Programa de Mantenimiento Preventivo en La Empresa Cal

“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL
FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN”
PROGRAMA CALIFICACIÓN DE TRABAJADORES EN

SERVICIO
TRABAJO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA EN EL

PROCESO DE PRODUCCIÓN O SERVICIO EN LA
EMPRESA
“PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO EN LA EMPRESA”
EMPRESA : CAL & CEMENTO SUR S.A.
APRENDIZ : Vladimir VILCA NEIRA
CARRERA : MECÁNICO DE MANTENIMIENTO
INSTRUCTOR : ALBERTO S. ORIHUELA SANABRIA
MONITOR :
GRUPO : 53MMACM601
CFP : JULIACA
2015
“PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LA EMPRESA CAL & CEMENTO SUR S.A.”
ÍNDICE GENERAL
Índice General 2
Presentación 6
Dedicatoria 7
Agradecimiento 8
Denominación de Proyecto de Innovación 9
Antecedentes 10
Objetivos 11
CAPÍTULO I
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1.1 ¿Qué es el Mantenimiento? 12
1.1.1 Tipos de Mantenimiento 12
1.1.2 Funciones del Mantenimiento 13
1.2 Conservación 13
1.2.1 Divisiones de la Conservación 15
1.3 Organización del Mantenimiento 17
1.3.1 Responsabilidades del Mantenimiento 17
1.3.2 Papel del Mantenimiento en la Empresa 21
1.3.2.1 Clase de empresa tipo básico 22
1.3.2.2 Tipo complejo 22
1.3.2.3 Tipo Multiempresa 23
1.3.2.4 Clase de servicios 23
1.3.2.5 Clase de equipo 24
1.3.2.6 Clases de conocimientos 25
1.4 Programa de Mantenimiento Preventivo 27
1.4.1 ¿Para qué contar con un Programa de Mantenimiento Preventivo? 28
1.4.2 Planeación Preliminar 29
1.4.3 Instauración de un Programa de Mantenimiento Preventivo 30
1.4.3.1 Solicitudes de mantenimiento y órdenes de trabajo 31
1.4.4 Programación de Mantenimiento Preventivo 32
1.5 Algunas Herramientas de Mantenimiento 33
1.5.1 Análisis del Problema 33
1.5.2 Costo Mínimo de Conservación 33
1.5.3 Rutina de Conservación 35
1.5.4 Inventario Jerarquizado de Conservación 35
1.5.5 Índice ICGM 36
1.5.5.1 Metodología utilizada para la determinación del ICGM en la empresa 39
1.5.6 Principio de Pareto 40
1.5.6.1 Recursos vitales 41
1.5.6.2 Recursos importantes 41
MECÁNICO DE MANTENIMIENTO - CTS 2

1.5.6.3 Recursos triviales 41

1.5.6.4 Procedimiento para la aplicación del principio de Pareto 41
1.5.7 Diagrama de Ishikawa 42
1.5.8 Plan Contingente 43
1.5.9 Detención Analítica de Fallas 45
1.6 Análisis DOFA 46
CAPÍTULO II
FORMACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
2.1 Introducción 49
2.2 Desarrollo del Programa 49
2.2.1 Planeación 50
2.2.2 Organización 50
2.2.3 Estrategias 50
2.2.4 Control 50
2.3 Ventajas del Programa de Mantenimiento 50
2.4 Programa de Mantenimiento 51
2.4.1 Misión 51
2.4.2 Visión 51
2.5 Agentes de Éxito 52
2.6 Objetivos y Platicas del Mantenimiento 52
2.7 Organización del Mantenimiento 53
2.7.1 Funciones departamento producción que comparte mantenimiento 53
2.7.2 Flujo de la Información 55
2.8 Anuncio del Programa de Mantenimiento Preventivo 58
2.9 Programa de Mantenimiento Preventivo 59
2.9.1 Delineación del Sistema 60
2.10 Estrategias a seguir para realización del programa de mantenimiento 61
2.10.1 Actividades y responsabilidades del área de conservación 61
2.11 Programa de Actividades 64
2.11.1 Inventario de Conservación 64
2.11.2 Clasificación de los Recursos 64
2.12 Tipos de máquinas herramientas del Cal & Cemento Sur S.A. 65
2.12.1 Partes principales de las maquinas herramientas 65
2.13 Desgaste de las piezas de máquinas-herramientas 66
2.13.1 Tipos de desgastes 67
2.14 Indicaciones técnicas para la conservación, mantenimiento y lubricación de
máquinas-herramientas durante su explotación. 67
2.14.1 Desarme de las máquinas-herramientas 67
2.14.2 Detección de defectos en las piezas y conjuntos. 68
2.14.3 Indicaciones técnicas para el mantenimiento 68
2.14.3.1 Actividades técnicas del mantenimiento 68
2.14.3.2 Organización del Mantenimiento 69
2.14.4 Indicaciones para la lubricación 70

2.14.4.1 Materiales lubricantes y reglas generales para su empleo 70

2.14.5 Indicaciones para la conservación 70
2.15 Conservación de máquinas-herramientas paralizadas 72
2.15.1 Indicadores para el cálculo de materiales consumibles durante la
conservación 74
2.15.2 Herramientas y materiales a utilizar en la conservación 74
2.15.3 Partes eléctricas y electrónicas 74
2.15.4 Indicadores para el cálculo de materiales consumibles durante la
conservación 76
2.15.5 Herramientas y materiales a utilizar 76
2.16 Requisitos de protección e higiene del trabajo 76
CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
3.1 Plan de aplicación a corto plazo 77
3.1.1 Planes de acción 78
3.1.2 Medición y análisis 80
3.2 Indicadores de procesos 80
3.3 Datos recolectados 81
3.4 Ventajas y dificultades al desarrollo del programa de mantenimiento 82
3.5 Mejoras continuas 83
CAPITULO IV
DESCRIPCIÓN DE UN SIA
4.1 Conceptos Generales 85
4.1.1 Planificación de la Mantención 85
4.1.2 Programación 85
4.1.3 Planificación y Programación 86
4.1.4 Control de la Mantención 86
4.1.5 Ejecución de la Mantención 86
4.2 Sistema de Información Administrativos 86
4.3 Descripción de un Sistema de Información Administrativo 87
4.4 Ventajas de la implementación de un Sistema Informático 87
4.5 Desventajas con Relación al Sistema de Control Manual 88
4.6 Planeamiento del Mantenimiento 90
4.7 Programación del Mantenimiento 91
4.8 Costos en Mantenimiento 91
4.8.1 Los Costos y su División 92
4.8.2 CFJ: Costos Fijos 92
4.8.3 CV: Costos Variables 92
4.8.4 CFN: Costos Financieros 93
4.8.5 CFA: Costo por Falla 93
4.8.6 Costo Total de Mantenimiento 94
4.8.7 Costo óptimo de Equilibrio 94

4.9 Los Recursos Humanos dentro de Mantenimiento 95
CAPITULO V
MODELO DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
5.1 Paso 1. Inventario, codificación equipos y clasificación de información 99
5.2 Paso 2. Selección de equipos para el programa de mantenimiento 101
5.3 Paso 3. Revisión de documentos 103
5.4 Paso 4. Identificación los sistemas de los equipos 104
5.5 Paso 5. Asignación de personal interno o de servicio externo 104
5.6 Paso 6. Establecimiento de procedimientos de mantenimiento 105
5.7 Paso 7. Establecimiento del programa de mantenimiento 111
5.8 Paso 8. Implementación del programa de mantenimiento 111
5.9 Paso 9. Inspecciones 112
5.10 Paso 10. Acciones correctivas y preventivas 115
CAPITULO VI
PLANOS, COSTOS Y TIEMPO ESTIMADO
6.1 Plano de ubicación de la empresa 121
6.2 Plano de distribución de la empresa 122
6.3 Aplicaciones del cálculo de costos 122
6.3.1 Concepto de costo 123
6.3.2 Tipos de costos 123
6.3.2.1 Clasificación según la función que cumplen 123
6.3.2.2 Clasificación según su grado de variabilidad 124
6.3.2.3 Clasificación según su asignación 125
6.3.2.4 Clasificación según su comportamiento 125
6.3.3 Estructura de costos 126
6.3.4 Elaboración de presupuestos y control de costos en soldaduras 126
6.3.4.1 Costeo tradicional 126
6.3.5 Costo del proyecto de innovación 127
6.4 Tiempo empleado en el proyecto 127
6.4.1 Cálculo del tiempo en un proyecto 127
Recomendaciones 130
Conclusiones 131
Bibliografía 132
Anexos 133

PRESENTACIÓN
En los tiempos actuales, caracterizados por un creciente grado de competencia

en la práctica total de los mercados que provoca la erosión de los márgenes
comerciales, el aseguramiento de la capacidad productiva se configura como un
factor fundamental para el mantenimiento o mejora de la rentabilidad asociada a
una instalación o proceso industrial.
En este contexto, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una

instalación industrial, visión integrada de los conceptos de fiabilidad (capacidad
para funcionar continuamente durante un determinado período de tiempo),
mantenibilidad (capacidad para ser mantenido preventiva y correctivamente),
disponibilidad (capacidad para funcionar en un instante determinado) y seguridad
(capacidad para operar sin producir daño), constituye el índice básico de medida
del aseguramiento de su capacidad productiva.
Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la

actualidad industrial mundial y en particular a la industria peruana. En los últimos
años, la industria se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica, la
automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal,
no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el
punto de vista del mantenimiento industrial.
A nadie escapa la realidad industrial peruana, matizada por la enorme necesidad

de explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles
superiores la actividad del mantenimiento.
Es decir, la Industria peruana tiene que distinguirse por una correcta explotación y
un mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el
mantenimiento oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene. El
mantenimiento: acción y planificación.
Los planes convencionales de “reparar cuando se produzca la avería” ya no

funcionan. Debido a que fueron validas en tiempo atrás, pero ahora se es más
consciente de que esperar a que se produzca la avería para así intervenir, es
incurrir en costos excesivos, (pérdidas de producción, deficiencias en la calidad y
tiempos perdidos) y por ello empresas industriales tomaron la decisión de
implantar procesos de prevención mediante un adecuado Programa de
Mantenimiento.

DEDICATORIA
A ti Dios que me diste la

oportunidad de vivir y de
regalarme una familia
maravillosa.
Siempre me he sentido
maravillado por la linda
familia que tengo, se han
preocupado de mí desde el
momento en que llegué a
este mundo, me han formado
para saber cómo luchar y
salir victorioso ante las
diversas adversidades de la
vida.

AGRADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios, por amarme tanto y regalarme estos

tres años que hoy reflejan el primer fruto, de muchos que
vendrán, y que es el producto de mi constancia y
perseverancia.
A mis padres, que me han regalado el derecho de crecer, y

que en este proceso han estado conmigo, aunque para la
mayoría distantes, deben saber, que son el motor de mi
motivación… los amo.
A SENATI Juliaca y en especial al Área de Metalmecánica por

permitirme ser parte de una generación de triunfadores y
gente de productividad para nuestro Perú
A mis Instructores, que hoy pueden ver un reflejo de lo que

han formado y que sin duda han calado hondo en mi vida,
permitiéndome escoger esta profesión, por el amor que
hemos visto reflejados en su desarrollo profesional.
A mis amigos, que en todo tiempo me han apoyado y

ayudado. A todos quienes no puedo nombrar porque sería
una gran lista, sólo les digo que: “En todo tiempo nos
amamos los amigos, porque son como hermanos en tiempo
de angustias”, y en mi desarrollo ha sido una realidad.

“PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN LA EMPRESA

CAL & CEMENTO SUR S.A.”
PARTICIPANTE : Vladimir VILCA NEIRA
C.F.P. : SENATI – JULIACA
OCUPACIÓN : MECÁNICO DE MANTENIMIENTO
EMPRESA : CAL & CEMENTO SUR S.A.

SECCIÓN : TODA LA EMPRESA
DIRECCIÓN : CARRETERA JULIACA - PUNO Km 11
LUGAR : CARACOTO - JULIACA
FECHA : MAYO DEL 2015
ANTECEDENTES
Para la empresa CAL & CEMENTO SUR S.A., la cual viene funcionando desde el
20 de noviembre de 1963, teniendo como actividad principal la producción y
comercialización de cemento así como de cal, es importante contar con un
programa de mantenimiento ya que en los últimos tiempos ha observado que se
han incrementado los gastos por este motivo y la calidad se ha visto mermada por
la misma causa ya que se han presentado paros imprevistos.
El mantenimiento, resulta parte importante del presupuesto de las empresas para

conseguir la eficiencia de los equipos y por ende de todo el proceso productivo.
Para la empresa estas exigencias son de vital importancia ya que en base a ellas
ha podido permanecer en el mercado, por lo cual la empresa está pensando en la
posibilidad de formar un Programa de Mantenimiento Preventivo.
Dentro del presente Proyecto de Innovación la importancia radica en la

propagación de las diferentes técnicas del mantenimiento preventivo, las cuales
pueden ser aplicadas a cualquier empresa. En efecto es importante ya que en la
actualidad un sistema de esta índole no resulta caro y si plantea grandes
beneficios por medio de los cuales las empresas incrementarán su calidad y su
productividad, creando productos altamente competitivos en el mercado. Es por
esto que se aprovechan las facilidades existentes para la implementación de este
tipo de programas y con ello demostrar que resulta factible que la industria acoja
un mantenimiento preventivo que resulte benéfico para el desarrollo de la misma.
Mientras que por otro lado con ayuda de los conocimientos obtenidos en nuestra
alma mater, ya que a lo largo de nuestra carrera llevamos varias materias las
cuales nos podrán brindar apoyo para la realización de nuestro proyecto y así

tener una base firme de conocimientos tanto de mantenimiento como de otras que
nos apoyaran a lo largo de este proyecto, también nos servirá como practica para
nuestra carrera ya que no es lo mismo la práctica que la teoría.
Se utilizaran las siguientes técnicas de investigación.
 Elección y análisis de fuentes de información secundaria, es decir, de

estudios y documentación existente, relativa al sector del mantenimiento
preventivo.
 Elaboración de una investigación de campo, a través de una observación al

personal de la empresa (tanto gerentes y mandos intermedios como operarios
del área)
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la posibilidad de que las técnicas manejadas por el mantenimiento

preventivo resulten favorecedoras para esta empresa y establezcan una base
para el incremento de su productividad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar los temas que contiene el mantenimiento preventivo a fin de

conocer aquellos que puedan ser utilizados a la hora de solucionar los
problemas.
 Reunir ambas informaciones y al mismo tiempo realizar una evaluación de

ellas cotejando lo que se desarrolla en la actualidad en el área de
producción.

 Ya que los resultados hayan sido valorados y analizados, plantear un plan

conveniente para el área de producción del grupo a fin de que las fallas
halladas sean subsanadas y con esto la productividad arroje resultados
positivos a corto plazo.
CAPITULO I
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
1.1 ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO?
Definición de Mantenimiento: Asegurar que todo activo continúe desempeñando

las funciones deseadas.
El mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de

accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo,
lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos
en el área laboral.
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios,

industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente. Comprende todas
aquellas actividades necesarias equipos e instalaciones en una condición
particular condición.
1.1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO
División de tipos de mantenimiento:
 Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en

inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir
las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición.

Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con

los sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial).
 Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en

reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus
componentes, independientemente de su estado en ese momento.
 Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en la inspección

de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y
reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
 Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el

reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han
fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o
emergencia.
 Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o

cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.
No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento.
1.1.2 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO
La función de mantenimiento es una función técnica y un servicio que se presta a

la función producción, independientemente de lo que se produce sean productos
o servicios.
El mantenimiento está considerado como un órgano funcional y técnico, cuyo

encuadre depende del menor o mayor alcance de las funciones que le sean
asignadas según la política de mantenimiento de la empresa.
El servicio de mantenimiento o mantenimiento es el encargado de la función de

mantenimiento. El máximo responsable del mantenimiento es el jefe de máquinas
que es el encargado de que se cumpla correctamente la gestión de
mantenimiento en la sala de máquinas de un barco.
El mantenimiento ha de tener una visión a corto medio y largo plazo.
1.2 CONSERVACIÓN
Toda acción humana, que mediante la aplicación de los conocimientos científicos

y técnicos contribuye a la protección del recurso y a mantener la calidad del
servicio que proporciona el recurso; teniendo como objetivos: Mantener la calidad

y cantidad de servicios y Preservar, dentro de los límites económicos

establecidos, el ciclo de vida de los recursos con los que se cuenta.
Conforme la industria fue evolucionando, a causa de las exigencias del público,

mayores volúmenes, diversidad y calidad del producto o servicio, la maquinaria,
instalaciones y el equipo utilizado fueron cada vez más numerosos y complejos,
por lo que su importancia también ha ido creciendo con respecto a la mano de
obra.
Las empresas generalmente presentan una gran atención a sus productos.
Continuamente pulsan el mercado para detectar cualquier variación que les

permite comprobar su aceptación por los usuarios.
En ocasiones se hace necesario modificarlos para que la empresa no disminuya

su participación en el mercado; incluso, algunas veces debe sustituirlos por otros
nuevos cuando los actuales se encuentran próximos a su nivel de obsolescencia.
Estas mismas empresas, por otra parte, tienen dificultades para mantener sus
costos a nivel que les permita un rango de utilidad aceptable para sus acciones.
Les preocupa especialmente mantener niveles mínimos en el costo de la mano de
obra, optimizar el uso de las materias primas, restringir los gastos superfluos y sin
embargo, en ocasiones, no se logra reducir los costos al nivel deseado.
Por otra parte, ante la necesidad de comprar nuevas máquinas o implantar una
nueva línea de producción, siempre se busca comprar el mejor equipo de acuerdo
con las posibilidades de la empresa. En ocasiones es posible encontrarse ante
ejecutivos con gran satisfacción que muestran máquinas (rescatadas de la
chatarra) que les están brindando un magnífico servicio después de una buena
rehabilitación. También es posible encontrarse con empresarios quienes
orgullosamente, con la misma satisfacción, su equipo es el más moderno y
sofisticado del medio... sin embargo, ambas empresas se encuentran seriamente
preocupadas porque sus costos de mantenimiento están a un nivel alto, y sus
productos están siendo desplazados del mercado.
Lo que sucede es que pocas veces se valúa en forma sistemática el costo de

poseer los activos fijos en una empresa, tales como maquinaria, equipo y edificios
y contar con un programa de conservación, que no los salvarán de incurrir en
gastos por mantenimiento, pero sí los reducirá notoriamente.
En la fábrica moderna las utilidades se basan en la eficacia del mantenimiento, y

las empresas que obtienen los mejores resultados, son aquellas en las que se
tienen secciones destinadas a éste.

Uno de los mayores problemas que a nivel mundial existen para la correcta
administración del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o
definiciones de lo que es, pues prácticamente cada empresa tiene sus propios
conceptos al respecto.
Una nueva filosofía que ha venido a revolucionar el concepto del Mantenimiento

Industrial, lo constituye la Conservación Industrial.
La conservación trata de la defensa del recurso (preservación) y de la defensa del

servicio que proporciona el recurso (mantenimiento). Los recursos generales que
existen en cualquier organización son:
a) Equipo. Todo tipo de maquinaria: eléctrica, mecánica, herramientas, etc.
b) Instalaciones. Sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de

energía (eléctrica, térmica, acústica, hidráulica, mecánica, neumática, etc.).
c) Construcciones. Edificios, carreteras, vías férreas, etc.
Las labores de conservación en cada fábrica son diferentes, debido a diferencias

fundamentales en el tipo de recursos con que cuenta cada una.
Analizando esta situación, se observa que la conservación de los recursos es muy

importante si se desea aumentar la productividad de una empresa, dado que la
rentabilidad no podrá ser óptima si se descuida esta importante función.
Visto el problema bajo este aspecto se comprenderá que es necesario

controlar:
 La seguridad de los trabajadores y de la planta.

 La depreciación del equipo y del edificio.
 La mano de obra de conservación.
 Las reparaciones y modificaciones del equipo.
 Las reparaciones de emergencia.
 Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones.
 El desperdicio de materiales en producción imputable a mantenimiento.
 El tiempo muerto en producción imputable a falta de conservación.
Mediante un control inteligente de los factores y por medio de una buena

planeación y programación de los trabajos de mantenimiento se puede obtener
reducciones en: tiempos muertos a causa de fallas, fallas por falta de
conservación, costos de conservación, defectos en productos, etc.
1.2.1 Divisiones de la Conservación

Actualmente no existen concepto claro de que es la conservación industrial y

menos a un de las diferencias bien delineadas que deben tener las labores de
conservación, preservación y mantenimiento, esto trae como consecuencia
muchas dificultades para su estudio racional y, por tanto, para su administración.
La realidad actual exige una separación de enfoques bien definida; es preciso

encontrar una teoría valida de lo que es la conservación industrial y evitar
confundirla como actualmente sucede a nivel mundial con el mantenimiento
industrial.
La conservación industrial es un conjunto de conocimientos dedicados a la

administración de los recursos disponibles en una organización, con la finalidad
de lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos, mediante la aplicación de
conocimientos científicos y técnicos.
Esta se divide en dos ramas:
Prevención: la actual atiende las necesidades de los recursos físicos.
Mantenimiento: que se encarga de cuidar la calidad y cantidad de servicio que va

a proporcionar un recurso o conjunto de recursos, en una organización.
Cuando se hace referencia a los trabajos efectuados para el cuidado de los

recursos como son equipos, instalaciones y construcciones que son susceptibles
de mantener, esto va a estar a cargo de la prevención industrial, la cual va a estar
subdividida en preventiva y correctiva, por lo que a la acción conjunta del cuidado
de la calidad del servicio y los recursos existentes se va a llamar conservación
como se observa a continuación en el cuadro.
CUADRO 1.1 DIVISIÓN DE LA CONSERVACIÓN
PRESERVACIÓN P. CORRECTIVA
Son todos aquellos trabajos de rehabilitación que se han de
desarrollar en un recurso, cuando éste se ha degenerado o ha
Se encarga de evitar daños sido atacado por agentes nocivos
a los recursos de manera P. PREVENTIVA
preventiva y/o correctiva.
Son todos aquellos trabajos desarrollados en un recurso, a fin de
evitar su degeneración, o que sea atacado por agentes nocivos.
MANTENIMIENTO M. CORRECTIVO
Garantiza el Actividad humana desarrollada en equipo e instalaciones o
funcionamiento eficaz de construcciones; cuando a consecuencia de alguna falla, han
los recursos de manera dejado de prestar la calidad de servicio esperada.

M. PREVENTIVO
También se determina que dentro del nuevo concepto de
mantenimiento preventivo, deben considerarse todos los tipos de
mantenimiento que de una u otra forma tengan la misión de
conservar la calidad de servicio, tales como el mantenimiento
preventiva y/o correctivo. periódico, el progresivo, el analítico, el técnico, el predictivo, etc.
La nueva filosofía de
mantenimiento, determina M. PREDICTIVO
que sólo hay dos clases o
tipos de mantenimiento Es una subdivisión de la clasificación de mantenimiento
industrial: preventivo, se define como la actividad humana desarrollada en
equipos, instalaciones y construcciones con el fin de asegurar
que la calidad de servicio que éstos proporcionan no salga de
los limites estipulados, de modo que el mantenimiento predictivo
se caracteriza porque los trabajos por realizar proceden de un
diagnóstico resultante de inspecciones continuas.
1.3 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La organización del mantenimiento de una fábrica se desenvuelve en forma

gradual y a lo largo de cierto periodo. Esta organización se establece como
resultado de dicho desenvolvimiento, sea siguiendo un plan o por el azar mismo.
Se trata de una estructura de relaciones prácticas para ayudar a la consecución
de los objetivos de la empresa. Y esto es irremediable, porque el mantenimiento
es parte una entidad compleja, en movimiento, con la cual debe coordinarse.
1.3.1 RESPONSABILIDADES DEL MANTENIMIENTO
Es obligación primordial de la función de mantenimiento el propugnar por la

obtención de los objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para
conseguirlo, las metas de esa función deben figurar dentro del cuadro de los
propósitos generales de la compañía. Las susodichas metas particulares se
enclavan, por lo regular, de una manera modificada, en las diferentes
subdivisiones de la función, llegando a ser, en un momento dado, parte integrante
de los deberes laborales del trabajador con salario por hora, calificado o no, que
realiza la tarea básica.
Por consiguiente, todo trabajador que forme parte de la actividad de,

mantenimiento tiene la responsabilidad de contribuir a la consecución de los fines
generales de la empresa.
Los objetivos de la función de mantenimiento son las siguientes:
 Maximizar la responsabilidad de maquinaria y equipo para la producción.

 Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el uso y el deterioro.
 Conseguir estas metas en la forma más económica posible y a largo plazo.

También habrá otra clase de finalidades adicionales. Como los objetivos nunca
son estáticos, pueden ocurrir cambios en algunos de ellos según las
circunstancias.
La autoridad se transmite al director de mantenimiento por un funcionario

ejecutivo. Es precisamente esta delegación de autoridad la que hace posible la
organización. El director de mantenimiento otorga, a su vez, autoridad a sus
subalternos, y así sucesivamente a lo largo de la línea.
Al delegar autoridad un superior a un subalterno crea una obligación por parte de

este último, en el sentido de realizar bien sus labores. Esta obligación o
responsabilidad tiene que ver con el esfuerzo decidido del subalterno hacia la
consumación de los fines de la organización.
El vocablo “organización” implica un propósito, una finalidad.
Sin un propósito no puede haber organización.
Pero cualesquiera que sean sus metas subordinadas, son muy pocas las
empresas que pueden operar sin percibir una utilidad. Por tanto suele decirse que
el objetivo primordial es la obtención de una utilidad o beneficio. La utilidad puede
computarse con precisión. Por ende el término “objetivo” se refiere en este caso, a
una seria de datos comprobables. Hablar de “utilidades” no es hablar de algo
borroso; prueba de ello son los estados financieros.
También para el departamento de mantenimiento el propósito primerio y el último

es impulsar y cooperar a la generación de utilidades por la empresa. La meta
subordinada se encuentra estrechamente vinculada a la producción como medio
para el logro de utilidades. Si el objetivo final es la utilidad, resulta, pues,
necesario conservar las instalaciones que contribuyen a la producción en un
estado de eficiencia máxima y con un costo mínimo.
Esto exige lo siguiente:
 Mantenimiento preventivo, como limpiar, engrasar, ajustar, etcétera, con miras

a economizar en la producción. Cuando el equipo está en malas condiciones
tiene lugar perdidas cuantitativas y cualitativas.
 El aseo personal, la salud y la seguridad de los trabajadores mejoran el

trabajo y el aprovechamiento.
 La planeación debe hacerse en conformidad con los objetivos de tiempo

establecidos:

 La imprecisión en la estimación del tiempo repercute en los plazos, causa

trastornos en los asuntos prioritarios, suscita efectos negativos en los costos y
perturba la coordinación y la sincronización con otros departamentos.
De hecho toda operación en el departamento de mantenimiento tiene que estar

sujeta a controles. Si estos son pasados por alto o no se efectúan como debe ser,
tanto el mantenimiento como la empresa sufrirán perdidas conmutables de dinero.
La función de mantenimiento.
Resulta indudable que lo que más importa es que los deberes, objetivos y
responsabilidades y resultados que se esperan de la función de mantenimiento
estén descritos con todo detalle.
También es necesario establecer especificaciones de puesto en las tareas

administrativas, a efecto de que pueda acomodarse la persona adecuada al
trabajo y a fin de que esta sepa bien que es lo que se espera de ella y las aéreas
de trabajo en que irá a desenvolverse. Su capacidad tendrá que ser juzgada
según la forma en que se satisfaga esas especificaciones.
Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento deberán

ser delineadas con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan
alcanzar sus objetivos.
Ejemplos de quehaceres básicos de mantenimiento son los siguientes:
 Seleccionar y adiestrar al personal calificado que lleve a cabo los distintos

deberes y responsabilidades de la función proporcionando remplazos de
trabajadores calificados.
 Planear programar en forma conveniente la labor de mantenimiento.
 Disponer de la relevación de máquina, equipo en general, carros montacargas

y tractores de trabajo de producción, para realizar las labores de
mantenimiento planeadas.
 Conservar reparar y revisar maquinaria y equipo de producción, herramientas

eléctricas portátiles y equipo para el manejo de materiales (incluyendo
montacargas y tractores), manteniendo todas las unidades respectivas en
buen estado de funcionamiento.
 Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario, equipos de oficina y de

cocina y cafetería.

