¿QUÉ ES EL CONTROL?

El Control es una etapa primordial en la administración,

pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación
real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos planeados.

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Algunas definiciones de Control de autores diversos:

 El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades

que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa. (Stephen Robins)

 El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan

de acuerdo con los planes establecidos. (Buró K. Scanlan)

 Es la regularización de las actividades de conformidad con un

plan creado para alcanzar objetivos. (Robert Eckles)

 Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorizando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado. (George R. Terry)

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Algunas definiciones de Control de autores diversos:
(continuación)......................
 El control, consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con
el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. (Henry Farol)
 Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan. (Harold Koontz)
 El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando
las medidas correctivas necesarias. (Robert Buchele)
 La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y
económicamente. (Robert Appleby)

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La siguiente definición es un intento de incluir todos los
elementos mencionados en las declaraciones de los
autores listados:

“El control es la evaluación y medición de la

ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas
correctivas necesarias a fin de que las cosas se
hagan conforme a lo que se planeó”

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 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?

El control es de vital importancia dado que:

1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal

forma que se alcancen los planes exitosamente.
2.- Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
3.- Determina y analiza rápidamente las cusas que pueden
originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar
en el futuro.
4.- Localiza a los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.

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 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL?
(continuación)......................
5.- Proporciona información acerca de la situación de la
ejecución de los planes, sirviendo como fundamento el
reiniciarse el proceso de planeación.
6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
8.- Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades
de administración. Es la única forma como los gerentes
saben si las metas organizacionales se están cumpliendo.

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 EL CONTROL COMO UNA FUNCIÓN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO

 El Control es el proceso de medición del

desempeño y de realización de las acciones que
garanticen los resultados deseados.

El Proceso de Control sigue los siguientes principios:

o Establecer objetivos y estándares:
 Estándares de salida: que miden los
resultados del desempeño en términos de
cantidad, calidad, costo y/o tiempo.
 Estándares de entrada: miden el esfuerzo
en términos de la cantidad de trabajo
invertido para el desempeño de una tarea.
o Medición del desempeño: El objetivo es medir
con exactitud los resultados de desempeño
(estándares de salida) y o los esfuerzos de
desempeño (estándares de entrada).
o Comparar resultados: Comparar el desempeño
medido con los objetivos y estándares con el
propósito de establecer qué acciones son
necesarias.
o Acciones necesarias = desempeño deseado
- desempeño real

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 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL EFICACES

 Deben ser estratégicos y estar orientados hacia

los resultados: Deben apoyar los planea estratégicos y
concentrarse en actividades significativas que marquen
una auténtica diferencia para la organización.
 Deber ser comprensibles: Deben apoyar la toma de
decisiones al presentar datos en términos comprensibles;
deben evitar estadísticas e informes complejos.
 Deben alentar el autocontrol: Deben permitir la
confianza mutua, la buena comunicación y la participación
de todas las personas implicadas.
 Deben ser oportunos y estar orientados hacia la
excepción: Deben reportar rápidamente las
desviaciones, explicar por qué ocurren las variaciones, y
lo que se podría hacer para corregirlas.
 Deben ser de naturaleza positiva: Deben enfatizar el
desarrollo, el cambio y el mejoramiento; deben reducir al
mínimo el castigo y la sanción.
 Deben ser objetivos y justos: Todo el mundo debe
considerarlos imparciales y exactos y deben ser
respetados para un propósito fundamentar: aumentar el
desempeño.
 Deben ser flexibles: Deben permitir la elaboración de
juicios personales, así como su modificación para
adaptarse a las nuevas circunstancias conforme se vayan
presentando.

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 TIPOS DE CONTROLES
 Controles Preventivos: También llamados controles
preliminares, se realizan antes de que se inicie una
actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean
claros, que se establezca el rumbo adecuado y que
estén disponibles los recursos apropiados para
cumplirlos.
 Controles Concurrentes: Se concentran en lo que
sucede durante el proceso de trabajo. Llamados a
veces Controles de Dirección, monitorean las
operaciones y actividades en curso para asegurar que
las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado.
Permiten emprender acciones correctivas antes de que
se termine una tarea.
 Controles de Retroalimentación: Llamados también
Controles posteriores a la acción, se implementan
después de que el trabajo está terminado. Se
concentran en la calidad de los resultados finales y no
en las entradas y procesos. Plantean la pregunta:
Ahora que terminamos ¿Qué tan bien lo hicimos?
 Control Intrínseco vs. Control extrínseco:
 Control intrínseco.- Opera por medio de la
autodisciplina y el autocontrol.
 Control extrínseco.- Opera por medio de la
supervisión directa o de
sistemas administrativos,
como las reglas y los
procedimientos.

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TRES TIPOS DE CONTROL:

1.- CONTROL PREVENTIVO,

2.- CONCURRENTE Y DE
3.- RETROALIMENTACION.

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 ¿CUÁNTO CONTROL ES DEMASIADO CONTROL?

