UNIVERSIDAD

NACIONAL
AUTÓNOMA DE
MÉXICO
COLEGIO DE CIENCIAS Y
HUMANIDADES
PLANTEL SUR
“ADMINISTRACION DE
OPERACIONES”
ENERO 2013

Alumna:

Delgado Vallejo Edith Michelle

Profesor:

Mario Navarro Ocaña

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INDICE
1. INTRODUCCION…………3
2. FUNCIONES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES……6
3. PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD…………..7
4. SISTEMAS DE PRODUCCION………8
5. OBJETIVOS Y POLITICAS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION…14
6. LOCALIZACION DE LA PLANTA….15
7. DISEÑO E INGENIERIA DEL PRODUCTO….17
8. DISTRIBUCION DE LA PLANTA……18
9. MATERIALES DE LA PRODUCCION…..19
10. COMPRAS, MANTENIMIENTO……19
11. ERGONOMIA……21
12. TECNICAS DE LA PRODUCCION…….21
13. CONTROL DE PRODUCCION………22
14. BIBLIOGRAFIA…….24

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 INTRODUCCION
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de
la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratégico el objetivo de
la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de
las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar,
a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles son:
 Diseño de bienes y servicios
 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento

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La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones
es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a

nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen
la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o

instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no
se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una
fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, laplaneación de la capacidad determina no sólo el
tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza
de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y

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 de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en
inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con
la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en
día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad
de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave

para la administración de operaciones exitosas.
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:
 La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de
sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni
siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo
de gruposespeciales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo
desarrollan todos los empleados.
 La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la
organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las
decisiones en la información y conocer la variación.
 Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes
de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los
relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores,
la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

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Los administradores de operaciones no trabajan solamente
en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio.
En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de
operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo.
En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son
responsables del suministro de servicios.

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto

que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala
continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo
generan servicios.
FUNCIONES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?,
ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen
todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos
capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando
esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números"
que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.
Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más
adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios
definidos por el Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios
para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones,
etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y
comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones
esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio,
las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de
empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos
Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el
Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento
los condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

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Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan
de la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

La producción: la actividad desde el punto de vista de la economía, según los

primeros fisiócratas, se identificaba la producción con la agricultura, no se
contemplaba otra posibilidad para la economía. Con la llegada de la industria, los
clásicos en economía, incrementan este campo y ahora se refieren a dos tipos de
actividad: la agricultura y la industria (actividad principal en el esquema económico
de la época). Finalmente la economía termino admitiendo que también las
actividades del sector terciario son actividades productivas, porque la economía
dice que la actividad productiva es cualquier actividad que aumenta la capacidad
de los bienes o de las cosas para satisfacer necesidades humanas. Producir es
añadir valor a las cosas y por lo tanto las actividades del sector servicios
consiguen añadir valor sobre las cosas en las que actúan, de ahí que también se
considere producción. No identificar producción con industria.

Desde el punto de vista técnico, producción consiste en un proceso que se

caracteriza porque empleando unos factores y actuando sobre ellos somos
capaces de obtener un producto en forma de bien o servicio. Para que el proceso
de producción pueda darse, necesitamos lo necesario para la producción, que son
los factores o entradas en el proceso, que a su vez son mano de obra, energía,
materias primas…; factores elementales que son: la tecnología, materiales,
energía, capital, trabajo e información. Además de ellos, la producción no será
posible sin otros factores como un diseño de proceso (diseñar previamente cómo

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va a ir la producción) serían los factores creativos (qué producto y cómo lo
desarrolló), estos factores serán: investigación y desarrollo y configuración de
productos y procesos. Y, finalmente, está el factor dirección que son: la
planificación, la organización y el control (también imprescindible).

La productividad: La productividad podemos definirla como el cociente entre la

producción obtenida y los recursos utilizados (outputs/imputs).

Si compramos lo obtenido con lo utilizado, la productividad es un índice que nos

muestra en qué grado hemos utilizado bien los recursos; cual es el grado en que
somos capaces de obtener aprovechamiento de los recursos.

