicios, también se debe tomar conciencia de que es necesario hacer
de la vigilancia y la anticipación actividades permanentes que conversen de
forma cotidiana con la planificación y las decisiones de política. Por tanto,
aun cuando las visiones de futuro están presentes en la mitad de los países
de la región y juegan un papel importante como referencia para los procesos
de formulación e implementación de las políticas, es necesario fortalecer los
arreglos institucionales que faciliten el logro de los objetivos de desarrollo
comprometidos. La experiencia de monitoreo y actualización de las metas
de la END 2010-2030 con el PNPSP en República Dominicana da cuenta de
una articulación posible a partir del plan plurianual de inversión.
Así, un desafío concreto es introducir formas para que la planificación
de largo plazo se materialice en metas intermedias, sostenibles más allá
del período de gobierno. ¿Esto requiere una reforma del Estado? ¿De qué
tipo? ¿O precisa de un proceso de transformaciones institucionales, leyes
y decretos, como el de la END 2010-2030 de la República Dominicana?
Finalmente, vale insistir en que es menester fortalecer el avance de la
prospectiva en la función pública, creando unidades en los gobiernos y
desarrollando capacidades de pensamiento y acción de futuro (Bitar, 2016).
De otro lado, es destacable la contribución de los ejercicios de
largo plazo en cuanto a identificar las prioridades de Estado y a señalar
la necesidad de construir condiciones que aporten lo que se requiere
para dar solución a los problemas cuando los resultados no maduran
en lo inmediato. A la luz de las experiencias estudiadas, se observa
5
Es el caso de México, donde se creó un Consejo Nacional de la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible, que depende de la Presidencia de la República y que ha anunciado reformas a la Ley
de Planeación para incluir las obligaciones derivadas de la Agenda 2030.
que la voluntad política del gobierno y los liderazgos —especialmente

los de más alto nivel, como los presidentes y los ministros— son claves
para iniciar y sostener estos ejercicios, además de sentar las bases para
generar un referente en el mediano plazo. En ejercicios como los de la
República Dominicana, Guatemala, Honduras o el Ecuador, se utilizaron
instrumentos de construcción de futuro y se puso de relieve la necesidad
de lograr acuerdos y pactos políticos, con el ingrediente clave de incorporar
actores diversos en la construcción de las visiones.
La pregunta acerca del papel de los instrumentos globales como
los ODM y los ODS también pudo explorarse parcialmente. Algunos
ejercicios de planificación que involucraron actores más allá del sector
público incluyeron los ODM en las metas de los planes de desarrollo. Estas
iniciativas sugieren su utilidad como mecanismos de alineación entre el
largo y el mediano plazo. De la misma forma, es clave reflexionar acerca
de cuáles son los desafíos institucionales que persisten en el avance hacia
los ODS. Entre estos aspectos se encuentran, además del diseño de las
metas e indicadores, los mecanismos de coordinación gubernamental, y el
seguimiento y la rendición de cuentas de los avances.
Por ejemplo, los desafíos que se plantean en el Plan Nacional de
Desarrollo 2014-2018: todos por un nuevo país, paz, equidad y educación de
Colombia confirman estas observaciones. Se necesita de un compromiso
que trascienda los gobiernos, planificar con prospectiva, contar con
mecanismos de coordinación interinstitucional con enfoque transversal,
integrador y territorial, definir metas prioritarias con horizonte a 2030,
definir indicadores nacionales eficaces comparables con los globales, y
garantizar el permanente involucramiento de la sociedad civil, el sector
privado y la academia (Gaviria, 2015).
En lo atinente al mediano plazo, como se verá con mayor amplitud
y detalle en el capítulo V, su integración con el corto plazo tiene en el uso
del presupuesto orientado a resultados una opción interesante para dar
sustentabilidad a las iniciativas que requieren de una labor prolongada. Las
experiencias analizadas se enfrentan a importantes rigideces (presupuestos
inerciales, poco margen de recursos para proyectos innovadores, escaso
margen de flexibilidad en la gestión de los programas, entre otros) a causa
de las cuales es difícil que el presupuesto se convierta en un instrumento
que permita mayor eficiencia y calidad del gasto. Por otra parte, además
de fortalecer el uso de la gestión por resultados, es fundamental avanzar
en el establecimiento de marcos de gasto de mediano plazo, presupuestos
plurianuales y sistemas nacionales de inversión pública, que permitan
contar con un banco de proyectos viables y financiables en el tiempo, y
otorguen mayor sustentabilidad a los recursos públicos, frente a la siempre
presente amenaza de los choques externos.
Finalmente, también hay países sin un esquema institucionalizado

de planes nacionales de desarrollo, donde los objetivos de mediano plazo
se articulan a través de instrumentos alternativos, como las agendas
gubernamentales, expresión directa de los programas de gobierno (por
ejemplo, en la Argentina, Chile, Panamá y el Uruguay). También hay países
donde la planificación se estructura a través de objetivos principalmente
sectoriales, o donde, aunque se tiene un plan nacional, no hay una entidad
nacional de planificación propiamente dicha (México)6. No obstante las
diferencias de trayectoria y grado de consolidación mencionadas, la forma
de conjugar los plazos tiene algunas características sobresalientes que se
sintetizan en el cuadro III.4.
Cuadro III.4
América Latina y el Caribe: el abordaje del reto pluritemporal de la planificación
Característica Descripción
Estructura de los planes Se consideran diferentes niveles de articulación, estableciendo la sujeción
del plan de mediano plazo a un instrumento de mayor temporalidad
(visión de país o estrategia de largo plazo).
Objetivos estratégicos Amplitud y heterogeneidad; coincidencia en que cerrar las brechas sociales
y visiones de desarrollo es el gran objetivo que articula al resto de los objetivos de largo plazo.
Marco regulatorio Se dispone que el plan nacional tenga su correlato en la planificación
territorial y a nivel sectorial, procesos en que se debe considerar como
referente la planificación a escala nacional.
Plan y presupuesto Se dispone que en la elaboración del presupuesto nacional se consideren
los objetivos y las metas del plan de mediano plazo.
Se viene avanzando desde hace un par de décadas, pero en la mayoría
de los países no se puede hablar aún de una articulación entre plan
y presupuesto y, menos todavía, de que las prioridades del plan primen
en el presupuesto.
Seguimiento y evaluación Se implementan cada vez más, en mayor o menor medida, sistemas
o mecanismos de seguimiento y evaluación de resultados.
Participación ciudadana Existen mecanismos formales de participación o consulta ciudadana que
inciden cada vez más en los procesos de elaboración de planes
y, paulatinamente, en su seguimiento y evaluación.
Planes y Agenda La aprobación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) representa
2030 para el una oportunidad para impulsar la planificación y las políticas de Estado,
Desarrollo Sostenible a fin de construir una visión de futuro en que la Agenda 2030 sea una
referencia básica.
Un número creciente de países incorpora los ODS en sus planes.
Fuente: L. Cuervo y J. Máttar, “Planificación para el desarrollo en América Latina y el Caribe: regreso al
futuro. Primer informe de los diálogos ministeriales de planificación”, serie Gestión Pública,
Nº 81 (LC/L.3838), Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2014.
6
Desde los años setenta y ochenta, en México se transitó de un esquema en el que la planificación
(Secretaría de Programación y Presupuesto) se separaba de la recaudación, el ejercicio y la
vigilancia de los gastos (Secretaría de Hacienda y Crédito Público, SHCP), a la organización
actual en la que estos dos tipos de función se integran en una sola dependencia, la SHCP, a la cual
la Ley de Planeación le otorga la facultad de elaborar el Plan Nacional de Desarrollo. La SHCP es
el órgano de planificación y coordina, además, el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).
Capítulo IV
El reto de la multiescalaridad: la coordinación

entre los niveles de gobierno en los procesos
de planificación para el desarrollo
La planificación para el desarrollo, como herramienta que contribuye a la

gestión de un territorio nacional, comporta la presencia de múltiples niveles
de gobierno que hacen uso de instrumentos y sistemas que funcionan de
forma paralela y simultánea 1. Por tanto, mediante el reto de la interrelación
entre escalas, se indaga de qué forma se interrelacionan el nivel de gobierno
nacional, ya sea unitario o federal, y el subnacional, que comprende unidades
intermedias y locales muy diversas o uniones de ellas. El propósito de este
capítulo es explorar y comprender, a través de experiencias concretas de
planificación en la región, la manera como se viene manejando este ámbito
de las relaciones entre los niveles y los planos de gobierno, planificación y
gestión pública.
En esta presencia múltiple y paralela hay una compleja red de
interrelaciones que ponen en movimiento, además, una variada gama de
interdependencias. En el ejercicio de planificar para el desarrollo desde
el ámbito nacional, así como desde cualquier otro nivel de gobierno,
se deberían tomar en consideración estas interrelaciones y plantear
estrategias para gestionarlas. Buena parte de ellas se regula a través de la
Constitución, las leyes y las normas. El funcionamiento eficaz de este marco
depende también de las prácticas efectivas, de las formas de aplicación de
las normas y de la operación de reglas no escritas que forman parte de la
cultura política e institucional de cada país. Finalmente, las iniciativas de
1
En este documento, los conceptos de nivel y escala de gobierno se entienden como sinónimos.
gestión de estas interrelaciones en el más corto y mediano plazo, a saber,

los programas, los proyectos, los convenios o los contratos, completan
el amplio y complejo panorama de la planificación para el desarrollo en
múltiples niveles.
A lo largo de las últimas décadas, en los países de la región se han
aplicado enfoques diversos para resolver estas interrelaciones entre los
diferentes niveles y escalas. En un primer momento (de los años cuarenta
a los setenta), se hizo énfasis en la relación vertical (desde arriba hacia
abajo) entre nación, territorio y localidad; posteriormente (años ochenta
y noventa), se subrayó el papel protagónico de lo local y de construir
el desarrollo desde abajo hacia arriba; por último (de 2000 en adelante)
y antes de la etapa actual, renacen las políticas regionales orientadas
desde arriba hacia abajo, dispersas en iniciativas descoordinadas y
coexistiendo con los esfuerzos locales orientados en sentido contrario. Es
en este contexto que surgen, se estudian y analizan las experiencias que
se documentan en la investigación de casos elaborada por el ILPES que
se expone en este documento.
A mediados del siglo XX surgió la idea y la práctica de la planificación
regional, entendida como una política pública para la promoción del
desarrollo, desde las instancias centrales del gobierno, en territorios
considerados rezagados o en condición de exclusión y marginación2. A
esta práctica institucional se sumó, en algunos casos, un propósito más de
conjunto relacionado con la disminución de las desigualdades o brechas
de desarrollo entre los territorios. Esta primera práctica institucional
tuvo vigencia entre la década de 1950 y finales de la década de 1970, con
temporalidades y evoluciones específicas en cada país, y se la conoció con
el nombre de “política regional”.
Durante la década de 1980, como resultado de las políticas de
ajuste y retracción del Estado, la política regional y sus instituciones se
desmontaron y sus instrumentos de acción se desactivaron. En respuesta
a las situaciones de desarticulación de los aparatos productivos, el
desempleo y el retroceso económico característicos de esa década, en los
años ochenta y noventa emergieron las ideas del desarrollo local y las
políticas de desarrollo económico local, urbano y territorial. Con ellas se
respondió al vacío que había dejado la ausencia de las previas políticas
regionales del Estado. A través de estos nuevos enfoques e iniciativas se
buscó activar los recursos particulares del territorio (activos tangibles e
intangibles, sociales, económicos e institucionales), estimulando el uso
2
El término “territorio” se refiere a las diversas modalidades de organización de los niveles
subnacionales de gobierno, como las unidades intermedias (estados, regiones, provincias
o departamentos), las locales (municipios, comunas, parroquias o partidos) y las diversas
agrupaciones de estas.
de la iniciativa propia y otorgando un énfasis especial a la articulación

con el mercado exterior y al establecimiento de los más diversos tipos
de alianzas sociales y público-privadas para el diseño y la ejecución de
estos procesos.
Desde fines de la década de 1990 y, posteriormente, con la llegada del
siglo XXI, los gobiernos nacionales recobraron el interés por espacializar
las políticas públicas más diversas, así como por enfrentar las brechas
de riqueza y desarrollo existentes entre los distintos componentes del
territorio. La CEPAL ilustró este proceso de cambio y planteó el concepto
de políticas territoriales para hacer alusión a la presencia de nuevos retos
en la planificación multiescalar del desarrollo (Ramírez, Silva y Cuervo,
2009). Las políticas territoriales fueron entendidas como la respuesta
institucional a la necesidad de articular las políticas locales de desarrollo
con las nuevas políticas regionales. Para caracterizarlas se habló de
familia de políticas territoriales. En ese momento se tomó conciencia de
la dispersión y desarticulación que existía entre las diversas estrategias
de territorialización de las políticas públicas nacionales (en materia de
pobreza, competitividad, ciencia y tecnología, medio ambiente y recursos
naturales, entre otras), así como del divorcio entre los esfuerzos locales (es
decir, desde abajo hacia arriba) y regionales (desde arriba hacia abajo) de
promoción del desarrollo territorial.
En lo más reciente, es decir, en el contexto durante el cual se hace
esta investigación, surgen variadas consideraciones de interés, tanto para
comprender las experiencias como para extraer los aprendizajes que de
ellas surjan.
En primer lugar, la manera de abordar la multiescalaridad depende,
en una medida muy importante, de la visión que desde lo nacional se
tenga de las problemáticas territoriales. Obviamente, cada país tiene
su propia mirada y sus objetivos de más largo, mediano y corto alcance
en esta materia. Al mismo tiempo, la CEPAL ha señalado la necesidad
de enfrentar las desigualdades territoriales a través de procesos de
planificación nacional del desarrollo. Una práctica destacable ha consistido
en proponer, alrededor de ejes de desarrollo nacionales, estrategias
regionales explícitas, definiendo cursos de acción diferenciados, como
ilustra el caso colombiano (Gaviria, 2015). En efecto, como un elemento
innovador del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, se incorpora el índice
de convergencia intrarregional (ICIR), que mide el nivel de desigualdad
en términos socioeconómicos entre los municipios que conforman una
región. Las variables consideradas son la educación, la salud, la mortalidad
infantil, los servicios públicos y la vivienda. A partir de la aplicación de
este índice, se identifican los territorios en los que debe hacerse un mayor
esfuerzo para disminuir las desigualdades sociales.
De otra parte, para comprender el reto multiescalar de la planificación,

es necesario considerar la particularidad de esta en el ámbito subnacional
(estado, provincia, región, municipio). A ese nivel, al mismo tiempo que se
toman como referencia las políticas y los planes nacionales, se tiene como eje
central el propio territorio, con sus fortalezas, debilidades y potencialidades.
En cualquier caso, parece evidente que los procesos de desarrollo desde lo
subnacional incorporen también mutaciones en sus estructuras productivas,
además de crear y consolidar actividades intensivas en conocimiento,
basadas en procesos de innovación.
Finalmente, considerar las relaciones con el contexto global
también es indispensable para comprender esa compleja trama de
vínculos entre los niveles de la planificación para el desarrollo.
Con las estrategias de inserción de los países y sus territorios, se ha
buscado promover y fortalecer la competitividad y mejorar las formas
de inserción externa de los sistemas productivos. En esta búsqueda
también ha jugado un papel clave la inversión en infraestructura,
sobre todo en transporte y comunicaciones, así como en programas de
desarrollo productivo con énfasis en la innovación y el establecimiento
de asociaciones, entre otros aspectos (CEPAL, 2012a; CEPAL/GIZ,
2015). Entre los países de América Latina, algunos como Colombia, el
Perú y Panamá ponen el acento en políticas o estrategias de desarrollo
territorial para fomentar el desarrollo productivo o generar ventajas
competitivas (Buitelaar y otros, 2015)3.
A. Las definiciones diversas de

la problemática territorial
Se utilizan muy diversos conceptos para dar cuenta de los problemas
territoriales. En algunos casos, se habla de desequilibrios, en otros, de
desigualdades, a veces, de inequidades, y también se emplean categorías como
las de exclusión y desintegración. Cada una de estas categorías pertenece a
universos éticos y filosóficos diversos, a veces excluyentes y competitivos
(Cuervo, 2012). No obstante, en la práctica institucional y en la literatura oficial
suelen entremezclarse. De la misma manera, estos conceptos se acompañan
de paradigmas de planificación y de gestión pública que, de cierta manera,
encarnan la estrategia de articulación entre los niveles de gobierno para la
promoción del desarrollo.
3
El tipo y grado de interrelaciones y posibles sinergias entre los objetivos de los distintos niveles
dependerá de un complejo entramado de aspectos institucionales, económicos y políticos que,
dependiendo de las circunstancias, producirán mayores o menores grados de integración y
sostenibilidad (CEPAL, 2015f, pág. 79).
En la República Dominicana, se reconoce la existencia de un patrón

de desarrollo territorial desigual, en términos de ingreso, acceso a servicios
y calidad de vida, que también se manifiesta en una elevada concentración
de la población en zonas urbanas y provincias de mayor desarrollo. “Se
evidencia la necesidad de que el tema del territorio sea abordado con una
visión integral, en la cual se combinen los elementos políticos, económicos,
territoriales y ambientales, de una manera viable y equilibrada. Se requiere
una visión de largo plazo” (MEPYD, 2010).
En Guatemala, el Plan Nacional de Desarrollo K’atun: Nuestra
Guatemala 2032 plantea un cambio de paradigma en la gestión, que
transita desde una planificación de corto plazo, basada en el presupuesto
y con limitada participación ciudadana, hacia una planificación de largo
plazo en la que se conjugan elementos sociales, institucionales, legales,
territoriales, ambientales y políticos, y se otorga una elevada importancia a
la participación ciudadana (CONADUR/SEGEPLAN, 2014).
El Paraguay, en su Plan Nacional de Desarrollo 2030, plantea una
estrategia de regionalización y diversificación productiva, principalmente
mediante el desarrollo de cadenas de valor regionales, con el fin de
aumentar la competitividad y reducir las brechas territoriales. Hay un
conjunto de acciones para promover esta estrategia, que van desde la
identificación de proyectos productivos potenciales, hasta el desarrollo
de la innovación industrial, la organización urbana para facilitar la
instalación de servicios de apoyo a las cadenas, y la capacitación de
recursos humanos locales para la industria y para facilitar la creación de
empresas (STP, 2014).
En efecto, uno de los desafíos más importantes en los países de
América Latina y el Caribe es promover el aumento de la productividad,
a través del cambio hacia estructuras productivas más intensivas en
conocimiento e innovación. La productividad está fuertemente asociada
al tipo de actividades que se presentan en el territorio y al grado de
especialización que tengan; existen regiones que se especializan en
sectores económicos de alta productividad.
En algunos países se ha buscado promover y fortalecer la
competitividad de los entornos territoriales para mejorar las formas
de inserción externa de los sistemas productivos. Se ha priorizado la
inversión en infraestructura, sobre todo en transporte y comunicaciones,
pero también en programas de desarrollo productivo con énfasis en la
innovación y el establecimiento de asociaciones, entre otros aspectos
(CEPAL, 2012a). Así, ciertos países ponen el acento de sus objetivos de
políticas o estrategias de desarrollo territorial en fomentar el desarrollo
productivo o en generar ventajas competitivas, como es el caso, por

ejemplo, de Colombia, Panamá y el Perú (Buitelaar y otros, 2015).
En algunos casos se destaca el papel crucial de la innovación
y el desarrollo tecnológico en la promoción de la competitividad y la
productividad territorial. En la estrategia territorial del Plan Nacional
de Desarrollo 2014-2018 de Colombia, por ejemplo, se contempla el
desarrollo de la Agenda Nacional de Competitividad, Ciencia, Tecnología
e Innovación, a través de las Comisiones Regionales de Competitividad.
Se establece que estas comisiones serán la única instancia de interlocución
con el Gobierno nacional para implementar dicha agenda. Esto
implica un ejercicio importante de articulación vertical, al definir una
instancia de coordinación entre gobierno nacional y subnacional, y de
articulación horizontal, al integrar en un único sistema las distintas
instancias departamentales que promueven agendas de competitividad,
productividad, ciencia, tecnología e innovación, como los Consejos
Departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación (CODECTI), los
Comités Universidad-Empresa-Estado, los Comités de Biodiversidad, las
Redes Regionales de Emprendimiento, los Consejos Regionales de PYME,
los Consejos Ambientales Regionales y los Comités de Seguimiento a los
Convenios de Competitividad (DNP, 2014).
En el Plan Estratégico de Gobierno 2015-2019 de Panamá,
se reconoce que las provincias del país tienen una productividad
muy dispar. Las provincias de Panamá y Colón tienen índices de
productividad superiores a los del resto de las provincias y son las
únicas que superan la media nacional, mientras que Veraguas, Bocas
del Toro y Darién presentan índices de productividad más bajos
(Panamá, 2014). En consecuencia, se plantea como objetivo el crecer
más y mejor, impulsando iniciativas de fomento a la competitividad.
Con ese fin, se propone incidir en los actores y la estructura productiva
para posicionarse como centro económico-empresarial que entregue
servicios avanzados (transporte, logística, servicios financieros,
distribución y turismo) a escala regional y global.
En el desarrollo regional del Plan Bicentenario: el Perú hacia el
2021, se considera prioritario disminuir la desigualdad entre las regiones
y Lima. Dicha desigualdad se manifiesta en que esta última concentra
más del 50% del valor agregado bruto del país (cerca del 60% en el caso
de las manufacturas y los servicios), además de que Lima Metropolitana
tiene una productividad promedio por persona ocupada que duplica la de
la sierra y la selva (CEPLAN, 2011). Además, el Perú ha hecho esfuerzos
por descentralizar la toma de decisiones del gobierno central y transferir
competencias ejecutivas a los gobiernos regionales y locales. Una estrategia
importante que incorpora el Plan Bicentenario es la creación de corredores

económicos, impulsando la aglomeración de empresas, la asociatividad, los
acuerdos público-privados, el desarrollo de centro poblados intermedios y
la infraestructura.
No solo los enfoques para definir los problemas territoriales son
variados, sino que también lo son las dimensiones de la intervención a las
que se les otorga el papel estratégico. En algunos casos, se le otorga ese
papel a lo social; en otros, a la toma de decisiones y las formas de gestionar
la política pública; en otros más, a la infraestructura y los soportes físicos
del funcionamiento socioeconómico, y en varios más, a conceptos más
orgánicos que agrupan conjuntos de factores y se organizan a través de
ideas fuerza como la productividad, la competitividad o la innovación, y el
desarrollo tecnológico territorial.
B. Avances y desafíos en el manejo de las relaciones

entre los niveles territoriales de planificación
para el desarrollo
En la mayoría de las leyes sobre planificación de los países de la región se
contemplan disposiciones normativas que orientan y definen los mecanismos
de vinculación y las relaciones entre la planificación nacional y subnacional.
Este es el caso tanto en los países unitarios, como Chile, Colombia, Costa Rica,
el Ecuador, Guatemala y el Perú, como en los federales, como la Argentina,
el Brasil y México.
En el esquema de planificación nacional de México, se ha
establecido el objetivo de lograr un federalismo articulado, como una
estrategia orientada a enfrentar la alta centralización de facultades,
recursos y decisiones. Se señala también la ausencia de mecanismos
efectivos de coordinación entre órdenes de gobierno y el carácter
inconcluso de los procesos de descentralización, como resultado de lo
cual se han ahondado los contrastes entre regiones, entidades federativas
y municipios. Desde esta perspectiva, en el Plan Nacional de Desarrollo
2013-2018 (PND) se propone esclarecer los ámbitos de competencia
y de responsabilidad de cada orden de gobierno y profundizar la
redistribución de autoridad, responsabilidades y recursos hacia las
entidades federativas y los municipios, a través de mecanismos de
diálogo y concertación intergubernamental. Aunque muy variado en las
32 entidades federativas, este diálogo se ha establecido y ha permitido
el planeamiento alineado en los tres niveles de gobierno. Desde 2013,
en apoyo a una ejecución del PND que sea incluyente y amplia desde
el punto de vista geográfico, se ha dado un giro importante a la política

de desarrollo regional, para lograr un desarrollo territorial armónico
y reducir las considerables disparidades entre los estados. Todo ello se
pone de manifiesto en la estrategia de desarrollo regional, expresada en
los Programas Regionales de Desarrollo 2014-2018 de la Secretaría de
Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (SEDATU).
En el Ecuador, la Estrategia Territorial Nacional (ETN) es la
herramienta que orienta las relaciones entre los niveles territoriales
de la planificación nacional. En 2014 y 2015, mediante un proceso
de acompañamiento técnico desde la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo para la actualización de los Planes de
Desarrollo y Ordenamiento Territorial de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados, se está consiguiendo una mayor vinculación entre
las propuestas de desarrollo local y el Plan Nacional para el Buen
Vivir (PNBV). Se trata, sin embargo, de un proceso aún incipiente.
El ejercicio ha sido hasta ahora desde arriba hacia abajo, es decir, de
territorialización de la estrategia nacional. La participación de los
diferentes actores en la definición de metas y lineamientos ha sido
muy baja. Por otro lado, es necesario señalar la complejidad de estos
procesos, tanto en su diseño como en su operación. Se entiende que la
ETN debe construirse de forma permanente y con los diversos actores,
además de que debería ser de largo plazo, para constituir la base de
las políticas que tienen esa duración. Una dificultad adicional surge del
hecho de que los distintos sectores no estén obligados a articularse en
torno a la ETN, lo que hace posible que cada uno formule sus propios
planes y políticas al margen de ella y así originen efectos contrarios en
un mismo territorio.
El caso ecuatoriano es de inicio reciente pero promisorio, dado
que se están construyendo las bases institucionales para hacer viable
la ETN. Se requiere establecer pactos nacionales básicos, enriquecidos
mediante procesos locales y sectoriales. De otra manera, puede correrse
el riesgo de que el corto plazo, la urgencia y la demanda política
concreta anulen la mirada prospectiva y la imprescindible articulación
de escalas territoriales.
En la República Dominicana, la dimensión territorial constituye
una de las asignaturas pendientes de la planificación global de mediano
plazo. Una expresión de ello es la aprobación del proyecto de ley sobre
ordenamiento territorial, aún pendiente y controversial. Otro aspecto
pendiente es la incorporación, en el Plan Nacional Plurianual del Sector
Público, de una expresión territorial de las intervenciones planificadas
para los próximos cuatro años. Estas ausencias no solo impiden conocer las
estrategias del gobierno central en las distintas regiones del país, sino que
también desalientan la búsqueda de coordinación institucional sectorial e

intersectorial, tanto en la fase de formulación como en la de ejecución.
En la Argentina, el Plan Estratégico Territorial (PET) permitió
construir una visión regional, gradualmente elaborada, sofisticada y
con novedosas perspectivas. La orientación general del gasto nacional
destinado a disminuir las disparidades regionales parece coincidir con las
apuestas estratégicas formuladas en el PET. En efecto, en el contexto de un
incremento sustancial del gasto total, la información disponible permite
observar cómo, al menos entre 2003 y 2008, el gasto nacional permitió
favorecer en mayor medida a las provincias menos desarrolladas. No
obstante, para construir de forma sistemática una agenda de superación
de los desequilibrios regionales, se requieren esfuerzos adicionales y
sostenidos de articulación intersectorial. Además, hay un déficit de lo
que se denomina “espacios estratégicos y políticos del gasto”, donde
se articularían actores del sector público, bajo reglas explícitas, para
contribuir al cálculo estratégico en la toma de decisiones sobre el gasto.
En lo político, también haría falta desarrollar más un marco de referencia
para los actores públicos y privados que están directa o indirectamente
involucrados en políticas específicas.
Las experiencias estudiadas ilustran cómo se articulan los
procesos de planificación nacional, intermedia y local en varios niveles
de análisis: formulación de objetivos generales y específicos; relaciones
entre acciones sectoriales (nacionales) e integrales (intermedias o
locales); relaciones entre las fases del ciclo de la política pública; criterios
y mecanismos de asignación de recursos entre diferentes niveles de
gobierno, e implementación de sistemas para monitorear objetivos y
metas establecidos a nivel nacional, subnacional y local. Asimismo, la
continuidad de los compromisos establecidos en los objetivos parece
mantenerse al pasar de un gobierno a otro, tal y como se observa en
el Ecuador y México, donde los diseños institucionales facilitan esta
integralidad, si bien no están exentos de dificultades.
De la misma manera, en la mayoría de los casos se constata la necesidad
de fortalecer los mecanismos de coordinación y las capacidades institucionales,
así como los sistemas de monitoreo y evaluación subnacionales. Con los
acuerdos de cooperación programáticos se intenta establecer la articulación
de compromisos entre los organismos gubernamentales que operan en el
nivel nacional y en el subnacional. Sin embargo, en la Argentina, el Ecuador y
México se requiere fortalecer marcos legales y reglamentarios para favorecer
la relación entre estos niveles de planificación, a fin de mejorar el proceso de
asignación de los recursos.
Entre los principales desafíos en materia de la coordinación entre
niveles de gobierno, se pueden mencionar los siguientes. En primer
lugar, mejorar la articulación y la coherencia de las metas nacionales

y subnacionales, focalizando y priorizando los objetivos de desarrollo
regional y su contribución al desarrollo nacional. En segunda instancia,
derivado especialmente de la experiencia del PET de la Argentina, es
necesario promover el debate en torno a una agenda amplia en materia
de desarrollo, que incluya las disparidades regionales, los conflictos
ambientales, la pobreza o las formas de crecimiento de las ciudades.
En tercer lugar, como se desprende de la implantación del modelo
propuesto por el PET, debería dilucidarse el lugar de la planificación
y de sus expresiones nacional y territorial en los procesos reales de
transformación. En cuarto lugar, se debe avanzar en la planificación
estratégica desde los núcleos decisorios (piezas clave de la construcción
de la cadena de valor público), como base para la planificación de tipo
operativo, o programación, y la presupuestación. En quinto lugar, es
necesario mejorar las capacidades institucionales para la planificación
de nivel nacional y desconcentrada. Finalmente, es preciso tener en
cuenta que la multiescalaridad es un complejo desafío de gestión que
debe estar presente en la planificación.
C. Aprendizajes a partir de
las experiencias estudiadas
Las experiencias analizadas para conocer las opciones de respuesta al
desafío de la multiescalaridad ponen de manifiesto situaciones diversas
y enriquecedoras. En los diferentes países se están poniendo en marcha
diversos tipos de procesos y procedimientos que hacen énfasis en muy
variados componentes de la acción pública. En México, se ha trabajado
por la vía de los acuerdos fiscales interfederales y de la ordenación del
gasto, con ayuda explícita y papel central del plan de desarrollo. En el
Ecuador, se diseñó una Estrategia Territorial Nacional que forma parte
del Plan Nacional para el Buen Vivir, en la que se observan diferentes
mecanismos de coordinación y alineamiento de prioridades, propósitos
y objetivos. En la Argentina, se identificó un vacío en materia de espacios
de articulación de las inversiones públicas a distintas escalas y se recurrió
al uso de un Plan Estratégico Territorial de desarrollo y complejidad
progresivos. En la República Dominicana, se observa cómo los sistemas
de planificación establecen enfoques territoriales y de varios niveles que
facilitan la integración de los ámbitos subnacionales. En el recuadro IV.1
se muestran algunas características que se observan en las estrategias
utilizadas en las experiencias de planificación subnacional.
Recuadro IV.1
Características de las estrategias utilizadas en algunas experiencias
de planificación subnacional
Plan Nacional para el Buen Vivir, Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo, Ecuador:
• Apoyo a la planificación territorial desde la instancia nacional.
• Sistemas de seguimiento, priorización de proyectos y evaluación
de las metas nacionales y subnacionales.
• Seguimiento de los planes de desarrollo y ordenamiento territorial
de los gobiernos autónomos descentralizados. Estos planes
tienen indicadores propios vinculados directamente al plan
e indirectamente tanto a los objetivos del Plan Nacional para
el Buen Vivir como a los ejes prioritarios de desarrollo para el
país: reducción de brechas, sustentabilidad patrimonial y matriz
productiva (fase inicial) (Barrera y Novillo, 2015, pág. 20).
• Levantamiento de información y priorización sobre la base
de criterios de focalización, vulnerabilidad y otros: índice de
convergencia territorial para identificar las brechas territoriales y
focalizar la acción a ese nivel.
Plan Estratégico Territorial, Argentina:
• Estrategia de apoyo técnico a las provincias. Subprograma
de asistencia técnica para proyectos de planificación. Se trata
de experiencias de planificación y ordenamiento territorial
cuyo recorte geográfico-provincial, regional o local permite
pormenorizar en el diagnóstico, los lineamientos y los
instrumentos de intervención de los procesos de producción en
el territorio.
• En la fase tres del Plan Estratégico Territorial se está poniendo en
marcha el monitoreo permanente de los impactos socioterritoriales.
Consiste en un conjunto de indicadores para medir el cumplimiento
de objetivos y el impacto socioespacial de las políticas de inversión
pública del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y
Servicios, y en general de las políticas sociales y económicas de
los estados. Será conocido como Atlas ID (Pugliese, 2015, pág. 12).
• Sistema de Identificación y Ponderación de Proyectos Estratégicos
(SIPPE). Banco de proyectos priorizados de acuerdo a modelo de
desarrollo, metodología del Plan Estratégico Territorial.
Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, Colombia:
• Índice de convergencia intrarregional (ICIR), que se incorpora en
el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 de Colombia (el índice
mide el nivel de desigualdad en términos socioeconómicos, entre
los municipios que conforman una región).
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de estudios de caso; A. Barrera y
N. Novillo, “La Estrategia Territorial Nacional. Ecuador: estudio de caso”, Santiago,
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), inédito, 2015; y
L. Pugliese, “El Plan Estratégico Territorial. Argentina: estudio de caso”, Santiago,
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), inédito, 2015.
1. La experiencia de planeación multinivel en México

En México, que es un país federado, se observa la relación entre la planificación
nacional y la estatal y municipal, articulada a partir de diferentes mecanismos
de coordinación de agencias federales y estatales, criterios de distribución
de gasto federalizado, e instrumentos de monitoreo y evaluación que se
establecen entre los niveles de planificación. Se identifican los elementos que
potencian e inhiben una relación más o menos integrada entre el gobierno
federal y los estados, destacando los ámbitos de competencias y capacidades
institucionales, entre otros.
El plan nacional de desarrollo regional formulado en 2014 se erige
como el primer esfuerzo de planificación y desarrollo territorial en más
de 20 años. A principios de los años noventa, al calor de la negociación del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), se confiaba
en que los beneficios de la apertura y el progreso se difundirían a lo
largo y ancho del territorio. En la práctica, la operación del TLCAN no se
acompañó de políticas para disminuir las disparidades territoriales que
permanecen a la fecha. En el caso mexicano, las relaciones fiscales y los
arreglos en materia de gasto y ejecución parecen ser el canal a través del
cual se intenta poner orden y dotar de consistencia a esta compleja trama
de relaciones entre niveles de gobierno.
Dentro del esquema de planeación nacional de México, se
estableció el objetivo de lograr un federalismo articulado, como estrategia
orientada a enfrentar el problema de la alta centralización de facultades,
recursos y decisiones, así como a responder a la ausencia de mecanismos
efectivos de coordinación entre órdenes de gobierno y a procesos de
descentralización inconclusos, en un marco de profundas desigualdades
en el desarrollo territorial.
Desde esta perspectiva, el Plan Nacional de Desarrollo (PND) propone
esclarecer los ámbitos de competencia y responsabilidad de cada orden de
gobierno, profundizando la redistribución de autoridad, responsabilidades y
recursos hacia las entidades federativas y municipios, a través de mecanismos
de diálogo y concertación intergubernamental. Este diálogo se ha establecido
y ha permitido la planeación alineada en los tres niveles de gobierno.
El PND cuenta con metas, objetivos, estrategias y líneas de acción
que buscan fomentar el desarrollo económico y fortalecer la equidad
social y el bienestar del país. Para poder favorecer el desarrollo integral
de las entidades federativas, el plan se debe articular en los tres niveles
de gobierno. Esto se encuentra fundamentado en el artículo 22 de la Ley
de Planeación, donde se establece cómo se llevarán a cabo los convenios
de coordinación entre el gobierno federal y las entidades federativas.
Asimismo, la Ley Estatal de Planeación establece los principios de la

planeación del desarrollo estatal y da paso a la elaboración de un plan
estatal de desarrollo.
Los instrumentos que utiliza el gobierno estatal para la elaboración
de dicho plan son los Comités de Planeación para el Desarrollo Estatal
(COPLADE) y los Convenios de Desarrollo Social (CDS). Con los primeros,
se busca coordinar los esfuerzos entre el gobierno federal, el gobierno
estatal y los ayuntamientos de cada entidad federativa, en materia de
planeación, programación, ejecución, evaluación e información. Los
segundos fungen como medio de coordinación entre el gobierno federal
y las entidades federativas, mediante la transferencia de recursos desde
la federación hacia los gobiernos estatales para la consecución de los
compromisos que derivan del Plan Nacional de Desarrollo.
Así como la Ley Estatal de Planeación estipula las bases para que el
gobierno estatal coordine las actividades de planeación con los municipios,
la Ley Orgánica Municipal faculta a los ayuntamientos para participar en
la planeación del desarrollo, lo que permite elaborar un plan municipal
de desarrollo que debe estar alineado con el plan estatal y el nacional. Lo
anterior también está fundamentado en el artículo 115 de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos.
A nivel municipal, los instrumentos que se utilizan para la
elaboración del plan son el Comité de Planeación para el Desarrollo
Municipal (COPLADEMUN) y los Convenios de Coordinación Estado-
Municipio (CODEM). El Comité se encarga de promover y coordinar la
formulación, instrumentación y evaluación del plan; los convenios, por
su parte, se celebran entre los gobiernos de las entidades federativas y los
gobiernos municipales para transferir recursos y realizar acciones y obras
conjuntas en beneficio del desarrollo estatal y municipal.
El esquema institucional que relaciona los tres niveles de gobierno
ha pasado por diferentes etapas que reflejan los cambios institucionales
asociados a una relación dinámica entre los ámbitos de gobierno nacional
y subnacional. La participación de otros actores, como la ciudadanía y las
organizaciones de la sociedad civil, es creciente y contribuye a configurar
un nuevo relacionamiento entre las diferentes escalas, que ya no son solo
de gobierno, sino que incluyen a los movimientos sociales de las entidades
federativas, lo que hace aún más compleja la ecuación Estado-mercado-
sociedad. Las reglas del juego están establecidas, pero en la práctica se
añaden ingredientes adicionales de la política y el poder económico
que suelen obstaculizar la ejecución de los planes y programas. En el
recuadro IV.2 se muestra un ejemplo de esa complejidad, con referencia al
presupuesto público que se asigna a los entes subnacionales.
Recuadro IV.2
México: acuerdos de programación, fondos y transferencias
En México, tomar las aspiraciones planteadas en la planificación

multinivel y traducirlas en esquemas presupuestales ha resultado ser
un ejercicio difícil, ya que no se trata simplemente de asignar partidas
presupuestales a cada uno de los objetivos fijados en los esquemas de
planeación, sino que se requiere coordinar el desembolso entre el gobierno
federal, las entidades federativas (los estados) y los municipios. Al integrar
estos componentes al Presupuesto de Egresos de la Federación, se busca
dar coherencia a los planteamientos del marco de planeación nacional con
la aplicación de recursos específicos a través de los distintos órdenes de
gobierno.
El debate en torno al gasto ha sido intenso para llegar a la
conceptualización actual, ya que es a través de este esquema que se han
establecido los acuerdos programáticos para dar coherencia territorial al
presupuesto de egresos, bajo la perspectiva de las metas de los planes
nacionales de desarrollo. En esta perspectiva, el ejercicio presupuestario
parte de lo que se denomina “gasto federalizado”, que corresponde a los
recursos que el gobierno federal entrega a los gobiernos de los estados
y municipios para impulsar el desarrollo regional y ayudar a cubrir las
necesidades de la población local en materia de educación, salud, energía,
seguridad y obras públicas.
En los últimos años, la Auditoría Superior de la Federación ha
documentado irregularidades y prácticas poco trasparentes en la ejecución
de estos recursos, lo que llama a fortalecer y hacer efectiva la aplicación de
los sistemas de monitoreo, seguimiento y evaluación, así como a imponer
las sanciones que correspondan. El gasto federalizado es un componente
importante del presupuesto público federal, ya que en 2014 ascendió a
más de una tercera parte (34%) del gasto neto total del sector público. La
principal fuente de ingresos de la mayoría de los municipios mexicanos son
las trasferencias federales —49% de sus ingresos en promedio—, aunque
el 20% del total de los municipios tiene una dependencia que supera dicho
promedio (SEGOB/INAFED, s/f).
Fuente: C. Ruiz, “Planeación multinivel y los retos de su compatibilización. México: estudio
de caso”, Santiago, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), inédito,
2015; Secretaría de Gobernación (SEGOB)/Instituto Nacional para el Federalismo y el
Desarrollo Municipal (INAFED), “Presupuesto federalizado e indicadores” [en línea] http://
www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/225601/Gasto_federalizado_e_indicadores.pdf.
2. Ecuador: el Plan Nacional para el Buen Vivir