 Instalar, redistribuir o retirar maquinaria y equipo, con miras a facilitar la

producción.
 Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de nueva maquinaria,

equipo y procesos, con objetivo de asegurar que estén de acuerdo con las
ordenanzas de mantenimiento.
 Escoger y proveer a la aplicación, en los plazos requeridos, de los lubricantes

necesarios para la maquinaria y el equipo.
 Iniciar y sostener los programas de conservación para la adecuada utilización

de los aceites y grasas lubricantes, aceites de lubricación para cortes y
desgastes, así como los aceites hidráulicos.
 Cerciorarse de los inventarios de piezas de reserva, accesorios de
mantenimiento y partes de repuesto especiales sean conservados en un nivel
óptimo.
 Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar de que se

observen las normas de seguridad para las calderas, hornos y similares.
Tienen gran importancia los organismos de la empresa y del departamento de

mantenimiento no solo para apreciar con claridad la organización establecida,
sino también para analizarla y mejorar las cas comunicaciones y vinculación del
personal. Esta clase de gráficas, además de fijar el lugar del departamento de
mantenimiento en la empresa, especialmente con respecto a los centros de
decisión, también son descripciones no orales que determinan las líneas de
autoridad.
Además capacitan al personal de mantenimiento para formarse una relación clara

de su vinculación individual y de la función de la misma, con el resto de la
organización. Esto quiere decir que los organigramas contribuyen a la
comprensión del papel y lugar de cada individuo y función del departamento.
El papel del individuo se hace explícito. Cuando cada uno sabe cuál es su misión
y conoce el lugar que ocupa en el departamento, esto funcionara ligado, será la
unidad.
La confianza en el mantenimiento es el bien más importante del departamento.

Cada una de sus operaciones será indispensable al todo. Cualquier punto débil en
los eslabones de la cadena será suficiente para ocasionar un perjuicio
inesperado. La tarea principal del jefe de mantenimiento la constituirá organizar
un departamento que suscité seguridad y permita alcanzar los objetivos de la
compañía. Todo individuo deberá conocer bien su tarea y el sitio que ocupa.

Cuando esto sea así, se integrara como miembro de un equipo que funcionara en
los términos de solidaridad. Puede, por consiguiente, afirmarse que los fines del
departamento de mantenimiento son los mismos de los individuos que lo
componen.
Comunicación.
A medida que las organizaciones crecen y se tornan más complejas, va siendo

cada vez de mayor importancia que las informaciones fluyan con facilidad entre
los distintos elementos de la empresa. A esta corriente de información se le llama
comunicación. Puede definirse esta como un procedimiento que comprende
transmisión y recepción. No requiere necesariamente de un acuerdo, pero sí de
entendimiento.
Todo ser humano transmite y recibe ideas, hechos y sentimientos y experiencias.
La comunicación industrial toma la forma de pedidos, ordenes, sugerencias
planes, objetivos, instrucciones, registros, solicitudes, preguntas, cartas, informes,
etc. Esta corriente de información no solo se aglutina las diferentes partes del
departamento de mantenimiento, sino también vincula a los demás
departamentos y a la organización en general.
Si el flujo de información no constituye un enlace en el conjunto de finalidades de

la organización, solo podrá calificarse de ruido que obstruye los canales. Sin
comunicaciones que tengan un propósito no habrá coordinación de las
actividades o funciones que realice la organización para la consecución de sus
fines.
La corriente de la comunicación se mueve en dos sentidos: vertical y horizontal.

Cuando es hacia abajo sirve para dictar órdenes, políticas de la empresa,
procedimientos etcétera, a los subalternos. Se emplea para motivar, hacer que
actúen o reaccionen los empleados. Cuando es hacia arriba, asume el carácter de
informes, que exponen el adelanto de actividades o actos relacionados con el
trabajo de los subalternos, o solicitan una determinada actuación de los
superiores.
La comunicación horizontal, también indispensable para el correcto

funcionamiento de la organización, tiene que ver principalmente con el traspaso
de la información entre personal o departamentos del mismo nivel. Es muy
probable que la importante coordinación de las funciones (por ejemplo, entre un
supervisor de mantenimiento y uno de producción) no podría conseguirse sin la
comunicación horizontal.
Es necesario recordar que la comunicación es un ambiente, que desafía otra

definición. Cuando no existe un medio que le favorezca surgen fricciones, falta de

eficacia y fracasos. Desde luego la comunicación no es un fin: es un mecanismo

administrativo cuyo objeto final es dirigir un acierto.
1.3.2 PAPEL DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA
Hay algunos aspectos importantes de la organización general que afectan el

papel del departamento de mantenimiento. Hablaremos de ellos en el orden
siguiente:
 Clase de empresa
 Clase de servicios
 Clase de equipo
 Clase de conocimientos
Estos cuatro factores tienen que ser tomados en cuenta en todas las empresas,
independientemente de su tamaño. Tanto las instalaciones grandes como alas
pequeñas, son de tipo particular. Estas requieren de conocimientos
especializados, lo mismo que aquellas. Ambas pueden necesitar servicios muy
complejos. Una empresa grande tal vez emplee equipo convencional, mientras
que una pequeña quizá demande equipo de gran especialización.
Los cuatro factores mencionados delinean y circunscriben el papel de

mantenimiento en la organización: determinan lo que el mantenimiento hace y su
papel en la organización total.
1.3.2.1 Clase de empresa tipo básico
Hay locales fabriles que son satisfactorios para el uso a que se les destina, con
solo tener un departamento de hormigón, techo y paredes que preserven de la
lluvia o conserven el calor.
Los edificios destinados a oficinas sin del tipo básico, salvo que son más
decorativos y cuentan con calefacción y acondicionamiento de aire. Exigen un
aseo más acucioso y albergan cosas delicadas tales como cortinajes y alfombras.
Las empresas que se dedican a las labores de ensamble pueden pertenecer a

esta categoría.
Dichas plantas precisan una capacidad administrativa mínima para su

conservación. El papel de la función de mantenimiento es relativamente de poca
importancia.
1.3.2.2 Tipo complejo

Esta clase de empresas (en contraste con las de tipo básico) son proyectadas
para albergar manufacturas o equipos necesarios para fabricar un producto, como
serían los siguientes casos:
 Un fabricante de jabones necesita ollas con una altura de varios pisos, en las
cuales elabora el producto. Tal vez se adapte un edificio antiguo para tal fin.
Puede ser tarea de mantenimiento construir el equipo, instalarlo, conectarlo
con dispositivos de entrada y salida, y proporcionar el servicio de
conservación.
 Una cervecería ocupa ollas semejantes a las del manufacturero de jabón pero
también necesita tubería intrincada y sistemas de bombeo. Habrá que erigir
edificios apropiados para la refrigeración. La proyección y construcción de
estas instalaciones suele contratarse por especialistas ajenos a la empresa,
pero la conservación del equipo de refrigeración corresponderá a el
departamento de mantenimiento.
 Una fábrica de automóviles es diseñada y construida con atención especial a

los aspectos de manejo de material, ya que las partes de los vehículos llegan
a la fábrica y de ella salen los coches terminado. Como es de vital importancia
la coordinación de las líneas de ensamble principales con las de sub
ensamble, la responsabilidad de la función de mantenimiento es muy grande.
Los cambios anuales de modelo complican las cosas, necesitándose
importantes modificaciones a la disposición del equipo.
 Los procedimientos atómicos exigen edificios especiales por necesidades

laborales y de seguridad. En este caso, es probablemente que se requiera un
servicio de mantenimiento altamente especializado y, de ser así, el papel de
este revestirá suma importancia.
1.3.2.3 Tipo Multiempresa
La operación multiempresa presenta aspectos especiales rara vez diferentes

empresas pertenecientes a la misma empresa se dedican a lo mismo. Esto quiere
decir que el mantenimiento para cada una tendrá que ajustarse a las exigencias
particulares por tanto, el papel del departamento será distinto en cada una de las
distintas entidades.
Pero cuando la organización industrial cuenta con varias empresas de la misma

naturaleza, el equipo a usar será muy semejante, si no es igual. En este caso, los
procedimientos de mantenimiento podrán fijarse de acuerdo con la experiencia. El
papel del departamento se determinara a nivel corporativo. En cuanto al nivel de
fábrica, el director local de mantenimiento informara al director local de fábrica. En
estos casos, el grado de complejidad y la naturaleza de los encuadres especiales

determinaran el rango de importancia que tenga el mantenimiento para la

organización en conjunto.
1.3.2.4 Clase de servicios
Toda empresa necesita servicios que proceden de afuera. Ejemplos de ello son la
energía eléctrica, el agua y el gas. Los servicios “de salida” a menudo precisan un
mantenimiento más concienzudo. Muestras de este las constituyen la eficaz
eliminación de desechos por alcantarillas, dispersión de contaminantes,
disminución de humos, agrupamientos de ceniza volantes, etc.
Servicios básicos: Los servicios básicos como energía eléctrica, gas, agua y
alcantarillado son contratados por la empresa y suministrados por el gobierno
local o compañías particulares.
Hecha la instalación, poco será el contacto que se requiera con los proveedores y,
en virtud de la estabilidad de esta clase de servicios, rara vez se necesitara
mantener relaciones de alto nivel.
Servicios complejos: Desde luego, los servicios básicos pueden tornarse

complejos, pero aquí más bien se trata de aquellos que requieren conocimientos
especiales para instalar y controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero
cuando se manejan con propiedad se les puede regular de forma satisfactoria y
tienen un costo razonablemente bajo de mantenimiento.
Servicios especiales: Muchos servicios que se prestan a empresas o proceden

de estas, exigen un tratamiento especial. Es posible que en relación a ellos se
necesite entrar en contacto y negociar con los gobiernos federal, estatal o
municipal. Las grandes empresas que necesitan estos servicios suelen contratar a
especialistas que se encarguen de los aspectos políticos y/o técnicos de las
transacciones.
1.3.2.5 Clase de equipo
Equipo básico: Empleamos el término “equipo de fabricación” para designar a

las máquinas de los tipos y tamaños predeterminados, cuyas partes de repuestos
pueden comprarse en seguida a todos los abastecedores.
De todos modos, es común que las empresas cuenten con una existencia
razonable de ellas para empleo inmediato.
En este equipo es de naturaleza mecánica y solo necesita algún ajuste a la

dimensión física o a la reposición de piezas estándar. El papel del mantenimiento,
en este caso, es directamente proporcional a la importancia del equipo para la
consecución de los objetivos de la fabricación.

Algunos ejemplos son:
 Calderas
 Calentadores de espacios, en tamaño estándar.
 Componentes estándar de acondicionamiento de aire.
 Tornos tipo catálogo, tornos revolver, fresadoras, etcétera, de control manual
e impulso eléctrico.
 Montacargas de horquilla y otros vehículos que se encuentran en catálogos
 Calibradores de temperatura o presión, o registros de tipo estándar.
Equipo de diseño especial: Son muchísimas las operaciones industriales que

requieren maquinaria u otra clase de equipo con un diseño especial. También es
posible que se utilice esta clase de equipo porque no se pueda conseguir de tipo
estándar, o porque el tamaño del producto (grande o chico) se encuentre fuera de
los límites especificados en el equipo de catálogo.
Cuando se trata de equipo de adaptación específica o diseño especial, se torna

más difícil su mantenimiento. Esto hace que el departamento cobre particular
importancia en virtud de los conocimientos expertos que se necesitan. Es
indispensable un buen criterio para poder predecir el tipo y cantidad de piezas de
repuesto que conviene tener siempre en existencia. Como se trata de un equipo
especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto determinara el monto de
las existencias, que puede llegar a ser grande.
Con esta clase de equipo toda interrupción en el trabajo (tiempo de producción

perdido) resulta muy costosa. Una lista de equipo de tipo especial resultaría
interminablemente pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:
 Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vacío en miniatura

 Equipo para la fabricación de hojas de afeitar.
 Máquinas para hacer vendajes.
 Máquinas para tratamiento médico.
 Líneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar,
roscar, tornear, fresar, ranurar, etcétera, vaciados o fundidos parta piezas de
automóviles o de otra clase.
El equipo extra grande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados

para reactores o submarinos atómicos.
1.3.2.6 Clases de conocimientos
PARA MAQUINARIA DE TIPO ESPECIAL: la maquinaria proyectada para fines

particulares se fabrica actualmente con base de conceptos avanzados de

medición y control. Para operarla son indispensables dispositivos de limitación

muy precisos, aparejados a circuitos electrónicos que ponen en marcha, colocan
en posición, controlan y miden operaciones de secuencia múltiple. Para atender
estos aspectos se necesita personal de mantenimiento muy experto, el instalador
debe disponer de maquinaria con mayor precisión y acierto que nunca. El
electricista tiene que capacitarse para la reparación y ajuste de controles
electrónicos. El mecánico debe colocar, disponer y ajustar los elementos relativos
de la mejor manera.
PARA OPERACIONES ESPECIALES: las operaciones o condiciones

correspondientes al mantenimiento pueden abarcar desde lo más sencillo hasta lo
más complejo. Tocante a la función de mantenimiento y su sitio en la
organización, la simplicidad o complejidad de la operación no es un factor tan
dominante como lo es el tipo de empresa, de equipo, de servicios y de
conocimientos que se precisan.
Las operaciones sencillas pueden exigir un mantenimiento complicado o

extraordinario. Por otra parte, hay operaciones complejas que tal vez requieren
tipo muy simple de mantenimiento.
PARA OPERACIONES DE EQUIPO CON LICENCIA: el manejo de las plantas

de vapor a alta presión y de equipo generador de energía eléctrica suele estar
sujeto a reglamentos oficiales fijados por el gobierno estatal o local. Se exige a los
operadores que tengan licencia de varios niveles para que puedan manejar en
forma legal esa clase de equipo. Una lectura de dichos de dichos reglamentos
precisara el nivel de la licencia exigida.
PARA NUEVOS ADELANTOS TÉCNICOS: Hay adelantos técnicos que

demandan nuevos conocimientos. Esta necesidad hace que crezca en magnitud
el papel del mantenimiento en la empresa. Porque cada nuevo conocimiento
exige un mayor grado de talento, habilidad y adiestramiento. Con frecuencia se
necesitan ingenieros graduados o profesionales para desempeñar la función de
mantenimiento. No es cosa fácil encontrar gente que esté debidamente preparada
y que reúnan todas estas cualidades. Este solo hecho puede ejercer una gran
presión para determinar la parte y hasta la posición del mantenimiento dentro de
la organización.
Los nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de

mantenimiento incluyen cuestiones tales como:
 Equipo o controles eléctricos

 Equipo coordinado como son las líneas de traslado
 Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnéticas.

 Equipos de energía nuclear de otra clase, que exijan habilidades y

experiencia específicas.
PARA LA CONSTRUCCIÓN: Esta se halla estrechamente relacionada al

mantenimiento puede definirse como la erección de nuevas aéreas o
instalaciones para la organización de mantenimiento. Esto puede abarcar varias
cosas, desde situar o edificar oficinas o aéreas nuevas dentro de lo ya instalado,
hasta erigir cercas o cobertizos flamantes para bodegas o ampliar lo ya
construido. También incluye la instalación de otros servicios, ya sean eléctricos,
de aire, vapor, agua o alcantarillados, de acuerdo con las necesidades de la
nueva área o instalación.
Relacionada con la construcción también se encuentra la redistribución de

maquinaria o equipo que a menudo es necesaria debido a cambios de modelos o
procedimientos. Reubicación de instalaciones, servicios a edificios, pasillos,
etcétera, figuran en el trabajo a realizar. Una tarea de esta naturaleza, cuando es
grande, puede abarcar la renovación de un edificio entero para el establecimiento
de líneas de producción.
Es, pues, evidentemente que la clase de empresa, de servicios, de equipo y de

conocimientos tiene su parte en la tarea de mantenimiento dentro de una
empresa. El papel de este tiene mucho que ver con el lugar que ocupa en la
organización. Hemos hallado una gran correlación entre el tamaño de la empresa
y la posición del mantenimiento.
1.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede ser definido como la conservación planeada

de la fábrica y equipo, producto de inspecciones periódicas que descubren
condiciones defectuosas.
Su finalidad es reducir al mínimo las interrupciones y una depreciación excesiva,

resultantes de negligencias. No deberían permitirse que ninguna maquinar o
instalación llegase hasta el punto de ruptura.
Debidamente dirigido, el mantenimiento preventivo es un instrumento de

reducción de costos, que ahorra a la empresa dinero en conservación y
operación.
En todo plan de mantenimiento preventivo se pueden introducir cuantos

refinamientos se deseen. A un extremo del asunto, cuando se trata de una fábrica
pequeña y la producción no es crítica, este tipo de mantenimiento puede constar
de una inspección informal del equipo por parte del director de fábrica, de acuerdo
con un plan periódico.

Al otro extremo se encuentran algunas fábricas que usan equipo de control

automático que desconecta las maquinas después de que se ha producido una
determinada cantidad de piezas, a fin de que puedan efectuarse las actividades
de mantenimiento necesarias también hay empresas que utilizan computadoras
para escribir las ordenes de trabajo requeridas. Independientemente del grado de
refinamiento a que se quiera llegar, un programa de mantenimiento preventivo
bien intencionado debe incluir:
 Una inspección periódica de las instalaciones y equipo para descubrir

situaciones que puedan originar fallas o una depreciación perjudicial.
 El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que

lleguen a revestir gravedad.
Si se permite que el equipo o instalaciones se deterioren, sea por un falso sentido
de economía o por una producción muy presionada, es preciso trazar planes para
elevar el nivel del equipo hasta un estándar mínimo de mantenimiento, antes de
iniciar un programa de mantenimiento preventivo en regla, ya que es necesario
llegar a una cierta condición de estabilidad para introducir técnicas de MP. De otro
modo, la fuerza de mantenimiento estará demasiado ocupada reparando averías
para que se pueda llevar a cabo una inspección y mantenimiento bajo programa.
Diremos, como regla empírica, que una fábrica que emplee más de 75% de su
tiempo de mantenimiento en arreglar descomposturas, es posible que llegue a
tropezar con serias dificultades para pasar a una situación de mantenimiento
preventivo, a menos de que acondicione debidamente su maquinaria para que
existan operaciones normales, más bien que anormales.
Una investigación del equipo puede llevar a la eliminación de ciertas piezas o

unidades de valor marginal que de ordinario imponen una fuerte carga de trabajo
al mantenimiento para conservarlas en estado de operación. Esta clase de
maquinaria no podrá ser retenida si su reconstrucción o compostura resulta
antieconómica.
Este examen puede relevar la necesidad de aumentar temporalmente la fuerza de

trabajo con objeto de mejorar la condición de las maquinas o instalaciones hasta
un nivel aceptable, con anterioridad a la instauración de un MP. En este caso, no
podrá cargarse el programa de MP, ya que más bien corresponden a un
mantenimiento diferido, consecuente con un impropio en el pasado. El costo por
tales reparaciones pretéritas puede establecerse por separado, a efecto de que la
dirección general conozca su monto.
Una vez establecido el programa, el número de trabajadores tendrá que ser

inferior al que había cuando se inició, como resultado de reparaciones más

económicas y menos paros. Por otra parte, el tiempo perdido en la producción

disminuirá, con un apreciable ahorro en los costos.
1.4.1 ¿PARA QUÉ CONTAR CON UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO?
Nunca faltara quien pregunte: ¿Para qué implantar un programa de

mantenimiento preventivo si como estamos nos hallamos bien? Se trata de una
inquisición valida, sea que provenga del presidente de la empresa o del
sobrestante de ingreso resiente. Una respuesta sencilla seria que si no pudiera
demostrarse que la compañía obtendría un sensible ahorro con el mantenimiento
preventivo, no habría por que adoptarlo. Pero si se le concibe pone en obra y
controla como debe ser, no hay por qué pensar que no se conseguirán
economías.
Desde luego, el objetivo principal para poner en práctica el MP es bajar los
costos, pero esta economía puede asumir distintas formas:
 Menor tiempo perdido como resultado de menos paros de maquinaria por

descomposturas
 Mejor conservación y duración de las cosas, por no haber necesidad de

reponer equipo antes de tiempo.
 Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilización

más económica de los trabajadores de mantenimiento, como resultado de
laborar con un programa preestablecido, en lugar de hacerlo
inapropiadamente para componer desarreglos.
 Menos reparaciones en gran escala pues son prevenidas mediante

reparaciones oportunas y de rutina.
 Menor costo por concepto de composturas. Cuando una parte falla en

servicio, suele echar a perder otras partes y con ello aumenta todavía más el
costo de reparación.
Una atención previa a que se presenten averías reducirá los costos.
Las ventajas del MP son múltiples y variadas, y benefician no solo la fábrica

pequeña, sino también a los grandes complejos industriales. Asimismo, presenta
ventajas para las fábricas que sirven sobre pedido, las de alta producción, las de
elaboración y procesamiento, las de productos químicos, en fin, puede decirse
que para toda clase y dimensión de instalaciones.

Al llegar a este punto, creemos conveniente formular una regla para el MP. Es la
siguiente: a mayor valor de las instalaciones por metro cuadrado, mayor será el
beneficio del MP. Por ejemplo, el tiempo de paro en la línea principal de montaje
en una fábrica de automóviles cuesta 3000 soles por minuto. Relacionado esto al
lapso perdido en la producción, otro fabricante de automóviles informo de la
instauración del MP en sus 16 fábricas arrojo una disminución de 300 a 25 horas
por año en el total de tiempo de paro. Ante un resultado como este creemos que
no habrá una sola una sola empresa bien administrada que no quiera adoptar el
procedimiento de MP.
1.4.2 PLANEACIÓN PRELIMINAR
Antes de emprender un MP es indispensable trazar un plan general y despertar el

interés de quienes participen en el mismo, e inclusive de quienes sean ajenos.
Con objeto de establecer la base para apreciar los adelantos hay que elaborar,
tan pronto como sea posible, un registro del tiempo de paro de la maquinaria
causando deficiencias de mantenimiento. No solo se identificaran las maquinas,
sino que se anotara en forma breve el motivo. Al principio se incluirá el tiempo de
paro debido a defectos de diseño. Más tarde se podrá poner remedio al problema.
En caso de ser posible, el costo de mantenimiento se acumulara con anterioridad
a, o simultáneamente con el principio del programa.
Desde luego, habrá que dedicar gente a la iniciación y operación de un programa

de MP. Las necesidades varían de acuerdo con el tipo y tamaño de la empresa.
Es un axioma que el programa deberá adaptarse a las exigencias de la empresa
de que se trate. Tendrá que implantarse poco a poco, paso a paso, más bien que
de golpe y porrazo.
Todo programa que reporte buenos resultados requerirá varios meses o años
para quedar bien establecido. En la planeación preliminar deberán tomarse en
cuenta los objetivos del programa y un itinerario preciso a efecto de poder evaluar
e informar los beneficios.
1.4.3 INSTAURACIÓN DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO
Un rasgo esencial del MP es la acumulación de datos históricos de reparación de

maquinaria y equipo general, la cual se efectúa con formas de solicitud de
mantenimiento mediante perforación de datos estadísticos, o bien en tarjetas de
registro histórico donde se asientan manualmente las reparaciones importantes.
Quien dijo: "la rueda que hace más ruido es la que recibe la grasa” no oyó hablar
del MP como programa formal, pero su dicho sirve para subrayar todo el

programa de MP necesita iniciarse con un conocimiento de los problemas del

equipo.
Un estudio de las dificultades en el pasado dirá si es preciso un mantenimiento

correctivo. También indicara la frecuencia con que habrán de efectuarse las
inspecciones para reducir al mínimo las composturas. La información de
referencia tendrá como fuente de origen como cualquiera de las dos siguientes:
 Revisión de las ordenes de trabajo de mantenimiento correspondientes a los

dos últimos años, o antes.
 Un análisis de los antecedentes del equipo si es que existen.
Registro de reparaciones de maquinaria y equipo.
De las dos fuentes citadas, la que se lleva más quehacer es la revisión de

órdenes de trabajo. Solo recurrirá a ella cuando la empresa no cuente con datos
sobre las reparaciones realizadas. Dichas órdenes se clasificaran por número o
descripción del equipo, y por tipos de composturas, abarcando los dos últimos
años o mayor anterioridad.
La información obtenida se acentuara en una hoja de registro, por número y

marca de máquina, incluyendo fecha y tipo de reparación, así como la lista de las
partes de repuestos usadas. Un examen de este registro señalara las situaciones
que están exigiendo excesivas intervenciones de reparación. Por ejemplo, en
determinada fábrica esta clase de análisis podrá revelar que una maquina está
requiriendo la instalación de chumaceras. A esta clase de análisis y reparación se
le conoce como mantenimiento correctivo, y se tratara con mayor amplitud
posteriormente. Un estudio minucioso de la hoja de registro descubrirá
situaciones de reiteración de intervenciones de mantenimiento.
Si, por ejemplo, el motor de una maquina ha tenido que remplazarse cada catorce
meses por deficiencia del mismo, deberá establecerse cuál es la causa
(sobrecarga, suciedad o humedad excesiva, etcétera) y procederse a hacer
inspecciones anuales para asegurar que no se repita el problema. Aseo, carga,
presencia de humedad, temperatura, lubricación, etcétera, deberán ser revisadas
a efecto de aplicar un remedio eficaz.
Resulta ventajoso recopilar los datos físicos en una tarjeta y los de arreglos de
otra, porque esto permite la reposición y archivo de la tarjeta con datos de
reparación, cuando ha quedado enteramente ocupada por las anotaciones. La
tarjeta de datos físicos estará en el archivo mientras dure la maquinaria a que se
refiere. En el caso de que esta última fuera trasladada a otro lugar, se hará el
asiento respectivo.

