AUDITORIA OPERACIONAL

SOLUCIONES TRIBUTARIAS Y CONTABLES

CÍA. LTDA.

INTEGRANTES:
CARRIÓN YAGUAL EVELYN DENISSE
MOREIRA AGUILAR ALISON LUCILA
ORMEÑO CEDEÑO CRISTIAN RICARDO
RAFFO ANZULES NICOLE VANESSA

Fecha de realización: 3 DE DICIEMBRE DEL 2018

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 6
1.1 PRESENTACIÓN DEL TRABAJO .................................................................................. 6
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 6
1.2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 6
1.2.2. OBJETIVO ESPECIFICO ........................................................................................ 6
1.3 PLANIFICACIÓN .......................................................................................................... 7

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 8

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................ 8
2.1.1. VISION ................................................................................................................ 10
2.1.2. MISION ............................................................................................................... 10
2.1.3. VALORES ........................................................................................................... 10
2.1.2. FORTALEZAS ..................................................................................................... 10
2.2. DESCRIPCION GRÁFICA DEL PROCESO .................................................................. 10

3. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 12

3.1. DESCRIPCIÓN DE TECNICAS METODOLÓGICAS .................................................... 13
4. INDICADORES............................................................................................................. 15
5.1. CREACIÓN DE INDICADORES POTENCIALES ......................................................... 15
5.2. EXCLUSIÓN DE INDICADORES ............................................................................... 15
5.3. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES ........................................................................ 17

5. CONTROL INTERNO ................................................................................................... 20

5.1. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO ................................................................. 20
5.2. FODA ........................................................................................................................ 20
5.2.1. FORTALEZAS ..................................................................................................... 20
5.2.2. OPORTUNIDADES .............................................................................................. 20
5.2.3. DEBLIDADES ..................................................................................................... 20
5.2.4. AMENAZAS ........................................................................................................ 21
5.3. MATRIZ DE RIESGOS ............................................................................................... 21
5.4. DISEÑO DE MEMORÁNDUM .................................................................................... 24

2 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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5.5. PROGRAMA DE AUDITORÍA .................................................................................... 24

5.6. HALLAZGOS ............................................................................................................. 25

6. INFORME DE AUDITORÍA .......................................................................................... 25

6.1. DISEÑO ..................................................................................................................... 25
6.2. METODOLOGÍA ........................................................................................................ 25
6.3. SOLUCIÓN ................................................................................................................ 25

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 26

7.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 26
7.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 26
7.3. VALORACIÓN DEL TRABAJO .................................................................................. 27

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 29
ANEXOS ............................................................................................................................. 30

3 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Matriz de riesgos – Riesgo Inherente (Parte 1) ............................................................. 21

Tabla 2: Matriz de riesgos – Riesgo Inherente (Parte 2) ............................................................. 22
Tabla 3: Matriz de riesgos – Riesgo Residual (Parte 1) .............................................................. 23
Tabla 4: Matriz de riesgos – Riesgo Residual (Parte 2) .............................................................. 24
Tabla 5: Acciones de mejora .................................................................................................. 25
Tabla 6: Valoración Individual ............................................................................................... 28

4 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Primera parte de la Planeación, Introducción ......................................................... 7

Ilustración 2: Segunda parte de la Planeación, Indicadores Potenciales ......................................... 8
Ilustración 3: Esquematización del proceso seleccionado .......................................................... 11

5 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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1. INTRODUCCIÓN
1.1 PRESENTACIÓN DEL TRABAJO
El presente trabajo está realizado por los estudiantes de la carrera de Ingeniería en
Auditoría y Contaduría Pública Autorizada, registrados en la materia de Auditoría
Operacional; comprende el estudio y análisis de gestión del proceso de ventas de la empresa
SOLCONTRI (Soluciones Tributarias y Contables) Cía. Ltda. ubicada en Salinas – Santa
Elena, Barrio Bazán, Avenida 7ma entre calle 25 y 26.

El proyecto consiste en crear indicadores de gestión para la investigación, análisis,

control y su implementación, además del establecimiento de mejoras que continuamente
pueden darse a la situación y del proceso seleccionado.

