UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ESMERALDAS “LUIS VARGAS TORRES”

FACULTAD DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS

CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA

GRUPO N° 2

Tema:

“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS”

INTEGRANTES:
 BENITEZ SANTOS RICARDO
 CEVALLOS MAYRA
 CUERO RODRIGUES MARÍA
 FARINANGO MONCAYO JACKELIN
 MORENO MONTAÑO MELISSA

CATEDRA:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DOCENTE:

ING. CELIA CASTRO ROSERO

8VO “A” INGENIERIA QUÍMICA

ESMERALDAS

2019
 INTRODUCCION

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la

competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo

de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable.

Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de

intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin
ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos
como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo
suficiente para convencerse que debería utilizarla.

Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,

pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su
realización y de cómo implantarla.

Importancia

La planificación estratégica es de importancia porque sin estas los administradores no

pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni
siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organización tiene
muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde está desviando
su camino.

La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso dando

claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir.
TEMA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO GENERAL:

Determinar los Parámetros y finalidad de una planificación estratégica administrativa

para su total entendimiento y comprensión.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Conocer todo lo referente a que es planeación estratégica y su utilización.
 Investigar las distintas técnicas que se necesita para la planeación
estratégica.
 Exponer los conceptos, elementos y características fundamentales del
proceso de planeación estratégica

GENERALIDADES

LA PLANEACIÓN: ASPECTOS GENERALES

Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas «correctas» y la eficiencia la
habilidad para hacerlas «correctamente». De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeación: establecer las metas `correctas» y después elegir los medios
«correctos» para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para
el proceso administrativo.

¿Qué es Estrategia?

El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el

diccionario The American Heritage define estrategia como «la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala».

Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define como «conjunto de

líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo
plazo de una Organización».

El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las

definiciones sobre estrategia en el área de administración.

Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como «la determinación de
las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de
cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos».

En la definición de Chandler está implícita la idea de qué estrategia involucra planeación

racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los
cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan
los recursos en la debida forma.

PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Raíces etimológicas:

ESTRATEGIA: Griego stategos : «Un general» = > «ejercito», acaudillar.

Verbo griego stategos: «planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos».

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un

general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

DESCRIPCION, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante

un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción
en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que «La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa». La Planificación Estratégica
tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en
a la cultura interna.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo
plazo.

Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar

las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin
de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso
de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con
el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas
y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara
la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse

para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar
sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección

estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que

se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para
lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos
con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades

económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y
su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad…
(para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué
y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes
o segmentos concretos de estos en el mercado.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados.

También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse,
cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los
planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,

que son:
  planes estratégicos
 programas a mediano plazo
 presupuestos a corto plazo y planes operativos.

En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre
cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la división.

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o
de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales
administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de
la organización y sus posibilidades de éxito futuro.

PREMISAS DE LA PLANEACIÓN

A. FORMULACION DE PLANES
B. TIPOS DE PLANES
C. IMPORTANCIA DE LAS METAS

PREMISAS

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo

que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas
en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo
e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las

personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada «análisis de

situación», pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la
posición actual, y premisas de planeación.

Ninguna organización, no importando cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en

forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de
la situación.

Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes
y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y
debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se
pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación, aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles
son los intereses de sus principales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una
compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas,
pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.

Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son
aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.

En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado,
la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos
encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para
evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada,
que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado,
productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un
producto.

Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como:

capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa,
demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del
producto. La información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados,
ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias
de interés particular para la organización (por ejemplo: población, problemas
internacionales y reglamentos gubernamentales). Las oportunidades, peligros,
debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeación. Un propósito principal
de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros
para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas
oportunidades, peligros y potencialidades es un paso crítico en el proceso de la
planeación. El examinar correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa,
y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma,
representa una enorme ventaja.

El siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras

y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos
y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la
construcción de una nueva planta en el extranjero.

En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales
buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar
incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo:
utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios,
producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades
tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre
otros.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo.

El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a
diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de
los sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo.

IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados
y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados
que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados
que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la
década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso
debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente
ciclo.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica, que

pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización para la planeación que se
pueda considerar como la única y la mejor. Los factores que influyen en la organización
de la planeación varían en forma significativa entre las argo, la experiencia obtenida
durante las décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes características de diseños de
sistemas preferidos. En este capítulo se presentarán los factores más importantes que
influyen en el diseño de los sistemas, los principales enfoques alternativos de los diseños
de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseño y
su desarrollo.

LOS PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos

directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no
es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede
aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa
lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.

Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo,
una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la
coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

Esto crea cuatro grupos de negocios:

1. Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta

cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como
también una participación dominante.
2. Signos de Interrogación – Dilemas – (Alto crecimiento, baja participación).
Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
3. Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en
esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es
limitado
4. Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce
mucho efectivo y su participación es minoritaria.
A. FORMULACIÓN DE PLANES

El plan para planear

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planeación, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el
plan para planear o la guía para la planeación, lo cual muchas veces también se denomina
«manual para la planeación». En una pequeña empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda
hacerlo por escrito.

Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer manual para la
planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La
intención de planear puede concretarse en una evaluación de la planeación que se está
realizando actualmente en una organización, y una determinación si se necesitan o no más
o diferentes planes. En caso de que sí, hay que fijar los propósitos. Se pueden diseñar
sistemas preliminares, los cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una
vez que estén aceptados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual.

Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en

una empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición de las obligaciones del
ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal efectiva como un requisito esencial
de la dirección, especialmente para el primer ciclo de planeación; un glosario de términos
claves; una especificación de información necesaria para el sistema; una especificación
de quién debe proporcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y
cualquier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el proceso se
hará sobre una base constante o actual.

Los requerimientos de información, como se ha mencionado antes, cubren un área muy

amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo, los planes requieren
información acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tácticos, la cual a
su vez informará acerca de ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas,
mercadotécnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y
desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.

Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente información: la manera

en la que la alta dirección integra la planeación estratégica en el deber directivo, las
misiones y filosofías de la compañía. los asuntos principales relacionados con la alta
dirección, una evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la
planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer en el pensamiento
de todos aquellos involucrados en el proceso de planeación, procedimientos estándares
de distribución de capital, una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas
de pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del
proceso de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y
argumentos.

Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclarará lo que se
espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar más funciones que aquel
con requisitos de información resumidos.
Cambio de dirección de la empresa.

1. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.

2. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
3. Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
4. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal
de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre
las áreas de acuerdo con sus potenciales.
5. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores
decisiones.
6. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto
plazo.
7. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para
proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de sus
potencialidades y debilidades.
8. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
9. Desarrollar una mejor comunicación.
10. Obtener el control de las operaciones.
11. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor
entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la compañía
se adapte a éste.
12. Evitar el desempeño forzado.
13. Capacitar ejecutivos.
14. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo
llegar hasta allí.
15. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
16. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajustes y
modificaciones adecuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas
de la empresa.
17. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
18. Adoptar el paso de una empresa «exhausta».
19. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
20. Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el
personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no
sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo para
llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el medio
para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta gerencia.
 Jerarquía de los planes dentro de la planeación estratégica

TIPOS DE PLANES

Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa

multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de
miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los
administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia
las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos
son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr
las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales, indican
serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

1. Los horizontes temporales.

Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca –
Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta de hacer de Europa
su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca –
Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra
parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y
Alertilla, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos
europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia,
promulgó estas metas estratégicas contratando 350 «vendedores», previamente
capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar
a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando
cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera
debidamente exhibida.

2- Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales

Mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. Por tal
razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas
estratégicas y objetivos operativos.

Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las
metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una
fecha de realización.

3- Complejidad e impacto.

Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples.

4- Independencia.

Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos
tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la
organización.

IMPORTANCIA DE LAS METAS

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración
de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo
es aplicable para las organizaciones.

Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

1- Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos
que encuentran.

2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y
comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una
organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
3- Las metas guían nuestros planes y decisiones

¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las

respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones
similares, las cuales se simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción,
acercaría o alejaría a la organización de su meta?

4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados
para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificación de nuestro plan. La «replaneación», de hecho, en algunas ocasiones es el
factor clave para el éxito final de una organización.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar
Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una
relación de precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a
trabajar con empleados para mejorar l ánimo y a reemplazar a los administradores
ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron
a la compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron
cambiar las metas oportunamente.

PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA:

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática
en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las

organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los
cuales se desarrollan a continuación. Todo proceso necesita de la participación tanto de
los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:

 A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia

A. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las

oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos

negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados
extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido
y cómo evitar una adquisición hostil.

Formulación de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la

organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué
queremos de la empresa?

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta

misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija,
en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una
empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable
y seguro, así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar
asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera
su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno
de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente
juegan un papel importante en la creación de dichos valores.

Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los

administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y
objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen
claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de
una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por
parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que
no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores
de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación,
porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se

formulan preguntas como las siguientes:

 ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

 ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
 ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas
que tenemos?
 ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual

identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros
objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios
de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una
organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: «Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.» Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual
de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso
mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que
los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea se
productos más atractivos para el uso doméstico, y de eso modo superará la recesión.