y la Estrategia Territorial Nacional
La Estrategia Territorial Nacional (ETN) del Ecuador define un marco
institucional que contiene mecanismos innovadores de interrelación e
integración entre la planificación nacional y los Gobiernos autónomos.
Asimismo, se aplica el criterio del cierre de brechas territoriales en lo social
y, sobre todo, en lo relacionado con la salud y la educación. El diseño del
plan, con su articulación de los objetivos, los proyectos y las prioridades,
parece ser ese mecanismo complejo a través del cual se espera alcanzar la
debida interrelación entre los niveles.
La ETN es la herramienta de ordenamiento territorial del plan nacional

de desarrollo del Ecuador. La sinergia se da a través de los lineamientos
que ella brinda, que orientan y dan pertinencia a la implementación de las
políticas públicas en el territorio. Con el proceso de acompañamiento técnico
que se brindó en 2014 y 2015 desde la Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo para la actualización de los Planes de Desarrollo y Ordenamiento
Territorial de los Gobiernos Autónomos Descentralizados , se ha logrado
una mayor vinculación entre las propuestas de desarrollo local y el Plan
Nacional para el Buen Vivir (PNBV), pero este es aún un proceso inicial.
Hasta ahora, el ejercicio ha sido más desde arriba hacia abajo, es decir, ha
consistido en la territorialización de la estrategia nacional o en una especie
de “espacialización” de los grandes proyectos y metas nacionales.
El diseño de los instrumentos destinados a poner en funcionamiento
estos procesos reviste una complejidad considerable. Para que la ETN sea
la base de las políticas de largo plazo, su construcción con los diversos
actores debe ser permanente. Algunos funcionarios han señalado que el
hecho de que los sectores no estén obligados a articularse en el marco de
la ETN hace que cada uno de ellos genere sus propios planes y políticas
fuera de ella, lo que conlleva el planteamiento de proyectos con finalidades
contrarias o, en el mejor de los casos, no alineadas, en un mismo territorio.
En el estudio de caso se identifican dificultades derivadas del
propio estado de desarrollo del proceso, es decir, la dinámica de construir
una dimensión espacial del PNBV y, a la vez, lograr que la ETN exprese
la complejidad y diversidad del territorio. Si bien en la planificación del
Estado central se reconocen y utilizan correctamente los objetivos, las
políticas y los lineamientos del PNBV para el desarrollo del país, este
desarrollo requiere además territorializar esas actuaciones públicas. La
ETN ofrece los lineamientos, todos ellos alineados con el PNBV, pero en la
ejecución sectorial y de los gobiernos autónomos descentralizados no se le
da la misma relevancia e importancia que a este último.
Los principales riesgos que amenazan la consolidación de la ETN
radican en la existencia limitada de instrumentos normativos que permitan
acoger los lineamientos que ella brinda en los demás instrumentos de
planificación. Esto produce una falta de rigor en la materialización o
territorialización de toda política, lineamiento y búsqueda de consecución
de los objetivos del PNBV, las agendas sectoriales o los Planes de
Desarrollo y Ordenamiento Territorial. No contar con mecanismos que
permitan medir el impacto de los lineamientos establecidos en la ETN
impide determinar el alcance real de estos y el aporte de cada nivel de
gobierno para alcanzarlos. Además, puede ser que la participación de
los diferentes actores en la definición de las metas y los lineamientos
haya sido baja, escasa o nula. Esto implicaría que es necesario fortalecer
el ejercicio de planificación territorial desde abajo, para garantizar que la
planificación nacional cuente con mayores y mejores insumos, establecer

qué información se ha de levantar y gestionarla de forma periódica.
3. Plan Estratégico Territorial de la Argentina: instrumento

que apoya la calidad del gasto subnacional
En la Argentina hacen falta espacios estratégicos y políticos del gasto donde
se articulen actores del sector público, bajo reglas explícitas, para contribuir
al cálculo estratégico en la toma de decisiones sobre el gasto. Además, en
el aspecto político tampoco hay un mayor desarrollo que sirva de marco
de referencia para los actores públicos y privados que están directa o
indirectamente involucrados en políticas específicas. El Sistema Nacional de
Inversiones Públicas tiene la obligación de formular un plan plurianual de
inversión que se presenta junto al presupuesto de gastos del país. No obstante,
lo que se lleva a cabo es más bien un programa en el que se releva, abarca
y vincula presupuestariamente un conjunto de proyectos que proponen las
jurisdicciones responsables del gasto.
En estas condiciones, se pensó que la planificación estratégica
debería fortalecer el eslabón programático y presupuestario. Por esta
razón, el Gobierno nacional de la Argentina utilizó el Plan Estratégico
Territorial (PET) como principal herramienta de planificación multiescalar.
Esta última se construye como referente de la planificación nacional,
como apoyo a las políticas de desarrollo regional, y como medio para
facilitar la orientación del gasto de inversión subnacional y fortalecer las
competencias y capacidades en ese nivel4.
El PET puede contribuir a dar cuenta de algunos de los desafíos
actuales de la planificación en materia de promoción del desarrollo
argentino, como la superación de las desigualdades, la contribución al
diálogo intersectorial o el abordaje de múltiples escalas de intervención
en lo geográfico y en lo jurisdiccional. Su objeto se ubica en el campo de
la planificación territorial del desarrollo, lo que supone que los objetivos
de desarrollo se persiguen con el foco puesto en las relaciones recíprocas
entre espacio y sociedad. Esta mirada es congruente con la creciente
reespacialización de la política, pues es claro que el espacio no es un mero
receptáculo de los procesos económicos y sociales, sino que contribuye a
determinarlos. En este caso, se otorga un papel especial a la inversión y
se enfatiza la dimensión espacial como un vehículo a través del cual las
4
El PET surgió a mediados de la década de 2000 y se fue consolidando como un referente para
la planeación y el desarrollo territorial. El Ministerio de Planificación y Vivienda actuaba
como cabeza de sector en esa materia, hasta su desaparición en 2016. El PET pasó a estar bajo
la supervisión de la Subsecretaría de la Planificación Territorial de la Inversión Pública del
Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda.
intervenciones pueden tener muy diversos impactos sobre el problema

de las desigualdades y los desequilibrios. Su foco, igualmente, está en la
relación entre nación y provincia.
El PET logró construir a lo largo del tiempo una visión sobre la
cuestión regional que se fue sofisticando e incorporó nuevas perspectivas.
A partir de las aproximaciones iniciales, más bien empíricas, construidas
sobre la base de la demanda explícita después de muchos años de
desinversión, el PET incursionó en líneas de trabajo que buscan asociar de
manera más evidente la interrelación entre cadenas de valor y territorio.
En términos de impactos, la orientación general del gasto nacional
en lo que se refiere a la superación de las disparidades regionales parece
tener una buena correlación con las apuestas estratégicas que se formulan
en el PET. En efecto, puede mostrarse cómo, al menos entre 2003 y 2008,
según la información disponible, el gasto nacional logró favorecer en
mayor medida a las provincias menos desarrolladas en el contexto de un
incremento sustancial del gasto total. Un porcentaje significativo de los
proyectos de inversión promovidos por el PET han integrado las carteras
de inversión de las jurisdicciones responsables del gasto.
¿En qué medida las apuestas estratégicas del PET relativas a la
redefinición de las matrices espaciales del desarrollo inciden en un mayor
equilibrio regional? Esto se vería reflejado en la distribución del gasto
nacional en las provincias y constituye una medida de la convergencia
entre las distintas líneas de la política nacional a las que el PET contribuye.
El cálculo del balance fiscal por provincia, es decir, la tributación
que realizan los residentes menos los gastos5, es una medida pertinente
para observar los efectos redistributivos de las políticas. En uno de los
trabajos relativamente escasos sobre balance fiscal regional (Müller y De
Raco, 2010), se puede observar cómo, al menos durante los primeros años
del PET sobre los que se han publicado procesamientos, el sesgo del gasto
de la nación favorece a las provincias más rezagadas en el contexto de un
importante aumento general del presupuesto público. Debe señalarse que
se considera que solo un cuarto del gasto nacional es reasignable, sobre
todo por el peso del sistema de la seguridad social. Aun así, el gasto
nacional es el que puede sostener, en las condiciones actuales, las políticas
de reequilibrio territorial.
El análisis demuestra no solo el incremento global del gasto, cuya
incidencia sobre el PIB pasa del 20,4% al 26,6%, sino cómo dicha incidencia
5
En el concepto de gastos se incluyen todas las erogaciones: transferencias automáticas y no
automáticas a las provincias, transferencias directas a las personas, proporciones del gasto de
funcionamiento de la administración central y desgravaciones, entre otras.
tiende a favorecer al estrato de provincias con menor desarrollo relativo,

donde la variación en promedio alcanza el 45%. De acuerdo al análisis
realizado en el PET, las provincias más rezagadas en su desarrollo son
básicamente La Rioja, Salta, Jujuy, Tucumán, Corrientes, Misiones, Chaco,
Santiago del Estero, Formosa y San Juan. El sesgo queda ratificado al
analizar la evolución que presenta el balance fiscal entre 2003 y 2008 (el
balance fiscal constituye el saldo que surge de restar los ingresos tributarios
nacionales a los gastos nacionales, primarios o por transferencias de ley).
Las provincias más postergadas no solo concentraron un balance fiscal
más alto, sino que la tendencia en el período citado también es a la suba,
no obstante la existencia de heterogeneidades internas entre los distintos
casos (Pugliese, 2015, pág. 28)
En una mirada más general, cabe decir que la construcción
sistemática de una agenda de superación de los desequilibrios regionales
requiere esfuerzos adicionales y sostenidos de articulación intersectorial.
En los hechos, la cuestión regional de la Argentina constituye un conflicto
de larga data que se describe de forma acertada en los fundamentos del
PET y requiere una labor sostenida. En este sentido, pueden señalarse los
desafíos que se han planteado en el PET que aún demandan decisiones
de asignación de recursos, transformación del marco legal o nuevos
mecanismos de coordinación entre agencias gubernamentales. La
continuidad de las políticas de desarrollo regional sería una forma de
avanzar en el fortalecimiento de las políticas de Estado, sin desconocer
que los cambios de administración de gobierno, como resultado de la
última elección presidencial, traen nuevas orientaciones, prioridades y
estrategias. En lo que respecta al objetivo de lograr un desarrollo territorial
más armónico para reducir las disparidades en el espacio, es de esperar
que haya cambios institucionales (como el anotado antes respecto de
la inserción del tema territorial en otro ministerio), pero también sería
conveniente sostener el esfuerzo tomando la experiencia y las lecciones
aprendidas como insumos de las decisiones.
4. La República Dominicana: un proceso reciente

con desafíos en la integración
de la planificación regional
Como se dijo previamente, la dimensión territorial constituye una de las
asignaturas pendientes de la planificación de mediano plazo en la República
Dominicana. El Plan Nacional Plurianual del Sector Público no incorpora
a plenitud una expresión territorial de las intervenciones planificadas para
los próximos cuatro años. La aplicación de la política de ordenamiento
territorial tropieza con un marco institucional en el que aún no se aprueba la
ley pertinente, y con la diferencia de intereses dentro de los grupos sociales,
y entre lo público y lo privado. La ausencia de estas definiciones no solo

impide conocer las estrategias del gobierno central en las distintas regiones
del país, sino que también desalienta la necesaria coordinación institucional
sectorial e intersectorial, tanto en la fase de formulación como en la de
ejecución. Es decir, el territorio resulta crítico no solo porque sustenta los
principales problemas a los que las políticas públicas deben dar respuesta,
sino también porque constituye el dispositivo que permite coordinar mejor
las políticas públicas.
En tal sentido, resulta clave la figura de los planes regionales
previstos en el marco normativo, que son entendidos como un conjunto
ordenado, coherente y consistente de acciones de las jurisdicciones del
gobierno nacional, coordinadas con los diversos niveles de gobierno
en una región determinada, tomando en cuenta los planes estratégicos
sectoriales e institucionales y las propuestas de los Consejos.
D. Retos de la coordinación multiescalar

La experiencia de los nueve estudios de caso y la evidencia de otros trabajos
ilustra cómo se articulan los procesos de planificación nacional, intermedia
y local, en varios niveles de análisis: formulación de objetivos generales y
específicos; relaciones entre acciones sectoriales (nacionales) e integrales
(intermedias o locales), y relaciones entre las fases del ciclo de la política
pública. Asimismo, fue posible indagar cómo se definen los criterios y los
mecanismos de asignación de recursos entre diferentes niveles de gobierno, y
cómo se implementan los sistemas para monitorear los objetivos y las metas
establecidos a nivel nacional, subnacional y local.
Al contrario de lo que se constató en los otros retos examinados,
en donde la práctica ha dado lugar al uso de herramientas prácticas cuya
utilización se ha estabilizado y que han contribuido a facilitar su abordaje
y resolución (articulación entre plan y presupuesto, programación y
presupuestación por resultados, presupuestación plurianual, evaluación y
monitoreo), en este ámbito no se cuenta con la presencia de este tipo de
algoritmos de referencia. Probablemente, el aprendizaje se hace así más
lento y difícil. A finales de los años ochenta y comienzos de los noventa,
se consideró que la descentralización política y fiscal representaba la
salida a las deudas históricas en materia de desarrollo territorial en la
región. No obstante, estas políticas se estabilizaron en muy pocos casos,
en la mayoría estuvieron sujetas a vaivenes políticos e institucionales de
gran envergadura y, en casi todos, decepcionaron al no desencadenar el
impacto de equidad y equilibrio territorial que prometían (Ramírez, Silva
y Cuervo, 2009).
A partir de los estudios de caso no es posible generalizar si a nivel

regional hay una mayor o menor especialización o integración de las
prácticas de planificación: los hallazgos son heterogéneos y esto hace
suponer que en el resto de los países se observa esa misma variabilidad.
Tampoco se sabe si los compromisos establecidos en los objetivos tienen
continuidad de un gobierno a otro. Lo que se observa tanto en el caso
del Ecuador como en el de México y la Argentina es que los diseños
institucionales facilitan esta integralidad, aun cuando no están exentos
de dificultades.
Sin embargo, en la mayor parte de los casos se constata la
necesidad de fortalecer los mecanismos de coordinación, las capacidades
institucionales, así como los sistemas de monitoreo y evaluación
subnacionales. Las figuras de los acuerdos programáticos de cooperación
son intentos por generar mecanismos de articulación de compromisos
de las agencias gubernamentales que operan entre el nivel nacional y
el subnacional. Sin embargo, en el caso de la Argentina, el Ecuador y
México, la relación entre estos niveles de planificación requiere fortalecer
los marcos legales y reglamentarios para mejorar el proceso de asignación
de recursos.
Los principales desafíos que se identificaron a partir de los estudios
de caso en lo que respecta a mejorar la coordinación entre diferentes
niveles de gobierno son los siguientes:
• Es necesario mejorar la articulación y coherencia de las metas
nacionales y subnacionales, focalizando y priorizando los
objetivos de desarrollo regional y su contribución al desarrollo
nacional. En las estructuras institucionales de los niveles
subnacionales, se sugiere hacerse cargo de las asimetrías entre los
diferentes gobiernos autónomos, estados y provincias, respecto
de la prioridad que asignan a las funciones de planificación.
• Se requiere consolidar la idea y la práctica del ciclo de producción
de las políticas públicas para el desarrollo del país, habida
cuenta de las debilidades imputables a la falta de articulaciones
más estables y formales entre las agencias, especialmente a nivel
del gobierno central.
• Se debe promover el debate en torno a una agenda amplia en
materia de desarrollo, que incluya las disparidades regionales,
los conflictos ambientales, la pobreza o las formas de crecimiento
de las ciudades. En el caso argentino, en este proceso ha sido
importante sacar a la luz problemas que se reiteran como
invariantes en buena parte del territorio, sin dejar de considerar
las enormes diferencias de desarrollo que se presentan en la
geografía del país.
• Queda sin resolver por completo cuál es el lugar de la planificación

en los procesos reales de transformación; en eso radican algunos
de los mayores riesgos de la implantación del modelo de
desarrollo territorial. En sociedades como la argentina, en la que el
debilitamiento de las capacidades públicas ha sido tan manifiesto
durante décadas, sigue siendo un tema pendiente insertar
plenamente la planificación en los procesos decisorios, sobre todo
en aquellos que involucran la dimensión territorial.
• Hay que avanzar en la planificación estratégica desde los núcleos
decisorios (parte clave de la construcción de la cadena de valor
público), como base para la planificación de tipo operativo, o
programación, y el proceso de presupuestación.
• Es preciso fortalecer los mecanismos de seguimiento y
evaluación. Sin un adecuado desarrollo de estos instrumentos,
es difícil conocer la contribución de los esfuerzos subnacionales
al desarrollo nacional. La Estrategia Territorial Nacional del
Ecuador, que es un mecanismo clave para definir objetivos
alineados al Plan Nacional para el Buen Vivir, carece de un
esquema de monitoreo y evaluación. Lo mismo sucede en
la experiencia mexicana, con pocas excepciones, como la del
estado de Jalisco, de reciente implementación.
• Es necesario mejorar las capacidades institucionales para la
planificación de nivel nacional y desconcentrada, teniendo
en cuenta que la multiescalaridad es un complejo desafío de
gestión que debe estar presente en la planificación. El propósito
es construir dinámicas endógenas de desarrollo económico de
base local, en las que se tenga en cuenta el mundo globalizado,
sin perder la perspectiva de la dinámica específica que, en las
localidades, genera empleo, mejora la productividad y amplía
los horizontes, entre otros beneficios.
En resumen, la coordinación multinivel es un proceso de la
planificación que es joven, pero promisorio, y promueve la construcción
de las bases institucionales para hacer viables las estrategias de
desarrollo territorial. No obstante, necesita de pactos nacionales básicos
enriquecidos con procesos locales y sectoriales, de modo que la mirada
prospectiva y la imprescindible articulación de las escalas territoriales
prevalezcan frente al riesgo de anclarse en el corto plazo, la urgencia y la
demanda política concreta.
Capítulo V
El reto de la intersectorialidad: la conjugación

entre lo global y lo sectorial en la planificación
para el desarrollo
Al identificar problemas de interés público y plantear fórmulas de abordaje

y solución, en algunos casos se van consolidando organizaciones que se
especializan en su atención y manejo. En muchos casos, estas organizaciones
especializadas adquieren la denominación de “sector” y son puestas en
marcha por profesionales que se forman y dedican a la atención de estos
problemas específicos, y desarrollan redes de cooperación, aprendizaje,
financiación y hasta prácticas de gestión y planificación apropiadas para
las singularidades del ámbito en el que se desenvuelven. Con el tiempo,
todo lo anterior se va traduciendo en formas de ver e intervenir sobre las
problemáticas, con saberes afinados y complejos y hasta lenguajes propios.
Al mismo tiempo que esta especialización permite resolver los problemas
con mayor eficacia, genera barreras que obstaculizan la comunicación y el
trabajo con otras especialidades. En ese contexto, se hace necesario resolver
el dilema que propone la dualidad entre el relativo enclaustramiento de las
organizaciones y los sectores específicos, y la necesidad de integración y
capacidad de trabajo colectivo. Se trata de dejar atrás este dilema y traducirlo
en un reto de la planificación: ¿cómo preservar la eficacia de las miradas
y las acciones especializadas, y acompañarlas de capacidades de diálogo,
interlocución y trabajo conjunto con las otras vertientes de especialización?
Las preguntas que se plantean en este desafío de la planificación
giran alrededor de cómo se concilia, en cada caso particular, la lógica
sectorial y la necesaria integralidad en el manejo de los problemas del
desarrollo. A nivel de objetivos: ¿cómo se articulan los objetivos generales
y particulares de los planes de desarrollo? A nivel de la acción: ¿cuáles

son las posibilidades y limitaciones de la acción especializada y la acción
integral? A nivel de la ejecución: ¿cómo se articulan las políticas, los
programas y los proyectos sectoriales relacionados con algún objetivo
general o varios de ellos?
Mediante el análisis de la articulación entre la planificación nacional
y la sectorial especializada, se pretende comprender la manera como
ambas prácticas se articulan, y si ellas se potencian o bien se obstaculizan
mutuamente. En términos prácticos, una de las herramientas que se
utilizan con más frecuencia en la región para concretar esta articulación es
la gestión orientada a resultados. Como lo muestra el cuadro V.1, aunque
hay un interés generalizado por el uso del instrumento en la región, sus
niveles de manejo e incorporación son muy desiguales1.
Cuadro V.1
América Latina y el Caribe: presupuesto por resultados, avance 2007-2013
Puntaje del presupuesto
2007 2013
por resultados (PpR)
PpR>= 2,9 Brasil, Chile Brasil, Chile, México, Perú
Nivel avanzado y Uruguay
PpR entre 2,89 y 1,5 Argentina, Colombia, Costa Rica, Argentina, Barbados, Colombia,
Nivel intermedio Ecuador, México, Paraguay, República Costa Rica, Ecuador, Guatemala,
Dominicana, Perú Guyana, Honduras, Nicaragua,
Paraguay y República Dominicana
PpR<= 1,49 Bahamas, Barbados, Belice, Bolivia Bahamas, Belice, Bolivia (Estado
Nivel inicial (Estado Plurinacional de), El Salvador, Plurinacional de), El Salvador,
Guatemala, Guyana, Honduras, Haití, Jamaica, Panamá,
Jamaica, Nicaragua, Panamá, Suriname, y Trinidad y Tabago
Paraguay, República Dominicana,
Suriname, y Trinidad y Tabago
Fuente: M. García, J. Kaufmann y M. Sanginés (eds.), Construyendo gobiernos efectivos: logros y retos
de la gestión pública para resultados en América Latina y el Caribe, Washington, D.C, Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), junio de 2015.
Como logros de la planificación sectorial (en materia de infraestructura,

salud, tecnología, competitividad y medio ambiente) pueden considerarse,
en primer lugar, su capacidad de convocar a actores no gubernamentales
diversos (en cualquier caso, imprescindibles) y, en segundo lugar, los diseños
en que se hacen visibles beneficios concretos y palpables para los ciudadanos,
y en que se articulan largo, mediano y corto plazo.
En el enfoque de gestión orientada a los resultados se señala que el
plan sectorial de mediano plazo es producto de ejercicios de planificación
estratégica para períodos que regularmente oscilan entre cuatro y seis
años. La importancia de estos planes consiste en que, al plantear un
1
Vale aclarar que el ejercicio realizado por García, Kaufmann y Sanginés (2015) va más allá del
análisis presentado en este cuadro acerca del presupuesto por resultados y cubre el conjunto de
las fases de la gestión pública en el desarrollo.
conjunto de objetivos priorizados utilizando evidencia empírica como

fundamento, se trazan resultados hacia los cuales la gestión sectorial
deberá estar enfocada. Estos documentos pueden ser parte del plan
nacional de mediano plazo, aunque en este caso se requiere que el plan
nacional esté detallado por sectores (García, Kaufmann y Sanginés, 2015).
En las investigaciones sobre este tema se afirma que, aunque
diversos sectores mejoran su visión de largo plazo, es decir, definen
planes con metas, indicadores y líneas de base, la coherencia entre los
planes sectoriales y los objetivos y metas de gobierno no avanza (García,
Kaufmann y Sanginés, 2015). En efecto, en estudios de medición de
resultados correspondientes al período comprendido entre 2007 y 2013,
se constata un escaso avance en la congruencia entre planes sectoriales y
metas de gobierno (García, Kaufmann y Sanginés, 2015, pág. 70).
Aun cuando en los sistemas de planificación de los países se
consideran mecanismos de articulación entre la planificación de mediano
plazo (planes nacionales de desarrollo) y los planes sectoriales, en general
la relación se da en el plano indicativo. En la práctica, es difícil encontrar
que las metas definidas por los sectores se establezcan considerando una
vinculación con el ámbito global. Esta escasa vinculación tiene varias
explicaciones. La primera son los plazos que se consideran en los objetivos
de los planes nacionales y sectoriales. En general, las metas contenidas en
los planes nacionales corresponden a períodos de gobierno de cuatro a seis
años, mientras que la mayor parte de las metas sectoriales son más extensas
y se relacionan con propósitos que tienen plazos de maduración mayores,
como mejorar los rendimientos educativos, ampliar la infraestructura,
mejorar la calidad de vida a partir de políticas de vivienda o erradicar el
VIH/SIDA y otras morbilidades específicas (Armijo y Espada, 2014).
En segundo lugar, los mecanismos de coordinación que se establecen
entre los ministerios a cargo de los planes, o entre las instancias ad hoc que
se definen cuando se trata de varios ministerios que conforman un sector,
son débiles o insuficientes. En estos casos, se establecen metas sectoriales
con responsabilidades para cada ministerio; sin embargo, las facultades
que tienen los ministerios coordinadores pueden ser insuficientes para
cumplir los compromisos. Aun cuando en algunos países (la República
Dominicana, el Ecuador, Chile, Colombia) se establecen mecanismos
de coordinación intersectorial para el cumplimiento de las metas, no
siempre se crean mecanismos que permiten celebrar acuerdos o convenios
para su ejecución. Esta situación también se da entre los ministerios y
los órganos rectores a cargo de coordinar o monitorear los avances y el
cumplimiento de las metas. En muy pocos casos existen convenios de
desempeño vinculados al cumplimiento de las metas ministeriales. Esta
situación, además de dificultar aspectos relacionados con la asignación
de responsabilidad por el cumplimiento de las metas, genera escasos

incentivos para asumir compromisos que impliquen un mayor grado de
autonomía (Armijo y Espada, 2014).
En tercer lugar, se enfrenta la dificultad de asegurar el financiamiento
de metas sectoriales por un número prolongado de años, lo que se
lograría con presupuestos plurianuales. Finalmente, la sustentabilidad
de los propósitos sectoriales está en estrecha relación con la existencia de
capacidades institucionales y técnicas sólidas, sobre todo desde el punto
de vista del manejo de las finanzas públicas: políticas contracíclicas,
previsiones tributarias, presupuestos integrados al monitoreo y la
evaluación de resultados (que permitan ir retroalimentando el avance de
los programas públicos y haciendo las correcciones necesarias) y adecuados
mecanismos de rendición de cuentas. Como se verá en el siguiente punto,
la experiencia del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) en el
Brasil tuvo como factor crítico de éxito el haber generado un sistema de
monitoreo permanente del avance de los proyectos.
A. Avances y desafíos en la articulación entre

la planificación sectorial y nacional
La Estrategia Nacional de Desarrollo (END) de la República Dominicana se
establece como referente para la planificación sectorial de largo y mediano
plazo. Aun cuando es una experiencia relativamente reciente, los primeros
análisis acerca de la implementación de la END y el Plan Nacional Plurianual
del Sector Público 2013-2016 indican que se han establecido como referencia
general para los procesos de planeamiento institucional. Como materialización
de lo anterior, se encuentran políticas y programas sectoriales para los que
se precisa de un enfoque pluritemporal como el pacto eléctrico, la agenda
digital, la estrategia de protección del medio ambiente, el desarrollo de los
servicios de agua potable, las iniciativas de desarrollo local, los planes de
ordenamiento territorial, los esfuerzos en materia de seguridad alimentaria,
las estrategias de turismo, educación, vivienda o desarrollo tecnológico, así
como la política de cooperación internacional.
En la Argentina, cabe mencionar la relación entre el Plan
Estratégico Territorial (PET) y las estrategias sectoriales de la actividad
económica. Existen iniciativas de planificación de gran envergadura,
como las que dieron origen al Plan Estratégico Industrial 2020, el Plan
Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal
(PEA2) 2010-2016, el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Productiva “Argentina Innovadora 2020” y el Plan Federal Estratégico de
Turismo Sustentable 2020.
En Chile, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión existe

desde 1997, con rediseños y ajustes que fueron el resultado de sus propias
evaluaciones y de las realizadas por entidades externas, como el Banco
Mundial y la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos
(OCDE). La planificación de mediano plazo a nivel ministerial (por ejemplo,
en materia de obras públicas en el ministerio del ramo) y de servicios públicos
ha predominado y ha sido fortalecida con el diseño e implementación
del sistema de control de gestión y evaluación de resultados. Sus factores
críticos de éxito, en términos de efectos generados, cumplimiento de
objetivos y mejora de la gestión institucional y de la eficiencia y eficacia
del gasto público, han sido los siguientes: i) solidez metodológica, con
instrumentos para el mejoramiento de la gestión de los servicios públicos,
monitoreo y evaluación; ii) incorporación de la información de desempeño
en el ciclo presupuestario; iii) continuidad institucional desde sus inicios en
1994; iv) fortalecimiento de las capacidades institucionales de la entidad a
cargo de conducir el proceso (la Dirección de Presupuestos del Ministerio
de Hacienda, que fue objeto de un importante rediseño institucional y
contó con recursos humanos y financieros, así como con las atribuciones
pertinentes); v) acuerdo con el Congreso para establecer el número y el
tipo de evaluaciones de programas que se realizan, y vi) mecanismos de
rendición de cuentas (balance de gestión integral).
Las metodologías utilizadas fueron decisivas para avanzar en la
consolidación del sistema de evaluación. La experiencia de la coordinación
de metas presidenciales en la primera etapa de gobierno después de la
recuperación de la democracia, a inicios de los años noventa, facilitó el
diseño y la implementación de mecanismos de coordinación para la puesta
en marcha de iniciativas de restauración de la institucionalidad, el avance
en la lucha contra la pobreza y el ejercicio de la labor de gobierno. A ese
empeño contribuyó un amplio programa de capacitación de funcionarios
públicos pertinente a la modernización de la gestión pública.
En el Brasil, el Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) se
constituye en una experiencia innovadora de planeamiento gubernamental
y gestión pública de inversión en infraestructura, con repercusiones
a lo largo del territorio. Esta iniciativa contribuyó a ampliar la red de
infraestructura económica, social y urbana del país e impulsó, por tanto,
una mejora efectiva de las condiciones de vida de la población.
De los tres retos hasta ahora expuestos, el de la articulación entre
lo global y lo sectorial fue el más complejo de tipificar y analizar, en parte
por la diversidad de experiencias y sectores, así como por la dificultad de
identificar hechos que constituyan insumos para obtener como resultado
buenas prácticas. Las políticas sectoriales suelen plantearse separadas de
la planificación o la política global o poco vinculadas con ellas, muchas
veces en función de —o influenciadas por— la fortaleza de los gremios
empresariales y su capacidad de incidir en las decisiones de política.
B. Vinculación entre el plan nacional y los planes

y programas sectoriales
En los estudios de los países, es interesante analizar la vinculación que se
da entre los planes nacionales y los sectoriales. Se toman como referencia
los casos de la Argentina, el Brasil y México. En el caso de la Argentina, no
hay un plan nacional, sino que más bien ha existido una vinculación entre el
Plan Estratégico Territorial y las estrategias sobre los grandes sectores de la
actividad económica. Al respecto, se han hecho estudios de planificación de
gran envergadura en sectores claves de la actividad económica. A partir de
2013, el PET se articuló con los organismos que generaron el plan industrial,
el agroalimentario y agroindustrial, el de ciencia, tecnología e innovación,
y el de turismo sustentable. El propósito de esa coordinación radicó en la
necesidad de prefigurar la expresión territorial de los escenarios planteados
en los distintos planes y el impacto de las medidas de política previstas en
las dinámicas de base territorial en las distintas regiones.
El avance de esta articulación se ha documentado en un estudio
sobre las dinámicas económicas y su relación con la configuración del
modelo deseado del territorio nacional (SPTIP, 2014). El trabajo describe el
entramado productivo que se asienta en cada una de las 25 microrregiones
que se identifican en el PET. El estudio ha sido un insumo fundamental
para fortalecer la previsión de escenarios deseados que se definen en el
PET, ha facilitado la construcción de un mapa económico microrregional
que muestra cómo se despliegan en el territorio una serie de complejos
productivos priorizados, y ha puesto a prueba una metodología que sirve
a la caracterización de las denominadas “áreas económicas locales”, sobre
la base de considerar 29 complejos productivos que abarcan gran parte del
aparato productivo de la Argentina, tanto sus complejos agropecuarios e
industriales como los de servicios y los extractivos.
Se lleva a cabo un minucioso análisis sobre la conceptualización
que en cada plan se hace de la noción de cadenas productivas, qué se
entiende por región y, en general, en qué medida los planes incorporan
una dimensión geográfica en sus diagnósticos y propuestas. Se trata
de insumos que podrán originar iniciativas concretas de coordinación
intersectorial para consolidar una perspectiva espacial del desarrollo.
En el Brasil, el Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC),
lanzado en 2007, constituye una experiencia innovadora de planeamiento
gubernamental y gestión pública de inversión en infraestructura que va
más allá de este componente sectorial. Esta iniciativa contribuyó a ampliar
la red global de infraestructura económica, social y urbana del país,
además de que contribuyó a mejorar de forma efectiva las condiciones
de vida de la población. Lo distintivo desde el punto de vista de la
interrelación entre los aspectos económicos e institucionales es que no fue

la planificación la que dinamizó el crecimiento, sino que la necesidad de
fortalecerlo determinó el surgimiento del PAC en 2007. Esto hizo avanzar
el planeamiento sectorial en algunos aspectos y segmentos críticos del
país (Cardoso y Navarro, 2015).
El PAC surge después de un período importante de desmantelamiento
y desestructuración de los aparatos y cuadros técnicos más relevantes del
planeamiento global y sectorial y, desde entonces, ha tenido continuidad a
través de fases subsiguientes que se han planteado con propósitos ajustados
a cambios en el entorno, pero manteniendo el objetivo de promover el
crecimiento. El PAC se creó a partir del Proyecto Piloto de Inversión (PPI),
lanzado en 2005 como una cartera de emprendimientos en diversas áreas
de infraestructura (como transportes, irrigación y abastecimiento hídrico, y
también investigación y desarrollo). Junto con el programa Bolsa Família, de
transferencias monetarias a las familias pobres de todo el país, se concibió
como un instrumento rector de las transformaciones de la economía
brasileña en el segundo mandato del presidente Lula da Silva.
Este arreglo institucional se vio beneficiado por una amplia
confluencia de factores, a saber: la realización de algunas actividades de
monitoreo intensivo en conjunto con el Tribunal de Cuentas; la creación
de un grupo especial para acompañar procesos judiciales relacionados
con el PAC; la aceleración de la transferencia de recursos a los estados
y municipios; la reducción del tiempo de liberación de recursos para
obras de saneamiento y habilitación, con contrapartidas de los estados y
municipios; la simplificación de los procedimientos para el licenciamiento
ambiental; la mejora de las modalidades de licitación y contratación en
materia de obras públicas, y la recomposición de la capacidad técnica y
planificadora del Estado en la elaboración, ejecución y acompañamiento
de los proyectos de infraestructura, por medio de la creación de nuevas
empresas públicas.
El Brasil es uno de los pocos países de la región en los que la
institucionalidad de la planificación se ha mantenido a lo largo de décadas. El
PAC es muestra de su constante evolución, al adaptarse a las necesidades del
desarrollo del país. Desde principios del siglo XXI, en la propia implementación
de políticas y programas de y para el desarrollo nacional, se percibe el
fortalecimiento de un proceso más amplio de reemergencia del protagonismo
estatal en la definición de caminos. El PAC puede ser considerado como un
laboratorio de experimentos institucionales en lo que se refiere a la promoción
o inducción de perfeccionamientos legales y regulatorios, al relacionamiento
con órganos de control y a nuevos instrumentos de coordinación,
implementación, gestión y monitoreo de las acciones y emprendimientos que
están bajo su responsabilidad (Cardoso y Navarro, 2015, pág. 2).
En México hay una tradición institucional de planificación nacional

y sectorial del desarrollo2. En el Plan Nacional de Desarrollo se establecen
los vínculos y referencias entre la planificación nacional y la sectorial,
como se indica en el recuadro V.1.
Recuadro V.1
El Plan Nacional de Desarrollo y los planes sectoriales en México
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) comprende los objetivos y

estrategias a seguir durante el sexenio del Ejecutivo que lo elabora, y con
él se busca englobar todos los sectores y subsectores en una dinámica
enfocada en mejorar o mantener las condiciones del desarrollo nacional. Se
pretende conjuntar los intereses de los diferentes grupos, lo que ha sido un
proceso complejo y paulatino en el que han ido evolucionando las diversas
herramientas de gestión. Cabe señalar que el proceso de planeación se
ha vuelto más diverso y complejo, intentando dar solución a los grandes
problemas nacionales. Los sucesivos planes nacionales de desarrollo son
representativos de los cambios en la dirección que ha tomado la gestión
de los retos del desarrollo; sin embargo, se han mantenido los conceptos y
principios a lo largo del tiempo. La estructura de todos los planes se puede
definir en cinco grandes apartados:
i) Objetivo general, con el que se busca explicar la forma más agregada
de todas las líneas de acción que se prevén seguir durante el sexenio.
ii) Objetivos particulares, que se especializan en uno o varios sectores y
en los que se plantean líneas de acción más específicas; no obstante,
son un agregado de toda la programación sectorial.
iii) Sectores, que se derivan del planteamiento de los objetivos particulares
y en los que se define qué organismos participan en cada uno de ellos.
iv) Estrategias, cuyo propósito es plantear las necesidades y las vías
oportunas para combatirlas y eliminarlas, lo que genera el trasfondo
necesario para pasar al siguiente punto.
v) Líneas de acción, en las que se definen todos los canales y los
instrumentos que permitirán cumplir con las estrategias y los objetivos
planteados con anterioridad. A partir de ellas se puede derivar toda
la programación sectorial que, aunque esté completamente ligada al
PND, no está plenamente especificada, puesto que el siguiente paso
sería indicar las secretarías y organismos que llevarán a cabo todas
estas tareas.
El PND debe publicarse en un plazo máximo de seis meses luego de
la toma de posesión del gobierno de turno. En paralelo, de acuerdo con
las líneas de acción y estrategias que van surgiendo de su elaboración,
se van extrayendo insumos para los planes sectoriales (educación,
salud, infraestructura, financiamiento, competitividad y otros) que, en
su publicación definitiva, deben articularse con el PND. En el PND 2012-
2018 se reforzaron los esquemas de seguimiento y evaluación, incluyendo
indicadores en los tres ámbitos transversales del plan y en las cinco metas
que propone: paz, inclusión, educación, prosperidad y responsabilidad
global (véase [en línea] www.pnd.gob.mx).
Fuente: Elaboración propia sobre la base de C. Ruiz, “Planeación multinivel y los retos
de su compatibilización. México: estudio de caso”, inédito, 2015.
2
Es así que el Sistema Nacional de Planeación Democrática (SNPD) está consignado en la Constitución.
C. Retos para mejorar la articulación entre

la planificación global y la sectorial
El conocimiento, las instituciones especializadas y las modalidades de
financiación y gasto se van desarrollando por sectores de manera relativamente
singular y específica. Ese acumulado los dota de capacidad de respuesta y de
condiciones adaptadas al medio específico en el que se desenvuelven, y se
apoya además en actores de soporte que se van consolidando con el tiempo,
sean ellos empresas o los beneficiarios finales de las políticas. Todas esas
fortalezas aportan mayor coherencia y continuidad a la labor sectorial pero,
al mismo tiempo, pueden llegar a convertirse en barreras a la integración
y transversalización de los esfuerzos. Esta continuidad es un activo para la
planificación en su conjunto y en ocasiones la preserva de los vaivenes de la
coyuntura y el ciclo político. Constituye, no obstante, un desafío a la hora de
multiplicar las sinergias, mitigar la superposición y evitar las oposiciones.
Se trata, por tanto, de un desafío amplio y complejo que requiere de mayor
consideración, mejor conocimiento y más experiencias que contribuyan a
alimentar los aprendizajes y a delinear salidas pertinentes y duraderas.
Como se señala en el “Panorama de la gestión pública 2016. En el
marco de un gobierno abierto centrado en el ciudadano” (CEPAL, 2017c),
la planeación por resultados se ha utilizado profusamente como una
herramienta para esta conciliación. También se señala que los principales
desafíos en materia de implementación del plan por resultados se relacionan
con aspectos de carácter técnico-metodológico y aspectos político-
institucionales relacionados con reformas de gestión pública. Respecto a
lo primero, se observan dificultades para avanzar en el presupuesto por
programas, porque en general las estructuras programáticas no están
desarrolladas de manera tal que faciliten la vinculación de las prioridades de
los gastos a nivel sectorial. Por lo tanto, un desafío es contar con estructuras
programáticas que faciliten la clasificación del gasto por objetivos más
detallados. Varios países, como el Uruguay, el Perú y la República
Dominicana, entre otros, han avanzado en la definición de programas
presupuestales que se orientan en esa dirección.
A otro nivel, en el plano de la ejecución y siguiendo con la referencia
antemencionada (CEPAL, 2017c), se agrega que, con relación a los marcos
de gasto de mediano plazo, llama la atención que la proyección de
ingresos y gastos a largo plazo (más de 10 años) prácticamente no exista
en la región —aspecto que fue identificado en la última encuesta de
prácticas y procedimientos presupuestarios realizados por la OCDE y el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en 2014 (García, Kaufmann y
Sanginés, 2015)—. Esto se agrava por el hecho de que también las visiones
de desarrollo de los países tienen poco grado de concreción desde el punto
de vista de las estimaciones de su financiamiento.
Finalmente, en la citada referencia (CEPAL, 2017c) se señala que uno