Adicionalmente, la realización de una auditoría del proceso de ventas de la

compañía, detectando los riesgos inherentes, calculando el riesgo residual, y postulando las
respectivas mejoras por loa hallazgos encontrados dentro de la investigación.

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar una evaluación de los procesos que se realizan en el departamento de
operaciones con respecto a la captación de clientes mediante la revisión de la cartera de
clientes correspondientes a las ventas del año actual y el análisis de las estrategias en la
realización de las ventas para diseñar controles que ayuden a resolver los problemas de
liquidez que posee la empresa.

1.2.2. OBJETIVO ESPECIFICO

Evaluar el resultado de los estados financieros del 2017 mediante un análisis
profundo de sus cuentas pertenecientes a cada uno de los clientes que poseen para
comprender el impacto de estas en la liquidez de la empresa en el año actual.

6 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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Realizar un análisis sobre el control interno que posee el departamento de

operaciones en la captación de clientes mediante una investigación detallada de cada una de
las actividades que se realizan en el departamento para optimizar el manejo del proceso.

Identificar y priorizar los riesgos inherentes en los métodos de captación de clientes

mediante un análisis de materialidad para disminuir la probabilidad de ocurrencia y el
impacto que estos podrían tener en las operaciones de la entidad.

1.3 PLANIFICACIÓN
A continuación, se ha realizado un cuadro de trabajo con las actividades detalladas
de forma cronológica las actividades a realizar por los miembros del grupo.

Ilustración 1: Primera parte de la Planeación, Introducción

Integrantes:
Evelyn Carrión
Alison Moreira
Integrantes:
Cristian Ormeño Evelyn Carrión
Alison Moreira
Nicole Raffo
Cristian Ormeño
Todos Nicole Raffo
Todos
10/10/2018
11/10/2018
12/10/2018
13/10/2018
14/10/2018
15/10/2018
16/10/2018
3/10/2018
04/10/018
5/10/2018
6/10/2018
7/10/2018
8/10/2018
9/10/2018

N° de
Actividad
Actividad

1 Selección de la empresa
Solicitud de registros de ventas de los meses
1,1 del Enero a Septiembre del presente año

Investigación sobre la estructura orgánica de la

empresa como: Organigrama, los diferentes
1,2 servicios que presta la empresa
Al no existir indicadores de referencia, diseño
1,3 de indicadores de gestión
2 Visitas a Instalaciones
2,1 Primera visita a las instalaciones
Identificar las operaciones significativas de la
2,2 empresa
Definición de los objetivos principales de la
2,3 auditoría
Identificar las incertidumbres o contingencias
2,4 importantes sobre el manejo de la empresa
Operaciones significativas definidas como
2,5 poco usuales
Anotar el funcionamiento de los mecanismos
2,6 de análisis, registro y control de las actividades
Reconocimientos de las diferentes
2,7 necesidades

Autores (2018)

7 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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Ilustración 2: Segunda parte de la Planeación, Indicadores Potenciales

Integrantes:
Evelyn Carrión
Alison Moreira
Cristian Ormeño
Nicole Raffo
Todos

15/10/2018
16/10/2018
17/10/2018
18/10/2018
19/10/2018
20/10/2018
21/10/2018
22/10/2018
23/10/2018
24/10/2018
25/10/2018
26/10/2018
27/10/2018
28/10/2018
29/10/2018
30/10/2018
31/10/2018
1/11/2018
2/11/2018
3/11/2018
4/11/2018
5/11/2018
6/11/2018
7/11/2018
N° de
Actividad
Actividad

3 Herramientas de análisis
Análisis de los Estados Financieros del año
3,1 2017
Análisis de los registros de las ventas de los
mese de Enero a Septiembre para conocer el
3,3 nivel de cuentas por cobrar a nivel mensual
Diseño del flujograma del departamento de
3,4 ventas en base a la entrevista obtenida
Aplicar el cuestionario relacionandolo con los
3,5 componentes del Control Interno
Análisis situacional del proceso de ventas
3,6 mediante la matriz FODA
Evaluar Cuantitativamente los controles
3,7 aplicados
Análisis de las debilidades encontradas en la
matriz FODA para la elaboración de la matriz de
3,8 riesgo AMFE
Análisis de la matriz AMFE para la elaboración
3,9 del memorándum
3,10 Diseño del Programa de auditoria
3,11 Evaluacion de hallazgos

Autores (2018)

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Empresa localizada en Salinas, el cual brindan un servicio personalizado sobre el

cumplimiento de las obligaciones, como un valor agregado de sus actividades, en los
siguientes aspectos:
- ASESORÍA: Servicio de asesoría permanente.
- SOPORTE: Visitas necesarias para la satisfacción de las necesidades que no
puedan solucionarse en línea.