Si se dispone de un equipo para el procesamiento de datos se pueden recopilar

los costos de arreglo, el tiempo de paro y otros datos, y las tarjetas terminadas
pueden utilizarse como registros de reparaciones y ajustes. En este caso habrá
que preparar una clave en cifras para identificar los distintos tipos de composturas
y ajustes. Un archivo permanente de los datos físicos concernientes a cada pieza
de maquinaria es muy conveniente.
1.4.3.1 Solicitudes de mantenimiento y órdenes de trabajo
Para que un programa de MP pueda funcionar con eficacia necesita prepararse

una solicitud de mantenimiento o una orden de trabajo que abarquen toda la
tarea. Una forma atípica, llenada a mano con base en una orden, todas las
composturas de alguna importancia se anotan en registro de reparación de
maquinaria y equipo. Sin una solicitud u orden de trabajo, no habría forma de
conservar registros históricos. Por lo tanto, se evitaran órdenes verbales. Si por
alguna situación de urgencia hubiera que darlas así, se confirmaran por escrito
posteriormente.
El mayor volumen de trabajo será solicitado mediante la función de control como

resultado de inspección de periódica. También se puede utilizar la presentación
de servicios en otras formas, como son:
 La supervisión de producción solicita un servicio de reparación como

resultado de interrupciones en la producción u otros problemas de
funcionamiento.
 La función del control de mantenimiento emite una orden de reparación para

amparar trabajo solicitado en una postura o arreglo importante programado.
 Los trabajadores de mantenimiento piden que se lleve a cabo determinadas

tareas de reparación como consecuencia de observaciones hechas por ellos
durante los trabajos.
1.4.4 PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez preparada una lista de comprobación o cotejo para cada pieza de equipo
o instalación, el siguiente paso será elaborar un programa o itinerario, a efecto de
asegurarse que se lleve a cabo con oportunidad las inspecciones necesarias.
Las operaciones de inspección pueden ser estudiadas por un ingeniero industrial

para determinar el tiempo que implique, o bien calcular los lapsos de inspección y
verificar posteriormente por sobrantes o personas acostumbradas a la
especialidad que se trate.

La carga de trabajo básica expresada por la hoja de comprobación puede encajar

en un programa que proporcione un flujo relativamente uniforme y parejo de
inspecciones a lo largo del año, tomando en cuenta las variaciones y necesidades
de temporada.
Empezando con una carga de trabajo de inspección diaria como base, podrán ser
programados los renglones de menores frecuencias hasta los de una vez al año.
Las formas de cotejo mencionadas se clasificaran en dos grupos: las de

periodicidad variable y las de frecuencia fija. Las de esta última son las que
corresponden a inspección de edificios e instalaciones, ya que reconocen como
base únicamente el tiempo. Las de periodicidad variable son las que atañen al
equipo productor, ya que gran parte de este puede revisarse según su uso, el cual
es proporcional al volumen de la producción.
1.5 ALGUNAS HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO
Existen desde tiempos inmemorables opciones por medio de las cuales el hombre
facilita su trabajo a estas opciones se les denominan herramientas y para efectos
del mantenimiento no son la excepción ya que existen gráficas, métodos,
reglamentos, etc., pero en esta ocasión solo se considerarán las que resulten más
útiles para el desarrollo del programa.
1.5.1 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
La lógica del Análisis de Problemas defiende conclusiones que respaldan a los

hechos y hace a un lado a las que no pueden respaldarlos. Es un proceso que
utiliza toda la experiencia más sistemática y objetiva posible.
El Análisis de Problemas permite a las personas trabajar unidas como equipo,

acumulando sus informaciones en un formato común para determinar la causa de
un problema. La mayor parte de las desviaciones son tan complejas que una
persona sola no tiene la información necesaria para encontrar, comprobar y
verificar la explicación.
Cuando todos los que tienen datos importantes cuentan con un mecanismo para
integrarlos, pueden comenzar a encontrar la causa desconocida. De no ser así,
puede demorarse ese hallazgo debido a malentendidos y demás obstáculos en la
comunicación.
Una metodología para resolver problemas regularmente obtiene información

acerca de un número de indicadores de funcionamiento, algunos de cuyos valores
son síntomas.

Cuando se hallan los síntomas, éstos se convierten en entrada de un proceso de

diagnóstico. Una vez que se obtiene un diagnóstico se alimenta al proceso de
toma de decisiones donde se hace algo con él; se emite una prescripción o una
descripción.
Se reconoce que existen problemas simples los cuales se resuelven mediante la

experiencia dado que han sido repetitivos y problemas no repetitivos requieren un
análisis mediante la aplicación de alguna metodología, por lo tanto, se presentan
a continuación algunas aplicables a la Administración del Mantenimiento.
1.5.2 COSTO MÍNIMO DE CONSERVACIÓN
Los departamentos de mantenimiento de la mayor parte de nuestras empresas

carecen de un sistema de control que oriente al personal de planeación de
mantenimiento sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleven
a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un
recurso (equipo, instalación o construcción), está ligada fundamentalmente al
costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidados que se le
suministren al recurso en cuestión, mientras mayor sea el número y calidad de
dichas labores, el funcionamiento del recurso es mejor.
Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las

labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, como la
calidad de servicio que debe entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad
de su personal de mantenimiento y producción, la obsolescencia de sus equipos,
la calidad de los mismos, etc.
Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:
 Los costos de mantenimiento. Llamamos costos de mantenimiento a todos

los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de
los recursos, para permitir que estos estén adecuadamente preservados y
proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos
se presenten cada año como el Presupuesto de Mantenimiento y que, ya en
operación, se informe mensualmente a la jefatura de mantenimiento de los
gastos incurridos a fin de que se puedan comparar con los presupuestados.
 Los costos de tiempo de paro. Llamamos costos de tiempo de paro a los

incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una
máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de
mantenimiento, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí se debe considerar el valor de lo que se dejó de

percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio
estipulada.
b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideremos el valor del

producto que se echó a perder o que es necesario reelaborar por estar
funcionado mal el recurso (equipo, instalación o construcción), restándole
todo aquello que pueda recuperarse.
c) Deterioro de equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la

depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano
de obra de mantenimiento o de operación.
La interacción de estos dos costos nos da el costo combinado, y éste nos muestra
cuál es el costo mínimo de mantenimiento.
Gráfico 1.1 Costo Mínimo de Mantenimiento
Se puede observar que, cuando el costo del paro es igual al costo de

mantenimiento, se obtendrá el costo mínimo de mantenimiento y que, con base
en esto, se podrá establecer el nivel de costos de mantenimiento.
1.5.3 RUTINA DE CONSERVACIÓN
Una rutina de conservación como lo indica su nombre, son todos aquellos trabajos
de preservación y mantenimiento, que se considera necesario hacer

periódicamente con el fin de obtener una buena apariencia duración y

funcionamiento del recurso; estas pueden durar en su atención algunos meses o
más de un año, pero a su término vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.
Las rutinas de conservación se desarrollan para atender a los recursos vitales y

algunos importantes, asignándoles una frecuencia de revisión con la finalidad de
tener bien establecido lo que habrá de analizarse periódicamente.
1.5.4 INVENTARIO JERARQUIZADO DE CONSERVACIÓN
Es indispensable que el departamento de mantenimiento de una empresa cuente

invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de los
recursos por atender, sean estos equipos, instalaciones o construcciones; y que,
además se haya establecido el índice ICGM.
De esta forma, utilizando el código máquina y combinándolo con el principio de

Pareto, se obtiene el inventario de conservación ya sea vital, importante o trivial.
Es imprescindible que el departamento de Mantenimiento de cualquier fábrica,
cuente invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de
todos los recursos por atender, sean estos equipos, muebles, instalaciones o
construcciones.
Para establecer dicho inventario es necesario que se tomen en cuenta todos los
recursos de la empresa a fin de definir en primer lugar, su importancia relativa
(clasificación) y, en segundo, los aspectos de cómo, cuándo y quién lo va a
atender.
La Jerarquización del inventario de recursos a los que se debe de dar atención, se

realizará de acuerdo a la importancia relativa que éstos tiene para el buen
desempeño de la empresa, y poder determinar en qué momento se va a realizar
el mantenimiento.
Para obtener un inventario de conservación de una manera más racional se

pueden conjugar el principio de Pareto y el ICGM.
1.5.5 ÍNDICE ICGM (Índice de Clasificación para los gastos de Mantenimiento)
Para la industria es común que se presenten problemas en conjunto ya sea en

distintas máquinas al mismo tiempo o en distintas áreas igual al mismo tiempo y
se sabe que la producción no solo depende de las máquinas sino además de
todas las áreas involucradas en la empresa. Para la empresa se convierte en un
verdadero problema a la hora en que se presentan este tipo de situaciones es por
eso que del correcto funcionamiento del programa de mantenimiento depende
que estas fallas terminen o se disminuyan a su máxima expresión.

El verdadero problema radica en la elección correcta del programa a utilizar, el

Índice de Clasificación para los Gastos de Mantenimiento es una herramienta la
cual nos ayudará a la correcta elección de la maquinaría a reparar en caso de que
exista una contingencia en la que varias máquinas se vean afectadas.
Al ICGM se le conoce en Estados Unidos como RIME (Ranking Index for

Maintenance Expenditure), es una herramienta la cual nos permite clasificar los
gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos,
con la clase o tipo de proyecto a desarrollar en ellos cuenta con tres aplicaciones,
las cuales son:
 Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo

con su importancia relativa.
 Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación.

 Induce mediante el código máquina, en la clasificación de los equipos,
instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son vitales,
importantes o triviales, para definir la clase y cantidad de trabajo de
conservación que se les debe de proporcionar.
Existen dos métodos para elaborar el índice ICGM en la empresa; el primero,

basado en estudios sobre los dos factores que lo forman los cuales son: equipo y
trabajo, de forma que, para lo que corresponde al factor equipo se consideran
dentro de este los tres componentes.
Cuadro 1.2 COMPONENTES DEL FACTOR EQUIPO
FACTOR COMPONENTE
PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN.
Horas de trabajo en la semana
120 horas que tiene la semana con 3 turnos
EQUIPO PORCENTAJE DE RENTABILIDAD.
(Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa)
FACTOR DE PROCESO.
(Grado en que una falla en este equipo, afecta a otros)
La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el

factor equipo. Por lo que respecta al factor trabajo, en éste se consideran cinco
componentes:
Cuadro 1.3 COMPONENTES DEL FACTOR TRABAJO

FACTOR COMPONENTE
COSTO POR PÉRDIDA DE CALIDAD
(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, y se afecta la
calidad del producto)
COSTO POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN

cantidad del producto)
COSTO DE MANTENIMIENTO APLAZADO

TRABAJO (En el que se incurre si no se ejecuta la reparación, comprende
mano de obra directa y materiales)
COSTO POR RE-TRABAJO

cantidad de mano de obra que interviene en el proceso)
COSTO POR SEGURIDAD

seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso)
La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo.
Como ya se sabe el producto de los dos factores proporciona el ICGM.
Índice ICGM = Código máquina * Código trabajo
El segundo método es más simplificado en su elaboración y en esta ocasioné lo

analizaremos más afondo que en el anterior, pues es más práctico para la
mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo principal de
esta obra, que es el producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía
(mantener el servicio y preservar los recursos).
Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes
pasos:
a. Estructurar un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones

de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben
tenerse presentes durante el tiempo que dure la elaboración del sistema
ICGM.
b. Realizar un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido
para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotara
todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y en suma,
todos aquellos recursos físicos que integran la empresa.

c. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar
cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de
acuerdo a su importancia relativa. Con esto se obtiene el código máquina,
cuando decimos importancia relativa, nos referimos a la importancia que para
la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizando con
respecto a los demás, clasificando con puntuación del 1 al 10, por lo que el
inventario se forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor.
A continuación se enlistan los criterios para la elaboración del código máquina.
Cuadro 1.4 CÓDIGO DE MÁQUINA
CÓDIGO
CONCEPTO
MÁQUINA
1 Edificios e instalaciones estéticas
2 Edificios para la producción y Sistemas de Seguridad.
Equipos generales:
3
Unidades de transporte de materiales.
Recursos de embalaje y pintura:
4
Todo aquello que sea imprescindible para la producción.
Recursos auxiliares de producción con reemplazo:
5
Similares al punto anterior pero con reemplazo.
Recursos auxiliares de producción sin reemplazo:
6
Tales como equipos móviles.
Recursos que intervienen en forma directa en la
7 producción
Tales como los equipos de prueba.
Recursos duplicados situados en la línea de producción:
8
Similares a los anteriores pero de los cuales si existe reserva.
Recursos importantes:
Aquellos que aunque están en la línea de producción su función
9 no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el
equipo vital y además no existen máquinas redundantes o de
reserva.

Recursos vitales:
Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla
10
originan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la
empresa no está dispuesta a correr riesgos.
1.5.5.1 Metodología utilizada para la determinación del ICGM en la empresa
A fin de conocer este índice dentro de la empresa se prosiguió a realizar los

siguientes puntos:
a) Primero con ayuda de los inventarios se recopilo la información necesaria

para realizar un inventario universal dando prioridad a los problemas que
deben de ser resueltos inmediatamente con el fin de asegurar el
funcionamiento correcto de la empresa contemplando todo desde máquinas
hasta áreas de convivencia.
b) Se le asigna un valor del 1 al 10 a cada una de las unidades contenidas

dentro del inventario de acuerdo a su importancia relativa, clasificando el
inventario en diez grupos diferentes con valores diferentes y obteniendo de
esto el código máquina.
c) Una vez que se designó el código máquina, se procede a realizar una lista
donde se especifiquen los diferentes trabajos a realizar por el departamento
de mantenimiento ya sea, correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a
producción, compra o fabricación de refacciones, etc., y de la misma forma
que en el inciso anterior se divide en grupos asignándoles un valor del 1 al 10
dependiendo de la importancia que tengan.
d) Ya que se conocen los códigos máquina y trabajo se procede a realizar el

análisis de los problemas a resolver con el fin de determinar en qué grupos se
clasificarán y asignarles un número con lo cual se indicará la prioridad de dar
solución.
Para determinar la prioridad del problema se tendrá que conocer el valor del
ICGM ya que el que contenga el valor más alto ese será el problema a resolver
inmediatamente.
Desafortunadamente el índice ICGM no es constante durante la vida útil de las

máquinas ya que estas cambian constantemente de trabajo a realizar, de
volumen, etc. El índice ICGM es más bien un auxiliar (exclusivamente el código
máquina) para que en combinación con el principio de Pareto se proceda a la
identificación dentro de la planta de los recursos vitales, recursos importantes y
recursos triviales con el fin de obtener una buena programación del
mantenimiento.

Este principio nos es de gran importancia en un sinnúmero de situaciones que

pueden estar presentes dentro de la planta y no ser reconocidos como un
problema.
1.5.6 PRINCIPIO DE PARETO
Se sabe que para algunas personas el trabajo de conservación no tiene

importancia ya que desde la dirección no se le proporciona al departamento de
mantenimiento la confianza necesaria ni los recursos con los que se desarrolle el
trabajo correctamente, ya sea por descuido por falta de interés o por que se
desconocen los beneficios otorgados a la empresa por el departamento de
mantenimiento.
En el momento en que se presenta cualquier error todos los departamentos

proceden a culpar a mantenimiento ya que no realizó bien su trabajo, sin ponerse
a ver que no se contó desde un principio con los recursos necesarios.
Es necesario contar con una adecuada clasificación de los recursos que integran
a la empresa y definir su importancia relativa, la cual estará relacionada con la
misma importancia que tenga cualquier recurso de producción.
Para este fin comúnmente se utiliza el principio de Vilfredo Pareto para el cual
existen tres rangos donde colocar a los recursos los cuales son:
1. Vitales.
2. Importantes.
3. Triviales.
Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varia causas tiene una tendencia
bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del
efecto, las causas restantes son responsables del 20% del efecto.
Este fenómeno se repite con frecuencia es por eso que es factible aplicarlo a
casos prácticos.
Es por esto que a continuación se definirán los elementos que forman el principio
de Pareto.
1.5.6.1 Recursos vitales
Son los recursos físicos indispensables para que la marcha de la planta sea la
correcta, que cuyo paro o decremento de la calidad del servicio pone en peligro la

vida de las personas o presenta problemas a nivel producción ocasionando

pérdidas de imagen ante el mercado o incluso económicas.
1.5.6.2 Recursos importantes
Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones, cuyo paro o demérito de su

calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de consideración
para la planta.
1.5.6.3 Recursos triviales
Son todos aquellos que cuyo paro o demérito en la calidad de servicio no tienen
ningún impacto de importancia para la buena marcha de la planta.
1.5.6.4 Procedimiento para la aplicación del principio de Pareto
a. Definir el efecto a analizar

b. Elaborar una lista con todas las causas que originan el efecto que se quiere
analizar.
c. Ordenar las causas, con base en su contribución, de mayor a menor.
d. Sumar el total de los valores con que cada uno contribuye para obtener el
valor del 100%.
e. Calcular por cada causa el porcentaje con el cual contribuye al total.
f. Identificar las causas vitales que originan aproximadamente el 80% del
efecto, y tome acciones cuidadosas e individuales.
g. Identifique las causas importantes y tome acciones globales o de grupo.
h. Identifique las causas triviales y atiéndalas en forma correctiva.
1.5.7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de

las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa
en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad

de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que

representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de

mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a
fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta
ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
¿Cómo hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres

examinar y continúa con los siguientes pasos:
a. Dibuja un diagrama en blanco.
b. Escribe de forma breve el problema o defecto.
c. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina,

mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en
muchos procesos.
d. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas

a cada categoría.

Diagrama 1.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
e. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza
por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
1.5.8 PLAN CONTINGENTE
Los trabajos de mantenimiento están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de

la calidad de servicio que esperamos de los recursos que integran la empresa y
además, sólo existen dos tipos de mantenimiento, el que corrige la calidad de
servicio, cuando ésta se pierde (MC, mantenimiento correctivo) y el que prevé que
dicha calidad no se pierda (MP, mantenimiento preventivo).El mantenimiento
correctivo debe estar presente en la fábrica por razones económicas en más del
60% de los casos, y considerársele como necesario para todos los recursos
triviales contenidos en el inventario de mantenimiento, pero por ningún motivo
debe permitirse en los recursos vitales o importantes; en éstos se debe proceder
de inmediato a fin de poner la máquina dentro de su calidad de servicio, en el
menor tiempo posible.
Las labores de MC en recursos vitales exigen que sean atendidas por técnicos
muy capacitados y con muy buena habilidad para el diagnóstico Lo importante es
establecer que para atender el MC en recursos vitales e importantes, se emplee
solamente personal muy capacitado y con gran habilidad para el diagnóstico y
rehabilitación del servicio; y que para el MP en general y el MC en recursos
vitales, se emplee personal con habilidad manual, ya que estas labores se
desarrollaran cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que ésta
presta no tiene gran importancia, es trivial y, por tanto, el trabajo se puede hacer
con el personal más indicado, en lugar y momento adecuados y con los recursos
necesarios, ya que esta labor obedece a una planeación previa.

Se ha mencionado que a los recursos vitales se les debe proporcionar una

atención muy cuidadosa, es decir, es necesario planear para ellos labores de
mantenimiento programadas que aseguren una alta confiabilidad en el correcto
funcionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en
servicio, y que esta planeación debe tener en cuenta los tres factores siguientes:
1. Rutinas de mantenimiento programado exigente.

2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo).
3. Su instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real.
Con estos cuidados planeados para la máquina, se puede pensar que si se llevan
a cabo, esta trabajará sin problemas, que no habrá paros indeseables durante el
tiempo que la hemos programado para que suministre determinado servicio; sin
embargo, a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que
humanamente no pudieron preverse, independientemente de la planeación
cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es algo largo lo que se llama
contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: ¨ Si algo puede fallar, fallará”, por
tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de mantenimiento a los recursos
vitales sobre este enfoque, a fin de decidir en primer lugar, qué es lo que puede
fallar, poniendo mucha atención a los posibles factores de riesgo.
Este plan debe tomar en cuenta los aspectos que en seguida se mencionan:
a. Nombre del plan.

b. Nombre del responsable del plan y de los recursos humanos que queden a
sus órdenes durante la contingencia.
c. Problemática o información general del porqué es necesario el plan
contingente, así como de todo aquello que se considere útil para entender a
fondo los problemas que pueden suscitarse y su solución.
d. Objetivo inmediato del plan.
e. Políticas que se observarán durante el desarrollo del plan.
f. Procedimiento general de acción.
1.5.9 DETENCIÓN ANALÍTICA DE FALLAS
Charles Kepner y Benjamín Tregore, durante los 70´S y 80´S popularizaron su

modelo sistemático para la resolución de problemas y la toma de decisiones.
Partieron de la mayéutica y la dialéctica, estos autores plantean cuatro patrones

básicos de pensamiento, a saber:
¿Qué está ocurriendo? (análisis de situaciones).

¿Por qué ocurrió esto? (análisis de problemas).

¿Qué curso de acción deberíamos tomar? (análisis de decisiones).

¿Qué nos espera más adelante? (análisis de problemas en potencia).
Para casos específicos de problemas de Mantenimiento es recomendable usar

esta metodología. Su método se resume en la tabla, comparativo de los diferentes
procesos de análisis.
CUADRO 1.5 MÉTODO DE KEPNER Y TREGORE / PROCESO LÓGICO
MÉTODO K - T / PROCESO LÓGICO

FACTORES DE DESCRIPCIÓN TOMA DE PROBLEMAS EN
COMPARACIÓN DE PROBLEMAS DECISIONES POTENCIA
¿Qué está
¿Qué curso de
ocurriendo? ¿Qué nos espera
PREGUNTA acción deberíamos
¿Por qué ocurrió más adelante?
tomar?
esto?
Encontrar los Garantizar el éxito
OBJETIVO Elegir un curso de
motivos o causas de de un plan
FUNDAMENTAL acción
una desviación estratégico
PERIODO EN
Pasado y ahora Ahora y futuro Ahora y futuro
QUE SE SITÚA
Deber ser & es. Determinar
Esbozar un plan de
INICIO Situación idónea & objetivos necesarios
acción.
situación real. y deseados.
La causa es
TERMINO Elección razonada Plan perfeccionado
verificada
Las sombras que arrojan nuestros problemas pueden dejarnos perplejos. No

obstante, la estructura de todos los problemas siempre es la misma. Es el
conocimiento lo que nos permite pasar sistemáticamente de la definición a la
descripción, la evaluación, la hipótesis y a la verificación de la causa.
 La desviación es la descripción concisa tanto del objeto de preocupación

como del defecto o falla de los cuales se quiere encontrar la causa.
 La especificación del problema es una descripción completa de la identidad,

ubicación, tiempo y magnitud del problema; como es y como pudiera ser pero
no es.
 Se buscan detalles que solo caractericen a los datos.
 Luego se estudia cada detalle para determinar si representa un cambio.

 Cuando se han identificado todos los detalles y cambios, se comienzan a

generar las posibles causas. Cada detalle y cambio se examina en busca de
pistas hacia la causa. Cada hipótesis resultante de una causa se enuncia para
ilustrar no sólo lo que causo el problema, sino cómo la causó.
 Cada posible causa que se genera se prueba contra la especificación. Con el

fin de que califique como la causa más probable debe explicar o resistir todos
los hechos de la especificación.
 El paso final del Análisis de Problemas es la verificación de la causa más

probable. A diferencia de la etapa de prueba, que viene a ser una
comprobación “teórica”, la verificación es “práctica” y se realiza, de ser
posible, en el lugar mismo del problema. En la mayoría de las situaciones
conflictivas, esto puede hacerse de dos maneras: ya sea duplicando el efecto
según la causa sugerida por un análisis, o invirtiendo el cambio sospechoso
de haber sido el causante del problema para comprobar si éste se elimina.
Sin ninguna de las posibles causas que se hayan generado pasa la etapa de
prueba, o si ninguna de las causas que la pasan resiste el proceso de verificación,
posiblemente se necesite información más detallada en la especificación, en la
identificación subsecuente de los distingos.
Esto puede conducir a nuevas percepciones, a la generación de nuevas causas

posibles, y finalmente a una resolución exitosa.
El fracaso en encontrar la verdadera causa de un problema usando estas técnicas

se debe a fallas, ya sea en la recopilación o en el uso de la información. No se
puede usar información que no se tiene. Si tenemos la información y se usa
descuidadamente, el resultado quizás sea el mismo.
1.6 ANÁLISIS DOFA
DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un
negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
obtenidas como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis

del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
a. La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control.
b. La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es
necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales se tiene poco o ningún control directo.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Consideremos áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información,

activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad.
 Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
 Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Las oportunidades organizacionales se

encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Consideremos:
 Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de

distribución, clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

 El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.
CAPITULO II
FORMACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO
2.1 INTRODUCCIÓN
Una vez que se obtuvo la información necesaria se procede a formar la propuesta

de trabajo de mantenimiento preventivo a fin de incrementar la productividad de
los productos, así como la calidad de los mismos y que cubra las demás
necesidades del Taller de la Empresa Cal & Cemento Sur S.A.

