Trabajo de Titulación PUCE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR -
MATRIZ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE INGENIERÍA COMERCIAL
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN DE ELÁSTICOS, CASO: NILOTEX S.C.C.
JUAN CARLOS GARZÓN NICOLALDE
DIRECTORA: ING. IRINA EUGENIEVA VERKOVITCH, MGTR.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: PROCESOS PRODUCTIVOS
QUITO, AGOSTO 2018

DIRECTOR:
Ing. Irina Eugenieva Verkovitch, Mgtr.
INFORMANTES:
Ing. Fernando Gamboa, Mgtr.
Ing. Paulina Cadena, Mgtr.
ii
DEDICATORIA
A mi abuelo Jorge René Nicolalde Erazo por ser mi

ejemplo a seguir y mi referente como persona.
A mi madre Jane Nicolalde quien con amor y

esfuerzo me ha convertido en la persona que soy.
A mi hermana Vanessa quien es el motor en mi día a

día.
Juan Carlos
iii
AGRADECIMIENTO
A mi Abuelo a mi madre y a Dios, quienes me han

guiado en el transcurso de mi vida.
Agradezco de corazón a toda mi familia por estar

siempre presentes y en especial a las tres mujeres más
importantes de mi vida Jane, Vanessa y mi abuelita
Blanquita, quienes me han apoyado junto con sus
consejos y cariño en esta trayectoria.
Agradezco a mi papá, José Luis Célleri por guiarme,

y aconsejarme en el transcurso de mi vida, y ser esa
imagen de padre ejemplar junto con mi abuelito René.
A mi querida profesora Irina, quien me ha brindado

innumerables horas de conocimiento y amistad para
llevar a cabo este trabajo.
A mi estimado profesor Fernando Gamboa, quien ha

sido un amigo más que un profesor en estos últimos
años.
A a mis amigos, Nicolás Álvarez, Mauricio Madrid,

Santiago Nolivos y Carlos Benalcázar.
Por último, agradezco a Andrea Madrid por siempre

estar pendiente y alentarme en todo momento.
Juan Carlos
iv
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
1 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 2

1.1 Necesidad de una administración de la productividad total ............................... 2
1.1.1 Beneficios de la calidad ...................................................................................... 3
1.1.2 El concepto de productividad ............................................................................. 7
1.2 Metodología para gestión de productividad ....................................................... 7
1.2.1 5´s ....................................................................................................................... 8
1.3 Factores que intervienen en el mejoramiento de eficiencia y eficacia de una
empresa ............................................................................................................. 11
2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE NILOTEX S.C.C. .............. 16

2.1 Análisis Externo ............................................................................................... 16
2.1.1 Análisis político, económico, social del Ecuador ............................................. 16
2.1.1.1 Factor Político................................................................................................... 16
2.1.1.2 Factor Económico ............................................................................................. 18
2.1.1.3 Factor Social ..................................................................................................... 20
2.1.1.4 Factor Tecnológico ........................................................................................... 21
2.1.2 Situación de la industria textil a nivel del Ecuador .......................................... 22
2.2 Análisis Interno................................................................................................. 25
2.2.1 Historia de la empresa Nilotex Scc................................................................... 25
2.2.2 Planificación Estratégica .................................................................................. 26
2.2.2.1 Misión ............................................................................................................... 26
2.2.2.2 Visión................................................................................................................ 27
2.2.2.3 Principios y lineamientos .................................................................................. 27
2.2.3 Análisis de Clientes .......................................................................................... 27
2.2.4 Estructura Organizacional ................................................................................ 36
2.2.4.1 Mapa de procesos actual ................................................................................... 38
2.2.4.2 Levantamiento de procesos de fabricación de elásticos ................................... 40
2.2.5 Análisis del problema identificado e identificación de las causas .................... 42
v
3 PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................... 43
3.1 Teoría del estudio del método del trabajo ........................................................ 43
3.2 Aplicación del estudio del método de trabajo .................................................. 45
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 58

4.1 Conclusiones ..................................................................................................... 58
4.2 Recomendaciones ............................................................................................. 58
REFERENCIAS ............................................................................................................ 60
ANEXOS ........................................................................................................................ 63
Anexo 1: Chi Cuadrado .................................................................................................. 64
Anexo 2: Cursograma Actual ......................................................................................... 65
Anexo 2: Cursograma Mejorado..................................................................................... 66
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución Inflación .......................................................................................... 19

Tabla 2: Evolución PIB................................................................................................... 19
Tabla 3: Evolución Riesgo País ...................................................................................... 20
Tabla 4: Concentración de Clientes por ciudad .............................................................. 29
Tabla 5: Distribución de encuestas de acuerdo al porcentaje del Pareto ........................ 31
Tabla 6: Formato de Encuesta de satisfacción del cliente .............................................. 31
Tabla 7: Formato de calificación de parámetros ............................................................. 32
Tabla 8: Clasificación de pedidos Nilotex Scc Enero – Marzo 2018 ............................. 42
Tabla 9: Producción en Kg ............................................................................................. 46
Tabla 10: Escenario actual planta urdido Nilotex Scc .................................................... 54
Tabla 11: Escenario propuesto planta urdido Nilotex Scc .............................................. 56
Tabla 12: Análisis marginal propuesta de mejora Nilotex Scc ....................................... 57
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Contribución del TQC a las utilidades .............................................................. 4

Figura 2: Modelo integrados de factores de la productividad de una empresa................. 5
Figura 3: Utilidades de las compañías que han obtenido el Premio Deming ................... 6
Figura 4: Ejemplificación de productividad y sus componentes .................................... 12
Figura 5: Distribución de actividades por sector económico .......................................... 23
Figura 6: Distribución de actividades por sector económico .......................................... 24
Figura 7: Participación promedio 2000-2010 ................................................................. 25
Figura 8: Resultados tabulados para Quito ..................................................................... 33
Figura 9: Resultados tabulados para Guayaquil ............................................................. 34
Figura 10: Resultados tabulados para Santo Domingo ................................................... 35
Figura 11: Resultados comparados entre ciudades ......................................................... 36
Figura 12: Organigrama Nilotex SCC 2018 ................................................................... 37
Figura 13: Mapa de procesos actual Nilotex Scc ............................................................ 39
Figura 14: Diagrama de flujo de procesos elaboración de elásticos Nilotex Scc ........... 41
Figura 15: Porcentaje para cajas producidas................................................................... 47
Figura 16: Diagrama de recorrido actual Nilotex 2018 .................................................. 48
Figura 17: Flujograma proceso productivo Nilotex 2018 ............................................... 50
viii
RESUMEN EJECUTIVO
El mercado textil es altamente competitivo, debido a esta situación, cualquier problema

se debe solucionar de forma inmediata y mejorar lo que implica la generación de dicho
problema. El trabajo a continuación tiene como objetivo identificar los posibles
problemas con respecto al tiempo de entrega de los pedidos para los clientes de la empresa
Nilotex Scc. Con la finalidad de evaluar y diagnosticar dicho problema se propone
identificar las causas probables que generan tiempos improductivos, ya que esta es la
razón fundamental para el incumplimiento de plazos.
En el primer capítulo, se hace referencia a todo lo que conlleva el levantamiento de

información el cual permitió conocer las diversas herramientas para diagnosticar el
problema.
En el segundo capítulo, se detalla el análisis externo e interno de la empresa. Con respecto

al ámbito externo se menciona todo lo referente al entorno en el cual se desarrolla la
empresa tales como: niveles de producto interno bruto, tasas de inflación, situación
política y la situación textilera del país. Por otra parte el análisis interno muestra la
estructura y forma de trabajo de la empresa lo cual contempla, su planificación
estratégica, análisis de los clientes, estructura organizacional y por último la
identificación del problema.
En el tercer capítulo, se presenta la propuesta de mejora, este capítulo se divide en dos

secciones; la primera habla sobre la teoría del estudio del método de trabajo, el mismo
que fue usado como herramienta para proveer con la primera propuesta de mejora ante el
problema planteado. La segunda sección trata sobre la aplicación de la herramienta
anteriormente mencionada.
Por último, en el cuarto capítulo se pueden apreciar la conclusiones y recomendaciones a

las que se llegó luego de este estudio.
ix
INTRODUCCIÓN
Nilotex S.C.C, es una empresa ecuatoriana especializada en la fabricación de telas de

punto, cordones y cintas elásticas. Nació con la misión de entregar al mercado regional
productos de alta calidad. La experiencia textil, química e industrial de 35 años de su
fundador Ing. Rene Nicolalde Erazo, complementada con los 31 años de trabajo de la
empresa, ha permitido desarrollar productos innovadores y diseños exclusivos.
Gracias a la confianza que ha brindado Nilotex S.C.C. en estos 31 años a sus clientes, ha
pasado de un pequeño galpón de madera con una maquinaria básica textil, a nuevos y
funcionales galpones, con más de 75 máquinas.
La empresa Nilotex S.C.C. está ubicada al norte de la capital, donde ha ido creciendo y
expandiéndose a lo largo de los años hoy en día con sus tres plantas funcionales las cuales
permiten calificar a esta empresa como una de las mayores referentes en el ámbito textil
en el país.
En el proceso productivo de la empresa existen tiempos improductivos, lo que produce

demoras en la entrega de los pedidos de elásticos, a esto se une los altos costos de
producción y perdida de los clientes.
Con lo mencionado anteriormente el presente trabajo de investigación pretende proponer

medidas para evitar demoras en el tiempo de entrega del producto.
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Necesidad de una administración de la productividad total
Para poder dar inicio a este trabajo de investigación, se debe definir lo que es
administración de la productividad total, esta se define según Sumanth (1999) como “un
proceso formal de administración que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad,
a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costos totales unitarios de
productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad” (pág. 5) este proceso
menciona las fases de la productividad las cuales son: medición, evaluación, planeación
y mejoramiento todo esto en base a la productividad. Una de las palabras claves de la
administración de la productividad total es la calidad la cual se hablará a continuación.
La palabra de calidad parece estar en boga, pues:
“Hoy día, calidad significa algo más que confiabilidad del producto; hoy día significa
un esfuerzo para lograr un Control de Calidad Total (o TQC) por sus siglas en inglés,
un esfuerzo en el cual participan todos los miembros y todas las funciones en una
organización” (Singh, 2012, pág. 3).
Es decir es un esfuerzo permanente y totalmente relevante a la hora de escoger un

determinado producto o servicio.
El término de calidad total se sabe que tuvo origen en los Estados Unidos, sin embargo:
“El concepto actual del TQC se desarrolló en Japón. Después de la Segunda Guerra
Mundial, los gerentes japoneses comprendieron que tenían que exportar sus productos
o perecer. Y los exportaron, pero la calidad de esos productos era mala. Dos
norteamericanos, Edward Deming y Joseph Juran, famosos peritos en estadísticas y
expertos en la calidad dedicaron varios años a reeducar a los japoneses en el
mejoramiento de la calidad” (Singh, 2012, pág. 24).
En lo que respecta a la calidad de productos japoneses, innovaron y mejoraron incluso

superaron a los de Norteamérica, por lo que luego los japoneses siguieron desarrollando
el concepto de TQC, por lo que se adoptó la calidad total en cada una de las compañías
japonesas, y así se expandieron a ramas como:
• Manufacturas
• Administración
• Mercadotecnia
• Planeación de negocios y servicios
Entre otras ramas donde hoy por hoy la calidad total es sinónimo de competitividad y
éxito empresarial.
1.1.1 Beneficios de la calidad
Dentro de los beneficios de la calidad están acerca de generar una forma adecuada para
enfocarse en la mejora de productos, servicios y procesos, en la medida que estos mejoren,
también causarán un impacto en la productividad, también permite satisfacer al cliente y
la utilidad.
Además, lo importante de la calidad es que el impacto se da tanto de forma interna como

externa a la empresa, lo cual se resume de la siguiente forma:
“Cuando mejora la calidad, logramos una mayor productividad, lo que nos permite
bajar los precios (en cuyo caso estamos compitiendo con el precio), se incrementa la
participación de mercado y obtenemos mayores utilidades. En forma alternativa, el
costo más bajo proporciona un incremento directo en las utilidades” (Singh, 2012, pág.
25).
La mejora de la calidad también producirá una mejora en la gestión interna de la empresa,

además permite mejorar los precios de los productos, así como el proceso productivo
desde su inicio hasta la elaboración y presentación de resultados de un producto.
Por otra parte, al referirnos al ámbito externo se sabe que, “un nivel más elevado de
calidad nos permite aumentar la satisfacción del cliente, incrementar la lealtad del cliente
y lograr más compras repetidas. Esto da por resultado una creciente participación de
mercado y mayores utilidades” (Singh, 2012, pág. 26); en esta instancia, se puede
3
verificar que cuando existe calidad en una organización esto se verá reflejado en el
entorno externo y será analizado y comprobado a través del nivel de satisfacción del
cliente, esta satisfacción por su parte permite profundizar acerca de cómo va la empresa
en calidad y retroalimentar de información.
A continuación, se incluye una figura del modelo genérico de la contribución del TQC en
las utilidades de la empresa:
Figura 1: Contribución del TQC a las utilidades

