aplica el concepto de capital social a la gestión de organizaciones buscando un

L
llo sustentable, basado en capacidades humanas y actitudes solidarias de sus
'os, antes que en las relaciones de fuerza o los intereses individuales. El capital
e explica como una capacidad para trabajar mediante una red de relaciones de
ación, caracterizadas por la ayuda mutua, confianza, credibilidad y compromiso
ias creencias tras un proyecto compartido sobre bases de equidad. Lazos de
:idad que perduran en el tiempo, no para obtener ganancias en el intercambio
sados en la afinidad de ideas respecto de un proyecto aceptado. Un proyecto que
valores éticos y expresa la responsabilidad social de la gestión en su contexto.
3 asociatividad en sí misma o el "hacer juntos" como mecanismo de defensa o
le mejorar la productividad. El capital social es un rasgo cultural, formado por
,
:iones sostenidas en el tiempo, donde los procesos educativos son esenciales.
que no surgen de manera espontánea ni se imponen desde el poder como parte
sstrateqia directiva. La capacidad de asociar esfuerzos es limitada en un ambiente
inación o lucha competitiva, pensando solo en la eficacia. Porque el capital social
.rqanizeción supone compromiso voluntario, interacción confiada y actitud solidaria.
a un entramado o tejido social con fines constructivos, buscando el bienestar
. y una mejor calidad de vida en la organización. En ese sentido es una filosofía
ión. El enfoque del capital social promueve bases de consenso para la amplia
El deber ser, poder hacer y la voluntad creativa .
cación e integración de conocimientos y así atender con mejores posibilidades
tandas de un entorno incierto y cambiante.
JORGE ETKIN
Jorge R. Etkin es graduado en Administración y profesor titular
de Dirección General en la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires. Es director de la carrera de Administración
y subdirector de la maestría en Administración de la UBA, donde
dicta Políticas y Estrategias de Empresas. Ha sido director del
Instituto Nacional de la Administración Pública [lNAP-Argentinal
y consultor en programas de desarrollo a través de organismos
internacionales, en Naciones Unidas, OEA, BID y el CLAD. Fue
coordinador del Seminario Internacional sobre los Desafíos
íel Desarrollo (BID-UBA, 20021. Publicó una decena de libros sobre dirección y
ación, en diversos países de América y España. Es Director Ejecutivo del Instituto
dios Tributarios de la Administración Federal de Ingresos Públicos. Por sus aportes
3S de ética y responsabilidad social ha merecido artículos y menciones en medios
----- ..-. --~ =--' +Ilmes; Chicago Tribune y Le Nouvel Observateur.
 CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE CAPíTULO 16

Bibliografía EL POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

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revista Instituciones y Desarrollo, N° 17, PNUD, setiembre 2000.
• Relaciones con grupos externos de interés e influencia
Kliksberg, Bernardo: Más ética, más desarrollo,Temas, Buenos Aires, 2004.
• Transparencia y participación en la gestión. Credibilidad
March, J y Simon, H.: Organizations, John Wiley & Sons, Nueva York,
1961. 3. Principios y valores
Morin, Edgar: Introducción al pensamiento complejo, Gedisa, Barcelona, • Valores éticos: libertad, igualdad, justicia, equidad, soildaridad
1994. • Derechos humanos. Pluralismo, privacidad, no discriminación
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tions, Thousand Oaks, California, 1995.
4. Capital social (asociatividad)
Schein, Edgar: Psicología de la organización, Prentice Hall, Madrid, 1972.
• Articulación en redes. Lazos de colaboración. Comunicación abierta
Schvarstein, Leonardo: La inteligencia social de las organizaciones, Paidós,
• Proyectos comunes. Creencias, códigos y valores compartidos
Buenos Aires, 2003.
• Interacción en grupos. Lazos de solidaridad y reciprocidad
Schwartz, Meter: Cuando las buenas compañías seportan mal, Granica, Bar-
celona, 2000. 5. Integridad en el comportamiento
Simon, Herbert: El comportamiento administrativo, Aguilar, Buenos Aires, • Honestidad y sentido de responsabilidad en relaciones y tareas
1963. • Transparencia de los fines y motivos personales. Confiabilidad
• Respeto a los acuerdos. Compromiso con la organización

Cuadro 2. Las dimensiones éticas en la orl<!aniz;¡dñn w~.~_.._L.I-

"
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l
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE EL POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