8 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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- GESTIÓN DE PROGRAMA: Disposición de programas a la medida para la

satisfacción de las necesidades requeridas.
- EXCHANCE: Retiro y entrega de la respectiva documentación; además de la
administración y gestión de documentos vía correo electrónico.
- ARCHIVO: Obtención de reportes de manera oportuna y respaldo
adecuadamente de la información.
- GESTIÓN: Ayuda y asesoría sobre los convenios con la Superintendencia de
compañías, Valores y Seguros, Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, IES, SRI,
RUP, Registro Mercantil, adicional del pago de las declaraciones

Entre los servicios ofrecidos, se encuentran:

• Declaración de IVA.
• Impuestos a la renta.
• Anexos de retención en la Fuente
• Anexo Transaccional simplificado (ATS)
• Anexos Dividendos
• Anexos de gastos personales
• Declaración patrimonial
• Devolución de IVA
• Devolución de impuesto a la Renta
• Anexo de Accionistas, participantes y socios
• Anticipo de impuestos a la renta
• Declaración de Renta sobre herencias, legados y donaciones
• Declaración de impuestos a los consumos especiales
• Manejo de nómina
• Gestión de cobranzas
• Análisis financiero
• Asesoría e intermediación de seguros

9 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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2.1.1. VISION
Ser reconocidos Nacional e Internacionalmente como una Compañía de Primer
Nivel en nuestra categoría de Asesoría y Servicios Financieros, Contables, Tributarios y de
Control en un ambiente de transparencia, con personal altamente calificado.

2.1.2. MISION
Brindar servicio con cultura de calidad, responsabilidad y confidencialidad en el
campo Financiero, Contable, Tributario y de Control.

2.1.3. VALORES
Responsabilidad
Honestidad
Puntualidad
Confianza

2.1.2. FORTALEZAS
 Liderazgo
 Equipo de Trabajo Capacitado
 Innovación
 Mejora Continua
 Experiencia en las áreas Contable, Tributaria, Financiera y de Control

2.2. DESCRIPCION GRÁFICA DEL PROCESO

El proceso de ventas está dividido en tres segmentos: atención al cliente, tratamiento

de operaciones y departamento de logística. Se realizará un enfoque específico en el proceso
de captación de los clientes y la publicidad, pues los puntos débiles de la empresa, tras la
investigación primaria realizada.

10 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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Ilustración 3: Esquematización del proceso seleccionado

ATENCIÓN AL CLIENTE DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
El Cliente llega a las instalaciones

Se pregunta al cliente por el medio

que supo de la empresa para la
prestacion del servicio y se envía Se recibe la información de
la respuesta al departamento de atención al cliente
logística

Se preguntan las necesidades del

cliente

El servicio que
requiere el
cliente es una
consulta

El personal de servicio al cliente

El servicio
aclara sus dudas
que requiere el
cliente es
sobre temas
del IEES

Se realiza la prestación del servicio

Se realiza el seguimiento del cliente

El cliente precisa
de seguimiento
organizacional

Se registra al cliente en la base de

datos para el respectivo
seguimiento y se retiene el
documento de cobro

Se realiza el cobro y se entrega el

respectivo comprobante

Se realizan encuestas de
satisfacción al cliente sobre el
servicio prestado

Fin del contacto con el cliente

Autores (2018)

11 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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3. MARCO TEÓRICO

El presente proyecto está enfocado en el diseño e implementación de indicadores

cualitativos y cuantitativos, los cuales nos permiten reflejar aspectos relevantes del proceso
en la estructura organizacional, con el fin de aumentar sus niveles de actuación, para alcanzar
los objetivos o metas de manera eficiente. El proceso que se aplica en la entidad INALECSA
es el proceso de logística, definiendo de manera general la logística puede decirse que es
aquel término relacionado con la distribución y el transporte de productos, según
(Monterroso, 2000) “La logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y
servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta
la entrega del producto terminado en el punto de consumo”.