Fuente: (Singh, 2012)
Como se puede ver la contribución del TQC a las utilidades muestran el entorno interno,
pero también externo, en lo que tiene que ver a nivel interno mejora la productividad,
porque se requiere menos costos y genera así mayores utilidades.
Prokopenko también incluye un modelo integrado referente a los factores de

productividad de una empresa, donde se incluye también al nexo existente entre factores
internos y externos, así se tiene el siguiente esquema:
4
Figura 2: Modelo integrados de factores de la productividad de una empresa
Fuente: (Prokopenko, 1989)
Dentro de los factores internos y externos, Prokopenko propone otros subfactores,

sabiendo que dentro de los factores internos se encuentran los duros (producto, planta y
equipo tecnología, materiales) definidos así porque realmente son indispensables y deben
mantenerse fijos en la organización y por otro lado los blandos (personas, organización y
sistemas, métodos de trabajo, estilos de dirección), estos por su parte son amoldables de
acuerdo a las circunstancias de la organización y al nivel de productividad que se espera
alcanzar.
Por otra parte, se encuentran los factores externos, donde se hace énfasis en los ajustes
estructurales que son los medios económicos, demográficos y sociales, es decir define el
entorno donde la empresa ha de mantener la productividad mediante la satisfacción al
cliente, mientras que por otro lado están los recursos naturales (tierra, mano de obra,
energía, materia prima) siendo los factores que forman parte del entorno que rodea a la
empresa pero que de ellos también depende la productividad.
5
Finalmente están los factores de administración pública e infraestructura, donde se
establecen mecanismos institucionales, políticas y estrategias, la infraestructura y las
empresas públicas, que también hacen que la productividad deba ajustarse al ritmo de las
normas legales y políticas institucionales.
También está la contribución externa, aquella que, establece que la calidad mejora los
productos y servicios, además con ello incrementa la satisfacción del cliente, también
mejora la participación de mercado pues se puede competir con valores agregados que
incluyen la calidad del producto, así como mejora los precios del producto, pues al haber
mejorado sus costos también disminuye el precio, y por ende hace que se mantenga un
mercado cubierto más amplio.
Es necesario determinar que existe el premio a la excelencia, en donde se muestra “la

comparación entre las utilidades de las compañías manufactureras que han ganado el
Premio Deming y la que no lo han recibido, además muestra las utilidades operacionales
de las empresas que han ganado el Premio Deming contra todas las demás compañías de
Japón” (Singh, 2012, pág. 27).
Dentro de la calidad y el éxito en los negocios se incluyen las utilidades de las compañías
ganadoras del premio Deming donde se puede visualizar las utilidades y el porcentaje de
incremento en dichas utilidades gracias a que han implementado la calidad total en sus
empresas de manufactura, tal como se visualiza a continuación:
Figura 3: Utilidades de las compañías que han obtenido el Premio Deming

Fuente: Kano, 1987
6
Es decir que, se obtiene como resultado que las empresas que han implementado procesos
de mejora de calidad total han mantenido mejores crecimientos en sus utilidades, esto se
debe a que cuando mejoran sus procesos internos también esto se refleja en la satisfacción
del cliente, disminución de precios y por ende se supera la utilidad.
1.1.2 El concepto de productividad
Es necesario indicar que se requiere atención con valor agregado hacia el público para
lograr mejorar la competitividad de la empresa, por lo que el aumento de la población
mundial tiene el deseo de mejorar los niveles y la calidad de vida, así como se sabe que
existe disponibilidad de recursos de forma material que es limitada, por lo que se requiere
ampliar la capacidad productiva de las empresas. La productividad por ello es:
“La mejora del proceso productivo, lo que significa una comparación favorable
Cuando un país consigue una mejora de la productividad técnica (es decir, del número
de productos por hora de trabajo/persona) obtiene una ventaja comparativa sobre el
resto de países, lo que le permite ganar más mercado y obtener más beneficios con
menor inversión, la ventaja de la optimización de la productividad que tienen los países
desarrollados obliga a los países en desarrollo a abaratar la mano de obra y de esta
manera compensar su deficiente productividad técnica” (Singh, 2012, pág. 8).
Es decir que cuando una empresa ha decidido mejorar su gestión interna incluyendo su
proceso de producción, para hacerlo más eficiente y atractivo para generar ganancias y
acceder al mercado, es cuando se habla de productividad.
1.2 Metodología para gestión de productividad
Se sabe que, para obtener productividad se requiere calidad, partiendo de que según
Arnauda (2005) la calidad “es el conjunto de normas y directrices de calidad que se deben
llevar a cabo en un proceso” (pág. 16); es decir un proceso productivo debe llevarse a
cabo siempre con previos estándares definidos y normas vigentes, lo cual amerita a
calificar como de proceso con calidad, con cierto grado de calidad o sin ella.
La calidad se define en la norma NORMA ISO 9000 (2011) como “el grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (pág. 42). Es decir que
7
se puede atribuir a un conjunto ordenado de ciertas características necesarias para
determinar que existe calidad en un producto o proceso.
Es así que, en los procesos productivos la calidad juega un papel fundamental en cada
unidad del producto desde la negociación con los proveedores hasta la obtención de los
resultados, adicionalmente se genera también ventajas competitivas en una empresa
cuando esta asume su rol de ofrecer alta calidad, evitando rechazos, reclamos y
devoluciones; lo que a su vez se puede traducir en bajos costos y alta productividad,
generando rentabilidad.
1.2.1 5´s
Se sabe que las cinco eses se enfocan no solo a la ejecución de un buen proceso de
producción sino que incluye todos los factores internos y externos del mismo, incluso la
idea del espacio físico, y el orden que junto con la disciplina y la selección de los procesos
que requieren ser acomodados son el componente perfecto para lograr estandarización,
siendo estas las cinco eses con las que se debe cumplir, razón por la que la propuesta
actual se fundamenta en la aplicación de las cinco eses de calidad para ejecutarlas en el
proceso productivo.
“Las 5´s es un programa desarrollado por la Toyota para conseguir mejoras duraderas en
el nivel de organización, orden, limpieza, así como mejoras en la calidad del trabajo ya
que produce un cambio profundo en la conducta de las personas” (Morya, 2012, pág. 9).
Para la implantación de las 5´s se sigue un proceso establecido de cinco pasos lo que
compromete la asignación de recursos, la adaptación a una nueva cultura como empresa
estos 5 pasos son los siguientes:
Al hablar de la primera “S” se refiere en seleccionar o Seiri lo cual significa eliminar

todos los elementos que no son necesarios en una estación de trabajo o en una operación
para que no exista pérdida de tiempo al momento de localizar las cosas o falta de espacio
y pueda ocasionar accidentes, además permite que en cada estación de trabajo este solo
la información actualizada y vigente.
8
La idea es que aquí se seleccione todo aquello que es innecesario tanto en espacio como
lo que puede darse como información e incluso procesos innecesarios que logran
únicamente el aumento de tiempos muertos; razón por la que se ha seleccionado la prensa
número cinco para proceder a verificar los procesos que se pueden suprimir o la mejor
distribución del área de trabajo de dicha prensa para lograr una correcta movilización y
tiempos óptimos de producción.
La segunda “S” denominada como ordenar o Seiton, significa definir un lugar óptimo
para cada cosa y que cada cosa tenga un lugar de acuerdo a la frecuencia de uso y facilitar
el flujo de las cosas luego de realizar esta actividad se debe identificar o marcar los lugares
para simplificar la búsqueda y retorno a su lugar, también se debe evitar duplicar los
lugares estas actividades se las realiza para estandarizar la estación de trabajo. Siendo así
es que la designación del orden es prioritaria, por eso todo el personal, así como el área
de producción y los recursos deben tratarse de manera ordenada, he aquí la importancia
del estudio de tiempos y movimientos (Morya, 2012).
Siendo esta la tercera “S”, llamada así por Seiso o en español Limpiar, la idea es que se
exponga de mejor forma los lugares donde se realiza el trabajo. Según Rajadell &
Sánchez (2010) hace énfasis a una cita del profesor Ytsuda “organizar, ordenar y limpiar
no es pagar o pedir al personal que limpie es un planteamiento sistemático de gestión”
(pág. 58). Es así que en la propuesta se incluye la redistribución de la planta del proceso
de prensado para cumplir este literal.
La estandarización busca desarrollar procedimientos o instructivos agiles de usar que

permitan mantener la limpieza y orden alcanzado durante la implantación de las tres
primeras “S”, una técnica que ayuda es la gestión visual o “visual managment” la cual se
apoya en la realización de auditorías 5´s que permiten detectar cualquier anomalía y
definir planes de acción, además se puede usar carteles con las fotografías de la estación
de trabajo en óptimas condiciones para que todos los operadores conozcan cono se debe
mantener y para que el auditor conozca como de be encontrar la estación de trabajo.
Como se puede ver la estandarización es parte primordial de las 5´s, por lo que para el
presente proyecto se ejecutará dicho proceso.
9
Disciplina es la voluntad de hacer las cosas correctamente, es el deseo de crear un entorno
de trabajo en base a buenos hábitos. Significa evitar que se rompa los procedimientos ya
establecidos ya que, si solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos previamente establecidos, se podrá disfrutar de los beneficios que
brindan los anteriores conceptos (Morya, 2012).
Este pasa a ser uno de los factores más notables del cumplimiento de la calidad, ya que
solo en base a procesos bien definidos y estructurados mantenidos con disciplina se puede
lograr calidad total; por eso en la propuesta se indican normas a seguir por el personal de
producción para conservar su disciplina.
El mejoramiento continuo viene extiendo varios años atrás es por esto por lo que se
conoce el término Kaizen viene de la unión de dos palabras Kai que significa Cambio y
Zen que significa para mejorar, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar. Este
principio fue desarrollado por Masaki Imai quien no desarrollo un programa solo para la
reducción de costes sino hacer del cambio para mejorar una cultura que siempre este
evolucionando o mejorando.
Kaizen tiene ciertas características que le diferencia de la innovación. La innovación es

un salto de nivel que lo realizan los expertos buscando innovaciones tecnológicas que
generalmente significa inversiones de tipo económicas, mientras que Kaizen es la unión
de pequeñas mejoras que las realizan los empleados y los directivos usando su creatividad
y evitando que aparezcan problemas en el proceso productivo además en un proceso de
mejora continua las personas son el capital más importante ya que son ellos quien están
en contacto con el medio de trabajo para detectar los problemas antes que nadie e imaginar
la solución. La propuesta actual se fundamenta en la innovación como parte fundamental
del proceso productivo del área de prensado.
En lo que respecta a lo dicho por Niebel (2011) establece nueve procesos o áreas de
oportunidad donde se han de aplicar la metodología de la gestión de la productividad:
1) Medición del trabajo

2) Métodos y diseño del trabajo
3) ingeniería de producción
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4) Análisis y control de manufactura
5) Planeación de instalaciones
6) Administración de salarios
7) Ergonomía y seguridad
8) Control de la producción e inventarios
9) Control de calidades
Estas son las áreas específicas donde se han de aplicar las metodologías para gestionar de
forma correcta la productividad en la empresa.
1.3 Factores que intervienen en el mejoramiento de eficiencia y eficacia de una

empresa
Es necesario partir de dos conceptos fundamentales dentro de la productividad que son la

eficacia y eficiencia, Según Gutiérrez (2010) se la define como “el grado en que se
realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados” (pág. 21). La
eficacia entonces es aquella que incluye los recursos utilizados frente a los resultados que
han alcanzado.
Cuando se busca la eficiencia se establece “la capacidad de optimizar los recursos y

procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los
recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado)” (Gutiérrez, 2010) es
decir que implica administrar de forma correcta los recursos disponibles, usándolos de
forma adecuada y evitando desperdicios.
Para lograr la productividad se requiere ser eficiente y eficaz, pero al mismo tiempo se
puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se están alcanzando
los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos
planteados son trascendentes y éstos se deben alcanzar para cumplir con los objetivos
establecidos desde un principio (Gutiérrez, 2010).
Como se puede apreciar los componentes de la productividad en forma de ejemplo, con

lo que se incluye la definición de eficiencia y eficacia, donde se mide los recursos que se
11
empelan en el tiempo, y donde los resultados se dan a través de la cantidad de los
productos que se generan sin desperdicios y en condiciones correctas.
Figura 4: Ejemplificación de productividad y sus componentes