Por su parte, la improductividad sería el despilfarro de recursos, es decir, el grado

en que despilfarro los recursos; despilfarro se utiliza cuando hacemos referencia a
la productividad, porque cuando se analiza el grado de productividad, se llega a la
conclusión de que ese grado puede aumentarse, siempre podemos aumentar la
productividad con un mayor aprovechamiento de los recursos. Ojo! productividad
no es producción, la producción la necesito para calcular la productividad, pero no
se deben identificar.

En el numerador incluimos los productos válidos, no defectuosos (la producción

válida) y en el denominador el conjunto de factores que hemos empleado en la
producción para obtener aquellas unidades de producto (energía, mano de obra,
materias primas…). Tenemos que comparar todos estos recursos con el resultado
obtenido, pero nosotros podemos obtener incrementos de productividad, sin
incrementar la productividad, no hace falta mejorar la totalidad de dichos recursos,
por lo tanto podemos hablar de productividad de cada uno de los factores por
separado; centrarse en un solo factor o en varios.

En realidad la productividad no es más que un índice para calcular la eficiencia, se

pueden equiparar ambas, productividad y eficiencia. Eficiencia es hacer las cosas
de forma adecuada (hacerlas al menor coste utilizando el menor número de
recursos posibles).

SISTEMAS DE PRODUCCION

Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas

que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como
subsistemas.

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Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecánicos )
funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y
mantienen un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde
determinadas entradas producen determinadas salidas. En cambio un sistema
abierto ( u orgánico ) funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus
respectivas dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus
entradas, procesan y transforman esos recursos y exportan el resultado de ese
procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través de sus salidas .
La relación entradas/salidas indica laeficiencia del sistema.
Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la
entrada de las materias primas ( que pueden ser materiales , información ,etc.) así
como el proceso dentro de la empresa para transformar los materiales y así
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son
la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción
continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de
grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el
volumen de producción, aunque si es una característica más.
Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo,
y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene
características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz
su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
a) PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido
un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se
ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización
del cliente es utilizado para hacer un análisis mas detallado del trabajo que se
realizará. Este análisis del trabajo involucra:
1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo
encomendado.

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2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para
cada tipo de trabajo especializado.
3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá
trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar
disponible para poder ser utilizado.
El caso mas simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción
unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades
pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el
trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.
Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que
este aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la
fuerza de trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.
Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen
ser:

tomar decisiones relativas a

las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable
recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa
es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción
por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide
producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos ,
sed requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar
cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad
aumentará entonces en forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.
b) PRODUCCIÓN POR LOTES
Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las
pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u
operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes
de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el tipo de producción
más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de
obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la

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organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de
inactividad o pérdida de tiempo.
Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción
puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de
producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el
funcionamiento efectivo del departamento de control de producción.
Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se
dividirá en varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y
los operarios también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar
el primer grupo una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así
sucesivamente hasta terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta
que este terminado todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de
lotes parciales a menudo puede conducir a considerables dificultades
organizativas.
Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras
se termina de procesar el lote. Los periodos de reposo de cualquier unidad de un
lote de `n' unidades suman (n-1) / n x 100 por ciento del tiempo total de producción
por lotes. Esto es característico de la producción por lotes, donde el contenido de
trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una cantidad
sustancial de trabajos en proceso.
Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la
producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios
lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los
recursos, es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un
almacén de `espera' o de `trabajos en proceso' , para esperar ahí la disponibilidad
del siguiente operador o máquina. Esto es un gran problema para la
administración, y no se puede evitar que exista siempre un periodo de reposo por
cada unidad del lote, mientras se realiza el trabajo en los demás miembros del
lote, y otro periodo de reposo mientras el lote entero está en el almacén de
espera.
Producción por lotes y distribución funcional
En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio
relacionado con la distribución del equipo. Este sistema , que es con mucho el
más común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa
atendiendo a la función que desempeña en el proceso de transformación del
producto.
El efecto de este complejo flujo de material:

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este siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el que
representa el contenido de trabajo.

rutas que deben seguir los lotes en la operación.

be seguir la pista de
cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo problemas
de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se abandona la tarea
de control y se emprenden todas las acciones con base en `emergencia'.
Las ventajas que se aducen a favor de la distribución funcional son:

los trabajos.