El sistema de indicadores logísticos es una medida cualitativa y cuantitativa que

permite medir el desempeño en cuanto a la recepción, almacenamiento, distribución y
facturación, con el fin de obtener los resultados esperados. Además de permitir detectar
desviaciones, este sistema posibilitara conocer las causas que afectan la obtención de
objetivos, y permitirá establecer acciones para eliminar estas causas y lograr los resultados
deseados.

Otro punto clave para el establecimiento de indicadores es el análisis al control

interno que se aplique en la entidad a evaluar, esto con el fin de apoderarse de conocimientos
mediante la información que se pueda captar en los diversos estudios a la entidad. Una de las
guías que se tendrá para estudiar el control dentro de la organización es el COSO ERM, el
cual brinda pautas de gestión e implementación. El documento se centra en la adecuación de
diversos indicadores para conformar un sistema fiable y de calidad, lo cual facilitará la toma
de decisiones para mejoras continuas, con el objetivo de obtener ventaja competitiva y
acrecentar el nivel de satisfacción en los clientes.

A través de la correcta implementación del sistema de indicadores, se contará con la

capacidad de analizar si la situación actual va encaminada a los objetivos estratégicos
propuestos por la entidad. En este caso una herramienta de fácil manejo y gran utilidad es la

12 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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representación gráfica de los resultados, que nos dará acceso a la identificación de valores
mediante las denominadas zonas verdes, rojas y amarillas, las cuales se adecúan para la
detección de desviaciones que conlleven a no lograr las metas de la organización. Dichas
desorientaciones al ser analizadas permiten hallar de modo sencillo las acciones que debemos
mejorar o tomarse para mitigarlas, el proceso continuo de estudios contribuirá notablemente
al efecto de aprendizaje.

3.1. DESCRIPCIÓN DE TECNICAS METODOLÓGICAS

A continuación, se aporta la relación de los conceptos mencionados y la función que

cumplen al momento de elaborar indicadores.

Indicadores: “Un indicador es una estadística simple o compuesta que refleja algún
rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación. Es una relación
cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o procesos
diferentes. Por sí solos no son relevantes, pues sólo adquieren importancia cuando se les
compara con otros de la misma naturaleza.” (Franklin, 2007, pág. 147).

Eficiencia: “Cuantifica la optimización de recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor
tiempo” (Franklin, 2007, pág. 150)

Sistema de Indicadores: “Permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar

tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y
sus niveles, de una organización, el comportamiento de un contexto, el costo y la calidad de
los insumos, la eficacia de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en
relación con necesidades específicas” (Franklin, 2007, pág. 147)

Calidad: “Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades
y cumplen con las expectativas de los clientes” (Franklin, 2007, pág. 150)

13 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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Auditoría Administrativa: “Una auditoría administrativa es la revisión analítica

total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable” (Franklin, 2007, pág. 11)

Sistema de control interno: “Los sistemas de control interno incluyen los procesos
de planeación, organización, políticas, métodos y procedimientos que en forma coordinada
adopta la dependencia o entidad con el propósito de promover la eficiencia operacional”
(Franklin, 2007, pág. 618)

Efectos de Aprendizaje: “Ahorros en costos que provienen de aprender a partir de

lo que se hace” (Franklin, 2007, pág. 830)

Estándar: “Indicador, norma, unidad de medida, parámetro o criterio que sirve

para evaluar una persona, producto o proceso. Marco de referencia que permite analizar y
comparar el desempeño de un proyecto en términos de eficiencia, eficacia, productividad y
congruencia” (Franklin, 2007, pág. 831)

Estructura Orgánica: “Disposición en que se ordenan las unidades

administrativas de una organización conforme a criterios de jerarquía y especialización.
Sistema formal en el que se plasma la división del trabajo, precisando la interrelación y
coordinación de las funciones con la misión y objetivos” (Franklin, 2007, pág. 831)

Ventaja Competitiva: “Rentabilidad mayor que una empresa tiene respecto a la

rentabilidad promedio de todas las empresas de su industria” (Franklin, 2007, pág. 834)

14 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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4. INDICADORES
5.1. CREACIÓN DE INDICADORES POTENCIALES

5.2. EXCLUSIÓN DE INDICADORES

Tras la definición y el respectivo análisis de los indicadores potenciales en relación a

las circunstancias de la organización, se procedió con el proceso de selección; lo resultante
del procedimiento fue la exclusión de la investigación de un total de 9 indicadores. En este
apartado se expondrán las motivaciones que contribuyeron para elección de cuáles son los
indicadores adecuados y cuáles no.