Con ayuda de los resultados obtenidos en el capítulo anterior se podrá formar ese
programa. También se harán diseños nuevos de formatos, los cuales servirán
para llevar un historial por medio del cual verificar la eficiencia de las máquinas.
2.2 Desarrollo del Programa
El programa que se propone debe tener la cualidad de cubrir los puntos que se
mencionan a continuación para poder tener éxito a la hora de la implantación:
 Realizar la documentación de todas las actividades de producción por

escrito de forma clara y con los instructivos para el correcto manejo de los
formatos que habrán de utilizarse de ahora en adelante.
 Reorganizar la estructura organizacional, delegando responsabilidades y

asignando unas nuevas, reforzar el flujo de información con los medios
adecuados como son copias de órdenes por escrito, memorandos, etc.; todo
esto con el fin de llevar a cabo este programa de forma correcta y completa.
 Desarrollar un historial en el cual se pueda basar el sistema de control

necesario para llevar a cabo este plan.
 Involucrar al personal de la empresa con la nueva estructura de tal modo

que se sientan motivados al cumplimiento de las nuevas normas.
Para la puesta en marcha de cualquier programa se deben de establecer algunos

elementos, los cuales se ordenarán según el proceso de administración y el TMP
(Mantenimiento Productivo Total), estos elementos son:
2.2.1 PLANEACIÓN:
Objetivos y Políticas: Se definirán tanto las políticas como los objetivos de

mantenimiento con los cuales se deberá de manejar la empresa de ahora en
adelante.
2.2.2 ORGANIZACIÓN:
Se delegarán los puestos de responsabilidad y de autoridad, coordinando los

esfuerzos individuales, así como la correcta utilización de los recursos con los que
se satisfagan las necesidades de mantenimiento de la empresa.
2.2.3 ESTRATEGIAS

Integración y Ejecución: Este requerimiento debe de ser cubierto por la alta

dirección de la empresa, por medio de la información al personal de la decisión de
implementar el nuevo plan de mantenimiento, invitándolos a integrarse lo más
rápido posible a él, ya que como es bien sabido el éxito de este programa no
depende solo del personal de mantenimiento sino de todo el personal de la
empresa.
2.2.4 CONTROL
Desarrollo del Programa de Conservación.
Este requerimiento se desarrollará a través de los siguientes puntos:
 Inventario de Conservación: Donde se muestra la cantidad de equipo con el

que cuenta la empresa, así como los equipos, auxiliándose también del
Principio de Pareto y del índice ICGM.
 Rutinas de Conservación: En donde se determinan los cuidados diarios que

deben de tener todo el equipo de la empresa, la conservación de todos los
demás recursos de la empresa determinando fechas específicas para dichas
actividades y realizando una breve descripción de la actividad a realizar en la
conservación de los recursos.
2.3 VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Este programa se basa en la prevención, en la mejora continua de los procesos a

fin de prevenir las fallas, en vez de corregirlas como se hace hasta hoy.
El objetivo de este proyecto es obtener las siguientes ventajas para esta empresa:
a. Llevar un historial de las fallas de las máquinas, a fin de determinar la

efectividad de cada una de ellas.
b. Con ayuda del historial llevar un mejor control de las reparaciones de las
máquinas.
c. Mejor planeación integral y total de la empresa.
d. Reducir costos imprevistos.
e. Reducir retrabajos en el área.
f. Incrementar la calidad de los productos.

g. La empresa tendrá la oportunidad de jerarquizar sus recursos, a fin de tomar

decisiones en cuanto a reparaciones o cambio en la maquinaria.
h. Mejor ambiente de trabajo, ya que las actividades van a estar bien definidas y
no existirán roces por que piensen que se encuentran realizando trabajos que
no les corresponden.
i. Se contará con las bases para que las personas que se integren al equipo de
trabajo sean las adecuadas para este departamento.
j. Atención a los reportes de fallas a la hora en que estas ocurran.
2.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
2.4.1 MISIÓN
Los deseos de la empresa son los de satisfacer consistentemente y con

oportunidad las necesidades de nuestros clientes, mediante productos y servicios
de calidad, precio y servicio, con base en personal calificado y vanguardia
tecnológica, así como contribuir al desarrollo sostenible, la promoción de la
actividad empresarial y responsabilidad solidaria con la comunidad con la que
convivimos.
2.4.2 VISIÓN
La empresa Cal & Cemento Sur S.A. trabaja para convertirse en una empresa con
liderazgo en los productos que fabrica y comercializa, así como en los servicios
especializados que proporciona, superando las expectativas del cliente y
obteniendo una rentabilidad justa al capital en riesgo.
2.5 AGENTES DE ÉXITO
Objetivos estratégicos:
 Control total de la Calidad:
a. Satisfacción total de los clientes.

b. Reducir, hasta eliminar las quejas de los clientes por productos no
conformes o por servicios de mala calidad.
c. Creación de un sistema en donde puedan ser atendidos los defectos del
producto a la hora de realizar las inspecciones.
 Tiempos de entrega:

a. Cumplir con los tiempos de entrega prometidos al cliente.

b. Proponer a los proveedores la colaboración en relación a la calidad que
manejan.
2.6 OBJETIVOS Y PLÁTICAS DEL MANTENIMIENTO
OBJETIVO GENERAL:
Conseguir que los servicios y los recursos que la empresa ofrece, trabajen al
máximo apoyándose en las tareas propias del mantenimiento cubriendo el
reemplazo de piezas antes de que termine su vida útil, permitiendo con esto que
todo el equipo produzca según las especificaciones y dentro del tiempo previsto
por la planeación.
Objetivos Particulares
 Minimizar los gastos imprevistos, previniendo las fallas del equipo y

maquinaria de la empresa.
 Hacer que las máquinas aporten su máxima disponibilidad a la hora de
realizar la producción.
 Ayudar a la mejora de la calidad en la planta.
 Preservar el valor de las instalaciones, evitando el deterioro.
Objetivos de Trabajo
 Extender la confiabilidad de la empresa.

 Suministrar las soluciones para los problemas que se presentan en el
transcurso de la producción.
 Incrementar la productividad de la empresa.
 Mejorar el sistema de información de la empresa.
Políticas:
 Para la realización de un trabajo de mantenimiento se deberá de realizar el

llenado de la orden correspondiente en donde se anote el tipo de reparación o
mantenimiento que requiere el equipo.
 Toda vez que se desee o se tenga que realizar una revisión del equipo ésta
deberá de ser basada en un diagnóstico.
 El personal que se encuentre en el equipo de mantenimiento deberá de ser
capacitado y conocer perfectamente los protocolos a seguir a fin de que todo
sea resuelto favorablemente.
 En caso de que no se le pueda dar una solución al problema por parte de los
integrantes de mantenimiento, este deberá de ser asignado a la
correspondiente área a fin de solucionar el problema en el menor tiempo
posible.

 El equipo de mantenimiento deberá de realizar pruebas a la maquinaria a la

hora de haber concluido con su trabajo o en caso de que exista una
necesidad de que éste continúe trabajando a pesar de tener algún problema.
 Para el área de mantenimiento será una prioridad las necesidades del equipo
de producción.
2.7 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
El lugar que se debe de dar al departamento de mantenimiento deberá de ser en

proporción con el tamaño de la empresa.
El mantenimiento, a diferencia de lo que se puede pensar tiene relación con toda

la empresa, no solo con el departamento de producción, por esta razón es de vital
importancia que todos los integrantes de la empresa estén enterados de todos los
pormenores que tienen que ver con el departamento de mantenimiento.
Una vez que se establezca la estructura organizacional de mantenimiento será

indispensable que se den a conocer por escrito las responsabilidades y
obligaciones del personal, con el fin de que sea apreciado con claridad las tareas
a realizar por cada persona que se encuentre en este departamento.
2.7.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN QUE

COMPARTE CON MANTENIMIENTO
La intención de este punto será la de planear, organizar y controlar todas las

actividades del mantenimiento asegurándose de que los recursos se encuentren
suministrando la calidad requerida así como el mayor aprovechamiento, se pedirá
la colaboración de la Dirección General y cada uno de los departamentos que se
encuentren relacionados con este departamento, para que se cumpla la finalidad
antes mencionada.
FUNCIONES GENERALES:
Realizar el análisis del estado en que se encuentran los recursos de la empresa.
 Junto con el departamento de producción realizar los planes de ésta y con ello
definir: el cambio de máquinas, instalaciones obsoletas o dañadas, fechas de
paro y tiempo necesario de las que se considere deberán de ser sujetas a
trabajos de conservación programada.
 Realizar junto con producción la elaboración e interpretación de las políticas

de conservación de la empresa.
 Mantener en excelente estado la maquinaria, equipo de producción,

herramientas y equipo de transporte.

 Programar y planear en forma conveniente las labores de mantenimiento.
 Tener revisiones constantes de las estipulaciones para la compra de

maquinaria y equipo, con el objeto de asegurar que estén de acuerdo con las
especificaciones de mantenimiento
 Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a la

consideración de la Dirección General hasta obtener su aprobación.
 Analizar las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista de fiabilidad y

mantenibilidad de los mismos.
 Mantener instalaciones, mobiliario y equipos de oficina en muy buen estado.
 En caso de adquisición de maquinaria nueva, ésta deberá de ser instalada por

éste departamento a fin de conocer a fondo el funcionamiento de ésta.
 Mantener en buen estado todos los dispositivos de seguridad y estar al tanto

que todos los rubros de seguridad tanto en las máquinas como en la planta
sean llevados al pie de la letra a fin de evitar un accidente.
 Deberá de solicitar las herramientas, los accesorios así como todo el equipo
necesario para que las actividades de mantenimiento sean llevadas a cabo
con éxito.
 Mantener limpias las máquinas y todo el equipo que se utilice para la

producción.
Planeación:
 Jerarquizar los recursos.
 Realizar el inventario de recursos por conservar.
 Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta

ejecución de los trabajos de conservación.
 Anualmente realizar un análisis de la situación técnica de los recursos de la

empresa y su normalización.
 Definir y analizar el stock de materiales y herramientas que deben de existir

en el almacén de conservación de la empresa.

 Realizar la elaboración del programa anual de conservación.
Servicios
 Conservar una relación entre los materiales de mayor consumo y las partes
que son afectadas con mayor frecuencia.
 Operar y controlar el stock para conservación, tanto en existencia como en el

correcto empleo de los mismos.
 Instaurar el stock de materiales y herramientas necesarias para la

conservación de los recursos de la empresa.
Control
 Comprobar que los procedimientos establecidos para atender la conservación

se lleven a cabo con calidad y en la cantidad adecuada de los recursos,
otorgándole al jefe inmediato un reporte acerca de las anomalías
encontradas.
 Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias,

normalizar partes, herramientas etc.
 Llevar el correcto control del programa de conservación.
2.7.2 FLUJO DE LA INFORMACIÓN
El Director General recibe de:
Jefe de Producción:
 El presupuesto mensual.
 Las necesidades de los recursos económicos.
 Los costos de mantenimiento.
 Los informes de la distribución y uso del presupuesto mensual.
 Las necesidades de herramientas de los equipos.
Jefe de finanzas:
 Informe de precios y cotizaciones.

 Las necesidades de los recursos económicos.
 Costos incurridos en Mantenimiento.
 La bitácora de recursos.

 Tiempos de entrega de los proveedores.
 Los informes de presupuesto.
Jefe de Mantenimiento:
 Propuesta de programa de mantenimiento preventivo.

 Las necesidades de Herramienta y equipo.
 La información de la maquinaria descompuesta.
 Requerimiento de refacciones y especificaciones de la misma.
 Las necesidades de mantenimiento en maquinaria y equipo.
El Jefe de Producción recibe de:
Jefe de mantenimiento:
 La información de las fechas en que se dará éste al equipo.

 El tipo de trabajo que se llevará a cabo en cada equipo.
 El programa de mantenimiento preventivo.
Jefe de finanzas:
 Los informes de precios y cotizaciones.

 Los informes de distribución y uso del presupuesto mensual.
 Los tiempos de entrega de los proveedores.
Supervisores:
 El desempeño del personal.

 Los reportes de fallas y la conducta de los equipos.
 Los reportes referentes a los trabajos terminados, los que se encuentran en
proceso y los que están planeados en próximas fechas.
 La información de paros de producción por mantenimiento.
El jefe de finanzas recibe de:
Jefe de producción:
 Características y recomendaciones para el uso de las materias primas.
Jefe de Mantenimiento.

 Las necesidades de mantenimiento en la maquinaria y el equipo.

 La necesidad de adquisición de alguna herramienta.
 Los requerimientos de refacciones.
 La información de la maquinaria descompuesta.
 La información de cuándo, cómo y dónde ha de llevarse a cabo el
mantenimiento.
 La bitácora en donde estarán registrados todos los movimientos.
El Jefe de Mantenimiento recibe de:
 La información de las fechas disponibles para realizar el mantenimiento.
Jefe de finanzas:
 Los informes de la distribución y uso de presupuesto mensual.

 Los informes de precios y cotizaciones de herramientas y refacciones.
 Los tiempos de entrega de los proveedores.
Supervisor:
 Los reportes referentes a los trabajos realizados, los que se están llevando a
cabo y los que se realizarán.
 La información de los paros de producción que se hayan registrado por
mantenimiento.
 El reporte de fallas y comportamiento de los equipos.
 La retroalimentación del equipo, así como su funcionamiento después de que
se haya realizado el mantenimiento.
 Apoyo a la hora de escoger las refacciones.
Auxiliar de mantenimiento:
 El reporte de las actividades realizadas y también las que no fueron

realizadas.
 Las necesidades de herramienta, equipo y refacciones.
El supervisor recibe de:
 Órdenes de trabajo.

Operarios:
 La retroalimentación del funcionamiento del equipo y maquinaria después del

mantenimiento.
 La situación del ambiente de trabajo.
 Las condiciones en las que se encuentran las instalaciones.
 El reporte de fallas del equipo.
El auxiliar de mantenimiento recibe de:
Jefe de mantenimiento:
 Los programas de mantenimiento

 Órdenes de trabajo.
Los Operarios reciben de:
Supervisor:
 Las órdenes de producción.
2.8 ANUNCIO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El encargado de poner en marcha el programa será el administrador, para que se

haga del conocimiento de todas las personas las actividades que se desarrollarán
aquí y con esto evitar confusiones a la hora de realizarlas.
Esta parte consta de cuatro puntos los cuales son: Comunicar, Dirigir, Motivar y
Coordinar. El desarrollo de esta fase se realizará por medio de boletines internos
y manuales de bienvenida, sencillos y entendibles, los cuales serán entregados al
personal existente y al de nuevo ingreso.
Para la capacitación y el adiestramiento se impartirá o en su defecto se inscribirá

al trabajador a cursos y asesorías en lo que a mantenimiento preventivo se refiere
y aplicará una conservación ligera, o sea, el propio personal de producción será el
responsable de las acciones de la conservación de su propio equipo.
La impartición de estos cursos se hará de forma paralela teoría y práctica, que se

encuentran reglamentados por la Ley del Trabajo teniendo los siguientes
objetivos:
a. Prevenir Accidentes de trabajo.

b. Demostrarle que de la aplicación de los cursos depende también su
seguridad.

c. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.

d. Reforzar los conocimientos y habilidades de los trabajadores así como
proporcionarles información nueva.
e. Enseñarle que él solo puede mejorar su ambiente de trabajo.
f. Crear un espíritu de superación en el trabajador.
4.9 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Un sistema de mantenimiento, debe adecuarse a las características de cada

máquina lográndose un sistema de mantenimiento alterno, tanto a nivel de fábrica
como a nivel de máquina.
Definidas las estrategias, los recursos humanos y los recursos materiales, solo
queda por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa
implantación. Se analizarán las partes del sistema, sus etapas de implantación y
los requisitos que se deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.
Entre las Partes tenemos el inventario, registro e historial de equipo, con su

correspondiente codificación. La siguiente parte será la que contenga el plan de
mantenimiento programado.
Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y

programación de las intervenciones. También se debe tener el control de gestión
donde se llevará adelante el seguimiento de los indicadores de gestión.
Finalmente es necesario tener una parte para el análisis técnico y económico de

las fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación
requerida para asegurar los resultados.
Para planificar y programar el mantenimiento se dispone hoy en día de sistemas

de procesamiento de datos, tanto manuales como electrónicos. Los elementos
mínimos necesarios para un sistema de planeación de mantenimiento son:
Programación de actividades:
 Se realiza para la asignación de tareas periódicas y enumera las actividades

que están por realizarse, estableciendo una ruta estándar dependiendo de la
combinación de mantenimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral
o anual por llevarse a cabo.
Orden de tarea de mantenimiento:
 Define la operación por realizarse en la máquina o el equipo.

Ficha Histórica del Equipo:
Aquí encontraremos los siguientes datos:
 El estado del equipo durante la inspección.
 La frecuencia de inspección.
 Las fechas y el nombre del personal encargado de las inspecciones.
2.9.1 DELINEACIÓN DEL SISTEMA
Con la finalidad de incrementar la productividad de Cal & Cemento Sur S.A. el

programa de mantenimiento tendrá que abarcar los siguientes puntos:
 Llevar toda la información por escrito de manera clara y uniforme.
 Desarrollar la estructura organizacional, asignando responsabilidades a las

personas adecuadas y otorgando información continua, con el fin de que la
propuesta sea eficiente.
 Concientizar al trabajador para que participe en las nuevas actividades y las

adopte como suyas.
 Programar todas las actividades que se llevarán a cabo dentro del área de
mantenimiento, con el fin de establecer las nuevas reglas que mantendrán el
orden dentro de todas las actividades relacionadas con la producción.
 Realizar un historial que permita la creación de sistemas de control que

resulten efectivos.
2.10 ESTRATEGIAS A SEGUIR PARA LA REALIZACIÓN DEL PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO
Dentro del programa de mantenimiento para el Cal & Cemento Sur S.A. se
considerarán los siguientes elementos, ordenados según el proceso
administrativo y los requerimientos para la implantación de un sistema de
Mantenimiento Productivo Total.
A continuación se mostrará la estructura organizacional del departamento de

mantenimiento y se establecerán por escrito las responsabilidades y deberes del
personal.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

ESTRUCTURA GENERAL
GERENTE GENERAL
JEFE DE
MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTO
AJUSTADOR DE
MÁQUINAS
2.10.1 ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE
CONSERVACIÓN
El número de áreas de mantenimiento dependerá de múltiples factores,

especialmente del tamaño de la empresa y del tipo de maquinaria que utilice.
Algunas de estas áreas pueden ser:
 Mantenimiento mecánico.
 Mantenimiento eléctrico.
El propósito de los integrantes de esta área será la de organizar, dirigir y controlar

todas las operaciones de mantenimiento que se realizan en la empresa
asegurando que todos los recursos proporcionen el margen de calidad necesaria.
FUNCIONES GENERALES:
a. Analizar el estado en que se encuentran los recursos de la planta y si

existe alguna oportunidad de mejorar el estado actual.
b. Realizar los reportes que se presenten a diario a fin de obtener un historial

de cada uno de los recursos de la empresa.
c. Elaborar e interpretar las políticas del área de conservación.

d. Mantener comunicación con el área de producción a modo de que estén de

acuerdo en el cambio de maquinaría o se reporten instalaciones obsoletas
o dañadas, fechas y tiempos de paro.
e. Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a

consideración de la gerencia para obtener su aprobación.
f. Capacitar al personal encargado de las actividades de mantenimiento a los

equipos.
g. Planear y programar las actividades y labores del personal del área.
h. Mantener todas las unidades en buen estado y disponibles para su

aprovechamiento.
i. Junto con los recursos de producción deben de mantener y conservar los

recursos de oficinas como son instalaciones, mobiliario, y equipos de
oficina.
j. Al momento de la adquisición de un nuevo equipo revisar las

especificaciones del mismo, a fin de comprobar que las refacciones que
necesitarán existen dentro del país o son adquiribles de manera sencilla.
k. Cuidar que se lleven a cabo las normas dictadas de seguridad e higiene.
FUNCIONES MÁS ESPECÍFICAS
FUNCIÓN RESPONSABILIDAD TAREAS DE MANTENIMIENTO

Estudio de la situación de la empresa, y de
Se encarga de organizar la carga de mantenimiento de la misma. Es
y coordinar el decir, detección de las necesidades referidas
departamento de al mantenimiento.
mantenimiento.
En base a las necesidades detectadas,
Es el primer responsable determinación del sistema de gestión del
JEFE O
de la empresa en lo que mantenimiento que mejor se adapte a la
COORDINADOR DE
se refiere a estas empresa.
MANTENIMIENTO
actividades.
Asignación de las diferentes tareas de
El responsable técnico mantenimiento a realizar por el personal.
delega en él todo lo
referente al Valoración de las necesidades de formación
mantenimiento. del personal involucrado en el
mantenimiento.

Supervisión y control del trabajo de los jefes

de área de mantenimiento.
Revisión e introducción de las mejoras

necesarias en el sistema.
Puede colaborar también la revisión

periódica de costes del sistema de
mantenimiento y su estudio de viabilidad
económico.
Control de inventarios de mantenimiento

Encargado de la (piezas de repuesto, material de engrase,
supervisión de las etc.) en su área de conocimiento.
instalaciones, equipos y
SUPERVISOR DEL Control y supervisión del trabajo de los
sistemas para garantizar
ÁREA DE operarios de mantenimiento en su área de
el adecuado
MANTENIMIENTO conocimiento.
funcionamiento de los
mismos dentro de su Asignación de recursos materiales y de
área. tiempo a emplear en las tareas de
mantenimiento de su área de conocimiento.
Para la planeación, las actividades serán:
a. Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta

ejecución de los trabajos de conservación
b. Elaborar un programa anual de conservación.
c. Analizar anualmente la situación técnica de los recursos de la empresa y su
normalización.
d. Elaborar un inventario de recursos por conservar.
e. Jerarquizar los recursos.
f. Analizar y definir el stock de materiales y herramientas que deben de existir
en el almacén de conservación.
Para el control, las actividades serán:
a. Llevar a cabo el control del programa anual de conservación.

b. Comprobar que los procedimientos de conservación sean los correctos para
cada caso y estén siendo llevados a cabo con la calidad requerida y de no ser
así comunicarlo al jefe inmediato.
c. Revisar las posibilidades de racionalizar los movimientos, acortar las
distancias, normalizar partes y herramientas necesarias.
2.11 PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Es importante que todo plan de mantenimiento contenga todos los elementos a

los cuales se les debe de realizar un trabajo de conservación, identificándolos y
determinando las prioridades para la planeación de las actividades de
mantenimiento.

Para la integración del programa de mantenimiento preventivo en la empresa Cal

& Cemento Sur S.A., se consideraron los siguientes elementos:
1. Inventario de Conservación.
2. Clasificación de recursos.
2.11.1 INVENTARIO DE CONSERVACIÓN
Es un listado de todos los recursos por atender, ya sean equipos, máquinas,

instalaciones, muebles e inmuebles, los recursos con los que cuenta la empresa
tienen una vida útil de aproximadamente 20 años.
El factor que determinará la atención a las máquinas será el nivel de participación

en la producción.
2.11.2 CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
Ya que se ha integrado el Inventario de Conservación, se procede a realizar la

clasificación de los recursos, con la finalidad de proporcionarles la importancia
que les corresponde dentro de la empresa y asignarles las prioridades.
Las máquinas con mayor prioridad son aquellas que inician una línea de producto,
porque una falla en las mismas desembocaría en un paro de la producción por lo
que tal prioridad se le otorgará a las máquinas de cortes por ser las de mayor
utilidad.
2.12 TIPOS DE MAQUINAS HERRAMIENTAS DEL Cal & Cemento Sur S.A.
Los tipos principales de máquinas- herramientas encontrados en el Cal &

Cemento Sur S.A. según planillas de diagnóstico son:
 Cizalla, Cizalla combinada, cizalla eléctrica, cizalla mecánica.
 Dobladora, dobladora hidráulica, dobladora mecánica.
 Taladro, taladro radial, taladro de banco, taladro de columna, taladro de

Pedestal, taladros verticales, taladro universal
 Fresadora.
 Guillotina, guillotina eléctrica, guillotina manual.

 Limadora, Limadora-recortadora.
 Torno, torno paralelo, torno revolver, torno universal, torno vertical.
 Pestañadora de chapa.
 Prensa, prensa cilíndrica, prensa-hidráulica, prensa mecánica, prensa-

ponchadora, prensa rectificadora, prensa vertical.
2.12.1 PARTES PRINCIPALES DE LAS MAQUINAS HERRAMIENTAS
Bancada y Guías: La Bancada sirve para el montaje de los conjuntos principales

de la máquina- herramienta y debe asegurar durante tiempo prolongado la
disposición mutua y el movimiento correcto de los grupos de las máquinas en
todos los regímenes de trabajo. Las exigencias que deben responder las
bancadas de las máquinas-herramientas son: resistencia, inversión mínima de
metal, simplicidad tecnológica y costo suficientemente bajo. Sin embargo la
exigencia más importante a que debe responder es la constancia de su forma.
Las guías son el elemento por donde se deslizan los mecanismos móviles de las
máquinas y pueden ser cerradas y abiertas.
Husillos y sus Apoyos: El husillo es una de las piezas más importante de las
máquinas-herramientas, es el que trasmite la rotación a la herramienta sujeta en
él, o a la pieza a trabajar. Como material fundamental para construir husillos se
encuentran los aceros al carbono. Como apoyo de los husillos se utilizan cojinetes
de deslizamiento y de rodadura.
Transmisiones y cajas de cambio: Están compuestas fundamentalmente de

mecanismos dentados o engranajes como comúnmente se denomina. Estos
mecanismos de ruedas dentadas se caracterizan por su transmisión de fuerza sin
deslizamiento, por ocupar poco espacio y ser de poco peso y por su alto
rendimiento. En su fabricación se utilizan materiales de alta calidad, tales como,
aceros al manganeso, aceros al molibdeno y aceros templados.
Cojinetes: Los cojinetes son los elementos de las máquinas-herramientas que

más se encuentran distribuidos en la misma, podemos encontrar cojinetes de
rodamientos en los husillos, en los árboles del sistema de transmisión, en los
cabezales móviles y en otros mecanismos. Los cojinetes están fabricados de
aceros especiales y son de diversos tipos.
2.13 DESGASTE DE LAS PIEZAS DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS
Durante el funcionamiento de las máquinas las piezas y mecanismos están

sometidos a una serie de factores que provocan su desgaste y rotura. Estos

desgastes y roturas surgen debido a la creación de fuerzas de presión de las

cargas elevadas a consecuencia del agrietamiento del metal, de la alta
temperatura que rodea el medio, de la corrosión, etc.
Para prever el desgaste y las roturas de las piezas, es necesario conocer cuáles
son las causas que la provocan, y de esta forma lograr una mayor duración de las
piezas y mecanismos, tomando las medidas pertinentes de mantenimiento y
reparación.
El desgaste de las máquinas-herramientas, ocasiona gastos de reparación y por

consiguiente encarece la explotación de las máquinas, además del paro de las
máquinas para su reparación, y reduce la productividad de la empresa y taller.
Hay que decir que las piezas de las máquinas se desgastan irregularmente, pues
una pieza se desgasta más rápido que otra según sean las condiciones de
trabajo.
En la mayoría de los mecanismos, el desgaste se expresa con el aumento de la

holgura de los acoplamientos de las piezas en movimiento. Para cada pieza se
determina un desgaste tolerable límite, es decir, una magnitud de desgaste con la
cual no debe continuar trabajando la pieza dada. Habitualmente, los desgastes
límites de las piezas se determinan por los síntomas siguientes:
a. Reducción de la solidez y de la seguridad de servicio de la pieza.

b. Cambio del carácter del acoplamiento recíproco de las piezas.
c. Influencia que ejercen las piezas gastadas, en el trabajo de las otras del
componente.
2.13.1 TIPOS DE DESGASTES
Existen diferentes tipos de desgastes: desgaste mecánico, desgaste térmico y

desgaste por corrosión.
Desgaste por Corrosión: Este se caracteriza por la rarificación de la superficie

de las piezas, a causa de la acción en ellas del oxígeno del aire o del agua y
también de sustancias químicas activas, bajo esta acción la superficie de las
piezas se quema y disminuye la dureza mecánica del material.
De aquí que podamos mencionar como causas principales de desgaste en las

piezas de las máquinas, la influencia del medio ambiente, las altas temperaturas,
la humedad del aire, además del contacto directo de la superficies metálicas con
sustancias nocivas capaces de afectarlas.

2.14 INDICACIONES TÉCNICAS PARA LA CONSERVACIÓN,

MANTENIMIENTO Y LUBRICACIÓN DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS
DURANTE SU EXPLOTACIÓN
La conservación y mantenimiento de máquinas-herramientas durante su

explotación constituye un tema de vital importancia para la disminución de los
niveles de deterioro actuantes sobre dichas máquinas y aumentar los tiempos de
vida útil de las mismas.
En nuestro trabajo expondremos los puntos fundamentales en los cuales recae la

mayor atención para garantizar lo expuesto anteriormente, estos son los
siguientes:
a. Cultura de manipulación.
b. Mantenimiento.
c. Lubricación.
2.14.1 DESARME DE LAS MÁQUINAS-HERRAMIENTAS
Sin lugar a dudas, para la reparación y mantenimiento de las máquinas-

herramientas, es necesario el desarme parcial o total de las máquinas.
Antes de proceder a desarmar hay que determinar donde se encuentra el defecto,

esto se realiza por varias vías:
 Revisión exterior del mecanismo.

