PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA SISTEMA DE GESTION DE LA

CALIDAD (ISO 9001:2008) EN EL SECTOR CONSTRUCCION: CONSTRUCTORA

GRUPO ALLEMANT – REGION PIURA.

En primera instancia, una visión general de la calidad es como un proceso que comienza
por el conocimiento de las necesidades de los clientes, consiguiéndose a través de la
puesta a disposición de los productos y/o servicios para la satisfacción de estas
necesidades y se prolonga hasta la asistencia y el servicio después de la venta.

Calidad es satisfacción del cliente y no es otra cosa más que una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua; mientras que para Crosby (1991), calidad
es simplemente el cumplimiento de requisitos

Esto también nos lleva a la definición planteada por la norma ISO 9000 como la
integración de las características que determinan en qué grado un producto satisface
las necesidades de su consumidor.

a) Enfoque transcendente: Se plantea que el concepto más antiguo y utilizado de

calidad es el de excelencia; es decir, lo mejor. Este concepto es el más genérico ya que
puede aplicarse a productos, proceso, empresas, dentro de este enfoque, la calidad es
algo que no se puede tocar, pero se conoce instantáneamente y puede diferir, con el
tiempo, en relación a una misma cosa.

La calidad como excelencia supone lograr el compromiso de todos los integrantes de la

organización para lograr un producto lo mejor posible empleando los mejores
componentes, la mejor gestión y los mejores procesos posibles. El principal problema
de este enfoque, es que la excelencia es abstracta y subjetiva por lo que resulta poco
práctica para las empresas ya que no proporciona una forma de medir la calidad como
base para la toma de decisiones.

b) Enfoque basado en el producto: Este enfoque afirma que la calidad es función de

una variable específica medible, de forma que las diferencias en calidad reflejan
diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo del producto como una función
de las características reales del producto, considerando que la calidad solamente se
sostiene con el producto y no con el individuo.

c) Enfoque basado en el cliente: este tercer enfoque se basa en que un producto será
de calidad si satisface o excede las expectativas del cliente. Se le identifica a la calidad
como adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente. Esta aptitud
para el uso se refiere tanto a las características del producto como a la ausencia de
deficiencias, considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y
necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados
como los que poseen una mayor calidad percibida.

d) Enfoque basado en la producción: Para este enfoque quienes consideran que la

calidad es la conformidad de los requerimientos con las especificaciones de fabricación.
Se entiende por especificaciones a las tolerancias u objetivos determinados por los
diseñadores del producto, la estrategia de fabricación busca asegurar que se minimicen
las desviaciones del modelo estándar ya que éstas reducen la calidad del producto
fabricado.

e) Enfoque basado en el valor: expone que la calidad de un producto no se puede

deslindar de su coste y su precio. Así, un producto será de calidad si es tan útil como
los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o bien, si teniendo un precio
comparable, ofrece mayores ventajas. Sostiene que el juicio basado en el valor refleja
en realidad un enfoque inspirado en la fabricación desde los días en que los productos
se compraban por categorías, más que por otros motivos.

Es válido afirmar que un producto tendrá mayor calidad si el cliente percibe un mayor
valor al comprarlo, siendo los beneficios que obtiene el cliente al comprar el producto
superior al costo total en que incurre, un producto es de calidad cuando satisface las
necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de los siguientes
parámetros:

 Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

 Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones
especificadas, sin fallo y por un período determinado de tiempo.
 Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo
del producto o servicio.

La gestión de la calidad total como una filosofía de dirección generada por una
orientación práctica ilustra el compromiso de crecimiento y de supervivencia
organizativa; es decir, una acción enfocada hacia la mejora de la calidad en el trabajo y
a la organización como un todo.

La gestión de la calidad total es una manera de mejorar constantemente el rendimiento

en todos los niveles operativos en cada área funcional de una organización, utilizando
todos los recursos humanos y de capital disponibles.
2.3.3 Sistema de calidad

Define el sistema de calidad como un conjunto de la estructura de organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen
para llevar a cabo la gestión de la calidad, el sistema de calidad está diseñado para
proporcionar el apoyo y el mecanismo necesarios para la conducción eficaz de las
actividades relacionadas con la calidad en una organización. Un sistema de calidad se
puede entender como un método planificado y sistemático de medios y acciones para
gestionar una empresa. Una gestión que introduce una serie de innovaciones y asegure
la conformidad de los productos o servicios con los requisitos especificados.

Este sistema comprende la estructura organizacional conjuntamente con la

planificación, los procesos, los recursos y los documentos que se necesita para:
alcanzar los objetivos de la organización, proveer mejoramiento de productos y
servicios, y para cumplir los requerimientos de los clientes. Por otro lado, le permite a la
organización establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de
mejora continua hacia las cuales debe orientar sus esfuerzos.

El sistema de calidad se encuentra condicionado por:

 Organización con la que se cuenta

 Tipo y naturaleza del producto o servicio
  Medios materiales y humanos
 Exigencias de mercado o clientes

2.4 NORMATIVAS INTERNACIONALES ISO Y NORMAS PERUANAS

Según Ugaz (2012) dentro de cada organización es posible implementar metodologías,

estandarizaciones y normas internas para mejorar la manera de trabajar. Ciertas
organizaciones internacionales han creado guías o políticas que ayudan a supervisar
este trabajo y se basan en normativas. Estas normativas son aplicables a cualquier tipo
de organización pública o privada, es por eso que cada país puede tener sus propios
lineamientos normativos que crean más convenientes y representativos en sus
respectivos ámbitos de desarrollo o políticas.

2.4.1 Normas Internacionales ISO

Es la recopilación de un grupo de normas internacionales aprobadas por la Organización

Internacional del Trabajo, que tratan sobre los requisitos que deben cumplir el Sistema
de Calidad en las empresas. ISO es la abreviatura de INTERNATIONAL
ORGANIZATION FOR STANDARIZATION, con el objetivo de desarrollar normas
técnicas para los productos de manufactura y el número 9000 se refiere al código de
grupo.

2.5 NORMA ISO 9001:2008

CONCEPTO: Es una norma que contiene la terminología

Principios de gestión de la calidad

Un principio de gestión de la calidad es un patrón fundamental para guiar y dirigir de

forma exitosa a una organización encaminada a la mejora continua de su desempeño
considerando las necesidades de todas las partes interesadas.

Acorde con la norma ISO 9001:2008, se presentan a continuación los ocho principios
de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus
expectativas.

Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. El rol del líder en
este caso implica el mantener a las personas comprometidas en la labor desarrollada.

Principio 3: Participación del personal

El personal en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de ésta. Es
por ello que la organización debe preocuparse por mantener a su personal satisfecho y
enfocado en la obtención de resultados.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso. Es indispensable identificar tales
procesos y la interacción que existe entre ellos.