solo proceso, su habilidad en

dicho proceso puede ser considerable.

muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos
procesadores.
ra de un procesador no inmoviliza la producción.
c ) PRODUCCIÓN CONTINUA
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el
proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en
cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo
el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operación deberán de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia
fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro
de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el
de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier

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falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la
línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en
conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en
ningún punto.
Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es
cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos
mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con
trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin
embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho
mas tarde en 1914-16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de
producción en serie para fabricar el auto Modelo T.
Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que
considerar los siguientes requisitos:
Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera
intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar
dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la
demanda, el establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse
con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las
industrias que tienen demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación
produciendo más existencias durante los periodos `planos', y de estas existencias
se completa la producción corriente durante los periodos `pico'. Por supuesto el
costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de llevar en
existencia los productos terminados.
El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible,
no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una
variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos
menores.
El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad,
la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material
no esta disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que
congelaría toda la línea.
Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el
requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa
debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su
equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

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 Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos
apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la
secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en
cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que
aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar balanceada
como una operación mas dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en
la línea.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para
que las operaciones sean de igual duración.
Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:
no de obra directa.

exactitud y precisión son altas.

detectan rápidamente.
periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se
mantiene al mínimo.

minimizándose el espacio total de almacenaje.

ifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.

métodos.

riales puede traducirse más rápidamente en ingresos por

ventas.
OBJETIVOS Y POLITICAS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

PRODUCCIÓN

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Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes,
ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los
productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

Funciones:

1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que
se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas
por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas
pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el
objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al
departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan
(de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción

realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las
especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.

3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado

concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta;
investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física
de la planta.

4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este

departamento establecer los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá
realizar los informes referentes a los avances de la producción como una medida
necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.

5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado

tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios,
y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más
apropiadas.

6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto

y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se
refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para
las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones

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requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto
cumpla con lo deseado

7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención

de un bien o servicio.

LOCALIZACION DE LA PLANTA

 La decisión de la localización de la planta es muy importante a la hora de

determinar su éxito o fracaso, entre otros factores a considerar.
 La localización de la planta requiere un planteo a largo plazo sobre cual va
a ser la ubicación definitiva de la misma. Se deben tener en cuenta tanto la
localización como la relocalización de la planta.
 Se debe analizar el mercado, la mano de obra, el origen de las materias
primas, y las posibles fluctuaciones que pueda tener el entorno de la
organización.
 Las empresas pueden mantener las instalaciones actuales, expandirlas,
crear nuevas o bien cerrar aquellas que considere no productivas.

En muchas empresas se plantean problemas como restricciones de zona,

abastecimiento de agua, la ubicación de los desperdicios, los sindicatos, los
costos relacionados con el transporte, los impuestos, entre otros factores.

Por esas y otras causas se debe realizar un análisis sistemático para determinar
su factibilidad sobre las alternativas de localización. Se deben considerar factores
cuantitativos y cualitativos.

La rentabilidad de la empresa va a estar condicionada en gran parte por la

localización de la planta. Es por eso que en esta etapa inicial será crucial para la
subsistencia en el mercado.

Si la empresa no tiene la intención de expandirse, no será tan significativa su

posible relocalización o las modificaciones a realizar una vez instalada. Pero si
tiene intenciones de hacerlo debe considerar los factores que provoquen tal
decisión.

La localización de la planta no está considerada en la etapa inicial de la creación

de una empresa pero en breve aparecerán los cuestionamientos al respecto,
debiendo decidir sobre su factibilidad.

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Recordemos que la localización de la planta es el proceso por el cual una empresa
se establecerá en el lugar que considere más apropiado para su actividad
empresarial.

Implica el análisis de diversos factores incluyendo aspectos económicos, sociales,

tecnológicos y relacionados con el marketing.

Se deben buscar las alternativas de localización, determinando un conjunto de

posibles localizaciones para luego realizar un análisis más profundo.

Cuando se evalúan las alternativas se recoge la información sobre la localización

de la planta para poder medir su efectividad en función de los factores sometidos a
consideración.

Como se mencionó anteriormente los factores corresponderán a aspectos

cuantitativos y cualitativos, por ejemplo un factor cuantitativo sería el costo del
transporte y un cualitativo estaría relacionado con el clima político del país.