Fuente: (Gutiérrez, 2010)
Se puede ver que cuando se une eficiencia y eficacia:
“Se tiene una productividad promedio de 40%, en las ramas industriales referenciadas,
lo que implica que el potencial y el área de oportunidad que existe entre en mejorar el
actual sistema de trabajo y en organizar por medio de programas de mejora continua”
(Gutiérrez, 2010, pág. 41).
Esto indica que solo cuando se cumple al 100% los dos componentes de la productividad
que son eficiencia y eficacia, es cuando realmente existe productividad, pues si uno de
ellos no se los completa, simplemente disminuirá la misma, y si se mantiene en los
estándares se definirá la calidad total.
Dentro de los factores que aportan a la productividad de forma positiva se encuentran los
siguientes, comenzando por innovación, se sabe que la productividad, es un aspecto que
tiene relación con el rendimiento, la calidad del producto y la reducción del número de
fallas o errores. Por ello:
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“La innovación juega un papel fundamental, pues es la única forma de conseguir
una mejora y desarrollo de aspectos tecnológicos, de producción o de calidad de los
materiales, entre otras cuestiones, que permitan producir más y con mayor calidad y
eficacia” (Aguilar, 2015).
Esto quiere decir que cuando los procesos productivos se van renovando, como por
ejemplo se invierte en nuevas herramientas y maquinarias, así como la capacidad para
instalarlas, se está hablando de innovación.
Dentro de la organización de las empresas se requiere también procesos productivos que

se encuentren integrados entre sí, pero también que estén acoplados con los objetivos de
rentabilidad y satisfacción del cliente, para logra así una mejora continua, pues hay que
tomar en cuenta que, los procesos deben ir cambiando también conforme el mercado va
variando. Aguilar lo explica de esta forma:
Hoy en día existen diversas formas de constituir una empresa y sus diversos circuitos o
flujos de fabricación, logística y de administración. Se debe elegir el tipo de proceso que
se puede adaptar de mejor manera al producto o servicio y su mercado, se logra lo
mencionado previamente efectuando ciertas modificaciones esenciales para entrar en una
rueda de mejora continua, usualmente se requiere para alcanzar los niveles de
productividad para un entorno que cada vez está más globalizado y competitivo (Aguilar,
2015).
La motivación tiene un gran impacto para la organización es por esto que se considera
transcendental mencionarlo. En la actualidad los empleados son de vital importancia
dentro de una empresa. La actitud de sus colaboradores es una característica que marca
los niveles de la productividad. Estas dos nociones son primordiales y deben guiar la
política de recursos humanos de cualquier compañía. Cabe recalcar que elementos como
la satisfacción y bienestar del personal y también considerando la seguridad laboral
forman un pilar que brida estabilidad a la productividad de todas las organizaciones
(Aguilar, 2015).
Se requiere que los colaboradores también estén satisfechos dentro de la empresa y en el

entorno organizacional que les rodea, para que así puedan afianzar su productividad
13
donde se sienta bien al cumplir con lo expuesto para el cumplimiento de objetivos
organizacionales.
Así como se analizaron los factores que influyen de forma positiva, es de gran importancia
revisar los factores negativos que en su caso tienen un impacto dentro la productividad
está la excesiva rigidez en los horarios. Si no se facilita el acuerdo entre la vida familiar
y la laboral de los trabajadores escasamente llegarán a sentir satisfacción laboral ya que
se verán afectada sus vidas personales, a su vez no existirá un compromiso con la
empresa, lo que influyen negativamente en la motivación y la productividad. Por otro
lado no se consideran adecuados los turnos largos de trabajo así como también convocar
reuniones a última hora, cuando el cansancio evitara pensamientos claros y frescos en sus
colaborados (Niebel, 2011).
Dentro de la rigidez en los horarios de trabajo, se requiere saber que, el trabajador antes
de serlo es un individuo, que tiene no solo necesidades económicas sino afectivas, si no
se le otorga el tiempo necesario para que pueda equilibrar su propia vida, la de su familia
y la laboral simplemente tiende a rendir menos.
Plantillas con escaso margen de promoción. Las empresas tienen que promocionar a sus
trabajadores, permitiéndoles nuevos retos y motivaciones. Mantenerlos en el mismo
puesto de trabajo durante años es el peor enemigo de la motivación y, en consecuencia,
de la productividad (Aguilar, 2015).
Se incluye dentro de las plantillas con márgenes pequeños de promover a los trabajadores,
pues cuando ellos no sienten que pueden escalar profesionalmente y que se estancan en
la misma función por mucho tiempo, también reduce la productividad.
La sobre exigencia. Si se pone a los trabajadores al límite de su esfuerzo o capacidad, es

muy probable que su productividad disminuya e, incluso, que acaben cayendo en una baja
laboral por motivos físicos o psicológicos (Aguilar, 2015).
En lo que tiene que ver con la sobre exigencia, también se da motivos de cargas laborales
demasiado exigentes que hacen que se pierda la efectividad. En lo que respecta a la mala
planificación de viajes de trabajo, se debe tener en cuenta que el desplazamiento de los
14
trabajadores debe ser limitado y debe mantenerse conforme evitar la pérdida de tiempo
por movimientos constantes (desplazamientos a diferentes sitios). Dentro del
equipamiento obsoleto se sabe que es lo contrario de la innovación, por lo que la
innovación es la solución (Aguilar, 2013).
15
2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE NILOTEX S.C.C.
2.1 Análisis Externo
2.1.1 Análisis político, económico, social del Ecuador
El análisis del macro entorno o conocido como análisis PEST se da a conocer como una
de las principales herramientas que permite evaluar el medio en el que se va a desenvolver
un negocio o una empresa. Este análisis dentro de los textos se define de la siguiente
manera:
Las fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general, es decir, aquellos
factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa. Además de lSO
factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, se incluye los
medioambientales y los internacionales que han alcanzado importancia hoy
(Chiavenato, 2009, pág. 58).
Para este estudio se requiere un análisis de cada aspecto que conforma el PEST ya que al
investigar cada área a profundidad podremos diagnosticar con mayor precisión cuales son
las variables que realmente influyen y son críticas para tomar decisiones con asertividad.
2.1.1.1 Factor Político
Dentro de lo que implica el ámbito político, cabe destacar que, a nivel de Ecuador, se
pone en evidencia la actual Constitución puesta en vigencia desde el año 2008, en la cual
se establece que dentro del marco normativo se incluirán cinco poderes del Estado,
además de los tres principales y tradicionales como lo es el poder ejecutivo, legislativo y
judicial, se agregan dos que es el de participación ciudadana y el de control y
transparencia o poder electoral. Es necesario tener en cuenta dichos poderes ya que estos
son involucrados en manejar las riendas del país, con lo cual al tener un conocimiento
acertado de los mismos se podrá conocer bajo que reglamentos se deben ejecutar las
acciones comerciales de una empresa (Constitución de la República del Ecuador, 2011).
Al referirse al poder ejecutivo se debe entender que los entes más representativos de este
poder son la Presidencia y Vicepresidencia de la Republica, además de dichos puestos
mencionados anteriormente también engloba los ministerios de estado, así como también
otros organismos los cuales son fundamentales para llevar a cabo y acatar toda ley o
reglamento que establezca dicho poder. Otras funciones que tiene este poder del estado
es el hecho de planificar y evaluar políticas públicas las cuales se deben estudiar en
primera instancia para para poder publicarlas para la nación (Foros Ecuador, 2016).
Otro de los poderes del estado involucra a la Asamblea Nacional, esta rama se la conoce
como poder Legislativo, su organización es de tipo unicameral la cual integra miembros
como asambleístas nacionales, provinciales y representantes de migrantes, dichos
integrantes son elegidos para un periodo de cuatro años (Foros Ecuador, 2016). Este
poder se encarga de aprobar o derogar una ley mediante el análisis dentro de la asamblea.
Al hablar sobre el entorno del poder judicial, se refiere a las instituciones encargadas de
la justicia, la Corte Nacional junto con el Tribunal Constitucional y las Cortes
Provinciales conforman este poder (Foros Ecuador, 2016). Por otro lado el poder
electoral se encarga de implantar las directrices para vigilar y asegurar los procesos
electorales, la misma que convoca elecciones, proclama resultados, posesiona a
ganadores de comicios, controla propaganda y algo fundamental que lastimosamente en
el país no es controlado con rigurosidad, el gasto electoral. Este poder se rige por
principios de autonomía, independencia, publicidad, transparencia, equidad,
interculturalidad, paridad de género, celeridad y probidad (Foros Ecuador, 2016).
Es importante rescatar en contexto como se encuentra el Ecuador hoy en día al hablar del
ámbito político. A partir de las elecciones realizadas el año pasado, el nuevo presidente
Lic. Lenin Moreno ha logrado, de cierta forma, bajar los niveles de confrontación que
existía en nuestra sociedad en la que se intentó polarizar fuerzas. El costo político de las
nuevas estrategias de gobierno provocó la enemistad con Rafael Correa quien se convirtió
en su más severo opositor y consecuentemente el acercamiento con otros actores políticos
algunos de ellos de la oposición (Aldeha, 2017).
La presión social por los actos de corrupción más la confrontación antes mencionada dio
como resultado el llamamiento a una consulta popular, la misma que analiza temas
17
sensibles para la actividad política en el país. Con el respaldo de más del 70% del
electorado en la consulta popular efectuada el 4 de febrero se concreta un respaldo
importante al poder ejecutivo cuyos niveles gobernabilidad aseguran, aparentemente una
estabilidad política durante los próximo 4 años (Aldeha, 2017).
A priori se puede visualizar que los actores políticos de oposición no representan una
amenaza para desestabilizar al país. Rafael Correa, actualmente principal opositor del
gobierno, carece del respaldo popular que alguna vez fue su principal fortaleza, debido a
los hechos de corrupción perpetrados en su gobierno. El presidente Lenin Moreno
aparentemente luce fuerte en todos los aspectos y debe aprovechar ésta coyuntura para
corregir y fortalecer un proyecto político que garantice estabilidad, dialogo y consensos
con todos los sectores sociales, productivos y colectivos que conforman la sociedad
ecuatoriana. Sin embargo la salida de José Serrano de la Presidencia de la Asamblea,
quien garantizaba de alguna forma éstas coyunturas, abre un panorama intranquilo desde
el punto de vista institucional, sobre todo porque se van desdibujando las legitimidades
autorizadas por la ciudadanía en la última elección, generando interrogantes sobre el
significado, al día de hoy, de la coalición de personalidades políticas que asumieron, hace
poco más de un año, la tarea de administrar el Gobierno del país (Aldeha, 2017).
2.1.1.2 Factor Económico
La aceptación por parte del gobierno de que actualmente se vive una crisis económica es
sin duda un avance para poder tomar las decisiones y los correctivos necesarios. Las
medidas económicas adoptadas por el actual régimen a partir del 11 de octubre del 2017
se articulan en 5 ejes de intervención para la reactivación económica y generación de
empleo las mismas que son:
• Eliminación de la ley de Plusvalía.