 Conocer la explicación del operario.
 Oscultar la máquina en marcha.
La calidad de una reparación o mantenimiento depende en gran parte en la forma
en que se realice el desarme de ahí que este trabajo se realice según una
tecnología determinada para cada caso, por tanto antes de proceder al desarme
hay que conocer la máquina y esto se puede lograr con ayuda de catálogos o
pasaportes de la máquina en cuestión.
2.14.2 DETECCIÓN DE DEFECTOS EN LAS PIEZAS Y CONJUNTOS.
Existen 3 métodos de detección de defectos
a. Visual
b. Con instrumentos de medida y verificación.
c. Comprobación de la interacción entre una pieza dada y las que acoplan con
esta.
2.14.3 INDICACIONES TÉCNICAS PARA EL MANTENIMIENTO

El mantenimiento siempre se consideraba una función auxiliar pero por su propia

naturaleza, incondicional. La labor de mantenimiento de unas máquinas e
instalaciones condicionadas por una producción extenuante, siempre ha sido
ingrata. En ocasiones ha llevado a un total desprecio por un mantenimiento que,
además de trabajar siempre contra el reloj, cargaba con la culpa de cualquier
incidencia desafortunada.
Conviene hacer especial hincapié en la idea de que el mantenimiento no es

únicamente una actividad técnica sino que también exige unas tareas de gestión y
organización de los recursos humanos, y este segundo aspecto del
mantenimiento determina en gran medida la eficacia del primero.
2.14.3.1 Actividades técnicas del mantenimiento
a. Orden: Documentación y archivos (planos, fichas técnicas, órdenes de

trabajo, etc.) herramienta y utillaje, almacén de recambios, etc. El orden ha de
ser una actividad sistemática en toda actividad de mantenimiento.
b. Limpieza: La limpieza debe ser una actividad planificada periódicamente

(preventiva).Instalaciones sucias dificultan las inspecciones visuales (fugas,
fisuras, niveles, etc.).
c. Engrase: Las actividades de mantenimiento de lubricantes (aceites y grasas)

deben realizarse de forma preventiva. Hay que tener claro que vale más una
mala planificación que una buena improvisación. La programación del
engrase debe partir de un inventario exhaustivo de puntos de engrase y
niveles de aceites, para definir la periodicidad del mantenimiento (añadir o
cambiar) acorde con un calendario, horas, etc. de servicio.
d. Sustituciones: Se entiende como sustituciones una actividad programada

periódicamente para aquellos elementos de las máquinas que se prevé su
vida útil en un período más o menos breve de funcionamiento en comparación
con el ciclo de vida de la máquina. Elementos típicos de máquinas que suelen
sustituirse son: rodamientos, casquillos o cojinetes lisos, juntas y retenes,
bridas y elementos de anclajes, etc.
e. Reparaciones: Son acciones correctivas por fallos imprevistos. Son

actividades típicas de reparación, las siguientes:
 Sustitución de elementos: rolletes, ejes, poleas, engranes, acoplamientos,

soportes, etc.
 Soldaduras, recargues y metalizaciones.
 Mecanizaciones y ajustes.

 Adhesivos, Pinturas y coatings.
f. Niveles de vibración: La medida (global o espectral) de vibraciones a de

organizarse en rutas periódicas de inspección. El control de la tendencia de
estas medidas y las técnicas de diagnósticos aplicadas al análisis espectral,
permitirá una reacción inmediata ante una avería en fase temprana, y la
consiguiente programación de intervalos.
2.14.3.2 Organización del Mantenimiento
En la organización del Mantenimiento tenemos el mantenimiento correctivo, el

preventivo, el predictivo y el proactivo.
Mantenimiento Correctivo: Podemos definir el correctivo como el mantenimiento

efectuado a una máquina herramienta cuando la avería ya se ha producido para
restablecerla a su estado operativo habitual de servicio. El mantenimiento
correctivo puede ser o no planificado.
Mantenimiento Preventivo: Podemos decir que el mantenimiento preventivo

consiste en programar las intervenciones o cambio de algunos componentes o
piezas según intervalos predeterminados de tiempo o según eventos regulares
(horas de servicio, toneladas producidas).
Mantenimiento Predictivo: El mantenimiento predictivo se basa en el

conocimiento del estado operativo de una máquina herramienta. Este tipo de
mantenimiento es asimilable al preventivo, pero el conocimiento de la condición
operativa a través de la medición de ciertos parámetros de la máquina (vibración,
ruido, temperatura, etc.) permite programar la intervención del elemento justo
antes de que el fallo llegue a producirse, eliminando así la incertidumbre.
Mantenimiento Proactivo: Esta filosofía de mantenimiento persigue el

conocimiento de la causa a raíz de un problema para eliminar por completo la
aparición de averías.
Las prácticas proactivas más frecuentes en mantenimiento son: el equilibrado

dinámico de los de rotores y la alineación de precisión de acoplamientos.
2.14.4 INDICACIONES PARA LA LUBRICACIÓN
Desde hace mucho tiempo la lubricación se ha tomado como el método principal

para disminuir el deterioro y facilitar el trabajo de las máquinas.
En esencia la lubricación consiste en interponer una película de sustancia

lubricante entre la superficie de trabajo de las piezas, de esta forma al estar

separadas las pequeñas irregularidades de las superficies, se disminuye

considerablemente el rozamiento.
2.14.4.1 Materiales lubricantes y reglas generales para su empleo
Los materiales lubricantes pueden dividirse en varios grupos, si atendemos al

estado físico en que se encuentran cuando van a utilizarse, dichos grupos son los
siguientes.
 Lubricantes gaseosos.
 Lubricantes líquidos.
 Lubricantes semisólidos.
 Lubricantes sólidos.
Al elegir los aceites, la característica principal que se tiene en cuenta, es el

coeficiente de viscosidad del aceite en dependencia de su temperatura. Mientras
mayor sea el indicado coeficiente será mejor la calidad y más purificado estará.
2.14.5 INDICACIONES PARA LA CONSERVACIÓN
En la conservación de las máquinas-herramientas en explotación los grupos

típicos de piezas son: bancada o parte metálica, las guías, cojinetes las
transmisiones y las partes eléctricas
Bancada: La bancada o cuerpo metálico de las máquinas- herramientas

presentan un serio punto débil, su deterioro por corrosión:
El daño producido por corrosión en dichas partes debe ser evitado, por tanto cada
cierto tiempo .y de una forma correcta y adecuada aplicar fundamentalmente
recubrimientos con capas permanentes, por ejemplo, pinturas anticorrosivas.
En el caso de que existan zonas dañadas por la corrosión se deben raspar las
mismas hasta obtener el brillo metálico del material y aplicar los recubridores
permanentes como anteriormente se explica.
Solamente se empleará el método de sustitución en aquellos casos donde se

presentan daños tales que determinen en la seguridad del operario o de la
máquina.
Guías: En las guías que presenten pequeñas carreras de mesa, no puede

formarse la película de lubricación por acción hidrodinámica; en primer lugar
influyen la capacidad de adherencia y el poder lubricante del aceite. Por eso no
convienen aceites demasiados fluidos, muy particularmente cuando las
superficies de guías son inclinadas. En el engrase por circulación puede ser algo

menor la viscosidad del aceite, ya que a los puntos de engrase llega suficiente
lubricante.
Transmisiones, cambios: El aceite calentado a la temperatura de trabajo es

intensamente pulverizado y mezclado íntimamente con aire cuando la velocidad
tangencial de los engrases es elevada, lo que motiva un rápido envejecimiento del
aceite.
Para transmisiones de engranajes con grandes velocidades tangenciales no debe

emplearse aceite demasiado viscoso, porque se eleva la temperatura del mismo y
se forma espuma. En las transmisiones con engrase por inmersión no debe
mantenerse un nivel del aceite superior al prescrito. En las transmisiones con
engrase por circulación no debe, por el contrario, mantenerse demasiado bajo el
nivel del aceite, porque no tendrá tiempo el aceite de desprenderse de las
burbujas de aire absorbidas y de las impurezas, además, porque su temperatura
se elevará considerablemente por su repetido paso por la bomba.
El aceite debe renovarse de tiempo en tiempo por la alteración que experimenta y

por las impurezas que inevitablemente se agregan al mismo.
Como períodos de cambio del aceite pueden indicarse, para transmisiones de

engranaje en máquinas herramientas, de 6000 a 8000 horas de trabajo.
Cojinetes: Para hacer que cualquier cojinete se comporte con máxima duración
se necesita una buena lubricación. No solo debe mantenerse el suministro de
aceite, sino también debe usarse un aceite de la viscosidad apropiada.
Normalmente se selecciona una carga de aceite que proporcione una película
liquida y consuma la menor cantidad de energía. Usualmente, el fabricante del
equipo hace una recomendación sobre el grado de lubricante a emplear.
2.15 CONSERVACIÓN DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS PARALIZADAS
Los periodos de conservación de las máquinas-herramientas paralizada se

pueden definir por:
a. Parada Eventual
b. Parada Temporal
c. Parada Prolongada
Parada eventual:
a. Extracción de líquido refrigerante del depósito.

b. Limpieza del equipo y la pizarra eléctrica.
c. Engrase de las partes maquinadas (guías y mesa).

Parada temporal:
En este caso se ejecutan los puntos a, b, c de la parada eventual y se le agregan
a. destensado de las correas.

b. Engrase y empapelado de las partes maquinadas (guías, mesas, volantes,
etc.)
Parada prolongada:
a. Extracción del líquido refrigerante y del aceite del sistema hidráulico. Sellaje
de los depósitos y estaciones.
b. Destensado de las correas. Conservación y almacenaje de las mismas
cumpliendo con las normas apropiadas para dicha actividad.
c. Limpieza y fregado del equipo (desarme de partes y agregados). Limpieza de
la pizarra eléctrica.
d. Engrase y empapelado de las partes maquinadas.
e. Extracción de motores eléctricos y conservación de los mismos.
f. Cubrir equipos y agregados con papel parafinado para evitar la penetración
de agua y polvo.
Con el objetivo de proteger y preservar el equipamiento, que este fuera del

servicio activo, se han desarrollado múltiples productos para protección de
maquinarias y equipos en concordancia con la ubicación de los mismos durante la
etapa de inactividad y del tiempo que se estime su receso.
Debemos ante cualquier situación de este tipo enfocar el asunto, considerando:
 Si estimamos un tiempo de paralización corto o largo.

 Si la preservación del equipo y su almacenamiento durante la paralización
serán a la intemperie o bajo techo.
 El tamaño del equipo o maquinaria a preservar.
Existen tres aspectos a considerar, si se tratasen de piezas de equipos, estos

son:
 Tiempo y condiciones en que se deseen almacenar y conservar la pieza.

 Tipo de pieza (tamaño).
 Interés de protección contra golpes.
Los trabajos de conservación se organizan teniendo en cuenta:
a. El estado técnico de los equipos.

b. El plan de explotación de los equipos.

c. Las necesidades de materiales.
d. El personal disponible.
e. El plan de conservación elaborado por equipo.
f. Las condiciones de las áreas de almacenaje.
Las necesidades de materiales, tales como estopa, diesel, gasolina, diluentes,

lubricantes de conservación, piezas y otros, se determinaran a partir de las
normas establecidas en el sistema de MPP (Mantenimiento Preventivo
Planificado) u otras elaboradas a tales efectos, buscando las alternativas más
económicas, debiendo centralizarse el control y distribución de los recursos
adicionales necesarios por el área destinada a tales efectos.
Los trabajos de conservación los realiza el personal de mantenimiento u otro

personal vinculado a la actividad en cuestión que por su experiencia lo pueda
realizar
En todos los casos, la conservación estará precedida por la realización de una

defectación de cuyos resultados dependerá la conservación inmediata o la
realización de aquellos trabajos de reparación que requiere el equipo para
asegurar las futuras puestas en marcha dentro de los parámetros de trabajo.
La conservación de máquinas-herramientas se aplica según sus componentes

principales:
2.15.1 INDICADORES PARA EL CÁLCULO DE MATERIALES CONSUMIBLES

DURANTE LA CONSERVACIÓN
Queroseno, Gasolina, Diesel-0,2 L * Rm

Grasas de conservación-0,2 Kg* Rm
Estopa o material de limpieza-0,2 Kg * Rm
Rm: Grado de complejidad mecánico, calculado para cada equipo según el

Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).
Ejemplo:
Para un torno modelo IK62 su grado de complejidad mecánico (RM) es 11 según

tablas que se muestran en la literatura mencionada, por tanto se consumirán:
0,2 L* 11 de queroseno, gasolina o diesel

0,2 L* 11 de grasas de conservación

0,2 L* 11 de estopa o material de limpieza
Los valores obtenidos pueden variar de acuerdo a las condiciones objetivas de

quien realice los trabajos
2.15.2 HERRAMIENTAS Y MATERIALES A UTILIZAR EN LA CONSERVACIÓN
 Lija de agua de grano fino.

 Cepillos de alambre de acero.
 Brochas.
 Espátulas.
 Depósitos metálicos para limpieza.
 Juegos de llaves.
 Estopas o paños.
 Papel.
 Nylon.
2.15.3 PARTES ELÉCTRICAS Y ELECTRÓNICAS
La conservación de los elementos eléctricos y los electrónicos está dirigida a

proteger los mismos contra los efectos de la humedad y además contra el ataque
de elementos biológicos como hongos, bacteria, algas, etc. Estos agentes se
harán más críticos en ambiente muy húmedos.
Estos componentes mientras se encuentran funcionando normalmente la

temperatura que se produce y las condiciones existente en gabinetes o locales
donde están instalados los protegen en cierta medida, pero cuando dejan de
funcionar o se encuentran desactivados estas condiciones cambian y se produce
una agresión mayor por parte de los elementos antes mencionados.
Instrucciones para su conservación:
a. Desconectar el interruptor principal del equipo, quitar los fusibles si los

tuviese, ubicarlo en lugar adecuado dentro de la pizarra con la debida
protección, garantizando esta, en condiciones para cuando se requiera poner
en marcha.
b. Limpiar con una brocha todos los elementos de la pizarra, utilizando donde se
requiera tetracloruro o gasolina, revisar las conexiones y contactos, limpiar y
reparar según sea necesario.
c. Los circuitos impresos, aparatos eléctricos o electrónicos o cualquier otro

dispositivo de control o fuerza que sea muy importante para el sistema y
exista la posibilidad de desconectarlo de su posición deberá desconectarse y

guardarse en algún nylon o caja con un material absorbente que evite la

humedad (Silicagel o Zeolita).
d. Las pizarras, pupitres, consolas, etc., una vez realizados los trabajos
anteriormente señalados deberán cerrarse y taparse todas las entradas,
agujeros, etc., que posean con el fin de garantizar lo mejor posible su
hermeticidad, además se debe cubrir la misma con un nylon u otro material
que garantice protección contra la humedad, el polvo y las suciedades.
e. Los agregados eléctricos que son gobernados por la pizarra y que pueden
estar en el equipo u otra parte debe analizarse si es conveniente o no su
desmontaje para la conservación. Independientemente de ellos debe
aplicárseles una limpieza, aplicar el lubricante de conservación adecuado y
taparlo con nylon u otro material que garantice su protección.
f. Los motores eléctricos requieren ser desarmados, limpiarlos adecuadamente

en toda sus parte, aplicarle la conservación de las partes metálicas exteriores
y a los devanados y parte interiores, armarlo y analizas qué convienen, dejarlo
instalado o llevarlo a un lugar con condiciones para almacenar.
g. Debe establecerse de acuerdo con la característica del lugar una prioridad

para chequear el estado de conservación de estas partes, haciendo énfasis
en el nivel de humedad y temperatura que exista. Si la humedad está
afectando, se debe colocar medios calefactores que provoquen su eliminación
en el menor plazo posible.
2.15.4 INDICADORES PARA EL CÁLCULO DE MATERIALES CONSUMIBLES

DURANTE LA CONSERVACIÓN
Tetracloruros o gasolina 0,2 L * Re

Lubricantes de conservación-0,15 L * Re
Material de limpieza-0,1 Kg * Re
Re: Grado de complejidad eléctrico y electrónico, calculado para cada equipo

según el Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP).
Ejemplo:
Para un torno revolver del tipo15318 existe un grado de complejidad electrónico

(Re) de 5 según tablas que se muestran en la literatura mencionada, por tanto se
consumirán:
0,2 L* 5 de Tetracloruro o gasolina

0,2 L* 5 de lubricantes de conservación

0,2 L* 5 de material de limpieza
Los valores obtenidos pueden variar de acuerdo a las condiciones objetivas de

quien realice los trabajos.
2.15.5 HERRAMIENTAS Y MATERIALES A UTILIZAR
 Silicagel o zeolita
 Bolsas de tejido (que posea porosidad)
 Papel engomado
 Papel Craft
 Pinceles de cerdas finas
 Nylon
2.16 REQUISITOS DE PROTECCIÓN E HIGIENE DEL TRABAJO
 No ingerir alimentos mientras se esté trabajando con solventes y grasa de

conservación.
 No se deberá aplicar las grasas y solventes sin guantes protectores para los
mismos.
 No se deberá trabajar con ropa impregnada de solvente orgánico.
 En el caso de que se esté usando tricloroetileno, éter o tetracloruro de
carbono, se deberá evitar la exhalación de los vapores que desprenden los
mismos.
 En los casos de síntomas de afectaciones en la piel acudir al médico.
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO
Como toda actividad nueva en una empresa la puesta en marcha de un sistema

acarrea problemas que pueden afectar desde el papeleo hasta actividades que se
programaron debido a diferentes casos, actividades que no se aplican a ciertas
máquinas o mal llenado de formatos, pero todo esto se debe mejorar a partir de
visualizar el problema al someter a prueba la realización de las actividades
llegando a la retroalimentación de las actividades realizadas, finalizando por la
modificación por parte del coordinador de mantenimiento y aprobación de las
modificaciones por el programa de control.
3.1 PLAN DE APLICACIÓN A CORTO PLAZO.

El plan de aplicación a corto plazo se pone a prueba durante el primer mes de

operación, los elementos a utilizar son: el personal que realiza las actividades,
formatos de órdenes de trabajo con las actividades descritas, un supervisor de
turno encargado que se realicen adecuadamente los mantenimientos, sistema de
repuestos encargado de proporcionar los repuestos que se utilizan, elementos
necesarios para el trabajo (herramientas y equipos de protección) y la máquina en
paro si es necesario para el mantenimiento.
La funcionalidad de esta prueba es determinar la viabilidad del sistema, que

problemas se enfrentan al inicio de la utilización del programa, la actitud del
personal a seguir ordenes de trabajo y llenar los formatos de órdenes de trabajo,
creando conciencia del seguimiento de líneas de proceso y el uso apropiado de
las herramientas de trabajo.
El planeador de mantenimiento debe estar consciente que todo mantenimiento

está sometido al tiempo de producción en donde se debe solicitar tiempo de
espera o utilizar un equipo auxiliar mientras se le da mantenimiento a un equipo
principal. Para este plan a corto plazo al seguir los pasos de procesamiento en los
datos se debería proceder luego que el programador de mantenimiento entrega
las ordenes de trabajo al personal este debe esperar al momento en que la
máquina tiene programado el paro y proceder con las respectivas medidas de
seguridad. Se debe colocar en la máquina una señal que indique la que no se
opere la máquina mientras está sometida a mantenimiento, apagar equipos
auxiliares innecesarios y tener listo elementos de protección.
El procede a comenzar las actividades según lo estipulado en la orden de

mantenimiento, todo daño observado y que no se pueda operar en el momento
del mantenimiento se procede a ser reportado por el operador y entregado al
planeador de mantenimiento para que este según existencias pueda ver si es
viable o no proceder a cambiar la pieza dañada. El operario al terminar de realzar
el mantenimiento procede a llenar las ordenes de trabajo con las actividades que
se realizaron, anotar si se utilizaron repuestos, el tiempo que le tomo todas las
actividades y cuando se realizaron.
El plan de corto plazo se diseña para que durante el primer mantenimiento se vea
reflejado que datos pueden ir en las órdenes de mantenimiento, que planeación
es acertada con respecto a los tiempos de realización de cada actividad, si las
actividades planeadas sean coherentes o no aplican en la máquina indicada,
cuanto personal es necesario, si la máquina debe parar para realizar cierto tipo de
control, el elemento de control se lleva cuando el personal lleva a cabo el primer
mantenimiento, si hay elementos que al personal no se le ha explicado cómo
realizarlo este solicita al coordinador de mantenimiento una breve explicación (en
caso que no haya nada escrito en los manuales de procedimientos).

El objetivo de estudio en esta empresa nos representó el indicativo del problema

se dio en el llenado las hojas de mantenimiento, en donde no se tenía control del
llenado de las actividades ejecutadas, en un lapso de tiempo el operador da
prioridad a las actividades más prácticas en lugar de las de mayor importancia
para el funcionamiento de la máquina, el cambio de turno de personal para cada
mantenimiento afecta cuando no se anotaba cuales actividades ya se habían
realizado por consiguiente se realiza 2 veces la misma operación, el orden
apropiado de ejecución de actividades y como deben completarse cada operario
tiene un método específico, los reportes de daños que se deben haber llenado por
parte del operador de cada máquina no eran congruentes, faltantes de
información específica a lo cual se debía ir a consultar con el operador en donde
se encontraba el daño.
La disponibilidad de repuestos se encuentra atada al proceso de compras por lo

cual se debe solicitar con anticipación cualquier repuesto cuando es una pieza
original de la máquina (en caso que no se encuentre en existencia en el almacén
de bodega). En caso que un repuesto sea de vital importancia puede haber la
necesidad mandar a fabricar localmente el repuesto, aunque esto influya en la
vida útil de la máquina y repercuta en otras piezas del sistema.
3.1.1 PLANES DE ACCIÓN
El plan de acción está sujeto a la mejora de los elementos que pudieron afectar la
ejecución del procedimiento en la herramienta de mantenimiento.
A continuación se enumeran algunos puntos que el Plan no puede omitir:
a. Cuál será el objetivo primordial del sistema a desarrollar, y cuáles serán los
rangos de alcance.
b. Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto
incluye, el tipo, especialidad, y cantidad de personal.
c. Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
d. Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
e. Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que
incluye la hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en
que deben de finalizar.
f. Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para

lo cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las
consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.

g. Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y

equipos.
h. Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea

necesario reemplazar piezas viejas por nuevas.
i. Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
j. Planos, diagramas, información técnica de equipos.
k. Plan de seguridad frente a imprevistos.
Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la redacción de un

informe de lo acontecido el cual debe incluir:
a. Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.
b. El resultado de la evaluación de dichos equipos.
c. Tiempo real que duro la labor.
d. Personal que estuvo a cargo.
e. Inventario de piezas y repuestos utilizados.
f. Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento.
g. Conclusiones.
3.1.2 MEDICIÓN Y ANÁLISIS
El análisis del mantenimiento se puede hacer de distintas maneras, una es el

análisis de la cantidad de actividades que se planearon realizar en una fecha
estipulada y de las cuales fueron concretadas, otro análisis se puede realizar al
comprobar la funcionalidad de la máquina al ponerlas en marcha (con una
supervisión adecuada del sistema). Para la herramienta se evalúa la capacidad
del personal para realizar cierta cantidad de actividades de mantenimiento.
Este análisis comienza al estipular la cantidad de actividades por semana, a cada

operador de máquina se le entrega una orden de trabajo con una cierta cantidad
de actividades que debe concretar (hágase el caso que estas actividades las
puede realizar los diversos operadores de las máquinas y que laboran en turnos
rotativos) al finalizar la semana en que se estipula realizar los mantenimientos se

recoge las ordenes de trabajos luego de haberlas llenado correctamente, para

luego ser introducidas al sistema de mantenimiento.
Luego de contabilizar la cantidad total de actividades se procede a llenar la

pestaña de mantenimiento en donde se procede a colocar: el área en donde se
están realizando las actividades, la semana asignada, el mes, la fecha exacta de
realización, máquina a la que se le está haciendo mantenimiento, se coloca la
cantidad de actividades a realizar según el fabricante (estas son la cantidad de
actividades que el proveedor de la máquina estipula realizar según cronograma
de actividades); cantidad de actividades preventivas programadas (generalmente
es la misma cantidad de actividades según el fabricante a menos que hayan
actividades atrasadas).
La cantidad de actividades correctivas programadas (son estipuladas por el

coordinador de mantenimiento según los daños reportados por el personal y que
necesitan de un tiempo para poder realizarlas), la columna de actividades
preventivas se llena con la cantidad numérica de actividades completadas en la
semana; la columna de actividades correctivas realizadas es completada con el
número de actividades que se presentaron y se realizaron como mantenimientos
correctivos.
3.2 INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores de mantenimiento son gráficas que demuestran el progreso

obtenido por el personal de la planta en respuesta al plan de mantenimiento.
Estos avances se reflejan en la cantidad total de mantenimientos en porcentajes
comparado a la productividad de la máquina.
El gráfico de mantenimiento muestra la cantidad de actividades realizados versus

la cantidad de actividades estipulada según el fabricante, la importancia de este
gráfico radica en mantener un constante desarrollo y seguimiento de las
actividades de mantenimiento en la máquina, este gráfico ayuda al coordinador de
mantenimiento a presentar los avances obtenidos y que beneficios puede traer el
realizar un buen mantenimiento.
El gráfico es desarrollado para poder comparar la productividad de la producción

acontecida durante el transcurso de la semana y el cumplimiento que se tuvo de
las actividades de mantenimiento que se grafica en porcentajes siendo este la
sumatoria de la cantidad de los mantenimientos preventivos y correctivos
programados realizados dividido la sumatoria de la cantidad de mantenimientos
que se deben hacer según el fabricante y la cantidad de mantenimientos
correctivos programados. La productividad es la suma de la producción total
dividida la producción nominal o esperada de envases.