Un proceso es considerado como tal cuando una actividad o conjunto de actividades

utilizan una serie de recursos para poder transformar las entradas en salidas, las cuales
con frecuencia representan la entrada del siguiente proceso.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora Continua

La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo

permanente de ésta. Esto se refiere a que dentro de la organización siempre se debe
buscar alguna oportunidad para seguir mejorando.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Se debe

impedir la toma de decisiones a partir de supuestos o repentinas opiniones.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

Una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de una organización y sus
proveedores para crear valor, dado que estos son interdependientes.

Estos ocho principios de gestión de la calidad deberían ser aplicados de forma conjunta
con el propósito de contribuir en la satisfacción de las necesidades del cliente y el
cumplimiento de cada uno de los objetivos de la organización.

A continuación se resumirá la Norma extrayendo solo los puntos principales que son
relevantes para la tesis, ya que la norma se puede obtener por internet y sacar toda la
información que sea necesaria. Se ha modificado la norma en términos de construcción
para que se pueda entender mejor los conceptos aplicados a éste campo.

2.5.2 OBJETIVOS Y CAMPO DE APLICACIÓN

Esta norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad, cuando una organización:

- Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables.
- Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, apoyado en los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad del cliente y los reglamentos aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean
aplicables a todas las organizaciones sin importar su giro, tamaño y producto vendido.

2.5.3 Referencias Normativas

Se basa en la norma ISO 9000: 2005 Sistema de Gestión de la Calidad – Fundamentos

y vocabulario, además de sus versiones anteriores.

2.5.4 Requisitos generales

La organización debe:

- Identificar los procesos necesarios para la aplicación y gestión de la calidad.

- Definir en los procesos las frecuencias e interacciones de los mismos.
- Alcanzar los resultados planificados y la mejora continua implementando
acciones certeras en los procesos.
- Definir los métodos necesarios para asegurar la eficacia de las operaciones y el
control de procesos en la organización.
 - Cerciorarse de que los recursos e información necesarios estén disponibles en
los procesos.

2.5.5 Requisitos de documentación

El ISO 9001 se centra en las normas sobre la documentación, es por eso la importancia
de la correcta estructuración de sus documentos.

- Esta documentación debe incluir:

- Un manual de la calidad.
- Los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta Norma
Internacional.
- Los documentos, incluidos los registros que la organización determina
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos

Se recomienda hacer participar, a través del trabajo en equipo, a todas las personas
que intervengan en los procesos que puedan afectar en el resultado de la calidad y que
todo cambio, proceso, mejora u ocurrencia, sea correctamente documentada y
supervisada por las personas a quienes corresponda el campo de acción principalmente
y también a toda la organización para tener todo el mismo conocimiento de dicho acto.
Actualmente tiene bastante aceptación el Modelo Piramidal de Documentación, el cual
se muestra en la siguiente figura:
2.5.6 Responsabilidades de la dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación del sistema de gestión de la calidad, así como la mejora continua de su
eficacia:

- Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos

del cliente como los legales y reglamentarios.
- Estableciendo una política de la calidad acorde al propósito de la organización,
que haga cumplir con los requisitos de la gestión de calidad, que sea
comunicada, entendida y revisada de tal manera que busque la mejora continua.
- Asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad.
- Llevando a cabo las revisiones por la dirección. - Asegurando la disponibilidad
de recursos.

La planificación de la calidad del proyecto tiene que ser documentada dentro del Plan
de Calidad, que deberá ser revisado por la alta dirección para verificar si los objetivos
se están logrando y para establecer las mejoras que se puedan obtener luego de
resultados obtenidos.

Se deberá establecer los niveles de autoridad y responsabilidades en la organización

que garanticen la eficacia del sistema. Se deberá nombrar un Representante de la
dirección de la organización, el cual deberá contar con la confianza y apoyo de la alta
dirección para garantizar el éxito de la implementación y mantenimiento del Sistema de
calidad.
Este representante tiene que ser el nexo entre los diferentes niveles de la organización,
permitiendo una comunicación eficiente entre todos.

2.5.7 Gestión de los recursos

Para obtener una excelente calidad en el producto o entregable la influencia del factor
humano en preponderante para lograr la satisfacción del cliente, es por esto que los
trabajos deberán ser realizados por las personas adecuadas. Se debe conocer las
competencias del personal para ubicarlos en cada uno de los procesos en que puedan
desempeñarse eficazmente.

El personal debe estar informado de lo que se espera de ellos y de la importancia de su

contribución a los objetivos de la empresa. En la norma se encuentran métodos para
lograr que el personal se identifique con la empresa y su trabajo, de ese modo se logrará
los objetivos de este ítem. También se debe contar con un ambiente de trabajo
adecuado con las condiciones óptimas para un buen desempeño de los trabajadores y
éstos deben contar con equipos que funcionen correctamente y que estén en buenas
condiciones de uso, cumpliendo también con las normas de seguridad y salud
ocupacional.

2.5.8 Realización del proyecto

Según la norma, aquellos procesos o procedimientos necesarios para que el trabajo se

realice eficazmente según el sistema de la calidad deben ser planificados y
especificados en procesos normalizados debidamente documentados e informados a
todos los involucrados del proceso y a su vez deben ser retroalimentados para lograr
optimizar los trabajos subsiguientes.

Los requisitos necesarios para la obtención del producto deberán ser revisados por la
empresa antes de comprometerse a aceptar el contrato ante el cliente.

Es necesario comprender las necesidades y expectativas de los clientes, ya que la

satisfacción de ellos es uno de los objetivos de la calidad; para esto se deberá contar
con medios de comunicación eficaces. Adicional a los requisitos especificados por el
cliente y/o supervisión, existen otros agentes que deberían considerarse, dependiendo
del tipo de contrata de obra. Estos requisitos pueden ser plasmados en un documento
que pasara a formar parte de la modalidad del contrato. De existir alguna corrección en
el contrato, este deberá ser informado a todas las personas involucradas.

Las empresas dedicadas al diseño y desarrollo de proyectos deberán asegurar una

comunicación eficaz entre los diferentes involucrados en el proyecto, valga decir entre
la diseñadora y/o la supervisora y la constructora y el cliente. Se debe considerar que
las actividades concernientes a la gestión del diseño continúan hasta la finalización de
la construcción del proyecto.

El contrato de obra contiene los alcances del proyecto inicial, términos de referencia,
memoria descriptiva y los requisitos de desempeño definidos hasta cierto punto, por lo
que se deberá revisar los requisitos faltantes para poder complementar los datos de
entrada y poder documentarlos.

Durante el periodo de diseño y construcción de un proyecto se tendrá que realizar

revisiones en el diseño cuyos resultados deberán ser registrados en documentos tales
como cuaderno de obra, actas de reunión, listados de acciones, transparencias con
anotaciones, etc.

