PERT CPM

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT

Probabilístico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo

se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM

Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y

se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según

la cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad

y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los
mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación

y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM

Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de

largo alcance.

Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto

mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso

del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
acción.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación grafica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación
de una o varias actividades.

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.

Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representación grafica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2
representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

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FIg.1.1

 Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes
que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se
muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y
B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera
predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura
3.

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Fig. 2

Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisión, se puede

construir una representación grafica de acuerdo a las siguientes reglas:

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten
del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las
actividades incluidas en la red.

Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.

Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una

actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo,
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y
además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación
podría ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la
regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada
con un arco segmentado en la figura

La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como

predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar
actividades artificiales para no violar la regla 3.

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Fig. 3

A y B predecesoras de C

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Fig. 4

Incorporación de una actividad artificial.

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Fig. 5

Lógica seguida para la construcción de una red

CPM (Critical Path Method)

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

Especifique las actividades individuales.

Determine la secuencia de esas actividades.

Dibuje un diagrama de la red.

Dibuje un diagrama de la red.

Estime la época de la terminación para cada actividad.

Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)

Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.

Especifique las actividades individuales

ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas

las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para
agregar la información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de

los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama
de la red del CPM.

DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del
CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad
en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren
especificar las actividades en los arcos.

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando

experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM
es un modelo determinista que no considera la variación en el tiempo de la
terminación, tan solamente un número se utiliza para la estimación del tiempo
de una actividad.

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA A

TRAVÉS DE LA RED)

La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duracio'n a través de la red.

La significación de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en
ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto Importante del
planeamiento del proyecto.
planeamiento del proyecto.

La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros

siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más
temprana y más última, o entre su tiempo más temprano y más último del final.
La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar más allá
de su comienzo más temprano o final más temprano sin delaying el proyecto.

La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la

cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la
cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la
trayectoria crítica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto
que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la
trayectoria crítica.

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea

serán sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta
información. Una trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios
estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.

LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la
terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista
del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto
del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza.

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

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Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son indepen‐
dientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

Identifique las actividades y duración especifica,

determine la secuencia apropiada de las actividades,

construya un diagrama de red,

determine el tiempo requerido para cada actividad,

determine el tiempo requerido para cada actividad,

determine la trayectoria critica,

Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los prece‐
dentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más
actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas
últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad

puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED

Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se

puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar

el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera

presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado

en la experiencia personal del informador

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT

asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de
esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la
variable aleatoria Tij quedan definidas por:
En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente.
Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRÍTICA

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades

en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La
trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el
proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron
el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia,
la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la
duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser

provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.

LS, terminación temprana.

LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevan‐
tes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son
determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo
más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar
sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final
son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin
variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de
la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es
holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través
de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada

sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en
la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que
el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución
normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de

la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica
encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del

proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos
para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.

LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA

Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras
que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas
reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la
nueva situación.

VENTAJAS DEL PERT

El PERT es útil porque proporciona la información siguiente:

Tiempo previsto de la terminación del proyecto.

Probabilidad de la terminación antes de una fecha especificada.

Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la

terminación.

Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crítica.

Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES
LIMITACIONES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del
juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecución de una actividad, los
números pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o
el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la
estimación.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una

distribución beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribución real
puede ser diferente.

Incluso si la asunción beta de la distribución sostiene, el PERT asume que la

distribución de la probabilidad del tiempo de la terminación del proyecto es igual
que el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en
la trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima
constantemente el tiempo previsto de la terminación del proyecto.

CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su

aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy
ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios,
y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones,
vehículos espaciales, barcos y computadores.

El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el

tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había
intentado antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las
actividades). Esto condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que
en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia,
el PER'I' ha constituido una herramienta útil para la administración de proyectos.
La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a
los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad
limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con
el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o

similares (ej., mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran
cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando
dos proyectos puede que no sean iguales. Esta experiencia llevó al análisis de
técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.
técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.

Última modificación: 7:01 p. m.