Para demostrar el seguimiento de los mantenimientos correctivos se tiene la

gráfica de seguimiento de la ejecución de los mantenimientos correctivos
programados semanal esta grafica muestra cómo se da el avance entre los
mantenimientos programados, los mantenimientos correctivos no programados la
las ordenes de trabajo acontecidas en el turno.
3.3 DATOS RECOLECTADOS
Al recabar cada hoja de mantenimiento se procesaron los datos contenidos en

ellas, tomando en cuenta cada recomendación y propuesta de mejora para que la
herramienta de mantenimiento funcionara mejor.
Los datos obtenidos se ingresaron en la herramienta cada uno en su pestaña

correspondiente, los mantenimientos correctivos se ingresaron en la herramienta
de Microsoft Excel para tener un registro de las actividades hechas en cada
máquina que nos ayudará en la obtención de gráficos informativos y reportes al
personal externo de la empresa.
Cada semana se reportan en una junta de avance cuales fueron las actividades
realizadas para la mejora de la empresa y es ahí donde se puede agregar los
datos concernientes al mantenimiento correctivo, actividades diversas.
Para los datos recolectados del mantenimiento preventivos se procede a colectar

las órdenes de mantenimiento generadas el día viernes de la semana en curso
para ingresar los datos correspondientes en la pestaña de mantenimiento
preventivo este nos alimenta la herramienta para tener control del manteniendo
realizado y al colocar la cantidad de actividades procedemos a construir las
gráficas indicadoras del mantenimiento realizado.
3.4 VENTAJAS Y DIFICULTADES AL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO
El mantenimiento siempre se le debe considerar como una ventaja que conlleva a

la mejora continua de un proceso actual o que nos ayude en un futuro.
La mayor ventaja observada en la aplicación de un sistema de control en el

mantenimiento se encuentra que cada máquina en la empresa tiene un manual de
actividades concernientes a mantener el buen funcionamiento de la máquina pero
el personal a cargo de realizar el mantenimiento es parte del personal operativo
rotativo, la colocación de órdenes de trabajo ayuda a mantener la correcta
realización de los procesos para cada actividad de mantenimiento.
En el desarrollo de las actividades se vio una dificultad al procesar los datos en la

herramienta, se generalizo todo el sistema a lo cual se agregaron actividades que

no eran aplicables a cierta máquina o el tiempo en que se deberían realizar no era

congruente a la realidad.
Tener control de la realización de actividades en el turno nocturno por

supervisores de mantenimiento o la renuencia de realizarlas fue un problema
recurrente. El hecho de cambio de turno y al no anotar que actividades realizo el
turno saliente provocó la realización de 2 veces el mantenimiento.
La utilización de repuestos que podían estar disponibles en bodega a desarmar

otra máquina con las mismas partes para poder hacer funcionar otra, esto
provocaba que al no saber que piezas se removían de esta al momento de la
puesta en marcha tiene la posibilidad de fallar, o provocar mal funcionamiento en
otras partes y por ende atrasos de la producción.
La ventaja de crear un control en las piezas utilizadas y su posterior reposición,

mantiene un stock completo en bodega; para el buen manejo de solicitudes de
repuesto se les debe colocar correctamente los datos (el código del repuesto, a
que máquina es la afectada, cantidad).
La desventaja que posee la herramienta con respecto a los repuestos radica en la

falta de contemplación de repuestos y cantidades son necesarias al realizar cada
mantenimiento, al momento que la máquina para se procede a solicitar en bodega
los repuestos y lubricantes necesarios para cada máquina esto causando atrasos
al comenzar las actividades.
En la herramienta se está contemplando las actividades de mantenimiento a cierta

periodicidad pero este lapso de tiempo se ve afectado debido a que no se puede
colocar los distintos tipos de frecuencia para el mantenimiento.
Para el beneficio de todos los que emplean la herramienta de mantenimiento es

necesario participación mutua y sin obstáculos, elaborando una retroactividad y se
pueda mejorar cada actividad, el proceso de adaptación del personal puede ser
algo complicado y laborioso pero si se realizan las cadenas de proceso tanto así
el registro como la extracción de datos son hechas a cabalidad y conscientemente
por la persona a cargo.
3.5 MEJORAS CONTINUAS
En la mejora constante en la herramienta de mantenimiento provoca que cada

una de las partes tenga lazos de trabajo adecuados.
Para esta mejora continua de las actividades de mantenimiento se debe procurar

darle seguimiento a las actividades que nos muestran los problemas de
mantenimiento, cada una de estas puede tener una mejora pequeña pero

importante para el desempeño de la máquina y por ende subir el nivel de la

empresa.
Los hechos más destacados son:
a. Crear fichas técnicas en donde se detalla paso a paso cuál es el seguimiento

de cada mantenimiento, estas fichas se les asigna un código por actividad y
se adjuntan a un manual de operador colocado en cada máquina.
b. Al revisar las actividades de mantenimiento se debe enviar el cronograma de

mantenimiento con 2 semanas de anticipación por la cantidad de repuestos y
personal que sean necesarios, al mismo tiempo solicitar tiempo de demora en
caso sea necesario.
Si las actividades de mantenimiento tiene cambio de repuestos muy amplios o

es un mantenimiento fuerte se deberá solicitar en un lapso mayor de tiempo
los repuestos debido al tiempo de espera por cotizaciones, creación de
repuestos, embarques (si el proveedor es externo) y presupuestos asignados.
c. Promover el cambio en la distribución de actividades de mantenimiento en la

individualización de tareas a realizar por cada turno (mejorando el control de
las mismas), la revisión de los tiempos empleados para cada actividad y la
adecuación de actividades ajustándolas al diseño de cada máquina.
d. El seguimiento de la generación de reportes de daños de forma activa y

consiente de las piezas con defectos con entrega directa al coordinador de
mantenimiento para que tome acciones con el asunto.
e. Se debe procurar la compra de herramental adecuado para cada turno,

facilitando la operación del mantenimiento, esto incluyendo hojas técnicas de
especificaciones de repuestos y lubricantes empleados.
f. Propuesta de la supervisión del mantenimiento por el mecánico de turno

debido al conocimiento de las máquinas, el control y ayuda al personal
operativo en todo momento que se requiera.
g. Colocar las actividades de transportadores de silos en forma conjunta para

facilitar el desarrollo de las actividades y separarlas por líneas de distribución
hacia el cliente.
h. Para las listas de verificación diaria se debe procurar reducir los tamaños para
la reducción de costos por papeleo.

Se debe mantener un contacto directo con la gerencia central de mantenimiento

informándole de todo acontecimiento fuera del plan de mantenimiento preventivo.
CAPITULO VI
DESCRIPCIÓN DE UN SIA
Se dan a conocer algunos conceptos, que se deben tener en consideración para

comprender de mejor forma el trabajo que persigue la planificación apoyado por
un Sistema de Información Administrativo.
4.1 CONCEPTOS GENERALES
4.1.1 PLANIFICACIÓN DE LA MANTENCIÓN
La idea de la planificación es abarcar todas las actividades necesarias para

programar, controlar y registrar las labores realizadas con miras a mantener las
instalaciones a un nivel aceptable en su funcionamiento.

Luego se puede decir que la planificación es un método sistemático y organizado

de análisis del trabajo de mantención de tal manera, que se disponga por
adelantado y en forma racional los recursos humanos, físicos y económicos que
serán usados para ejecutar las actividades de mantención.
Para planificar cada trabajo de mantención, ya sea programado o imprevisto se

deberá contestar ciertas preguntas:
 ¿Qué trabajo se debe realizar?

 ¿Por qué se debe realizar?
 ¿Cómo se debe realizar?
 ¿Cuándo se debe realizar?
 ¿Dónde es útil realizarlo?
 ¿Qué repuestos, herramientas y equipos se necesitan?
 ¿Quién o quienes realizarán el trabajo?
4.1.2 PROGRAMACIÓN
Es la actividad encargada de coordinar los trabajos de mantención, asignando los

tiempos y recursos disponibles, determinando así cuando se deberá realizar cada
parte de la tarea planificada, teniendo en cuenta programas de producción,
prioridades de los equipos, disponibilidad de materiales, repuestos y mano de
obra, a fin de organizar el trabajo logrando un mejor manejo de los tiempos y un
equilibrio en la carga de trabajo, en relación con esta actividad existen dos fases:
 Programa de proyección o largo plazo, en el que se indican los periodos en

que se harán los trabajos y se le asignan recursos claves.
 Programa de corto plazo, en el que se precisan las fechas en que se harán

los trabajos de mantención.
4.1.3 PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Cuando éstas se llevan a cabo de acuerdo a las definiciones mencionadas

anteriormente, los trabajos de mantención pueden ser realizados con una mínima
interferencia en el sistema productivo. Un buen programa de mantención
preventivo propiamente planificado puede identificar efectivamente quienes, qué,
cuándo, dónde y cómo deben efectuarse las tareas de mantenimiento, como
también la necesidad de mano de obra, materiales, repuestos y equipos de
mantenimiento que pueden ser determinados y justificados específicamente.
4.1.4 CONTROL DE LA MANTENCIÓN

Es el proceso constituido por un conjunto de acciones, las cuales son necesarias

para asegurar que los resultados que se están obteniendo en la ejecución de lo
planificado estén lo más próximo a los objetivos establecidos. Gracias a esta labor
se logra mantener los costos, se da cumplimiento con los plazos establecidos y se
alcanza el rendimiento esperado.
4.1.5 EJECUCIÓN DE LA MANTENCIÓN
Este corresponde a la realización de los planes y programas de mantención

preventiva. Es el nivel operacional asociado a mantención y donde se emplea
mayor cantidad de recursos.
En general se puede decir que las tres características básicas de un sistema de

mantención preventivo están dadas por:
 Un programa de mantención preventivo para todos los equipos.

 Los medios de asegurar la ejecución de dichos programas.
 Un medio de registrar y evaluar los resultados.
4.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVOS
Como se mencionó anteriormente el objetivo principal, es la implementación de un

sistema de información que tiene como herramienta principal el software MPX
Mantec, para realizar la planificación del mantenimiento preventivo de los equipos
existentes en la compañía.
4.3 DESCRIPCIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO
Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las

actividades de una empresa o negocio. Estos elementos son de naturalezas
diversas y normalmente incluyen:
 El equipo computacional, (hardware).

 El recurso humano que interactúa con el sistema de información.
 Los datos, o información de la fuente, que son introducidos al sistema.
 Los programas que son procesados y producen diferentes tipos de resultados,
(software).
 Reglas de decisión y procedimientos para tratar la información.

La aplicación de sistemas informáticos dentro de una empresa es primordial para

el funcionamiento de la misma y entre los sistemas más importantes, se
encuentra el de gestión de mantenimiento.
De acuerdo a esto se mencionaran algunos aspectos del mantenimiento

preventivo aplicados en la planificación.
 Planeamiento.
 Programación.
 Control.
 Costeo.
Por lo tanto sus prestaciones serán:
 Técnicas
 Económicas
 Administrativas
4.4 VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INFORMÁTICO
La experiencia ha demostrado que los sistemas de control de mantenimiento que

utilizan computadoras en el proceso, ofrecen las siguientes ventajas con relación
al sistema de control manual:
 Elimina pérdidas de tiempo por demoras burocráticas, ya que las órdenes de

servicio de actividades programadas pasan a ser emitidas por la propia
computadora, por lo tanto ya no es necesario mantener los activos manuales
de servicios ejecutados, cancelados y pendientes.
 Facilita la presentación y rapidez en la emisión de esos reportes. A través del

programa, los reportes pueden ser emitidos bajo varias formas (cronológica,
secuencial numérica, secuencial alfabética, etc.) y de manera más concisa o
detallada, de acuerdo con la finalidad. Por lo tanto la rapidez es consecuencia
del propio proceso.
 Agiliza y torna más confiable la composición de tablas y gráficos. Esta ventaja

también es consecuencia del proceso.
 Permite la composición del programa maestro de mantenimiento preventivo

de una nueva instalación a partir de otras instalaciones similares. A través del
programa, la computadora puede seleccionar los equipos comunes de
instalaciones similares y componer ese plan maestro de mantenimiento
preventivo de la nueva instalación.

 Hace más dinámica la respuesta a las consultas específicas sobre los datos
históricos de mantenimiento. La consulta será atendida en un intervalo de
tiempo infinitamente menor, en comparación al de la búsqueda de archivos en
forma manual.
 Admite la implementación de programas automatizados de supervisión de

comportamiento de los equipos y de la programación de mantenimiento. A
través de programas específicos, la computadora puede mantener
permanentes comparaciones entre parámetros preestablecidos con datos de
las órdenes de servicio y emitir reportes históricos.
 Acelera y facilita el intercambio de informaciones entre el área de

mantenimiento y otras áreas de la empresa.
4.5 DESVENTAJAS CON RELACIÓN AL SISTEMA DE CONTROL MANUAL
 Implica un aumento en los costos y plazos de implementación con respecto a

los controles manuales. Para pequeñas empresas, la desventaja del alto
costo de implementación del sistema automatizado debe ser detalladamente
antes de la selección del proceso.
 Demanda mayores cuidados en cuanto al entrenamiento del personal

responsable por el suministro de los datos.
 Requiere mayor participación de los supervisores en la evaluación de los

datos de entrada y en el análisis de los reportes de salida. El análisis es
justificado por la alta inversión de implementación, por la expectativa
generada con la utilización de un proceso más sofisticado que cuenta con
mayores recursos.
 Es menester contar con personal con experiencia en análisis de sistemas, ya

que si no es así puede conducir a grandes dificultades de relación y
entendimiento en cuanto a las necesidades de los usuarios, acarreando
mayores gastos y demoras para la obtención de prioridades de los resultados.
El analista debe contar con información adecuada de los equipos y de las
prioridades del área de mantenimiento, con relación a las demás áreas de la
empresa. Esta desventaja puede ser desastrosa y acarrea el fracaso de lo
ejecutado.
 Provoca perjuicios más serios en casos de alteración de proyecto. Como el

sistema automatizado es fundamentado en programas, formularios y archivos
que constituyen bancos de datos, acarrea serios perjuicios, inclusive con la
pérdida del archivo histórico. Mientras que el sistema de control manual, una

alteración en la composición del código o formulario puede pasar

desapercibida y no alterar el proceso.
Es conveniente para lograr ese objetivo, realizar una secuencia lógica en el

proyecto y desarrollo de cada etapa del sistema.
 Identificación de los equipos instalados y por instalar y sus respectivas

aplicaciones.
A esta etapa se conoce como inventario.
 Proyecto de los documentos (o pantallas) para realizar el catastro de los

equipos.
 Levantamiento de los datos catastrales de los equipos.
 Levantamiento de los repuestos y correlación con los equipos, identificando

aquellos que son de uso común y de usos específicos.
 Selección y establecimiento de un patrón, o de una terminología única de

mantenimiento que debe ser válida para todas las áreas de la empresa y si es
posible, común a empresas del mismo género.
 Clasificación de los equipos de acuerdo a sus respectivas importancias

operacionales.
 Establecimiento de los códigos de equipos.
 Establecimiento de los códigos de mantenimiento.
 Proyecto e implementación de las hojas de registro de mediciones de

mantenimiento, para los equipos prioritarios.
 Proyecto e implementación del programa maestro de mantenimiento

preventivo.
 Proyecto e implementación de las órdenes de servicio.
 Proyecto e implementación de los formularios de recolección de datos de

mano de obra trabajada y disponible.
 Proyecto e implementación del formulario de datos de operación.

 Establecimiento de los códigos de ocurrencias. En esta etapa se cierran los

elementos necesarios a la alimentación de los sistemas de control de
mantenimiento.
4.6 PLANEAMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados como secuencia lógica de

planificación, se deberá contar con una guía de procedimientos, que se aplique
tanto para intervenciones de equipos no planificadas (emergencias) y las
planificadas.
En la planificación preventiva se generará el plan de revisiones periódicas de los

equipos y de algunas de sus piezas o componentes críticos, por cada una de ellas
será necesario, la solicitud de trabajo y luego su correspondiente orden. En estas
órdenes de trabajo se debe incluir las posibles herramientas de uso, normas para
realizar el trabajo, autorización para ejecutar el trabajo y su tiempo de ejecución
probable.
También se debe considerar la información existente de cada equipo e

instalaciones, considerando como relevante:
 Características contractivas de los mismos.

 Problemas surgidos durante su operación.
 Repuestos.
 Programación de mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento de emergencia.
Se debe considerar los datos que tienen que ver con la gestión del
mantenimiento:
 Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos.

 Analizar las causas de desviación de los presupuestos.
 Determinación de costos unitarios del mantenimiento.
Luego considerar los datos relacionados con las averías:
 Clasificación y consecuencias.
 Causas (seguras o probables).
 Efecto sobre los programas de mantenimiento.
 Efecto en el tiempo.

Y por último los datos relacionados a las intervenciones de mantenimiento:
 Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos.

 Resultados técnicos y económicos de los anteriores.
 Rendimiento.
4.7 PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Para la programación del mantenimiento es necesario contar con un historial de

intervenciones realizadas anteriormente a los equipos, tanto en forma programada
o no programada.
Este historial, es en realidad una ficha de cada máquina o equipo y consiste

básicamente en un informe de todas las intervenciones de mantenimiento,
detallado y ordenado cronológicamente.
Deberá contener el número de orden de trabajo, las fechas de solicitud y

ejecución, la descripción de la tarea, el sistema revisado o fallado, las acciones
preventivas o correctivas tomadas y las horas hombre utilizadas.
4.8 COSTOS EN MANTENIMIENTO
Se destaca la importancia que tiene el mantenimiento para conseguir que los

costos de producción sean lo más bajo posible.
El costo de mantenimiento en las reparaciones es un componente -entre otros-

del precio del producto, independientemente de la gestión del mantenimiento, por
lo tanto, siempre existirán gastos que se deben asumir, se verá cómo influyen los
gastos de mantenimiento en los costos generales de la empresa. Los costos de
mantenimiento de un producto se deberán situar en torno al 5-12 % del total.
4.8.1 LOS COSTOS Y SU DIVISIÓN
Los costos de mantenimiento según los diferentes aspectos, podemos agruparlos

en cuatro bloques:
CFJ : Costos Fijos

CV : Costos Variables
CFN : Costos Financieros
CFA : Costo por Falla
4.8.2 CFJ: COSTOS FIJOS

Dentro de estos costos se debe destacar el personal administrativo, el de

limpieza, la mano de obra indirecta, las amortizaciones, los alquileres y el propio
de mantenimiento, entre otros.
Estos están compuestos, principalmente, por la mano de obra y materiales

necesarios para realizar el mantenimiento preventivo. Este gasto tiende a
asegurar el estado de la instalación a medio y largo plazo.
La disminución del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo, limita la

cantidad del mantenimiento preventivo aunque en un primer momento supone un
ahorro para la empresa.
Este ahorro implica un menor índice de fiabilidad en el estado de las máquinas,

equipos, instalaciones y sistemas.
4.8.3 CV: COSTOS VARIABLES
Dentro de estos costos se encuentran los de embalaje, materias primas, energía y

los costos variables de mantenimiento, como por ejemplo: la mano de obra directa
necesaria para el mantenimiento correctivo.
El mantenimiento correctivo puede producirse por consecuencia de las averías

imprevistas o por las reparaciones que se deben realizar por indicación de los
otros tipos de mantenimiento.
Resulta difícil reducir este tipo de erogación en mantenimiento, ya que está

directamente ligado a la necesidad de efectuar una reparación para poder seguir
produciendo, no obstante se puede reducir este tipo de gasto evitando que se
produzcan averías en forma inesperada.
4.8.4 CFN: COSTOS FINANCIEROS
Los costos del almacenamiento de los repuestos en el almacén, necesarios para

poder realizar las reparaciones implican un desembolso de dinero para la
empresa, que limita su liquidez.
Si los repuestos son utilizados con cierta frecuencia habrá un costo financiero
bajo, dado que, esta inversión contribuye a mantener la capacidad productiva de
la instalación. Sin embargo, cuando las piezas de recambios tardan mucho tiempo
en ser utilizados, se está frente a un costo financiero alto, ya que no produce
ningún beneficio para la empresa.

Dentro de estos costos financieros debe tenerse en cuenta el costo que supone
tener ciertas instalaciones o máquinas duplicadas para obtener una mayor
fiabilidad, para ello es necesario montar en paralelo una máquina o instalación
similar que permita la reparación de una de ellas, mientras que la otra sigue
funcionando. El costo de esta duplicidad suele no tenerse en cuenta a la hora de
los cómputos de los costos de mantenimiento.
4.8.5 CFA: COSTO POR FALLA
Estos costos generalmente implican una mayor significación monetaria, indicación

que se cumple tanto para empresas productivas como para empresas de
servicios.
 Empresas Productivas
En este tipo de empresas los costos de falla se deben fundamentalmente a:
 Pérdidas de materia prima.
 Descenso de la productividad de la mano de obra como consecuencia de la

realización de reparaciones por parte de mantenimiento.
 Pérdidas de energía por malas reparaciones o por no realizarlas, como

ejemplo se pueden citar las fugas de vapor, aislamientos térmicos
defectuosos, etc.
 Rechazos de productos por falta de calidad adecuada.

 Producción perdida durante la reparación no programada.
 Contaminación del medio ambiente, debido a reparaciones realizadas en

forma defectuosa o por no haberlas realizado.
 Averías que pongan en riesgo a las personas o a las instalaciones.
A los costos que pueden generar estos hechos se les debe adicionar el monto de
las reparaciones para volver a la normalidad. En muchos casos el costo directo de
la reparación puede ser pequeño frente al costo por falla que se puede originar.
El costo de falla en empresas productivas será mayor de acuerdo a su grado de

automatización y la amortización de la instalación. En una situación más
comprometida respecto de estos costos, se encontrarán las empresas que
trabajan con el método Just in Time, cero stock.

Se podría calcular en forma simplificada el costo por falla, sumando los costos
fijos durante el tiempo de la reparación más el beneficio que se deja de obtener la
empresa en este mismo período.
4.8.6 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Si se realiza la suma de estos cuatro costos obtendremos el costo total de

mantenimiento, este costo nos dará una idea global de la gestión de
mantenimiento.
CTT = Costo total de mantenimiento

CTT = CFJ + CV + CFN + CFA
4.8.7 COSTO ÓPTIMO DE EQUILIBRIO
En la gestión del mantenimiento se debe realizar un control integral de los costos

que contemple todos los aspectos relacionados con la empresa. No resulta
suficiente conseguir disponibilidades altas o costos bajos.
En lo mencionado anteriormente, se aprecia que estos costos no son

independientes entre sí, sino que se relacionan directa o inversamente. Se verán
incrementados los costos financieros cuando exista duplicación en las
instalaciones, sistemas, máquinas o equipos, al mismo tiempo se reducirán los
costos por falla.
El aumento de los costos del mantenimiento preventivo tiende a disminuir los del
correctivo pero en proporciones diferentes. Los costos del correctivo no pueden
estimarse con antelación, mientras que los preventivos parten de una
planificación.
Un exceso en la ejecución del mantenimiento preventivo acaba por hacer

descender la disponibilidad, ya que el equipo estará fuera de servicio más de lo
necesario.
También habrá que analizar la posibilidad de realizar mantenimiento predictivo, ya

que este ayudará también a reducir el mantenimiento correctivo. Este tipo de
mantenimiento reduce su costo en la medida que aumentan las máquinas y
equipos a controlar.
Es menester establecer un equilibrio en los costos para llegar a un costo óptimo.

La gestión propia de mantenimiento debe buscar el punto de menor costo y
adecuar la aplicación de los distintos tipos de mantenimiento para mantenerse en
un punto óptimo.

Si se realiza una comparación entre el mantenimiento preventivo con el correctivo,

se tiene que:
Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo

Mano de obra del mantenimiento Mano de obra del mantenimiento
preventivo (HH) correctivo (HH)
Mano de obra del mantenimiento
programado (HH)
Repuestos para averías
Repuestos Programados
Mano de obra indirecta (H/Servicio)

Costos de Falla
Pintura, lubricantes, etc.
Costos financieros Costos energéticos (H/Maquina)
Paradas para mantenimiento

Costos ambientales
preventivo
4.9 LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE MANTENIMIENTO
No puede existir organización que no esté integrada por personas, de allí la

importancia de los recursos humanos, pues se puede contar tecnológicamente
con el equipamiento más moderno o con las mejores instalaciones, pero si se
carece de un grupo humano motivado y bien dirigido, el éxito de la organización
es imposible.
Esta importancia de los recursos humanos comprende también a los del área de
mantenimiento, ya que sin ellos ésta no podría funcionar.
Los recursos humanos de una empresa encargada de elaborar un determinado

producto o brindar un servicio, incluyen a personas con conocimientos,
capacidades y habilidades, de quienes se espera que sean capaces de lograr que
la organización alcance sus metas.
Se logra apreciar en el capítulo, los lineamientos del trabajo de planificación

apoyado por un sistema de información administrativo y que envuelven todo el
trabajo de mantención y producción dentro de una empresa.

CAPITULO V
MODELO DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Un programa de mantenimiento depende del tamaño de la empresa donde se

pretende implementar, del tipo de equipos que se estén considerando y como
consecuencia, del tipo de mantenimiento que se requiera, lo que puede involucrar
operaciones básicas y simples asociadas al mantenimiento preventivo o abarcar
operaciones especializadas como en el caso del mantenimiento predictivo.
El modelo se basa en la metodología de mejoramiento continuo conocida como

“Planificar Hacer Verificar y Actuar”: PHVA. PHVA en el contexto del
mantenimiento puede describirse brevemente como:

Planificar: Identificar los equipos críticos para hacerles mantenimiento, establecer

los procedimientos de mantenimiento necesarios y definir el programa de
mantenimiento.
Hacer: Implementar el programa de mantenimiento aplicando los procedimientos

establecidos.
Verificar: Realizar el seguimiento a los programas y procedimientos para

establecer si se están cumpliendo. Inspeccionar los equipos para establecer el
grado de efectividad del programa de mantenimiento.
Actuar: Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorar continuamente el

desempeño gracias al mantenimiento.
Este modelo da la posibilidad de aplicar cualquiera de los tipos de mantenimiento,

sin embargo, la metodología permite pasar en primera instancia del
mantenimiento correctivo al mantenimiento preventivo, haciendo también énfasis
en aprender de los errores para mejorar cuando se presenten fallas. El modelo del
programa de mantenimiento comprende los siguientes pasos:
Paso 1. Inventario, codificación de equipos y clasificación de información

Paso 2. Selección de equipos para el programa de mantenimiento
Paso 3. Revisión de documentos
Paso 4. Identificación los sistemas de los equipos
Paso 5. Asignación de personal interno o de servicio externo
Paso 6. Establecimiento de procedimientos de mantenimiento
Paso 7. Establecimiento del programa de mantenimiento
Paso 8. Implementación del programa de mantenimiento
Paso 9. Inspecciones
Paso 10. Acciones correctivas y preventivas
Diagrama de flujo que describe los pasos del programa de mantenimiento
Inventario y codificación de equipos y clasificación de la información

El empresario identifica qué equipos se encuentran en la empresa y les asigna un
PASO 1 código. Adicionalmente marca con este código tanto los equipos como la
información existente asociada, clasifica y protege la información.
Selección de equipos para mantenimiento

El empresario identifica cuales son los equipos a los cuales se les debe dar
PASO 2 prioridad de mantenimiento basándose en criterios de calidad, producción,
costos, impacto ambiental y seguridad industrial.