de los requisitos para la implementación efectiva de un presupuesto por
resultados es que la información de desempeño, que se construye a partir
de sistemas de monitoreo y evaluación de programas públicos, cumpla con
ciertos requisitos de calidad y regularidad para utilizarla en la toma de
decisiones en cada una de las etapas del ciclo presupuestario. No obstante las
mejoras en la construcción de indicadores y los avances en las evaluaciones,
la información de desempeño que se utiliza en el marco de las negociaciones
presupuestarias se compone principalmente de datos informativos de
carácter operativo y financiero, y en pocos países se utiliza la información
sobre los resultados de los programas en la formulación presupuestaria.
Por tanto, las recomendaciones que se brindan en la mencionada
referencia (CEPAL, 2017c) tienen que ver con mejorar la calidad y
oportunidad de la información de desempeño, y generar incentivos
adecuados para su uso. Dicha información debe destinarse a lo siguiente:
en primer lugar, a los propios programas e instituciones, como antecedentes
para mejorar su gestión y provisión de bienes y servicios; en segundo
lugar, a los ministerios rectores, como insumo para la retroalimentación
del cumplimiento de las metas definidas en los planes sectoriales (que
representan las prioridades de desarrollo), y, en tercer lugar, a los órganos
de control político, como antecedentes de la rendición de cuentas, no solo la
financiera, relacionada con la ejecución del gasto, sino la relativa al grado
de cumplimiento de los compromisos gubernamentales y programáticos.
En términos de lo analizado a través de las experiencias que se estudian
en el presente documento, como se indicó al principio de este capítulo, resulta
complejo analizar la articulación de la planificación nacional con la sectorial
a partir de los estudios de caso y de otra evidencia documentada. Hecha
esa advertencia, en las propuestas que se resumen a continuación se ofrecen
apenas sugerencias generales acerca de las formas de enfrentar los retos en este
ámbito, que podrían servir para orientar las hipótesis y líneas de investigación
de otros estudios que se puedan emprender. Estas sugerencias se enumeran
a continuación bajo la forma de desafíos para mejorar la articulación entre la
planificación global y la sectorial:
• Implementar mecanismos que faciliten la coordinación de las
metas nacionales con las metas sectoriales. Entre los temas
identificados se encuentran la coordinación entre los ministerios
y los órganos rectores, y el fortalecimiento institucional en temas
de planificación estratégica, indicadores y evaluación.
• Tener en cuenta cómo se implementarán las prioridades y los
objetivos del plan nacional de desarrollo a nivel de los sectores,
para garantizar que los objetivos nacionales cuenten con un
correlato en los objetivos y metas sectoriales.
• Fortalecer o implementar —según sea el caso— sistemas nacionales

de inversión pública, como base para los presupuestos plurianuales
de inversión sectorial.
• Fortalecer las capacidades de las instituciones sectoriales para
sortear expeditamente los obstáculos que impiden hacer operativas
las metas a mediano y corto plazo. Los temas que se deben
considerar son los liderazgos, los sistemas de incentivos, la calidad
y los estándares de los servicios provistos.
• Fortalecer los mecanismos de evaluación y rendición de cuentas
a nivel subnacional.
Capítulo VI
El reto de la evaluación y el seguimiento

de los planes y programas:
el desafío del aprendizaje
Desde su origen, la planificación ha tenido que confrontar el desafío de articularse

de forma adecuada con la implementación de sus propuestas, así como con los
procesos habituales y convencionales de la gestión pública. Además, durante
su historia y trayectoria, ha atravesado ciclos de vida muy variados en los que
ha pasado de ser un esfuerzo masivo y amplio de reflexión y planteamiento
de soluciones, a convertirse en una función permanente (un sistema de
funciones, para ser más precisos). En la medida en que ha adquirido presencia
y permanencia, ha debido dotarse de herramientas y medios de evaluación
y seguimiento permanentes que incidan tanto sobre el mejoramiento y el
impacto de las políticas públicas, como sobre la calidad, pertinencia, eficacia y
eficiencia de la planificación como tal. Como se planteó en el primer capítulo,
en una coyuntura como la presente, si bien sigue y seguirá teniendo sentido
distinguir entre planificación, gestión y evaluación, la calidad y pertinencia
de la acción pública depende de la manera como se resuelvan las relaciones
entre estos tres momentos interdependientes e interactuantes.
Es en ese contexto que en este capítulo se abordará el último de
los desafíos de la planificación que se analizan en este trabajo: el de la
evaluación y el seguimiento, entendidos de manera más amplia, es decir,
como medios para articular la planificación con la gestión pública y el
aprendizaje permanente.
A la planificación, como hoy en día se la aborda en el Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES),
se la entiende como un sistema en la medida en que no solo está íntimamente

integrada a la implementación y la gestión pública, sino que es de carácter
permanente, plural (implica niveles, sectores y planificación global) y
supone dotarse de mecanismos de aprendizaje. Por esta razón, se considera
el aprendizaje como uno de sus retos trascendentales, por su impacto sobre
la calidad, la eficiencia y la pertinencia de la acción pública, y se lo asocia, en
términos prácticos y concretos, a las funciones de seguimiento y evaluación.
De acuerdo con el seguimiento que hace el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) de cómo ha evolucionado esta función (García, Kaufmann
y Sanginés, 2015, pág. 222), en el cuadro VI.1 se pone de manifiesto la
situación y evolución contrastada de los países en esta materia. Según
los resultados de la encuesta realizada para ese estudio, la calificación
promedio que se le otorgó al desempeño de esta función es bastante
mediocre (entre 2007 y 2013, pasó de 2 a 2,4 en una escala de 5) (García,
Kaufmann y Sanginés, 2015, pág. 219) y la distribución de los países entre
los niveles alto (5 países), medio (8) y bajo (11) es muy elocuente.
Cuadro VI.1
América Latina y el Caribe: clasificación de los países según el puntaje obtenido
en el pilar de seguimiento y evaluación
Puntaje del componente 2007 2013
Nivel alto (5 países) (5 países)
Puntaje > 3 Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Brasil, Chile, Colombia, Costa
México Rica, México
Nivel medio (3 países) (8 países)
Puntaje < 3 > 1,5 Ecuador, Guatemala, Honduras Ecuador, Guatemala, Honduras,
Jamaica, Perú, República
Dominicana, Suriname, Uruguay
Nivel bajo (16 países) (11 países)
Puntaje < 1,5 Argentina, Bahamas, Barbados, Argentina, Bahamas, Barbados,
Belice, El Salvador, Guyana, Haití, Belice, El Salvador, Guyana,
Jamaica, Nicaragua, Panamá, Haití, Nicaragua, Panamá,
Paraguay, Perú, República Paraguay, Trinidad y Tabago
Dominicana, Suriname, Trinidad
y Tabago, Uruguay
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de M. García, J. Kaufmann y M. Sanginés (eds.), Construyendo
gobiernos efectivos: logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y el
Caribe, Washington, D.C, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2015.
A. Una panorámica del estado actual de los sistemas

de evaluación y seguimiento en la región
Como se viene diciendo, la evaluación es un componente fundamental
de la planificación y la gestión pública para el desarrollo, en la medida
en que proporciona información para verificar si lo que se planteó en la
política o programa está generando los procesos y permitiendo obtener los
resultados previstos, y si estos se corresponden, entre otros, con cambios

en materia de bienestar, un aumento de las capacidades y el goce efectivo
de los derechos de la población. Sus resultados aportan conocimientos para
crear políticas, ponen en evidencia problemas no detectados, contribuyen a
estructurar alternativas, aportan datos para implementar nuevos programas
y justifican decisiones o alternativas de política, es decir, permiten a los
gobiernos tomar decisiones estratégicas de manera informada y, a su vez,
difunden lo realizado a la ciudadanía por medio de la rendición de cuentas
(CEPAL, 2017b, pág. 153).
Para lograr los objetivos que se establecen en la planificación
y la gestión pública para el desarrollo, se requiere de un sistema de
seguimiento y evaluación, entendiéndose por tal la existencia de algún
tipo de legislación o normativa interna que establece la entidad a cargo,
define las funciones de los actores involucrados e identifica un sistema que
ordena la información y los antecedentes de todo el proceso. La presencia
de estos tres elementos indica que un país tiene institucionalizado el
sistema. Este es uno de los primeros aspectos que se rastrearon al analizar
los países de la región (CEPAL, 2017c, pág. 153).
Los sistemas de evaluación se pueden aplicar a diferentes ámbitos
de intervención gubernamental, entre los que se encuentran los siguientes
(CEPAL, 2017c, pág. 154):
• Seguimiento y evaluación de políticas, que se orienta a analizar
la pertinencia, la coherencia, la racionalidad respecto de los
fines y los medios, el alcance, las limitaciones y las omisiones
de un curso de acción destinado a resolver un problema o
una problemática pública identificada con base en el mejor
conocimiento disponible y mediante un proceso deliberativo
con participación ciudadana y diálogo social.
• Seguimiento y evaluación de planes, que se refiere al estado de
avance o cumplimiento de los objetivos generales definidos en
los planes de distinto tipo (nacionales, sectoriales, territoriales
y otros), así como a la resolución de un determinado problema
en un área o sector de la política (social, salud, vivienda, entre
otros). Este tipo de evaluación requiere integrar metodologías
de tipo cuantitativo y cualitativo.
• Seguimiento y evaluación de programas, que se dirige al análisis
de una intervención pública directa. El uso de la información
que proporciona también involucra decisiones políticas amplias,
pero se focaliza más en decisiones que tienen que ver con mejorar
el funcionamiento del programa y el resultado e impacto de este
sobre una población específica.
• Seguimiento y evaluación de instituciones, que se refiere al

desempeño de las entidades públicas y sus programas, con el
propósito de apoyar la toma de decisiones relacionadas con las
estrategias para obtener mejores resultados, gestionar de forma
más eficiente y eficaz sus procesos, facilitar la rendición de
cuentas ante los usuarios y los diferentes grupos de interés, y
servir de herramienta para el proceso presupuestario.
En el cuadro VI.2 se ilustra la diversidad de marcos legales y
normativos que dan lugar a las diversas arquitecturas (entidades,
funciones y alcance geográfico) que se pueden encontrar en la región en
materia de evaluación y seguimiento de la acción pública.
Cuadro VI.2
América Latina: institucionalidad legal y normativa de las entidades
de seguimiento y evaluación, mayo de 2017
Se definen entidades
Se definen funciones Alcance geográfico
involucradas
de las funciones
País En la ley En la En la de seguimiento
(año de normativa En la ley normativa y evaluación
vigencia) interna interna
Argentina • (2013) • Nacional
Bolivia (Estado Nacional, regional
• (2016) •
Plurinacional de) y municipal
Brasil • (2016) • • Federal
Chile • (2004) • • • Nacional
Colombia • (2015) • Nacional y regional
Costa Rica • (2010) • • • Nacional y regional
Ecuador • (2004) • • Nacional y regional
El Salvador • (2009) • • • Nacional
Guatemala • (2002) • • Nacional y regional
Honduras • (2014) • • Nacional y regional
México • (2006) • • Federal y estatal
Nicaragua • (2005) • Nacional
Nacional, regional
Paraguay • (2004) •
y municipal
Nacional, regional
Perú • (2008) •
y municipal
Nacional, regional
República Dominicana • (2008) •
y municipal
Uruguay • (2012) • Nacional
Venezuela (República
• (2013) • Nacional y regional
Bolivariana de)
Así como este marco normativo y su consecuente arquitectura son

diversos, también es muy variada la amplitud y orientación del uso que se
hace de estas herramientas y de los sistemas que le dan sustento (véase el
cuadro VI.3).
Cuadro VI.3
América Latina (10 países): usos del seguimiento y la evaluación, mayo de 2017
Usos de la evaluación
Toma de Toma de Rendición Rendición
País Información a
decisiones decisiones Mejora de de cuentas de cuentas
las autoridades
relacionadas técnicas o programas al Poder a la
gubernamentales
con políticas presupuestarias Legislativo ciudadanía
Argentina • • •
Brasil • • • • •
Chile • • • • •
Colombia • • • • • •
Costa Rica • • •
Ecuador • • •
México • • • •
Perú • • •
Uruguay • • • •
Venezuela
(República
Bolivariana de)
El balance más reciente elaborado por el ILPES en esta materia arroja

un conjunto de reflexiones y sugerencias que se detallan a continuación
(CEPAL, 2017b, págs. 193-194). El panorama de los sistemas de seguimiento
y evaluación de los países muestra que ha habido avances significativos
en los procesos de institucionalización de estos, que básicamente se han
traducido en el levantamiento de un andamiaje legal importante, la fijación
de normativas internas, la identificación de la repartición coordinadora y
el establecimiento de las entidades involucradas, con funciones asignadas.
La relación de la entidad encargada de coordinar los sistemas
de seguimiento y evaluación con otras reparticiones, así como su grado
de exclusividad en lo que respecta a orientar y ejecutar los procesos de
seguimiento y evaluación, depende del sector de la administración pública
que esté a cargo del estado de avance de los sistemas, así como de diversos
factores, como por ejemplo la conformación del Estado en cada país. Lo
relevante es que, más allá de estas particularidades, en el continente se
ha instaurado dicha institucionalidad, lo que señala que se ha tomado
conciencia de su importancia para llevar adelante las políticas públicas.
Es necesario agregar, además, que la evaluación debe combinar procesos
internos y externos. Aunque este aspecto no se exploró sistemáticamente
(CEPAL, 2017b), los procesos internos están, al parecer, mejor instalados
que los externos, lo que sugiere que en lo próximo debería hacerse énfasis
en consolidar estos últimos.
Por otra parte, entre los países analizados hay muy pocos (5 de 17)
que hayan incluido la obligatoriedad del seguimiento y la evaluación de sus
programas en los niveles regionales y locales (municipios, ayuntamientos,
departamentos). Incluir los diversos territorios en los sistemas de evaluación

permitiría apoyar a los órganos locales para que mejoraran su gestión.
Asimismo, llegar a conocer los productos y resultados alcanzados en las
intervenciones a nivel subnacional, con información y evidencia recogida de
forma sistemática, es una tarea indispensable para contribuir a que se tomen
decisiones adecuadas respecto de las políticas públicas a esta escala.
También ha habido avances en cuanto al seguimiento y la evaluación
de distintas instancias de intervención. Entre ello se destaca la evaluación de
los programas, respecto de la cual se halló información en 12 de 17 países,
y la evaluación de las instituciones, que se halló en 9 de ellos, aunque estas
últimas suelen estar comprendidas en la ejecución de los programas, sin que
se profundice en el trabajo sostenido por los servicios. No obstante, se ha
avanzado poco en la evaluación de las políticas, por lo que esta actividad
sigue estando muy concentrada en la dimensión de los programas.
Se detectó, además, un número considerable de países (8) en los que
se han realizado evaluaciones de impacto, lo que significa que comienzan
a instalarse capacidades para llevar a cabo un tipo de evaluación que es
relativamente compleja. Si bien existen claras diferencias entre los países
en cuanto a la extensión de las evaluaciones según cada tipo —lo que está
relacionado con el tiempo que ha transcurrido desde la instalación del
sistema—, el desafío es que todos los países inicien y vayan ampliando
estos procesos de seguimiento y evaluación de forma sistemática y que
ello sea, en definitiva, una práctica generalizada que forme parte de la
cultura organizacional.
La utilización del seguimiento y la evaluación en el ámbito de
la toma de decisiones, así como su difusión entre diferentes actores y la
ciudadanía, es uno de los aspectos más deficitarios que se detectaron y
constituye uno de los asuntos más relevantes en los que deberá trabajarse
en la región en los próximos años1.
Por otro lado, ha habido considerables avances en lo que respecta
a la difusión del seguimiento y la evaluación de las políticas públicas por
medio de las páginas web de las diversas entidades involucradas. Sin
embargo, queda un camino por avanzar en cuanto a su acceso, que no
siempre es sencillo para los usuarios, además de que la información que
se presenta suele ser incompleta, ya que se refiere sobre todo a las etapas
concluyentes del seguimiento y la evaluación, sin considerar el diseño
desde sus inicios. Tampoco se involucra activamente a los ciudadanos en el
avance de las diferentes políticas públicas.
Respecto a la implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible, la función evaluadora se ha concentrado a nivel institucional.
1
En cuanto a esta afirmación, no obstante, se debe tener en cuenta que la fuente de información
utilizada ha sido principalmente las páginas web de los países.
En los países se han creado instancias gubernamentales para coordinar

dicha implementación, y en esa actividad se incorpora el seguimiento y
la evaluación, pero sin definir aún los instrumentos y mecanismos para
llevarlos a cabo. Ello se debe principalmente a lo reciente de estas iniciativas.
La visión acerca del papel de la evaluación y el seguimiento
sigue siendo aún muy estrecha. En algunos países de América Latina y
el Caribe todavía prevalece la noción, tanto desde el evaluador como
desde el evaluado, de que el objetivo es imponer sanciones y castigos.
Esta percepción está cambiando paulatinamente hacia una visión que
considera el seguimiento y la evaluación como un mecanismo adecuado
para mejorar la práctica de la planificación, la programación y la aplicación
de las políticas públicas. Como se propone en la siguiente sección, la
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible podría ser una oportunidad
para fortalecer esa visión de aprendizaje y mejora en el ciclo del diseño, la
implementación, el seguimiento, el monitoreo y la evaluación de planes,
programas y políticas públicas.
B. Experiencias y aprendizajes desde lo nacional

Como se mencionó en la sección introductoria de este capítulo, hay un notable
desbalance entre las capacidades de evaluación y seguimiento a nivel de
programas y proyectos, por una parte, y a nivel de las políticas por la otra.
Es en este segundo plano donde existe el mayor rezago y donde pueden
enfocarse algunos de los aprendizajes principales de las investigaciones y
estudios de caso que se llevaron a cabo para este trabajo. La manera más
directa de extraer aprendizajes y proponer balances en este sentido es
mediante el uso de las herramientas y los procedimientos que permiten
articular la planificación, la gestión, y la evaluación y el seguimiento. La
planificación estratégica, el marco lógico, la cadena de valor público, la
gestión y la presupuestación por resultados son, en este momento, algunos
de los mecanismos concretos a través de los cuales es posible construir la
articulación previamente mencionada.
Este enfoque pone de manifiesto la importancia estratégica de las
capacidades humanas e institucionales para aplicar, adaptar y usar estas
herramientas. Por tanto, y antes de entrar en el análisis de los casos, debe
señalarse la relevancia que tiene, desde el punto de vista de la estrategia,
avanzar en el conocimiento de la contribución actual y potencial de los
sistemas de servicio civil y recursos humanos, de modo que permitan
aplicar mecanismos que faciliten el progreso hacia una gerencia pública
confiable destinada a la gestión de la política pública (CEPAL, 2014b).
Para formarse una imagen de las posibilidades y restricciones
de la evaluación y el seguimiento como herramientas aplicables a la
planificación, la primera pregunta que se debe formular es acerca de los

mecanismos que permiten articular el plan, el presupuesto y otros aspectos
del proceso de gestión e implementación de la política pública. Este uso
y su institucionalización adopta diferentes modalidades y tiene distintos
grados de avance: unidades especializadas fuera de los ministerios de
finanzas, adscritas a la presidencia de la nación (Colombia) o a cargo de
los ministerios de planificación, o direcciones creadas en el interior de
los ministerios de finanzas e incorporadas a los procesos habituales del
proceso presupuestario (Chile y México).
Como se observa en el cuadro VI.4, en algunos de los casos, el
papel de los sistemas de evaluación y seguimiento como vinculadores de
la planificación y la gestión se establece de muy variadas formas y con
productos muy diversos. En Chile, se lo establece mediante el Sistema
de Evaluación y Control de Gestión y, en Colombia, por medio del
Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados (SINERGIA). En
México, por su parte, el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) es
el mecanismo a través del cual se mide el cumplimiento de indicadores
intermedios anuales, de gestión principalmente, y las metas del presupuesto
anual de gobierno. Este sistema es de alcance limitado, pues no se extiende
a la evaluación de los objetivos y metas del Plan Nacional de Desarrollo,
que abarca un período de seis años. En el Ecuador, se trabaja a través del
Sistema Integrado de Planificación e Inversión Pública (SIPEIP), que vincula
la planeación al presupuesto por medio de la proforma presupuestaria.
En el Brasil, en materia de evaluación se cuenta con el Sistema Integrado
de Planeamiento y Presupuesto (SIOP) relacionado con las metas del plan
(ejecución presupuestaria), mediante el cual se evalúan los avances en los
programas que son parte del Plan Plurianual.
Cuadro VI.4
América Latina y el Caribe (5 países): sistemas de evaluación de resultados
País Sistema Funciones
Brasil Sistema Integrado de Planeamiento Se verifica el cumplimiento de las metas del plan
y Presupuesto (SIOP) (ejecución presupuestaria); se evalúan los avances de
los programas que forman parte del Plan Plurianual.
Colombia Sistema Nacional de Evaluación de Se gestiona el manejo de la información relacionada
Gestión y Resultados (SINERGIA) con la evaluación, el seguimiento del plan nacional
del Departamento Nacional de de desarrollo y la consolidación de la cultura de
Planeación (DNP) gestión pública por resultados.
Chile Sistema de Evaluación y Control de Se ejecutan funciones asociadas a la coordinación
Gestión del Ministerio de Hacienda gubernamental y el monitoreo de las políticas
públicas.
Ecuador Sistema Integrado de Planificación Se vincula con el presupuesto a través de la
e Inversión Pública (SIPEIP) proforma presupuestaria.
México Sistema de Evaluación del Se mide el cumplimiento de las metas y objetivos
Desempeño (SED) de la Secretaría expresados en el Plan Nacional de Desarrollo y las
de Hacienda y Crédito Público metas del presupuesto anual de gobierno.
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de estudios de caso inéditos del Brasil, Colombia, Chile,
el Ecuador y México, 2015.
1. Sistema Nacional de Evaluación de Gestión

y Resultados en Colombia
En Colombia, el Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados
(SINERGIA) (véase el recuadro VI.1) promueve la rendición de cuentas y
durante varios años fue la secretaría técnica de la comisión intersectorial
para el desarrollo de dicha función. Los indicadores que contienen las
metas del plan de desarrollo son un instrumento para que los gerentes de
la política pública se rindan cuentas entre sí, pero también sirven para que
la ciudadanía, a través del enlace de la página web de SINERGIA, conozca
la evolución de estas metas a nivel nacional.
Recuadro VI.1
Colombia: desafíos del Sistema Nacional de Evaluación de Gestión
y Resultados, su articulación con el sistema de presupuesto
y camino hacia mejores prácticas
Aun cuando el Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados

(SINERGIA) es uno de los más avanzados en la región en materia de evaluación
de resultados, existen desafíos importantes para mejorar el componente de
seguimiento. En este sentido, al igual que en la mayor parte de los países, se
requieren acciones que permitan articular de manera adecuada los procesos
de planeación con los procesos de presupuestación. En la actualidad, la
información que se obtiene mediante el seguimiento de las metas establecidas
en el plan de desarrollo permite cuantificar la eficacia y la efectividad tanto de
las políticas como del presupuesto de inversión asignado para alcanzar los
objetivos y resultados que en ellas se establecen. Sin embargo, aún no es
posible conocer su eficiencia y efectividad en términos de costo. Para avanzar
en esta dirección, es necesario estructurar el plan de desarrollo a través de
programas de políticas públicas que sean ejecutadas de manera coordinada
por las entidades del orden nacional y subnacional.
Al comparar los avances de SINERGIA con las mejores prácticas de los
países de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE),
se derivan las siguientes recomendaciones:
• Propiciar un diseño integrado y articulado de las intervenciones del
Estado, sobre la base del logro de resultados en favor de la población:
aunque cada entidad intenta definir indicadores de resultados y de
producto en relación con las metas del Plan Nacional de Desarrollo
(PND), es necesario hacer un seguimiento más cercano de los
resultados en el campo para hacer correcciones oportunas.
• Establecer una relación lógica, clara y verificable entre los resultados
que se esperan obtener y los productos definidos para alcanzarlos:
aunque la mayoría de los indicadores del PND tienen una ficha
técnica en la que se documenta la forma de calcularlos y de observar
su evolución, no existen mecanismos de verificación para conocer los
resultados alcanzados.
• Fortalecer la integración de la planeación nacional, sectorial e
institucional con el presupuesto, en el que se cuantifican los insumos
y productos que se han de entregar en términos de cantidades y su
equivalente en unidades monetarias. Es preciso mejorar los sistemas
de información que permiten hacer los cálculos que requiere la
cadena de valor.
Recuadro VI.1 (conclusión)
• Identificar actores y establecer responsabilidades claras relativas a

la obtención de productos y resultados entre quienes participan en
la implementación de los programas. Existe una clara asignación de
roles en términos de generadores y usuarios de la información; sin
embargo, las metas no tienen una regionalización que permita verificar
la entrega efectiva de los productos y cuantificar sus resultados.
• Estructurar y reforzar el seguimiento de las metas de gobierno, de
tal forma que sea posible medir el desempeño de las intervenciones
públicas. En la actualidad, se presentan informes al Congreso y
se tienen tableros de control para verificar el cumplimiento de los
compromisos, pero la debilidad del sistema de información solo
permite medir la eficacia y efectividad de las políticas públicas
del PND, pero no su relación costo-eficiencia. Es necesario hacer
evaluaciones ex ante de los proyectos de inversión.
El Gobierno de Colombia ha asumido un liderazgo en cuanto a
considerar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en su planificación
nacional. Ha establecido una correspondencia entre las metas de la Agenda
2030 para el Desarrollo Sostenible y las del PND 2014-2018. Parece una
oportunidad que se está aprovechando para fortalecer la planificación y
los sistemas de monitoreo y evaluación, a fin de acercarse a las mejores
prácticas de los países desarrollados. Esto, a su vez, deberá ser prioridad
frente al próximo ingreso del país en la OCDE.
Fuente: O. Gracia, “El Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados de
Colombia: SINERGIA. Estudio de caso”, Santiago, Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL), 2015, inédito.
2. El Sistema de Evaluación y Control de Gestión en Chile
Este sistema existe desde 1997 y ha sido objeto de importantes rediseños

y ajustes que han sido producto de las evaluaciones propias o de las
realizadas por entes externos, como el Banco Mundial y la Organización
de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE). En el caso de Chile,
la planificación de mediano plazo a nivel de los ministerios y servicios
públicos ha predominado y ha sido fortalecida sobre todo mediante el
diseño e implementación del sistema de control de gestión y evaluación
de resultados. Los factores críticos del éxito de su implementación, en
términos de los efectos generados, el cumplimiento de sus objetivos,
la mejora de la gestión institucional, y la eficiencia y eficacia del gasto
público, han sido los siguientes:
• Solidez metodológica y construcción de un menú de instrumentos
para el mejoramiento de la gestión de los servicios públicos,
monitoreo y evaluación
• Incorporación de la información de desempeño en el ciclo
presupuestario
• Continuidad de las iniciativas, desde sus inicios en 1994

hasta la fecha, a pesar de los cambios de partidos políticos
en el Gobierno
• Fortalecimiento de las capacidades institucionales de la entidad
líder que está a cargo del proceso2
• Acuerdo con el Congreso Nacional para establecer de mutuo
acuerdo el número y el tipo de evaluaciones de programas que
se han de realizar
• Mecanismos de rendición de cuentas (balance de gestión integral)
Las estrategias aplicadas han consistido básicamente en crear
redes interinstitucionales para apoyar la difusión, el control y la calidad
de las iniciativas de mejoramiento de la gestión (creación de redes de
expertos provenientes de los ministerios), fortalecer los servicios públicos
y reestructurar la institución a cargo del tema (Ministerio de Hacienda,
Dirección de Presupuestos). Todo lo anterior es, en parte, el resultado
de múltiples iniciativas que abarcaron aspectos políticos (protocolos
presupuestarios con el Congreso Nacional), así como el fortalecimiento de
las capacidades internas (Marcel, 2005).
Las metodologías utilizadas para consolidar el sistema también han
sido decisivas. En efecto, en el ámbito de la planificación gubernamental,
la experiencia de coordinar las metas presidenciales en una primera
etapa del gobierno democrático hizo más fácil diseñar e implementar
políticas públicas, generar mecanismos de coordinación para la puesta
en marcha de acciones que permitieran recuperar la institucionalidad,
avanzar en la lucha contra la pobreza y ejercer la labor de gobierno
después de 17 años de dictadura. Se hizo énfasis en la capacitación de
los funcionarios públicos, gracias a un acuerdo entre el Gobierno y los
sindicatos públicos para utilizar al menos el 1% del presupuesto de
salarios del programa en capacitación pertinente a la modernización de
la gestión pública. También se crearon comités especializados en materia
de infancia, protección social y seguridad ciudadana, para impulsar
reformas a largo plazo.
Como fruto de la implementación de estos sistemas, se constata que
la calidad de las evaluaciones y la obtención de evidencia calificada en los
distintos ámbitos sectoriales, territoriales e institucionales permiten que
los responsables de elaborar las políticas consideren dicha información
2
Cabe señalar que, para asumir estas funciones, la Dirección de Presupuestos del Ministerio de
Hacienda fue objeto de un importante rediseño institucional y contó con recursos humanos y
financieros, así como con atribuciones.
de manera sistemática al tomar decisiones. Como se ha mencionado

previamente, la debilidad de este proceso radica en la inexistencia de
mecanismos de transversalización de las acciones, que permitan un
seguimiento y un enfoque más integral de estas. Como ya se ha dicho, es
un modelo de planificación eminentemente sectorial.
3. La experiencia del Programa de Aceleración

del Crecimiento en el Brasil
El Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) jugó un papel central
como promotor e inductor de innovaciones en el ámbito del planeamiento
gubernamental y la gestión pública, y como instrumento de acción pública. La
Secretaría del PAC, a cargo de la Secretaría de Planificación e Inversiones del
Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión, llevó a cabo el monitoreo
de este programa. Sus objetivos eran asegurar las metas de este, gestionar
los riesgos y las acciones de los ejecutores, identificar y promover soluciones
a las trabas relacionadas con su ejecución, y divulgar ante la sociedad el
avance de las acciones por medio de balances cuatrimestrales de situación
de los emprendimientos.
El monitoreo se llevó a cabo a partir de una estructura de gestión que
contaba con un fuerte acompañamiento de la Secretaría del PAC por medio
de “salas de situación”. En dichas salas se trataban las dinámicas específicas
de cada programa durante la implementación. Se concibieron como
instancias temáticas permanentes, responsables del monitoreo periódico,
generalmente mensual, de las principales etapas de ejecución de las obras
y los proyectos del PAC. Estaban integradas por los representantes del
Grupo Ejecutivo del PAC, es decir, los órganos ejecutores y, en situaciones
específicas, eran acompañadas por otras instituciones invitadas. Estas
salas facilitaron la coordinación intergubernamental indispensable para la
buena marcha de este megaprograma. La posibilidad de que las diversas
instancias que integran el PAC avanzaran de forma colectiva utilizando
como base los resultados compartidos facilitó la sustentabilidad de los
proyectos (Cardoso y Navarro, 2015). Este arreglo institucional aportó
beneficios en los siguientes aspectos:
• Algunas actividades de monitoreo intensivo se realizaron en
conjunto con el Tribunal de Cuentas de la Unión.
• Se creó un grupo especial de la Abogacía General de la Unión
para acompañar procesos judiciales relacionados con el PAC.
• Se logró que la transferencia de recursos del PAC hacia los
estados y municipios se hiciera con mayor celeridad, después
de haber recibido el estatus de transferencia obligatoria de
la Unión.
• Se redujo el tiempo de liberación de recursos para obras de

saneamiento y habilitación, con contrapartidas de los estados
y municipios.
• Se identificaron los gastos del PAC como recursos no reservados
del presupuesto y se los retiró del cómputo del superávit fiscal
primario anual.
• Se simplificaron los procedimientos para obtener licencias
ambientales.
• Se mejoraron las modalidades, licitaciones y contrataciones de
obras públicas.
Como impacto más global de la experiencia debe señalarse que
contribuyó a recomponer la capacidad técnica y planificadora del Estado
para elaborar, ejecutar y acompañar los proyectos de infraestructura por
medio de la creación de nuevas empresas públicas, como la Empresa
de Pesquisa Energética (EPE) en 2003, la Empresa de Planejamento
e Logística (EPL) en 2012, la Empresa Brasileña de Investigación e
Innovación Industrial en 2013 y la Empresa Brasileña de Administración
de Petróleo y Gas Natural (Pré-sal Petróleo) en 2013. Además, contribuyó
a la recomposición de cuadros técnicos en carreras estratégicas del Estado,
como las de los gestores públicos, los analistas de finanzas y control, los
analistas de planificación y presupuesto, los técnicos en planeamiento e
investigación, así como a la creación de las carreras de analista técnico de
políticas sociales y analista de políticas de infraestructura en el ámbito del
Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión.
4. Observaciones generales
Este recuento pone de manifiesto los avances parciales y más globales en
materia de instalación de mecanismos concretos que procuran vincular el plan,
la implementación y la gestión pública a través de iniciativas muy diversas.
Entre dichas iniciativas se destaca el uso del presupuesto para facilitar el
seguimiento en materia de ejecución del gasto y la inversión, con el apoyo
de indicadores que permiten medir la calidad del gasto público y aportan
instrumentos para mejorar la rendición de cuentas. Sin embargo, a partir de
este balance también se concluye que hace falta información para observar
la efectividad (relación costo-beneficio) de los programas y las políticas, para
así alimentar de forma adecuada la toma de decisiones.
En efecto, persiste la dificultad de vincular la información de
desempeño (indicadores y evaluaciones) —que en la mayoría de los países
es abundante— con la mayor o menor eficiencia del gasto público, por
ejemplo, el ahorro o la productividad que se generan a partir del rediseño
de los programas (como consecuencia de las evaluaciones), y la mejora del

impacto que los programas tienen en las poblaciones objetivo, entre otros.
Parte de esta dificultad está asociada con el hecho de que los programas
presupuestarios carecen por lo general de metas intermedias que permitan
realizar un seguimiento de los avances conforme a los recursos que se
les asignan. Este es uno de los grandes desafíos que comparten la mayor
parte de los casos investigados para este trabajo. Por ejemplo, en casi
todos los países hay metas de reducción de la mortalidad materna o de la
incidencia del VIH, con un horizonte de cuatro o cinco años. Sin embargo,
no es posible acceder a información sobre el costo de esos programas o la
eficiencia con la que se usan los recursos destinados a ellos.
Una segunda dificultad en este sentido está asociada a la ausencia
de metas transversales, es decir, que permitan identificar la contribución de
varios programas a un objetivo único (Armijo y Espada, 2014). Se requiere,
por tanto, avanzar en el conocimiento y la aplicación técnica de estas metas
transversales, así como hacia esquemas de emisión de alertas tempranas,
acompañados de un monitoreo estratégico que retroalimente la toma de
decisiones en varios niveles de la acción gubernamental.
De otra parte, consolidar y fortalecer los sistemas de seguimiento
y evaluación requiere que los sujetos y las instituciones evaluadas
— implementadores de programas, personal de campo, facilitadores, personal
técnico— modifiquen su enfoque. En la actualidad, se percibe la evaluación
como una forma de reconocer o castigar, de acuerdo a sus resultados. Este
enfoque debilita el papel sistémico de esta función, en su privilegiada
condición que le permite contribuir a mejorar o reorientar la acción pública,
basándose en información pertinente. Una forma de avanzar hacia una
práctica no punitiva de la evaluación es conseguir que sus resultados tengan
consecuencias sobre las políticas y los programas, mas no necesariamente
sobre las personas responsables de su diseño e implementación.
Finalmente, un tema que todavía está muy poco presente y representa
un desafío de hondo calado es el de introducir el enfoque de derechos
como nuevo eje ordenador de las políticas y programas públicos. Será
indispensable definir conceptos y metodologías que le sean apropiadas, para
que converjan de forma más directa con lo propuesto en la Agenda 2030.
C. Los retos de la evaluación y el seguimiento