DISEÑO E INGENIERIA DEL PRODUCTO

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de

las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio
en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma
constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos
productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados
para presentar nuevos productos.

El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de

operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos
productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la
introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se
ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos
productos así como su interacción con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta
área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación
íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la
estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan
con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
17
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de
productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como
resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para
la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para
acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa
desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de
etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el

pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas
especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y
así se permite que se proceda con la producción.

DISTRIBUCION DE LA PLANTA

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las

máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación
productiva propuesta o ya existente . La finalidad fundamental de la distribución en
planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez
del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema
productivo.

Características de una adecuada Distribución de Planta:

 Minimizar los costes de manipulación de materiales.

 Utilizar el espacio eficientemente.
 Utilizar la mano de obra eficientemente.
 Eliminar los cuellos de botella.
 Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con
los supervisores y con los clientes.
 Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al
cliente.
 Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
 Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o
personas.
 Incorporar medidas de seguridad.
 Promover las actividades de mantenimiento necesarias.

18
  Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
 Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones
cambiantes.

Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta:

El tipo de distribución elegida vendrá determinado por:

 La elección del proceso.

 La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
 El grado de interacción con el consumidor.
 La cantidad y tipo de maquinaria.
 El nivel de automatización.
 El papel de los trabajadores.
 La disponibilidad de espacio.
 La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la

eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se
pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la
capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de
los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.

Tipos Básicos de Distribución en Planta:

Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta:

 Distribución por Procesos.

 Distribución por Producto o en Línea.
 Distribución de Posición Fija.
 Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.

MATERIALES DE LA PRODUCCION

El objetivo que persigue la gerencia de materiales es disponer de los

materiales apropiados, en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en
el momento requerido.

19
El sistema de materiales es un concepto de organización que relaciona las
funciones involucradas con materiales, compras. La gerencia de materiales
esta a cargo de todas aquellas actividades que facilitan el flujo ininterrumpido
de materiales, herramientas piezas y servicios requeridos por el sistema de
producción.

Sistema de compras.

El sistema de compras es el responsable de hacer todas las compras

requeridas en el momento debido, en la cantidad y calidad requeridas y al
precio debido. Esta definición implica saber que es lo que se compra y porque
se compra, además se analiza cualquier aspecto de una compra ya que puede
afectar alguna operación provechosa para la empresa.

El gerente de compras tiene que ser uno de los gerentes más preparados de
su compañía. A menos que entienda suficientemente y con bastante detalle
sobre diseño, ingeniería, producción mercadotecnia y sobre las demás
funciones relacionadas, le será absolutamente imposible llevar a cabo su labor.

Los principales objetivos de compras son:

 Pagar precios razonablemente bajos por los mejores productos

obtenibles, negociando y ejecutando todos los compromisos de la
compañía.
 Mantener los inventarios lo más bajo posible, sin perjudicar la
producción.
 Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buena
relación con las mismas.
 Asegurar la buena actuación del proveedor, en lo que se refiere a la
rápida entrega de los materiales y a una calidad aceptable.
 Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan
requiriéndose.
 Introducir buenos procedimientos, además de controles adecuados y
una buena política de compras.
 Implantar programas como análisis de valores y análisis de costo y
decidir si deben comprarse o hacerse los materiales para reducir el
costo de las compras.
 Conseguir empleados de alto calibre y permitir que cada uno desarrolle
al máximo su capacidad.
 Mantener un departamento, lo más económico posible sin desmadejar la
actuación

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  Mantener informada a la alta gerencia de los nuevos materiales que van
saliendo, que puedan afectar la utilidad o el buen funcionamiento de la
compañía.
 La función del sistema de compras es proveer de lo necesario a las
operaciones de la empresa.