• Fortalecer la dolarización.
• Profundizar el programa de austeridad.
• Combatir el contrabando y la evasión de impuestos.
• Cambio de la política económica con base al impuesto a la renta.
18
Sin embargo, analistas económicos de diferentes corrientes aseguran que estas medidas
son insuficientes y se debería considerar un plan emergente para la salida de la crisis
cuyos puntos principales son los siguientes:
• Reducción del tamaño del estado.
• Convenio con organismos internacionales de financiamiento como FMI, Banco

Mundial.
• Renegociación deuda cara con China.
• Fomentar el conocimiento y tecnología como eje fundamental de desarrollo.
Según los entendidos en ésta materia la política económica no ha variado con respecto al
régimen anterior ya que se mantienen algunas medidas proteccionistas para el sector
empresarial, el aparato del estado no se ha disminuido y el endeudamiento ha continuado
(Sosa, 2018).
Por otra parte, es necesario indicar los índices económicos más trascendentales, los cuales
son críticos al momento de analizar la situación donde se encuentra el negocio.
Tabla 1: Evolución Inflación

Año Porcentaje
Octubre-2016 1.31%
Octubre-2017 -0.09%
Febrero-2018 -0.14%
Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2018)
Tabla 2: Evolución PIB

Año Miles de Millones
Octubre-2015 100.2
Octubre-2016 97.8
Octubre-2017 100.3
19
Tabla 3: Evolución Riesgo País
FECHA PUNTOS
Octubre 2015 1252
Octubre 2016 764
Octubre 2017 563
2.1.1.3 Factor Social
La base de toda economía es el empleo y el ahorro, basándonos en el empleo es necesario

mencionar que las empresas son cruciales para el desarrollo de la misma es por esto que
“las empresas proporcionan los ingresos necesarios para vivir, bien a través de los salarios
que pagan a sus empleados o de los beneficios que obtienen sus propietarios. Otra
importante función social es que promueven el avance tecnológico y la innovación”
(Chiavenato, 2009, pág. 59).
Cuando existe una crisis económica, el impacto en lo social es inminente provocando

efectos casi inmediatos como son: índice de desempleo alto, inseguridad y delincuencia,
falta de presupuesto para salud y educación. Adicional a lo anterior actualmente se vive
un fenómeno que se ha evidenciado por al menos dos años el mismo que se agrava cada
vez más, esto se refiere al hecho de tener un alto porcentaje de migración de ciudadanos
venezolanos y cubanos hacia el Ecuador (Romero, 2017).
Esta problemática geo-social afecta mucho a nuestro país ya que las limitadas plazas de
trabajo son ocupadas por ciudadanos de las nacionalidades antes mencionadas por cuanto
el costo de la mano de obra que ellos ofrecen es menor a la oferta local, en tal virtud
comienza a producirse una animadversión hacia estas personas con el grave peligro de
que nuestra sociedad se vuelva xenófoba. Las ciudades consideradas como polos de
desarrollo están copadas de estos ciudadanos que ante la poca oferta de trabajo crean
como fuente de ingresos sub empleos, los mismos que se encuentran apostados en las
calles. La problemática social que esto ocasiona da como resultado el incremento de la
delincuencia, prostitución, entre otros problemas sociales.
20
Por otra parte la problemática de la seguridad social de los afiliados puede convertirse en
una bomba de tiempo ya que se pronostica que los recursos de ésta institución se acabarán
aproximadamente en 5 años, luego de lo cual los servicios de salud, prestaciones y las
pensiones jubilares serían seriamente afectadas. El impacto en lo social sería terrible si
esto llegara a suceder por lo que se debería pensar en una reestructuración de la institución
ya que la misma pertenece a los trabajadores y no es una fuente de financiamiento del
Estado (TVC, 2018).
2.1.1.4 Factor Tecnológico
Para hablar del factor tecnológico es necesario mencionar a Philip quien indica que la
industria es un grupo de empresas que ofrece un producto o clases de productos que son
sustitutos aproximados uno de otros. La industria se clasifica según el número de
empresas vendedoras, por el grado de diferenciación del producto (Philip, 2002 pág.42).
En esta instancia, se sabe que la industria forma parte del desarrollo de las naciones donde
se encuentra posicionada, y que su segmentación o clasificación dependerá también de la
habilidad con que se aprovechen maquinaria tecnificada, por medio de la inyección de
capital, donde también se buscan además de los fondos propios, el apalancamiento de
fondos por medio de instituciones bancarias o el incentivo productivo por parte del
Estado, lo cual en el Ecuador si se ha dado en cierta medida en la industria textil, pues “el
desarrollo más sobresaliente en la industria textil del siglo XX fue la aparición de las
fibras artificiales, primero basadas en celulosa natural y después sintéticas, así como las
poliamidas y poliéster” (Asociación de Industrias textiles del Ecuador, 2016), lo cual
también se vio reflejado a nivel del Ecuador, ya que a partir del siglo XX, se expusieron
prendas de vestir de algodón y de su mezcla que a su vez se la conoce como polialgodón.
Según La Asociación de Industrias textiles del Ecuador (AITE), “cerca de 50000 personas
laboran directamente y más de 20000 lo hacen indirectamente en el sector manufacturero
considerando a este el segundo sector manufacturero que más mano de obra emplea”
(Asociación de Industrias textiles del Ecuador, 2016).
Sin embargo, la industria textil del Ecuador se ha visto en competencia y esta ha

incrementado especialmente con productos de Asia, pues estos ofrecen bajos costos, pues
21
su producción es realizada por lote, mientras que en el Ecuador aún la ropa se la construye
de forma manual, sin contar también con la vestimenta de sectores tradicionales como
Otavalo, Cayambe y demás sectores principalmente indígenas donde la elaboración de
las prendas es realizada a mano. La AITE indica que con el escenario expone la alta
competitividad que enfrentará la industria textil nacional, que por ejemplo en 2014
aumento en 2% en comparación con el 2013, según datos de la Asociación de Industriales
Textiles del Ecuador (AITE) (Revista Lideres, 2015).
Esto ha obligado a los textileros ecuatorianos deban idearse maneras de tecnificar su

producción ya que al aumentar la oferta de los productos ecuatorianos los proveedores
locales de ropa podrán abastecer a más demanda de clientes, por ello buscan
microcréditos que se adapten a estas necesidades, hoy por hoy la CFN por ejemplo
“reporta crecimiento en el otorgamiento de crédito para este sector, ya que entre enero y
noviembre de 2016 otorgaron $31 millones en créditos para el sector textilero, unos $19
millones más de los entregados en el mismo período del año pasado” (Asociación de
Industrias textiles del Ecuador, 2016), lo cual es un claro referente de la mejora de aporte
del sector financiero hacia la industria textil y el fomento de su crecimiento y
tecnificación.
2.1.2 Situación de la industria textil a nivel del Ecuador
El sector textil desde la década de los setenta y ochenta representó uno de los más grandes
representantes de los ingresos nacionales en el país, lo cual también se vio reflejado por
su evolución constante, innovación y sobre todo el toque tradicional que cada una de sus
prendas dispone sin perder la distinción y calidad.
A pesar de ello, se sabe que el Ecuador, al igual que el resto de países a nivel de América
Latina sufrió una recesión económica debido a la caída del precio del petróleo, frente a
otros factores como el terremoto del 16 de Abril del 2016, lo cual también afecto a la
industria, “la industria textil afrontó un 2015 complicado por el entorno económico del
país, lo cual se manifestó en la caída de las exportaciones e importaciones de materia
prima y productos textiles. Sin embargo, mantuvo su aporte al PIB y una considerable
participación en la generación de plazas de trabajo” (Vistazo, 2016).
22
Lo dicho anteriormente se ve reflejado también en la capacidad de distribución de las tres
actividades principales dentro del PIB:
Figura 5: Distribución de actividades por sector económico

Como se puede percibir la manufactura es la segunda actividad que genera ingresos en el

país después del comercio, y dentro de las actividades de manufactura se encuentran
registrados 11.006 establecimientos, dicho esto es remarcable que el 74,2% pertenece a
la elaboración de vestimenta, otro porcentaje a analizar corresponde a la manufactura de
artículos textiles como tejidos y elásticos con un 8,2% otro porcentaje similar pertenece
a la fabricación del calzado con el 8,2% y por último el 9,5% restante a otras actividades
de manufactura (Ecuador en Cifras, 2012).
En lo que tiene que ver con el personal ocupado dentro de las actividades de manufactura
y en cuanto al sector textil “asciende a 115.937 personas (68.215 mujeres y 47.722
hombres). En los establecimientos de Comercio se encuentran ocupadas 62.352 personas,
en Manufactura 46.562 y en Servicios 7.023.” es decir que la actividad textil alberga gran
cantidad de ecuatorianos a diario, lo que indica que es una fuente de empleo prioritaria,
hoy por hoy “La industria textil es la segunda actividad del Ecuador que genera empleo”
(Diario El Comercio, 2017).
23
Figura 6: Distribución de actividades por sector económico
Mantiene encadenamiento con 33 ramas productivas y aunque reconoció que las

exportaciones que cifró en 2017 fueron de 81 millones de dólares, pero aún son menores,
pues tiene un gran potencial para sustituir las importaciones, ya que en 2016 se redujo el
31% de las materias textiles y sus manufacturados (Diario El Comercio, 2017).
Es decir que, a pesar de la baja en exportaciones de textiles y la gran competencia de

marcas internacionales, la industria textil sigue siendo una de las principales en el
Ecuador, a nivel geográfico existen cinco provincias principales donde existen mayor
cantidad de establecimientos textiles que son: “Pichincha (27%), Guayas (17%),
Tungurahua (8,1%), Azuay (7,5%) e Imbabura (4,5%) son las provincias donde se
asientan el mayor número de establecimientos del sector textil” (Ecuador en Cifras,
2012).
Por otro lado, la participación de los textiles, entre prendas de vestir y productos de cuero
en exportaciones ocupan “el 1,3% para el periodo 2000 al 2010” (Ecuador en Cifras,
2012), como se visualiza a continuación:
24
Figura 7: Participación promedio 2000-2010
Como se puede ver en las exportaciones los textiles y las prendas de vestir ocupan el
onceavo puesto dentro de las exportaciones totales, según el Banco Central, sin embargo,
es con la tecnificación lo que en los últimos años esta industria ha podido abastecer a
mayor demanda por lo menos en términos locales, y se espera su recuperación en temas
de exportación para los siguientes años.
2.2 Análisis Interno
2.2.1 Historia de la empresa Nilotex Scc
Nilotex Scc es una empresa familiar de tercera generación que con gran esmero y
dedicación ha forjado bases firmes dentro de la industria textilera. Dicho esfuerzo ha
permitido luchar en el mercado por más de 30 años. La mente maestra tras este gran
sueño quien también fue su fundador el Ing. Jorge René Nicolalde Erazo, quien con una
vasta experiencia en diversas áreas tales como industrial, química, civil y textil, sumando
más de 35 años de estudios y aprendizajes, permitieron llevar a cabo el desarrollo de
productos innovadores y diseños exclusivos para satisfacer la demanda del mercado.
25
La empresa empezó en un pequeño galpón con pocas maquinas elementales, estas fueron
los pilares para construir un sueño que ahora se muestra sólido con tres plantas
productivas, con nuevos y modernos galpones y de 75 máquinas especializadas, que
trabajan con más de 110 trabajadores capacitados, dispuestos a cumplir cualquier nueva
necesidad que sus clientes. (Nicolalde, Historia Nilotex, 2018)
El lema de Nilotex Scc “Juntos hacia el cambio”, demuestra el gran compromiso de los
directivos de trabajar en conjunto con sus colaboradores buscando un crecimiento
conjunto hacia las mismas metas. Actualmente se perfila como una gran familia, en la
cual cada uno de quienes la conforman agrega valor, desde los operarios de máquinas
hasta la gerencia, donde se idean nuevas propuestas para afrontar el panorama cambiante
del Ecuador.
2.2.2 Planificación Estratégica
2.2.2.1 Misión
La misión en concepto se la entiende de la siguiente manera “define la razón de ser de la

empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas" (Gonzales, 2001, pág. 17).
Durante toda la trayectoria de la empresa, siempre se ha tenido en claro la misión la cual

su fundador años atrás supo expresar con las mejores palabras la razón y el porqué de
Nilotex Scc.
“Somos una empresa proactiva proveedora de insumos textiles de alta calidad y

variedad para la industria de la confección con un servicio personalizado, que supera
las expectativas de nuestros clientes. Todo este proceso está enmarcado en una
disciplina y perseverancia bajo los principios de lealtad, responsabilidad, honradez y
solidaridad” (Nilotex, 2018).
Es muy clara la razón de ser de Nilotex Scc, una empresa proveedora de insumos textiles,
aclarando que su distinción de la competencia se basa en tener un servicio personalizado.
26
2.2.2.2 Visión
La visión es el planteamiento de todo aquello que se quiere alcanzar en el largo plazo o

se espera conseguir en el futuro (David, 2013).
Desde sus inicios Nilotex Scc siempre tuvo muy en claro su norte, es decir su visión, lo
que se espera conseguir en el corto y mediano plazo. “Ser una organización inteligente
con miembros altamente capacitados y convencidos de la filosofía NILOTEX, que rebasa
las aspiraciones personales y de sus familias, con proyección a un crecimiento humano,
digno y solidario” (Nilotex, 2018).
2.2.2.3 Principios y lineamientos
Los principios empresariales son la filosofía que mantiene la organización y las bases en
que fundamenta su forma de hacer negocios (David, 2013). Dentro de los principios
podrían incluirse los valores y filosofía que la empresa coloca en su misión y visión. De
esta manera diferencia hacia dónde quiere llegar como organización y su razón de existir,
de sus formas de actuar en los negocios y de lo que le interesa como organización.
La Calidad es un principio de Nilotex Scc incluso lo incluye en su página web para el

conocimiento de sus clientes y colaboradores, enfatizando las normas ISO que cumple
entre ellas ISO 9002:1994, ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 para
sus productos (Nilotex, 2018).
2.2.3 Análisis de Clientes
Carlos Nicolalde quien es Gerente del departamento de ventas, indica que Nilotex Scc
abarca un amplio espectro de perfiles de cliente, es decir, no concentra sus esfuerzos en
ciertos clientes. La ideología de la empresa promueve la apertura de negociar tanto con
pequeños, medianos y grandes clientes es por esto que en realidad se tiene una visión
multitarget, pues cuenta más de 700 clientes activos. Se ha logrado apreciar
características que son muy similares las cuales caben mencionarlas.
27
• Los artesanos, grupo de personas que comenzaron en la industria textil de forma
empírica, pero se capacitaron y ahora producen para el gobierno, ejemplo Programa
Hilando para el desarrollo.
• Clientes tradicionales, son un grupo empírico en el concepto de empresa pero

manejan gran capital y liquidez, con años de experiencia en el mercado.
• Los profesionales de otras áreas, un grupo particular pues no poseen estudios en el

área textil pero ahora trabajan en la producción textil o la confección, ejemplo un
ingeniero civil que tiene maquinas circulares y produce textiles.
• Clientes de negocios heredados, un grupo que mantiene negocios familiares de

segunda o tercera generación, que tiene conocimientos administrativos y continúan
en esta línea de negocios.
• Los clientes tecnificados, son profesionales en el campo textil y de diseño.