1. La raaionalidad técnica y las razones morales gestión ética sobre las condiciones internas de la orzaniza-
ción, sino también sobre la calidad de vida en el contexto
El presente trabajo propone un análisis de las organizacio- social más amplio.
nes desde la perspectiva socio-cultural y brinda elementos La organizaoon actúa como un conjunto social por-
para la construcción de organizaciones responsables. El aná- ~ue es mas que la suma de los individuos y grupos que la
lisis destaca la importancia de los principios morales y los l~~egran. Ello significa que, si se considera a la organiza-
valores sociales en la definición de los propósitos, el dise- CIOncomo un actor moral, es más que la opinión o los in-
ño y la gestión de las organizaciones. Hablaremos de orga- tereses de los propietarios y de sus cuerpos directivos. Tal
nizaciones en un sentido amplio, incluyendo en este con- como afirma G. Enderle (1998), el concepto de "actor mo-
cepto a diversidad de entidades, como escuelas, fábricas, ral significa que la compañía, además de su condición de
hospitales, comercios, fundaciones o sindicatos. Sobre este persona jurídica, es capaz de tener una conducta moral,
marco general, vamos a hacer referencias específicas al ca- puede ser considerada responsable y debe rendir cuentas
so particular de las organizaciones de negocios. En el pla- desde una perspectiva ética". Actor moral porque como
no del análisis mostraremos las dualidades empresarias res- conjunto social puede asumir una postura proactiva, edu-
pecto de lo ético y también brindaremos algunas ideas sobre car, condicionar y orientar a sus componentes. Este hecho
las formas de superar esas incongruencias. El punto de par- no sustituye el rol de sus integrantes, es decir, se suma a las
tida es que toda organización social no sólo debe ser eficaz responsabilidades propias de los individuos que toman las
sino también vivible, y para ello se deben reconocer y apli- decisiones en forma personal dentro de sus respectivos es-
car los valores de libertad, justicia, equidad, transparencia, pacios de libertad. Pero aquí nos preocupan las decisiones
solidaridad, honestidad, igualdad de oportunidades y res- de conjunto y su relación con los valores sociales.
peto por la dignidad del trabajo. La idea de la organización como construcción social
Partimos del deber ser (no de una opción), asumien- implica que los integrantes se relacionan a partir de algu-
do, por lo tanto, que esos valores hacen a la condición hu- na forma de acuerdo que sostiene al conjunto. La idea de
mana y también a lo deseable en cuanto a las relaciones so- responsabilidad en la relación laboral tiene sentido en la
ciales. Son fines últimos y factores determinantes de una medida que las reglas no sean impuestas y que los partici-
vida digna, tanto en lo individual como en lo social. A lo pantes puedan ingresar o retirarse libremente. A ello refie-
larzo
o de nuestro análisis intentamos develar las realidades re la obra de T. Donaldson (1985) con su enfoque del con-
que favorecen y que limitan la libertad, la justicia o la equi- trato social aplicado a las corporaciones, un acuerdo que
dad en las organizaciones. Veremos cuánto hay en esta rea- también incluye consideraciones de orden moral, tanto ex-
lidad de buena o mala voluntad, de actitudes solidarias y plícitas como implícitas. Como explicación del comporta-
egoístas, de educación responsable o de desinterés delibe- miento responsable (en tanto deber ser), este autor propo-
rado. En el plano de lo interno, nos preocupan aspectos ne el modelo de un con trato basado en la conciencia y el
criticas, como las condiciones de trabajo y la equidad en consentimiento de las partes sobre valores conocidos. Las
las decisiones; en lo externo, la responsabilidad social de partes deben respetar sus derechos para que la organiza-
las organizaciones. Analizamos no sólo el impacto de una ción sea viable en 1n ;ntpr~~ y- - - • •
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE
EL POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACIÓN

foque del contrato social es contrario al intento de subor- reducir los tiempos y aumentar la producción. Ello nos lle-
dinar el bienestar de los individuos al de la organización. va a la dimensión ética de la noción de "progreso".
En los hechos, la organización se construye a partir de Desde la visión ética, las antinomias y el malestar resul-
alguna forma de acuerdo para producir bienes y servicios, tante re~uieren ser superados con proyectos de mejora en
como brindar ayuda, protección, educación, salud, etc. En las relaciones y en las condiciones de trabajo. La ética no
el comienzo se explicitan ciertos propósitos que, de allí en puede estar sometida a los criterios de productividad, ni se
más, deberán orientar las decisiones. Esos propósitos múlti- limita al análisis de la legalidad de los actos. El razonamien-
ples son la base de la racionalidad finalista de la organiza- to moral refiere a la evaluación en términos de lo deseable
ción y del comportamiento administrativo de sus directivos. lo valioso y lo aceptable socialmente. Lo correcto se basa en
También la tecnología de la producción y la competitividad convicciones que no son abstractas porque también hacen a
pone sus condiciones de eficacia y eficiencia. Esta racionali- la búsqueda del bienestar de la organización, a la calidad de
dad es constitutiva de la organización, pero no es el único vida. Lo inmoral afecta la condición humana y vulnera la na-
fundamento que la sostiene o la hace viable. Porque es un turaleza social de la organización, aun en las situaciones en
sistema de producción pero también una comunidad moral, que los directivos se mantienen dentro del orden jurídico.
donde los agentes, para convivir, deben asumir la responsa- De ~ue~o, la razón moral refiere no solamente a lo legítimo
bilidad por sus actos. Como destaca-P. Davis (1998), ello es en terminos de las reglas vigentes, sino que además implica
más visible en los modelos cooperativos, que se basan en prin- una valoración desde el deber ser, de 10justo y lo equitativo.
cipios de solidaridad, asociación voluntaria y control demo- La sola conveniencia o la búsqueda de utilidad desde
crático por los socios. Bajo este último modelo, la racionali- un grupo (socios, propietarios, accionistas) no es un argu-
dad orientada a los objetivos no puede ir más allá ds las mento aceptable para la mirada ética, que requiere una ac-
condiciones que derivan de los principios de la identidad titud comprensiva y solidaria, una voluntad de priorizar lo
cooperativa. bueno. Actuar dentro los valores no admite pensar todo en
Tanto en el campo de los modelos competitivos como función de las ventajas de una transacción. Pero la situa-
en el de los colaborativos, la racionalidad coexiste con los ción es compleja, porque las empresas son fuentes de em-
procesos sociales y culturales vitales para las organizacio- pleo y prestan servicios requeridos por la comunidad. En
nes. Esta coexistencia instala una cuestión básica para nues- esa función social, también enfrentan el dilema de las de-
tro análisis: la exigencia de la eficacia ante el deber ser o cisiones que los directivos no desearían tomar (como redu-
lo moralmente correcto. ¿Por qué una empresa habría de cir el personal). Sin embargo, esta complejidad no siempre
preocuparse por la justicia o la corrección de sus actos si deviene en una contradicción. Aun razonando en términos
cumple con las leyes, produce bienes necesarios y los inte- económicos, debemos recordar que el respeto a los princi-
grantes aceptan las normas vigentes? En las empresas exis- pios humanitarios es un elemento básico para el crecimien-
te "la antinomia de la acción", es decir, situaciones en que to de la organización. El actuar siguiendo intereses no im-
ocurre "lo malo de lo bueno". Como los estados de aliena- plica que los medios elegidos deban ser necesariamente
ción y frustración en el plano humano, que aparecen cuan- incorrectos. Sin renunciar a los fines de la institución, es
do se instalan nuevas tecnologías cuyo único propósito es necesario mejorar los procesos decisorios para que reflejen
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE
EL POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