Antes de realizar la entregar final de la obra se deberá realizar las pruebas de

funcionamiento, es decir, se deberá verificar que el edificio satisfaga los requisitos del
proyecto. De existir la necesidad de generar cambios en el proyecto, durante la etapa
de ejecución, éstos deberán ser planificados ya que exigen la interacción de diversos
especialistas.

Para realizar estos cambios se deberá contar con procedimientos de control que puedan
ser comprendidos entre las diferentes especialidades.

Se debe realizar una buena gestión de compras que planifique la adquisición de los
recursos necesarios para cumplir con la planificación, realizando una selección de
proveedores y verificando que los recursos adquiridos cumplan con los requisitos del
proyecto. Al evaluar proveedores se deberá de contar con ciertos parámetros y criterios
de selección determinados por la propia empresa y especificados en el plan de calidad.

Las órdenes de compra deben definir ciertas instrucciones, las cuales la norma
específica y también el proyecto en sí. Con un correcto detalle de la orden de compra
se asegura la calidad de los suministros para obtener mediante un proceso constructivo
prolijo, un entregable de acuerdo a los especificado.

Cada proyecto de construcción deberá de documentar sus procesos de la forma que

sea la más conveniente, con la finalidad de obtener resultados aceptables y
consistentes.

Los registros de las mediciones del desempeño de los procedimientos de obra deben
ser registrados y archivados correctamente. La constructora deberá ser capaz de poder
identificar y realizar el seguimiento del origen de sus trabajos, es decir, poder demostrar
de qué etapa del proceso proviene, de tal manera que se comprenda las conexiones
entre los procesos y el efecto que cada proceso ejerce sobre el resto.

2.5.9 Medición, análisis y mejora

Es necesario planificar las medidas de control y aseguramiento de la calidad para que

los trabajos se realicen de manera correcta antes de ser entregados al cliente, mediante
chequeo de los procedimientos de control y el control de no conformidades hechas por
la propia empresa o supervisión.

Luego de haber sido entregado al cliente, si éstos tienen observaciones que no fueron
contemplados o revisados en los procedimientos de control, se hará un nuevo registro
de no conformidades hechas por el cliente para su levantamiento de acuerdo a lo
presupuestado y determinado en el contrato. De ésta manera se retroalimenta el
proceso de control y aseguramiento de la calidad y se mejora cada vez más la gestión
de la calidad, así como los procedimientos de control.

Los propósitos principales de las actividades de medición y seguimiento son los

siguientes:

 Demostrar la conformidad con los requisitos del producto.

 Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad.
 Mejorar continuamente el sistema de gestión de la calidad.

Actualmente el contar con un sistema de mejora continua es un requisito obligatorio de

la norma ISO 9001, el cual deberá estar alineado con la política y los objetivos de la
calidad establecida por la organización, proyecto u obra.

2.6 Normalización en el Perú

Dentro del campo de la normalización nacional el Instituto Nacional de la Defensa de la

Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), es la entidad
encargada de desarrollar normas en todas las especialidades. Como resultado de su
labor en la promoción de las normas entre los agentes de la economía peruana, el
INDECOPI es concebido en la actualidad, como una entidad de servicios con marcada
preocupación por impulsar una cultura de calidad y propiedad para lograr la plena
satisfacción de sus clientes: la ciudadanía, el empresariado y el Estado, según se puede
encontrar en la página web de INDECOPI

2.6.1 Primeras normas de calidad de INDECOPI

INDECOPI luego de conocer las normas internacionales que rigen las tendencias
globales en la administración o gestión de las empresas crea las Normas Técnicas
Peruanas (NTP). Algunas de estas normas fueron establecidas antes de la creación de
INDECOPI por la ITINTEC, Instituto de Investigación Tecnológica Industrial y de Normas
Técnicas, que se encargaba de establecer normas nacionales.

Las normas peruanas referidas a los temas de calidad surgieron por la necesidad de las
empresas nacionales de comenzar a competir con empresas internacionales en nuestro
país y en el extranjero, debiéndose regir en sus estándares de producción, calidad,
seguridad y medio ambiente con los usados a nivel mundial que cumplen con normas
estandarizadas globalmente.

Es por esto que INDECOPI guiándose de organismos internacionales como la ISO,

estableció sus normas tomando como referencia las normas ISO 9000 y la ISO 9001,
traduciéndolas y adaptándolas a la realidad peruana de tal manera que sean
competitivas a nivel internacional y certificadas por organismos mundiales.

Actualmente el Perú tiene las siguientes normas relacionadas con la calidad, la NTP-
ISO 9000:2007, NTP-ISO 9001:2001 y NTP-ISO 9001:2009 basadas en normas ISO
9000 e ISO 9001 equivalentes. Norma técnica peruana NTP 833.930

Esta norma es la actual norma de calidad en la construcción, y contiene la guía de

interpretación de la NTP-ISO 9001:2001 para el sector construcción adecuada a nuestra
realidad. Esta norma fue elaborada por el Sub Comité Técnico de Normalización de
Gestión y Aseguramiento de la Calidad en el Sector de la Construcción en el año 2003.
Actualmente se está desarrollando la implementación de esta norma con la nueva norma
NTP-ISO 9001:2009.

2.7 Costos y productividad de la calidad

Elevar los nivele de calidad, reducir los costos y aumentar la productividad, forma parte
de las políticas y de los objetivos estratégicos las organizaciones, con estas directrices
se logra satisfacer al cliente, se generan beneficios y se asegura el mantenimiento de la
organización.

El análisis y conocimiento de los costos de calidad es una de las herramientas

imprescindibles en manos de la Dirección. En los costos de calidad hay que tener en
cuenta dos tipos de costos de calidad:

2.8 La gestión de la calidad en la construcción

2.8.1 Origen de la calidad en el sector Construcción.

Las empresas internacionales que iniciaron sus operaciones en el Perú trajeron consigo
los modelos estandarizados de la calidad en la construcción y con ello, las empresas
nacionales de renombre no se quedaron atrás en adoptar los métodos internacionales
para poder competir con estas empresas extranjeras.

Fueron muy pocas empresas nacionales que introdujeron la metodología del control y
aseguramiento de la calidad pues involucraba un costo adicional en el presupuesto y se
creía que, al aumentar los costos en el presupuesto, los proyectos no eran rentables.
Los pensamientos antiguos eran reacios al cambio pensando que establecer la calidad
en los procesos también involucraba un sobretiempo que involucraba un retraso en la
entrega de la obra. Con el tiempo y la masificación de los proyectos de construcción

2.8.2 La singularidad del sector de la construcción

Según la GCE “El sector de la construcción tiene una serie de características propias
que hacen de él un “caso único” en temas relacionados con la calidad, como:

 La relación con el cliente-promotor,

 La fragmentación de los servicios profesionales,
 El elevado porcentaje de subcontratación,
 La singularidad de los proyectos,
 Las garantías del producto para la satisfacción del cliente,
 La importancia de los Planes de Calidad de la obra,
 Los riesgos e incertidumbres,
 La rotación del personal.