El uso de medios y mecanismos de evaluación y seguimiento requiere
condiciones de madurez política, institucional y técnica. Lidiar con el error,
las fallas y el fracaso supone capacidad autocrítica y fortaleza para perseverar
en medio de las adaptaciones y los cambios que los aprendizajes vayan
sugiriendo. Por tanto, la existencia de sistemas de evaluación y seguimiento
no garantiza ni implica que se los use de forma habitual y adecuada. Se trata

de un ejercicio en que el aprendizaje se logra no solo a partir de la teoría,
sino de las habilidades y la cultura institucional necesarias. Aunque los
avances son importantes y hay experiencias significativas en la región, la
situación es muy desigual.
Se reconoce la diversidad de enfoques y aproximaciones que, sin
embargo, se acompañan de progresos reconocibles en materia de evaluación y
seguimiento de los programas y los proyectos. La gestión y la presupuestación
por resultados han contribuido significativamente a este progreso. No
obstante, se identifican también deficiencias mayores que deben formar
parte de las preocupaciones centrales de la planificación para el desarrollo
en el futuro más inmediato: crear metodologías, instrumentos, instituciones
y estadísticas que permitan hacer un seguimiento de la eficiencia de los
programas (relaciones costo-beneficio); avanzar en la aplicación de estas
metodologías para involucrar también la evaluación y el seguimiento de las
políticas y los planes, y, relacionado con lo anterior, diseñar y poner en marcha
mecanismos que permitan conocer los aprendizajes trasversales a distintas
instituciones y sectores en la consecución de las metas.
En el plano más cultural y del comportamiento, se señaló la
necesidad de transitar de un enfoque punitivo a considerar la evaluación
y el seguimiento como mecanismo de aprendizaje, mejoramiento e
innovación a nivel del colectivo de la acción pública. Este cambio no solo
depende de que se pongan a disposición metodologías, herramientas
y procedimientos que le sean congruentes, sino también del papel que
otros procesos políticos puedan representar, o bien para interferir con
este tránsito, o bien para motivarlo . Se debe, por tanto, considerar el
papel que fenómenos como la corrupción o la erosión de la democracia
y las instituciones públicas desempeñan en este momento para explicar
los comportamientos y las expectativas ciudadanas. No obstante las
dificultades, llegar a comprender la evaluación como un mecanismo de
aprendizaje e innovación colectivos es indispensable y aparece como una
de las salidas vitales que el sistema requiere en su conjunto para mejorar
en lo que se ha denominado gestión de las interacciones.
Además, es necesario destacar y valorizar procesos que no fueron
objeto de esta investigación pero que son pertinentes a esta propuesta de
cambio cultural. En programas y coyunturas específicos, se han puesto
en práctica iniciativas de control y monitoreo social (véase, por ejemplo,
la experiencia de la reconstrucción del Eje Cafetero después del terremoto
de 2001 o de la Red de Solidaridad Social durante los años noventa en
Colombia) como mecanismos no solamente de control de la corrupción, sino
de mejoramiento de la calidad de la gestión. Una parte de los problemas
de corrupción en nuestra región deriva de la carencia de organizaciones
ciudadanas y de procedimientos permanentes de control participativo.
Por último, cabe destacar los aprendizajes de experiencias como

la del PAC en el Brasil, con aportes sobre el conjunto del sistema de
planificación y gestión pública, así como sobre el desarrollo institucional.
Se destaca así el papel de la experimentación institucional para atender
problemas coyunturales como mecanismo de aprendizaje y mejoramiento.
A partir de las consideraciones anteriores, se proponen las siguientes
tareas (CEPAL, 2017c):
• Plantear decididamente que el seguimiento y la evaluación son
procesos permanentes en los que se deben considerar todos los
niveles de la administración pública, involucrar los diversos
estamentos organizacionales y geográficos, y combinar los
procesos internos y externos.
• Aprovechar oportunidades de vincular mejor la planificación,
los programas, el presupuesto, y los sistemas de seguimiento y
evaluación.
• Fomentar la cooperación entre países de la región con distintos
avances en el sistema de seguimiento y evaluación, para
aprovechar la experiencia adquirida en su implementación.
• Conformar una agenda nacional de evaluaciones de carácter
sistémico, con criterios públicos de priorización y una
metodología establecida. Esto no significa inhibir otras
iniciativas que respondan a necesidades sectoriales o locales.
• Promover la realización de evaluaciones de políticas y no
restringirse a la de programas y acciones públicas más específicas.
• Reforzar que los productos surgidos de las evaluaciones
cumplan ciertos parámetros técnicos y tengan estándares de
calidad mínimos, para lo cual es necesario fortalecer los recursos
humanos que participan en esas tareas.
• Llevar a cabo un proceso permanente de socialización de todos
los actores involucrados, apuntando a que el seguimiento y la
evaluación sean una instancia de aprendizaje para mejorar la
calidad y el desempeño de la gestión pública. A tales efectos,
se deben difundir ampliamente los hallazgos y resultados,
convocar a los involucrados a instancias de participación con el
fin de analizar las evidencias como una forma de aprendizaje,
y diversificar las modalidades de divulgación y sensibilización
con respecto a los datos provenientes de las evaluaciones, para
que diferentes tipos de usuarios puedan interactuar y sean
participantes activos de las políticas públicas.
• Consolidar sistemas de información que aporten datos

confiables, válidos y oportunos que sustenten los sistemas de
seguimiento y evaluación.
• Establecer la obligatoriedad de asumir compromisos de
mejora a partir de las recomendaciones que se plantean en las
evaluaciones.
• Abrir líneas de trabajo y de reflexión para avanzar en la
incorporación del enfoque de derechos en la evaluación interna
y externa, así como en la definición de metodologías apropiadas
a este fin.
Como corolario, se puede decir que el desafío mayor es continuar
construyendo un sistema de seguimiento y evaluación que sea apropiado
y del que cada país pueda apropiarse de acuerdo a su realidad histórica
y desarrollo social, económico y político, para que contribuya al
mejoramiento de la gestión pública y aporte al desarrollo de la región y al
goce efectivo de los derechos por parte de la población.
Capítulo VII
Resumen, conclusiones y perspectivas
La investigación y la reflexión que dan lugar a este documento se articulan

alrededor de algunas ideas y consideraciones fundamentales. Por una parte,
se afirma que la planificación es un acto político, una teoría y una disciplina
para la creación de sentido (de pertenencia y de futuro) y la gobernanza
multiescalar, intersectorial y pluritemporal del desarrollo. A partir de
ella, en un segundo momento, se plantea enfocarse en el conocimiento de
cómo se gestionan las interacciones, sobre la base de identificar los retos
de la planificación.
Para hacer esta exploración, en un momento posterior, se adopta el
enfoque heredado de los trabajos anteriores del Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), sobre todo los
que se derivan de los diálogos ministeriales de planificación. En ellos, se
determina que el quehacer de la planificación ha adquirido unos niveles
de complejidad y amplitud tales, que debe abordarse a través del concepto
de sistema. Por consiguiente, ya no basta con hacer referencia a las
funciones de la planificación (prospectiva, coordinación, implementación
y evaluación), sino que aparece el desafío de comprender las interacciones
entre sus componentes y, de forma más específica, la gestión que de ellas
se hace en la práctica.
Con este enfoque, se determina un conjunto de desafíos o retos
a partir de los cuales se pretende conocer las formas de gestionar las
interacciones: la articulación de los tiempos (pluritemporalidad), las
escalas (multiescalaridad), los sectores (intersectorialidad), los actores
(participación, apropiación social), y la evaluación y el seguimiento (la
acumulación de aprendizajes).
Con estos desafíos como marco de análisis, se identificaron

experiencias específicas de nueve países de la región. Esta selección se hizo
con la intención de exponer con detalle ejercicios concretos que, por alguna
razón, ilustraran de mejor manera la solución práctica que se venía dando
a algunos de los desafíos previamente mencionados, o las modalidades
para enfrentarlos y los problemas que se encontraron. Cada caso alimentó
la reflexión acerca de alguno de los desafíos en particular, pero, como es de
esperar, también ilustra el abordaje práctico de todos los demás, aunque
sea en menor medida e intensidad.
El análisis y la exposición del trabajo no se organizaron para
hacer un relato e interpretación de cada caso, sino que cada reto se tomó
como pregunta transversal que los abarca a todos. Así, los resultados se
expusieron haciendo alusión a cada uno de los grandes retos y poniendo
juntas experiencias muy diversas y desiguales. El único reto que no se
presentó en numeral aparte fue el relacionado con la participación. A
este elemento se hizo referencia transversal en cada uno de los demás. El
resumen de cada caso se presenta en el anexo A1.
Como resultado final se obtuvo un conjunto de aprendizajes y
hallazgos que ilustran las maneras prácticas a través de las cuales los
sistemas de planificación para el desarrollo de los países de la región
están enfrentando o han dado solución a cada uno de estos retos.
Independientemente de las diferencias y especificidades encontradas, el
conjunto de la experiencia señala que para los países ha sido de particular
interés usar herramientas muy específicas que han permitido avanzar
en la solución de cada desafío. Aparecen así, como las más destacables,
la planificación estratégica, la prospectiva, la gestión, la programación y
planificación por resultados, la presupuestación plurianual y los sistemas
de evaluación, monitoreo y seguimiento. Ninguna de ellas se puede asociar
con un reto único y exclusivo, sino que por lo general se relacionan con
varios o con la totalidad de ellos. No obstante, cada una tiene su énfasis
y, por sus propiedades y características, alimenta prácticas de gestión de
las interacciones orientadas a partes específicas del sistema. De acuerdo
con las pretensiones y características de estos retos y herramientas, la que
más se aproxima a esta gestión cerebral del sistema es la evaluación y el
seguimiento. No obstante, este es tal vez uno de los desafíos que cabe
destacar como reto que se debe confrontar: el de investigar, conocer y
proponer herramientas concretas que doten a los sistemas de esta gestión
cerebral de la cual probablemente carecen.
Aunque comprender esta gestión cerebral del sistema no formaba
parte de los propósitos de esta investigación, al analizar e interpretar la
información que aportaron los casos y las investigaciones anteriores, se
delinearon algunas opciones. Una hipótesis general de la cual habría que
partir es que el uso del concepto de sistema para entender la planificación

no significa que haya una gestión consciente y voluntaria del sistema
como tal. En algunos países, aparece de manera formal y normativa,
y sienta las bases de una práctica institucional que así lo pretende. Sin
embargo, ni siquiera en los más avanzados es posible encontrar una
solución de conjunto. Las normas y las declaraciones no necesariamente
se corresponden con la práctica en donde, por lo general, parecen coexistir
varios subsistemas, con muy diversos grados de integración y cohesión.
En algunos casos, la Presidencia del país y la agenda que trazan
las propuestas de gobierno son el mapa de ruta que orienta el esfuerzo
por articular las partes de la gestión pública, así como las formas de
seguimiento, control y retroalimentación.
En otros, el peso y la solidez institucional y normativa de lo
presupuestal hacen que sea la lógica de recaudación, crédito y ejecución de
gasto e inversiones la que comanda la labor de articulación de las partes,
despliega los mecanismos que dotan de cohesión al todo, y usa formas de
seguimiento, control y retroalimentación específicas.
Hay otros casos en los que el peso normativo, institucional e
histórico de la planificación permiten que sea el ministerio o la secretaría
que están a cargo los que apliquen los instrumentos que dotan de
cohesión al sistema y hacen posible el seguimiento, la evaluación y la
retroalimentación de las acciones.
En algunos casos en los que ninguna de las lógicas anteriores
posee la fuerza necesaria para aportar a la cohesión del sistema, esta
eventual e hipotética triple fragmentación podría repetirse de forma
fractal, es decir, reproducirse en el interior de cada sector o ministerio, en
diversas instituciones y en los diferentes niveles de gestión y de gobierno
(intermedios, locales y otros).
Las experiencias analizadas arrojaron muy escasa información
relacionada con el uso de la participación ciudadana como herramienta
activa en estos procesos. Sí surgió como un elemento destacado en
la revisión que se hizo de los procesos de elaboración de visiones
de largo plazo. Asimismo, está presente en coyunturas históricas
significativas para algunos países, que contribuyeron a que se reinstalara
la planificación para el desarrollo. También se subrayó por su ausencia
el empleo de la participación en el funcionamiento de los sistemas de
evaluación y seguimiento, y se señaló su importancia y potencialidad a
la hora de contribuir no solamente como antídoto contra la corrupción,
sino también para mejorar la eficacia de la acción pública. Por tanto, se
requiere documentar mejor este aspecto de los sistemas de evaluación
e introducir en el debate y consideración de las autoridades el papel
que esta participación podría desempeñar para mejorar la pertinencia,

la calidad y probablemente también la oportunidad de los procesos de
evaluación y seguimiento.
Estas hipótesis, y otras que puedan surgir a partir de la discusión
de este trabajo, deberían inspirar trabajos futuros y, como se dijo, el diseño
de instrumentos prácticos que permitieran resolver los desafíos derivados
de la necesidad de contar con una fórmula para gestionar los sistemas
de planificación para el desarrollo. De manera más específica, esta
investigación permite destacar un conjunto de avances que se consiguieron
en la región en cuanto a las prácticas de la planificación para el desarrollo
que se relacionan con un desafío central: el de gestionar de forma conjunta
sistemas de complejidad creciente y dinámica sostenida.
A. Articulación de actores, apropiación social

y construcción de ciudadanía (el reto
de la participación)
El desafío de la apropiación social de la agenda de desarrollo, las capacidades
de seguimiento y control, la evaluación y la participación en las decisiones es tal
vez el pilar más básico sobre el que se debe construir lo demás. Las soluciones
que se adoptaron en los países son diversas y desiguales. No obstante, tal vez
la mayor semejanza es la del uso esporádico o intermitente de los procesos
de participación. En algunos casos, a pesar de estar institucionalizado y
normativamente regulado, su práctica no tienen el peso, la solidez ni la
continuidad suficientes. En otros, se trata de fórmulas eficaces para abordar
situaciones de crisis y lograr grandes consensos que, aunque efectivos y de
hondo calado, se van debilitando y desapareciendo con el tiempo. Resulta
necesario, por tanto, colocar este tema en la agenda de discusión de los países
y propiciar un examen más detallado de las experiencias y las trayectorias
para acelerar los aprendizajes y echar a andar fórmulas que tengan una
duración, estabilidad e intensidad más permanente.
B. Articulación entre plazos y horizontes de tiempo

(el reto de la pluritemporalidad)
La construcción social de futuro es un objetivo central de la planificación,
lo que pone de presente la necesidad de hacer una adecuada gestión de las
formas de articular el largo, el mediano y el corto plazo. El futuro, en los
términos de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS), plantea un desafío doble, de dignidad y
supervivencia. Requiere de acciones permanentes que solo se consiguen si
se obtienen mecanismos prácticos y específicos para articular el corto, el
mediano y el largo plazo.
El largo plazo se ha venido tomando cada vez más en serio y, a

través de los ejercicios de visión, planificación estratégica o prospectiva
que se han llevado a cabo en los países de la región, se ha contribuido a
identificar necesidades y aspiraciones que se consideran estratégicas desde
el punto de vista social y que, en el plano de la política pública, deberían
dar lugar a la puesta en marcha de políticas de Estado. No obstante, estos
ejercicios han carecido de mecanismos adecuados de articulación con la
toma de decisiones y con la creación de medios de vigilancia y anticipación
que alimenten las decisiones del presente. En esta medida, tienden a
desvincularse del presente y a convertirse en ejercicios que podrían
quedarse en mera retórica.
La articulación del largo plazo con el mediano y el corto es una
asignatura pendiente en relación con la cual tendrían que redoblarse los
esfuerzos, tanto para consolidar las prácticas emblemáticas emergentes,
como para afinar la teoría, las metodologías y las herramientas que podrían
contribuir en este sentido. La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible
puede proveer los elementos para consolidar una ruta de navegación que
permita fortalecer la articulación de los plazos en los ejercicios de política
pública y planificación.
El mediano plazo se ha afianzado como el horizonte más sólido
de articulación de las distintas escalas de tiempo. La estabilidad y la
consolidación de la democracia así lo han facilitado y permitido, al
determinar que los plazos de gobierno suelan establecerse como el
referente más importante. A pesar de la importancia política que tiene,
los lazos que unen el mediano plazo con el corto y el largo aún son muy
desiguales y, en algunos casos, débiles. En su entrelazamiento con el corto
plazo, se ha avanzado gracias a las distintas estrategias de articulación
entre plan y presupuesto. Algunos países han avanzado mucho y otros
apenas comienzan, así que parece trascendental generar mecanismos
de aprendizaje colectivo e intercambio de experiencias que permitan
consolidar los procesos más avanzados y acelerar el aprendizaje de los
más atrasados, sabiendo, eso sí, que dada la diversidad de los países de la
región, no existen fórmulas universalmente válidas.
C. Articulación entre sectores (el reto

de la intersectorialidad)
El sector suele operar como una unidad de gestión que tiene una buena
cohesión relativa, así como mecanismos de planificación y operación que se
han consolidado. Es obvio que las diferencias entre los sectores y los países
son muy grandes, entre otros motivos porque la lógica de funcionamiento de
los problemas y de la atención de las necesidades así lo exige. Energía, agua,
ciencia y tecnología son muy diferentes a salud, educación y protección social.
En fases previas de la historia regional, la vigencia y el peso de

la planificación sectorial y especializada permitieron mantener vivos y
continuar los procesos de aprendizaje durante los momentos de mayor
decadencia y retroceso de la planificación para el desarrollo. Sigue siendo
importante reconocer su especificidad y vigencia, además de continuar
trabajando en dar respuesta a los desafíos que se plantean al articularla
con la dimensión más integral de la planificación. En los sistemas de
planificación se debe seguir reconociendo la diversidad de tiempos,
plazos e intensidades, sin que por ello se debilite la necesaria construcción
de miradas integrales y de prácticas que garanticen la consistencia y
coherencia de los esfuerzos.
La planificación y la gestión por resultados, en las que se emplean
herramientas como el marco lógico y conceptos como el ciclo del valor
público, han sido dispositivos prácticos que se han usado ampliamente y
han ayudado a crear las debidas articulaciones entre las tareas sectoriales y
los objetivos estratégicos que se plantean a través de la planificación. De la
misma manera ha contribuido la presupuestación por resultados. Como en
los casos anteriores, las experiencias de los países son muy diversas y los
grados de uso y consolidación de estas herramientas son muy desiguales.
De nuevo, como ya se ha mencionado, surge la necesidad no solo de
difundir el uso de estas herramientas, sino de propiciar el contacto entre
los países y el aprendizaje entre pares. Además, y de forma simultánea
con lo anterior, es necesario revisar su efectividad y, en caso necesario,
proponer adaptaciones o innovaciones radicales.
D. La articulación de escalas y niveles (el reto

de la multiescalaridad)
La planificación a nivel subnacional se enfrenta a dificultades similares en los países
estudiados. Los retos que enfrenta son los siguientes: i) fortalecer las capacidades
institucionales de los cuadros técnicos a nivel local (activar y dinamizar los
tejidos sociales, dado que el impulso de la planificación subnacional viene dado
más bien por el nivel central); ii) diseñar y aplicar metodologías para evaluar el
impacto de las transferencias de recursos desde el nivel central en los programas
ejecutados a escala local; iii) fortalecer dinámicas endógenas de desarrollo
económico para articular los procesos de ordenamiento territorial; iv) definir
criterios eficientes y transparentes para asignar recursos a los departamentos
(estados o provincias) y municipios, conforme a las prioridades de los planes, y
v) impulsar los mecanismos de evaluación y rendición de cuentas que faciliten
una mayor transparencia a escala local.
Es menester desarrollar las capacidades técnicas de forma sostenida,
tanto en los órganos rectores como en las instituciones ejecutoras. Existen
debilidades, a saber: capacidades institucionales disminuidas debido
a un largo período de abandono del rol del Estado y la planificación;
servicios civiles debilitados y ausencia de mecanismos que incentiven el

desempeño, y alta rotación de los mandos técnicos. Se sugiere avanzar
en la construcción de metas que tengan un enfoque regional, dotar a los
territorios de capacidades técnicas fortalecidas que apoyen la creación de
procesos de desarrollo territorial, y asignar mayores competencias a los
órganos descentralizados. El impulso de la planificación territorial viene
dado por el Estado central, lo que plantea el desafío de activar y dinamizar
los tejidos sociales y lograr un adecuado arreglo institucional entre el
Gobierno nacional y los gobiernos autónomos (Ecuador).
En el plano de la articulación entre escalas y niveles de gobierno,
también es necesario destacar los avances, sobre todo los que se relacionan
con la creciente preocupación por intervenir y corregir las desigualdades
territoriales (subnacionales) del desarrollo. En la investigación se exploraron
algunas experiencias novedosas que proveen inmensos saldos pedagógicos
y también enfrentan horizontes de evolución y avance muy relevantes.
Las investigaciones e interpretaciones derivadas de los resultados
de esas experiencias permiten también destacar uno de los vacíos más
importantes. La reflexión y el progreso son evidentes tanto en lo que
respecta a la consolidación de la política regional (desde arriba hacia
abajo), como a la coordinación, desde los gobiernos nacionales, de un
amplio conjunto de componentes de la familia de políticas territoriales. No
obstante, se valoran poco las iniciativas y la contribución de las políticas
de desarrollo local (subnacional), así como las formas de articularlas con
las ya mencionadas políticas regionales: ese es el desafío de las políticas
territoriales contemporáneas (desde arriba hacia abajo y desde abajo
hacia arriba). A fin de enfrentar esta limitación, debe tomarse en cuenta
el llamado de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible en pos de una
implementación inclusiva, que apela a la importancia de coordinar las
diferentes escalas de gobierno para avanzar en el logro de los ODS.
Los espacios continental y global se destacan por su ausencia y,
en las circunstancias actuales, marcadas por la Agenda 2030, emerge el
desafío de articular desde lo nacional. En este sentido, es necesario otorgar
un énfasis especial al papel de la Agenda 2030, no solamente en los desafíos
de la articulación multiescalar, sino también la pluritemporal, puesto que
en ella se pone de manifiesto la necesidad y el interés del largo plazo en el
trabajo destinado a consolidar la planificación para el desarrollo.
E. Evaluación y seguimiento (el reto del aprendizaje

y la innovación)
Es indispensable mejorar la información y la valoración de la pertinencia
y coherencia de las políticas y los programas, así como de la calidad del
gasto público, para hacer más evidente el uso de los datos que aportan
los indicadores en las decisiones relativas al gasto y las prioridades de las
políticas. Los sectores deben monitorear de forma permanente las metas

del plan nacional de desarrollo, y estas deben constituirse en un insumo
para las decisiones de tipo presupuestario y de rendición de cuentas. En ese
sentido, las experiencias reiteran la necesidad de implementar sistemas de
evaluación de resultados que sean ágiles y útiles para la toma de decisiones,
permitan visibilizar los logros y den alertas tempranas respecto de las metas
de desarrollo que no se cumplan. Esto permitiría actuar a tiempo, modificando
el diseño, la cobertura y el alcance de los programas, así como el énfasis y el
financiamiento. En los sistemas de monitoreo y evaluación muchas veces no
se considera el costo de los productos y servicios, lo que hace más compleja
la tarea de construir indicadores de eficiencia.
Como en los casos anteriores, la evidencia muestra que, aunque el
interés por el uso de estas herramientas es muy generalizado, la solidez de
los sistemas, su madurez, el conocimiento que de ellos se tiene y el manejo
técnico que de ellos se hace son muy diversos y desiguales. El aprendizaje
entre pares y la revisión de salidas técnicas específicas está en el orden del
día como en los casos anteriores.
F. Mirar hacia adelante en la consolidación de los

sistemas de planificación para el desarrollo
Los comentarios finales y las reflexiones sobre el futuro y la proyección de
este trabajo se organizarán alrededor del concepto central de planificación
propuesto desde las páginas iniciales: la planificación es un acto político, una
teoría y una disciplina para la creación de sentido (de pertenencia y de futuro)
y la gobernanza multiescalar, intersectorial y pluritemporal del desarrollo.
Las sociedades contemporáneas, en su complejidad, diversidad
y dinamismo, requieren de instrumentos como la planificación para
facilitar la obtención de acuerdos, la identificación de las ambiciones, la
revisión de los valores y los principios y, lo que no es menos importante,
la gestión y el comando de las acciones individuales con sentido de bien
común. La planificación no es la única herramienta ni tampoco tiene
por qué excluir otras estrategias que persigan resultados similares.
Por esa razón, tiene sentido entenderla como un acto político que, sin
embargo, no significa que sea un acto partidista o ideológico. Su valor
y el significado social que se le otorguen deben formar parte de los
acuerdos básicos acerca de los procesos y los procedimientos necesarios
para resolver los problemas y responder a los desafíos, en medio del
respeto y la preservación de los derechos fundamentales del ser humano
consignados en la Carta de las Naciones Unidas y en los acuerdos globales
contemporáneos (Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, Hábitat III,
Acuerdo de París, entre otros), que le dan sentido en el contexto de los
retos del mundo actual.
La planificación es un acto político que, por tanto, debe entenderse

como una contribución a las aspiraciones universales de la humanidad. Es
en esa medida que, en muchos países de la región, su reinstalación más
reciente ha sido parte de acuerdos sociales muy básicos. Ese ha sido el caso
de muchas de las constituciones que se expidieron recientemente, desde la
de Colombia en 1991, hasta las de la República Bolivariana de Venezuela, el
Ecuador y el Estado Plurinacional de Bolivia, entre otras. En otros países,
como la República Dominicana y el Perú, ha sido fruto de acuerdos sociales
y políticos muy amplios que no necesariamente derivaron en la expedición
de nuevas constituciones. En esa medida, puede seguir siendo considerada
como un recurso para movilizar y canalizar debates sociales amplios y
fundamentales que puedan ser necesarios para fortalecer la confianza
en la democracia y en la probidad de las instituciones públicas. No tiene
por qué ser un recurso de último momento ni una terapia de cuidados
intensivos, sino que tiene la calidad y posibilidad de convertirse en una
práctica permanente que alimente y retroalimente de manera cotidiana la
acción pública y el sentimiento de cercanía del ciudadano con respecto a
su Estado y su gobierno.
La planificación también es, según la definición, una teoría. En su
calidad de tal, moviliza debates y deliberaciones acerca de qué es y cómo
se produce el conocimiento, cómo se movilizan los acuerdos colectivos, y
cómo se obtienen y sostienen los resultados esperables. Es una teoría que
indaga sobre cómo conocer pero también cómo actuar. Es, por tanto, una
técnica cuyas herramientas están a tono, no solamente con los desarrollos
de la técnica y la tecnología, sino también con los principios epistemológicos
y éticos que están a su base. La planificación contemporánea cree en el
conocimiento experto y científico, pero valora del mismo modo el saber
del ciudadano, el usuario, el poblador y el habitante común y corriente
que lidia con los problemas de todos los días. Por eso intenta movilizar
distintas formas de conocimiento y utiliza herramientas que ponen en
conversación saberes diversos y lenguajes variados. Tal vez reside allí uno
de los encantos y el poder seductor de la prospectiva, que probablemente
ha tomado la delantera en la exploración de herramientas que coinciden
con esta manera de ver el conocimiento y el comportamiento humano.
Las herramientas que se emplean en la planificación deben ser objeto
de escrutinio permanente. No son verdades inmutables ni universales, ni
producto de revelaciones de un ser superior. Son objetos construidos en
momentos y lugares específicos para dar cuenta de problemas también
específicos. Se consolidan con su uso, con la permanente prueba a la que
se las somete en el proceso de intentar resolver los problemas a los cuales
se pretende dar respuesta. Por esa razón, en un trabajo como este, se
indagan las formas prácticas de abordar los desafíos que plantea la gestión
de las interacciones complejas. Se ponen de presente avances, retrocesos y
también desafíos que, además de tener explicación y connotación técnica,
la tienen en lo político y lo social, pues son herramientas que responden

a las necesidades de seres humanos de carne y hueso. Instituciones como
el ILPES y la CEPAL ocupan una posición privilegiada que permite
observar los caminos recorridos en los diferentes países, territorios y
localidades. Ese privilegio debe convertirse al mismo tiempo en el deber
y la responsabilidad de poner a disposición de la comunidad abierta las
plataformas y los mecanismos que aceleren los procesos individuales
de aprendizaje, además de imprimir velocidad a la trasferencia del
aprendizaje individual. Investigaciones como la que aquí se presentó son y
seguirán siendo importantes. Sin embargo, también lo es poner al alcance
de todos los mecanismos que las nuevas tecnologías de la información y
las comunicaciones crean, para acelerar estos procesos de intercambio y
conocimiento de experiencias y hallazgos.
Si se responde bien al reto de generar estos aprendizajes y acelerar
sus procesos de difusión e intercambio, la planificación también estará
en mejor posición para contribuir a la gobernanza de los procesos de
desarrollo. Es a través de los procesos, los procedimientos y los medios
concretos para operar las interacciones entre personas, instituciones,
actores, niveles de gobierno y sectores que se obtendrá un mejor
conocimiento de la forma de garantizar la cohesión y la capacidad de
adaptación y respuesta que se requieren en el mundo contemporáneo. No
basta con la retórica ni con la declaración de los principios del desarrollo
y los derechos fundamentales: se requiere de procedimientos concretos
y factibles que permitan poner juntos todos los elementos, resolver las
discrepancias y mantener la dinámica del cambio singular y conjunto.
El desarrollo se construye no solamente a través de declaraciones como
la de la Agenda 2030, sino también mediante la aplicación de medios
como la planificación, que deben ponerse al servicio del conocimiento de
las interacciones y la satisfacción integral de las aspiraciones amplias y
ambiciosas que allí se han consignado.
Por esa razón, tiene sentido el trabajo de la CEPAL y el ILPES como
espacios de aprendizaje permanente sobre los problemas que surgen en
los procesos de desarrollo, los avances y las restricciones de las respuestas
que se brindan, y las formas de organización más eficaces y efectivas.
El planificador del mundo contemporáneo no es necesariamente el que
mejor conoce los problemas y sus contenidos; es probable que sea aquel
capaz de hacer surgir de los expertos y los ciudadanos el conocimiento y
la experiencia que ellos tienen y que son indispensables para encontrar
las soluciones a esos problemas siempre cambiantes y, por qué no decirlo,
inciertos. El planificador contemporáneo no es solo quien se entrena en
el conocimiento sustantivo de un problema, sino también aquel que tiene
destrezas para movilizar los procesos y los actores que son quienes van a
encontrar las respuestas y poner en movimiento los recursos y procesos
necesarios para responder a los desafíos.
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Anexo
Anexo A1
Resumen de los estudios de caso
En este anexo se presentan los resúmenes de los estudios de caso de los
nueve países. Los estudios fueron realizados por un grupo de consultores
de la CEPAL entre agosto de 2014 y junio de 2015, de acuerdo con un guion
y una metodología comunes acordados con el ILPES, y constituyeron el
insumo fundamental para la realización de este libro. El ILPES elaboró los
resúmenes a partir de los productos que entregaron los consultores, cuyas
propuestas y análisis no necesariamente coinciden con los puntos de vista
de las Naciones Unidas.
A. Argentina - Plan Estratégico Territorial1

En el caso se describen los principales elementos del Plan Estratégico Territorial
(PET), principal instrumento nacional de planificación del desarrollo y
ordenamiento territorial, que se implementó en la Argentina a partir de 2004.
En primer lugar, se describe cómo se desarrollaron las tres fases del PET.
Luego, se analizan sus logros, mencionando casos específicos de resultados
positivos y, finalmente, se plantean los desafíos por enfrentar en el futuro.
Introducción
En la Argentina nunca se consolidó un aparato estable de
planificación, pues, a pesar de que las décadas de 1960 y 1970 fueron un
período de intensa actividad de planificación “desarrollista”, la dictadura
de 1976 abandona drásticamente esos ejes y embarca al país en una
apertura indiscriminada de la economía y un desmantelamiento de las
instituciones, que se sumaron al auge de las políticas neoliberales de los
años ochenta y noventa.
Solo con el advenimiento del último ciclo político se verifica un
cambio de tendencia cuando, en 2003, se crea el Ministerio de Planificación
Federal, Inversión Pública y Servicios, que incorpora competencias en
vialidad, transporte, energía, recursos hídricos, vivienda, comunicaciones
y minería. Además, se pone en funcionamiento la Subsecretaría de
Planificación Territorial de la Inversión Pública.
En 2004, el Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública
y Servicios presenta el documento Argentina 2016: Política y Estrategia
Nacional de Desarrollo y Ordenamiento Territorial Uno de los objetivos que
se establecen en este documento es incorporar la dimensión territorial
en la gestión de cada organismo de gobierno, asumiendo la necesidad
de que el desarrollo se base en políticas de impacto territorial, a partir
1
Resumen elaborado por Luciano Pugliese en junio de 2015.
de consensos que se debieran plasmar en un modelo deseado de país,

esto es, una “visión prospectiva o la imagen del territorio que se desea
construir en el largo plazo”, con un primer horizonte en 2016 (Ministerio
de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, 2004). En este
marco, la Subsecretaría de Planificación Territorial de la Inversión Pública
formula el PET, definido como “un conjunto ordenado y articulado de
planes, programas, proyectos y acciones territoriales descentralizadas,
desarrollados en forma concurrente por el Gobierno Nacional, las
provincias y los municipios, orientados a cumplir con el modelo de país
definido por la Política Nacional de Desarrollo y Ordenamiento Territorial”
(Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, 2004).
1. Organización y contenidos del PET

En el PET no se ejecutan recursos de inversión: su función es brindar asistencia
técnica al propio gobierno nacional y a las jurisdicciones subnacionales, con
el propósito de mejorar las capacidades para ejecutar recursos propios o
fundamentar las demandas de transferencias de jurisdicciones superiores.
Con el PET, por lo tanto, se generan contenidos indicativos, sobre todo para
el Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios.
Entre 2004 y 2008, se ejecuta el denominado Avance I del Plan
Estratégico Territorial, fase de diseminación de herramientas y promoción
de capacidades en cada una de las 23 provincias argentinas, para construir
un mapa conceptual o modelo actual de organización territorial deseado.
A ello le sigue el levantamiento de una cartera de iniciativas, programas y
proyectos de infraestructura y equipos que se consideran relevantes para
alcanzar el modelo a escala local, regional y nacional. En ese proceso, se
consideran las solicitudes de cada provincia y se las compatibiliza con las
políticas sectoriales del Estado.
Esta fase finaliza con la formulación de una cartera o banco de
proyectos priorizados, que contiene 129 grandes proyectos de impacto
nacional en el sector vial, portuario, hídrico, hidroeléctrico, ferroviario o de
la generación térmica, además de otro extenso conjunto de obras en el sector
de la vivienda, la educación o el saneamiento que se considera contribuyen a
los objetivos de transformación territorial que promueve el PET. Además, se
priorizan centenares de proyectos entre los propuestos por las provincias en
cada uno de las instancias locales. En forma paralela, se conforma el Consejo
Federal de Planificación y Ordenamiento Territorial (COFEPLAN), órgano
deliberativo que tiene como propósito ayudar a dirigir las políticas.
Durante el período que va de 2008 a 2011, se ejecuta el Avance II del
Plan Estratégico Territorial, en el que se incorporan la implementación de
líneas programáticas específicas, las necesarias articulaciones, cruces y
coordinaciones con las áreas sectoriales de todos los niveles de gobierno en
el ámbito nacional, y el abordaje de nuevas temáticas como respuesta a los

desafíos territoriales que se detectaron a lo largo de la profundización del
trabajo. Lo anterior da como resultado el ajuste de los modelos territoriales
deseados, una cartera de proyectos con nuevos criterios de ponderación y el
abordaje de la problemática urbana, con su desarrollo de infraestructura y
su impacto en la estructuración de las ciudades.
En el Avance II también se lleva a cabo una actividad muy intensa de
planificación y gestión en torno a la integración física regional y binacional,
y se amplía la agenda de integración física fronteriza. Además, se realizan
estudios y actividades de gestión en torno a temáticas sectoriales, como la
gestión del riesgo de desastres y el cambio climático.
Dentro de esa misma fase, a partir de 2010 se pone en marcha
el Programa de Fortalecimiento Institucional de la Subsecretaría de
Planificación Territorial de la Inversión Pública, con financiamiento del
Banco de Desarrollo de América Latina (CAF). Finalmente, ese mismo año
se presenta un anteproyecto de ley nacional de planificación y ordenamiento
territorial elaborado en el marco del Consejo Federal de Planificación y
Ordenamiento Territorial, que será sometido a un proceso de consulta
pública previo a la consideración en el parlamento nacional.
En los primeros meses de 2015, se pone en marcha el Avance III del
Plan Estratégico Territorial, cuyo elemento principal es el “Atlas ID”, sistema
de monitoreo (accesible vía web y con fichas explicativas, documentación
complementaria, mapas, gráficos, cuadros y otros) compuesto por un
conjunto de indicadores que dan cuenta de la evolución a escala regional,
departamental y local de las siguientes dimensiones: sociedad y demografía,
asentamientos y urbanización, redes, conectividad y movilidad, ambiente,
geoeconomía, instituciones para la política territorial e inversión pública.
Se considera la evolución desde el anteúltimo Censo Nacional de Población,
Hogares y Viviendas de 2001.
En esta fase del PET se incluye también un nuevo refinamiento
del sistema de ponderación de proyectos, así como la aplicación sobre
plataforma web, en la que se correlaciona la propuesta de proyectos que
hacen las provincias con la definición de las estrategias de configuración
espacial (modelo deseado) que se viene ajustando desde 2004, y se hace un
seguimiento durante todo el ciclo de los proyectos.
2. Principales evidencias y resultados

Para apreciar el desempeño del PET, se requiere una observación algo más
compleja que la simple constatación de que se han obtenido ciertos productos
cuantificables. No obstante, se presentan a continuación los resultados
positivos que se estima se lograron.
a) El PET en las prácticas de planificación

de los niveles subnacionales
El PET genera condiciones apropiadas para introducir cambios en
las prácticas de planificación a nivel subnacional:
• En la línea de trabajo cuyo objeto es redefinir las matrices de
desarrollo (modelo deseado) y construir carteras ponderadas de
proyectos estratégicos, se logra una dinámica interactoral que
da lugar a convergencias básicas entre agencias de gobierno
a escala provincial y municipal. El PET fortaleció voluntades
y capacidades existentes, y otorgó una impronta propia a los
procesos de planificación de las provincias.
• El PET fortaleció las capacidades locales y el conocimiento sobre
problemáticas claves. Hasta agosto de 2014, se habían capacitado
553 agentes en 11 ediciones regionales de un curso general
de formación profesional en planificación y ordenamiento
territorial. Se brindó capacitación a más de 200 organismos
provinciales y municipales distintos, de 21 jurisdicciones
nacionales y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
• Al culminar 2014, se habían concluido siete estudios diagnósticos
y propositivos en la escala nacional sobre temas como la
incorporación de la problemática del mar argentino, las
cuestiones de identidad regional, la conectividad interurbana o la
configuración de un mapa geoeconómico del país. A solicitud de
las provincias, había 18 proyectos de nivel provincial o municipal
que se habían concluido o estaban en desarrollo, siempre
financiados con recursos del CAF.
• En el marco de la institucionalización de las relaciones
jurisdiccionales, en 2008 se destaca la conformación del Consejo
Federal de Planificación y Ordenamiento Territorial, integrado
por representantes de todas las provincias y de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, que en general pertenecían a las áreas
de planeamiento, infraestructura o ambiente a nivel de ministro,
secretario o director general. El objetivo del Consejo es generar
consensos que permitan orientar tanto las decisiones nacionales
como las provinciales, y sus resultados más relevantes han sido
los aportes al anteproyecto de ley nacional de planificación y
ordenamiento territorial, las bases para un amplio programa de
fortalecimiento institucional que se encuentra en curso con fondos
del CAF, y los lineamientos de la nueva etapa de implementación
del sistema de ponderación de proyectos de infraestructura
(Avance III del Plan Estratégico Territorial).
El aporte de la experiencia de planificación del PET a las prácticas de

planificación de los niveles subnacionales se documenta en los siguientes
casos concretos:
• Formulación y puesta en funcionamiento de un proyecto de
expansión urbana con pocos antecedentes en el país, en la
Municipalidad de Corrientes.
• En la provincia del Chaco se avanza en un mecanismo de
planificación permanente de las políticas provinciales, mediante
la formulación de un plan quinquenal de desarrollo para el
período que va de 2011 a 2015.
• En la provincia de Tucumán se fortalece el área de planificación
al formular un plan estratégico con horizonte en 2016.
• En Mendoza se logra aprobar en 2009 uno de los únicos tres
regímenes provinciales de planificación y ordenamiento territorial,
proceso en el que se activa un consejo provincial multisectorial y se
genera un documento de consensos básicos suscripto por actores
representativos de la sociedad civil.
• El Comité Interjurisdiccional del Río Colorado formula un plan
integral con variables económicas, sociales y ambientales, y una
nueva visión sobre el desarrollo posible de la región.
b) La cuestión regional, las apuestas del PET
y las políticas nacionales
Con el PET se ha logrado construir una visión sobre la cuestión
regional en la que se van incorporando nuevas perspectivas, y se ha
incursionado en líneas de trabajo que tienen por objeto establecer de
manera más evidente la interrelación entre cadenas de valor y territorio.
En términos presupuestarios, entre 2003 y 2008, mediante el gasto
nacional se logró favorecer en mayor medida a las provincias menos
desarrolladas, en el contexto de un incremento sustancial del gasto total.
Por otra parte, un porcentaje significativo de los proyectos de inversión
promovidos por el PET han integrado las carteras de inversión de las
jurisdicciones responsables del gasto.
Otros logros en este tema se presentan a continuación:
• Uno de los resultados del PET en las provincias fue la modelación
del desarrollo y la formulación de la cartera de proyectos. A
partir de un análisis y un diagnóstico de los problemas y las
potencialidades, se definió un modelo deseado del territorio,
con interacciones entre las provincias y los equipos nacionales
del PET. Finalmente, esto dio lugar a una cartera de proyectos
prioritarios, en la que se aplicó un método de ponderación de

proyectos de infraestructura (de escala provincial y nacional)
que incluye una evaluación multicriterio en la que se toman
en cuenta los objetivos de desarrollo territorial. Esta línea de
trabajo desembocó en el denominado Sistema de Identificación
y Ponderación de Proyectos Estratégicos (SIPPE), que a partir de
2015 funciona como aplicación sobre plataforma web.
• Respecto al PET y las estrategias de los sectores de la actividad
económica, a partir de 2013 se destaca la articulación del primero con
los organismos que formularon el Plan Estratégico Industrial 2020,
el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2010-2016,
el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva:
Argentina Innovadora 2020 y el Plan Federal Estratégico de
Turismo Sustentable 2020. Además, se realizó un estudio destinado
a describir el entramado productivo que se asienta en cada una
de las 25 microrregiones que se identifican en el PET, lo que será
la base para construir un mapa económico microrregional que
muestre cómo se distribuyen en el territorio una serie de complejos
productivos priorizados. Esto permite ampliar el conocimiento
geoeconómico y contribuir a las actividades de planificación y
toma de decisiones públicas y privadas.
• En la escala internacional, con el PET se buscó fortalecer los
mecanismos de cooperación Sur-Sur, en virtud de la dinámica
de integración impulsada por la Comunidad Sudamericana
de Naciones (CSN) —que en 2008 se convirtió en la Unión
de Naciones Suramericanas (UNASUR)—, y el conjunto de
organismos que la integran. De allí surge una agenda de proyectos
integrada del PET, con intervenciones estratégicas destinadas a
promover la integración física regional, en cuya formulación
y gestión ha participado intensamente la Subsecretaría de
Planificación Territorial de la Inversión Pública.
• A partir de un estudio de prospectiva territorial y escenarios
futuros nacionales y de cada una de las seis regiones en las que
se dividió el país hacia 2026, el PET permitió desarrollar visiones
de futuro sobre la base de un conjunto de talleres regionales que
contaron con una amplia participación. En ese trabajo se procuró
lograr la convergencia con otros trabajos de planificación,
como los planes estratégicos agropecuario, agroalimentario e
industrial, y el propio PET y su modelo deseado.
• El PET pavimentó el camino hacia un nuevo régimen jurídico
de planificación del territorio, mediante la creación del
anteproyecto de ley nacional de planificación y ordenamiento
territorial, que tiene por objeto establecer la función pública

indelegable de regular el suelo y el ordenamiento del territorio,
e introducir cambios en el estatus jurídico y económico del suelo
urbano. Se espera que el proyecto pueda seguir avanzando en el
trámite parlamentario hasta su efectiva sanción.
• Se logró correlacionar las apuestas estratégicas del PET y el
gasto nacional, pues a pesar de la inexistencia de una relación
vinculante, se ha constatado que, de las 81 inversiones en
infraestructura ponderadas como de prioridad nacional en el
PET en 2011, 41 se incluyeron al año siguiente en el presupuesto
nacional (trienio que va de 2011 a 2014). Por otra parte, al menos
durante los primeros años del PET, el sesgo del gasto de la nación
favorece a las provincias más rezagadas en el contexto de un
importante aumento general del presupuesto público.
3. Reflexiones finales
Se ha logrado conocer el acervo de experiencias del PET en los ámbitos
intergubernamental e interjurisdiccional, que permiten apreciar que se
está alterando la debilidad histórica de los mecanismos de planificación del
desarrollo en la Argentina. La experiencia del PET muestra la importancia de
promover el debate en torno a una agenda amplia en materia de desarrollo, que
incluya la cuestión de las disparidades regionales, los conflictos ambientales,
la pobreza o las formas de crecimiento de las ciudades.
No obstante, queda sin resolver completamente cuál es el lugar de
la planificación en los procesos reales de transformación y en eso radican
algunos de los mayores riesgos de implantar el modelo que se propone
en el PET. En la Argentina, donde el debilitamiento de las capacidades
públicas ha sido tan manifiesto durante décadas, la principal duda es si la
relación de la planificación estratégica del desarrollo, espacio en el que se
ubica el PET, puede mejorar su vinculación con el proceso de la asignación
del gasto.
La pregunta que surge es si estarán dadas las condiciones para que
se amplíe el camino que se ha abierto en la Argentina. En primer lugar,
los dispositivos que se describen en este informe se deben consolidar
y formalizar, muy especialmente a nivel de las decisiones del Estado
nacional, situación en la que hoy se advierte un déficit.
Si el PET se convirtiera en un eslabón vinculante en el ciclo de las
políticas públicas, se podría capitalizar más su rica experiencia y ampliar
su legitimidad como instrumento de gobierno. Todo ello permitiría sin
dudas que el PET progresara como aparato eficaz del proceso decisorio en
materia de desarrollo, con perspectiva territorial y equidad social.
B. Brasil - El retorno a la planificación gubernamental

y la experiencia reciente del Programa
de Aceleración del Crecimiento2
En el caso se describen el origen, el desarrollo, los contenidos y los resultados
del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) del Brasil, así como las
perspectivas futuras del sector público.
Introducción
Después de dos décadas de relativo estancamiento (de 1980 a 2003),
durante las que hubo crisis económica y fiscal e indefiniciones respecto al
modelo de desarrollo que se debía seguir, la economía del Brasil retomó
alguna capacidad de crecimiento a partir de 2004, con cierta estabilidad
monetaria, ambiente democrático y funcionamiento satisfactorio de
las instituciones y los mercados. Esta situación permitió que el Estado
asumiera un mayor protagonismo en la definición e implementación de
políticas y programas para el desarrollo nacional y que, desde 2003, se
elaboraran más de 30 documentos oficiales de planificación.
Los principales desafíos de este proceso fueron los siguientes:
incrementar la calidad de los bienes y servicios públicos, dirigir
esquemas de financiamiento de políticas públicas de orientación federal y
perfeccionar las instituciones para ejecutar de forma adecuada las políticas
públicas en el país.
En este contexto surge la experiencia reciente del Programa de
Aceleración del Crecimiento (PAC 1), que se lanzó a comienzos de 2007, se
ajustó a fines de 2010 (PAC 2) y se sometió a un nuevo estudio con miras a
un posible relanzamiento a partir de 2015 (PAC 3).
El PAC puede ser considerado como un laboratorio de experimentos
institucionales que se encarga de promover perfeccionamientos legales
y regulatorios relacionados con distintos órganos de control y nuevos
instrumentos de coordinación, implementación, gestión y monitoreo de
las acciones que se encuentran bajo su responsabilidad.
1. El PAC como arreglo político e institucional