la razón moral, antes que las relaciones de poder o los in- 2. Los desafíos éticos en un contexto de incertidumbre
tereses de los grupos dominantes.
La ética es un saber para guiar los comportamientos. La calidad ética de la organización no es un atributo que
Pero no es un saber instrumental, porque requiere convic- s~ resuelva en el marco de su realidad interna. La influen-
ción, consentimiento y compromiso en las prácticas y rela- CIa del entorno tiene bases ciertas, pero también puede
ciones. No sólo se trata de cuidar la inversión o mejorar el ser un argum.e,nto para justificar las decisiones injustas.
rendimien to a largo plazo. En el marco de la llamada direc- I:Iay una relación compleja entre la voluntad de los direc-
ción estratégica o en la búsqueda de agregar valor a las em- trvos y las condiciones externas. Los directivos de las or-
presas se habla de la ética y los valores compartidos como ganizaciones, en el marco de su lucha en los mercados
instrumentos de crecimiento. Se considera la ética empre- j defienden sus decisiones incorrectas (en términos mora~
sarial como una necesidad estratégica, cuando en verdad
es una cuestión de principios. Por ejemplo, afirmar que
t les) ha~~ando de la lucha por la supervivencia. Dicen que
! su función es hacer crecer a la organización, lo cual deri-
"tanto la estrategia como la ética comparten un mismo pun- v~,en un beneficio no sólo para sus integrantes sino tam-
to de vista de aproximación a la realidad: la adecuación de bién para la población. Por caso, se justifica la presión al
los medios para lograr unos determinados fines" (Otiz Ir- provee~or (que ~~e~e p~ovocar su quiebra) diciendo que
baz, 2001). Respecto de esta afirmación, debemos destacar esa .actItud permiura bajar los precios al consumidor. Es
que la visión ética requiere que esa "adecuación" respete el discurso que intenta ocultar la intencionalidad presen-
los objetivos sociales de la organización. te en las prácticas desleales y presen tarlas como un meca-
Cuando se enfatiza la funcionalidad de las decisiones, nismo de defensa.
estas se alejan de las razones morales y, en su lugar, se po- . Con un sentido critico podemos analizar los hechos
nen al servicio de una racionalidad finalista o instrumental. mdeseables de la organización respecto del contexto so-
Este enfoque olvida que la ética tiene que ver con el bie- cioeconómico, aunque se oculten tras el discurso ídeolócí-
nestar, la condición humana y las necesidades sociales, y co de la competitividad. Las ac~vidades injustas e inmo:a-
no solamente con los resultados operativos de la organi- les en el contexto se realizan de muy diversa manera, visibles
zación. Aunque los resultados buscados se expresen como o e~mas.c,aradas. En este contexto pueden citarse: a) la con-
una mejor educación o salud, el concepto de "mejor" im- t~mmacIOn ambiental y la elaboración de productosagre-
plica que las formas también deben ser correctas. La ra- SIVOS para la salud de la población, que no está advertida
zón moral nos dice que la distribución de ayuda en ali- sobre los daños potenciales; b) la corrupción, entendida co-
mentos no debe medirse sólo en kilogramos, sino también mo la compra-venta de voluntades para lozrar privilegios u
por la justicia y la forma digna de hacer llegar los produc- obtener impunidad respecto de los actos delictivos co- :Sf
tos. A pesar de ser efectivas o exitosas, no son admisibles mo las accion~s y,l~s acuerdos basados en el abuso 'del po-
las decisiones que generan exclusión, marginalidad o di- der con fines Ileglbmos; c) el impacto social de las situacio-
ferencias injustas. Respecto de las formas de gestión, la nes ~e margínacíón y exclusión que provocan las
ética se relaciona con los procesos democráticos y equita- orgamzacIOnes mediante las estrategias de racionalización
tivos en la toma de decisiones. y las políticas de ajuste en el área de personal, y d) la lucha
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE
El POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