En cuanto al alto índice de rotación de personal, esto no será un problema siempre y

cuando la empresa disponga de una organización óptima, que cuente con métodos de
trabajo y procesos definidos, disponga de requisitos de calidad para cada uno de los
diferentes procesos constructivos y de ejecución de obra”. (Grupo GCE 2007:1)

Estos puntos hacen diferentes la metodología de la calidad con respecto a empresas

industriales donde el producto o servicio generalmente es el mismo, por tanto, la
estandarización de procesos es menos trabajosa que en el de una obra de construcción,
pues cada infraestructura es diferente a cualquiera realizada; por tanto, la
retroalimentación es importante para poder mejorar los procedimientos mediante
lecciones aprendidas y la investigación técnica correspondiente.
2.8.3 La calidad del sector construcción en el Perú.

En el Perú, el boom de la construcción ha contribuido al desarrollo inmobiliario,

específicamente en la ciudad de Lima. Dado este auge en el desarrollo de edificaciones,
diferentes empresas constructoras han emprendido labores en este rubro e iniciando
sus operaciones dedicadas más al tema producción dejando de lado el de la calidad,
pensando que solo incrementa los costos operacionales sin ningún beneficio a largo
plazo. Incluso el control de la seguridad ocupacional y prevención de riesgos sí es
tomado en cuenta en los presupuestos iniciales debido a que las normas de
edificaciones peruanas así lo exigen.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Constructora GRUPO ALLEMANT es una empresa que tiene experiencia demostrada

en el rubro de manejo de actividades que se desarrollan en los diferentes proyectos,
llevando la técnica adecuada al desarrollo de estas, determinando y asegurando la
satisfacción del cliente mediante un servicio de calidad e integridad de primer orden.

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

RAZÓN SOCIAL : Constructora Grupo Allemant Contratistas y Ejecutores SAC.

RUC : 20601080568

REPRESENTANTE LEGAL: Héctor Jesús Allemant Rojas

FECHA DE CONSTITUCIÓN: 11 JUNIO DEL 2003

FECHA INICIO ACTIVIDADES: 14 de marzo / 2016

Nuestra Misión

La Misión de la Empresa GRUPO ALLEMANT es:

GRUPO ALLEMANT es una organización de construcción y gerencia de proyectos

comprometida en la ejecución de obras desarrollando los proyectos con calidad,
seguridad y dentro del plazo y presupuesto previsto.

La Gerencia GRUPO ALLEMANT

3.1.3 Nuestra visión

La visión internacional del GRUPO ALLEMANT esta enfocada al diseño, supervisión y

ejecución de proyectos extraordinarios. En cada proceso diseñamos el estilo de vida de
nuestros clientes siendo hoy mas de 4500m2 resueltos en el tiempo calidad y
presupuesto asignado ; haciendo de cada proyecto una muestra de la innovación y
mejora continua.

Ser reconocida como la mejor empresa por la Excelencia en Estándares de Servicio,

Productividad, Rentabilidad, Calidad, Ambiente de trabajo, Cuidado del Medio
Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Social.

La Gerencia GRUPO ALLEMANT

3.1.4 Nuestra filosofía

 La Filosofía de la Empresa GRUPO ALLEMANT es: Promover el cambio,

renovación y mejoramiento tanto en lo personal como en lo Empresarial.
 Gestionar continuamente la capacidad, entrenamiento y formación de nuestro
personal.
 Buscar el Desarrollo Integral de todo nuestro personal con principios éticos,
morales por el trabajo.
 Cumplir fielmente con todos los estándares de Seguridad Calidad y Medio
Ambiente, ya sea dentro del trabajo como fuera.

La Gerencia GRUPO ALLEMANT

3.1.5 Antecedentes y condiciones actuales de la empresa

SISTEMAS DE GESTIÓN

El planteamiento elaborado de V&M INGENIEROS S.R.L., en cuanto a Sistema de

Gestión, involucra la preparación de un Plan de Gestión, detallado para cada tipo de
trabajo desarrollado. Este plan de gestión específico garantiza que todos los miembros
principales del equipo de trabajo, incluyendo al cliente y los diseñadores, comprendan
claramente el planteamiento de gestión para el trabajo.

Los detalles de un Plan de Gestión típico incluyen:

 Objetivos del proyecto

 Aspectos de antecedentes preliminares que afectan al proyecto. Metodología
para manejar el proyecto.
 Estructura organizativa.
  Marco regulador y otras áreas específicas para el proyecto.

El Plan de Gestión, está segmentada en subprogramas lógicos y mensurables que

comprenden elementos tales como:

 Gestión de Planeamiento.
 Logística y compras.
 Control de Calidad.
 Puesta en servicio.
 Gestión ambiental

Todos los elementos que conforman el Plan de Gestión, están sujetos a exigentes
controles y aseguramiento de calidad para garantizar que se estén logrando los
objetivos del proyecto.

V&M INGENIEROS S.R.L. además utiliza varias herramientas de gestión durante el

desarrollo del proyecto, incluyendo la planificación, programación, control de costos.

La empresa implementará prácticas de entrega de reportes garantizando así que

nuestros clientes estén total y permanentemente informados del control de calidad de
proyecto. Estos canales abiertos de comunicación han demostrado ser de extrema
efectividad y constituyen un componente importante en el desarrollo de las relaciones
exitosas con nuestros clientes.

RECURSOS

Fuerza Laboral Capacitada

El principal recurso de V&M INGENIEROS S.R.L. está constituido por personas

altamente capacitadas y experimentadas que constituyen nuestro personal. La mayoría
de los funcionarios de gerencia y soporte tienen amplia experiencia en proyectos y por
lo tanto pueden trabajar con personal que forman un equipo efectivo y unificado.

Soporte Corporativo

El soporte corporativo proporcionado por V&M INGENIEROS S.R.L. a su personal, es

sustancial y se efectúa en forma de soporte gerencial, técnico y especializado.

Adicionalmente V&M INGENIEROS S.R.L. Puede recurrir al soporte y experiencia

técnica de Empresas especializadas para tales tareas.

RELACIÓN CON LOS TRABAJADORES

V&M INGENIEROS S.R.L. Considera que el manejo de las relaciones con los
empleados es de vital importancia para la exitosa ejecución de un proyecto. La calidad
de las

relaciones de los empleados está en correlación directa con el logro de las metas y los
programas presupuestales.