El primer indicador en ser excluido de la presente investigación, fue aquel que debía
medir la “Cantidad de materia prima defectuosa por semana” puesto que gracias a la
información proporcionada en las entrevistas efectuadas a los directivos, se comprendió que
la entidad realiza procedimientos rígidos al momento de seleccionar a sus proveedores con la
finalidad de disminuir drásticamente este tipo de riesgos y por tal razón se determinó que los
datos proporcionados por este indicador no serían funcionales para la organización.

Luego, el indicador que tenía como objeto la medición del “Número mensual de
órdenes sin cancelar” fue descartado debido a que se aleja de los objetivos del proceso de
logística; en la entidad las órdenes se cancelan anticipadamente con la finalidad de disminuir
el riesgo de mantener productos en bodega por un tiempo prolongado debido al
incumplimiento en el pago por parte de los clientes y por este motivo las órdenes sin cancelar
son prácticamente inexistentes.

15 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

El indicador que cuantifica el “Gasto mensual de mantenimiento de bodega” fue

apartado ya que los datos propiciados son fácilmente constatables a través de otros medios
como por ejemplo el control directo de las facturas relacionadas a los gastos de
mantenimiento de bodega; además, gracias a la información obtenida durante las visitas
técnicas se sabe que estos gastos no presentan muchas variaciones ni en el corto ni en el largo
plazo.

Sucesivamente, se optó por apartar el indicador de la “Proporción semanal de

mercadería devuelta” porque facilita datos redundantes en relación a lo proporcionado por
otros indicadores, especialmente en referencia al de fracción mensual de mercadería en mal
estado y al de evaluación de inventario próximo a caducar ya que se concluyó que la buena
implementación de estos indicadores, produciría consecuentemente una disminución en la
mercadería devuelta, lo que rinde este indicador obsoleto, es decir inadecuado a las
circunstancias.

El indicador que tenía la finalidad de cuantificar los “Pedidos atrasados

bimensualmente a causa de transporte” se descartó a causa de su escasa comprensibilidad,
además de que los datos facilitados no eran relevantes para la entidad y finalmente porque se
tomó la decisión de diseñar otro indicador (Fracción trimestral de Reparación de Vehículos)
que fuera más preciso acerca de lo que se quería medir en realidad.

Posteriormente, el indicador “Productos extraviados mensualmente” se eliminó

debido a su escasa funcionalidad puesto que la información propiciada por los directivos de la
organización determinaba que los controles efectuados para disminuir la frecuencia de
extravíos son funcionales y además cuando este suceso ocurre, la identidad no incurre en
grandes gastos debido a que son cantidades pequeñas con respecto al volumen de los pedidos.

Otro indicador que no será tomado en cuenta para los fines de la presente
investigación es el denominado “Transporte solicitado semanalmente para entrega” ya que
la organización lleva un óptimo control sobre los vehículos utilizados para la entrega de los
pedidos; es decir, se asegura que los vehículos tengan una carga de trabajo similar. Además,

16 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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los datos proporcionados por este indicador no hubiesen sido comparables con los obtenidos
por los indicadores seleccionados.

El indicador “Costo semanal por Ruta” se apartó porque la entidad informó que los
costos de transporte no sufren grandes variaciones a los largo del tiempo, y consecuentemente
los datos proporcionados no hubiesen sido relevantes.

Finalmente, el indicador “Evaluación de Costos con respecto a Ingresos

mensuales” se descartó debido a que el dato proporcionado no se relaciona con el proceso
logístico sino más bien con el sector comercial o de ventas.