Clasificaremos este pasó en dos tipos de análisis:

1. Análisis Externo
2. Análisis Interno

Análisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término «externas.»
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la
industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macro ambiente más
amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva

industria de la organización, que incluye la posición competitiva dela organización central
y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también
significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.

Análisis Interno

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización
y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación
y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del
desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar
factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción
la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

Toma de Decisiones Estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

En conclusión, esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos

opcionales.

Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos

congruentes,
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante
el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia,
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización
4. Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan
(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también
es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte
o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.

Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organización

Insumos de la planeación estratégica

Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres aspectos: marco normativo;
análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categorías programáticas.

El primer elemento se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos,

normas, lineamientos y demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las

Atribuciones, responsabilidades y organización de las dependencias y entidades de la

Administración Pública, así mismo permite delimitar el alcance de las atribuciones y
compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer institucional.

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD TECNICA DE ESMERALDAS

LUIS VARGAS TORRES.

INTRODUCCIÓN

El plan estratégico institucional PEI tiene como propósito fundamental en la Universidad

Técnica ¨Luis Vargas Torres¨ de Esmeraldas UTE-LVT garantizar una educación con
calidad y calidez para las generaciones presentes y futuras, en particular de las zonas 1 y
4, proyectando un quehacer académico que dé respuesta a las demandas sociales.

La UTE-LVT desde sus inicios 1970 ha brindado a la sociedad el servicio de educación

superior el especial a la provincia de Esmeraldas, formando profesionales de tercer y
cuarto nivel a través de sus diversas carreras: ha sido y es un actor clave del desarrollo y
el crecimiento social y local cabe acotar que esta entidad realizó el primer Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2009- 2014 y en la actualidad el presente
documento será el segundo con que cuenta la universidad.

Misión y visión de la Universidad Técnica de Esmeraldas Luis Vargas Torres.

Misión

La búsqueda de la verdad, el desarrollo de la cultura universal y de la cultura ancestral

ecuatoriana, la ciencia y la tecnología, la formación de profesionales críticos y
propositivos, comprometidos con el desarrollo del país, mediante la docencia, la
investigación y la vinculación con la colectividad.

Visión

Posicionarse como una de las primeras instituciones de Educación Superior del país, y
ser referente de excelencia académica, cultural, ciencia y tecnología para el desarrollo
equitativo e integral de la sociedad.

Código de planificación y finanzas públicas

Art. 6.- litera 4 Seguimiento y evaluación de la planificación las finanzas públicas. - El

seguimiento y evaluación de la planificación y las finanzas públicas consiste en compilar,
sistematizar y analizar la información sobre la actual en dichas materias para proporcionar
elementos objetivos que permitan adoptar medidas correctivas y emprender nuevas
acciones públicas. Para este propósito se debe monitorear y evaluar la ejecución
presupuestaria y el desempeño de las entidades organismos y empresas del sector público
en función del cumplimiento de las metas de la programación fiscal y de Plan Nacional
de Desarrollo.

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

Plan

Se considera que el Plan es la toma anticipada de decisiones destinadas a reducir la

incertidumbre y las sorpresas y a guiar la acción hacia una situación deseada mediante
una instrumentación reflexiva de medios. El plan es un conjunto de orientaciones técnicas
y políticas que conducen las acciones hacia la consecución de objetivos y metas de medio
corto y largo plazo, Incorporando la asignación de recursos.

Planificación
La planificación es un proceso que pretende racionalizar y regular (parcial o totalmente)
la organización del esfuerzo de una sociedad por lograr sus objetivos de desarrollo
económico y social.

La UTE-LVT en el año 2001 incorporó al estatuto de la dirección de planificación con

funciones que cumplir como establece el Código de Planificación y Finanzas Públicas y
las directrices de SENPLADES hasta ese momento realizaba el POA y el PAPP, pero en
el año 2008 se inicia la construcción del primer plan estratégico de desarrollo institucional
2009-2014. En la actualidad el estatuto está haciendo reformado y allí se incluyen nuevas
funciones en aras de cumplir con las políticas públicas, normativas, leyes, etc. del Estado
ecuatoriano. El 16 de septiembre del 2015 se conforma la Comisión Técnica de
Planificación, encargada de elaborar de forma participativa y consensuada el plan
estratégico institucional PEI 2015-2019.

PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

Para la estructuración del Plan Estratégico Institucional PEI de la UTE-LVT, trabajó

tomando como base la Guía Metodológica de la SENPLADES. Se ha considerado como
premisa breve un proceso de planificación Inclusivo que considere percepciones
múltiples de los problemas y sus soluciones potenciales.