Confeccionan productos nuevos y requieren materiales y calidades específicas.
Es honorable mencionar que los asesores comerciales de Nilotex Scc no visten “trajes
formales con corbata” al contrario, trabajan con mentalidad abierta para enfrentarse a
cualquier mercado cambiante que se presente, con el claro objetivo de brindar el mejor
servicio posible al cliente satisfaciendo sus necesidades, a la final es lo que más importa.
Además, la empresa mantiene una política de apertura semanal de nuevos clientes. La
empresa comercializa a nivel nacional sus productos enfocándose en cada cliente con un
trato personalizado y no solo buscando ventas sino relaciones de largo plazo.
A continuación, se muestra la concentración de clientes por ciudades con el fin de realizar

un análisis sencillo de la situación actual del mercado y como se ven afectos por los
factores naturales.
28
Tabla 4: Concentración de Clientes por ciudad
Fuente: (Nilotex Scc, 2018)
Se puede concluir de la Tabla 6 que el principal mercado de la empresa se encuentra en

la ciudad de Quito con el 37% de la concentración de sus clientes, seguido de Guayaquil
con el 32% y Santo Domingo con el 12%. Al analizar estos indicadores se evidencia que
la tercera parte de los ingresos de Nilotex Scc pertenecen a la ciudad capitalina, la cual se
encuentra próxima a zonas volcánicas tales como el Pichincha, Reventador o el Cotopaxi
por lo que siempre se debe estar pendiente de catástrofes naturales y proveer de un plan
de contingencia en un supuesto caso nuestros clientes de dicha ciudad se vean afectados.
Con respecto a Guayaquil, el mal clima en la época del fenómeno del niño causando
inundaciones es otro factor que en el transcurso de los años han demostrado afectaciones
en el índice de ventas. Al conocer que la zona de clientes correspondiente a Guayaquil
contempla otra tercera parte del total de clientes es fundamental prever una posible baja
de ventas en la época de lluvias (Nilotex Scc, 2018).
Un claro ejemplo de cómo el mercado puede ser tan volátil frente a eventualidades de
emergencia se puede rescatar lo vivido el 16 de abril del 2016 las consecuencias para el
mercado implican una reducción considerable en todo el país, incluso se afecta en el cobro
de cartera, bajando la liquidez de todas las empresas en la industria. Y se observa una
reducción en la demanda según informa Carlos Nicolalde.
Con el fin de poder identificar posibles falencias para los clientes de Nilotex Scc se ha
realizado un estudio con mayor profundidad mediante un estudio de satisfacción del
cliente. Gracias a una encuesta realizada, enfocada en el Pareto de distribución de clientes
29
este estudio se concentró en las provincias de Pichincha, Guayas, Santo Domingo de los
Tsáchilas. Dicha encuesta fue entregada a 119 clientes distribuidos de acuerdo a los
porcentajes de participación para la cartera de Nilotex Scc, es decir 37% Quito, 32%
Guayaquil y 12% a Sto. Domingo (Nilotex Scc, 2018).
Se determinaron 119 encuestas gracias a la fórmula del cálculo del tamaño de la muestra,
la cual involucra variables como: población, valor z, valor p, valor q y por último el error.
Fuente: (Stephens & Spiegel, 2009)
Para este caso se consideran los siguientes datos:
a) Tamaño de población: 700

b) Valor Z para un nivel de confianza del 95% es de: 1.96
c) Valor P que nos indica la variabilidad positiva: 0.5
d) Valor Q que nos indica la variabilidad negativa: 0.5
e) El error considerado para este estudio es de: 7%
Una vez identificado estos valores, se procede a remplazarlos en la formula con lo cual
obtenemos el valor de por lo menos 112 datos lo que representa a la muestra para una
población de 700 individuos. Para fines del estudio de satisfacción de clientes debemos
se entregó la encuesta a 119 clientes.
Aplicando los porcentajes de participación de los clientes por ciudad en el Pareto se

distribuyeron de la siguiente manera las encuestas, para poder realizar dicha distribución
se aplicó una regla de tres para poder identificar el número de encuestas de acuerdo a la
parte proporcional. La encuesta posee un esquema que se centra básicamente en cuatro
parámetros asesoría telefónica, atención comercial, entrega del producto y por último
calidad del producto.
30
Tabla 5: Distribución de encuestas de acuerdo al porcentaje del Pareto
Una vez ya obtenido el número de encuestas por ciudad se aplicaron las mismas gracias
a la colaboración de los asesores comerciales quienes aprovecharon unos minutos de sus
visitas rutinarias para poder presentar el formato de encuesta. Se puede visualizar el
formato de la encuesta en la siguiente imagen.
Tabla 6: Formato de Encuesta de satisfacción del cliente
Fuente: (Garzón, 2018)
31
El estudio mediante las encuestas demoró aproximadamente 3 semanas con unos días
adicionales para poder realizar las tabulaciones respectivas. Los resultados obtenidos
fueron bastante interesantes indicando ciertas falencias las cuales Nilotex Scc no se
encontraba tan familiarizado. A continuación se presentan los resultados obtenidos
tabulados por ciudades. El primer caso a analizar será la ciudad de Quito donde se
entregaron 54 encuestas. Las tabulaciones fueron realizadas mediante un sistema de
calificaciones sobre 4 siendo esta calificación correspondiente a excelente y 1 indicando
una calificación mala.
Mediante parámetros porcentuales de calificación se presentaran los resultados

refiriéndose a la tabla a continuación.
Tabla 7: Formato de calificación de parámetros
Fuente: (Garzón, 2018)
Esta tabla explica que al tener calificaciones sobre los 3,2 puntos se considera una
evaluación con una alta satisfacción del cliente mientras que al reducir el puntaje, es decir
puntuaciones bajo los 3,2 puntos la satisfacción del cliente bajo el supuesto parámetro
que se esté evaluando, podrá ser considerado como una debilidad o una debilidad fuerte
siendo esta última un caso alarmante para Nilotex Scc.
32
Figura 8: Resultados tabulados para Quito
Con la ayuda de la figura podemos observar las calificaciones dadas para los parámetros
de la encuesta. Indicado lo anterior se prosigue con el análisis. Para la ciudad de Quito
el ámbito general muestra una alta satisfacción por parte de los clientes ya que los
resultados de la mayoría están sobre la calificación de 3,2 puntos lo que indica de acuerdo
a los rangos establecidos que los clientes reportan de un 80% a un 100% de satisfacción
sin embargo para el parámetro de entrega de pedidos donde se encuentra el sub-parámetro
refiriéndose al plazo de entrega del pedido se observan resultados alarmantes ya que de
las 54 encuestas entregadas 4 clientes indicaron una completa insatisfacción y 27 clientes
indicaron un servicio regular debido al tiempo de entrega de los pedidos, es decir que con
estos valores la calificación para este parámetro es de 2,39 puntos indicando una debilidad
fuerte por parte de la empresa en dicho parámetro Si realizamos un pequeño calculo al
sumar las malas calificaciones con las regulares tenemos un total de 31 clientes
insatisfechos lo que sobre 54 clientes representa este estudio un 57.4% de insatisfacción
bajo este rubro, lo cual sorprende de sobremanera a Nilotex Scc.
33
Continuando con el análisis de la siguiente ciudad encuestada que corresponde a
Guayaquil tenemos los siguientes resultados obtenidos.
Figura 9: Resultados tabulados para Guayaquil

Observando los resultados obtenidos son igual de alarmantes que los que se obtuvo en la
ciudad capitalina. Una vez más el panorama general es bastante optimista teniendo a la
mayoría de parámetros sobre una calificación de 3,2 puntos lo que representa excelencia
por parte de Nilotex Scc en la mayoría de los rubros calificados, pero al centrarnos en el
cumplimiento del plazo, el cual se había ofrecido al cliente existe una gran
desconformidad ya que al analizar la calificación que incide sobre este parámetro, se
obtuvieron a penas 2,43 puntos demostrando así, que en la ciudad portuaria de Guayaquil
existe una debilidad presente en lo que tiene que ver con el rubro de cumplimiento de
plazos.
La última ciudad encuestada corresponde a Santo Domingo la cual presenta los siguientes
resultados ejemplificados en la siguiente figura.
34
Figura 10: Resultados tabulados para Santo Domingo
Realizando un breve análisis de los resultados obtenidos en Santo Domingo con un total
de encuestas de 18 presentamos aún un mejor resultado al visualizar de manera global a
esta ciudad ya que la mayoría de rubros presentan evaluaciones superiores a los 3,5 puntos
y verdes lo que nos indica excelentes resultados bajo los rangos de evaluación mostrando
el gran trabajo de Nilotex Scc con sus clientes. Lamentablemente una vez más existe una
debilidad al referirse al cumplimiento de plazos de entrega, en esta ciudad la calificación
otorgada por parte de los clientes alcanzó un puntaje total de 2,61 puntos.
A continuación se presenta un breve resumen de las tabulaciones realizadas la cual

muestra cierta tendencia en los resultados obtenidos.
35
Figura 11: Resultados comparados entre ciudades
Lo que más llama la atención ante el estudio de encuestas realizado es la repetición de

malos y regulares resultados en las tres ciudades estudiadas, bajo el rubro de plazo de
entrega del pedido. Esto indica impuntualidad en el despacho lo que genera gran
insatisfacción para los clientes siendo estas ciudades las más importantes de toda nuestra
cartera de clientes ya que representan el Pareto de nuestra investigación. Según gerencia
esto implicaría posibles cambios a realizarse tanto internos como externos pero cabe
recalcar que requiere aún más estudios es por esto que posteriormente se llevará a cabo
un estudio más a profundidad de la estructura organizacional para poder evaluar posibles
mejoras para evitar dichas inconformidades. (Nilotex Scc, 2018)
2.2.4 Estructura Organizacional
Dentro de la estructura organizacional de Nilotex Scc se van a tratar algunos puntos

importantes los cuales permiten presentar con mayor facilidad a la empresa de manera
detallada y específica. Mediante esta información se pretende lograr identificar errores o
falencias que posea la empresa. Debido a los resultados arrojados por las encuestas se
36
procede con el estudio hacia la raíz es decir donde se inicia el proceso de elaboración del
elástico. Es por esto que se requiere un análisis detallado dentro del área productiva para
identificar posibles causas para el retraso en la entrega de pedidos.
Para llevar a cabo dicho análisis es necesario identificar el organigrama para poder
conocer a la empresa y sus responsables quienes serán las personas con quienes se va a
trabajar durante esta investigación. Nilotex Scc presenta un organigrama bien definido
con sus áreas involucradas y sus responsables el cual se presentará a continuación.
Figura 12: Organigrama Nilotex SCC 2018