El ambiente de alta competencia y eficiencia de costos, en el que convivimos empresarialmente en

nuestros días, ha obligado – y está obligando – a una constante revisión de las tareas y funciones que
se realizan dentro de las distintas organizaciones, tratando de capturar a aquellas que no se identifican
claramente como “productivas”. Aquellas que no aportan valor agregado.

En la medida que el análisis avanza y van identificándose, y suprimiéndose, las distintas actividades
que en la jerga de Internet definiríamos como “links rotos”, es decir las que están colgadas, aquellas
que se hacían y nadie sabe hoy día muy bien porqué, cuál era su objetivo, con qué aporte asistían a la
organización; cuando ya se han suprimido, las tareas redundantes; empiezan a quedar expuestas
funciones que están establecidas en los principios del buen orden, pero que cuando se analizan en la
relación costo-beneficio, el resultado no es tan contundente. Nos estamos refiriendo a las tareas de
Control.

En este corto espacio, no pretenderemos discernir entre los enfoques tradicionales y modernos de la
Calidad Total. Ni trataremos de sentenciar qué es lo correcto: si el Control Espejo – para cada “hace”
debe existir un “controla” – o el otro extremo, el Autocontrol, “la calidad no se controla, se fabrica”,
simplemente trataremos de aportar algunos “tips” que sirvan como llamadores de atención y puntos de
reflexión, para cuando llegue el momento de “matar” una tarea, función o actividad de Control.

Ningún control puede ser más costoso que lo que se controla. Ejemplo: si durante un determinado
período, tuve que destinar a dos personas a leer todos los comprobantes de venta, para encontrar
errores y omisiones, y ese control dio como resultado que sólo una pequeña cantidad de operaciones
se hicieron en forma incorrecta, por valores que en promedio no tienen materialidad, esa tarea está
destinada a desaparecer. Podré entonces destinar esos recursos a otro tipo de tarea y sustituir ésta por
alguna forma de muestreo o control aleatorio.
Los costos no son sólo contables. Ejemplo: si tomamos la decisión de reducir personal en las áreas
de atención al cliente, porque encontramos que matemáticamente podemos atender a la misma
cantidad de personas en una determinada medida de tiempo – mes, trimestre, ejercicio – debemos
poder controlar que nuestro cliente esté satisfecho con nuestro tiempo de respuesta. Si prometimos
para el lunes de mañana no es lo mismo que entreguemos el miércoles a última hora. Lo que en
principio no se refleja en el indicador de cantidad de llamadas contestadas, cotizaciones enviadas,
consultas respondidas, puede ser la causa de una inexplicable baja de ventas a corto plazo. Es obvio
cantidad no es calidad.

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Los controles no son sólo manuales. Cada sistema informático que se utilice en la empresa, debe,
condición sine qua non, respetar los estándares de auto control. Hoy en día no se puede admitir un
software que permita, por ejemplo, que cuando se contabiliza el pago a un proveedor, se registre por un
lado la emisión del cheque y por otro el recibo en la cuenta corriente, obligando a una posterior
conciliación entre el mayor y proveedores. Cada tarea debe poder analizarse en forma crítica y deben
estar previstos los reportes por errores, desvíos a los estándares, bajos promedios, atrasos. En fin toda
la lógica de un buen control, interpretada informáticamente.
Los controles no necesariamente deben estar asignados a recursos internos. La temporalidad del
empleo, la alta rotación de personal, gerentes incluidos, aquello a lo que la sobre oferta de recursos
humanos está dando lugar, hace que muchas empresas se sientan atraídas a cambiar con demasiada
frecuencia a su personal. La falta de adhesión en algunos casos y la de conocimiento en la mayoría,
ocasiona que las tareas de control queden relegadas o que ni siquiera se sepa que se tiene esa
responsabilidad asignada. En estos casos es necesario que la empresa tercierice las funciones de
control y las contrate fuera; sin caer en la simplificación de contratar exclusivamente auditorias
contables. Es cada vez más imperioso someter a una constante revisión, desde el cumplimiento de los
objetivos estratégicos hasta el nivel de imagen de la empresa y el grado de fidelización de los clientes.

Lo expuesto en éste artículo – escueto ex profeso – está encarado de tal manera de expresar clara y
concretamente que el Control dentro de la Organización, por rutina, necesidad o simplicidad, no se
debe convertir en un ilustre ex funcionario, que un día ocupó los cuadros de honor.

Para que esto no ocurra es importante reflexionar periódicamente en lo que el título plantea. ¿Cuánto
Control es demasiado control?

Referencias Bibliográficas:

-Torres, Zacarias, “Planeación y Control”, Edit: Patria, México (2014), cap. 6.

- Schermerhorn, John, “Adminstración”, Edit: Limusa Wiley, México (2016), cap. 10.
- Stoner, James, “Administración”, Edit: Pearson 6a. Edición,México (2016), cap. 20.

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