5.3. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES

Para la selección de los indicadores, se tomó en cuenta las actividades principales

del proceso de abastecimiento de la empresa, sean estos como:
- Producción de productos correspondientes a la sede
- Inventario de los productos y su distribución
- Control de los pedidos
- Satisfacción de la entrega al cliente
- Control de los gastos incurridos en los gastos de la bodega

Siendo estas actividades las primordiales en cada momento del proceso

seleccionado; además, de que las mismas también se las puede observar en la
esquematización del proceso. Al mismo tiempo, teniendo en cuenta que el principal objetivo
de un indicador es para que nos refleje la eficiencia o ineficiencia de una actividad, se
procedió a seleccionar los siguientes indicadores:

El indicador de “Evaluación del inventario próximo a caducar por semana” es uno

de los seleccionados, debido al cual es uno de los principales a considerar tanto al realizar el
inventario y al evaluar la eficiencia de la bodega de la organización. Mediante este indicador
nos indicará que cantidad o la proporción del cual estaría próximo a caducar, convirtiéndose

17 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

de esta forma en desecho para la empresa. Además, nos indica una evaluación previa del
stock que tenga la empresa en su bodega, si se la relaciona con el otro indicador seleccionado,
“Capacidad utilizada semanalmente en bodega”, el mismo que tiene el mismo plazo. Los
indicadores se relacionan entre sí y podrían dar una información más certera y específica de
lo real.

Otro de los indicadores seleccionados de la lista de los potenciales es el de

“Cantidad de pedidos a tiempo por mes”. Este indicador nos refleja la eficacia de las
entregas por parte del departamento de abastecimiento y transporte, las actividades que con
ella se relacionan; tomando los valores del número total de pedidos a tiempo versus el total de
pedidos durante el período antes mencionado. El plazo del presente indicador es de manera
diversa, se puede tener un control semanal, mensual, trimestral y anual; pues la cantidad de
pedidos siempre se ven modificados por externalidades tanto por el tiempo en el que se
encuentra como las propias de la empresa, por ello el indicador se la lleva a comparación
tanto por el tiempo o por otras situaciones por las que se encuentran en períodos similares.
Partiendo del tema de los pedidos, tenemos otro de los indicadores potenciales que también
fue seleccionado, el de “Fracción mensual de mercadería en mal estado”, el mismo que
mide la proporción de la mercadería que posee algún inconveniente sobre la totalidad de la
mercadería en el mes, convirtiéndolo en una mercadería no productiva; mediante el mismo
análisis de este indicador, se puede tomar medidas preventivas por parte de la mercadería
desde el momento del abastecimiento, mejorando al mismo tiempo el proceso de la
producción.

Sobre los indicadores seleccionados relacionados sobre la cantidad de pedidos

realizados por el cliente, se tomaron en cuenta los dos siguientes:
“Clientes prioritarios por año”, indicador el cual nos refleja la proporción de un
cliente en comparación del total de los pedidos en la entidad. Con este indicador se trata de
reflejar la situación y relevancia por cada uno de los clientes por la cantidad y monto de
pedidos que realiza a la empresa. Así teniendo este indicador, se puede saber el reflejo de las
decisiones de la empresa con relación a los pedidos, tomar acciones ante lo sucedido y llevar
un control de los resultados. Y, “Medición semanal de pedidos reales”, indicador que refleja
la eficiencia de los clientes en pedir la cantidad antes presupuestada durante el período de

18 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

planeación tomando en cuenta el monto de pedidos del cliente sobre los presupuestados, y así
determinar si existe algún inconveniente causado por una externalidad.

Referente a los indicadores seleccionados sobre la efectividad de los gastos

referentes a lo presupuestado, se tienen dos, de los cuales cada uno se especializa en
diferentes ámbitos. Los indicadores seleccionados sobre este campo son los siguientes:
 “Fracción trimestral de reparación de vehículos”, tomando en cuenta solo
los gastos destinados la reparación de los vehículos propios de la empresa,
para saber si se puede realizar alguna mejora en el servicio.
 “Proporción mensual de los costos reales”, midiendo los costos en relación
de los gastos presupuestados, su relación entre ellos y los efectos que con
ellos llevan.