Características

Entre las principales características de este proceso de planificación se ha considerado

que sea dinámica y flexible participativa realista incluyente además de otras como:

 Liderazgo: como estrategia que permita generar un compromiso institucional para

alcanzar la Excelencia y Por ende el cumplimiento de los objetivos estratégicos
planteados.
 Participación: la comunidad Universitaria, docentes, estudiantes, personal
administrativo, trabajadores; así como el aporte de los distintos actores sociales
de la provincia, que manifiestan su interés de participar en la construcción de la
nueva UTE-LVT.
 Cobertura: el PEI contempla todos los ámbitos de las academias: formación
profesional de grado y posgrado, investigación científica-tecnológica e
Innovación, vinculación con la sociedad y gestión institucional
 Pertenencia: esta característica interrelaciona la vida académica con el desarrollo
local, regional y nacional; para ello el punto de partida será la interacción
producción-investigación-educación.
 Flexibilidad: puesto que el cambio del entorno es inevitable e incierto, los planes
deben adaptarse a esa dinámica
 Seguimiento y mejoramiento continuo: El PEI será monitoreado controlado y
evaluados semestralmente con el propósito de evitar desviaciones y aplicar las
medidas preventivas y correctivas
 Articulación de la planificación y presupuesto institucional con la planificación
nacional: a través de la incorporación al PEI de la UTE-LVT, las directrices
 planteadas en la Carta Magna, en el Plan Nacional para el Buen Vivir, La LOES y
reglamentos conexos; y, la Agenda Zonal Zona 1 para el Desarrollo.

Instrumentos de participación

El PEI considera la alineación a los instrumentos de planificación nacional y local

a la normativa vigente:

 Construcción de la República del Ecuador.

 Ley Orgánica de Educación Superior y su Reglamento.
 Reglamento de Régimen Académico.
 Código de Planificación y Finanzas Públicas.
 Reglamento al Código de Planificación y Finanzas Públicas.
 Plan Nacional para el Buen Vivir.
 Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial (PDyTO).
 Agenda Zonal (1 y 4).
 Agendas y Políticas sectoriales (pesquero, minero, petroquímico, turístico, de salud,
educacional, entre otros).
 Plan de Fortalecimiento Institucional 2013-2014.
 Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2019-2014 de la UTE-LVT.

Formulación de la planificación institucional

El Plan Estratégico Institucional PEI de la UTE-LVT ha sido desarrollado para el

período 2015-2019 para su concepción se ha utilizado como referente la Guía
Metodológica de Planificación Institucional de la SENPLADES.

La UTE-LVT elaboró en el año 2008 el primer Plan Estratégico de Desarrollo

Institucional para el período 2009-2014. En septiembre de 2015, bajo la
concienciación de la necesidad de contar con un plan estratégico institucional PEI,
se constituye la Comisión Técnica de Planificación la que se responsabiliza de
estructurar El PEI 2015-2019, que responda con pertinencia y calidad a las
necesidades de la UTE-LVT.

Con el objetivo de contar con una mirada externa a la Universidad, para identificar
las oportunidades y amenazas se programó y ejecutó el Conversatorio ¨Universidad
y sociedad¨, el que se desarrolló con la participación de actores sociales de la
Ciudad y la Provincia. Así mismo con el objeto de inducir a la participación efectiva
de la comunidad Universitaria se programó y desarrolló el taller: Análisis
institucional de la UTE-LVT, para sistematizar las fortalezas y debilidades que
enfrentan la Universidad.

La Comisión Técnica de Planificación, trabajó en forma permanente en la

programación del trabajo y todas sus acciones; así como, en la investigación y
sistematización de cada uno de los componentes del PEI. Los resultados
corresponden a los esfuerzos de esta Comisión.
 CONCLUSIONES:

 Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su

medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
 No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores No
es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales.
 No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie
de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano.
 La Planeación Estratégica va más allá de pronosticar actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos
básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de
mercados.

RECOMENDACIONES:

 El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se

debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica.
 Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la
organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma
coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el
nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se
puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
 Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad
estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos
en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por
medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la
continuidad de acción.
 También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a
suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de información,
deberán de servir de apoyo para completar dichos planes y estrategias, es decir,
deberán de estar alineadas a la estrategia del negocio.
BIBLIOGRAFÍA:

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estrategica.png&imgrefurl=https%3A%2F%2Fwww.econlink.com.ar%2Fplaneacion%2
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2020.pdf%3Ffbclid%3DIwAR3lcpa8uIUVDCSirOWFAk9fyIoIaAb659rpLzesqeO
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