Con el propósito de evitar la tradicional burocracia y lograr un mejor alineamiento
estratégico, articulación interinstitucional y coordinación gubernamental, el
PAC 1 se ubicó en los cuadros profesionales y estructuras de gestión instalados
en la propia Presidencia de la República, específicamente en la Casa Civil.
La idea fue que este nuevo modelo comprometiera colectivamente a varios
actores gubernamentales, agrupados en torno a los siguientes objetivos:
2
Resumen elaborado por José Celso Cardoso Jr. y Claudio Alexandre Navarro en junio de 2015.
acelerar el ritmo de crecimiento de la economía; aumentar el empleo y los

ingresos; disminuir las desigualdades sociales y regionales, y superar los
cuellos de botella de la infraestructura del país.
La estructura organizacional está compuesta por dos instancias
formales de gestión. Una es el Comité de Gestión del PAC, instancia
del ámbito político que opera en una dimensión de toma de decisiones
del programa y que está integrado por el Ministro de Planificación,
Presupuesto y Gestión, el Ministro de Hacienda y el Jefe de Gabinete
de la Presidencia de la República, que son los responsables de
supervisar y acompañar el programa mediante reuniones periódicas.
La otra instancia es el Grupo Ejecutivo del PAC, que es de carácter
técnico-político y está formado por las secretarías del Ministerio
de Planificación, Presupuesto y Gestión (Secretaría del Programa
de Aceleración del Crecimiento, Secretaría de Presupuesto Federal
y Secretaría de Planificación e Inversiones Estratégicas), de la Casa
Civil de la Presidencia de la República (Subsecretaría de Coordinación
y Monitoreo), y del Ministerio de Hacienda (Secretaría del Tesoro
Nacional y Secretaría de Seguimiento Económico).
Estas secretarías son responsables de coordinar la planificación
federal, operar el presupuesto, hacer el acompañamiento económico-
financiero de los recursos gubernamentales y articular los programas
prioritarios del Gobierno. A ellas se les suman los organismos ejecutores
del PAC, ministerios sectoriales encargados de implementar las obras
y los emprendimientos, que participan en la formulación de carteras de
propuestas de inversión provenientes de sus respectivas planificaciones
sectoriales y son responsables de presentar las cuentas.
El PAC 1 se conformó a partir de un conjunto de inversiones públicas
y de la inducción de inversiones privadas en los sectores del transporte,
la energía, los recursos hídricos, el saneamiento y la vivienda, además
de diversas medidas legales, regulatorias e institucionales de incentivo
al desarrollo económico, mejoras a la gestión pública y al ambiente de
negocios e inversión, estímulos al crédito y al financiamiento, medidas de
perfeccionamiento del sistema tributario y medidas fiscales de largo plazo.
El PAC 2 tuvo por objeto ir más allá y ser el principal componente
estructurador de inversiones en infraestructura del país. Se lo organizó
sobre la base de las siguientes seis áreas complementarias: i) energía
eléctrica (a partir de una matriz basada en fuentes renovables y limpias);
ii) transporte (con prioridad en ferrovías y carreteras); iii) ciudad mejor
(infraestructura social y urbana); iv) cuidado de la comunidad (servicios
sociales y urbanos en las áreas de la salud, la educación y la cultura);
v) Mi Casa Mi Vida (programa de vivienda), y vi) agua y luz para todos
(universalización del acceso al agua y la energía eléctrica del país).
2. El PAC como promotor de innovación

en la gestión pública brasileña
Con el PAC se configuró un conjunto de cambios de las normativas y

regulaciones que significó una modificación importante de las relaciones
entre los entes públicos federales (estados y municipios) y los privados, lo que
incidió positivamente en las condiciones para la realización de proyectos en
el período de 2007 a 2014. Entre ellos se destaca el diseño y la implementación
de 11 medidas de gestión, 10 medidas de mejora del ambiente de los negocios
y las inversiones, 7 medidas de estímulo al crédito y al financiamiento,
2 medidas fiscales de largo plazo, 2 medidas de perfeccionamiento del
sistema tributario y 12 medidas de desgravación fiscal.
Es evidente que estas medidas no tendrán efecto inmediato, pero
crearán un contexto positivo en el sentido de que tienen por objeto resolver
barreras históricas que obstaculizan la inversión y el crecimiento en el
Brasil. Reflejan un alineamiento político e institucional con un proyecto de
desarrollo, en un ambiente de transformación de la relación del Estado con
el mercado y la propia sociedad, preocupación por implementar políticas
públicas en áreas programáticas de resorte institucional, y cumplimiento
efectivo de objetivos, metas y plazos en los ámbitos de la administración
pública federal.
Según los estudios que se citan en el documento, los cambios de las
normativas y regulaciones son un arma poderosa para alterar el statu quo
legal y, seguidos de los consecuentes decretos a lo largo de los años, han
sido el instrumento normativo necesario para concretar las acciones del
Poder Ejecutivo.
Además de acelerar el crecimiento, el PAC está destinado a
implementar proyectos prioritarios en el área de la infraestructura, para
movilizar la acción gubernamental. Al revalorizar la planificación, ha
surgido la necesidad de perfeccionar las prácticas de monitoreo en las
agendas prioritarias del Gobierno. Las actividades de monitoreo no solo se
refieren a designar responsabilidades, ejecutar la contabilidad o establecer
procedimientos de control, sino que también abarcan el aprendizaje
colectivo e institucional sobre la puesta en práctica de las acciones del
Gobierno, que se centra en la entrega de bienes y servicios a la sociedad,
con el objeto de aportar información oportuna a los complejos procesos de
toma de decisiones de las instancias superiores.
La Secretaría del Programa de Aceleración del Crecimiento conduce
la actividad de monitoreo del PAC con el objetivo de asegurar las metas del
programa, gestionar los riesgos, identificar los problemas que se presentan
para su ejecución y proponer soluciones, además de dar cuenta a la
sociedad de la situación y el avance de los proyectos mediante los balances

cuatrimestrales. Este monitoreo consiste en acompañar los proyectos y
analizar el avance físico y financiero de las metas, los cronogramas de
ejecución y los plazos de los contratos, es decir, todo asunto relacionado
con la ejecución de las obras. Aparte de esta evaluación cuantitativa,
se hace una evaluación cualitativa relacionada con el análisis de la
implementación del proyecto, los resultados parciales, las restricciones
a la ejecución y los impactos sociales locales, entre otros, lo que ayuda a
comprender la realidad de la ejecución de la política.
3. Desempeño del PAC en términos de políticas

prioritarias de infraestructura
El PAC es una cartera específica y prioritaria de inversión en infraestructura
económica, social y urbana que, en el cuadrienio que va de 2012 a 2015, se
proyectó con un valor estimado de 1,2 trillones de reales, que incluían los
aportes públicos federales y los privados. De ese monto, el 33% era para la
vivienda, el 24% para la energía, el 22% para el petróleo y el gas, el 10% para
el transporte, el 4% para la minería y el 7% para otros rubros. De este total
estimado, entre 2011 y 2014 se ejecutaron cerca de 1,008 trillones de reales
en el ámbito del PAC 2.
Si analizamos el comportamiento relacionado con el gasto de los
fondos federales (presupuesto fiscal), las empresas estatales federales, y los
estados y municipios (recursos propios y transferencia de la federación),
podemos apreciar que el gasto de todos creció constantemente entre
2007 y 2010, por la influencia directa del PAC 1. En 2011, debido a la crisis
internacional, se presentaron reducciones en todos los niveles, pero en
2012 se volvió a observar un incremento en el marco del PAC 2.
El desarrollo de las inversiones muestra que la inversión federal
liderada por el PAC apalancó la inversión propia de los demás entes
de la federación y operó como inductora de la inversión privada. Esto,
sumado a que la tasa de inversión global de la economía brasileña
creció a partir de 2007, permitió alcanzar un nivel de inversión superior
a la media histórica.
El valor nominal de las inversiones del PAC 2 duplica el de las
inversiones del PAC 1, lo que demuestra que el programa ha ido ganando
consistencia, tanto en la capacidad de movilizar financiamiento, como en
el gasto. Este comportamiento se puede explicar por el ciclo natural de los
proyectos de infraestructura del PAC, así como también por el conjunto
de innovaciones regulatorias, institucionales y normativas comentadas
anteriormente. Ambos elementos explican el impacto positivo de la
planificación y la ejecución física y financiera del Estado.
Los resultados demuestran una transformación ocurrida entre

2002 y 2013 en el terreno de la infraestructura económica del Brasil,
incluidos los sectores del transporte, la energía y las comunicaciones,
así como en el campo de la protección y la promoción social. En lo que
respecta a la ampliación de la red global de infraestructura económica,
social y urbana del país, así como del acceso de las personas a los bienes y
servicios, la contribución real del PAC fue superior a la anunciada.
En el PAC 1 se otorgaron en concesión a la iniciativa privada 3.282 km
de carreteras, valor que se situó en 1.413 km en el PAC 2. Durante el PAC 1
se construyeron o pavimentaron 1.789 km de carreteras, mientras que tales
intervenciones alcanzaron los 4.390 km en el PAC 2. Además, se realizaron
múltiples mejoras en ferrovías, aeropuertos, puertos e hidrovías. En el
PAC 2 se consideraron 15.191 equipamientos para carreteras locales en
todos los municipios brasileños.
En relación con la energía, hubo avances significativos en la
generación y la transmisión, la exploración y producción de petróleo y
gas, la refinería y la petroquímica, los fertilizantes y el gas natural, y los
combustibles renovables. En el ámbito de la revitalización de la industria
naval, se destaca la construcción de embarcaciones y astilleros.
En el aspecto social, gracias al PAC (período de 2011 a 2014) se llevaron
a cabo 1.600 proyectos de saneamiento, 86 de drenaje, 27 de contención,
31 de movilidad urbana y 46 de pavimentación. Además, se construyeron
3.326 unidades básicas de salud, 39 unidades de atención de urgencia,
786 guarderías, 1.076 pistas deportivas en escuelas y 53 multicentros de artes
y deportes.
En lo que respecta a la vivienda, se construyeron 2.750.000 unidades
habitacionales y 1.605 proyectos de urbanización en asentamientos
precarios. En cuanto al programa agua y luz, se pusieron en práctica
40 proyectos de recursos hídricos y 58 sistemas de tratamiento sanitario. Se
incorporaron 238 localidades al sistema de abastecimiento, se ejecutaron
1.150 proyectos de agua en áreas urbanas y se efectuaron 538.518 enlaces
de electrificación.
Todo lo anterior permite apreciar que el PAC es más que un
programa destinado a reactivar la inversión en infraestructura y acelerar
el crecimiento económico: se trata de un programa que reactiva la
planificación gubernamental y el protagonismo del Estado, y correlaciona
las realizaciones u obras con una mejora efectiva de las condiciones de vida
de la población brasileña. Esto se pudo comprobar gracias al indicador
del porcentaje de personas que viven en condiciones domiciliarias
satisfactorias, que aumentó del 34% en 2001 al 55% en 2012.
4. Perspectivas futuras
Por múltiples razones, la coyuntura política y económica brasileña se
deterioró en 2015. Esto puso en duda la continuidad del proceso, debido a
los siguientes factores:
• La persistente crisis económica internacional que se arrastra
desde 2008.
• La baja de los precios internacionales del petróleo, agravada
por las denuncias de corrupción en los contratos de Petróleo
Brasileiro S.A. (Petrobras), principal empresa estatal cuyos
ingresos se utilizan para las inversiones en infraestructura.
• La crisis hídrica y energética que afecta a la región sudeste, la
más poblada del Brasil.
• La crisis política debida a las fuertes tensiones de descrédito
entre el Poder Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial, todos
acusados de corrupción.
• La crisis de legitimidad y desconfianza que afecta a los medios
de comunicación privados del país, que tienen posturas
ideológicas abiertamente opositoras al Gobierno de Rousseff y
al Partido de los Trabajadores, y tienen características golpistas.
Debido a lo anterior, la trayectoria exitosa de la economía brasileña
entre 2007 y 2010 (período de vigencia del PAC 1) puede estarse agotando.
No obstante, esto no invalida los argumentos presentados en este trabajo
en relación con el peso económico y político que el PAC tuvo en la reforma
del Estado brasileño y sus prácticas de planificación.
Es posible decir que el PAC tuvo éxito por la combinación de dos
fuerzas: i) el peso económico que representaba la relación de la inversión
como variable clave en la estrategia de crecimiento, y ii) el peso político
del Gobierno como incentivador de un programa que logró movilizar la
burocracia estatal, incluidas las empresas estatales y los bancos públicos, en
una dirección deseada, atrayendo el interés privado (nacional y extranjero) y
el de segmentos importantes de la sociedad, que mejoraron sus condiciones
de vida (empleo, ingreso, vivienda y otros) como resultado directo o indirecto
del PAC o de alguno de los programas gubernamentales relacionados.
El PAC dio lugar a innovación y cambios en el ámbito institucional y
operativo que significaron la creación y el fortalecimiento de las empresas
públicas, así como alteraciones de la normativa en el ámbito de la gestión,
la contratación de bienes y servicios, la nueva regulación sectorial, el
financiamiento público y privado, la nueva regulación ambiental y otros.
Esto demuestra que los resultados sociales y económicos dependen en gran
parte de la actuación del Estado en el ámbito económico como un todo.
No obstante lo anterior, dada la complejidad de los temas públicos,

es claro que el norte de la acción gubernamental reciente se encuentra
en constante peligro, con riesgos de diverso orden que amenazan
la sustentabilidad temporal y programática de las políticas públicas
prioritarias del Gobierno brasileño. Un aspecto importante es la estructura
administrativa del Estado y sus procesos e instrumentos de gestión, por
lo que es indispensable retomar la discusión sobre las capacidades e
instrumentos de que el Estado dispone para promover el desarrollo que se
pretende en el Brasil para el siglo XXI. Se aprecia una ausencia de reflexión
estratégica del Gobierno sobre la naturaleza específica del Estado en un
contexto de inserción internacional y sobre el perfil que la administración
pública debe tener para apoyar un proceso general de desarrollo en la
segunda década del nuevo milenio.
Se observa un pragmatismo exacerbado que conduce las acciones
gubernamentales y se enfoca predominantemente en el crecimiento del
PIB a cualquier costo, en desmedro de otras dimensiones importantes en
el desarrollo contemporáneo. El Estado tiene un diseño híbrido y combina,
en la elaboración de las políticas públicas y sus modus operandi, elementos
patrimonialistas, meritocráticos, gerenciales y sociales que dan lugar a una
actuación esquizofrénica, al atender directrices republicanas, democráticas
y desarrollistas de naturaleza estratégica, pero capturado por intereses y
decisiones de carácter particular, autoritario e inmediatista.
Superar estos problemas es una condición necesaria para destrabar
las capacidades estatales y los instrumentos de que dispone el Estado
brasileño con vistas al desarrollo nacional.
C. Colombia - El Sistema Nacional de Evaluación de

Gestión y Resultados3
En el caso se describen los conceptos de gestión pública orientada a
resultados y presupuesto orientado a resultados. Posteriormente, se hace
una descripción detallada de la historia y el marco legal, institucional e
instrumental del Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados
(SINERGIA), y por último se analiza el caso colombiano respecto al logro
de las mejores prácticas enunciadas por la Organización de Cooperación y
Desarrollo Económicos (OCDE) en gestión pública orientada a resultados
y presupuesto orientado a resultados4.
3
Resumen elaborado por Orlando Gracia en abril de 2015.
4
Se incluyeron en este resumen las aclaraciones que el consultor hizo después de entregar el
informe, pues aclaran y aportan al objetivo de conocer las fortalezas y debilidades de la
experiencia en planificación.
1. Gestión y presupuesto por resultados

En el informe sobre gobernanza pública en el caso colombiano, la OCDE resalta
el SINERGIA como una herramienta que ha permitido alcanzar estándares
excepcionales5. La gestión pública orientada a resultados parte del concepto de
creación de valor público, en el que se concibe al gerente público como aquel
capaz de liderar los procesos de formulación e implementación de políticas
públicas de manera tal que mejoren tanto los resultados como la forma en
que el ciudadano los recibe. La cadena de valor es la relación secuencial y
lógica entre insumos, actividades, productos y resultados (e impactos), estos
últimos referidos a la situación socioeconómica de los ciudadanos.
La orientación a resultados se logra cuando se articula la planeación,
la presupuestación, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de
las políticas públicas a través de la cadena de valor, ya que solo de esta
forma es posible obtener mediciones de desempeño que permitan no solo
hacer una mejor entrega de bienes y servicios públicos, sino verificar la
productividad y la eficiencia del gasto, así como la eficacia, la efectividad,
la costo-efectividad y la calidad de la intervención pública.
El presupuesto orientado a resultados consiste en un conjunto de
procesos e instrumentos que tienen por objeto dar información sobre los
resultados obtenidos a partir de la ejecución de recursos del presupuesto.
Proviene del análisis de indicadores de desempeño formulados para dar
seguimiento a los programas públicos. Tiene tres funciones: i) informar
sobre el desempeño con el propósito de rendir cuentas y establecer el
diálogo con el Poder Legislativo y la ciudadanía, ii) sustentar las decisiones
de asignación de fondos en la información sobre el desempeño y otras
variables, y iii) asignar fondos basándose exclusivamente en la información
sobre el desempeño y aplicando fórmulas preestablecidas.
El SINERGIA ha sido un éxito en cuanto a la gestión pública
orientada a resultados, pero todavía está lejos de dar buenos frutos en lo
que respecta al presupuesto orientado a resultados.
2. El SINERGIA
En la Constitución de 1991 se nombra al Departamento Nacional de
Planeación (DNP) como la institución líder en la elaboración de la Ley
Orgánica del Plan de Desarrollo, ley marco de cualquier programa que
se quiera implementar durante un período de gobierno, como es la Ley
Anual sobre el Presupuesto General de la Nación. El DNP se encarga
además de diseñar los sistemas de evaluación y gestión del Plan Nacional
de Desarrollo, lo que dio lugar al Sistema Nacional de Evaluación de
5
Véase OCDE (2014).
Gestión y Resultados (SINERGIA), que se basa esencialmente en que las

diferentes entidades sectoriales deben hacer un ejercicio de planeación
cuatrienal, con metas que orientarán su autoevaluación y serán el insumo
principal para la rendición de cuentas y la toma de decisiones de inversión
del siguiente año fiscal.
Después de numerosos cambios institucionales, en 2014 se
determina una configuración institucional en la que la Dirección de
Seguimiento y Evaluación de Políticas Públicas del DNP se conforma
como la secretaría técnica del sistema, mientras otros actores, como la
Presidencia de la República, los ministerios y la sociedad civil, desempeñan
el papel de usuarios y generadores de información. En la secretaría técnica
se configuran cinco procesos: i) SINERGIA Seguimiento, ii) SINERGIA
Evaluaciones, iii) SINERGIA Territorial, iv) rendición de cuentas, e
v) innovación e investigación. Los dos últimos son transversales.
Desde entonces, el SINERGIA ha funcionado en el marco de los
siguientes planes de desarrollo: El Salto Social (1994-1998), Cambio para
Construir la Paz (1998-2002), Hacia un Estado Comunitario (2002-2006),
Estado Comunitario: Desarrollo para Todos (2006-2010) y Prosperidad para
Todos (2010-2014).
El seguimiento del Plan Nacional de Desarrollo se elabora de
manera articulada con las entidades públicas del orden nacional. A
través de discusiones entre el DNP, los ministerios y la Presidencia de
la República, se conciertan los indicadores que se han de monitorear a
lo largo del cuatrienio. El seguimiento se hace mediante la plataforma
virtual del SINERGIA, donde los encargados informan sobre los avances
de manera mensual, y el DNP, por medio de la Dirección de Seguimiento
y Evaluación de Políticas Públicas, valida la información que se carga en
el sistema. Luego de esto, el ciudadano puede ver la información a través
de internet y consultar el avance de todas las políticas que forman parte
del Plan Nacional de Desarrollo del Gobierno nacional. Los órganos de
control disciplinario y fiscal del sector público usan esta información para
sus auditorías anuales. De igual forma, se cuenta con tableros de control
estratégicos y sectoriales que los gerentes públicos (presidente, ministros y
consejeros) revisan con el objetivo de tomar decisiones sobre la ejecución
de las políticas. Estos tableros de control muestran el avance hacia cada
una de las metas fijadas en el Plan Nacional de Desarrollo.
A nivel de las entidades públicas territoriales, se ha comenzado a
trabajar con municipios y departamentos del país por medio de la estrategia
SINERGIA Territorial, con el objetivo de replicar el sistema nacional de
seguimiento y evaluación en cada una de estas administraciones públicas.
A la fecha, 83 entidades territoriales cuentan con indicadores y tableros de
control para dar seguimiento a sus planes de desarrollo.
Los principales productos del SINERGIA son los siguientes:

• Plan indicativo
• Plan de acción
• Acuerdos de eficiencia
• Indicadores de monitoreo
• Documentos CONPES (Consejo Nacional de Política Económica
y Social) de compromisos sectoriales
• Documentos CONPES de evaluación del Plan Nacional
de Desarrollo
• Tres evaluaciones de impacto de programas de protección social
• Sistema de Gestión para la Gobernabilidad (SIGOB), que permite
dar seguimiento permanente al Plan Nacional de Desarrollo
• Sistema de seguimiento de metas en sitio de internet
• Experiencias piloto de presupuesto por resultados en varios
municipios del país
• Ficha técnica de cada indicador del Plan Nacional de Desarrollo
• Informe anual del Presidente al Congreso sobre el avance del
Plan Nacional de Desarrollo
• Balance de resultados del Plan Nacional de Desarrollo enviado
anualmente al CONPES
• Guías metodológicas de seguimiento, evaluación y apoyo a
gobiernos subnacionales
• Anexo de metas del Plan Nacional de Desarrollo en la Ley Anual
sobre el Presupuesto General de la Nación
• Metas cuatrienales en la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo
• Tableros de control que permiten dar seguimiento a los
compromisos y las metas del Plan Nacional de Desarrollo y
están destinados al Presidente
• Resúmenes ejecutivos e informes finales de las evaluaciones en
sitio web
• Encuesta de percepción del Plan Nacional de Desarrollo
• Más de 100 evaluaciones de políticas del Plan Nacional de
Desarrollo, el 30% de las cuales se refiere al impacto y el 70% a
los procesos, los productos, los resultados y la ejecución
3. Calificación en relación con las mejores

prácticas internacionales
El autor, basado en su experiencia y conocimiento, asignó al caso colombiano

una calificación respecto a los criterios de las mejores prácticas que se plantean
en diversos documentos de la OCDE. Con relación a cada uno de los temas,
consideró una calificación del 100% cuando se cumple con la buena práctica,
75% cuando se cuenta con la mayoría de los elementos, 50% cuando se han
sentado las bases de la buena práctica, pero esta no se ha implementado por
completo, 25% cuando solo hay algunos elementos pero falta construir la
institucionalidad y la práctica, y 0% cuando no se ha desarrollado ningún
elemento de la buena práctica. A continuación se presenta un resumen de
los resultados obtenidos.
a) Buenas prácticas de los sistemas de evaluación

Ítem Calificación
• Definición de la agenda de evaluaciones concertada
con los sectores 75%
• Independencia de las evaluaciones 75%
• Roles definidos 75%
• Participación de los sectores en la puesta en práctica
de la evaluación 75%
• Formatos estandarizados de evaluación 50%
• Espacios para difundir la evaluación
en el interior Gobierno 50%
• Existencia de mecanismos para facilitar el uso
de las recomendaciones 75%
• Uso efectivo de la información para la toma de decisiones 25%
• Mecanismos de control para monitorear que se cumplan
las recomendaciones 0%
• Mecanismos de incentivos para promover la cultura de
presupuesto por resultados 25%
• Espacios para difundir los resultados de la evaluación
entre la ciudadanía y demás actores no gubernamentales
(rendición de cuentas) 50%
b) Buenas prácticas de los sistemas de seguimiento

Ítem Calificación
• Propiciar un diseño integrado y articulado de
las intervenciones del Estado, sobre la base
del logro de resultados en favor de la población 50%
• Establecer una relación lógica, clara y verificable entre
los resultados que se esperan obtener y los productos
definidos para alcanzarlos 50%
• Integrar la planeación nacional, sectorial e institucional con
el presupuesto, en el que se cuantifican los insumos y
productos que se han de entregar en términos de
cantidades y su equivalente en unidades monetarias 50%
• Identificar actores y establecer responsabilidades claras
relativas a la obtención de productos y resultados
entre quienes participan en la implementación
de los programas 75%
• Estructurar y reforzar el seguimiento de las metas de
gobierno, de tal forma que sea posible medir
el desempeño de las intervenciones públicas 50%
El autor presenta una fundamentación personal de por qué asignó
cada una de estas calificaciones.
4. Lecciones y desafíos de la experiencia colombiana6

• El enfoque de gestión por resultados se ha adaptado a los requisitos
de seguimiento y evaluación del Plan Nacional de Desarrollo y a las
características institucionales propias, con influencia y colaboración
internacional del Banco Mundial, el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y otras agencias multilaterales.
• Para mejorar las evaluaciones, es necesario avanzar en al menos
tres tipos de acciones: i) mayor concertación para definir la
agenda de evaluaciones, con inclusión de la sociedad civil; ii) uso
más efectivo de las recomendaciones producto de la evaluación,
y iii) mayor vinculación de las evaluaciones para determinar la
asignación del presupuesto público.
6
Luego de la entrega inicial del estudio de caso, el consultor proporcionó información y evidencia
adicionales para aclarar o conocer mejor el estado del sistema de planificación en Colombia
desde el punto de vista de las experiencias, las lecciones aprendidas, las buenas prácticas y los
desafíos. A continuación se brinda un resumen de ellas.
• El mandato constitucional y el compromiso político han

sido determinantes en el rápido avance del SINERGIA y
han permitido incrementar las asignaciones presupuestales,
tanto para el funcionamiento del SINERGIA como para las
evaluaciones independientes. Además, la alta calidad de las
evaluaciones ha mostrado su utilidad para reformular el modo
en que funcionan las políticas contenidas en el Plan Nacional de
Desarrollo, lo que ha creado una cultura de la evaluación a nivel
del Gobierno nacional.
• Las evaluaciones que se llevan a cabo se han convertido en un
insumo esencial para la toma de decisiones y son frecuentemente
utilizadas por el Consejo Nacional de Política Económica y
Social (CONPES). Este último es un arreglo institucional para
tomar decisiones basadas en evidencia, que con frecuencia
ordena evaluaciones de las políticas.
• Los indicadores que contienen las metas del Plan Nacional de
Desarrollo son un instrumento para que los gerentes de la política
pública se rindan cuentas entre sí, pero también para que la
ciudadanía, a través de la página de internet, conozca la evolución
de estas metas a nivel nacional. Sin embargo, hace falta definir y
dar seguimiento a las metas con un enfoque regional, para que
los ciudadanos conozcan el avance de la política en su territorio.
• Hoy en día, las evaluaciones del SINERGIA tienen un Plan de
Transferencia e Implementación de Recomendaciones en el que
los consultores deben formular, junto con la entidad evaluada,
un esquema de implementación que permita usar realmente el
resultado de las evaluaciones, solucionar los problemas en el
corto plazo y dejar para reformas posteriores los problemas que
requieran modificaciones legales.
• Al comienzo del período presidencial, los ministros y
viceministros usan el sistema de indicadores del SINERGIA para
definir las metas del Plan Nacional de Desarrollo que tendrá
una vigencia de cuatro años. Luego, el DNP lidera la definición
de indicadores con cada entidad del orden nacional. Las metas
están basadas en un marco de gasto y un marco fiscal de
mediano plazo, de manera que los ministros deben priorizar los
programas a los cuales se les dedicará el presupuesto asignado
y las metas que se obtendrán en cada programa presupuestal.
Se llevan a cabo reuniones ministeriales y bilaterales con los
ministros para tratar la información y mostrar los avances de
los indicadores estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo, a
fin de tomar medidas en relación con aquellas metas hacia las
cuales no se avance al ritmo planeado. De esta manera, se puede

decir que el SINERGIA es un instrumento para tomar decisiones
sobre la base de evidencia.
• Los congresistas hacen ejercicios de control político sobre el
avance del Plan Nacional de Desarrollo y, con ese fin, utilizan
los indicadores que aparecen en la página de internet del
SINERGIA. El uso de las evaluaciones es más limitado por
cuanto entre los miembros del Congreso colombiano todavía no
existe una cultura de tomar decisiones basadas en evidencia.
• El Ministerio de Hacienda y Crédito Público está encargado del
gasto corriente, mientras que el DNP se encarga del presupuesto
de inversión. Estas dos entidades, más la Presidencia de la
República, coordinan las políticas públicas mediante dos
instancias de coordinación: i) el CONPES, cuyo secretario
técnico es el DNP, y ii) el Consejo Superior de Política Fiscal
(CONFIS), cuyo secretario técnico es el Ministro de Hacienda
y Crédito Público. La otra instancia natural de coordinación
se da en el momento de presentar la Ley Orgánica del Plan de
Desarrollo al comienzo del período de cada presidente, y todos
los años cuando se presenta la Ley Anual sobre el Presupuesto
General de la Nación. A tales efectos, el Ministerio de Hacienda
y Crédito Público y el DNP trabajan en la elaboración del marco
de gasto y el marco fiscal de mediano plazo. A fin de coordinar
el diseño de estos instrumentos de política pública, se realizan
reuniones anuales con los ministerios y las agencias del orden
nacional para revisar la ejecución presupuestal y el logro de las
metas del Plan Nacional de Desarrollo. El SINERGIA participa
en esas reuniones aportando las evaluaciones e información
sobre el avance hacia dichas metas.
5. Conclusión
Entre las lecciones aprendidas de la experiencia colombiana, se puede mencionar
la necesidad de contar con un marco legal adecuado y un compromiso político
para poder desarrollar y consolidar un sistema de seguimiento y evaluación
del Plan Nacional de Desarrollo. Además, se requiere que la entidad líder
del sistema tenga la credibilidad técnica y la independencia necesarias
para que las demás entidades lo usen. A continuación, se deben establecer
rutinas de elaboración de informes y uso de los indicadores, asignar un papel
claro a los miembros del sistema y presentar informes continuos para la
rendición de cuentas. Luego, se debe desarrollar un sistema de información,
preferiblemente en línea, que permita alimentar los indicadores e informar
sobre su avance de manera sencilla.
D. Chile - La coherencia entre la planificación

del largo y corto plazo: el presupuesto
orientado a resultados7
En el caso se describe el sistema de planificación chileno: se inicia con la
planificación de largo plazo, y luego se describe el sistema de seguimiento
y control de la gestión (planificación de corto plazo). Posteriormente, el
autor identifica las fortalezas y debilidades de ambos sistemas, y formula
las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Introducción
En Chile, la planificación y sus esquemas institucionales han jugado
un papel importante en temas relacionados con el crecimiento económico, la
infraestructura, la competitividad y la disminución de la pobreza e indigencia.
Sin embargo, los desafíos que tiene este país son grandes en materia de
reducción de la desigualdad, mejoramiento de la calidad de la educación,
aumento de la productividad laboral y cuidado del medio ambiente, entre
otros, y solo es posible abordarlos con una perspectiva de largo plazo.
La planificación en Chile data de los años sesenta, cuando se
instauró la Oficina de Planificación Nacional. No obstante, la experiencia
que se documenta aquí se inicia en 1990, con la creación del Ministerio de
Planificación y Cooperación (ahora Ministerio de Desarrollo Social). En el
período de 1990 a 1994 se establecieron las metas ministeriales, un mecanismo
de seguimiento y una institucionalidad de coordinación interministerial
radicada en el Ministerio Secretaría General de la Presidencia (SEGPRES).
Desde 1994 hasta 2000 se introdujeron una serie de instrumentos de gestión
pública —indicadores de desempeño, plan piloto de modernización de la
gestión pública, y evaluación de programas— a cargo del Ministerio de
Hacienda, en particular de la Dirección de Presupuestos (DIPRES). Al
mismo tiempo, se generaron instancias de coordinación interministerial
para modernizar el Estado y la gestión pública, y se creó la Unidad de
Estudios Prospectivos en el Ministerio de Planificación y Cooperación.
Posteriormente, a partir de 2000, se desarrolla el sistema de control
de gestión y evaluación de resultados, con el que se introducen varias líneas
nuevas de evaluación de programas y políticas públicas. No obstante, como
se describirá a continuación, en ningún momento se observa un desarrollo
sistemático de la planificación de largo plazo.
1. Planificación de largo plazo

La experiencia chilena en planificación a largo plazo tiene vacíos en cuanto a
la capacidad de generar una visión de país y alinear sus políticas prioritarias, y
no cuenta con una institucionalidad clara ni un marco normativo. Sus mayores
7
Resumen elaborado por Marianela Armijo en octubre de 2014.
fortalezas radican en algunos aspectos de política fiscal y manejo macroeconómico

que han permitido generar confianza institucional, enfrentar períodos de crisis
económicas e impulsar reformas sociales, políticas y tributarias, en su mayoría
apoyadas en el marco de importantes acuerdos nacionales.
En rigor, el país no cuenta con planes nacionales de desarrollo: es el
Programa de Gobierno el instrumento en el que se definen los ejes de los
lineamientos que orientan los objetivos de los diferentes ministerios, así
como las prioridades gubernamentales sobre las que se rinde cuenta cada
año en ocasión de la Cuenta Pública del 21 de mayo. El seguimiento del
Programa de Gobierno está a cargo de la SEGPRES. La última experiencia
fue el Programa de Gobierno 2010-2014, donde se planteó la visión de
Chile a 2019 y se elaboró el documento llamado Definiciones Estratégicas
Ministeriales 2010-2014, en el que se detallan la misión, los objetivos
estratégicos, los ámbitos de acción y las metas de mediano plazo que se
han de lograr durante el período de gestión gubernamental. Hubo un
intento de formalizar el seguimiento de las metas, pero este quedo solo
como un ejercicio referencial sin continuidad.
El análisis del largo plazo se hace más bien a nivel sectorial y en él
se identifican los desafíos y las brechas por cerrar. Algunos ejemplos de
ello son la Agenda de Innovación y Competitividad 2010-2020, la Estrategia
Nacional de Energía 2012-2030 o, a nivel social, reformas estructurales
como la de las pensiones y la protección social.
La planificación de mediano plazo se puede encontrar en el
establecimiento de las metas ministeriales, que constituyen una
formalización de las prioridades político-programáticas de cada sector
de la administración del Estado y respecto de las cuales también le
corresponde informar a la SEGPRES. Además, se efectúa un análisis
permanente del cumplimiento de los planes y programas del Gobierno en
las distintas áreas y se hacen planteamientos al Presidente de la República
que permitan corregir las eventuales desviaciones.
Asimismo, es posible señalar que, a nivel del país, existe una
mayor tradición e institucionalidad que fomenta la planificación regional
(estrategias de desarrollo regional) y local (planes de desarrollo comunal).
2. Planificación de corto plazo

En Chile, el presupuesto es el eje orientador de la calidad del gasto público
y es el instrumento clave para promover el desarrollo económico y social,
bajo el principio de que, si los recursos se manejan con eficiencia, entonces
se puede contribuir a fomentar el crecimiento, reducir los niveles de pobreza
e inequidad, y elevar el bienestar de la población. Este concepto de gestión
por resultados se ha venido desarrollando desde 1995, con el Plan Piloto
de Modernización de la Gestión de Servicios Públicos, mediante el cual se
incorporaron indicadores de desempeño en el presupuesto. Posteriormente, el

Ministerio de Hacienda, a través de la DIPRES, ha desarrollado e introducido en
el proceso presupuestario diferentes instrumentos de monitoreo y evaluación
con el objeto de mejorar el análisis, la evaluación y la formulación del
presupuesto público, lo que ha permitido orientar los recursos hacia el logro
de las políticas y objetivos de gobierno. Con este fin se ha implementado, de
forma gradual y progresiva, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión,
destinado a promover la eficiencia y la eficacia de la asignación y el uso de
los recursos públicos, a través de la aplicación de técnicas e instrumentos
de evaluación y control de gestión ligados al presupuesto. Este modelo de
evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión presupuestaria cuenta
con los siguientes instrumentos:
• Indicadores de desempeño, eficacia, economía, eficiencia y
calidad de servicio, con metas en el proceso presupuestario.
• Evaluaciones:
–– Evaluación de Programas Gubernamentales: evaluación del
diseño y la gestión de los programas y de los resultados a
nivel de producto (cobertura, focalización, entre otros).
–– Evaluación de Impacto de Programas: evaluación de
los resultados intermedios y finales en los beneficiarios,
utilizando metodologías cuasiexperimentales.
–– Evaluación Comprehensiva del Gasto (2002): evaluación de
una o más instituciones, abarcando aspectos de su diseño
institucional y gestión organizacional, la coincidencia con las
definiciones estratégicas y los resultados.
–– Evaluación de Programas Nuevos (2009): se diseña la
evaluación desde que se inicia o planifica un nuevo
programa público, estableciendo líneas de base y utilizando
de preferencia un diseño experimental.
• Programa de Mejoramiento de la Gestión: bono anual que se
paga sobre la base del progreso de las instituciones en relación
con metas en siete áreas claves de administración. Se utiliza un
enfoque de referencias.
• Balance de Gestión Integral: informe anual preparado por cada
servicio sobre el desempeño en relación con el presupuesto, las
metas y los compromisos institucionales.
• Fondo Concursable: fondo de recursos asignados a programas
nuevos o reformulaciones sobre la base de su calidad y
coherencia, conforme a las prioridades de los ministerios.
En los protocolos de acuerdo entre el Congreso y el Ministerio de

Hacienda se enmarcan parte importante de estos instrumentos de gestión
por resultados, que generan información sobre el desempeño que se integra al
proceso presupuestario, específicamente a la ley de presupuestos de cada año.
Asociado a la gestión por resultados se encuentra el presupuesto por
resultados que, según una evaluación de la OCDE, en Chile se encuentra
muy avanzado. Está estructurado en programas cuyos resultados son
evaluables, lo que en teoría permite presupuestar considerando los
resultados de la evaluación. No obstante, aún es necesario asegurar que
en la estructura programática se entregue una clasificación del gasto por
objetivo más detallada, revisar los programas para que se definan como
grupos de productos con resultados comunes y establecer los objetivos de
cada programa de forma más clara.
Esta misma evaluación indica la necesidad de que en la información
contenida en el presupuesto se incorporen antecedentes que permitan
comprender mejor los programas financiados con las diferentes partidas
presupuestarias, de manera que la clasificación de los programas sirva mejor
a los objetivos del presupuesto por desempeño, es decir, que los programas
sean útiles como posible instrumento para priorizar el gasto y, como parte
de esto, para integrar la planificación estratégica en el presupuesto.
En la actualidad, al formular el presupuesto se considera, entre otros
aspectos, la información sobre el desempeño de las instituciones, con el
objeto de que los recursos públicos se orienten efectivamente al logro de
resultados que mejoren las condiciones sociales y económicas. En concreto,
la Dirección de Presupuestos, a través de un formato estándar único, solicita
información sobre indicadores de desempeño que se elaboran a partir
de las definiciones estratégicas presentadas por las instituciones, lo que
permite alinear los procesos de planificación con los recursos disponibles.
Al construir indicadores, se considera la misión institucional
de cada servicio y la del Ministerio de Hacienda. La incorporación de
esta herramienta en el proceso de formulación del proyecto de ley de
presupuestos ha permitido alinear la misión y los objetivos estratégicos
institucionales con el Programa de Gobierno y los recursos disponibles.
En conclusión, podemos apreciar que el proceso de planificación
estratégica que el Gobierno lleva a cabo de forma anual se define
inicialmente, por una parte, en la estructuración de las cuentas públicas
anuales de cada ministerio, de las que se deriva la estrategia global que
el Presidente de la República señala en el mensaje presidencial de mayo
y, por otra parte, en el proceso de planificación del presupuesto anual de
los ministerios. En este contexto, es necesario que el Ministerio Secretaría
General de la Presidencia, la Dirección de Presupuestos y los ministerios
sectoriales trabajen de forma coordinada.
3. Fortalezas y debilidades de la planificación en Chile
a) Planificación de largo plazo

i) Fortalezas
• La celebración de acuerdos entre los partidos políticos de amplio
espectro ha permitido llevar a cabo reformas estructurales,
como las fiscales, las de transparencia, las de pensiones y las
más recientes, en materia tributaria y educacional.
• A nivel institucional se destaca Prospectiva Chile 2010:
construyendo el Chile económico del futuro, como una
experiencia de planificación sectorial de largo plazo promovida
por diversos agentes agrupados en el Consejo Nacional de
Innovación para la Competitividad, que fomenta el Ministerio de
Economía, Fomento y Turismo a través del Programa Nacional de
Prospectiva Tecnológica.
• En lo que respecta al impulso de reformas a largo plazo, se ha
destacado la creación de comités especializados en infancia,
protección social, seguridad ciudadana y otros.
ii) Debilidades
• Discontinuidad del uso de la prospectiva en la planificación de
largo plazo, con una sola experiencia en los años noventa.
• Falta de mecanismos para vincular la agenda de gobierno o
las prioridades de largo plazo con los objetivos de los planes
sectoriales o ministeriales.
• Escasa visibilidad de los indicadores agregados de desarrollo
del país que muestren hacia dónde se orientan los objetivos
de desarrollo.
b) Planificación de corto plazo: sistema de control de gestión y
evaluación de resultados
i) Fortalezas
• Solidez metodológica e instrumental para el mejoramiento de la
gestión de los servicios públicos.
• Incorporación de la información sobre desempeño en el ciclo
presupuestario.
• Continuidad de las iniciativas desde sus inicios en 1994.
• Fortalecimiento y reestructuración de las capacidades
institucionales de la entidad a cargo del proceso (Dirección
de Presupuestos) y fortalecimiento de los servicios públicos
en general.
• Mecanismos de rendición de cuentas (balance de gestión integral).