El planteamiento estratégico de V&M INGENIEROS S.R.L. para las relaciones con sus
empleados tiene como meta desarrollar y mantener el nivel más alto de desempeño de
su fuerza laboral.

El planteamiento general es proactivo y suficientemente cómodo para adaptarse a las

circunstancias cambiantes de cada proyecto.

V&M INGENIEROS S.R.L. Considera que todos los involucrados, deben trabajar juntos
progresivamente para el beneficio general y enorgullecerse de sus relaciones
profesionales con sus compañeros.

3.1.6 Estructura organizacional

3.1.6.1 Ámbito De Acción El ámbito de acción de la Empresa V&M INGENIEROS S.R.L.,

se sintetiza en el control de las siguientes actividades:

 TRABAJOS MEDIOAMBIENTALES.
 MOVIMIENTO DE TIERRAS.
 OBRAS CIVILES. MONTAJE – ESTRUCTURAS METALICAS.
 SERVICIOS DE INGENIERIA.
 LABORATORIO DE MECANICA DE SUELOS.
 LABORATORIO DE PAVIMENTOS.
 SERVICIOS EN GENERAL.

Según consta en el Objeto Social de la Minuta de constitución de la Empresa.

3.1.6.2 Estructuración De La Empresa La empresa V&M INGENIEROS S.R.L., está

estructurada de la siguiente manera:

a) Los socios

Desean que la empresa V&M INGENIEROS S.R.L. sea administrada por personas que
compartan las mismas concepciones y propósitos empresariales. Así mismo que dichas
concepciones filosóficas y propósitos hagan de V&M INGENIEROS S.R.L. una
organización diferenciada en los negocios y en los lugares en las cuales actúe.

b) La gerencia

Debe estar comprometida con el Cliente con una comunicación franca y honesta.
También le corresponde coordinar e integrar los conocimientos del equipo constituido
de acuerdo con las necesidades de dicho cliente; el equipo antes mencionado, se
organizará dinámicamente de acuerdo a la evolución de dichas necesidades en el
tiempo.

c) Los Profesionales y Técnicos

Es un equipo de personas especializadas, calificadas y con amplia experiencia en cada

área. Los profesionales y técnicos que integren los diversos equipos de V&M
INGENIEROS S.R.L., deberán contar con líderes, aceptados libremente por ellos, que
apoyen en el desarrollo de cada uno de los equipos por medio de la continua educación
por el trabajo.

d) El Personal

Totalmente involucrados con los objetivos, filosofía, misión y visión de nuestra empresa.
Tanto profesionales, técnicos y personal involucrado deberán estar comprometidos con
el espíritu de servir y saber ejercerlo en beneficio del cliente, con base en la disciplina,
amistad y el respeto mutuo y en su lealtad a la empresa.

3.1.7 Principales áreas

3.1.7.1 Área de estudios y proyectos Donde se realiza la elaboración de estudio de

perfiles, expedientes técnicos. Actualmente no funciona puesto que la empresa se
dedica solo a la ejecución de obras.

3.1.7.2 Área de ejecución de obras Dirigida por el gerente general.

3.1.8 Organización De La Empresa

 Gerente General: Representa a la empresa, realizara aquellas relaciones que

se tengan con la propiedad y con los organismos o entidades tanto públicas
como privadas que se relaciones a la empresa. Además, es el encargado de
supervisar el buen funcionamiento de la empresa, realizar la planificación
estratégica, desarrollar nuevas actividades para la empresa, gestionar nuevas
obras a ejecutarse, abrir nuevos mercados, fijar programas y objetivos anuales,
 analizar resultados reales y compararlos con los previstos, establecer políticas
de mejora.
 Secretaría: Atención de trabajadores, apoya al área administrativa, registros de
facturas, seguimiento a clientes para cobro de facturas, elaboración de cartas,
cotizaciones, atención al cliente, otros relacionados.
 Contador: Personal externo que está encargado de procesar, codificar y
contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos,
ingresos y egresos, así como verificar que las facturas y otros comprobantes de
pago contengan correctamente los datos en el estado financiero.

 Jefe de proyectos: Se encarga de la elaboración de perfiles de proyectos, así

como la elaboración de expedientes técnicos y es responsable de todo lo
relacionado con cuestiones derivadas de la operación del proyecto, seguimiento
para su aprobación, incluyendo aspectos financieros, gastos del personal,
programas de capacitación, incentivos, etc.

 Supervisores de campo (veedor): Personal encargo en visitar a obras por

parte de la misma empresa, para verificar el cumplimiento de compras,
actividades, asistencia del personal técnico, y demás controles con los trabajos
en cada obra y emitir un informe hacia la gerencia.

 Residente de obra: Asume la máxima autoridad y responsabilidad de todas las

funciones de organización, planificación, ejecución y control técnico de las obras
para la cual fue contratada, es el lazo de unión entre la obra y el resto de la
empresa, según el contrato que se le otorgue estará encargado de elegir y
valorar todo el personal relacionado a la obra tanto técnico, administrativo y
personal obrero.
 Administrador de obra: Administra el presupuesto y flujo de caja, planifica el
desarrollo de las actividades administrativas, gestión del personal, elaboración
de plantillas de sueldo, reintegros, además de recepción de materiales, compra
de materiales, almacenamiento, inventarios, etc.
 Asistente técnico. Responsable de la dirección, seguimiento y control de la
obra, será apoyo directo en la parte técnica de la ejecución del proyecto y estará
a disposición del ingeniero residente.
  Topografía. Responsable de todos los trazos iniciales en campo para la
ejecución de la obra, levantamiento final de obra para la entrega además de un
seguimiento durante la ejecución de la obra.
 Maestro de obra. Responsable de la Dirección y control del personal, prepara
el trabajo de cada tajo y desarrolla la planificación también constituye el enlace
jerárquico entre el personal obrero y personal directivo, aclara las dudas
y corrige las deficiencias con el personal nuevo, prepara planes de obra a corto
plazo y colabora con el plan general, designa cada uno de los frentes donde se
va aplicar la mano de obra y la maquinaria para realizar los trabajos que ordene
el jefe de obra, controlando y procurando que se obtenga el mayor rendimiento.
 Personal de apoyo (obreros): Desde la asistencia de limpieza que este
entorno a la empresa hasta todo el personal que se encarga de la ejecución de
la obra como; Operarios, oficiales y peones o colaboradores.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
3.1.10 Análisis FODA de V&M Ingenieros S.R.L.

Fortalezas

- Conocimiento del mercado peruano.

- 13 años de experiencia en ejecución de obras públicas.
- Conocimiento de los requerimientos del cliente.
- Buena relación gerente – empleados.
- Capacidad de contratación más de 49 millones.

Oportunidades

- -Requerimientos en ejecución de obras de cualquier índole.

- Obras licitadas directamente con programas relacionados al MVCS.