Revisión de documentos de equipos críticos

El empresario revisa la información asociada a los equipos objeto del programa
PASO 3 de mantenimiento e identifica cual información es relevante para propósitos de
mantenimiento.
Identificación los sistemas de los equipos

Basándose en la información seleccionada, el empresario divide la información de
PASO 4 cada uno de los equipos, clasificándola en los sistemas que conforman a los
equipos como son sistema eléctrico, sistema mecánico, sistema neumático,
sistema hidráulico, y otros sistemas si estos existen.
Asignación de personal interno o de servicio externo

El empresario asigna responsables de ejecutar tareas de mantenimiento,
PASO 5 estableciendo cuales tareas está en capacidad de hacer el personal interno,
cuales la empresa proveedora de los equipos y cuales empresas que presten el
servicio de mantenimiento especializado.
Establecimiento de procedimientos de mantenimiento

El empresario establece los procedimientos de mantenimiento basándose en la
PASO 6 información técnica revisada y/o en la experiencia propia. Aquí se define el tipo
de mantenimiento apropiado para cada uno de los equipos objeto del programa
de mantenimiento.
Establecimiento del programa de mantenimiento

El empresario establece y publica en cartelera un programa global de
PASO 7 mantenimiento con responsables y fechas, coherente con los procedimientos
establecidos a partir de los requerimientos de los equipos identificados en la
revisión de información técnica.
Implementación del programa de mantenimiento

PASO 8 El empresario se asegura que se ejecute el programa de mantenimiento tal y
como fue planificado.
Inspecciones
El empresario se asegura que a la par con el programa de mantenimiento se
PASO 9 realizan las inspecciones planificadas para verificar que se cumpla el programa y
que los equipos estén operando adecuadamente.
Acciones correctivas y preventivas
A partir de los hallazgos encontrados en las inspecciones, de las observaciones
PASO 10 consignadas durante las actividades de mantenimiento o de fallas ocurridas, se
describen los problemas actuales o potenciales, se identifican sus causas y se
procede a tomar las acciones que sean necesarias para mejorar.
5.1 PASO 1. INVENTARIO, CODIFICACIÓN DE EQUIPOS Y CLASIFICACIÓN

DE INFORMACIÓN
Este primer paso tiene como objetivo darle orden a la documentación de los
equipos. El empresario debe identificar los equipos que tiene a través de un
código. El empresario tiene la autonomía de escoger el sistema de codificación
que mejor se ajuste a su empresa.

Para empresas medianas y grandes, que poseen un gran inventario de equipos

distribuidos en varias áreas no sólo es conveniente codificar los equipos sino
también su ubicación.
Un sistema de codificación muy común es el que se presenta a continuación. Se

utilizan cinco caracteres de tipo numérico, donde el primero indica la clase de
equipo (p.e. bomba), el segundo la subclase (p.e. centrífuga) y los últimos tres
números corresponden a la numeración de la cantidad de equipos de la misma
clase y subclase.
Por ejemplo en una empresa los ventiladores y las bombas son clases de equipos
y se le ha asignado 1 y 2 como primer número respectivamente. En este caso hay
tres subclases diferentes de bombas en las instalaciones: las centrífugas, las
neumáticas y las de vacío que se les asigna 1,2 y 3 respectivamente como
segundo número. Como existen dentro de la empresa dos bombas centrífugas,
tres neumáticas y una de vacío, la codificación para las bombas sería:
11001 Bomba centrífuga 1.

11002 Bomba centrífuga 2.
12001 Bomba neumática 1
13001 Bomba de vacío 1
13002 Bomba de vacío 2
Una vez codificado el equipo resulta muy sencillo referenciarlo en los

procedimientos y registros que se generan si se sigue el presente modelo de
programa de mantenimiento. El código del equipo debe consignarse en una parte
visible de éste e informar al personal de su uso como número de identificación.
Una vez se tengan codificados los equipos es conveniente elaborar el Inventario
de los Equipos, que consiste en una lista de los equipos con sus respectivos
códigos. (Figura 5.1)
FIGURA 5.1 INVENTARIO DE EQUIPOS
CÓDIGO TIPO
21001 Aglutinadora 1
21002 Aglutinadora 2
40001 Secadora de cuchillas
50001 Extrusora de mangueras

La información de cada uno de los equipos, tal como cotizaciones, manuales y/o
catálogos debe ser también marcada con el código del respectivo equipo y
ubicada en un sitio definido para tal fin protegido adecuadamente de manera que
se evite el posible deterioro de los documentos.
Un documento que se debería elaborar en seguida es la “Hoja del Equipo”, que

consiste en datos organizados en una tabla con las características clave del
equipo y que se puede asimilar a un documento de identidad. Se debe elaborar
una hoja de equipo para cada uno de los equipos existentes en la empresa y en
adelante para cada equipo nuevo que se adquiera. Tener esta información a
disposición sirve para evitar la toma de decisiones equivocadas durante el
mantenimiento debido a la falta de información básica, como por ejemplo la
potencia de un motor en caso de que un equipo requiera su reemplazo, o el
modelo del equipo cuando se requiera comprar un repuesto.
En general, para una hoja de equipo, además de los datos de la empresa y de las
condiciones comerciales en relación con el equipo, se recomienda incluir las
“especificaciones técnicas” que se encuentran normalmente resumidas en las
primeras hojas de los catálogos o de los manuales de los equipos, y por tanto,
dependiendo de las características del equipo, esta información puede ser más o
menos extensa: Para aquellos equipos antiguos para los cuales no se disponga
de manuales o información adicional es conveniente incluir la información
relevante que se conozca por experiencia.
 Código del equipo

 Nombre y/o denominación usual.
 Ubicación
 Función
 Marca, modelo, número de serie
 Proveedor
 Costo
 Fechas de recepción e instalación
 Dimensiones y peso
 Capacidad
 Datos de los repuestos
 Datos del equipo auxiliar o complementario: controles, costos
 Consumo de energía
 Características de los motores y/o otras partes importantes
Un ejemplo de una hoja de equipo se presenta en la Figura 5.2.
FIGURA 5.2 EJEMPLO DE UNA HOJA DE EQUIPO

5.2 PASO 2. SELECCIÓN DE EQUIPOS PARA EL PROGRAMA DE

MANTENIMIENTO
Debido a la necesidad de recursos para implementar el programa de

mantenimiento, este debe abarcar sólo aquellos equipos que se seleccionen con
base en los mejores criterios. A medida que el programa de mantenimiento
madura, podrá abarcar más equipos.
Es importante indicar que hay equipos o instrumentos a los cuales es preferible no

hacer mantenimiento preventivo para evitar su desajuste, debido a que poseen
una delicada conformación, como es el caso de equipos electrónicos de precisión.
En estos casos se recomienda esperar a que fallen para hacerles la reparación
total por parte de expertos que los dejan en óptimas condiciones de
funcionamiento.
La selección de los equipos prioritarios puede ser en algunos casos obvia, debido
a que son muy pocos los equipos que estén presentando fallas; esto
especialmente en empresas pequeñas, donde una sola persona puede estar
informada del estado general de la mayoría de equipos y la historia de su
funcionamiento, seleccionándose así fácilmente y de manera objetiva los equipos
prioritarios.

Los mejores criterios para escoger los equipos son específicos para las
características de cada empresa, sin embargo es conveniente tener en cuenta los
siguientes a la hora de la selección:
 Riesgo de pérdidas por paradas de producción. Las pérdidas por parada

de producción se presentan cuando el equipo que falla es vital para la cadena
de producción. En este caso toda la producción de la empresa puede parar
generando pérdidas que aumentan con el tiempo de parada del equipo.
 Riesgo de disminución de la calidad del producto final. La operación

adecuada de un equipo en particular puede ser fundamental para garantizar la
calidad del producto final. Es importante identificar este tipo de equipos.
 Riesgo de afectación a la salud de los trabajadores. Existen equipos en

los que el mantenimiento es fundamental para evitar accidentes, garantizando
así la seguridad del trabajador.
 Riesgo de afectación al ambiente. Una falla en un equipo puede ocasionar

descargas de residuos, emisiones atmosféricas o vertimientos en forma
incontrolada, e incluso puede generar accidentes de proporciones mayores
tales como explosiones e incendios que se propaguen y afecten más allá del
predio de la empresa.
 Costos de reparación. Es conveniente establecer si los costos de reparación

de un equipo que presente una falla son mucho mayores a los costos
asociados al mantenimiento preventivo.
En la Tabla 5.1 se presenta una matriz sencilla para evaluar cuales equipos
deben hacer parte del programa de mantenimiento, la cual incluye todos los
equipos en las filas y los criterios anteriormente enunciados en cinco columnas.
En el procedimiento propuesto se evalúa cada criterio para cada equipo como
bajo: 1; medio: 2 y alto 3. Posteriormente se suman los valores de los criterios
para cada equipo y se consignan en la última columna de Nivel de Prioridad. El
empresario deberá definir cuál considera el nivel de prioridad a partir del cual se
debe considerar los equipos como prioritarios para hacer parte del programa de
mantenimiento.
TABLA 5.1 MATRIZ PARA SELECCIÓN DE EQUIPOS PRIORITARIOS PARA

HACER PARTE DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Código Nivel de
Nombre del Criterios
del prioridad
equipo
equipo Parada Calidad Salud Ambiente Costos

En empresas grandes o con un número considerable de equipos, se pueden

desarrollar procedimientos más elaborados, como por ejemplo un Análisis del
Modo y del Efecto de Falla (AMEF) o cualquier otro método para selección de
elementos críticos en un sistema, sobre los cuales el lector puede profundizar.
Una fuente de información de la metodología AMEF se encuentra en la página de
internet www.fmeca.com
5.3 PASO 3. REVISIÓN DE DOCUMENTOS
Una vez seleccionados los equipos prioritarios se debe disponer para revisión de
la documentación técnica clasificada en el Paso 1. En lo posible se debe contar
con la siguiente información:
 Descripción detallada del equipo.

 Planos de cada uno de los sistemas y conexiones del equipo (eléctrico,
hidráulico, mecánico).
 Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo.
 Puesta en servicio.
 Modo de marcha automático y manual.
 Parada del equipo.
 Cambio de herramientas.
 Cambio de útiles.
 Normas de seguridad.
 Lista de operaciones preventivas.
 Operaciones de vigilancia (inspección).
 Operaciones sistemáticas.
 Procedimientos para reparación de fallas comunes.

 Listado de posibles averías e incidentes y su tratamiento (Guía de localización
de fallas).
 Instrucciones para controlar e identificar piezas no conformes.
Esta información, o gran parte de ella, generalmente está incluida en el Manual

que viene con el equipo el cual se debe conservar adecuadamente y tener a
disposición de todo el personal que intervenga en la máquina.
Lo referente a todos los procedimientos que incluye el manual del equipo, como
encendido y apagado, procedimiento a seguir ante una eventualidad determinada

(por ejemplo reencendido de una máquina de control numérico después de un

corte de energía en el momento de estar mecanizando); se deben seguir
conforme se indica, y el operario y responsables del equipo deben conocerlos y
tener la información a disposición.
5.4 PASO 4. IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE LOS EQUIPOS
A partir de la revisión de la documentación técnica, se identifican los sistemas que

comprenden cada equipo, como son:
 Sistema eléctrico
 Sistema electrónico
 Sistema mecánico
 Sistema hidráulico
 Sistema neumático
 Otros sistemas especiales
5.5 PASO 5. ASIGNACIÓN DE PERSONAL INTERNO O DE SERVICIO

EXTERNO
Identificar los sistemas de cada equipo permite clasificar la información para

asignarla a personal entrenado o que va a ser entrenado en el manejo de
sistemas específicos. Para el caso de empresas muy pequeñas el mantenimiento
se asigna al mismo operario encargado de las labores de producción, sin
embargo se le debe entrenar adecuadamente para garantizar eficacia en estas
labores.
Dependiendo de la complejidad del mantenimiento en un equipo el empresario

debe decidir si lo realiza personal interno o si debe contratar el servicio de
mantenimiento con el proveedor o con firmas especializadas.
En esta etapa se debe hacer especial énfasis en asignar a los operarios de

producción tareas de mantenimiento e inspección autónoma, a fin de que
mantengan en buenas condiciones los equipos durante producción e informen
inmediatamente al responsable de mantenimiento si se encuentran condiciones
subestándar, averías menores o fallas.
5.6 PASO 6. ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DE

MANTENIMIENTO
Al llegar a este paso se debe tener claridad sobre los siguientes aspectos:

 Equipos prioritarios objeto del programa de mantenimiento.

 Los sistemas de cada uno de los equipos.
 Los requisitos de mantenimiento de cada uno de los equipos y sistemas.
 El personal de producción que dispone la empresa para realizar actividades
de auto mantenimiento e inspección autónoma.
 El personal que dispone la empresa para realizar actividades de
mantenimiento especializadas ya sea por equipos o por sistemas.
 Las actividades de mantenimiento que se deben solicitar al proveedor del
equipo o se deben contratar con firmas especializadas.
Con esta información a la mano es sencillo elaborar procedimientos de

mantenimiento. Se recomienda que cada equipo tenga un número de
procedimientos equivalente al número de sistemas que posea, sin embargo esto
depende de la complejidad del equipo, ya que para equipos simples con un solo
procedimiento basta, mientras que puede haber varios procedimientos para un
mismo sistema de un equipo complejo.
El tener disponible y documentada cada operación de mantenimiento ayuda a

garantizar la ejecución de las mismas de acuerdo a los procedimientos
establecidos y facilita el entrenamiento del personal encargado de cada
operación.
La información típica que debe contener un procedimiento de mantenimiento

corresponde a:
 Nombre del procedimiento.

 Nombre y código del equipo.
 Sistema sobre el cual se aplica: mecánico, eléctrico, neumático, hidráulico,
otro.
 Cargo de la persona que realiza la operación.
 Frecuencia: diaria, semanal, mensual, semestral, anual, cada X horas de
funcionamiento.
 Pasos a seguir en la operación, explicados con lenguaje claro para el nivel
del cargo responsable y ordenado secuencialmente. Se debe considerar uso
de un diagrama de flujo de apoyo.
 Referencia de gráficos y planos necesarios con el fin de guiar a quien realiza
la operación.
 Referencia de formatos que se deben diligenciar.
 Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos para la ejecución.
 Normas de seguridad y de manejo ambiental.
 Observaciones.
 Ultima fecha de actualización.

En la Tabla 5.2 se presenta como ejemplo un procedimiento de revisión de

correas.
TABLA 5.2 PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE CORREAS
Procedimiento: Revisión de correas.

Equipo: Sierras de disco
Código del equipo: 71001, 71002, 71003
Sistema: Mecánico
Parte de la máquina: Sistema de transmisión de potencia por poleas.
Frecuencia: Mensual.
Operación realizada por: Técnico mecánico
Fecha de actualización: Enero 2012
Es importante la tensión de las correas, ya que son
elementos que transmiten el movimiento a los
accesorios componentes del sistema. Una correa con
poca tensión o defectuosa puede, al patinar, producir
una carga inadecuada al elemento dirigido o un
Generalidades:
sobrecalentamiento del motor.
Para comprobar la tensión correcta, se oprime en el

centro de ésta y no debe ceder más de su propio
espesor por cada metro de banda entre poleas.
- Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas.
- Destornilladores.
Equipo:
- Regla de 40 cm.
- Escuadra de 10 cm.
- Desenergice completamente el equipo y coloque un
Normas de seguridad y
aviso visible de “máquina en mantenimiento”.
precauciones:
- Utilice guantes de seguridad.
Clasifique y ubique los residuos generados de
Normas de medio ambiente acuerdo con el procedimiento de “Manejo de Residuos
peligrosos y no peligrosos”
Procedimiento: 1. Observe si la correa tiene daños o picaduras en su
longitud que consideren su cambio, si es así
desmonte la correa, limpie las poleas, coloque una
correa nueva y siga al paso 5.
2. Mida la distancia entre poleas (long) y el espesor de

la correa (E) y calcule la deflexión permisible con la
siguiente ecuación:
DEF = long / 100
Dónde:
DEF = Deflexión, y debe ser menor o igual a E (cm).
Long = Distancia entre poleas en cm.

E = Espesor de la correa en cm.
La deflexión de una correa usada es dos veces la de

una nueva; se considera usada después de media
hora de trabajo.
3. En el centro del plano y en dirección perpendicular,

aplique la fuerza requerida para deflectar la correa.
Véase la figura A.
4. Si el valor de la deflexión no excede a E cm, realice

una limpieza de la correa y las poleas, terminando así
la operación. Diligencie los formatos e informes del
caso.
5. Afloje los pernos que soportan el eje móvil y con

ayuda de una palanca u otra persona tensione la
correa a la fuerza requerida. Apriete el soporte del eje
móvil. Verifique nuevamente la deflexión de la correa.
6. Elabore los reportes pertinentes.
En los casos en que los manuales de los equipos describan en forma clara los
pasos que van dentro de los procedimientos, se recomienda elaborar el
procedimiento y referenciar al manual o sacar copia y anexar la sección específica
del manual en el procedimiento. En muchos casos los manuales se encuentran en
inglés o en el idioma del país de origen del equipo, para lo cual es conveniente
que los operarios dispongan de una traducción técnica si se referencian este tipo
de manuales en algunos de los procedimientos.
Asociados a los procedimientos de mantenimiento deben existir dos formatos que

una vez diligenciados servirán como evidencia de la ejecución de los
procedimientos y por ende del programa de mantenimiento y como registro
histórico de las actividades desarrolladas:

 Hoja de vida del equipo

 Reporte diario de mantenimiento
La hoja de vida del equipo comprende todo el historial de trabajos realizados en

un equipo, con los datos de costos, tanto en lo referente a de mano de obra como
materiales y repuestos utilizados. La hoja de vida constituirá el registro de todas
las intervenciones sobre la máquina que comprenden una reparación o cambio de
algún repuesto o elemento. La hoja de vida es un documento que se conserva
siempre. Este registro contiene básicamente la siguiente información:
 Nombre y código de la máquina.

 Fecha en que se realizó el trabajo.
 Tipo de actividad (inspección, reparación, otras).
 Causa u origen de la actividad.
 Horas hombre y costos.
 Repuestos utilizados y costo de los mismos.
 Costo total.
 Observaciones.
Las figuras 5.3, 5.4 y 5.5 muestran algunos formatos de hoja de vida, los cuales
se diseñan principalmente de acuerdo a la naturaleza del trabajo realizado. El
formato de la figura 5-4 por ejemplo contempla actividades propias de reparación,
con una división de los costos en mano de obra y materiales; La figura 5-5
muestra un formato que comprende cambio de repuestos, haciendo claridad en su
origen: fabricado en planta, reparado o comprado.
El reporte diario de mantenimiento corresponde básicamente a la información

consignada en la hoja de vida pero en forma resumida. El objetivo de este
documento es tener a disposición el registro cronológico de los trabajos
desarrollados. También sirve para conocer el grado en que se cumple el
programa de mantenimiento.
 Fecha.
 Nombre y firma del ejecutante.
 Nombre y código de la máquina y de su ubicación.
 Descripción del trabajo realizado.
 Tiempo empleado.
 Repuestos utilizados o cambios realizados.
 Observaciones y recomendaciones.
En la Figura 5.6 se presenta un ejemplo de un formato para reporte diario de

mantenimiento.

Cuando haya disponibilidad en la empresa y el personal se encuentre

adecuadamente capacitado, se puede planificar el uso de programas de cómputo,
con el fin de introducir la información del mantenimiento, mejorando manejo de
esta para el seguimiento y la generación de reportes.
Por ejemplo, con ayuda de alguna herramienta informática como Excel o Access
se pueden seleccionar todos los mantenimientos realizados a un equipo en un
período específico y entregar a la gerencia, para revisión y toma de decisiones, un
reporte con la descripción de los trabajos realizados, el personal involucrado y los
costos parciales y totales.
FIGURA 5.3 FORMATO DE HOJA DE VIDA. EJEMPLO 1
MANTENIMIENTO
HOJA DE VIDA DE EQUIPO
MAQUINA: LÍNEA:
TRABAJO
TRABAJADOR Y REFACCIONES COSTO
EFECTUADO EN EL OBSERVACIONES
TIEMPO EMPLEADO UTILIZADAS TOTAL
EQUIPO
HOJA No.:
NOMBRE DE LA EMPRESA: PLANTA: LOCALIZACIÓN: CÓDIGO DEL
EQUIPO:
MAQUINA:
MANTENIMIENTO PREVENTIVO REGISTRO DE INTERVENCIONES
MARCA:
Costo
DESCRIPCIÓN DE Horas Costo Costo
Fecha Sistema Horas
REPARACIÓN Hombre Materiales Total
Hombre

HOJA DE VIDA EQUIPO NÚMERO FECHA: HOJA Nº
Obtenido de
Número del Descripción del Orden de Hecho en planta
almacén Cantidad
repuesto repuesto colocado trabajo Nº (si o no)
(si o no)
FIGURA 5.6 FORMATO REPORTE DIARIO DE MANTENIMIENTO
INFORME DIARIO DE MANTENIMIENTO No.
FECHA GRUPO TÉCNICO/OPERARIO TURNO EQUIPO
CÓDIGO DE DESCRIPCIÓN TIEMPO

REPUESTOS FIRMA
EQUIPO DEL TRABAJO EMPLEADO

5.7 PASO 7. ESTABLECIMIENTO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
El programa de mantenimiento es la parte final de la “Planificación“. Consiste en

un cuadro o conjunto de cuadros donde quedan consignadas las actividades de
mantenimiento para todos los equipos que hacen parte del programa, fechas de
realización y responsables. Un programa de mantenimiento se diseña para un
período de tiempo definido por la empresa; normalmente seis meses o un año. Su
establecimiento debe respaldarse en las frecuencias y responsables definidos en
los procedimientos de mantenimiento. El empresario debe asegurarse que el
programa de mantenimiento quede publicado en cartelera y que sea de
conocimiento de todos los interesados, principalmente los supervisores, técnicos y
demás operarios de mantenimiento y producción.
5.8 PASO 8. IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
La implementación del programa de mantenimiento consiste en la ejecución de

todo lo planificado. Todo el personal involucrado, tanto responsables de realizar el
mantenimiento, como los operarios de los equipos deben estar informados.
Los responsables de mantenimiento deben estar pendientes de los equipos y/o

sistemas a los cuales deben realizar mantenimiento según el programa de
mantenimiento. Con anterioridad deben prepararse, estudiando los
procedimientos de mantenimiento que apliquen. Cuando el operario está siendo
entrenado y tiene dudas sobre la forma de aplicar un procedimiento, debe aclarar
sus inquietudes preguntando al responsable de su entrenamiento o a su jefe
inmediato.
Una vez preparado, el responsable del mantenimiento acata las normas de

seguridad y otros requisitos, y ejecuta los pasos documentados en el
procedimiento. Cuando el operario está siendo entrenado, debe estar supervisado
para evaluación por el responsable del entrenamiento o su jefe inmediato. Al
finalizar las actividades se debe dejar registro en la hoja de vida del equipo y en el
reporte diario de mantenimiento, o en archivo electrónico si la empresa lo tiene
implementado.

La veracidad de la información es indispensable para reprogramar el

mantenimiento cuando sea necesario; por ejemplo, cuando el mantenimiento no
se realiza por prioridades en producción (situación que se debe evitar), o cuando
se realiza parcialmente debido a que se encontraron fallas adicionales a lo
previsto.
5.9 PASO 9. INSPECCIONES
Adicionalmente a los procedimientos de mantenimiento, el empresario debe

asegurarse que se realicen dos tipos de inspección:
 Inspección al programa de mantenimiento.

 Inspección a los equipos.
La inspección al programa de mantenimiento debe ser realizada por el

supervisor o jefe de mantenimiento. Algunas veces esta actividad también es
realizada por un cargo independiente de la actividad de mantenimiento, pero con
suficiente conocimiento y jerarquía, como por ejemplo el jefe de planta o el
responsable de producción. El resultado de la inspección es un Informe de
inspección al programa de mantenimiento que deberá contener los siguientes
elementos:
 Cumplimiento. Se refiere al cumplimiento de las fechas de mantenimiento

establecidas en el programa.
 Manejo de registros. Se refiere al adecuado diligenciamiento de la hoja del

equipo y del reporte diario de mantenimiento y que estos registros estén
disponibles y se encuentren protegidos.
 Reprogramaciones. Se refiere a verificar que las reprogramaciones estén

justificadas y que cuando se requieran, se realice en la fecha reprogramada y
su ejecución haya sido completa.
 Efectividad del programa y de los procedimientos. Se refiere a verificar si
el programa de mantenimiento ha contribuido al cumplimiento con los
objetivos propuestos: disminuir las paradas de producción, garantizar la
calidad de los productos, disminuir los accidentes de trabajo y las
afectaciones a la salud, mejorar el desempeño ambiental y disminuir costos
por reparación de fallas y/o costos generales de mantenimiento.
La inspección a los equipos es una actividad que cumple con dos objetivos:
 Verificar la efectividad de los procedimientos del mantenimiento aplicado a los

equipos.

 Identificar fallas potenciales o fallas menores antes de que se produzca una

falla de gran magnitud, que implique pérdidas económicas importantes o
afectación a la salud de los trabajadores o al medio ambiente.
La inspección de los equipos debería realizarla personal de producción, como una

de sus actividades de auto mantenimiento. Esto permite que el operario no se
familiarice con las fallas cotidianas del equipo sino que conozca las condiciones
óptimas de operación y dedique un lapso de tiempo específico para velar por que
se mantengan.
Si personal de producción no puede asumir esta actividad, se debe asignar a

algún otro cargo, en lo posible independiente del área de mantenimiento. En
cualquier caso, el personal responsable de esta actividad debe tener experiencia
y/o conocimiento suficiente para emitir un juicio en relación con la inspección que
está realizando; es decir para evaluar el estado del equipo e identificar
condiciones fuera de lo normal en el equipo que puedan desencadenar en una
falla. Por ejemplo debería saber cuándo un equipo específico requiere de
lubricación, un eje de una máquina está desplazado o una correa está
desgastada.
La inspección a los equipos queda registrada en un formato denominado hoja de

inspección, el cual consiste en una lista de las condiciones que deben tener los
diferentes elementos de un equipo o de uno de sus sistemas. Una hoja de
inspección puede contener la siguiente información:
 Fecha.
 Nombre y firma del ejecutante.
 Lista de aspectos a inspeccionar
 Observaciones y recomendaciones.
La Figura 5.7 muestra el ejemplo de una hoja de inspección para compresores de
aire.
En el apartado de observaciones y recomendaciones, la persona que realiza la

inspección del equipo describe los hallazgos y emite las recomendaciones que a
su buen juicio considera necesarias para corregir aquello que este fuera de lo
estándar. Por ejemplo:
 Al realizar una inspección, se encontró que el equipo estaba en un mal estado

de lubricación. El inspector registrará esta observación y recomendar que la
operación se realice de manera más frecuente y que se revisen ciertos
elementos que pueden verse afectado por el mal estado de lubricación.

 Al realizar una inspección, se encontró que el eje conducido de la máquina

presentaba una desalineación mayor a la permitida. El inspector registra tal
eje en mal estado, y anota las respectivas recomendaciones para solucionar
el problema y prevenir que el problema se vuelva a repetir.
Ya sea en la inspección al programa de mantenimiento o en la inspección a los

equipos, cuando existan situaciones por fuera de las condiciones estándar se
debe elaborar un reporte para encontrar las causas de los problemas y a partir de
estas tomar acciones que permitan mejorar las deficiencias, optimizando de esta
manera, los procedimientos y el programas de mantenimiento. En el paso 10
“Acciones correctivas y preventivas” se presenta en detalle este procedimiento.
LA FIGURA 5.7 HOJA DE INSPECCIÓN PARA COMPRESORES DE AIRE
5.10. PASO 10. ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
Una falla en un equipo se puede presentar de manera inesperada.