Como se puede observar, la persona a cargo de la línea de producción de elásticos es el

jefe de planta. El Ing. Carlos Ávila quien tiene una gran trayectoria en el ámbito textilero
es la persona al mando de todos los procedimientos, genera reportes productivos y a su
vez realiza seguimiento a problemas que suscitan en el día a día. Dada esta pequeña
introducción del jefe de planta se ha decidido presentar la investigación con el fin de
37
transmitir y recibir una retroalimentación de su parte ante la inquietud que han generado
los resultados de las encuestas.
2.2.4.1 Mapa de procesos actual
Se completa el análisis con la elaboración del mapa de procesos actual, para esto se
entrevista al ingeniero Ávila quien muestra completa apertura y cooperación frente al
estudio, quien supo aportar a la investigación con la siguiente información, según su
criterio es recurrente el problema que se da en maquinarias, a esto me refiero con la alta
frecuencia de máquinas paradas. Existen varias causas pero en definitiva no podría decir
con completa certeza cuál sería la razón precisa para que existan retrasos en la entrega de
los pedidos. Algunas de las posibles causas pueden ser: falta de agilidad en bodega de
materia prima, improductividad en área de crochet, falta de compromiso del personal
(Ávila, 2018).
Con la información obtenida anteriormente se analiza el mapa de procesos actual de la

empresa y posteriormente se evalúa el flujograma de los procedimientos que el Ing. Ávila
mencionó entre otros para poder descartar todas las variables que incurren en demora en
la entrega del producto y solucionar las que sean necesarias. Como se puede apreciar en
el mapa de procesos a continuación el proceso de elaboración comienza con la interacción
de los asesores comerciales con los clientes, luego de esto ingresa el pedido y se planifica
la producción, luego junto al equipo de diseño y desarrollo salen de bodega hacia urdidos
la materia prima requerida, donde se prepara el hilo en unas bobinas que posteriormente
serán usadas por las máquinas de crochet o tejido. Una vez finalizado se envía el producto
a planchado donde el producto adquiere sus detalles finales y al mismo tiempo la
temperatura brinda consistencia al tejido finalmente el producto se envía al área de
empacado donde se controla la calidad del mismo y es preparado en cajas para la
distribución (Ávila, 2018).
38
Figura 13: Mapa de procesos actual Nilotex Scc
39
El mapa de procesos también incluye procesos gerenciales y de apoyo.
2.2.4.2 Levantamiento de procesos de fabricación de elásticos
Además de analizar el mapa de procesos se cree conveniente tener un análisis con más
detalle donde se pueda analizar las partes involucradas específicamente dentro de la
elaboración de elástico. Mediante un flujo de procesos podemos observar todos los
procedimientos que realiza Nilotex Scc para la elaboración de un pedido como indica la
figura a continuación. La empresa tiene implementado para la parte administrativa,
ventas y comercialización un ERP el cual es bastante eficiente y preciso, se analizaron
los reportes y tiempos de los mismos y se logró descartar cualquier falencia en el ámbito
administrativo y comercial ya que además de contar con revisiones y controles por parte
del ERP existe el control por los jefes administrativos y de ventas dejándonos como único
factor a analizar el área productiva en sí.
40
Figura 14: Diagrama de flujo de procesos elaboración de elásticos Nilotex Scc
41
2.2.5 Análisis del problema identificado e identificación de las causas
Centrándose en la producción de elásticos, los técnicos de la empresa Nilotex Scc

proporcionaron cierta información sobre la maquinaria la cual permitirá realizar un
análisis desde el punto de vista de productividad. Ellos indicaron que por lo general
preparar una máquina para tejer puede tardar de 4 a 6 horas, y mientras más complejo el
tejido, conlleva mayor tiempo de armado. Esto se ve justificado para grandes pedidos es
decir pedidos que tarden aproximadamente de 4 a 5 días en tejerse pero a su vez existen
pedidos medianos que son para 2 a 3 días de armado y los pequeños apenas duran 12
horas en tejer lo demandado (Nilotex, Productividades, 2018).
Se analizó la información histórica acerca de pedidos de los últimos tres meses. Se realizó
dicho estudio con el fin de llegar a una clasificación de pedidos para poder identificarlos
entre pedidos grandes, medianos y pequeños. Una vez realizada la distribución de
pedidos se obtuvieron porcentajes que se pueden observar en la siguiente tabla de
distribuciones según tamaño de pedido.
Tabla 8: Clasificación de pedidos Nilotex Scc Enero – Marzo 2018

Pedidos históricos %
Pequeños 52,36%
Medianos 33,71%
Grandes 13,93%
Fuente: (Nilotex, 2018)
Hoy en día se vive una crisis en la mayoría de mercados manufactureros ecuatorianos.

La reducción de oportunidades de negocio en estos últimos años han sido devastadores
para la industria textil. En la tabla presentada anteriormente se puede analizar que la
mayoría de pedidos de elásticos que ingresan a la empresa son pequeños lo que implica
que de 12 a 24 horas el pedido esta culminado. A simple vista parecería bueno lograr
liberar una máquina rápido para poder continuar con el siguiente pedido pero como se
explicó anteriormente el desarmar y armar una máquina de crochet dependiendo el tipo
de tejido podría tardar hasta 6 horas lo cual genera un rango de improductividad
significativo. Es por esto que tener un tiempo demasiado extenso para preparar la
maquina frente a 12 horas de uso representa un escenario poco optimista para poder
cumplir con el plazo ofrecido.
42
3 PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Teoría del estudio del método del trabajo
En base a los resultados obtenidos en el capítulo dos, los cuales fueron de gran
importancia debido a que se pudo determinar cuáles eran los inconvenientes dentro de la
empresa que generaban insatisfacción en los clientes. El parámetro que marcaba un
panorama negativo para la empresa era el cumplimiento de los plazos ofrecidos, es decir
el tiempo que tarda el pedido desde su toma hasta su entrega. Con esta información este
capítulo se centrará en posibles alternativas de mejora con el fin de solventar este
problema.
Las posibles mejoras se plantean en base al diagnóstico del proceso operativo actual del
proceso de elaboración de elásticos en Nilotex Scc con el propósito de identificar cuales
áreas productivas que conllevan un mayor tiempo lo cual incide en el plazo de entrega de
los pedidos. Por otra parte también se realizará un estudio del método de trabajo donde
se evaluará todas las operaciones, demorajes, almacenamientos y revisiones, ya que
dentro del proceso de elaboración de elásticos existen sub-procesos donde intervienen
tanto maquinaria como mano de obra estos sub-procesos son conocidos como:
• Urdido
• Armado
• Tejido
A continuación se explicará con mayor detalle las áreas que conforman el proceso
productivo, comenzando por el urdido, este es un proceso el cual sirve para preparar los
hilos antes del proceso del tejido. Este procedimiento se lo realiza en una maquina
llamada urdidora consiste básicamente en colocar los conos de hilo que llegan como
materia prima en unas filetas las cuales serán rebobinados de acuerdo al diseño que
indique el pedido, es importante recalcar que en este procedimiento también se acomodan
los colores en base el diseño. Esto es de mucha ayuda para las maquinas crocheteras que
pertenecen al siguiente proceso debido a que ahorra espacio significativamente al tener
todo el urdimbre, del elástico próximo a fabricarse, en una sola bobina.
Con respecto al armado de la maquina corresponde a trabajar sobre una maquina llamada
crochetera la cual adquiere su nombre debido al tipo de tejido que realiza, denominado
crochet, este proceso denominado armado involucra a la parte complementaria del tejido
denominada la trama de igual manera el operador debe colocar conos en una fileta.
Posteriormente los hilos tanto de la urdimbre como la trama pasan atreves de sus agujas
respectivas y se juntan con las hebras de caucho con lo cual se completa el proceso de
armado. El operario culmina este proceso encendiendo la máquina y tejiendo los
primeros metros del elástico a bajas revoluciones con el fin de verificar que el diseño y el
tejido sea de la calidad que requiere Nilotex Scc (Ávila, 2018).
Dentro de los procesos de elaboración del elástico se encuentra el proceso de Tejido el

cual conlleva el mayor tiempo dentro de la producción ya que un pedido puede terminar
de tejerse entre 8 y 48 horas dependiendo la cantidad de producto que requiera el cliente.
En este proceso no se requiere tanto la mano de obra ya que mayormente consiste en un
trabajo de revisión y verificación por parte del tejedor de que todo marche con
normalidad. Normalmente lo que se observa durante el tiempo de producción es
atascamiento de la maquinaria, motas en los hilos, deformidad en el tejido, tensiones
adecuadas de las hebras tanto de la trama del urdimbre y del caucho, es por este motivo
que en el proceso del tejido no se podrían realizar mejoras sustanciales ya que en si es un
proceso demoroso el cual marcha con normalidad (Ávila, 2018).
Para fines de la investigación se dio un seguimiento a profundidad de la producción

realizada en Nilotex Scc, durante dos semanas para poder establecer un diagnóstico de la
misa. Mediante la colaboración de los técnicos y el jefe de planta se levantó un estudio
del método de trabajo el cual se lo realizo mediante una herramienta conocida como
diagrama analítico y de recorrido, mediante este estudio se logrará observar con gran
detalle aspectos importantes del procesos tales como: ubicación de los hechos, totalidad
de los hechos, trayectoria, tiempo de ejecución e identificación de operaciones
improductivas. En primera instancia se realizará un análisis de recorrido de la planta
donde se podrá identificar el espacio que ocupa cada proceso y las distancias que debe
44
recorrer la mercadería dentro del proceso, de igual manera estará identificado el curso del
procesos junto con sus operaciones (Cortes, 2016).
Una vez realizado el análisis del recorrido se debe analizar con mayor detalle las
operaciones que se realizan en el proceso esto implica cuantificar tiempos empleados,
distancias, personal, traslados y demoras. Todo este estudio detallado se lo conoce como
diagrama analítico el cual consta de una tabla la cual debe ser llenada con la información
del proceso a medida que se lo vaya estudiando. Este diagrama a su vez permite indagar
de cierta forma en cada operación que se realice, mediante una serie de preguntas las
cuales permiten determinar si la manera en que se está realizando dicha operación es la
más apropiada, las preguntas de análisis son:
• ¿Qué es lo que se hace?

• ¿Cómo se lo hace?
• ¿Dónde se hace?
• ¿Por qué se hace?
• ¿Quién lo hace?
Estas preguntas tienen el objetivo de cuestionar cada parte del proceso con el fin de
encontrar otra posible alternativa que pueda mejorar, optimizar el procedimiento ya que
el objetivo del estudio de métodos es reducir todo lo que no genera valor agregado al
producto como por ejemplo traslados, revisiones, tiempos de espera, almacenajes; de ser
posible estas partes del proceso deben ser combinadas o eliminadas con el fin de optimizar
tiempos y recursos (Cortes, 2016).
3.2 Aplicación del estudio del método de trabajo
Para la elaboración del estudio del método se parte por la extracción de información
histórica sobre la producción de elásticos durante los últimos cinco meses en la empresa
Nilotex Scc. Este estudio se basa en la elaboración del producto “E-360S” un elástico de
composición sencilla el cual tiene un 56.55% de participación sobre el total de la demanda
de la empresa. Este producto tiene una demanda mensual promedio de 17343.2 kg
mensuales tal como se puede apreciar en la taba a continuación.
45
Tabla 9: Producción en Kg
Fuente: (Nilotex SCC, 2018)
Por otra parte en la tabla a continuación se puede apreciar la frecuencia detallada en

cantidades y porcentajes basándose en el número de cajas para los pedidos analizados
entre enero y mayo del año 2018, con lo cual se podrá determinar la cantidad mayormente
demandada. Claramente se puede observar que esta cantidad oscila entre 40 y 60 cajas
lo que permite establecer con facilidad los parámetros de estudio para proseguir con el
levantamiento del correlograma. Es relevante mencionar que mediante el cálculo de Chi
Cuadrado para independencia de variables, el estudio realizado toma como base de
información el promedio de la producción debido ya que con un nivel de significancia de
0.01 podemos determinar que el número de cajas a producir y los meses históricos de
producción no tienen relación, es decir son independientes (VER ANEXO 1).
Tabla 15: Frecuencia en No. De Cajas

46
Para poder apreciar de mejor manera esta información se ha realizado una figura de barras
donde se visualiza efectivamente que la cantidad demandada por los clientes para el
producto de estudio se encuentra en el rango de 40 y 60 cajas es decir corresponde a un
pedido de tamaño mediano. Una vez afianzada esta información sustentamos la razón
por la cual este producto ha sido sujeto a estudio ya que la mayoría de pedidos que
ingresan para este producto los clientes en promedio manejan dichas cantidades
mencionadas anteriormente. Una vez definido el escenario en donde se desarrollara el
estudio se procederá a realizar un diagrama de recorrido basándose en el layout de la
empresa, facilitando la visualización del proceso de elaboración de elásticos en la fábrica
Nilotex SCC.
Porcentajes de producción en cajas