Debilidades

- No manejan sus procesos como un sistema.

- No trabajar bajo políticas de calidad, seguridad ni ambiental.
 - Su gerente general cumple multifunciones.
- Falta capacitación del personal.
- No cuenta con personal de apoyo permanente.

Amenazas

- Inestabilidad política.
- Incremento de la competencia de empresas en el sector construcción.
- Corrupción en licitaciones de obras a ejecutarse.

3.2.3 Procedimiento de la investigación

Las actividades a efectuarse en el presente trabajo, para lograr el objetivo de

implementar el SGC en la organización, se desarrolla en los siguientes pasos:

1. De acuerdo al plan de implementación realizar un cuestionario de la norma ISO

9001:2008 para poder calificar a la empresa y ver el estado actual en el que se
encuentra.
2. Comprometer a la alta dirección, quien debe proporcionar los recursos
necesarios, predicar con el ejemplo y ser líder del sistema, según los
requerimientos de la norma ISO 9001, para lograr una implementación exitosa.
A su vez definir la política de calidad de la empresa, estableciendo los objetivos
de calidad.
3. Obtener información relacionado al SGC ISO 9001 (Biblioteca, Internet,
personas de experiencia en el tema).
4. Recabar información en internet, relacionado a las otras empresas en el
extranjero que han certificado con ISO 9001, en el rubro de la construcción.
5. Coordinar con el responsable de recursos humanos para capacitar al personal,
en relación a los requerimientos de la Norma ISO 9001 y la adquisición de
nuevas competencias.
6. Programar reuniones con cada líder de proceso, brindado información en
relación al proceso de implementación y su importancia.
7. Identificar los procesos del sistema y asignar responsabilidades a cada líder de
proceso, con la finalidad de obtener propuestas de documentación, formato de
registros los cuales son analizados para su posterior implementación.
8. Coordinar con cada líder de proceso para reorganizar las actividades, con la
ayuda de diagramas de flujo.
9. Efectuar revisiones de los avances logrados durante el proceso de
implementación, realizando ajustes incluso volviendo a calificar con el
cuestionario preparado.
Programar y efectuar auditorías internas en coordinación con los auditores internos,
capacitados para tal fin. Analizar los resultados de la auditoria.

3.2.4 Procedimiento para implementar un Sistema de Gestión de Calidad

A continuación, se describen cada uno de los pasos a seguir para implementar y

mantener un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008 dentro
de una organización.

3.2.4.1 Información sobre la familia de normas ISO 9001 (Dirección) Capacitación a

todos los niveles de la empresa. Considerar la realización de talleres, seminarios y/o
cursos de formación disponibles para todo tipo de necesidades para aumentar los
conocimientos generales sobre ISO 9001:2008.

Cabe destacar que estas capacitaciones se deben realizar antes, durante y después de
la implementación, según sea necesario.

3.2.4.2 Creación de un equipo y acuerdo de una estrategia (Dirección) El proceso de

implementación comienza por preparar la estrategia de la empresa.

La responsabilidad de un SGC corresponde a la Dirección, por lo que es vital que ésta

participe en el proceso desde sus inicios y designe a un Responsable de Calidad.

3.2.4.3 Diagnóstico del Sistema de Calidad (Responsable de Calidad) Evaluación de la

empresa y verificación de la situación actual desde el criterio de la norma ISO
9001:2008.

3.2.4.4 Planificación de la implementación (Dirección y Responsable de Calidad)

Decisión sobre los recursos a emplear y definición de la política y objetivos de calidad
de la empresa.

3.2.4.5 Documentación del Sistema (Responsable de Calidad) El desarrollo de toda la

documentación necesaria para llevar a cabo el sistema: Manual de Calidad, Manual de
Organización y Funciones, Manual de Procedimientos, entre otra documentación
importante.

3.2.4.6 Implementación e información de los avances (Responsable de Calidad) Los

principios básicos de la implementación de un SGC son la comunicación y la formación.
Durante la fase de implementación, todos los involucrados deben seguir los
procedimientos y registrar información que demuestre que realmente están haciendo lo
que dicen.
3.2.4.7 Definición de objetivos (Dirección y Responsable de Calidad) Basándose en los
datos obtenidos por medio de los registros, se definen objetivos estratégicos y mediante
ellos, se elabora un plan de actuación y seguimiento del proceso para cerrar las brechas
aún existentes y poder pulir el SGC.

3.2.4.8 Auditoría interna (Equipo de auditores) Puede ser realizada por la propia
empresa o subcontratada. Esta primera auditoría la debe realizar el personal formado
en la norma ISO 9001 y ha de tener una experiencia mínima a definir por la propia
empresa. Cabe resaltar que, dependiendo de la madurez organizacional, se deben
realizar las auditorías internas necesarias.

3.2.5 Diagrama de flujo de la implementación de un SGC

En la figura 4 se muestra el diagrama de flujo de la implementación del sistema de

gestión de la calidad que permite visualizar la secuencia que tendrá las actividades para
la implementación.
3.3 Metodología según objetivo
Objetivo 1: Diagnosticar la situación actual de la empresa constructora V&M
INGENIEROS S.R.L. con respecto a la Norma Internacional ISO 9001:2008 Sistema de
Gestión de la Calidad.

Para evaluar el diagnóstico de la situación actual de la empresa se realizará un

cuestionario según lo exigido por la norma ISO 9001:2008 (ver anexo 2) revisando punto
por punto el cumplimiento que tiene la organización con cada uno de los requisitos.
Luego se recopilarán los resultados y a partir de ello se sacarán las conclusiones acerca
de cuál es el grado general de alineamiento de la organización con respecto a los
requisitos planteados en la norma ISO 9001:2008.

3.3.1 Etapa de investigación

Además del cuestionario que exige la norma se encontró estudios realizados a nivel de
tesis las cuales mencionaremos a continuación:

3.3.1.1 Elaboración de un diagnóstico que permita identificar el estado actual de la

empresa Tecnicompactos Del Oriente Ltda, para la posible implementación del sistema
de gestión de calidad según los lineamientos de la norma ISO 9001: 2008. Objetivos:
Los objetivos de la siguiente tesis fueron los siguientes: - Elaborar un Diagnóstico que
permita identificar el estado actual de la Empresa Tecnicompactos del Oriente Ltda.,
para la posible implementación del Sistema de Gestión de Calidad según los
lineamientos de la Norma ISO 9001: 2008. - Diseñar el cuestionario de diagnóstico
previo según los requisitos expuestos en la norma ISO 9001:2008. - Realizar el
Diagnóstico en la cual se revisarán cada uno de los numerales de la norma ISO
9001:2008 con el fin de conocer qué hay en la empresa frente a las exigencias de la
norma y qué falta para su futura implementación.