Independientemente de que se haya adoptado un buen programa de
mantenimiento preventivo, existe la probabilidad de que ocurran fallas evidentes
que no fueron previstas.
Por otro lado, con el fin buscar oportunidades de mejora, se debe hacer un
análisis de los resultados consignados en los registros de mantenimiento e
inspección. El análisis puede arrojar resultados a dos niveles distintos:

 Nivel administrativo: Problemas actuales y/o potenciales en la planificación

o la ejecución de los programas y procedimientos. Este tipo de problemas se
identifican al analizar los informes de inspección del programa de
mantenimiento. El responsable de esta actividad debería ser uno de los
cargos directivos de la empresa con conocimiento técnico y administrativo. En
micro y pequeñas empresas se recomienda que lo lleve a cabo el encargado
de producción.
 Nivel técnico: Fallas actuales y/o potenciales en los equipos. Este tipo de
problemas se identifican analizando las observaciones y recomendaciones
consignadas por personal de mantenimiento e inspectores en las hojas de
vida de los equipos, los reportes diarios y las hojas de inspección. Esta
actividad debería estar a cargo del responsable del mantenimiento en la
empresa.
La solución de estos problemas y fallas actuales y potenciales se logra:
a. Estableciendo acciones preventivas para solucionar los problemas y fallas

potenciales.
b. Estableciendo acciones correctivas para solucionar los problemas y fallas

actuales.
Se consideran “acciones correctivas” o “acciones preventivas” cuando antes de

definir alguna solución, se realiza el ejercicio de identificar de “causa raíz” del
problema actual o potencial. A partir de este punto las acciones que se tomen
para solucionar el problema se direccionan a atacar la causa raíz y por tanto la
solución se puede considerar efectiva.
El procedimiento para tomar acciones preventivas sobre un problema o falla

potencial consiste en:
a. Identificar las causas del problema o falla potencial.

b. Estudiar las posibles acciones de prevención (alternativas) que ataquen las
causas del problema o falla potencial
c. Escoger la mejor acción preventiva de acuerdo con las condiciones
específicas.
d. Ejecutar la mejor acción preventiva identificada
e. Verificar que la acción preventiva haya eliminado el problema o falla
potencial, es decir que la acción preventiva haya sido efectiva.
El procedimiento para tomar acciones correctivas sobre un problema o falla actual

consiste en:

a. Tomas una acción inmediata que mitigue las consecuencias del problema o
falla actual.
b. Identificar las causas del problema o falla actual.
c. Estudiar las posibles acciones correctivas que ataquen las causas del
problema o falla actual.
d. Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger la mejor de acuerdo con
las condiciones específicas.
e. Ejecutar la mejor acción correctiva identificada
f. Verificar que la acción correctiva haya eliminado el problema o falla actual,
es decir que la acción correctiva haya sido efectiva.
Para el caso de las fallas inesperadas de un equipo, el anterior procedimiento

podría considerarse un “Procedimiento para Mantenimiento Correctivo”, el cual
tiene como ventaja adicional su enfoque hacia la solución de la falla a partir de la
causa raíz, lo que normalmente obliga a mejorar los procedimientos de
mantenimiento y por lo tanto el programa de mantenimiento, volcando cada vez
más el mantenimiento hacia un enfoque preventivo.
A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación del procedimiento de

acciones correctivas tomando como punto de partida una situación de inspección
en la que se halló desajuste en el eje principal de una máquina.
Esta falla, aunque es de carácter progresivo, ya que el problema se acentúa con

el paso del tiempo, puede considerarse como una falla inesperada. Esta situación
se puede presentar en el caso de una sierra en donde una desalineación en el eje
traerá como consecuencia falta de precisión por las vibraciones y un mayor
espesor de material desbastado por el corte.
Esto es algo que el operario pudo percatar cuando el problema llegó a un

determinado estado de gravedad. Dependiendo del tipo de máquina y lo estricto
del control de calidad al producto, una falla de este tipo puede requerir de
reparación inmediata, o se puede tolerar la misma mientras se implementa su
solución.
TOMAR UNA ACCIÓN INMEDIATA.
En nuestro ejemplo, el desajuste en el eje de la máquina deteriora la calidad en el

corte de la materia prima; la acción inmediata a tomar es detener la máquina y
realizar la operación en otro equipo disponible o contratar el servicio de corte a
terceros.
POSIBLES ACCIONES CORRECTIVAS
Una vez identificada la causa o causas principales del problema, se proponen

diferentes alternativas para la solución de estas causas. Para el ejemplo que

estamos considerando se llega a tres alternativas viables de implementar para

solucionar la falta de capacitación en el operario que genera una inadecuada
alimentación del material y el uso de un disco correcto en la operación:
a. Seleccionar un nuevo operario para la máquina.
b. Capacitar al operario actual.
c. Construir un dispositivo que garantice la adecuada tasa de alimentación del
material independientemente del operario (el operario sigue siendo necesario
en el proceso).
EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS POSIBLES Y SELECCIÓN

DE LA MEJOR PARA LAS CONDICIONES ESPECÍFICAS
Se evalúan las diferentes alternativas para la selección de la más adecuada, esto

se puede hacer mediante un cuadro comparativo de ventajas y desventajas. Un
análisis más estricto puede llevar a considerar varios factores y ponderarlos,
evaluando cada factor de la manera más objetiva posible y escogiendo el que
demuestre un mayor puntaje. Para nuestro ejemplo, desarrollamos el siguiente
cuadro de ventajas y desventajas:
ALTERNATIVA VENTAJAS DESVENTAJAS

Se puede escoger un operario Afecta la autoestima del
con alta experiencia y operario actual.
Seleccionar un capacitación que además pueda No hay empleados disponibles
nuevo operario manejar las nuevas tecnologías para traslado y una
que se están incorporando en la contratación nueva es costosa
empresa. y toma mucho tiempo.
Se conserva la experiencia
acumulada que lleva el operario Costos en tiempo y sueldo de
Capacitar al
en la máquina. dos personas: el que capacita
operario actual
Se mejora la predisposición del y el capacitado.
operario hacia el trabajo.
Costoso en tiempo y dinero.
Construir un El dispositivo le da mayor De todos modos hay que
dispositivo adicional. robustez a la máquina. capacitar al operario para la
selección del disco adecuado.
El análisis de costos se presenta a continuación:
ALTERNATIVA COSTOS S/. TIEMPO (días)

Seleccionar un nuevo operario. 60.00 5
Capacitar al operario actual. 150.00 2
Construir un dispositivo adicional. 1500.00 10
Se observa que la alternativa 1 es más económica, pero la 2 más rápida,

ponderamos estos dos factores (costo y tiempo) de acuerdo a la necesidad. Para

este caso se dio mayor peso al factor tiempo (70%) respecto al costo (30%)
debido a la urgencia en la solución del problema.
Se ha evaluado de 0 a 10 cada factor para cada alternativa, siendo 10 la

calificación mayor. Se obtiene:
ALTERNATIVA COSTOS 30% TIEMPO 70% TOTAL

Seleccionar un nuevo operario. 10 7 7
Capacitar al operario actual. 8 9 9
Construir un dispositivo adicional. 1 2 2
La ponderación de factores determina que la alternativa 2 tiene el puntaje más

alto. (En nuestro caso es más importante el tiempo).
Este ejemplo muestra como todos los departamentos de la empresa tienen que
ver con la implementación y el mejoramiento del mantenimiento; en este caso se
llegó a una solución: capacitar al operario, labor que deberá realizar Recursos
Humanos en coordinación con Producción.
EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN CORRECTIVA
Se debe entonces generar unas órdenes para corregir las causas del problema
(generalmente operaciones de mantenimiento) y la falla que se identificó
(generalmente mantenimiento correctivo), lo cual se hace mediante una orden de
trabajo, que es un formato que incluye la siguiente información:
 Fecha de emisión de la orden.

 Área de la empresa que emite la orden.
 Área de la empresa que recibe la orden.
 Descripción del trabajo solicitado.
 Fecha de ejecución del trabajo.
 Nombre y firma de quien realiza el trabajo.
 Observaciones.
La Figura 5.8 muestra una orden de trabajo sencilla. El formato que se utilice
realmente no es relevante, lo importante es tener un documento que tenga la
información necesaria para organizar la programación de las labores y el control
necesario sobre el trabajo a realizar.

En el ejemplo que se está considerando se deben generar como mínimo dos

órdenes, el arreglo del juego en el eje, que seguramente involucra un cambio de
rodamientos y la capacitación del operario. Se debe controlar que las ordenes
emitidas se cumplan de acuerdo a los requerimientos, para el ejemplo es
necesario verificar que se halla corregido el problema físico del juego en el eje, de
manera que la máquina quede nuevamente en condiciones óptimas para trabajar,
y que el operario realice ahora la operación de corte de la manera adecuada.
VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA ACCIÓN CORRECTIVA.
Una vez se hayan ejecutado las acciones correctivas, se debe verificar su

efectividad. En el caso del ejemplo, después de un tiempo adecuado se debe
verificar que no exista desajuste del eje.
FIGURA 5.8 ORDEN DE TRABAJO
FIGURA 5.9 FORMATO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO

INSTRUCTIVO DE LLENADO
NÚMER
DESCRIPCIÓN
O
Anotar el Semestre correspondiente. Ejemplo: Enero/Junio o
1 Agosto/Diciembre.
2 Anotar el año correspondiente.
Anotar el número consecutivo de las actividades de mantenimiento a
3 realizar.
4 Anotar la descripción de los servicios de mantenimiento a realizar.
Anotar una letra “I” cuando se realiza con personal del propio plantel o sea
5 con recursos humanos internos y la letra “E” cuando se contrate el servicio.
En la fila de “P” registrar en la columna correspondiente al mes, el día en
que se programa el mantenimiento, en fila con la letra “R” registrar en la
columna correspondiente al mes, el día en que se realizó el mantenimiento.
6 En la fila de “O”, en la columna de servicios, se anotará la causa de la
reprogramación del mantenimiento y en la columna de los meses, la fecha
en que se reprograma.
7 Anotar la fecha de elaboración del programa de mantenimiento.
Anotar el nombre y firma del Jefe del Departamento de Recursos
8 Materiales, Centro de Cómputo o Mantenimiento de Equipo.
9 Anotar la fecha de Aprobación.
10 Anotar el nombre y firma del Subdirector de Servicios Administrativos.

CAPITULO VI
PLANOS, COSTO Y TIEMPO ESTIMADO
6.1 PLANO DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA CAL & CEMENTO SUR S.A.
6.2 PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA CAL & CEMENTO SUR S.A.

6.3 APLICACIONES DEL CÁLCULO DE COSTOS
El análisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente

desde el punto de vista práctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear
riesgos para la empresa. Esencialmente se utiliza para realizar las siguientes
tareas:
 Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y

servicios.
 Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que
magnitud.

 Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos
predeterminados: (comparación entre el costo presupuestado con el costo
realmente generado, post-cálculo).
 Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios
para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
 Utilizar como instrumento de planificación y control.
6.3.1 CONCEPTO DE COSTO
Costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un

objetivo.
Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogación), pero

hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se
vende, no constituye un costo. Es un desembolso.
Hay bienes que se compran y que se utilizan en el sistema productivo, pero que
no se incorporan al producto como insumo, sino que se utilizan durante un tiempo
para ayudar en su elaboración. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones,
bienes de uso, etc.
La inversión es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial

que permitirá con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado. Las
inversiones en Equipos, Instalaciones, Muebles y Útiles, etc.; tendrán su
incidencia en los costos mediante el cálculo de las depreciaciones que se realicen
a lo largo de su vida útil.
6.3.2 TIPOS DE COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera tal

que posean ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el
análisis y presentar la información que puede ser utilizada para la toma de
decisiones.
6.3.2.1 CLASIFICACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN QUE CUMPLEN
 Costo de Producción: Son los que permiten obtener determinados bienes a

partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por
ejemplo:
 Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso

productivo Sueldos y cargas sociales del personal de producción.

 Depreciaciones del equipo productivo.

 Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.
 Costo de envases y embalajes.
 Costos de almacenamiento, depósito y expedición.
 Costo de Comercialización: Es el costo que posibilita el proceso de venta de

los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo
 Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.

 Comisiones sobre ventas.
 Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.
 Seguros por el transporte de mercadería.
 Promoción y Publicidad.
 Servicios técnicos y garantías de post-ventas.
 Costo de Administración: Son aquellos costos necesarios para la gestión

del negocio. Por ejemplo:
 Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de

la empresa. Honorarios pagados por servicios profesionales.
 Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.
 Alquiler de oficina.
 Papelería e insumos propios de la administración
 Costo de financiación: Es el correspondiente a la obtención de fondos

aplicados al negocio. Por ejemplo:
 Intereses pagados por préstamos.

 Comisiones y otros gastos bancarios.
 Impuestos derivados de las transacciones financieras.
6.3.2.2 CLASIFICACIÓN SEGÚN SU GRADO DE VARIABILIDAD
Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y

control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos,
según los niveles de actividad.
 Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,

independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y
llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se
realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos
costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:
 Alquileres

 Amortizaciones o depreciaciones
 Seguros
 Impuestos fijos
 Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)
 Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
 Costos Variables: Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de

acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir" o "vender". Por ejemplo:
 Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).

 Materias Primas directas.
 Materiales e Insumos directos.
 Impuestos específicos.
 Envases, Embalajes y etiquetas.
 Comisiones sobre ventas.
6.3.2.3 CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ASIGNACIÓN
 Costos Directos: Son aquellos costos que se asigna directamente a una

unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
 Costos Indirectos: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a

un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los
costos indirectos son costos fijos.
6.3.2.4 CLASIFICACIÓN SEGÚN SU COMPORTAMIENTO
 Costo Variable Unitario: Es el costo que se asigna directamente a cada

unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales
utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad
de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de
comisión por ventas, etc.
 Costo Variable Total: Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable

unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un
período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
La fórmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario * Cantidad

Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para
llegar a los valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales
para llegar a los costos fijos unitarios.
 Costo Fijo Total: Es la suma de todos los costos fijos de la empresa.
 Costo Fijo Unitario: Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos
fabricados o servicios brindados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad.
 Costo Total: Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.

Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales.
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario
Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
6.3.3 ESTRUCTURA DE COSTOS
COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS

 Mano de obra directa  De Producción
 Insumos directos  De Comercialización
 Costos variables indirectos  De Administración
 Financieros
PRECIO DE VENTA
MARGEN DE UTILIDAD COSTO DE VENTA TOTAL
6.3.4 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Y CONTROL DE COSTOS EN

SOLDADURAS
6.3.4.1 COSTEO TRADICIONAL
Costo mano de obra + Costo de materias primas y consumibles + Costo de

energía = Costo Total
 Costos de Mano de Obra: En el costo de mano de obra se contabiliza la

cantidad de dinero que se le va a pagar a todo el personal que interviene en la
obra.

Algunas veces también se consideran gastos indirectos (depreciaciones,

impuestos, mantenimientos, etc.)
 Costo de Materia Prima: De acuerdo a la obra que se desarrolle, se puede

tener diferentes materiales para la fabricación.
Solamente se toma el material base que se utilizará.
El costo de la M. P. dependerá de la forma, espesores, materiales,
propiedades mecánicas, etc.
 Costo del consumible: Para saber la cantidad de soldadura que va a

intervenir en una obra, debemos de conocer los tipos de juntas que vamos a
utilizar en todo la obra.
 Costo de la Energía: Es muy inferior en forma porcentual a los demás costos

operativos.
6.3.5 COSTO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN
Costo Costo
Cantidad Concepto
Unitario S/. Parcial S/.
420 Horas de Internet 1.00 420.00

550 Impresiones y copias 0.20 110.00
120 Escaneados 0.50 60.00
137 Hojas, Tipeo 1.00 137.00
572 Impresiones de trabajo original 0.20 114.40
01 Memoria USB 35.00 35.00
04 Empastados 15.00 60.00
04 CD gravados 2.50 10.00
Otros gastos (movilidad, teléfono, etc.) 180.00 180.00
TOTAL 1126.40
6.4 TIEMPO EMPLEADO EN EL PROYECTO
6.4.1 CÁLCULO DEL TIEMPO EN UN PROYECTO
El cálculo del tiempo necesario para desarrollar un proyecto tiene que considerar
los siguientes pasos:
1. Listar las tareas del proyecto

2. Anotar la secuencia de las actividades (cuál se hace primero y cuál

después hasta terminar), su interdependencia, y el tiempo estimado para
cada una de ellas. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:
a) Calcular el tiempo óptimo (TO), es decir, la cantidad mínima de tiempo

que requiere cada tarea, incluyendo los probables contratiempos
b) Calcular el tiempo pésimo (TP), es decir, la cantidad máxima de tiempo
que llevaría realizar la tarea
c) Calcular el tiempo más probable (TMP) para realizar la tarea
d) Calcular la duración esperada (DE) del trabajo
Todos estos cálculos se realizan a partir de la siguiente fórmula:
TO + (4 * TMP) + TP
DE =
6
Con esta fórmula se puede calcular cuánto tiempo se necesitará para

entregar, por ejemplo, el trabajo encuadernado manualmente, si el TO
es de 4 días, el TMP es de 8 día y el TP es de 10 días
TO + (4 * TMP) + TP
DE =
6
4 días + (4*8 días) + 10 días 4 + 32 + 10

DE = = = 7,6
6 días 6 días
La gestión de proyectos tiene una serie de restricciones que redundan en la
calidad del producto que se ofrece: tiempo, alcance y costo.
La restricción del tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

completar un proyecto. La restricción del costo es la cantidad presupuestada para
el proyecto. La restricción del alcance se refiere a lo que se debe hacer para
obtener el resultado final del proyecto.
Estas restricciones compiten entre sí, pero incrementar el alcance aumentará el

costo. A su vez, una fuerte restricción de tiempo puede significar un incremento
en costos y una reducción en los alcances; sin embargo, limitar el presupuesto
podría incrementar el tiempo y reducir los alcances. Es decir, si un lado del
triángulo se modifica impacta a los otros.
MECÁNICO DE MANTENIMIENTO - CTS

Alcance 129 Costo
Calidad
Tiempo
 El cálculo aproximado para ejecutar el prototipo es de 620 horas.
Tiempo estimado en el desarrollo del proyecto es de 600 horas.

RECOMENDACIONES
 Conocer el alcance y limitaciones del personal de Mantenimiento, mediante

un examen de aptitudes, de tal manera que la persona ocupe el puesto en
el cual sea más eficiente, para que de esta forma se aproveche al máximo
el recurso humano con el que se cuenta.
 Capacitar adecuadamente al personal asignado para cada área, sobre el

funcionamiento, ajuste y reparación del equipo.
 Realizar un comité formado por integrantes de cada uno de los

Departamentos y asignar un presupuesto para dar atención a los recursos
vitales y de esta manera poder afrontar situaciones contingentes.
 Establecer un inventario de partes de reposición en maquinaria y equipo,

considerando aquellos que se deterioran o dañan con mayor frecuencia.
 Crear conciencia principalmente en el Jefe de Mantenimiento, de lo

importante que es llevar a cabo el programa de Mantenimiento, ya que de
él depende que éste se lleve a cabo al pie de la letra y de que se tengan
los resultados que de él se esperan.
 Dar a conocer a los distintos Departamentos lo importante que es el

Mantenimiento, ya que de éste depende la eficiencia de la maquinaria y el
equipo, y no solo hay que preocuparse por la producción, sino también por
los elementos que la llevan a cabo.

CONCLUSIONES
En base a este programa que se presenta se espera obtener resultados positivos

ya que el mantenimiento no es un método difícil y si muy benéfico, además de
que es muy importante establecer una conciencia en las empresas de todo el país
acerca de que el mantenimiento es hoy en día una base fundamental para la
permanencia de estas en el mercado competitivo.
Al basarnos en las herramientas que se nos ofrecen se puede garantizar una

gestión del mantenimiento por lo tanto tendremos una poderosa palanca por
medio de la cual podremos llevar a cabo una transformación en la empresa.
El problema más sobresaliente de la empresa es el paro de máquinas y el

incremento de gastos para este rubro por lo tanto el proyecto se enfocará en la
resolución de este problema y a lo largo de desarrollo se podrá verificar que
efectivamente ese es el único problema, sin embargo se puede pronosticar desde
ahora que no será el este el único problema al que se enfrente la empresa y con
ayuda de este programa se podrán resolver las diferentes situaciones que se
presenten.
Es por ello que con la formación del programa de mantenimiento para Cal &
Cemento Sur S.A. se podrá obtener ciertos beneficios, para así ayudar a disminuir
los paros en el equipo y aun mas obtener que los equipos tengan una vida útil
más larga y que no se hagan reparaciones sino que prevengan para así tener
menor perdida y mayor calidad, no va ser fácil ni el cambio se verá al momento si
no que se tendrá que esforzar mucho para obtener estos cambios y estas
mejoras.

BIBLIOGRAFÍA
 Productividad en el mantenimiento industrial., DOUNCE, Enrique,

Editorial C. E. C. S. A., México 2001
 Organización y Gestión integral del Mantenimiento, GARCÍA

GARRIDO, Santiago, Editorial Mc Graw Hill, México 2003
 Alrededor de las máquinas –herramientas, GERLING, Henrich, Ed.

Revete., México 2000
 Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado, GONZÁLEZ

FERNÁNDEZ, Francisco., Editorial Limusa., México 2003
 Manual del Ingeniero Industrial., NIEBEL, Benjamín, Ed. Alfa-Omega,

México 2002
 Administración del Mantenimiento Industria, NEWBROUGH, E. T.,

Editorial Diana. México, 2000
 Biblioteca del Ingeniero Industrial, SALVENDY, Gabriel, Ed. Noriega

Editores, México 2001
 Operations Management Encyclopedia, Professor Arthur V. Hill, Carlson,

By School of Management, University of Minnesota. Agosto 2002
 TPM for the lean factory, Keniche ", INNOVATIVE METHODS AND
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 Administración del Mantenimiento Industrial, Organización,

Motivación y Control en el Mantenimiento Industrial, Newbrogh, E.T.,
ED. DIANA Sexta impresión México 2003.
 Manual de Mantenimiento Industrial, MORROW L., ED C.E.C.S.A.

México 2001
 PÁGINA WEB WWW.mantenimiento mundial.com

ANEXOS
“PREGUNTAS DE PRIMER NIVEL”
1. Personal
1.1 Las actividades que desarrolla el personal de mantenimiento están de

acuerdo a sus potencialidades.
1.2 El personal de mantenimiento percibe que es tomado en cuenta para la toma
de decisiones de la empresa.
1.3 El personal conoce las normas y políticas que se relacionan con sus
actividades.
1.4 El nivel de percepciones por concepto de salarios prestaciones e incentivos
al personal de mantenimiento es competitivo con respecto a empresas
similares.
1.5 Se tienen métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del
personal de mantenimiento y se cumplen.
1.6 El sistema de contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento
corresponde a las necesidades del área y no a algún otro criterio.
1.7 La rotación del personal siempre se efectúa de acuerdo a las necesidades
del área de mantenimiento.
1.8 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel supervisión o coordinación
es el adecuado.
1.9 El personal con que cuenta mantenimiento a nivel operativo es el adecuado.
1.10 Existen programas o medios para que el personal mejore sus relaciones
personales tanto al interior del grupo como con las demás áreas usuarias de
sus servicios.
2. Administración
2.1 Se tienen bien definidos los objetivos del área de mantenimiento.

2.2 Se tienen bien delimitadas las funciones del área de mantenimiento.
2.3 La estructura organizativa de la empresa facilita el buen desempeño del
mantenimiento.
2.4 El área de mantenimiento tiene bien definidos sus puestos y se respetan.
2.5 Existen procedimientos y se conocen por todos para la ejecución de los
trabajos de mantenimiento.
2.6 Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de producción y las de
mantenimiento.
2.7 La planeación para las actividades de mantenimiento es una actividad
permanente y controlada.
2.8 Se planea a corto, mediano y largo plazo en mantenimiento.

2.9 El personal de mantenimiento siempre sabe qué hacer, cómo hacerlo y

cuándo hacerlo.
2.10 Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y adecuadas para hacer
el mantenimiento.
2.11 Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y respetan los
procedimientos de éste.
2.12 Se tienen programas de actualización, capacitación y adiestramiento del
personal de mantenimiento.
2.13 Cuando se contrata apoyo externo este es oportuno, eficaz y costeable.
2.14 Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los proveedores de los
equipos y maquinaria.
2.15 La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un aspecto tomado en
cuenta para la adquisición de nuevos equipos.
3. Programas de Conservación
3.1 Se tiene un inventario completo de todo aquello que demandará la atención

del área de mantenimiento.
3.2 Se tiene algún criterio para dar prioridad a los trabajos de acuerdo a la
importancia del equipo.
3.3 Se conoce la ubicación física de todo lo que contiene el inventario de
conservación.
3.4 Normalmente se cuenta con las refacciones de más demanda y con una
calidad adecuada.
3.5 Las materias primas que se consumen en mantenimiento son las
especificadas por el fabricante o al menos son equivalentes en calidad.
3.6 Existen programas rectores de las actividades de mantenimiento.
3.7 Los programas obedecen a un previo análisis de los usuarios de los equipos
e instalaciones.
3.8 Los programas están apoyados por procedimientos claros y conocidos por
involucrados.
3.9 Los programas describen claramente los tiempos de ejecución de cada
trabajo.
3.10 Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento riguroso.
3.11 Los programas permiten dar respuesta satisfactoria a las solicitudes de
servicio.
3.12 El sistema de información (papeleo y órdenes de trabajo) facilita la ejecución
de los trabajos.
3.13 Se apoya en algún paquete computacional para la coordinación del
mantenimiento.
3.14 Se cuenta con la suficiente información técnica para la ejecución de los
trabajos.
3.15 Existen medidas extraordinarias para responder rápidamente ante
contingencias que demanden la intervención de mantenimiento.

4. Control
4.1. La evaluación en mantenimiento es una norma y es respetada por todos los

integrantes del grupo de mantenimiento.
4.2. La asignación de presupuesto para mantenimiento obedece a un análisis de
necesidades del mismo.
4.3. Se tienen parámetros confiables para controlar los costos de ejecución de
los trabajos de mantenimiento.
4.4. Se tienen parámetros confiables para medir los trabajos de mantenimiento.
4.5. Se conoce confiablemente la relación existe entre recursos disponibles para
producir y la aportación que para ello hace el grupo de mantenimiento.
4.6. Se tiene información acerca de los costos ocasionados por el mal
mantenimiento.
4.7. Se tienen estudios de confiabilidad del comportamiento de los equipos más
importantes.
4.8. Se tiene un seguimiento confiable de la información que se reporta en
mantenimiento.
4.9. Se tiene un manejo eficiente de los recursos asignados al mantenimiento.
4.10. Toda la empresa reconoce clara y fehacientemente la aportación que hace el
grupo de mantenimiento.

Programa de Mantenimiento Preventivo en La Empresa Cal

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