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
0 - 20 21 - 40 41 - 60 61 - 80 81 - 100
Figura 15: Porcentaje para cajas producidas

Como se mencionó anteriormente disponer de un layout permite comprender, analizar y

visualizar el entorno en el cual se está desarrollando el proceso productivo ya que sobre
la figura se trazará la trayectoria que conlleva la elaboración de elásticos. Esta figura
explicado anteriormente lleva el nombre de Diagrama de recorrido el mismo que mostrará
con claridad posibles problemas que se relacionen con la logística interna de las
actividades realizadas en la planta (Cortes, 2016).
A continuación se presenta el layout de las áreas involucradas en el proceso de

elaboración de elásticos en la empresa, dicho diagrama representa los siguientes espacios:
47
crochet o tejido, urdido, bodega de materia prima, oficina de crochet, el área de planchado
y por último la bodega de producto terminado. Posteriormente dicho diagrama permitirá
realizar el correlograma con mayor facilidad ya que se cuenta con toda la información
necesaria para especificar con detalle cada uno los procesos que intervienen para la
elaboración del producto.
Figura 16: Diagrama de recorrido actual Nilotex 2018

Como se puede apreciar en el layout en el área de crochet se tiene un problema al existir

numerosas actividades de operación, mediante el apoyo de los jefes de área se ha tomado
la decisión de plantear una reestructuración mediante la elaboración de actividades
combinadas, esto permitirá que el tiempo empleado en cada una de esas operaciones sea
más eficiente al optimizar al máximo los recursos tales como tiempo y personal.
48
Este diagrama de recorrido también permite elaborar el flujograma del proceso
productivo, en el cual se emplean signos y símbolos estandarizados para un diagrama de
flujo, este diagrama permite el entendimiento y la compresión de mejor manera que el
diagrama realizado anteriormente ya que se presentan las actividades de forma
cronológica siguiendo un solo sentido mientras que en el diagrama de recorrido existen
ocasiones en las que las líneas de acción o de operación se cruzan lo cual puede llegar a
dificultar su comprensión. A continuación se presenta el flujograma levantado a raíz del
diagrama de recorrido del proceso productivo.
49
Figura 17: Flujograma proceso productivo Nilotex 2018
Una vez adquirido el panorama global de la producción del elástico, se continúa con el
levantamiento del correlograma o también denominado cursograma analítico, el mismo
50
que se le conoce como una herramienta para poder analizar cómo se realiza un proceso
paso a paso. Esta herramienta especifica detalles de cada una de las actividades que
involucran dicho proceso, este levantamiento de información se lo realiza mencionando
cada actividad la cual se vaya realizando en orden cronológico y al mismo tiempo también
se aclara los siguientes aspectos tales como: las personas involucradas, el tiempo que
conlleva esta actividad y por último se detalla si esta actividad forma parte de: transporte,
espera, operación, operaciones combinadas o almacenamiento (Cortes, 2016).
Como se puede observar en el (Ver Anexo 2) se presenta el correlograma de la empresa

Nilotex Scc para la elaboración del elástico “E-360S”. Al apreciar este levantamiento de
información existen algunos puntos que deben ser analizados y explicados con mayor
detalle. En su totalidad se registraron 29 actividades empleando un tiempo de 4096
minutos en todo el proceso, tomando en cuenta las actividades que añaden más tiempo al
proceso son: el tejido, la operación de planchado y el tiempo de espera hasta que el urdido
requerido sea entregado a producción.
Analizando esta información se llega a la conclusión que de estas tres actividades

mencionadas anteriormente el tejido y el planchado son operaciones que efectivamente
añaden valor al producto mientras que el tiempo de espera en el urdido, el cual se
considera desde que ingresa el pedido a urdido hasta que los enjulios son entregados a
producción, se considera como un tiempo donde no se da ningún valor adicional al
producto.
Con la ayuda del cursograma analítico actual de la empresa se reafirma la decisión antes
planteada de realizar una reestructuración. Mediante la colaboración de los jefes y el
personal se plantea una propuesta de mejoramiento con respecto a las numerosas
operaciones que ocurren en el área de crochet. El mejoramiento planteado implica
combinar ciertas operaciones para que estas se realicen simultáneamente logrando una
optimización de los recursos de la empresa, tal como se puede apreciar en el (Ver Anexo
3) el cual muestra el cursograma mejorado donde se evidenciará el efecto positivo que
esta restructuración implica.
Como se puede observar el mejoramiento del proceso de elaboración de elásticos “E-

360S” ha mejorado de cierta forma al implementar operaciones combinadas este
51
mejoramiento resulto en una disminución de 29 actividades a 26 actividades generando
así una reducción en el tiempo de 45 minutos. Dichos cambios en el método de trabajo
generan un ahorro de recursos para la empresa y mejoran el tiempo de respuesta para la
entrega de productos. A pesar del mejoramiento propuesto no se logra dinamizar la
producción a los niveles esperados para poder entregar el producto al cliente en el tiempo
ofrecido, es por esto que se plantea otro mejoramiento adicional el cual sumado a las
operaciones combinadas proponen una posible solución para los problemas con respecto
al cumplimiento del plazo en entrega de pedidos.
Como otra alternativa de mejora se plantea la posible compra de una máquina urdidora
adicional la cual aumentará la capacidad productiva de dicho departamento con lo que se
espera lograr dinamizar la producción y abastecer suficiente materia prima urdida en
enjulios para crochet que es el siguiente proceso productivo. Para llevar a cabo dicho
planteamiento se ha realizado un estudio sobre la demanda actual del producto estudiado.
En base a la (Ver Tabla 14) mencionada anteriormente en el capítulo se produce 17343.20
kg del elástico “E-360S” ocupando un 70.02% sobre la capacidad de urdido, en esta
instancia es importante mencionar que el proceso de urdido es obligatorio para todo
elástico producido en la empresa; al mencionar lo anterior se entiende que un 29.98% de
la producción también tiene que procesar el departamento de urdido. Con el fin de
establecer los argumentos que sustentarán la compra de la máquina nueva se presentarán
dos escenarios: el primero muestra la capacidad productiva actual del departamento de
urdido y el segundo muestra la capacidad productiva del mismo departamento pero ya
involucrada la nueva máquina.
Para realizar el análisis de productividad se tomaron en cuenta algunas variables las

mismas que involucran peso, medidas y constantes que están establecidas para cada tipo
de producto. El análisis radica en el cálculo de los metros de urdido que se requiere para
satisfacer la demanda productiva del departamento de crochet, para esto se toma en cuenta
el promedio de kilogramos de elástico producido durante los últimos meses. Es
importante mencionar que gran parte del estudio de ambos escenarios se basa en una
fórmula, esta es suma utilidad en departamento productivo ya que nos permite conocer
los metros de urdido que necesita un producto o a su vez nos permite conocer la cantidad
de carretes de producto terminado permite tejer un enjulio, incluso desde otro punto de
52
vista nos permite conocer la cantidad de enjulios que se requiere para una determinada
cantidad de producto.
Esta última combinación de datos es la que vamos a emplear en el análisis de los

escenarios ya que estaremos comparando la capacidad productiva del departamento actual
frente al departamento con una máquina urdidora adicional. Las unidades de
comparación a emplearse serán: horas empleadas, enjulios por turno. A continuación se
explicará con mayor detalle la fórmula aplicada por el departamento de producción, para
esto se debe entender que cada enjulio lleva 11000 mt y para el producto de estudio “E-
360S” un enjulio logra producir 407 carretes de elástico ya terminado.
La fórmula aplicada es la siguiente:
𝑚𝑡𝑠. 𝑑𝑒 ℎ𝑖𝑙𝑜 𝑋 𝑛𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

= 𝑁𝑜. 𝐶𝑎𝑟𝑟𝑒𝑡𝑒𝑠
𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑗𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑒𝑡𝑒
𝑚𝑡. 𝑑𝑒 𝑢𝑟𝑑𝑖𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑛 1 𝑚𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
Aplicado al elástico “E-360S”
11000 𝑋 20
= 407.40
45
12
1
Una vez explicado la aplicación de la fórmula, se presentarán a continuación los

escenarios mencionados anteriormente. El primer escenario indica la situación actual de
la empresa.
53
Tabla 10: Escenario actual planta urdido Nilotex Scc
Al referirse a la tabla anterior podemos apreciar el gran inconveniente que la empresa

tiene en su departamento de urdidos ya que al poseer solo dos máquinas genera un cuello
de botella y no permite que los pedidos junto con la producción fluyan de forma adecuada
generando así retraso en el tiempo de entrega. En el análisis se emplea la fórmula
explicada anteriormente con el propósito de hallar la cantidad de metros de urdido que se
requiere para satisfacer la demanda promedio, este resultado se lo divide para 11000 que
es la cantidad de metros que ingresa en un solo enjulio con el fin de tener unidades más
fáciles de comparar. Continuando con la explicación del escenario, el cálculo arroja un
valor de 126 enjulios, para cubrir la producción promedio de 17374.20 kg de elástico.
Debido a que el producto en estudio ocupa un 57% de la demanda total, al multiplicar por
el total de la capacidad productiva del departamento de urdido que son 180 enjulios
obtenemos la parte proporcional de 102 enjulios correspondientes al producto “E-360S”.
De esta manera podemos evidenciar con certeza que existe un déficit de 24 enjulios al
mes, generando de esta forma un retraso de 8 días y como consecuencia se obtiene el
descontento por parte de los clientes al reclamar el incumplimiento sobre los plazos
ofrecidos.
54
Es importante mencionar que la cantidad de urdido que requiere el producto “E-360S”
representa el 70.22% de la capacidad productiva del departamento de urdido dejando a
penas un 29.78% para el resto de productos. Al compartir maquinas existen operaciones
involucradas en el proceso tales como: el cargar materia prima en la maquinaria, limpieza
de la maquinaria, el descargue de materia prima antigua y el hecho de tener pedidos a la
cola incrementando los tiempos de espera, lo cual se espera solventar la propuesta de
mejora.
La segunda propuesta de mejora implica la compra de una nueva máquina urdidora, el

beneficio de la misma permite que algunas de las operaciones anteriormente mencionadas
podrán ser eliminadas ya que al tener tres máquinas a disposición el planteamiento de
mejora conlleva destinar una sola urdidora para la continua producción y abastecimiento
de urdidos para el producto “E-360S”, llevando acabo este planteamiento se eliminarían
en primer lugar, el tiempo de limpieza. Por el hecho de mantener un solo tipo de hilo en
la máquina, se evita la contaminación la misma que ocurre por el recurrente cambio entre
tipos de hilo ya que existen variedades de hilos con distintos tipos de compuestos
dependiendo del producto que se quiera elaborar. Al mismo tiempo se elimina el tiempo
de espera generado por los pedidos a la cola, al ser el producto más vendido se destinarán
solo pedidos de este elástico para dicha máquina liberando la carga sobre las otras dos
urdidoras las cuales podrán abarcar el 43% restante de la demanda total.
55
Tabla 11: Escenario propuesto planta urdido Nilotex Scc
Analizando la tabla presentada anteriormente podemos identificar el beneficio que genera

la compra de una nueva urdidora ya que se reduce significativamente los tiempos de
producción para el elástico “E-360S” brindando una mayor productividad logrando de
esta manera reducir los tiempos de entrega y poder cumplir con los plazos ofrecidos.
Adicionalmente esta nueva máquina genera una sobre producción con respecto a lo que
se necesita lo cual también es beneficioso ya que podremos siempre responder ante
cualquier alza del mercado y poder responder con rapidez a los clientes.
Para poder respaldar la compra de la maquinaria en términos monetarios se plantea a

continuación una tabla donde se indica en términos marginales la utilidad adicional que
brindará dicha propuesta. Para la realización del cálculo se toma en cuenta la capacidad
productiva de 240 enjulios de la máquina que está encargada de elaborar los urdidos
únicamente para el elástico “E-360S”. Esta producción mencionada anteriormente tiene
la capacidad de generar 97,777.78 carretes en su máxima capacidad, debido a la
planificación de mantenimiento previamente establecido para toda maquinaria de la
empresa Nilotex Scc, se determina que la maquina trabaja al 95% de su capacidad es decir
56
logra producir 92,889.89 carretes. Con estos datos se concluye que la cantidad marginal
será de 41,409.78 carretes, los mismos que servirán como base para realizar el análisis
marginal.
Tabla 12: Análisis marginal propuesta de mejora Nilotex Scc
Como se puede observar en la tabla presentada anteriormente, la propuesta de mejora

brinda, en términos marginales, utilidad para la empresa con lo cual se argumenta desde
otro punto de vista que dicha propuesta además de generar un mejoramiento para el
cumplimiento del plazo ofrecido a los clientes también logra aumentar la utilidad que se
tiene para el elástico “E-360S”.
57
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
Para llevar a cabo la propuesta de mejora se realizó una investigación de fuentes teóricas
referentes al estudio del método de trabajo, factores de eficiencia, eficacia, conceptos de
productividad, entre otros que sirvieron de base teórica para la realización del trabajo.
Al realizar el análisis interno de la empresa, se determina que el mayor inconveniente de