ERGONOMIA

La ergonomía es básicamente una tecnología de aplicación práctica e

interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones científicas, que tiene como
objetivo la optimización integral de Sistemas Hombres-Máquinas, los que estarán
siempre compuestos por uno o más seres humanos cumpliendo una tarea
cualquiera con ayuda de una o más "máquinas" (definimos con ese término
genérico a todo tipo de herramientas, máquinas industriales propiamente dichas,
vehículos, computadoras, electrodomésticos, etc.). Al decir optimización integral
queremos significar la obtención de una estructura sistémica (y su correspondiente
comportamiento dinámico), para cada conjunto interactuante de hombres y
máquinas, que satisfaga simultánea y convenientemente a los siguientes tres
criterios fundamentales:

*Participación: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnológica, gestión,

remuneración, confort y roles psicosociales.

* Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema

Hombres-Máquinas (en síntesis: productividad y calidad).

* Protección: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral),

de los Subsistemas Máquina (siniestros, fallas, averías, etc.) y del entorno
(seguridad colectiva, ecología, etc.).

Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy gráfica y sencillamente con
la imagen de un trípode que sostiene a un Sistema Hombre-Máquina optimizado
ergonómicamente; si a ese trípode le faltase aunque más no fuese una de sus tres
patas (o sea que estuviese diseñado considerando únicamente a dos cualesquiera
de las 3 P enunciadas arriba), todo se vendría al suelo (no se cumpliría la
optimización ergonómica pretendida en el diseño).

TECNICAS DE LA PRODUCCION

Existe una gran variedad de formas que toman los mensajes en el diseño de
campañas pero incluso ahora que abundan los alardes técnicos, estos recursos

21
podrían ser clasificados de acuerdo a lo que podría denominarse “técnicas de
producción,” esbozadas para la publicidad comercial, por Tomas J. Russell y
Ronad Lane, y que ahora también se han adaptando a la propaganda política y las
relaciones publicas.

Así que el mensaje central "consume mi producto", "vota por mí" y "usa mis
servicios" toma una de las siguientes formas las cuales hemos desarrollado y
clasificado en:

 Testimonial
 Cabezas parlantes
 Demostración
 Acercamientos
 Story line
 Comparaciones
 Fotos fijas e ilustraciones
 Episodios realistas
 Entrevista al público
 Viñetas y situaciones
 Humorismo
 Solución del problema
 Imágenes de ambiente
 Series
 Anuncios divididos
 Infomerciales e infopropaganda
 Combinaciones
 Animaciones

Cada técnica emplea distintos recursos para la realización de los mensajes

audiovisuales, de acuerdo al público que va dirigido, al presupuesto asignado y al
medio de transmisión, así como a la respuesta y retroalimentación esperada en las
pautas de comportamiento social.

CONTROL DE LA PRODUCCION

La planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones

encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores, cuanto, cuando,
donde y a que costo. La plantación de la producción es la labor que establece
límites o niveles para las operaciones de fabricación en el futuro.

22
Sistema de planeación.

Para establecer la planeación de la producción en una empresa, es necesario un

sistema que debe aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma
adecuada, para optimizar el producto resultante. El sistema de plantación es una
actividad integrativa que intenta elevar al máximo la eficiencia de una empresa.

Los datos necesarios para planear la producción son:

Demanda:

¿Cuánto vamos a vender? ¿Cuándo lo vamos a vender?

Almacén:

¿Cuánto debemos tener en inventario?

Producto:

Partes que lo componen.

Proceso de fabricación de cada parte y subensamble del ensamble.

Secuencia de operaciones.

Tiempo-tipo de producción.

Materiales necesarios.

Equipo y herramientas necesarias.

Taller:

Equipos existentes y sus características.

Distribución de plantas

Carga actual de trabajo.

Costos:

Costos directos: materiales, mano de obra.

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Costos indirectos: para fines de estimación todos los costos no aplicables
fácilmente a un producto se dividen por hora- maquina, hora- hombre, pieza-Kg de
producto terminado u otra unidad seleccionada, según el caso.

El plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario

en el momento adecuado y a un costo total mínimo, congruente con las exigencias
de calidad. El plan de producción debe servir de base para establecer la mayoría
de los presupuestos de operaciones.

BIBLIOGRAFIA.

 http://www.prepafacil.com/cch/Main/ObjetivosYPoliticasDelDepartamentoDe
Produccion
 http://www.elergonomista.com/dom01.html
 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/ta
xonomia/layout.htm
 http://www.gestion.org/estrategica/gestion-estrategica/la-localizacion-de-la-
planta/

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