• Creación de redes interinstitucionales de expertos para
apoyar la difusión, el control y la calidad de las iniciativas de
mejoramiento de la gestión.
• Provechosa experiencia de coordinación de metas presidenciales
en una primera etapa de gobierno, en el ámbito de la
planificación gubernamental.
• Capacitación de los funcionarios públicos (1% del presupuesto
de salarios).
• Instancia de coordinación con el Congreso para evaluar los
programas públicos.
• Creación de una instancia interministerial para modernizar la
gestión pública y posteriormente evaluar.
ii) Debilidades
• No es posible visibilizar los objetivos prioritarios en el mecanismo
de planificación de corto plazo a través de los instrumentos del
proceso presupuestario.
• El énfasis en la planificación a nivel ministerial y en los servicios
públicos no resulta suficiente como herramienta que articule o
integre el ciclo de las políticas públicas con la priorización del gasto.
• En los instrumentos de planificación de corto plazo no se
vinculan proyecciones de las metas de mediano y largo plazo.
• Hace falta que los órganos rectores, la SEGPRES y el Ministerio
de Hacienda se coordinen para facilitar la expresión financiera
de las metas, así como su monitoreo y evaluación integrados.
4. Conclusiones
• No hay un plan o una visión de largo plazo, solo experiencias
a nivel sectorial o regional. La anualidad del presupuesto, los
cortos períodos de gobierno y el privilegio que se le otorga a
los programas que permiten obtener resultados a corto plazo
desincentivan la planificación a mediano y largo plazo.
• No existe una institución específica dedicada a la planificación:
es el Ministerio Secretaría General de la Presidencia quien
asume dichas labores haciendo el seguimiento de los programas
de gobierno. La complejidad de los desafíos actuales y la falta
de una perspectiva institucionalizada y formal de orientación
a largo plazo puede dificultar el alcance de los objetivos que se
han definido para alcanzar el desarrollo.
• No existe una referencia para la planificación institucional: esta

se obtiene de la definición de prioridades ministeriales como
parte del proceso presupuestario y como antecedente para el
desarrollo del monitoreo y la evaluación.
• El uso de la información de evaluación para retroalimentar
la toma de decisiones de política es aún débil, debido al
escaso involucramiento de los actores políticos en los temas
relacionados con la evaluación.
• El Sistema de Evaluación y Control de Gestión ha sido
reconocido como una fortaleza a nivel internacional, pero se
centra en mejorar la gestión de los servicios públicos y se lo
puede perfeccionar.
• El presupuesto por resultados en Chile aún no permite
asignar prioridades de gasto público conforme a criterios de
calidad y eficiencia.
5. Recomendaciones
• Analizar y resolver la dicotomía entre la fortaleza del modelo
de gestión y evaluación vinculado al proceso presupuestario,
y la debilidad del proceso de definición de prioridades de las
políticas públicas.
• Avanzar en una institucionalidad que se ocupe de los temas de la
planificación a largo plazo y, por otra parte, seguir afianzando la
eficiencia y la eficacia del gasto público en cuanto a la provisión
de los servicios públicos.
• Priorizar los recursos en el nivel sectorial de un modo compatible
con una asignación de gastos que exprese la dimensión
estratégica de las políticas públicas, con una perspectiva que se
prolongue más allá de un período de gobierno.
• Fortalecer el proceso de toma de decisiones estratégicas y construir
una institucionalidad flexible e integradora con otros actores que
no pertenezcan al Gobierno para planificar el largo plazo.
• Crear o fortalecer la institucionalidad gubernamental para
construir escenarios futuros e incorporarlos en la construcción
de una visión del país que dé mayor coherencia a las
experiencias sectoriales.
• Lograr una mayor injerencia del Congreso y los partidos
políticos en la construcción de una visión nacional de desarrollo.
• Crear mecanismos que permitan trabajar con las expectativas de
la sociedad respecto de los temas claves.
E. Cuba - El desafío de Cuba: extender el mercado,

desarrollar la planificación 8
El proceso de cambio social que se instaló en la agenda pública cubana
a partir del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) en 2011
contiene una visión que se distingue del modelo socioeconómico previo:
en un horizonte próximo se podría observar una economía con mercados
funcionando, con una participación de un sector privado doméstico y
foráneo, pero con supremacía de la propiedad estatal. Ello conduce a la
necesidad de reconfigurar las bases epistemológicas de la planificación, dado
que se desea que continúe desempeñando un papel rector ante las nuevas
condiciones. La impostergable liberación de ciertas dosis de laissez-faire para
todos los agentes, combinado con la aprehensión frente a nuevos métodos
de intervención y conducción indirectos, se instalan como dos grandes retos
para los planificadores en Cuba.
La práctica de la planificación, que se ha consolidado históricamente
en el país como resultado de concepciones y contextos, persiguiendo una
asignación de recursos más justa, ha conformado un modelo que, por regla
general, sustituye al mercado en su rol coordinador de las interacciones entre
los agentes por un mecanismo de mediación administrativa sistemática. Como
consecuencia, la asignación de recursos a escala de la economía demanda
procesos de coordinación muy costosos; su preconcebida y rígida naturaleza
le impide adaptarse de forma rápida a contextos móviles, a la vez que inhibe
el surgimiento de la iniciativa y la innovación; los resultados distan de una
asignación óptima y oportuna, y los constantes reajustes y correcciones que
se deben hacer durante el manejo operativo sustraen atención de los procesos
de largo plazo. Es imposible resolver todo ello dentro del paradigma vigente.
En una nueva concepción de planificación, cuyos rasgos primarios
se esbozan en este trabajo, se propone colocar el foco en el desarrollo como
sistema complejo de objetivos, el largo plazo como horizonte determinante,
la presencia de todas las formas de propiedad y gestión en su ámbito de
influencia, el empleo extendido de mercados conducidos como mecanismo
de asignación de recursos, y el conocimiento científico como base para el
análisis y la toma de decisiones.
Introducción: surgimiento y evolución de la planificación en Cuba
Los primeros esfuerzos de planificación tuvieron lugar con
posterioridad al triunfo de la revolución en 1959. La experiencia previa
consistió básicamente en tareas formales y de alcance menor. La
8
Resumen elaborado por Oscar Fernández Estrada. El resumen del estudio de caso de Cuba es
más amplio que el de los otros países. El propósito de esto es dar a conocer mayores detalles
sobre los retos de la planificación en la isla, dado el relativo menor conocimiento que al respecto
se tiene fuera de ella y las importantes transformaciones que está sufriendo la práctica de la
disciplina en ese país.
planificación se fue desarrollando durante esta etapa, así como fueron

evolucionando los métodos aplicados. En los inicios, estuvieron limitados
debido a la estructura de propiedad heredada, que manifestaba una
importancia relativa aún incipiente de la propiedad social sobre los
medios de producción. Luego, esta fue tomando mayor alcance hasta ser
abarcadora de todas las esferas de la economía y la sociedad, en tanto se
radicalizaba el proceso revolucionario.
Con el comienzo de la coordinación de planes con la Unión de
Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) y la incorporación de Cuba en 1972
al Consejo de Ayuda Mutua Económica (CAME), se crearon las bases para
la aprobación, en el I Congreso del PCC en 1975, del Sistema de Dirección
y Planificación de la Economía, mecanismo que se asemejaba al sistema de
cálculo económico predominante en la Unión Soviética. Se perfiló y consolidó
entonces un sistema de planificación basado fundamentalmente en balances
materiales centralizados que se articulaban con los compromisos de
intercambio con el CAME. La inserción externa de la economía se producía
en términos físicos. Se elaboraban planes verticales anuales y quinquenales
de suministros por recibir del CAME. Se inhibían los vínculos horizontales
entre las empresas, pues sus insumos eran asignados desde arriba y sus
producciones ya tenían un destino en general predeterminado. Es decir, el
mecanismo del plan alcanzaba a sustituir casi plenamente al mercado en su
rol de coordinación de las interacciones entre los agentes.
A inicios de los años noventa, con el desmoronamiento del campo
socialista y la ruptura de sus mecanismos de intercambio, desaparecieron casi
totalmente los canales del comercio exterior cubano. El país quedó sumido en
una severa crisis que causó una reducción del PIB de alrededor del 35% entre
1990 y 1994, agravada entonces por la decisión del Gobierno de los Estados
Unidos de recrudecer el bloqueo económico comercial y financiero.
En las nuevas circunstancias del denominado período especial iniciado
en 1990, al quedar huérfano el mecanismo de planificación por balances
materiales, se estructuró un modelo basado en una planificación financiera,
aunque se mantuvo una selección de determinados balances físicos de bienes
fundamentales, como alimentos y combustibles. Se otorgaron facultades
a las empresas con el objetivo de conseguir una rápida reinserción externa
de la economía. Los presupuestos de ingresos y gastos en divisas fueron el
instrumento fundamental de conducción de la economía. La alta operatividad
que imponían las críticas circunstancias absorbieron prácticamente todos los
esfuerzos y restaron atención a la planificación de largo plazo. A inicios de la
década de 2000, en el contexto de una campaña por recuperar y desarrollar la
calidad de los servicios sociales afectados por la crisis, ocurrió un nuevo viraje
hacia el empleo de mecanismos más centralizados.
1. El contexto de la actualización9
A lo largo de más de 50 años, la revolución cubana muestra importantes

logros en materia social, especialmente en salud, educación y cultura.
Los bajos índices relativos de criminalidad convierten al país en uno de
los más seguros de la región, y los sistemas de defensa contra catástrofes
naturales garantizan de forma efectiva la protección de la vida humana.
Sin embargo, en otros indicadores asociados a la infraestructura, Cuba
muestra un retraso relativo a ratos bastante significativo, como es el caso
de la vivienda, el transporte y las tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC).
Por otra parte, la economía no ha logrado aún emprender una senda
sostenida que permita colocar la mira en los problemas del desarrollo. La
existencia de fuertes desequilibrios y distorsiones en el ámbito económico,
que amenazaban incluso la sostenibilidad a corto y mediano plazo de
las conquistas sociales, emergieron probablemente como la principal
motivación para que el VI Congreso del PCC en 2011 llevara como tema
central la transformación del modelo económico.
En el VI Congreso se definieron más de 300 postulados referidos
a los más diversos ámbitos de la política económica. Se abordaron desde
las formas de gestión económica que predominarían, hasta la política
macroeconómica, externa, inversionista, social, agrícola, industrial,
energética, de ciencia y tecnología, turismo, transporte, construcciones
y comercio. Las transformaciones más sustantivas, con relevantes
repercusiones en el modo tradicional de concebir la economía socialista en
Cuba, tuvieron lugar en el modelo de funcionamiento económico.
Algunos de los objetivos implícitos que pueden identificarse en este
proceso se refieren a los siguientes aspectos: el rediseño integral de los
modelos de gestión de las empresas estatales, buscando otorgarles mayor
autonomía para elevar su efectividad; el fortalecimiento de la eficacia del
papel regulador del Estado en la economía a través del rediseño de sus
funciones; la racionalización del sector presupuestado, con la intención
de avanzar hacia una mayor eficacia y calidad en los servicios, y la
transformación de la planificación a partir del reconocimiento y el análisis
de las condiciones objetivas de los mercados internos y externos, y de la
consideración de los equilibrios macroeconómicos y las necesidades de la
transformación estructural.
9
Denominación elegida por las autoridades cubanas para designar el proceso de reforma
económica y social emprendida en 2011 con el propósito de fortalecer las bases económicas del
socialismo del país.
2. La noción de planificación: una trampa epistemológica

En los lineamientos aprobados en el VI Congreso del PCC se establece lo
que sigue: “El sistema de planificación socialista continuará siendo la vía
principal para la dirección de la economía nacional, y debe transformarse
en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control. La planificación
tendrá en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus
características” (PCC, 2011). Se ofrecen posicionamientos de principios: la
economía continuará siendo conducida centralmente por el Estado, aunque
los métodos de planificación actuales tienen que transformarse de forma
sustancial, porque el mercado es un fenómeno objetivo y debe ser tenido
en cuenta.
Hasta el momento no se ha acordado qué aspectos deben cambiar
para garantizar el carácter rector de una nueva planificación ante las
nuevas condiciones. Mientras tanto, la forma en que se regulan los
procesos productivos en la actualidad, si bien constituye un esfuerzo
por manejar las presiones de los constantes desequilibrios generados por
las debilidades estructurales latentes, a su vez se convierte en un factor
que atenaza el despliegue pleno de las fuerzas productivas, con lo cual
constituye un cabestro para el crecimiento económico y el desarrollo.
El carácter directivo que se le atribuye a la planificación socialista
(aceptado como la diferencia fundamental respecto a la planificación
capitalista) ha supuesto el intento de dirigir directamente desde un centro
único una amplia y compleja gama de detalles de la vida económica de la
nación. La lógica asumida implica determinar a priori la gran mayoría de
las relaciones que se han de establecer entre los actores económicos, normar
y restringir proveedores, clientes, cantidades por producir y consumir,
variedades, precios, estándares tecnológicos, inversiones, condiciones de
financiamiento, estructura de costos, estructuras organizativas, plantillas,
formas y montos de retribución, entre muchos otros elementos. Lo anterior
da como resultado rigideces insalvables ante la coexistencia de actores
económicos heterogéneos y produce una tendencia natural a restringir la
autonomía de los agentes.
Las implicaciones para la conducción económica son graves: la
coordinación es muy costosa; la predeterminación típica producida y
reproducida inhibe casi totalmente la emergencia de la iniciativa; la rigidez
congénita impide adaptaciones rápidas ante ambientes móviles, y los
resultados distan de una asignación óptima y oportuna. La persecución
constante de los estrangulamientos que enfrenta la economía ha captado
la atención de forma permanente e impedido que se desarrolle y se
imponga una reflexión global de largo plazo como escenario normativo.
No es posible resolver esto dentro del mismo paradigma.
3. Elementos para una nueva concepción de la

planificación y su papel en el desarrollo
Ningún proceso de cambio institucional en Cuba ha tenido por delante
la tarea de dinamizar más de cinco décadas de concepciones y prácticas,
herederas a su vez de muchos años previos de predominio de la visión
rectora del modelo soviético en las experiencias socialistas internacionales
que antecedieron al proceso cubano. Las magras tasas de crecimiento del PIB
en los últimos 6 años (2,4% anual en promedio en el período de 2009 a 2015)
dan cuenta de la necesidad de dinamizar los mecanismos de administración
y conducción de la economía.
Para formular los elementos básicos que deberían estar contenidos
en un paradigma alternativo de planificación para Cuba, conviene un
abordaje donde aparezca recreado el estado de las funciones básicas de la
planificación definidas por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social (ILPES), visitadas desde la óptica cubana
(Martín, 2005). De esta forma, además de abordar la función prospectiva,
la de concertación y coordinación, y la de evaluación, se abordarían
transversalmente la función de balance y asignación, y la de organización
de la producción.
4. Conservar la centralidad en las nuevas circunstancias

Conservar la centralidad de la planificación aceptando la presencia creciente
de formas descentralizadas (incluidas las privadas) implica un profundo
cambio en su concepción y práctica en todos los niveles. El primer problema
por afrontar radica en el previsible —y, en cierta medida, ya palpable—
advenimiento de un contexto con una mayor heterogeneidad de agentes que
tienen una mayor autonomía. Para poder abarcar todas las formas de propiedad
y gestión, estatales y privadas, como parte del proceso de planificación,
las autoridades deberán reconocer el carácter autónomo de varios de estos
agentes. Con ello no se renuncia a la conducción de la economía, pero se
requiere crear mecanismos indirectos de regulación para adquirir capacidad
de influir decisivamente sobre sus comportamientos.
El sistema de planes debe concebirse articulando los distintos
horizontes temporales. Pero la transformación estructural para el
desarrollo debe asumirse como el sistema principal de objetivos y, por lo
tanto, el largo plazo tiene que imponerse como horizonte determinante
de la planificación: “toda verdadera planificación centralizada…ha de ser
planificación a largo plazo” (Rodríguez, 1980, pág. 1215). En los planes
de largo plazo se debe definir el punto de llegada deseado y concebir, a
partir de ahí, la disposición de los medios para alcanzarlo. En Cuba, este
punto de llegada presupone su expresión en términos de la satisfacción
de necesidades sociales, para luego determinar los niveles de actividad
económica que se requieren, la estructura productiva, la estructura

socioeconómica, así como el modelo de funcionamiento que haría posible
esos objetivos.
En correspondencia con ello, es necesario evolucionar hacia
esquemas presupuestarios plurianuales que brinden mayores horizontes
y holguras en el manejo del gasto público. El ciclo del presupuesto anual
es una camisa de fuerza para una gestión efectiva, entre otros aspectos,
por los sesgos que genera en contra de los gastos de capital que requieran
plazos de programación superiores a un año.
El sistema de planes debe centrarse en las dimensiones ramal y
territorial, en lugar de asentarse en una lógica institucional que impide una
visión coherente del papel de las diferentes ramas en el desarrollo nacional,
y genera desbalances y falta de integralidad en las acciones que desde las
respectivas instituciones se ejecutan en cada territorio. La tendencia en los
últimos años ha sido a que cada institución busque internalizar bajo su
subordinación todas las actividades principales y secundarias de las que
se nutre para cumplir sus tareas. Como consecuencia, se generan grandes
organismos semiautárquicos que no fomentan las relaciones horizontales,
no confían en la tercerización y, por tanto, desarrollan muy bajos niveles
de especialización. Además, ello lleva a que los ministerios se concentren
en dirigir sus sistemas empresariales en detrimento de sus funciones
estatales, como el diseño y la ejecución de políticas horizontales.
Finalmente, los planes han de caracterizarse por una rigurosa
coherencia sistémica. Esto significa que su desagregación esté compatibilizada
en sus diferentes horizontes temporales, que la observancia estricta de las
interdependencias ramales garantice la inexistencia de embotellamientos
y descalces productivos, y que la distribución territorial de las actividades
previstas no resulte contradictoria entre sí, ni respecto a las características y
necesidades de los territorios.
Elementos básicos para una nueva concepción de planificación en Cuba
• Adoptar el desarrollo socialista como sistema complejo de objetivos
• Asumir el largo plazo como horizonte determinante
• Contemplar la presencia de todas las formas de propiedad y gestión en su ámbito de influencia
• Extender el empleo de mercados conducidos como mecanismo de asignación de recursos
• Desarrollar el conocimiento científico como base para el análisis y la toma de decisiones
5. Compatibilizar la planificación y los mercados: de la

asignación material a la regulación financiera
La nueva concepción de planificación requiere instaurar un marco regulatorio
con predominio de una regulación de tipo financiera, cuya superioridad más
evidente radique en su capacidad para reducir la complejidad y la rigidez en
los procesos de asignación de recursos. Esto significa construir un diseño
en el cual los productores, al desempeñar su función en la economía y la

sociedad, enfrenten restricciones financieras fuertes y tengan un rango
amplio de libertad para decidir el destino de sus gastos.
Aún reconociendo las restricciones de la oferta que suele enfrentar
la economía, lo que en última instancia determina estas restricciones
en la gran mayoría de los renglones es la limitada capacidad financiera
para adquirir en el exterior lo que no se puede producir a nivel interno.
Por lo tanto, una nueva noción debería privilegiar el empleo de
mecanismos financieros y no materiales para conducir estas actividades.
La generalización de esta práctica, sumada al otorgamiento de plenas
facultades a las empresas para su gestión, debe conducir a que los objetivos
de desarrollo de largo plazo y sus expresiones en el mediano y corto
plazo se traduzcan en el predominio para las empresas de un conjunto de
metas financieras, como el aporte al Estado por utilidades netas. Luego, se
requiere establecer un marco regulatorio que garantice que los resultados
financieros de las entidades se correspondan con los resultados a los que
se aspira en el sector real.
En correspondencia con esta lógica, uno de los objetivos sería
transitar de manera paulatina a que la asignación de la mayoría de
los recursos a lo largo de toda la economía tenga lugar mediante
relaciones de mercado, que el Estado observe y regule cuando sea
preciso. Una vez que queden liberados la mayoría de los intercambios,
el Estado habrá de adquirir la responsabilidad de velar por que estos se
correspondan con los objetivos planificados a nivel central, que se habrían
identificado a través de los balances. Ello se debe garantizar a través de
instrumentos fundamentalmente indirectos, con incentivos, asignaciones
presupuestarias y marcos regulatorios flexibles. Que en el Estado se
aprenda a regular estos intercambios de forma indirecta constituye
una condición para que la descentralización no culmine en impactos
indeseables desde la perspectiva social.
Las asignaciones materiales o las normativas sobre restricciones
físicas de recursos solo deberían dirigirse a aquellos renglones que
realmente estén limitados desde el punto de vista de la disponibilidad
física, que no puedan importarse aun teniendo financiamiento, que
impliquen restricciones de capacidad que no se puedan solucionar en el
corto plazo, y que no sea recomendable limitar a través del incremento de
los precios. Por otra parte, el Estado no debería enajenar la capacidad legal
de llevar a cabo la asignación central de recursos físicos en situaciones
excepcionales, dadas las ventajas que ello ofrece en cuanto al alto grado de
selectividad, inmediatez y maniobrabilidad, cuando se la concentra solo
en aspectos claves (Lange, 1965).
Finalmente, la gestión presupuestaria debe convertirse en la
herramienta fundamental del Estado para asignar los recursos a todas las
entidades estatales y controlarlos. Cuando estas puedan concurrir al mercado

en igualdad de oportunidades respecto a cualquier otro agente económico, no
será preciso asignarles recursos de forma física. En el caso de las empresas
(estatales), el Estado debe exigir como meta fundamental los aportes que
realicen al presupuesto por el rendimiento de la inversión estatal (aporte al
Estado como dueño). Cederían protagonismo otro tipo de indicadores que
debe manejar únicamente la dirección de la organización empresarial para
llevar a cabo su gestión. En el caso de las instituciones de servicios sociales,
todas sus necesidades deberán depender solo del presupuesto y no de
asignaciones físicas de recursos, con lo cual se les impone el reto de acometer,
en adelante, los procesos de presupuestación de sus actividades.
6. Necesidad de retipificar las entidades económicas
Una de las funciones primeras de la planificación está relacionada con definir

la función que a cada entidad económica estatal le corresponde desempeñar
en la economía y la sociedad, clasificándolas por tipo. En la actualidad, las
entidades económicas estatales de Cuba se clasifican en empresas y unidades
presupuestadas: a las primeras se las caracteriza como aquellas que tienen
capacidad de cubrir sus gastos con sus ingresos, y a las segundas como aquellas
que no pueden hacerlo. Utilizar este criterio es inapropiado. La posibilidad
de obtener un saldo económico positivo en una entidad puede depender de
múltiples elementos, como la eficacia de su gestión, las condiciones de mercado,
el precio internacional de sus insumos, la tasa de cambio y las regulaciones
que se le impongan. Ninguno de ellos se corresponde estrictamente con la
naturaleza de su función en la sociedad. Esto genera vacíos reglamentarios
que deben ocuparse sobre la base de la discrecionalidad.
Por otra parte, existe una gran confusión en torno a la categoría de
empresa socialista, que se supone debe ser rentable y eficiente, pero a la vez
hacerse cargo de misiones sociales, independientemente de los costos que
impliquen. Ello hace que no se conciba la empresa como una organización
optimizadora, lo cual confisca, desde su propia concepción, una gran parte de
los incentivos a la innovación y a su desarrollo constante.
Una de las transformaciones en este sentido sería revisar cuál es la
función que todas las entidades estatales desempeñan en la sociedad, a
los efectos de configurar las reglas que deben regir sus comportamientos.
Como resultado, se obtendrían al menos tres tipos de entidades: i) entidades
maximizadoras de rentabilidad, sujetas a metas de bienestar público
(sociedades mercantiles), cuya misión sea obtener el mayor beneficio neto que
combine una perspectiva de corto plazo con la sostenibilidad a largo plazo;
ii) entidades maximizadoras de bienestar social, sujetas a niveles
preestablecidos de rentabilidad (empresas sociales), con la misión de
maximizar el bienestar público, expresado en la producción de bienes

o servicios muy sensibles para el desarrollo del país, aunque no sean
necesariamente redituables, y iii) entidades de la administración
pública (unidades presupuestadas), que corresponderían solo al
aparato administrativo del Estado, subordinadas económicamente a los
ministerios, con funciones de administración operativa de la entidad y la
misión de optimizar el desempeño administrativo.
Con esta nueva configuración quedaría clara la función que cada tipo
de entidad económica desempeña en la sociedad y, con ello, la variable que
se debe optimizar. Se esclarecerían las reglas. Una vez definido esto debería
permitirse a las entidades estatales que ejercieran su capacidad de establecer
sistemas de planificación interna ajustados a sus características, que les
permitieran responder con eficacia al cumplimiento de su responsabilidad
social y a las exigencias del mercado. Esta característica constituye una
condición necesaria para que la autonomía en la gestión de estas entidades se
desarrolle con eficiencia.
7. La prospectiva y la visión de largo plazo
Es imprescindible disponer de una institución o dependencia que se dedique

permanentemente a la realización de estudios de futuro y al diseño de
propuestas estratégicas para la economía y la sociedad cubanas, desde un
enfoque multidisciplinario. Es indispensable fortalecer la función prospectiva
de la planificación como instrumento fundamental para la evaluación ex ante
del impacto de las políticas previstas.
En Cuba, desde hace pocos años, se ha venido gestando alguna
experiencia en el uso de las técnicas de prospectiva estratégica y, entre
ellas, las de construcción de escenarios. Sin embargo, para avanzar en este
sentido es importante que una organización, agencia o conjunto de estas
se dedique a desarrollar esta actividad de forma sistemática y permanente.
Esta organización o grupo debe velar, además, por la formación de
capacidades para internalizar la función prospectiva en todos los niveles
de la planificación.
En este sentido, es importante señalar que, por primera vez en
muchos años, el largo plazo aparece en el diseño de las políticas como
horizonte determinante en el proceso de planificación. Han aparecido
referencias públicas sobre la elaboración de un plan de desarrollo
económico y social hasta 2030, que se debatió en el VII Congreso del PCC
de 2016. En los últimos años no se había contado de forma explícita con
un sistema de objetivos estratégicos concebidos de forma integral que
sirvieran de guía. Ahora se trata de superar el enfoque cortoplacista de
administrar crisis y colocar la mirada en un horizonte más lejano.
8. Transformación de las funciones de coordinación

y evaluación
Todo proceso de planificación requiere disponer de sistemas estadísticos
abarcadores, confiables y oportunos. Este es un tema aún pendiente de
solución en Cuba. Existen muchos temas de interés sobre los cuales se capta
información pero no se publica. Una parte importante de la información
necesaria para la toma de decisiones no fluye a través de los circuitos del
sistema estadístico nacional. Los organismos crean sus propios mecanismos
de captación de información, con lo cual se generan datos duplicados e
incongruentes. No se han diseñado sistemas eficaces de recolección de datos
sobre aspectos importantes de la realidad socioeconómica cubana. Los
sistemas estadísticos tienen que articularse con los objetivos planificados
de la política económica. No puede avanzarse en una política concreta si
no están diseñados los mecanismos para captar la información que permita
evaluar los impactos de dicha política.
En relación directa con un sistema eficiente de recolección de datos
está la evaluación de las políticas. El proceso de actualización se viene
implementando a partir de la lógica de experimentos controlados. De esta
forma, las nuevas medidas se prueban primero con un número reducido
de actores para luego generalizarlas a toda la sociedad. Este es un proceder
controversial por varios factores. Por una parte, garantiza a las autoridades
la cautela requerida para no perder el control político de los cambios, pues la
transformación pasa muy cerca de puntos neurálgicos para el sistema, como
la propiedad. Por otra, pudiera pensarse que ralentiza innecesariamente la
implantación de medidas que de antemano ya se sabe serán generalizadas.
En cualquier caso, sea para los experimentos o para las medidas generales,
se requiere fortalecer y democratizar la función evaluadora. El consenso real
que se logró en el VI Congreso pudiera llegar a eclosionar si no se mantiene
abierto un diálogo nacional que contraste el impacto de las políticas con sus
objetivos declarados y forme parte efectiva de las decisiones10.
La función evaluadora en buena parte de los casos corre a cargo
de los mismos organismos responsables del diseño y la implementación
de las medidas. Se deberían crear agencias evaluadoras con incentivos
para ofrecer análisis fidedignos y evaluar rigurosamente los impactos,
separadas de las instituciones que desempeñan funciones administrativas
de ejecución de presupuestos públicos o de acciones de política.
10
Este proceso consiguió un elevado contenido movilizador y aglutinador alrededor de las ideas
esenciales del cambio, pero no quedaron diseñados los mecanismos para institucionalizar el
escrutinio social sobre el momento de implementar las decisiones de política correspondientes.
A lo largo de la historia de la revolución, se presentan diversos ejemplos de consulta popular
amplia en la concepción de grandes procesos transformadores de la sociedad, generalmente
asociados a los cónclaves partidistas. La debilidad mayor ha estado asociada a la carencia de
mecanismos efectivos de seguimiento y evaluación pública de los resultados.
Otro aspecto clave en el proceso de planificación, en correspondencia

con sus funciones básicas (Martín, 2005), es el relacionado con los
mecanismos de coordinación de políticas que deben generarse entre
diferentes niveles de gobierno (coordinación multiescalar). Esta coordinación
en Cuba tiene que fortalecerse —y en algunos casos construirse— en dos
dimensiones: en el interior de los organismos de gobierno, por un lado, y
entre las instancias gubernamentales y los restantes actores económicos y
sociales, por el otro. La asignación de recursos públicos, así como el resto
de las decisiones, deben responder a un proceso técnico pero también a un
proceso político de coordinación.
El aparato gubernamental por lo general se organiza sobre la base
de instituciones especializadas (ministerios, institutos). Sin embargo,
los problemas que enfrenta la población requieren soluciones que
normalmente no se estructuran bajo una lógica institucional, sino que
son transversales a varias instituciones. Se requiere buscar arreglos para
mejorar la coherencia intersectorial de los diferentes programas y acciones.
En experiencias en la región operan estructuras de coordinación al menos
en tres áreas fundamentales: desarrollo social, desarrollo productivo y
desarrollo territorial.
Finalmente, es preciso fortalecer el protagonismo de los representantes
públicos en los procesos de planificación, por ejemplo, a través del diseño de
formas de decisión más transparentes y efectivas de la Asamblea Nacional
del Poder Popular y las asambleas locales sobre las políticas y presupuestos.
9. Comentarios finales
La planificación no puede entenderse como el mecanismo a través del cual los
niveles centrales del Estado deciden con precisión las fuentes y los destinos
de casi todos los recursos que se ponen en movimiento en la economía, por
una sencilla razón: aun si fuera deseable, es imposible implantar un proceso
de asignación centralizada de recursos y tareas a los actores económicos sin
que ello provoque despilfarros o escasez artificiales en muchas ocasiones.
El sistema no puede funcionar a partir de un diseño en el que los actores
tengan que interactuar con algún nivel central —buscando la liberación
de un recurso, la excepción a una regla o política, o simplemente un visto
bueno— para ejecutar cada operación con los restantes actores, algo que
debería ser horizontal, sencillo y automático.
El Estado tiene que aprender a regular los procesos económicos
utilizando mecanismos indirectos. Esto significa menos presencia de
regulaciones administrativas, que por lo general son las que prohíben u
obligan a tener determinados comportamientos, y más empleo de políticas
de incentivo. La planificación debe sobrepasar su papel como regulador-
coordinador cortoplacista de la producción para mirar, con un horizonte
más lejano, hacia los objetivos integradores de un desarrollo socialista.
El embrión de estas ideas está presente en las transformaciones en

marcha y no supone una excesiva complejidad. Sin embargo, por un lado
resulta un enorme reto acometerlas en medio de una coyuntura económica
desfavorable y, por otro, se requiere de un entorno monetario ordenado
y un sistema de precios coherente capaz de reflejar con objetividad los
hechos económicos internos y externos.
En resumen, en el estado actual en que se encuentra la reforma
cubana, cuatro enunciados conceptuales requieren especial atención:
i) La asignación directa de recursos materiales por un agente
central no es sinónimo de planificación, y esto a su vez no es
un principio de las economías socialistas. La planificación
debería entenderse más como una necesidad para la conducción
estratégica e integral del sistema hacia la consecución de
objetivos de largo y mediano plazo.
ii) Mercado no es sinónimo de propiedad privada. El mercado es
una institución objetivada en el mundo contemporáneo, funciona
como elemento coordinador de las interacciones inevitables que se
producen entre millones de agentes económicos, no es exclusivo
de economías capitalistas y su expansión no requiere ni conduce
necesariamente al control privado sobre la actividad económica.
iii) La proliferación del mercado no es un fenómeno inocuo: sí tiende
a apuntalar la reproducción de un sujeto individual desmarcado
del proyecto colectivo, pero la planificación practicada tampoco
evita este individualismo. La sociedad cubana no se salva
del egoísmo como fenómeno social optando por un modelo
económico más o menos mercantilizado. Si se quiere evitar el
proceso en curso de precarización de los valores históricamente
edificados, se requiere un rediseño mucho más riguroso desde
la educación y la cultura.
iv) No es posible transformar las bases de la planificación, sin
transformar los mecanismos de dirección de la sociedad
—entiéndase el sistema político en su conjunto— hacia diseños
más participativos.
En el contexto de la convocatoria a la actualización, como resultado del
poderoso despliegue oficial retroalimentado con la participación popular,
se ha construido un vigoroso consenso sobre la necesidad de cambiar.
Sin embargo, las posibilidades reales de implementar transformaciones
descansan sobre un conjunto de factores que trascienden la voluntad de
cambio de la dirección política del país. Las reminiscencias de los últimos
50 años de modelo centralizado cuasiestacionario y la intención manifiesta
de modificarlo sustanciosamente configuran una compleja dinámica
de construcción-destrucción de conceptos, que requerirá varios años de

coexistencias y a la vez de incongruencias y conflictos naturales.
Al implantar el nuevo modelo se deberá lidiar con la amenaza que
presenta como únicas alternativas de alineación el contrapunteo actual en
el binomio dogmatismo-pragmatismo. En oposición a la intransigencia
dogmática establecida como herencia cultural del modelo único soviético,
se corre el riesgo de transitar al peligroso trazado del pragmatismo
economicista, con capacidad para hacer zozobrar la nave en ausencia de un
profundo debate conceptual más esencial. La definición de qué rasgos deben
caracterizar la sociedad en un tiempo generacionalmente factible permitiría
avanzar en la reducción de las brechas respecto a esa sociedad meta, en un
contexto de una mayor coherencia entre las políticas económicas, sociales,
ambientales, culturales y educacionales, entre otras tantas imprescindibles
en una concepción integradora de planificación del desarrollo.
F. Ecuador - La Estrategia Territorial Nacional11

En el presente caso se describen los principales componentes de la Estrategia
Territorial Nacional del Ecuador, que es parte del Plan Nacional para el Buen
Vivir 2013-2017 del Gobierno de dicho país. Se describen los principales
elementos que componen la estrategia, se hace un análisis del nivel de
implementación a la fecha, y se señalan las conclusiones y los desafíos
relacionados con su correcta implementación.
1. Contexto institucional
La planificación en el Ecuador, al igual que su constitución como Estado,
ha sido más débil, tardía y discontinua que en varios países de la región,
debido a sucesivas crisis económicas (deuda externa, ajustes estructurales,
políticas neoliberales, entre otros) y políticas (ocho presidentes en diez años).
Dichas crisis impidieron el avance de la planificación hasta la Constitución de
2008, que se formuló a partir de una Asamblea Constituyente que marcó un
ciclo de transformaciones legales, cambios institucionales y la introducción
de un nuevo modelo de gestión caracterizado por el reconocimiento de
derechos civiles, sociales y políticos. Con ello se fortaleció el Estado y sus
funciones de planificación y regulación, y se consideró un marco para las
competencias subnacionales.
En este tema, lo más relevante fue la fusión del Consejo Nacional
de Modernización del Estado y la Secretaría Nacional de los Objetivos
del Milenio, que dio lugar a la Secretaría Nacional de Planificación y
11
Resumen elaborado por Augusto Barrera Guarderas y Nathalia Novillo Rameix en noviembre
de 2014.
Desarrollo (SENPLADES), cuya misión es administrar y coordinar el

Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa como
medio de desarrollo integral del país a nivel sectorial y territorial. A partir
de dicho sistema han surgido tres planes consecutivos: el Plan Nacional
de Desarrollo 2007-2010, el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013
y el Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017. Además, se definió el
régimen de competencias de todos los niveles de gobierno: Estado central,
gobiernos autónomos regionales, gobiernos autónomos provinciales,
gobiernos autónomos municipales y gobiernos autónomos parroquiales.
Este hecho fue fundamental para el diseño y la implementación de la
Estrategia Territorial Nacional, que se describe a continuación.
2. La Estrategia Territorial Nacional

El Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017 se organiza en torno a un conjunto
de 12 objetivos, cada uno con líneas estratégicas, metas y una descripción
detallada de los niveles de gobierno responsables de su cumplimento. La
Estrategia Territorial Nacional (ETN) es parte integrante de este plan y
constituye un instrumento complementario que se refiere a la planificación
de la inversión.
En la ETN se brindan lineamientos sobre el ordenamiento físico
del territorio y sus recursos naturales, las grandes infraestructuras, el
desarrollo territorial, las actividades económicas, el equipamiento, y la
protección y conservación del patrimonio natural y cultural. Se establecen
14 unidades territoriales12, que son el marco en el que se plantea un modelo
del territorio deseado para lograr el reequilibrio territorial, mediante el
cumplimiento de propuestas de actuación que deberán efectuarse a corto,
mediano y largo plazo.
En el modelo territorial se plantean cuatro elementos:
i) Asentamientos humanos. Formar, a través de una mejor
distribución de la población, una red policéntrica, articulada,
complementaria y sinérgica de asentamientos.
ii) Sustentabilidad ambiental. Mejorar el uso de las tierras, la
ocupación del territorio y la conservación de la naturaleza.
iii) Matriz productiva. Considerar la especialidad económica
funcional de los asentamientos humanos y las vocaciones del
12
Corredor agroproductivo Santo Domingo-Quevedo-Guayaquil-Machala; corredor de bosque
seco tropical Bahía-Manta-Salinas-Puná; corredor montañoso de la costa norte; corredor
montañoso de la costa centro; zona litoral, transición marino-costera; fondo de cuenca interandina
norte; vertientes interiores de cuenca interandina norte; fondo de cuenca interandina sur;
vertientes interiores de cuenca interandina sur; vertientes externas intervenidas de la cordillera
de los Andes; corredor amazónico norte Lago Agrio-Tena-Puyo; corredor amazónico Macas-
Zamora; zonas de cobertura natural sin estatus de protección y zonas del Patrimonio de Áreas
Naturales del Estado (PANE).
medio físico para potenciar la transformación de la matriz

productiva, mediante la distribución y el ordenamiento de
las futuras infraestructuras y actividades económicas, de
conformidad con la capacidad de acogida territorial.
iv) Reducción de brechas. Reducir las brechas relacionadas con
la cobertura de los servicios públicos sectoriales, mediante la
optimización de la inversión territorial anual.
En la ETN se postula que “el proceso de descentralización,
conjuntamente con el proceso de desconcentración, son los mecanismos más
efectivos para acercar los servicios a la ciudadanía, fortalecer mecanismos
de control social y generar equilibrio territorial” (SENPLADES, 2013). En el
modelo de gestión se identifican dos ejes: institucionalidad, que comprende
la distribución de las entidades desconcentradas del Poder Ejecutivo en los
territorios para garantizar su ubicación equitativa, y servicios públicos,
que supone implementarlos según criterios de eficacia y eficiencia, bajo la
responsabilidad del Ejecutivo.
Se conformaron 9 zonas de planificación, 140 distritos y 1.134 circuitos
como unidades de planificación. Cada zona cuenta con agendas zonales
e instrumentos de coordinación y articulación entre el nivel nacional
y el local. Las nueve agendas contienen líneas de acción en tres ejes:
transformación de la matriz productiva, reducción de brechas y
desigualdades económicas, y sustentabilidad patrimonial.
En la ETN se priorizan las inversiones anuales en cada uno de
los 140 distritos y sus circuitos, con una inversión promedio por año de
2.348 millones de dólares. Entre 2014 y 2017, la inversión es de 9.391 millones
de dólares, lo que equivale al 58,02% de la inversión necesaria de acuerdo
al monto estimado en el estudio Costos para alcanzar el buen vivir en los
territorios, en el que se establece la inversión que se debe hacer para cerrar
las brechas hacia 2021. De este monto, el 32,01% corresponde a inversión
en agua y alcantarillado, que es competencia de los gobiernos autónomos
descentralizados y tiene por objeto ampliar la cobertura a nivel nacional y
cerrar las brechas de desigualdad entre los territorios.
Por medio de la ETN se establecen las siguientes prioridades:
• Inversión en 126 Unidades de Vigilancia Comunitaria y
1.246 Unidades de Policía Comunitaria
• Inversión en 2.420 establecimientos educativos
• Inversión en 517 centros de salud y 8 hospitales básicos
• Inversión en 648 Centros Infantiles del Buen Vivir
• Inversión de 3.000 millones de dólares en 4 años (58% de la
inversión necesaria) en el sector de agua y saneamiento
3. Implementación de la ETN
A continuación se presenta un análisis del logro de los objetivos de la ETN,
así como los avances, los límites y las complejidades de la implementación,
mediante el relato de tres de sus programas.
a) Desconcentración del Poder Ejecutivo
La SENPLADES conformó los siguientes niveles administrativos
de planificación: 9 zonas, 140 distritos y 1.134 circuitos, definidos de
acuerdo a la proximidad geográfica, cultural y económica. Se espera que
dichos niveles permitan identificar mejor las necesidades y soluciones
efectivas relativas a la prestación de servicios públicos en el territorio. Esta
conformación no implica eliminar las provincias, cantones o parroquias. El
circuito es la localidad donde el conjunto de servicios públicos de calidad
están al alcance de la ciudadanía y está conformado por la presencia de
varios establecimientos en un territorio dentro de un distrito. Corresponde
a una parroquia o conjunto de parroquias.
En el documento se indica que este programa ha tenido como
principal fortaleza el que los servicios públicos que son competencia del
Ejecutivo se organizaran en distritos y circuitos, lo que revela una visión
de desarrollo cuyo centro es el ser humano. Por otra parte, mediante la
organización e inversión en servicios desconcentrados en los territorios,
se dota al Ejecutivo de visibilidad en tres sectores: seguridad, salud, y
educación e inclusión social.
Además, se señala que los mecanismos de articulación entre los
distintos niveles de gobierno están en proceso de consolidación, pues la
estructura institucional de planificación del Ejecutivo se ha replanteado
en función de las zonas de planificación, así como de los sectores cuyos
servicios se desconcentran para alcanzar zonas, distritos y circuitos ideales.
Las herramientas que se elaboraron para aplicar tipologías y estándares de
los servicios se están usando en las instituciones responsables de ellos.
b) Estrategia de apoyo a la planificación territorial
La SENPLADES impulsa la estrategia de acompañamiento a la
actualización o formulación de los Planes de Desarrollo y Ordenamiento
Territorial de los Gobiernos Autónomos Descentralizados. La dinámica que
se implementó para apoyar ese proceso se sustenta en el establecimiento a
nivel nacional de 25 puntos de atención provincial, que brindan asistencia
técnica para formular y actualizar dichos planes, dentro de un Sistema
Nacional Descentralizado de Planificación Participativa.
El acompañamiento se brinda mediante la conformación de grupos
de trabajo multinivel, con carácter permanente, tanto para los gobiernos
autónomos descentralizados municipales o metropolitanos, como

para los provinciales. Los grupos de trabajo se integran de la siguiente
manera: a) delegados del gobierno autónomo descentralizado provincial
correspondiente; b) delegados de los gobiernos autónomos descentralizados
municipales o metropolitanos; c) representantes de las asociaciones
provinciales de los gobiernos autónomos descentralizados parroquiales, y
d) delegados de la SENPLADES.
El avance del programa muestra que, desde el punto de vista
instrumental, se reglamenta la formulación de los Planes de Desarrollo
y Ordenamiento Territorial y se brindan lineamientos al respecto, en
los que se establece la necesidad de plantear metas e indicadores en
función del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017. Es un proceso en
construcción y requiere de un despliegue técnico sustantivo para verificar
en qué medida se consolida la visión nacional de desarrollo en 221 Planes de
Desarrollo y Ordenamiento Territorial cantonales, 24 provinciales y más de
700 parroquiales. La revisión y actualización de dichos planes hará posible
construir una estrategia territorial nacional de abajo hacia arriba, para
desagregar las dinámicas territoriales y territorializar los proyectos de
desarrollo e inversión pública.
No se ha creado todavía un mecanismo para articular las agendas
sectoriales con las agendas zonales, y estas con los Planes de Desarrollo y
Ordenamiento Territorial. Se espera que la actualización de estos últimos
arroje información al respecto.
El acompañamiento de los gobiernos autónomos descentralizados
en lo que atañe a la revisión y actualización de los Planes de Desarrollo
y Ordenamiento Territorial está en construcción y cuenta con algunas
herramientas cuya efectividad debe medirse una vez que haya concluido el
proceso de formulación de dichos planes e inicie su implementación.
A criterio del equipo de la Subsecretaría General de Planificación y
Desarrollo, los principales logros de la estrategia son los siguientes:
• Se logra un posicionamiento institucional, entendido como el
liderazgo de la SENPLADES en el proceso de acompañamiento
a nivel nacional.
• Se entrega información estadística y geográfica a los equipos
técnicos de los gobiernos autónomos descentralizados, y se explica
qué información hay disponible y dónde se la puede descargar.
• Se establece la necesidad de introducir el sistema de participación
ciudadana en la formulación de los Planes de Desarrollo y
Ordenamiento Territorial.
• El 73,8% de los gobiernos autónomos descentralizados

municipales ingresan más del 90% de la información de
diagnóstico de sus Planes de Desarrollo y Ordenamiento
Territorial en el Sistema de Información para los Gobiernos
Autónomos Descentralizados (SIGAD).
Las debilidades que el mismo equipo identifica son las siguientes:
• Las capacidades del personal técnico son muy limitadas, sobre
todo en lo referente al manejo de los sistemas de información
estadística y geográfica.
• Hay poca claridad sobre el papel que deben desempeñar
los espacios de participación ciudadana, a pesar de ya estar
conformados en algunos casos.
• La institucionalidad destinada a la planificación y el
ordenamiento territorial es débil.
• Se sobrepone la gestión del día a día a las necesidades
programáticas y de transformación del territorio.
c) Agenda Social al 2017
Es la agenda que se construyó como la principal herramienta para
la generación de oportunidades, el desarrollo pleno de las capacidades y el
acceso de toda la población a bienes superiores. Se organiza en cuatro ejes:
red, acceso y territorio; calidad de los servicios; prevención y promoción, y
ocio, plenitud y disfrute.
En esta agenda se presenta un diagnóstico de cada eje y se definen
políticas intersectoriales y sectoriales, además de indicadores y metas. Se
involucra a los Ministerios de Salud Pública, Inclusión Económica y Social,
Deporte, y Desarrollo Urbano y Vivienda, así como a los Viceministerios
de Gestión Educativa y Movilidad Humana, en relación con los cuales se
definen políticas específicas.
El avance en este ámbito muestra que la agenda sirve como
herramienta de planificación y vincula políticas sociales intersectoriales
y sectoriales, todo en alineamiento con el Plan Nacional para el
Buen Vivir 2013-2017. Con el primer eje de la agenda —red, acceso y
territorio— se enfatiza la necesidad de coordinar los distintos niveles de
gobierno y se ratifican las bondades de la organización territorial por
circuitos, distritos y zonas. Sin embargo, las políticas intersectoriales y
sectoriales del eje, así como las metas y los indicadores, no están caracterizados
por una visión territorial que dé cuenta de lo que se proyecta en los territorios.
En la agenda se caracterizan los servicios y modalidades de atención
con información diagnóstica que revela cifras de la estadística y los
registros nacionales que ponen de manifiesto los avances en materia del
acceso a los servicios sociales y la cobertura de estos.
4. Conclusiones y desafíos de la ETN

• La ETN es un planteamiento innovador en la planificación del
país, que se encuentra en plena fase de implementación en los
territorios y tiene por objeto la articulación programática y la
integralidad de la visión de territorio.
• El impulso viene desde el Estado central, lo que plantea el
desafío político de activar y dinamizar los tejidos sociales locales
y lograr un adecuado arreglo político institucional entre el
Gobierno nacional y los gobiernos autónomos descentralizados.
• La desconcentración del Ejecutivo estaba orientada hacia la
conformación de regiones, zonas, distritos y circuitos. Esto no ha
ocurrido, por lo que, frente a la estructura del régimen seccional
(provincia, municipio, parroquia), los mecanismos de ensamble
de los planes y presupuestos se hacen mucho más complejos y
también aumenta la complejidad política.
• Las capacidades para convertir el Sistema Nacional
Descentralizado de Planificación Participativa (SNDPP) en
espacios reales de encuentro territorial parecen ser muy
heterogéneas, considerando que en mayo de 2014 se posicionaron
las nuevas autoridades locales que deben participar en el SNDPP.
• Hay tres factores sobre los que se alerta: i) las limitadas capacidades
técnicas en los territorios de la periferia; ii) la dificultad para
compatibilizar con legitimidad social el componente tecnocrático
proveniente desde arriba con el debate de las especificidades
territoriales, y iii) la imprecisión de las competencias exclusivas y
concurrentes, en donde hay algunos ámbitos conflictivos.
• Se ha hecho un importante trabajo destinado a identificar
las brechas territoriales e incluso a costear su cierre, que ha
permitido tomar decisiones fundamentadas de inversión.
• El índice social comparativo aumentó de 55,2 en 1990 a 60,4 en
2001 y a 68,1 en 2010, pero aún persisten brechas territoriales,
pues el de las zonas urbanas (72,8 en 2010) es 1,3 veces más alto
que el de las zonas rurales (57,0 en 2010).
• La multiescalaridad es un complejo desafío de gestión que debe
estar presente en la planificación, es decir, la construcción de
dinámicas endógenas de desarrollo económico de base local,
en las que se tenga en cuenta el mundo globalizado, sin perder
la perspectiva de la dinámica específica que en las localidades
genera empleo, mejora la productividad y amplía horizontes,
entre otros beneficios.
• En resumen, se trata de un proceso joven, pero promisorio,

mediante el cual se están construyendo las bases institucionales
para viabilizar la ETN, pero que necesita de la construcción de
pactos nacionales básicos que puedan enriquecerse con procesos
locales y sectoriales. De otra manera, se puede correr el riesgo
de que el corto plazo, la urgencia y la demanda política concreta
anulen la mirada prospectiva y la imprescindible articulación de
las escalas territoriales.
G. Guatemala - La experiencia de formulación

del Plan Nacional de Desarrollo K’atun:
Nuestra Guatemala 203213
En el caso se describe en detalle la formulación del Plan Nacional de
Desarrollo K’atun, en sus cuatro fases (diagnóstico, diálogos ciudadanos,
planificación e implementación), y se identifican las buenas prácticas y
las lecciones aprendidas, así como los desafíos planteados por los mismos
actores del proceso.
Introducción
Guatemala, país multicultural donde el 54% de la población se
encuentra por debajo de la línea de pobreza, es uno de los países más
desiguales en cuanto a la distribución del ingreso y tiene significativos
problemas sociales, como desnutrición, inseguridad y alta tasa
de fecundidad adolecente, entre otros. A esto hay que sumarle las
limitaciones de la institucionalidad estatal en relación con la gestión de
recursos (financieros, humanos y técnicos), la ejecución de la política
pública y la articulación entre los poderes del Estado para brindar
atención y respuesta oportuna a las necesidades sociales, aunado a la
falta de coordinación, contundencia y continuidad de las acciones de
política que se implementan.
Desde los años cincuenta, la planificación para el desarrollo en
Guatemala estuvo influida por la lógica económica impulsada por la
CEPAL, pero nunca pudo consolidarse debido a que se interrumpió
abruptamente por el conflicto armado interno, que se prolongó hasta 1996,
cuando se concretó la firma de la paz.
En 1998, la Secretaría Técnica del Consejo Nacional de
Planificación Económica se convirtió en la Secretaría General de
Planificación y Programación de la Presidencia (SEGEPLAN), que
lideró el desarrollo de planes o programas como la Estrategia de
Reducción de la Pobreza (2000-2004), Guate Solidaria Rural
13
Resumen elaborado por Victoria Chanquín Miranda en junio de 2015.
(2004-2008), Mi Familia Progresa, la introducción de las transferencias

monetarias condicionadas (2008-2012), y los pactos de gobierno,
particularmente, el Pacto por el Hambre Cero (2012-2016).
Con posterioridad, entre 2008 y 2011, se logró consolidar el Sistema
Nacional de Planificación, que desde el enfoque territorial multinivel
articuló procesos de planificación en los ámbitos comunitario, municipal,
departamental, regional, institucional y sectorial. Entre 2009 y 2011,
se concretó la construcción participativa de 328 planes de desarrollo
municipal, 21 departamentales y 3 regionales.
Los antecedentes que se acaban de describir fueron la antesala del
diseño y la formulación del Plan Nacional de Desarrollo K’atun (2013 y
2014), concebido a inicios de 2013 como forma de completar los niveles y el
ciclo de planificación para el desarrollo que conforma el Sistema Nacional
de Planificación, a modo de paraguas de la planificación y el desarrollo, y
con una visión más humana, realista e integral.
1. Surgimiento del plan

La idea primigenia del Plan K’atun se empieza a incubar en la SEGEPLAN,
con el cambio de gobierno en 2012. El espacio que se utilizó para su
gestación fue el Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, que
está integrado por representantes tanto del sector público como del privado
y consiste en grupos colegiados con la potestad para tomar decisiones
y consensuar acuerdos políticos, que funcionan desde el nivel micro o
comunitario hasta el nivel macro o nacional. En el Consejo Nacional de
Desarrollo Urbano y Rural (CONADUR), concurren los pueblos maya,
garífuna, xinca y mestizo, así como cooperativas, asociaciones de micro,
pequeñas y medianas empresas organizaciones no gubernamentales, de
campesinos, trabajadores y mujeres, universidades, el sector económico
representado en el Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas,
Comerciales, Industriales y Financieras (CACIF) y, por supuesto, autoridades
de gobierno. La Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la Presidencia
(SCEP) tiene a su cargo la dirección ejecutiva del CONADUR, y la
SEGEPLAN cumple la función de secretaría técnica.
Las condiciones que contribuyeron a la formulación del Plan K’atun
fueron las siguientes:
• La continuidad dada al proceso de instauración del Sistema
Nacional de Planificación, pese al cambio de gobierno en las
últimas tres administraciones.
• La formulación de planes en los diferentes niveles territoriales,
desde lo micro hasta lo macro, que fue un aprendizaje
metodológico y político sobre los procesos de planificación.
• La decisión y el compromiso del CONADUR, que permite que

el Plan K’atun se sustente en la decisión colegiada de un ente
legalmente reconocido, encargado de la planificación municipal,
departamental y regional.
• La SEGEPLAN como secretaría técnica del CONADUR, que
propone la agenda de cada reunión y contribuye a trascender
de la demanda ciudadana a la propuesta en temas sustantivos.
• Los informes que la SEGEPLAN presenta con regularidad sobre
los avances y las propuestas para darle continuidad al proceso,
lo que ha contribuido a una mejor identificación y apropiación
de este por parte de los integrantes de la comisión, quienes a su
vez rinden cuentas ante el pleno del CONADUR.
No obstante lo anterior, en el ambiente social y político existen tres
cuestionamientos al Sistema de Consejos de Desarrollo:
• El riesgo latente de que estos espacios sean instrumentalizados
con fines políticos o económicos.
• Que los representantes ante los consejos no siempre cuentan con
legitimidad frente a su sector.
• Que los representantes de la sociedad civil se encuentran en
proceso de transición, pues un nuevo grupo inició su gestión
en 2015, cuando el gobierno de turno está terminando, lo que
podría afectar el proceso de seguimiento e institucionalización
del Plan K’atun.
2. Proceso de construcción del Plan K’atun
a) Diagnóstico
Un grupo de especialistas en temas como economía, ambiente,
educación, gestión del riesgo y equidad, entre otros, consultaron fuentes
oficiales y estudios especializados, sostuvieron reuniones de análisis e
interpretación de la información para identificar los principales problemas
del país, y definieron cinco ejes temáticos —desarrollo humano, estado de
derecho y democracia, desarrollo económico, bosque, agua y energía, y
globalización e integración regional—, además de tres ejes transversales:
equidad étnica y de género, territorio y gestión del riesgo.
Este diagnóstico, aprobado por el CONADUR, sirvió de plataforma
para establecer una línea de base y priorizar algunas variables que
posteriormente sirvieron para delinear el plan. Además, permitió terminar
de concretar al equipo núcleo que habría de conducir el proceso de
formulación del Plan K’atun.
El diagnóstico se constituyó en la herramienta de referencia que

dio lugar a otras actividades para profundizar en el análisis, por ejemplo,
retomar la agenda pendiente de los acuerdos de paz, que se convirtió en
otro insumo importante, así como la de otros instrumentos internacionales
ratificados por el Estado guatemalteco que suponían compromisos
pendientes, como las agendas de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Mientras tanto, la interrogante sobre el modelo de desarrollo que
convenía al país se mantenía aún sin respuesta explícita, aunque el modelo
de desarrollo humano sostenible subyacía de manera incipiente en los
conceptos y variables que hasta ese momento se problematizaban.
b) Diálogos ciudadanos
Se crearon espacios de consulta e interlocución con los diferentes
sectores representados en los consejos de desarrollo (nacional, regionales,
departamentales y municipales). También se entablaron diálogos a nivel
central y en territorios específicos con otros sectores que no estaban
prescritos en los consejos, como el sector académico, el de niñez y
juventud, las organizaciones no gubernamentales de derechos humanos,
las organizaciones ambientales, los colegios profesionales y los expertos
en los ejes temáticos que se habían problematizado en el Plan K’atun, con
cooperación internacional y otras instancias del sector privado.
A nivel nacional, entre julio y diciembre de 2013, se realizaron 381
eventos de diálogo con la participación de 13.039 personas, de las cuales
el 62% representaba algún sector social de los municipios consultados.
Del 38% restante, la mitad participó en diálogos que tuvieron lugar en las
cabeceras departamentales, mientras que la otra mitad lo hizo en diálogos
que se llevaron a cabo en la ciudad capital.
Los diálogos significaron un espacio para pronunciarse en torno a
la visión de desarrollo hacia 2032, las orientaciones o líneas de política de
largo plazo para alcanzar esa visión de país, las acciones estratégicas o ideas
de proyectos de cambio, y los mecanismos de gestión del sector público,
el privado y la sociedad civil para alcanzar la visión de desarrollo. Se
obtuvieron un total de 14.993 enunciados con diferente grado de elaboración,
de los cuales el 15% constituyó un aporte significativo a la definición de
metas y desafíos, así como de acciones o lineamientos estratégicos.
Solo hubo dos sectores que no participaron. El Comité Coordinador
de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras (CACIF)
tomó la decisión de llevar adelante el diálogo por su cuenta, situación que
no llegó a concretarse. Por otra parte, con el sector de los pueblos mayas
hubo falta de comunicación que impidió la interacción.
La puesta en práctica de los diálogos ciudadanos permitió

retroalimentar el diagnóstico del país y refrendar la idea de desestructurar
un modelo de desarrollo excluyente y concentrador de la riqueza. Además,
fue uno de los insumos para empezar a construir la metodología de la
siguiente fase, es decir, la planificación.
c) Planificación
Se basó en un análisis prospectivo sobre la visión de país
hacia 2032, en el que se utilizaron las herramientas metodológicas de
análisis estructural o método MICMAC (matriz de impactos cruzados,
multiplicación aplicada a una clasificación), el método Delphi y el ábaco
de Regnier o método del semáforo, entre otras. Con este fin, al equipo
núcleo se le sumaron los especialistas en los diversos temas, los directores
de departamento o unidad, los técnicos de otras subsecretarías y los
delegados territoriales que tenían a su cargo las ocho regiones del país.
Se conformó un equipo de trabajo integrado por aproximadamente
40 personas de diferentes disciplinas profesionales, que en grupos llenaron
una matriz que contenía el listado de variables con base en tres criterios:
pertinencia, factibilidad y aporte a la propuesta de desarrollo.
La definición y priorización de las 469 variables totales se realizó
sobre la base de 3 fuentes (el 28% correspondía al diagnóstico de país, el
30% a los diálogos ciudadanos y el 42% a los acuerdos de paz). De este total,
el universo se redujo a un máximo de 16 variables. Posteriormente, con
base en este conjunto se definieron los posibles escenarios de desarrollo
del país.
Como resultado del análisis prospectivo se obtuvieron las
prioridades nacionales u orientaciones de lo que era prioritario para el
país, que se configuraron en torno a los siguientes ejes temáticos: recursos
naturales hoy y para el futuro, bienestar para la gente, riqueza para todas
y todos, el Estado como garante de los derechos humanos y conductor del
desarrollo, y Guatemala urbana y rural.
Posteriormente, para dar contundencia al Plan K’atun, se realizó
un proceso de consulta y negociación política con expertos, instituciones
académicas, y organizaciones sociales y de cooperación internacional,
en el denominado Diálogo Nacional (diciembre de 2013), en el cual los
especialistas en los diversos temas, a partir de las prioridades definidas,
procedieron a definir metas, resultados y lineamientos estratégicos
destinados a construir un futuro posible para Guatemala hacia 2032.
En agosto de 2014 el Plan K’atun fue presentado públicamente y
aprobado por el CONADUR. Incluía un capítulo final sobre seguimiento
y evaluación, además de directrices generales para el sector público
y los diferentes niveles de la planificación. Luego, se llevó a cabo la

socialización del plan: a nivel institucional, mediante grupos de lectura y
reuniones periódicas de análisis, y a nivel territorial, mediante talleres de
socialización a los que otra vez se convocó a los consejos departamentales
de desarrollo.
3. Buenas prácticas y lecciones aprendidas
• Privilegiar en todo momento la construcción colectiva, la

participación ciudadana, la consulta y la interlocución con los
diferentes sectores sociales significó la apertura hacia otros
ángulos de mira y permitió reconocer los límites de cada
disciplina e institución pública y privada.
• La coordinación interinstitucional e intersectorial hizo posible
generar consensos.
• La SEGEPLAN y la Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la
Presidencia (SCEP) trabajaron de forma coordinada y con soporte
técnico para diseñar el Plan K’atun, lo que se complementó con
la necesaria negociación política.
• La anuencia de la SCEP a las indicaciones técnicas de la
SEGEPLAN y la sinergia entre ambas facilitó la coordinación en
los territorios en sus diferentes niveles.
• La elaboración del Plan K’atun es de los consejos de desarrollo y
no del gobierno de turno, lo que despolitiza el plan y facilita su
apropiación en los territorios.
• La estrategia que se adoptó con los sectores sociales en
los territorios quedó a discreción de la SEGEPLAN y fue
producto de su creatividad, con conocimiento del entorno
social particular.
• En el proceso no se consideró la interacción con el sector judicial
ni con el Congreso de la República, sectores relacionados con el
fortalecimiento del Estado de derecho y la democracia, lo que
constituyó una debilidad.
• Hay que destinar más tiempo a los procesos de participación
ciudadana, cuidando la pertinencia de los participantes, para
favorecer una consulta más profunda y proactiva.
• Se debe considerar la pertinencia cultural de la consulta. De
forma específica, se debe mediar la información para asegurar
la comprensión de los interlocutores de la etnia maya.
• En relación con los diálogos, se debió sacrificar el ejercicio

analítico y limitarse a la consulta ciudadana debido al poco
tiempo de que se disponía para realizar los talleres, los recursos
limitados que impidieron incluir a más personas, las dificultades
para movilizarlas y la oposición que presentaron algunas
entidades del sector público.
• Se propiciaron acuerdos mínimos para formular el Plan
K’atun gracias a la negociación y los acuerdos políticos que se
lograron con los sectores que reprobaron el plan (el CACIF y los
representantes de organizaciones campesinas). Esto se llevó a
cabo mediante reuniones bilaterales, una instancia de revisión
del plan y la respuesta por escrito acerca de si las observaciones
se incorporarían o no.
• Debido a que la metodología se desarrolló durante la propia
implementación del proceso, no se dimensionó la cantidad de
información que se iba a sistematizar y procesar, y se debieron
hacer ajustes y reajustes a la aplicación de las herramientas
técnicas y de ponderación de los criterios.
• La premura y la presión respecto del tiempo no permitieron hacer
evaluaciones periódicas de todos los procesos e instrumentos
metodológicos.
• Los recursos humanos y financieros disponibles para la elaboración
del Plan K’atun eran muy reducidos, lo que significó prolongadas
jornadas de trabajo diario y durante los fines de semana que
exigieron la responsabilidad, la identificación y el compromiso de
los equipos de trabajo; en algunos casos, hubo desequilibrio en la
asignación de tareas entre las diferentes subsecretarías.
• La consulta con expertos fue un mecanismo de validación
para refrendar o reorientar la ruta seguida para formular el
Plan K’atun.
• Fue un acierto que el Plan K’atun estuviera listo cuando faltaba un
año y medio para que terminara la actual gestión gubernamental,
tiempo mínimo prudencial para iniciar el proceso de programación
que permitiera operativizar e institucionalizar el plan.
4. Implementación
La programación destinada a implementar el Plan K’atun se encuentra
en marcha en el momento de escribir este documento. Mediante esta
programación se deben definir los montos que se invertirán de 2015 a 2032,
además de facilitar el andamiaje para esos efectos y la evaluación sistemática
de la puesta en práctica del plan y los resultados alcanzados.
El panorama actual de la implementación del Plan K’atun

es complejo, pues se enfrenta a una crisis financiera del Estado
caracterizada por falta de liquidez, desfinanciamiento y recortes públicos
presupuestarios, además de una crisis política debida al involucramiento
de altos funcionarios públicos en actos de corrupción, que ha generado
descontento y movilizaciones sociales que cuestionan a las autoridades de
los tres poderes del Estado.
Considerando lo anterior, se ha solicitado a la Comisión de
Reforma del Estado del Congreso de la República que, en la revisión de
la Ley Electoral y de Partidos Políticos que se lleva a cabo actualmente, se
incorpore un artículo que mandate a los partidos políticos vincular su plan
de gobierno al Plan K’atun, y que establezca que, sin ello, no se proceda a
la inscripción de sus candidatos a ocupar cargos públicos en los distintos
niveles. Además, se ha logrado avanzar en la vinculación del Plan Nacional
de Desarrollo K’atun con la Estrategia de Programación del Proceso de
Planificación y Formulación del Presupuesto General de Ingresos y Egresos
del Estado para el Ejercicio Fiscal 2016 y Presupuesto Multianual 2016-2018;
se han empleado instrumentos de política, planificación y formulación
del presupuesto para que los resultados estratégicos planteados en el Plan
K’atun se incorporen en las normas de formulación del presupuesto.
A esta actividad le ha seguido una dinámica de revisión interna para
identificar los macroprocesos y los procesos institucionales, a fin de evitar
la dispersión de actividades y visualizar las acciones, normadas o no, de
determinadas áreas de la institución.
5. Desafíos para lograr resultados por medio

del Plan K’atun
• Es fundamental aplicar el enfoque de gestión por resultados
para reorganizar el quehacer institucional y reorientarlo
hacia el logro progresivo de resultados concretos, medibles,
y monitoreables, pues la gestión por resultados todavía no es
parte de la cultura organizacional.
• El gran reto para el Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano
y Rural, la SEGEPLAN y el Ministerio de Finanzas Públicas,
así como para todas las instituciones del sector público, es
implementar el Plan K’atun y procurar su institucionalización
como práctica sistemática de la gestión pública.
• Se debe diseñar la política pública sobre la base del Plan
K’atun y con el respaldo de un acuerdo gubernativo, para que
las instituciones planifiquen procesos y acciones dirigidas a
implementar el plan con una continuidad que no dependa del
gobierno de turno.
• Hay que lograr la incorporación del Plan K’atun en los procesos

institucionales hacia afuera de la SEGEPLAN, para vincularlo a los
planes operativos y sectoriales, y a la programación presupuestaria.
• Es necesario crear una estrategia para eliminar la discrecionalidad
política en la asignación de fondos presupuestarios y regirse por
criterios técnicos, formulando el presupuesto por resultados.
• Se deben formular criterios de asignación fiscal a los
departamentos y municipios para decidir, con base en las
prioridades establecidas en el Plan K’atun, en qué rubros se debe
invertir y qué indicadores de la línea de base deben valorarse y
priorizarse en las localidades o poblaciones.
• Hay que fortalecer el Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano
y Rural, particularmente el CONADUR, impulsando una
agenda sustantiva que apoye sus capacidades de negociación y
formulación de propuestas.
• Es preciso construir una estrategia política de carácter permanente
a nivel del CONADUR para acercarse a diferentes actores
políticos y promover los mecanismos para su implementación.
• Es necesario trabajar mucho con los consejos de desarrollo
comunitarios y municipales en los territorios, para que
la ciudadanía exija a sus autoridades la observancia e
implementación del Plan K’atun.
• Se debe divulgar el Plan K’atun para que también lo conozca y
apoye la sociedad civil que no está organizada ni vinculada al
Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, además de
otros sectores sociales como la academia y el sector de cooperación
internacional. También se lo debe divulgar en espacios generadores
de opinión pública como un tema de reflexión y debate.
• Hay que retomar la propuesta de los pueblos mayas de difundir
el Plan K’atun en sus propios idiomas. También se deben elaborar
versiones resumidas para personas con diferentes niveles de
escolaridad, con énfasis en el tema de la planificación y la necesidad
de tener una visión de país que plantee resultados en el tiempo.
• Es preciso buscar el diálogo con los partidos políticos para que
conozcan el Plan K’atun, le hagan críticas constructivas y descubran
su potencialidad como instrumento técnicamente fundamentado
para tomar decisiones y aportar a sus propuestas políticas.
• Se debe entablar el diálogo que está pendiente con los otros
poderes del Estado, el Legislativo y el Judicial, así como con
entidades autónomas, el Tribunal Supremo Electoral y el
Ministerio Público.
• Es necesario construir una estrategia política sólida (diálogo,

negociación y acuerdos políticos) para que el CONADUR y las
distintas instancias del Poder Ejecutivo tengan la capacidad de
incidir y coordinar a escala interinstitucional.
• Es preciso revisar y fortalecer la Ley de Servicio Civil, de manera de
institucionalizar la carrera administrativa y mejorar las condiciones
laborales de los empleados del sector público, para evitar la alta
rotación de los recursos humanos con cada cambio de gobierno.
• Hay que llevar a cabo una evaluación periódica de los procesos,
los resultados y los impactos, que permita cuidar la calidad
del gasto, rendir cuentas de la gestión pública y coadyuvar a
implementar procesos coordinados de auditoría social.
H. México - Planeación multinivel y los retos

de su compatibilización14
En el documento se describe la forma en que ha evolucionado la construcción
del sistema de planeación multinivel en México, partiendo del documento
rector, que es el Plan Nacional de Desarrollo, y su vinculación con los
planes de otros niveles de gobierno. Se consideran dentro de este sistema el
presupuesto federal y el sistema de evaluación de resultados. Se presentan
los contenidos de cada uno de los instrumentos y sistemas, así como la
caracterización de sus elementos, con énfasis en la identificación de buenas
prácticas, para finalizar con las reflexiones y propuestas del autor.
1. La planeación en México
El primer ejercicio de planeación en México data de 1930, pero no fue hasta 1983
cuando se publicó la Ley de Planeación, que cambió de manera importante
la forma en que el Estado se relacionaría con las clases, los grupos sociales
y las diferentes regiones del país. El Estado adquirió la estricta rectoría del
desarrollo nacional, se creó un Sistema Nacional de Planeación Democrática,
se le otorgaron facultades al Congreso de la Unión para crear leyes sobre
planeación nacional, y se estipularon las bases para que el gobierno federal se
coordinara con las entidades federativas para lograr los objetivos establecidos
en el Plan Nacional de Desarrollo.
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es el instrumento rector de
la planeación en México, elaborado en y para la administración sexenal
del gobierno federal. En él se establecen los objetivos, las estrategias y
las prioridades del desarrollo integral y sustentable del país. Este plan
14
Resumen elaborado por Clemente Ruiz Durán en junio de 2015.
se replica en los tres niveles de gobierno, es decir, en cada una de las

32 entidades federativas se elabora un plan estatal de desarrollo, acorde
con los lineamientos rectores del PND. En esta secuencia, los gobiernos
municipales establecen su plan municipal de desarrollo, acorde con los
lineamientos del PND y con el plan estatal de desarrollo de la entidad
federativa a la que pertenecen.
2. Estructura y evolución del PND

Los seis planes nacionales de desarrollo elaborados a la fecha han
representado un cambio en la dirección, pero han mantenido los conceptos
y principios a lo largo del tiempo, con una estructura similar que contiene
cinco grandes apartados: objetivo general, objetivos particulares, sectores,
estrategias y líneas de acción. En ellos se definen todos los canales e
instrumentos que van a satisfacer el cumplimiento de las estrategias y
los objetivos planteados.
El principal propósito de los planes nacionales de desarrollo ha sido
establecer una normatividad en la operación del sector público acorde
con los objetivos y las metas que se establecen en cada uno de ellos. Estos
objetivos han ido evolucionando a medida que la situación nacional lo ha
demandado, adaptándose a procesos cada vez más complejos, lo que ha
obligado a hacer un esfuerzo de planeación con estrategias transversales
para asegurar la preservación de ciertos lineamientos claves: democratizar
la productividad, modernizar el gobierno buscando que esté más cercano
a la gente y garantizar una perspectiva de equidad de género.
La responsabilidad de ejecutar el plan corresponde a la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público (SHCP).
3. De la planeación nacional a la estatal

La planeación a nivel estatal en México muestra una tendencia creciente,
pero es un proceso que continúa en construcción. Durante el período de
1983 a 1985, 7 entidades federativas elaboraron su primer plan de desarrollo
estatal; entre 1985 y 1990, se sumaron 14; entre 1995 y 2000, se sumaron otras
4 entidades, y de 2000 a 2005, se sumaron 6 más. La última en incorporarse lo
hizo en 2008. Sin embargo, al venir de una tradición altamente centralizada,
los gobiernos estatales incorporaron modelos hechos a imagen y semejanza
del centro federal, además de replicar las dependencias administrativas del
gobierno federal.
Para favorecer el desarrollo integral de las entidades federativas
y articular el plan en los tres niveles de gobierno, se estableció que las
entidades federativas debían diseñar planes estatales, elaborados por
los Comités de Planeación para el Desarrollo (COPLADE), que buscan
coordinar los esfuerzos entre el gobierno federal, el gobierno estatal y los

ayuntamientos. Se estableció además que se debían celebrar convenios
de desarrollo social, medios de coordinación entre el gobierno federal
y las entidades federativas, mediante la transferencia de recursos desde
la federación hacia los gobiernos estatales para la consecución de los
compromisos que derivan del Plan Nacional de Desarrollo.
Por otra parte, la Ley Orgánica Municipal del Estado de México
faculta a los ayuntamientos para participar en la planeación del desarrollo,
lo que permite elaborar un plan municipal de desarrollo por medio del
Comité de Planeación para el Desarrollo Municipal (COPLADEMUN),
encargado de promover y coordinar la formulación, instrumentación y
evaluación del plan, y los Convenios de Coordinación Estado-Municipio
(CODEM), para transferir recursos y realizar acciones y obras conjuntas en
beneficio del desarrollo estatal y municipal. En 2013, existían 28 COPLADE
(de 31 entidades federativas) y 955 COPLADEMUN (de 2.457 municipios),
con 32 planes estatales de desarrollo (100% de las entidades federativas).
Sin embargo, solo se contaba con 1.943 planes municipales de desarrollo
(79% de los municipios).
Como puede verse, aún falta trabajar para dar congruencia plena a
la planeación multinivel.
4. De la planeación multinivel a la puesta en marcha

de una estructura presupuestal
Vincular la planificación multinivel en esquemas presupuestales requiere

asignar partidas presupuestales a cada uno de los objetivos, coordinar el
desembolso entre el gobierno federal, las entidades federativas y los municipios,
e integrar estos componentes al Presupuesto de Egresos de la Federación.
Esto se ha intentado mediante el gasto federalizado, que consiste en recursos
que el gobierno federal entrega a los gobiernos de los estados y municipios
para impulsar el desarrollo regional y ayudar a cubrir las necesidades de la
población local en materia de educación, salud, energía, seguridad y obras
públicas. El gasto federalizado representa una tercera parte del gasto neto
total federal.
El gasto federalizado se divide en dos: i) las participaciones
(Ramo 28), que son recursos que las entidades usan libremente, y ii) las
transferencias condicionadas, que se utilizan para los fines federales
establecidos en el marco jurídico correspondiente (62% del gasto
federalizado), en particular, las siguientes:
• Aportaciones (Ramo 25 y Ramo 33): condicionadas a la
consecución y el cumplimiento de los objetivos que la Ley de
Coordinación Fiscal dispone.
• Protección social en salud: programa Seguro Popular y

la parte de las aportaciones a fideicomisos públicos del
programa Dignificación, Conservación y Mantenimiento de la
Infraestructura y Equipamiento en Salud.
• Convenios de descentralización y reasignación: transferidos
con el propósito de descentralizar o reasignar la ejecución
de funciones, programas o proyectos federales y, en su caso,
recursos humanos y materiales.
• Previsiones salariales y económicas (Ramo 23): que permiten
atender las obligaciones del gobierno federal (salud, educación,
seguridad pública, adultos y otros) cuyas asignaciones de
recursos no corresponden al gasto directo de las dependencias
ni de las entidades. Incluyen los subsidios que se entregan a
las entidades federativas y los municipios a través de diversos
ramos de la administración pública centralizada y se destinan a
apoyar el desarrollo regional.
Además, ciertas dependencias, como la Secretaría de Educación
Pública (SEP), la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), la Secretaría de Salud, la
Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), la
Secretaría de Gobernación (SEGOB), el Consejo Nacional Agropecuario
(CNA), la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) y la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (SHCP), pueden llevar a cabo convenios
de descentralización, mediante la participación de la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes (SCT) y la Secretaría de Turismo (SECTUR).
La estructura presupuestal del gasto federalizado por entidad
federativa muestra que la variable fundamental para su asignación es el
tamaño de la población, lo que se deriva de la relevancia que tiene esta
variable en la asignación de las participaciones.
5. Alineación de los programas presupuestales

a los esquemas de planeación
El ejercicio presupuestal se traduce en programas presupuestales. Estos
programas fijan sus objetivos, estrategias y líneas de acción, pasando
sucesivamente al objetivo estratégico de la dependencia, a la cual se le
establece un programa presupuestario y una matriz de indicadores, todo esto
alineado a los objetivos nacionales, los ejes de política pública, los objetivos
y las estrategias del PND.
En el Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio
Fiscal 2015 se registran 109 programas del gobierno federal. Si a esto se le
agregan las acciones, se llega a un total de 5.904 programas y acciones de

desarrollo social en el país en los tres niveles de gobierno, lo que demuestra
la dificultad que supone su coordinación.
6. Caso de planeación multinivel: Sistema de Protección