Metodología: El resultado del diagnóstico se obtuvo realizando un cuestionario donde

se realizaban preguntas a la empresa respecto al cumplimiento sobre los capítulos de
la norma ISO 9001:2008. Para llevar a cabo el diagnóstico previo fue realizar faces de
revisión:

FASES:

Primera Fase: revisión documental

- Recopilación de información necesaria para el diseño de la lista de chequeo.

- Revisión de la norma ISO 9001-2008

Segunda fase: análisis documental Análisis de la lista de chequeo

 - Planeación y diseño de la lista de chequeo para el diagnóstico. - Ajustes y
requerimientos de la lista de chequeo.

Tercera fase: propuesta de la herramienta

- Elaboración de la lista de chequeo para el diagnóstico. - Validación de la lista de

chequeo para el diagnóstico.

Resultados: se llegó a los siguientes resultados:

- El diagnóstico inicial de la Empresa TECNICOMPACTOS DEL ORIENTE LTDA,

permitió conocer el estado actual de cumplimiento de cada uno de los requisitos
contemplados dentro de la norma NTC ISO 9001-2008, donde se logró identificar
aquellas fortalezas y necesidades con los que cuenta la empresa, permitiendo
con esto establecer las estrategias a seguir detalladas dentro del plan de acción,
sentando las bases para continuar con la construcción e implementación
del sistema de gestión de calidad por parte de la empresa a futuro.
- Se deja entonces elaborado y aprobado el diagnóstico inicial de la empresa para
que la dirección junto a la persona que estará encargada del continúe con el
proceso y se pueda lograr su certificación final.
- El resultado de incumplimiento arrojado en el diagnóstico demuestra la
necesidad que tiene la empresa en mejorar sus niveles de servicio en cada uno
de sus procesos con el único objetivo de ofrecer a sus clientes un servicio de
reparación y mantenimiento de vehículos con calidad.

3.3.1.2 La tesis denominada “Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad Basado en

los Requisitos de la Norma ISO 9001:2008 Para la Empresa DICOMTELSA”.

Objetivos:

- Desarrollar la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en DICOMTELSA,

basado en la norma ISO 9001:2008 que permita un mejoramiento continuo de
toda la Organización.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual de DICOMTELSA en relación a los
requisitos de la norma ISO 9001:2008.
- Establecer con la gerencia la planeación estratégica según los requerimientos
de la norma ISO 9001:2008, necesarios para el desempeño de la organización.
- Diseñar y elaborar la estructura documental requerida por la norma ISO
9001:2008.
 - Diseñar un plan de puesta en marcha e implementación del sistema de gestión
de calidad.
- Diseñar una herramienta que permita pronosticar la cantidad de unidades a
vender con el fin de mejorar el proceso logístico de DICOMTELSA.
- Realizar el análisis financiero de la propuesta, teniendo en cuenta la relación
costo – beneficio que implicara la implementación del sistema de gestión de la
calidad.

Metodología: Evalúa la situación de la empresa DICOMTELSA antes de su

implementación de la norma ISO 9001:2008 para determinar el grado de alineación de
la organización con respecto a los requisitos planteados en la norma, información
valiosa que le permitió desarrollar estrategias para mejorar los resultaos. Luego
desarrolla un sistema de gestión de la calidad en el cual prepara el compromiso de la
dirección y responsabilidad, adopta el manual de calidad donde se describe la misión,
visión, políticas de la empresa y los objetivos. Finalmente ideo un plan de
implementación con plazos para su cumplimiento e implementación final de la norma.

Conclusiones:

- La situación inicial en DICOMTELSA mostró que sólo se presentaba un cumplimiento

del 29% de la norma, lo que implicaba falta de estándares claros, que permitieran
satisfacer plenamente las necesidades del cliente, haciendo clara

65

la necesidad de la adopción de un sistema de gestión de la calidad basado en los

requisitos de la norma ISO 9001:2008. - La documentación diseñada para el sistema de
gestión de la calidad cubre el 100% de los requisitos exigidos por la norma ISO
9001:2008 e incluye el manual de calidad. Así mismo se diseñaron manuales
adicionales como lo son el manual de procedimientos y el manual de funciones, que
permiten establecer formalmente la manera en que se relacionan, ejecutan y miden los
procesos en DICOMTELSA, orientadas a la satisfacción del cliente. - Se crearon, de la
mano de la gerencia general, la misión, visión, políticas y procesos para la correcta
operación de DICOMTELSA, encaminada a la satisfacción del cliente y a la mejora
continua. - Fue creada una nueva perspectiva para el negocio bajo un sistema de
indicadores de gestión y un mapa de procesos que le permite a la empresa analizar
periódicamente sus actividades y realizar una toma de decisiones, asegurando una
verdadera planeación estratégica y mejoras de una forma más sencilla y en menor
tiempo. - Se creó una herramienta de pronósticos para las ventas, que le permitirá a la
gerencia general tener otra herramienta para la toma de decisiones y así poder planificar
con más certidumbre su proceso logístico (abastecimiento, almacenamiento, transporte
y distribución). - La herramienta desarrollada para el diagnóstico inicial, es
completamente editable y actualizable, lo que le permitirá a la gerencia general basarse
en ella para futuras auditorias y así tener un control del desarrollo del sistema de gestión
de la calidad. - Se determinó, analizando distintos escenarios, la viabilidad del proyecto,
dejando claro que la implementación del sistema de gestión de la calidad no solo es
necesaria, sino que le brindara a DICOMTELSA mayor rentabilidad en el ejercicio de su
negocio, al minimizar los costos de la no calidad.

3.3.1.3 La tesis denominada “Diseño, Documentación e Implementación del sistema

de gestión de calidad en la empresa ortopédica Santander (ORTHOSANDER) Basado
en la Norma NTC-ISO 9001:2008”. Objetivos:

- Diseñar, documentar e implementar un sistema de Gestión de la Calidad (SGC),

en la empresa ORTOPEDICA SANTANDER (ORTHOSANDER) basado en los
requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2008. - Realizar un diagnóstico de la
situación actual de ORTOPÉDICA SANTANDER (ORTHOSANDER), en cuanto
a los requerimientos de la Norma NTC-ISO 9001:2008. - Capacitar al personal
de ORTOPÉDICA SANTANDER (ORTHOSANDER) en el Sistema de Gestión
de la Calidad con el fin de comprometer al personal y garantizar el éxito del SGC.
- Diseñar con la gerencia los lineamientos requeridos por la Norma ISO
9001:2008 y los adicionales necesarios para el desempeño de la organización.