19 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

5. CONTROL INTERNO
5.1. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

5.2. FODA
5.2.1. FORTALEZAS
Ubicación estratégica de la empresa.
Cartera de clientes fijos y leales.
Buena comunicación interdepartamental
Personal comprometido con sus funciones
Especialización de cada una de las funciones

5.2.2. OPORTUNIDADES
Monopolio en el mercado del sector geográfico
Posibilidad de expansión
Capacitación de un gran número de clientes (personas naturales)
Aliados en el gobierno autónomo descentralizado

5.2.3. DEBLIDADES
Empresa familiar, presencia de relaciones personales entre los empleados.
Personal tiene control de los clientes de la empresa.
Falta de políticas departamentales.
Concentración de las funciones entre sus empleados.

20 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

5.2.4. AMENAZAS
Incertidumbre en el comportamiento del mercado por el posible acceso de nuevos
participantes.
Conformidad por inexistencia de competencia actualmente.
Pérdida de clientes potenciales.

5.3. MATRIZ DE RIESGOS

Tabla 1: Matriz de riesgos – Riesgo Inherente (Parte 1)

Autores (2018)

21 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

Tabla 2: Matriz de riesgos – Riesgo Inherente (Parte 2)

Autores (2018)

22 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

Tabla 3: Matriz de riesgos – Riesgo Residual (Parte 1)

Autores (2018)

23 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

 SOLCONTRI CÍA. LTDA.

Tabla 4: Matriz de riesgos – Riesgo Residual (Parte 2)

Autores (2018)

5.4. DISEÑO DE MEMORÁNDUM

5.5. PROGRAMA DE AUDITORÍA

24 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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5.6. HALLAZGOS

6. INFORME DE AUDITORÍA

6.1. DISEÑO

6.2. METODOLOGÍA

6.3. SOLUCIÓN

Tabla 5: Acciones de mejora

HALLAZGOS HERRAMIENTA ACCIONES FECHA RESPONSABLE RECURSOS DESCRIPCIÓN
UTILIZADA LÍMITE EVIDENCIA

Autores (2018)

25 CARRIÓN E., MOREIRA A., ORMEÑO C., RAFFO N.

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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES

Las conclusiones del presente trabajo demuestran que la planificación que debía ser
diseñada por el grupo de trabajo, ha ayudado a la distribución de responsabilidades y la asignación de
obligaciones a cumplir, necesarias para el cumplimiento de los mismos. La información recibida por
parte de la empresa nos impulsó a colaborar de manera más profunda en la búsqueda de problemas y
solución de los mismos. La gestión del proceso antes investigado se desarrolló por parte de todos los
integrantes del grupo, llegando a cumplirse en un total del 100%, gracias al empleo de los indicadores
antes diseñados, que permitieron el alcance de los objetivos de nuestro proyecto.

7.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda que en el área de abastecimiento se evalúe de forma regular los

procedimientos de la misma mediante los indicadores que se han planteado, con la finalidad de
mejorar los procesos y llevar un control del área.

Se recomienda que para el planteamiento correcto de un indicador se deben analizar los

procesos y seleccionar correctamente la relación que deben tener las variables para obtener resultados
propicios.

Utilizar debidamente los resultados de los indicadores en los diversos sistemas de la entidad
y aplicar constantemente indicadores que se ajusten a las necesidades.

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7.3. VALORACIÓN DEL TRABAJO

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Tabla 6: Valoración Individual

ESTUDIANTES UTILIDAD DEL TRABAJO DIFICULTAD NOTA
Evelyn Carrión
Yagual
Alison Moreira
Aguilar
Cristian
Ormeño Cedeño
Nicole Raffo
Anzules

Autores (2018)

Como grupo de trabajo para el presente proyecto de Auditoría Administrativa, consideramos

que la labor que se ha realizado ha sido exhaustiva y un gran reto a nivel formativo puesto que ha
exigido mucha dedicación, tiempo y conocimiento a cada uno de los integrantes; sucesivamente, el
grupo comparte la idea de que el trabajo desarrollado ha sido de gran utilidad debido a que permitió
aplicar los conocimientos adquiridos en clase a una situación de la vida cotidiana; esta gran
responsabilidad representó un reto para el grupo, dado que surgieron algunas dificultades,
especialmente al momento de plantear indicadores capaces de medir aspectos importantes de una
entidad basándonos en sus necesidades.

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BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

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