Social en Salud
La unidad administrativa encargada del funcionamiento del Sistema de
Protección Social en Salud (SPSS) es la Comisión Nacional de Protección
Social en Salud (CNPSS). Su componente operativo es el programa Seguro
Popular, cuyo objetivo es garantizar que la población que no cuenta con
seguridad social acceda de forma gratuita a servicios de salud en los tres
niveles de atención. En el ámbito de la planeación nacional, se alinea con la
meta “México incluyente” del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, que
tiene por objeto asegurar el acceso a los servicios de salud, y con el Programa
Sectorial de Salud 2013-2018, cuyo fin es contribuir a asegurar el acceso
efectivo a servicios de salud con calidad.
El modelo financiero del SPSS se sustenta en un esquema tripartito
de aportaciones federales (cuota social y aportación solidaria federal),
aportaciones estatales (aportación solidaria estatal) y contribuciones de los
afiliados según capacidad económica (cuota familiar).
Del total recaudado, el 89% se transfiere a las entidades federativas.
Esos recursos son administrados por los sistemas estatales de salud
y por la Comisión Nacional de Protección Social en Salud (CNPSS) y se
destinan exclusivamente a la prestación de los servicios de salud en
las unidades estatales del SPSS y en el resto de la red de unidades de
atención. El 11% restante de los recursos federales y estatales conforma el
fideicomiso del SPSS, que administra la CNPSS: el 3% de ellos se destina
al Fondo de Previsión Presupuestal, que tiene como finalidad construir
infraestructura en zonas marginadas y cubrir imprevistos por demanda
o garantías de pago, y el otro 8% se destina al Fondo de Protección Contra
Gastos Catastróficos, que tiene por objeto incrementar la cobertura
—tanto horizontal (número de afiliados) como vertical (padecimientos
amparados)—, proporcionando servicios especializados y de tercer nivel,
así como atención de enfermedades de alto costo. Por su parte, aquellos
recursos obtenidos de las aportaciones de los afiliados (cuota familiar)
permanecen en los sistemas estatales de salud para financiar la reserva
destinada a la compra de medicamentos e insumos.
Lo anterior está complementado con otro ejercicio de planeación que
ocurre dentro del propio SPSS, con objeto de garantizar la provisión de
servicios de salud en el largo plazo. Con ese fin, se realizan diagnósticos
dentro de cada entidad federativa acerca de los factores que podrían
incidir sobre la demanda de servicios de salud, considerando la capacidad

existente para ofrecerlos e identificando las necesidades específicas de cada
entidad. Ello culmina en la definición, por parte de la Secretaría de Salud,
de un Plan Maestro de Infraestructura Física en Salud, que constituye un
insumo para delinear el plan estratégico del SPSS.
7. De la planeación a la evaluación de resultados

y los procesos de retroalimentación
El proceso de evaluación es dual. Corresponde al gobierno federal, a través
de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), y a la Cámara de
Diputados, a través de la Auditoría Superior de la Federación.
a) Evaluación interna
La evaluación interna sobre los logros de los PND se lleva a cabo
mediante el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), con base en
indicadores estratégicos y de gestión que permiten conocer el impacto
social de los programas y proyectos, así como el cumplimiento de metas,
sobre la base y mediante el uso de la metodología del marco lógico.
La SHCP valida los indicadores estratégicos (de resultados y
productos), mientras que la Secretaría de la Función Pública (SFP) valida
los de gestión (calidad de los procesos y servicios públicos). La idea es
que estos indicadores se usen en la asignación y reasignación de recursos
por medio del presupuesto basado en resultados; sin embargo, no se han
definido indicadores relativos a la totalidad de los fondos y programas del
gasto federalizado y debe existir una mayor atención para que los recursos
se asignen considerando los resultados previamente alcanzados.
El comportamiento de los indicadores se informa en los resultados
de las evaluaciones de los programas presupuestarios y las políticas
públicas. Otros forman parte sustantiva de los informes trimestrales de
avance en el cumplimiento de los objetivos y metas de los programas
presupuestarios y del informe de avance físico-financiero de todos los
programas del Presupuesto de Egresos de la Federación, y, al cierre del
ejercicio, de los informes de ejecución del PND y de gobierno, así como de
la Cuenta Pública, que se realizan cada año.
b) Evaluación externa
La evaluación externa de la Cámara de Diputados corresponde a la
fiscalización y revisión de los ingresos, egresos —incluidos los subsidios,
las transferencias, los donativos, los gastos fiscales— y la deuda pública
en el manejo, la custodia y la aplicación de los recursos públicos federales,
así como del resto de la información financiera, contable, patrimonial,
presupuestaria y programática.
La revisión de la Cuenta Pública está a cargo de la Auditoría

Superior de la Federación (ASF). La auditoría no es un procedimiento
orientado exclusivamente a la aplicación de sanciones: se trata más bien de
proporcionar a los organismos auditados información clara, fidedigna y
objetiva acerca de su actuación, con el fin de que corrijan errores y evalúen
la posibilidad de introducir cambios en los procesos para hacerlos más
eficientes. Se hacen recomendaciones de carácter preventivo para mejorar
la gestión gubernamental. De encontrarse algún daño o perjuicio que
afecte a la hacienda pública federal, se emite un pliego de observaciones.
En caso de detectar una posible evasión fiscal, se informa del asunto a la
autoridad tributaria.
c) Uso de la información
Este sistema dual de evaluación se apoya en un sistema de información
con indicadores quincenales, mensuales, trimestrales y anuales, y un
sistema de encuestas de hogares: Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de
los Hogares (ENIGH, bianual), Encuesta Nacional de Gastos de los Hogares
(ENGASTO), Censo de Población y Vivienda (cada diez años) y Conteo de
Población y Vivienda (cada cinco años). También se apoya en el Consejo
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL),
que publica anualmente un Informe Anual de Evaluación de la Política de
Desarrollo Social. No es claro que la información generada por el sistema de
evaluación se utilice lo suficiente para tomar decisiones de política pública
en la Comisión Intersecretarial de Desarrollo Social y la Comisión Nacional
de Desarrollo Social; en el caso del Congreso, hay poca utilización de los
informes de evaluación y de auditoría para la conformación del Presupuesto
de Egresos de la Federación.
Al sistema de evaluación dual a nivel federal se le suma un esquema
de evaluación en todas las entidades federativas en donde se ha establecido
un área de monitoreo y evaluación. Sin embargo, solo 13 entidades han
incluido en su normativa el seguimiento de los resultados y solo dos lo
han implementado: Chihuahua y Jalisco.
8. Reflexiones sobre el sistema de planeación multinivel

La gestión gubernamental ha permitido consolidar de manera exitosa
mecanismos de planeación indicativa que se han traducido en esquemas
presupuestales de transferencia para los diferentes niveles de gobierno,
en busca del logro de los objetivos. Sin embargo, se aprecian los siguientes
puntos claves que permitirían fortalecer el sistema de planeación multinivel15:
15
Auditoría Superior de la Federación (ASF), “Informe del Resultado de la Fiscalización Superior
de la Cuenta Pública 2013”, Ciudad de México, 2014 [en línea] http://www.asf.gob.mx/Trans/
Informes/IR2013i/indice.htm.
• Integridad gubernamental. Desarrollo de las funciones

profesionales de los servidores públicos, definición de principios
e implementación de controles, con un carácter principalmente
preventivo de actos irregulares.
• Cultura administrativa. Basada en la gestión de riesgos y el
cumplimiento de objetivos, con un diagnóstico sobre el entorno
de riesgos y con sistemas de control interno.
• Rendición de cuentas en las entidades federativas. Existe
asimetría en las condiciones de rendición de cuentas en el ámbito
local. Mediante las herramientas de fiscalización, transparencia
y sanción administrativa y penal no se ha logrado incidir en la
gestión de los gobiernos locales, lo que explica la utilización
inadecuada de los recursos federales.
• Padrón de beneficiarios de los programas sociales. Estos
padrones no existen y la ausencia de datos de los beneficiarios
genera la percepción de que los programas no se operan
atendiendo a criterios de equidad y eficacia.
Considerando lo anterior, se puede concluir que el sistema de
planeación multinivel es un proceso en constante evolución y mejora, que
ha ayudado a ordenar la acción pública, pero que no ha servido para desatar
una dinámica de crecimiento que sea suficiente para dotar a la población
de un nivel de vida adecuado en forma generalizada. De acuerdo con el
CONEVAL (2015), el nivel de pobreza es del 46% de la población a nivel
nacional y del 64,7% en las zonas rurales. Con esta perspectiva, se requiere
renovar el sistema de planeación para que efectivamente se pueda llegar a
acuerdos con las diferentes fuerzas políticas y sociales a fin de generar una
nueva dinámica de crecimiento y bienestar.
I. República Dominicana - La planificación de

mediano plazo en el sector público dominicano:
el Plan Nacional Plurianual del Sector Público16
En el caso se cuenta la experiencia del desarrollo del Plan Nacional Plurianual
del Sector Público de la República Dominicana, en el marco de su Estrategia
Nacional de Desarrollo 2030, y se describen sus principales elementos, se
identifican sus fortalezas y debilidades, y se plantean los desafíos futuros.
Introducción
Al igual que en gran parte de los países de la región, en la República
Dominicana se pudo observar un período de intensa actividad planificadora,
16
Resumen elaborado por Jorge Sotelo Maciel en marzo de 2015.
con la creación, en 1962, de la Junta Nacional de Planificación y Coordinación

y la Oficina Nacional de Planificación (ONAPLAN). Esta etapa duró hasta
la década de 1980, cuando se inició un período de debilitamiento de la
planificación que llevo al país a una gestión asociada a la rutina burocrática
y a la improvisación, con una excesiva centralización en el proceso de
toma de decisiones, inexistencia de prácticas de gestión por objetivos que
permitieran asignar responsabilidades por los resultados y controlar su
cumplimiento, debilidad de la gestión interinstitucional y carácter inercial
del presupuesto, entre otros.
Esta etapa duró hasta fines de 2006, cuando se creó el Sistema
Nacional de Planificación e Inversión Pública, a cargo del Ministerio de
Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD). En este sistema se pone
énfasis en la planificación global de mediano y largo plazo, y se emplean
dos importantes herramientas: la Estrategia Nacional de Desarrollo 2030 y
el Plan Nacional Plurianual del Sector Público.
Mediante el Plan Nacional Plurianual del Sector Público se ha asumido
el desafío de reflejar el perfil de producción del sector público, de manera de
asegurar una adecuada articulación con el presupuesto, pero con visión de
largo plazo y con un vínculo estrecho con la Estrategia Nacional de Desarrollo
2030, al estructurarse de acuerdo a los ejes estratégicos y objetivos de esta.
1. La Estrategia Nacional de Desarrollo 2030

En 2009, se presentó públicamente la primera versión del Documento base de la
propuesta de Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030. Un viaje de transformación
hacia un país mejor. Este documento se construyó a partir de diagnósticos
situacionales de diversos sectores, elaborados por un equipo técnico que
se apoyó en una vasta recopilación de estudios de diversos especialistas y
expertos locales e internacionales.
En la labor se combinó trabajo académico, análisis de coherencia
y aportes especializados, con consultas a las instituciones del ámbito
gubernamental, al sector privado y a la sociedad civil, así como a
las organizaciones políticas. Se aplicaron una variedad de abordajes
metodológicos, entre ellos el análisis estructural y su modelo operacional
MICMAC (matriz de impactos cruzados, multiplicación aplicada a una
clasificación), para examinar la relación entre las variables objetivo, estimar
la capacidad de cada una de ellas para influir en el sistema, y determinar
de esa manera las palancas estratégicas del cambio. Se consideraron
diversos estudios, entre los que destaca La República Dominicana en 2030:
hacia una nación cohesionada (Godínez y Máttar, 2009).
El documento inicial se sometió a un intenso ejercicio de consulta
que involucró a un amplio espectro de actores sociales. Participaron
organizaciones políticas, sindicales, empresariales, no gubernamentales,
académicas, religiosas, culturales, deportivas y municipales, así como

organizaciones de economía solidaria, asociaciones de desarrollo local y
organismos de cooperación internacional. Además, el documento, junto
con el anteproyecto de ley de estrategia nacional de desarrollo, se remitió a
modo de consulta a los partidos políticos y al Consejo Económico y Social.
La Estrategia Nacional de Desarrollo 2030 define la visión de la nación
a largo plazo y la desagrega en los siguientes cuatro ejes estratégicos.
i) Eje estratégico 1: “Un Estado social y democrático de derecho,
con instituciones que actúan con ética, transparencia y eficacia
al servicio de una sociedad responsable y participativa, que
garantiza la seguridad y promueve la equidad, la gobernabilidad,
la convivencia pacífica y el desarrollo nacional y local”.
ii) Eje Estratégico 2: “Una sociedad con igualdad de derechos y
oportunidades, en la que toda la población tiene garantizada
educación, salud, vivienda digna y servicios básicos de calidad,
y que promueve la reducción progresiva de la pobreza y la
desigualdad social y territorial”.
iii) Eje estratégico 3: “Una economía territorial y sectorialmente
integrada, innovadora, diversificada, plural, orientada a la calidad
y ambientalmente sostenible, que crea y desconcentra la riqueza,
genera crecimiento alto y sostenido con equidad y empleo digno,
y que aprovecha y potencia las oportunidades del mercado local
y se inserta de forma competitiva en la economía global”.
iv) Eje Estratégico 4: “Una sociedad con cultura de producción
y consumo sostenibles, que gestiona con equidad y eficacia
los riesgos y la protección del medio ambiente y los recursos
naturales y promueve una adecuada adaptación al cambio
climático” (MEPYD, 2012).
En relación con cada uno de estos ejes estratégicos, se definieron
varios objetivos generales, que a su vez se desagregaron en objetivos
específicos respecto de los cuales se definieron líneas de acción. Todas ellas
comprendían la medición de indicadores que tenían sus respectivas metas.
2. El Plan Nacional Plurianual del Sector Público
a) Descripción
El Plan Nacional Plurianual del Sector Público (PNPSP) tiene una
duración de cuatro años (vio la luz en 2010). El Ministerio de Economía,
Planificación y Desarrollo lo actualiza de forma anual, y el Consejo de
Gobierno lo aprueba. Contiene los programas y proyectos prioritarios
que han de ser ejecutados por los organismos del sector público no
financiero, así como los respectivos requerimientos de recursos que se

utilizan para actualizar el Presupuesto Plurianual y elaborar la política
presupuestaria anual, con base en los lineamientos de la Estrategia
Nacional de Desarrollo 2030, la política fiscal y el marco financiero del
presupuesto plurianual.
La metodología que se utiliza para elaborar el plan es la cadena
de valor público, en la que el sector público genera productos —bienes
o servicios— que se entregan a la población para satisfacer necesidades
sociales, lo que produce resultados e impactos esperados que son los
objetivos de las políticas. A esta función, el modelo que se adoptó en
el PNPSP le agrega la función de orientación estratégica, es decir, la
direccionalidad o selección de problemas relevantes y estrategias para
enfrentarlos. Además se le agrega la función de regulación, es decir, las
medidas de política que se toman con el propósito de orientar a ciudadanos
e instituciones en pos de los resultados e impactos esperados.
El plan contiene el escenario macroeconómico de mediano plazo
y el marco fiscal plurianual, así como las características que asume
cada objetivo en el período del plan, los resultados que se esperan y sus
correspondientes indicadores, líneas de base y metas. Se señalan las
medidas de política que se tomarán y la producción pública prioritaria
que se efectuará para alcanzar tales resultados. La producción pública, a
su vez, se presenta de forma detallada, especificando el nombre del bien o
servicio de que se trate, su unidad de medida, su volumen de producción
en el cuatrienio y las instituciones responsables, así como los principales
proyectos de inversión. Además, se presenta información relevante sobre
el Plan Nacional Plurianual de Inversión Pública, que forma parte del
PNPSP. En él se analiza cómo está distribuida la inversión proyectada
por sector de actividad, áreas temáticas, tipo de proyecto, tipo de gasto y
territorio, entre otros, además de las políticas de cooperación internacional
y el financiamiento de programas protegidos y prioritarios.
El PNPSP es un instrumento acotado en su horizonte temporal y en
su cobertura institucional, que hace suyos los elementos de la Estrategia
Nacional de Desarrollo 2030 del siguiente modo:
• Expresa las metas de los indicadores provenientes de la Estrategia
Nacional de Desarrollo 2030, con los valores esperados al final
del cuatrienio.
• Asume las líneas de acción de la Estrategia Nacional de
Desarrollo 2030 como marco orientador de los elementos de
política que se proponen para alcanzar los objetivos.
• Define, en relación con cada objetivo específico, un conjunto
de resultados, con sus respectivos indicadores, líneas de base y
valores meta al final del período.
• Sistematiza las medidas de política, vigentes o por adoptarse,

que sean más pertinentes en lo que respecta a la consecución
de los resultados, centrándose particularmente en las acciones
de regulación.
• Sistematiza la producción prioritaria de distintas instituciones
públicas que se consideran pertinentes para alcanzar los
resultados, presentando el volumen de producción anual
programado en el período.
• Sistematiza los principales proyectos de inversión pública que
contribuirán al logro de los resultados.
• Establece un conjunto de programas prioritarios, que se protegen
desde el punto de vista presupuestario dado el carácter crítico
que tienen en el conjunto de la acción gubernamental.
• Asegura la congruencia macroeconómica y fiscal de la producción
pública programada, los proyectos de inversión definidos y las
acciones de regulación por adoptar en el mediano plazo.
Para asegurar la sostenibilidad fiscal, el PNPSP tiene una instancia
de análisis macroeconómico que culmina en el marco macroeconómico y
fiscal de mediano plazo, proceso en que participan el Banco Central de
la República Dominicana y el Ministerio de Hacienda, con coordinación
del MEPYD. Como resultado, se establecen las restricciones fiscales que se
toman en cuenta en el PNPSP y que obligan a la priorización estratégica
en cada área de política. Esto se utiliza como referencia para formular el
presupuesto plurianual.
En términos de la formulación presupuestaria, se usa la técnica
del presupuesto por programas, cuyo punto de partida es identificar
la producción institucional para definir las estructuras programáticas
presupuestarias. La identificación de los productos —terminales,
terminales parciales, intermedios directos, intermedios indirectos—, el
establecimiento de las relaciones insumo-producto y la determinación
de los centros de gestión productiva permiten definir las categorías que
configuran la estructura programática del presupuesto, a saber: programa,
subprograma, actividad —específica, común y central—, proyecto y obra.
Finalmente, respecto a la planificación sectorial, institucional y
territorial, se formulan los planes estratégicos sectoriales y los planes
regionales, que tienen una relación de carácter indicativo con el PNPSP, ya
que suponen la participación de diversos actores no estatales. También se
establecen los planes estratégicos institucionales y los planes estratégicos de
desarrollo territorial, cuya relación con el PNPSP tiene carácter imperativo, ya
que se trata de procesos protagonizados exclusivamente por el sector público.
b) Fortalezas de la experiencia
• El liderazgo de la Secretaría de Estado de Economía, Planificación
y Desarrollo (hoy MEPYD), respaldado en el nuevo marco
normativo, pudo convocar a una diversidad de fuerzas,
otorgarle direccionalidad al proceso y conducirlo desde el punto
de vista técnico.
• Hubo coherencia entre las fases de diseño y ejecución, al ser
los mismos cuadros técnicos y directivos los que concibieron el
nuevo sistema y estuvieron a cargo de la implementación.
• La misma conducción política permaneció en el MEPYD a lo
largo de los tres períodos de gobierno consecutivos del Partido
de la Liberación Dominicana (PLD), lo que dio continuidad a
la estrategia.
• Los equipos del MEPYD combinaron un sólido conocimiento
técnico especializado con una particular disposición a
la coordinación institucional con otros órganos rectores,
particularmente con el Ministerio de Hacienda y el Ministerio
de Administración Pública, y a la consulta a actores no estatales.
• La integralidad se fue adquiriendo de forma gradual, a través
de las actualizaciones anuales, hacia mayores grados de
exhaustividad y hacia la ampliación de la función orientadora del
PNPSP respecto de la formulación de los planes institucionales,
sectoriales y territoriales, no como un instrumento a nivel global,
sino integrando de manera exhaustiva los aportes del sector
público a los objetivos del desarrollo.
• Las instituciones planifican usando las metodologías y
herramientas que consideran más adecuadas, pues el MEPYD
no adopta una metodología oficial de planificación. No obstante,
lo hacen siempre bajo el esquema de la cadena de valor público.
• Se constituyeron equipos de trabajo transversales para los procesos
de formulación y actualización del PNPSP, que reciben el apoyo de
asesores técnicos, por ejemplo, en lo que respecta a la evaluación de
los indicadores (Oficina Nacional de Estadística y Banco Mundial).
• Se usó una plataforma informática para la gestión del PNPSP, a
saber, el sistema Ruta, que permitió cargar en línea la información
sobre las cadenas de valor y realizar la programación plurianual
de su producción terminal e intermedia, con sus respectivas
unidades de medida, volúmenes de producción, caracterización
de usuarios, y vinculación entre la producción institucional y los
resultados e impactos esperados.
c) Desafíos pendientes
• El fortalecimiento de la planificación sectorial es uno de los
aspectos más débiles del PNPSP. Esto se evidencia en el déficit
de coherencia que se manifiesta en algunas políticas sectoriales
expresadas en el plan, en las que frecuentemente se encuentran
traslapes, vacíos y divergencias.
• La territorialización del PNPSP es otra de las asignaturas
pendientes de la planificación global de mediano plazo, pues en el
plan no se incorpora una expresión territorial de las intervenciones
planificadas para los próximos cuatro años, lo que desalienta la
necesaria coordinación institucional sectorial e intersectorial, tanto
en la fase de formulación como en la de ejecución.
• Se debe optimizar la articulación entre el plan y el presupuesto,
pues el presupuesto público dominicano ha sido hasta ahora
meramente financiero, no contiene indicadores físicos y con
frecuencia ha tenido un comportamiento inercial. Al no contar
con productos terminales identificados, no se han determinado
relaciones insumo-producto y las estructuras programáticas no
siempre reflejan las funciones de producción de los organismos.
3. El monitoreo y la evaluación
En el año 2014, con apoyo del Banco Mundial, se creó el Sistema Nacional de
Monitoreo y Evaluación (SNMYE) y se definieron un conjunto de indicadores
y compromisos, así como sus características, institucionalidad y marco
normativo. EL SNMYE se concibe como un conjunto articulado de diversos
sistemas institucionales de información, que comprende no solo el sistema
que sostiene el proceso de planificación plurianual global, sino también el de
seguimiento de metas presidenciales, el integral de información financiera,
el de inversión pública, el de información estadística y el de monitoreo de
la administración pública, entre otros.
Se espera que el SNMYE entregue los siguientes productos:
• Agenda Nacional de Evaluación
• Informe Anual de Avance en la Implementación de la Estrategia
Nacional de Desarrollo 2030
• Reportes e informes sobre la consecución del PNPSP, incluido el
Plan Nacional Plurianual de Inversión Pública
• Reportes e informes sobre planes institucionales seleccionados
• Reportes e informes sobre planes sectoriales
• Reportes e informes sobre planes regionales

• Reportes e informes sobre prioridades establecidas por las
autoridades superiores (metas presidenciales, Objetivos de
Desarrollo del Milenio, entre otros)
Actualmente se trabaja en la puesta en marcha del sistema.
4. Conclusiones
Considerando todo lo expresado en este documento, es posible concluir
que la experiencia del PNPSP ha estado direccionada por cuatro principios
rectores que se encuentran hoy consolidados: i) la triple articulación, según
la cual el PNPSP debe caracterizarse por una fuerte articulación con los
objetivos y metas de largo plazo, el accionar de las instituciones públicas y
el presupuesto nacional; ii) la evaluabilidad, según la cual el PNPSP debe
establecer metas susceptibles de seguimiento y evaluación en todos los niveles;
iii) la responsabilización, que plantea que el PNPSP debe ser un instrumento
que promueva y posibilite la rendición de cuentas por resultados, y iv) la
participación, que indica que el PNPSP debe ser el resultado de un amplio
proceso de participación de las instituciones del sector público.
Las fortalezas que se observan en la experiencia del PNPSP son el
marco normativo, la adopción del enfoque de cadena de valor público,
el perfil de producción del sector público, y la implantación sostenida y
cultural de la planificación.
Las debilidades, o los desafíos que se deben superar para potenciar
la experiencia dominicana, son el desarrollo de la planificación sectorial, la
incorporación de la perspectiva territorial, una articulación efectiva entre
plan y presupuesto, y la aceleración de la puesta en marcha del sistema
nacional de monitoreo y evaluación.
Publicaciones recientes de la CEPAL
ECLAC recent publications
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Informes periódicos / Annual reports
También disponibles para años anteriores / Issues for previous years also available
• Estudio Económico de América Latina y el Caribe 2016, 236 p.
Economic Survey of Latin America and the Caribbean 2016, 232 p.
• La Inversión Extranjera Directa en América Latina y el Caribe 2016, 170 p.
Foreign Direct Investment in Latin America and the Caribbean 2016, 164 p.
• Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe 2016 / Statistical Yearbook for Latin America
and the Caribbean 2016, 132 p.
• Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2016, 132 p.
Preliminary Overview of the Economies of Latin America and the Caribbean 2016, 124 p.
• Panorama Social de América Latina 2015, 226 p.
Social Panorama of Latin America 2015, 222 p.
• Panorama de la Inserción Internacional de América Latina y el Caribe 2016, 174 p.
Latin America and the Caribbean in the World Economy 2015, 170 p.
Libros y documentos institucionales / Institutional books and documents
• Panorama fiscal de América Latina y el Caribe 2017: la movilización de recursos para el financiamiento
del desarrollo sostenible, 2017, 115 p.
Fiscal Panorama of Latin America and the Caribbean 2017: Mobilizing resources to finance
sustainable development, 2017, 108 p.
• ECLAC Thinking. Selected Texts (1948-1998), 2016, 520 p.
• La matriz de la desigualdad en América Latina, 2016, 96 p.
The social inequality matrix in Latin America, 2016, 94 p.
• Autonomía de las mujeres e igualdad en la agenda de desarrollo sostenible, 2016, 184 p.
Equality and women’s autonomy in the sustainable development agenda, 2016, 168 p.
Autonomia das mulheres e igualdade na agenda de desenvolvimento sustentável.
Síntese, 2016, 106 p.
• La Unión Europea y América Latina y el Caribe ante la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible:
el gran impulso ambiental, 2016, 112 p.
The European Union and Latin America and the Caribbean vis-à-vis the 2030 Agenda for
Sustainable Development: The environmental big push, 2016, 112 p.
• Horizontes 2030: la igualdad en el centro del desarrollo sostenible, 2016, 176 p.
Horizons 2030: Equality at the centre of sustainable development, 2016, 174 p.
Horizontes 2030: a igualdade no centro do desenvolvimento sustentável, 2016, 176 p.
• 40 años de agenda regional de género, 2016, 130 p.
40 years of the regional gender agenda, 2016,128 p.
• La nueva revolución digital: de la Internet del consumo a la Internet de la producción, 2016, 100 p.
The new digital revolution: From the consumer Internet to the industrial Internet, 2016, 100 p.
Libros de la CEPAL / ECLAC books
144 Desde el gobierno abierto al Estado abierto en América Latina y el Caribe, Alejandra Naser,
Álvaro Ramírez-Alujas, Daniela Rosales (eds.), 2017, 466 p.
143 Protección social en América Latina: la desigualdad en el banquillo, Ana Sojo, 2017, 246 p.
142 Consensos y conflictos en la política tributaria de América Latina, Juan Carlos Gómez Sabaini,
Juan Pablo Jiménez y Ricardo Martner (eds.), 2017, 446 p.
141 Brechas y transformaciones: la evolución del empleo agropecuario en América Latina, Jürgen Weller (ed.),
2016, 274 p.
140 Protección y formación: instituciones para mejorar la inserción laboral en América Latina y Asia,
Alberto Isgut, Jürgen Weller (eds.), 2016, 428 p.
Protection and training: Institutions for improving workforce integration in Latin America and Asia,
Alberto Isgut, Jürgen Weller (eds.), 2016, 428 p.
139 Hacia una nueva gobernanza de los recursos naturales en América Latina y el Caribe, Hugo Altomonte,
Ricardo J. Sánchez, 2016, 256 p.
138 Estructura productiva y política macroeconómica: enfoques heterodoxos desde América Latina,
Alicia Bárcena, Antonio Prado, Martín Abeles (eds.), 2015, 282 p.
Páginas Selectas de la CEPAL / ECLAC Select Pages

• Planificación y prospectiva para la construcción de futuro en América Latina y el Caribe. Textos
seleccionados 2013-2016, Jorge Máttar y Mauricio Cuervo (comps.), 2016, 222 p.
• Desarrollo inclusivo en América Latina. Textos seleccionados 2009-2016, Ricardo Infante (comp.),
2016, 294 p.
• Globalización, integración y comercio inclusivo en América Latina. Textos seleccionados
2010-2014, Osvaldo Rosales (comp.), 2015, 326 p.
• El desafío de la sostenibilidad ambiental en América Latina y el Caribe. Textos seleccionados
2012-2014, Carlos de Miguel, Marcia Tavares (comps.), 2015, 148 p.
Copublicaciones / Co-publications
• El imperativo de la igualdad, Alicia Bárcena, Antonio Prado, CEPAL/Siglo Veintiuno, Argentina,
2016, 244 p.
• Gobernanza global y desarrollo: nuevos desafíos y prioridades de la cooperación internacional,
José Antonio Ocampo (ed.), CEPAL/Siglo Veintiuno, Argentina, 2015, 286 p.
• Decentralization and Reform in Latin America: Improving Intergovernmental Relations, Giorgio Brosio
and Juan Pablo Jiménez (eds.), ECLAC/Edward Elgar Publishing, United Kingdom, 2012, 450 p.
• Sentido de pertenencia en sociedades fragmentadas: América Latina desde una perspectiva global,
Martín Hopenhayn y Ana Sojo (comps.), CEPAL/Siglo Veintiuno, Argentina, 2011, 350 p.
Coediciones / Co-editions
• Perspectivas económicas de América Latina 2017: Juventud, Competencias y Emprendimiento, 2016, 338 p.
Latin American Economic Outlook 2017: Youth, Skills and Entrepreneurship, 2016, 314 p.
• Desarrollo e integración en América Latina, 2016, 314 p.
• Hacia un desarrollo inclusivo: el caso del Uruguay, 2016, 174 p.
• Perspectivas de la agricultura y del desarrollo rural en las Américas: una mirada hacia América
Latina y el Caribe 2015-2016, CEPAL/FAO/IICA, 2015, 212 p.
Documentos de Proyectos / Project Documents
• La transversalización del enfoque de género en las políticas públicas frente al cambio climático en
América Latina, Marina Casas Varez, 2017, 101 p.
• Financiamiento para el cambio climático en América Latina y el Caribe en 2015, Joseluis Samaniego
y Heloísa Schneider, 2017, 76 p.
• El cambio tecnológico y el nuevo contexto del empleo: tendencias generales y en América Latina,
Sebastian Krull, 2016, 48 p.
• Cambio climático, políticas públicas y demanda de energía y gasolinas en América Latina: un
meta-análisis, Luis Miguel Galindo, Joseluis Samaniego, Jimy Ferrer, José Eduardo Alatorre,
Orlando Reyes, 2016, 68 p.
• Estado de la banda ancha en América Latina y el Caribe 2016, 2016, 46 p.
Cuadernos Estadísticos de la CEPAL

44 Las cuentas de los hogares y el bienestar en América Latina. Más allá del PIB, 2016.
43 Estadísticas económicas de América Latina y el Caribe: Aspectos metodológicos y resultados del
cambio de año base de 2005 a 2010
Series de la CEPAL / ECLAC Series

Asuntos de Género / Comercio Internacional / Desarrollo Productivo / Desarrollo Territorial / Estudios
Estadísticos / Estudios y Perspectivas (Bogotá, Brasilia, Buenos Aires, México, Montevideo) / Studies
and Perspectives (The Caribbean, Washington, D.C.) / Financiamiento del Desarrollo / Gestión Pública /
Informes y Estudios Especiales / Macroeconomía del Desarrollo / Medio Ambiente y Desarrollo /
Población y Desarrollo / Política Fiscal / Políticas Sociales / Recursos Naturales e Infraestructura /
Seminarios y Conferencias.
Manuales de la CEPAL
5 Estimación de las erogaciones sociales a partir del sistema de cuentas nacionales: una propuesta
para las funciones de educación, salud y protección social, María Paz Colinao, Federico Dorin,
Rodrigo Martínez y Varinia Tromben, 2016, 63 p.
4 Territorio e igualdad: planificación del desarrollo con perspectiva de género, 2016, 84 p.
3 Manual de formación regional para la implementación de la resolución 1325 (2000) del Consejo
de Seguridad de las Naciones Unidas relativa a las mujeres, la paz y la seguridad, María Cristina
Benavente R., Marcela Donadio, Pamela Villalobos, 2016, 126 p.
2 Guía general para la gestión de residuos sólidos domiciliarios, Estefani Rondón Toro, Marcel
Szantó Narea, Juan Francisco Pacheco, Eduardo Contreras, Alejandro Gálvez, 2016, 212 p.
Revista CEPAL / CEPAL Review

La Revista se inició en 1976, con el propósito de contribuir al examen de los problemas del desarrollo
socioeconómico de la región. La Revista CEPAL se publica en español e inglés tres veces por año.
CEPAL Review first appeared in 1976, its aim being to make a contribution to the study of the economic
and social development problems of the region. CEPAL Review is published in Spanish and English
versions three times a year.
Observatorio demográfico / Demographic Observatory
Edición bilingüe (español e inglés) que proporciona información estadística actualizada, referente a
estimaciones y proyecciones de población de los países de América Latina y el Caribe. Desde 2013 el
Observatorio aparece una vez al año.
Bilingual publication (Spanish and English) proving up-to-date estimates and projections of the populations
of the Latin American and Caribbean countries. Since 2013, the Observatory appears once a year.
Notas de población
Revista especializada que publica artículos e informes acerca de las investigaciones más recientes
sobre la dinámica demográfica en la región. También incluye información sobre actividades científicas
y profesionales en el campo de población. La revista se publica desde 1973 y aparece dos veces al año,
en junio y diciembre.
Specialized journal which publishes articles and reports on recent studies of demographic dynamics in
the region. Also includes information on scientific and professional activities in the field of population.
Published since 1973, the journal appears twice a year in June and December.
Las publicaciones de la CEPAL están disponibles en:

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Planificación para el Desarrollo

el desarrollo en
América Latina
y el Caribe
La planificación para el desarrollo
JORGE MÁTTAR ha alcanzado tal grado de amplitud
LUIS MAURICIO CUERVO
Editores e importancia que es necesario
entenderla como un sistema. Sus
funciones básicas —prospectiva, implementación y evaluación—
operan simultáneamente en sectores, instituciones, niveles de
gobierno y plazos diversos. En este libro se investigan e interpretan
prácticas concretas de nueve países de la región donde se confronta el
desafío de gestionar las interrelaciones entre los componentes antes
mencionados. Se destaca así que, a fin de conseguir una planificación
integral para el desarrollo, es preciso resolver adecuadamente los retos
de la intersectorialidad, la pluritemporalidad, la multiescalaridad
y la participación. Por último, se destacan la evaluación y el seguimiento
como procesos que tienen el potencial de contribuir a articular mejor
la planificación y la gestión, así como a generar aprendizajes
institucionales que permitan mejorar de forma permanente los
sistemas, los procesos y los resultados. El conjunto de las reflexiones
propuestas aportan sugerencias útiles para considerar en los procesos
de implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible
y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
LIBROS www.cepal.org
COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (CEPAL)
ECONOMIC COMMISSION FOR LATIN AMERICA AND THE CARIBBEAN (ECLAC)

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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Diseño de portada: María Luisa Avaria U.

B. Experiencias y aprendizajes desde lo nacional......................... 115

VI.1 América Latina y el Caribe: clasificación de los países según

La investigación y la reflexión que dan lugar a este documento se articulan

Con estos desafíos como marco de análisis, se identificaron

En el presente libro se presenta un trabajo de investigación y reflexión

información, lenguaje y comunicación, concertación y diálogo.

a estos sistemas de las capacidades que el entorno y las características del

El documento se organiza en siete capítulos. En el primer capítulo

tomando los retos de la planificación como marco de análisis. Así, en

La planificación para el desarrollo

El propósito de este capítulo es dar cuenta de los fundamentos y del marco

que se establecen en el presente hacen énfasis en la práctica de la

A. Planificación del desarrollo

La planificación tiene orígenes muy remotos y aplicaciones muy

algunos de intervención directa muy importantes, como la inversión pública

ii) Se criticó su desvinculación de la realidad, con teorías y búsquedas

B. Planificación y gestión pública para el desarrollo

La planificación para el desarrollo del siglo XXI es tributaria del legado

a) Bienes y servicios Ciudadanía que mejora

En esa misma perspectiva, estas instituciones ayudan a precisar

y programas, desvinculados de las políticas sectoriales o nacionales de

C. Nuevas sociedades, nuevos liderazgos,

la emergencia de nuevos grupos o agentes sociales, y por profundos

puede ser considerado responsable frente a la sociedad. Ello

En ese mismo sentido, la CEPAL ha llamado la atención sobre la

La planificación contemporánea exige procesos participativos en sus

D. Dinámica y ciclos económicos, política pública

tipos de cambio ilustran con elocuencia los avances arriba mencionados. En

plano se aborda a través de una amplia gama de políticas y estrategias

E. El contexto global: transformación

Como iniciativa global, la Agenda 2030 da continuidad al trabajo

buenas prácticas y lecciones aprendidas, así como propuestas innovadoras

F. Planificación para el desarrollo: tres momentos

Cada uno de los ingredientes o singularidades que se expusieron

Como parte del esfuerzo del ILPES por comprender y consolidar

G. El concepto de planificación para el desarrollo

En primer lugar, de acuerdo con lo planteado en los diálogos

respuesta a los desafíos de gobernabilidad y gobernanza presentes en sus

H. Los retos de la planificación para el desarrollo

Convertir en realidad la unidad, interdependencia e indivisibilidad

y contradicciones cuya resolución sea indispensable a la hora de

así como en su coordinación con la puesta en práctica. Se pregunta acerca

• El reto o desafío de la evaluación y el seguimiento, el aprendizaje

Las experiencias estudiadas

El objetivo de este capítulo es exponer los criterios que guiaron la selección

sistema de planificación, su institucionalidad ni su historia, sino

Esa diversidad también se refleja en las condiciones y características

El desarrollo de la región del Caribe enfrenta problemas específicos, algunos

Cada una de estas experiencias se describió en detalle, y

B. Las experiencias estudiadas

País Título del estudio Resumen

Cuadro II.1 (conclusión)

En esta medida, se documenta un amplio conjunto de datos

describieron. Por razones de alcance y recursos, esta tarea escapó al

Respecto de la perspectiva territorial, interesa determinar si las prácticas