Metodología: Se determinó las necesidades de documentación, diagnóstico de la

situación de la documentación en la organización, diseño del sistema documental,
elaboración de documentos, previas a la puesta en funcionamiento del sistema
de Gestión de la Calidad ideado bajo las normas ISO 9001:2008, finalmente aparece la
etapa de implementación, una de las etapas más importantes para iniciar el camino
hacia una nueva metodología de gestión basada en procesos, que conlleve a mejorar
continuamente los servicios y/o productos que presta ORTHOSANDER a todos sus
clientes.
Esta etapa de implementación contó activamente con la participación de todos los
trabajadores en la etapa de documentación, lo cual ayudo a tomar conciencia de la
importancia de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Conclusiones:

- Con la implementación del sistema de gestión de la calidad, se realizó una mejora en

toda la organización ya que, a través de la planificación realizada, algunas actividades
se estandarizaron y se organizaron, a partir de lo cual era mucho más fácil para la
organización la prevención de fallas o problemas. - La realización del Diagnóstico inicial
a la empresa ORTHOSANDER donde se dio a conocer las necesidades, fortalezas y
falencias con el fin de elaborar el plan de trabajo desarrollado para dar cumplimiento a
los requisitos de la NTC ISO 9001:2008.

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- La sensibilización y capacitación del personal permitió alcanzar niveles adecuados de

competencia a cada uno de los cargos lo que se convirtió en un factor fundamental en
la consecución del alcance de este proyecto. - Con la elaboración del diseño del Sistema
de Gestión de Calidad se le brinda a la empresa una herramienta eficiente que le permite
mejorar de forma continua y desarrollar todos los aspectos concernientes a la calidad.
Sin embargo cabe resaltar que es responsabilidad directa de la gerencia de la
compañía la correcta implementación del sistema para que el mismo pueda realizar la
gestión para la cual fue diseñado de la mejor manera posible. Del correcto
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad se desprende la satisfacción de las
expectativas y necesidades de los clientes. - La implementación del Sistema de Gestión
de Calidad se pudo evaluar en forma real a través de los indicadores de calidad
propuesto, los cuales permitieron medir y conocer el desempeño de la organización
frente al cumplimento de la Política de Calidad.

3.4 Etapa de diagnóstico de la situación actual

El diagnostico abarcará las áreas involucradas en la ejecución de proyectos: Perfiles,

Expedientes o Ejecución de Obras; es decir, todos aquellos que participan de la
ejecución del proyecto desde el inicio hasta la entrega del mismo, y los que aportan los
recursos necesarios para su consecución. Entre estas áreas se encuentran:
planeamiento, ejecución, logística, ingeniería, calidad, seguridad.
Para evaluar el diagnóstico de la situación actual de la empresa se realizará un
cuestionario según lo exigido por la norma (ver anexo 2) revisando punto por punto el
cumplimiento que tiene la organización con cada uno de los requisitos. Luego se
recopilarán los resultados y a partir de ello se sacarán las conclusiones acerca de cuál
es el grado general de alineamiento de la organización con respecto a los requisitos
planteados en la norma ISO 9001.

La información obtenida resulta muy valiosa porque permite desarrollar estrategias para
mejorar los resultados en el corto, mediano y largo plazo, focalizando los esfuerzos y
recursos para fortalecerlas características menos desarrolladas, según los criterios de
esta norma.

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La metodología de este diagnóstico consiste en evaluar cada uno de los puntos de los
capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 9001, ya que los tres primeros capítulos son de
carácter introductorio (alcance, referencias, definiciones).

En la tabla se muestra la leyenda de las opciones que aparecen en cada una de las seis
casillas del cuestionario que incluye también su porcentaje en peso.
Cabe resaltar que cada peso en porcentaje se ha definido con respecto al avance o
cumplimiento del requisito. Así tenemos que el 0% es cuando el requisito de la norma
ISO 9001:2008 no es aplicable y el 100% cuando el requisito está completamente
desarrollado: implementado, auditado y en mejora continua. Un 50% de avance
representa solamente el requisito documentado, mientras que un 25% significa que el
requisito se encuentra en proceso de desarrollo, y un 75% cuando dicho requisito es
auditado. Por último, se eligió el peso de 10% de avance para representar un requisito
que es aplicable, que ha sido identificado, pero aún no ha sido desarrollado.

Para realizar la evaluación se tomará como ejemplo al inciso 4.1 del diagnóstico y los
requisitos que lo conforman. Esta parte del diagnóstico se muestra en la tabla 6 para su
seguimiento paso a paso.

En primer lugar, se procederá a colocar por ítem un 1 en solo una de las seis casillas
presentadas en el cuestionario: NA, NI, IDEA, DOCUMENTADO, IMPLEMENTADO,
REGISTROS DE IMPLEMENTACIÓN, según corresponda a la realidad de la empresa
y se registrarán las observaciones necesarias.

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Luego se obtendrá la suma de los puntajes obtenidos por ítem y por columna; por
ejemplo, en el reglón amarillo del inciso 4.1 se obtienen: 0, 2, 3, 2, 0 y 0, que
corresponden a las seis casillas de estado, de la misma manera para el resto de incisos
de cada capítulo.

Se calcula después el promedio por columna y se multiplicará por su respectivo peso

sea este: 0% para NA, 10% para NO, 25% para IDEA, 50% para DOCUMENTADO, 75%
para IMPLEMENTADO, ó 100% para REGISTROS DE IMPLEMENTACIÓN.
Continuando con el ejemplo, se divide cada uno de los puntajes obtenidos por casilla
entre 7, que son el número de ítems o reglones para el inciso 4.1, y se multiplica por su
peso respectivo. Con una simple sumatoria de estos seis resultados, se obtiene el
porcentaje de cumplimiento del inciso de cada capítulo. En nuestro caso vendría a ser
28% como se ve en la Tabla siguiente:
Finalmente, para obtener el porcentaje de cumplimiento por capítulo, se sigue la misma
idea. Se realiza la suma de las casillas en amarillo por columna, se divide entre el
número total de ítems o reglones y se multiplica por su respectivo peso; la sumatoria de
estos seis resultados es el porcentaje de cumplimiento del capítulo.

Por ejemplo, para obtener el porcentaje de cumplimiento para el capítulo 4 se suman

los resultados de las casillas de amarillo de los incisos 4.1 y 4.2 (ver Anexo 2). Se dividen
este resultado entre 2, que son el total de ítems o reglones de ambos incisos. El
resultado será el porcentaje de cumplimiento del capítulo de la norma que en este caso
es de 27%.

De esta manera se obtendrán los porcentajes de cumplimiento por inciso y a nivel

general (por capítulo), y mediante el gráfico de perfil generado se podrá analizar,
identificar y tener una mejor visualización del estado de avance del Sistema de Gestión
de Calidad.

3.5 Análisis de resultados de la evaluación

En la tabla se muestran los resultados del diagnóstico y en la Figura 5 su

correspondiente perfil de resultados. Los resultados detallados de la evaluación por
numeral de cada capítulo, se muestran en el Anexo 2.