Nilotex Scc es el hecho de no entregar los pedidos en el tiempo que fue ofrecido al cliente,
generando de esta manera su insatisfacción.
Una vez realizado el estudio del método de trabajo se pudo observar que los procesos que
añaden en demasía tiempo improductivo es el área de urdido, debido a la baja capacidad
productiva que no satisface la demanda del producto para el proceso siguiente, resultando
en un cuello de botella, lo que conduce a un alto tiempo de espera para procesar los
pedidos.
Con la propuesta de mejora se demuestra que es viable generar una mayor eficiencia en
el proceso productivo mediante la aplicación de operaciones combinadas. Así como
también, la compra de una máquina urdidora adicional y su designación para la
elaboración únicamente del producto “E-360S”, lo que generará producción suficiente
para satisfacer la demanda del siguiente proceso con lo cual se eliminan tiempos de espera
y se podrá cumplir con los tiempos de entrega pactados con los clientes.
4.2 Recomendaciones
Se recomienda realizar el estudio de productividad total para toda la empresa

involucrando en el análisis el resto de productos y servicios, con el fin de evaluar el
cumplimiento de plazos de producción, los procesos y el uso eficiente y eficaz de
recursos.
Debido al excedente de producción que se genera con la nueva máquina, se recomienda
que se distribuya dicha producción adicional de la siguiente manera: un 30% para cubrir
posibles fluctuaciones de la demanda y el 70% para la producción del resto de productos
elaborados por Nilotex Scc.
También se recomienda que a futuro se analice una posible modificación en el layout de

la planta con el propósito de reducir distancias recorridas por el personal y de la materia
prima.
Incentivar apertura de nuevos mercados, debido a que se tiene una capacidad productiva
mayor y se podrá abastecer nuevos requerimientos de clientes.
59
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62
ANEXOS
Anexo 1: Chi Cuadrado
No. De Cajas Enero Febrero Marzo Abril Mayo TOTAL

0 - 20 124 123,30 0,00 136 133,28 0,06 143 144,20 0,01 157 155,49 0,01 151 154,74 0,09 711
21 - 40 149 144,63 0,13 154 156,33 0,03 170 169,14 0,00 183 182,39 0,00 178 181,51 0,07 834
41 - 60 192 189,20 0,04 205 204,51 0,00 223 221,26 0,01 223 238,59 1,02 248 237,44 0,47 1091
61 - 80 108 112,55 0,18 117 121,66 0,18 132 131,62 0,00 160 141,93 2,30 132 141,24 0,60 649
81 - 100 82 85,32 0,13 96 92,23 0,15 98 99,78 0,03 103 107,60 0,20 113 107,08 0,33 492
TOTAL 655 0,49 708 0,42 766 0,06 826 3,53 822 1,56 3777
Chi Cuadrado 6,07 Estadistico de Prueba
P Valor 0,98733662
0,01266338
A nivel de significancia 0,01 podemos determinar que el numero de cajas a producir y los meses historicos de produccion no tienen relacion, es decir son independientes
64
Anexo 2: Cursograma Actual
CURSOGRAMA ANALITICO NILOTEX S.C.C
DIAGRAM A No HOJA DE RESUM EN

OBJETO: Proceso productivo de elasticos en ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOM ÍA
Nilotex S.C.C Cantidad (min) No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo
Operación 16 3509 16 3509
ACTIVIDAD: Transporte 5 65 5 65
Demora 5 365 5 365
OPERARIO-M ATERIAL-EQUIPO Operación combinada 2 57 2 57
M ÉTODO: Almacenamiento 1 40 1 40
SECCIÓN:
ELABORADO POR: TOTAL 29 TOTAL 29 4036 0 0 0 0
APROBADO POR: DISTANCIA (metros) 110
D
is
Ti
ta
17
em
nc
po
SIM BOLO OBSERVACIONES
ia
No. DESCRIPCIÓN (m) (min) Personas D
1 Recepcion de Pedido Jefe de planta 0 15 1
1
2 Envío de pedido al Urdidor 0 5 1
3 Plamificación de MP a utilizar 0 27 2 1
4 Recepción de pedido en Bodega 0 5 1 1
5 Espera hasta recibir MP 0 20 0 1
6 Registrar y verificar salida de MP 0 26 1 1
7 Transportar MP a urdido 22 12 1
8 Descargue de MP antigua de la urdidora 0 56 1 Mejoramiento mediante operaciones
9 Limpieza de maquinaria 0 22 1 combinadas
10 Cargar MP nueva en la urdidora 0 61 2 1
11 Proceso de Urdido 0 48 1
12 Espera de Urdido 0 280 1
13 Llevar producción de urdido a Tejeduría 12 8 1
14 Orden de Armado y planificación de dieseño 0 31 1 1
15 Solicitud de repuestos para diseño 0 10 1
16 Espera hasta recibir repuestos 0 15 1
17 Llevar repuestos a Tejeduría 17 7 1 Mejoramiento mediante operaciones
18 Prparar máquina 0 15 1 combinadas
19 Espera hasta que la máquina esté lista 0 30 2 1 Mejoramiento mediante operaciones
20 Cargar MP en máquina de tejido 0 90 1 combinadas
21 Enebrar los hilos 0 60 1
22 Calibración de Maquina 0 30 1
23 Revisión de Tejido 0 5 1
Reposo del elastico para controlar peso,
0 20 0 1
24 rendimiento, tension, elasticidad
25 Proceso de Tejido 0 2880 1 1
28 Traslado al área de Planchado 27 15 1
29 Proceso de Planchado 0 180 1 1
30 Traslado de producto terminado a bodega 32 23 1
31 Almacenaje en bodega de producto terminado 0 40 1 1
65
Anexo 2: Cursograma Mejorado
CURSOGRAMA ANALITICO NILOTEX S.C.C
DIAGRAM A No HOJA DE RESUM EN

OBJETO: Proceso productivo de elasticos en ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOM ÍA
Nilotex S.C.C Cantidad (min) No. Tiempo No. Tiempo No. Tiempo
Operación 12 3326 16 3509 12 3326 4 183
ACTIVIDAD: Transporte 4 58 5 65 4 58 1 7
Demora 4 332 5 365 4 332 1 33
OPERARIO-M ATERIAL-EQUIPO Operación combinada 5 235 2 57 5 235 -3 -178
M ÉTODO: Almacenamiento 1 40 1 40 1 40 0 0
SECCIÓN:
ELABORADO POR: TOTAL 26 TOTAL 29 4036 26 3991 3 45
APROBADO POR: DISTANCIA (metros) 110
D
is
Ti
ta
17
em
nc
po
SIM BOLO OBSERVACIONES
ia
No. DESCRIPCIÓN (m) (min) Personas D
1 Recepcion de Pedido Jefe de planta 0 15 1
1
2 Envío de pedido al Urdidor 0 5 1
3 Plamificación de MP a utilizar 0 27 2 1
4 Recepción de pedido en Bodega 0 5 1 1
5 Espera hasta recibir MP 0 20 0 1
6 Registrar y verificar salida de MP 0 26 1 1
7 Transportar MP a urdido 22 12 2 1
Descargue de MP antigua de la urdidora y
0 68
8 limpieza de Maquinaria 1
10 Cargar MP nueva en la urdidora 0 61 1
11 Proceso de Urdido 0 48 1
12 Espera de Urdido 0 280 1
13 Llevar producción de urdido a Tejeduría 12 8 1
14 Orden de Armado y planificación de dieseño 0 31 1 1
15 Solicitud de repuestos para diseño 0 10 1
16 Espera hasta recibir repuestos 0 15 1
17 17
Preparar / Limpieza de maquina mientras traen los repuestos 20 1
Cargar MP en máquina de tejido / Espera de
0 90 2
20 maquina lista 1
21 Enebrar los hilos 0 60 1
22 Calibración de Maquina 0 30 1
23 Revisión de Tejido 0 5 1
Reposo del elastico para controlar peso,
0 20 0 1
24 rendimiento, tension, elasticidad
25 Proceso de Tejido 0 2880 1 1
28 Traslado al área de Planchado 27 15 1
29 Proceso de Planchado 0 180 1 1
30 Traslado de producto terminado a bodega 32 23 1
31 Almacenaje en bodega de producto terminado 0 40 1 1
66

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR -

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE

JUAN CARLOS GARZÓN NICOLALDE

DIRECTORA: ING. IRINA EUGENIEVA VERKOVITCH, MGTR.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: PROCESOS PRODUCTIVOS

QUITO, AGOSTO 2018

A mi abuelo Jorge René Nicolalde Erazo por ser mi

A mi madre Jane Nicolalde quien con amor y

A mi hermana Vanessa quien es el motor en mi día a

A mi Abuelo a mi madre y a Dios, quienes me han

Agradezco de corazón a toda mi familia por estar

Agradezco a mi papá, José Luis Célleri por guiarme,

A mi querida profesora Irina, quien me ha brindado

A mi estimado profesor Fernando Gamboa, quien ha

A a mis amigos, Nicolás Álvarez, Mauricio Madrid,

Por último, agradezco a Andrea Madrid por siempre

1 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 2

2 DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL DE NILOTEX S.C.C. .............. 16

4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 58

Tabla 1: Evolución Inflación .......................................................................................... 19

Figura 1: Contribución del TQC a las utilidades .............................................................. 4

El mercado textil es altamente competitivo, debido a esta situación, cualquier problema

En el primer capítulo, se hace referencia a todo lo que conlleva el levantamiento de

En el segundo capítulo, se detalla el análisis externo e interno de la empresa. Con respecto

En el tercer capítulo, se presenta la propuesta de mejora, este capítulo se divide en dos

Por último, en el cuarto capítulo se pueden apreciar la conclusiones y recomendaciones a

Nilotex S.C.C, es una empresa ecuatoriana especializada en la fabricación de telas de

En el proceso productivo de la empresa existen tiempos improductivos, lo que produce

Con lo mencionado anteriormente el presente trabajo de investigación pretende proponer

1.1 Necesidad de una administración de la productividad total

La palabra de calidad parece estar en boga, pues:

Es decir es un esfuerzo permanente y totalmente relevante a la hora de escoger un

En lo que respecta a la calidad de productos japoneses, innovaron y mejoraron incluso

1.1.1 Beneficios de la calidad

Además, lo importante de la calidad es que el impacto se da tanto de forma interna como

La mejora de la calidad también producirá una mejora en la gestión interna de la empresa,

Figura 1: Contribución del TQC a las utilidades

Prokopenko también incluye un modelo integrado referente a los factores de

Dentro de los factores internos y externos, Prokopenko propone otros subfactores,

Es necesario determinar que existe el premio a la excelencia, en donde se muestra “la

Figura 3: Utilidades de las compañías que han obtenido el Premio Deming

1.1.2 El concepto de productividad

1.2 Metodología para gestión de productividad

Al hablar de la primera “S” se refiere en seleccionar o Seiri lo cual significa eliminar

La estandarización busca desarrollar procedimientos o instructivos agiles de usar que

Kaizen tiene ciertas características que le diferencia de la innovación. La innovación es

1) Medición del trabajo

1.3 Factores que intervienen en el mejoramiento de eficiencia y eficacia de una

Es necesario partir de dos conceptos fundamentales dentro de la productividad que son la

Cuando se busca la eficiencia se establece “la capacidad de optimizar los recursos y

Como se puede apreciar los componentes de la productividad en forma de ejemplo, con

Figura 4: Ejemplificación de productividad y sus componentes

Se puede ver que cuando se une eficiencia y eficacia:

Dentro de la organización de las empresas se requiere también procesos productivos que

Se requiere que los colaboradores también estén satisfechos dentro de la empresa y en el

La sobre exigencia. Si se pone a los trabajadores al límite de su esfuerzo o capacidad, es

2.1 Análisis Externo

2.1.1 Análisis político, económico, social del Ecuador