competitiva desleal y sin límites morales, com? las carr:pa-

bién la cultura (con sus valores éticos) y el capital social (in-
ñas basadas en la difamación y otras estrategIas agresIvas
t~rn~) son un soporte indispensable para la calidad y con-
para crecer en los mercados. ..
tinuidad de las prestaciones. En este sentido, B. K1iksberg
El contexto es vital para las orgamzaCIones, y desde la
(2000) señala que "la cultura no es un mero instrumento.
perspectiva ética no es una realidad que ~~ba mirarse en
El desarrollo cultural es un fin en sí mismo de las socieda-
forma pasiva o complaciente, sólo para posICIonarse o sacar
des. Avanzar en ese campo significa enriquecer espiritual-
ventajas. Pero los cambios necesa~os ~ampoc.odependen ~e
mente a una sociedad y a sus individuos".
las actitudes aisladas de las organizaciones, SIllOque reqUIe-
No todas las organizaciones están dispuestas a asumir
ren ciertas condiciones políticas en el contexto. Y las orga-
su responsabilidad social, en particular cuando en ellas pre-
nizaciones pueden y deben contribuir a través de sus formas
valecen grupos que tratan de imponer sus particulares in-
de gestión basadas en valores compartidos. Al hablar de con-
t~reses: ,Además, en un contexto de desregulación o desar-
diciones políticas nos referimos a los proceso~ de. d.emocra-
ticulacíon de los controles públicos, tales organizaciones
tización , las formas de independencia para la JUStICIa,las
. le- están en condicion~s ~e aplicar su poder de negociación y
yes antimonopolio, las normas que ponen transparenCIa en
avanzar con sus obJeuvos sectarios por encima de la bús-
los mercados, la defensa del consumidor, la mejora en los
q.ueda del bien~star general. También están las organiza-
convenios laborales, la desregulación de las trampas buro-
cienes que, debido a su reducido tamaño, ven el contexto
cráticas, la libertad de expresión. Son ejemplos de decisio-
corno una realidad inamovible o inabordable, con la cual
nes de política orientadas a mejorar las institucion~s en un
ha~ que negociar o pactar. Entonces, adoptan una actitud
sentido ético. Surgen preguntas importantes: ¿que deben,
r.e~Ignada. Para otras, las relaciones de desigualdad e injus-
hacer las organizaciones durante la transición? ¿Qu~ mode-
UCIason un estado inaceptable que debe y puede ser refor-
los de gestión ayudan a la democratización y la calidad de
m~do. Más adelante veremos, desde una perspectiva ética,
vida? ¿Hasta dónde las decisiones técnicas son neutrales o,
cuales son las características y cómo operan estas diferen-
por el contrario, traen nuevas desigualdades o refuerzan las tes categorías de organizaciones.
relaciones de poder? .
Respecto del medio externo, es cierto que las orgam-
zaciones operan en un contexto de incertidumbre, con fac-
3. El vacío ético y las contradicciones emergentes
tores que no controlan, y que deben enfrent~~ a grupos po-
co amistosos. Y es en ese contexto competinvo donde la
El razonamiento moral enseña que los principios y valores
organización debe obtener los insumos y recur~~s que ?e-
son una condición para el desarrollo individual y las rela-
cesita para sus procesos productivos. Pero también es,c.ler-
ciones sociales dignas, no una opción política o una varia-
to que desde el contexto hay reclamos y demandas encas
b~e dent~o de una estrategia. Sobre la base de los princi-
vinculadas con la equidad en las relaciones laborales, la ca-
pIOS y VIrtudes reconocidos, es posible construir una
lidad en las prestaciones y la honestidad de las conductas.
actividad cohesiva, es decir, la posibilidad del "hacer jun-
En cuanto a los recursos de la organización, debemos des-
tos". Por caso, la honestidad y la integridad no son concep-
tacar que en la producción no sólo cuenta lo externo; tam-
tos transitorios, válidos por ahora o mientras sean útiles a
3
 CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE
EL POTENCIAL frlCO DE LA ORGANIZACiÓN

ciertos grupos. La dignidad del trabajo, la transparencia en vo~able al cambio. Sin embargo, su enfoque hacia la con-
las comunicaciones, la remuneración justa o la responsabi- quista hace que se cierren tras sus propósitos de mercado
lidad por la calidad de los servicios deben considerarse ideas al tiempo que su visión y su razonamiento se hacen cada
permanen tes de la organización, no una cuestión del dis- vez más financieros y comerciales. Además, y en la medida
curso o las estrategias directivas. que necesitan personal preparado e informado, enfrentan
Es peligroso confundir el avance tecnológico con la dilemas de los cuales no pueden evadirse; por ejemplo, te-
necesidad de dar flexibilidad a los principios o fundamen- ner que exhibir datos y criterios que muestran la dualidad
tos éticos de las decisiones de conducción. En todo caso, la en sus políticas (el doble discurso). Jun tocan los progra-
flexibilidad respecto de los valores se relaciona con los nue- mas de capacitación, el personal también va tomando con-
vos consensos o el debate sobre los derechos humanos, y ciencia de que sólo importa como parte de un dispositivo
no con las políticas de empresa. Si el management consi- de producción y venta. N. Aubert (1993), en su Critica a la
dera que todo lo existente debe cambiar (incluso los prin- excelencia, señala el vacío en que caen los individuos cuan-
cipios), la organización se debilita, porque se desdibujan do no encuentran sentido a su presencia en la empresa
sus rasgos y se hace impredecible para sus integrantes. La (ellos aprenden que son prescindibles).
visión relativista (según la cual no hay raíces que respetar) Es evidente que las empresas de negocios no son cen-
lleva a pensar que los acuerdos se mantienen mientras du- tros de investigación y que su problema no es filosofar so-
ran los intereses. En este contexto, los contratos no com- bre la verdad, sino alcanzar sus objetivos y hallar mejores
prometen, sólo expresan la voluntad del momento ("era lo formas de prestar sus servicios, lo cual se relaciona con la
que pensaba cuando firmé"). • calidad de vida. Pero no ser una academia tampoco signi-
Cuando se pierde la visión de lo correcto y lo acepta- fica que en una empresa sólo se acepte aquello que funcio-
ble , la orzanización
o se hace más vulnerable a las influen- na o genera rendimientos (para bien o para mal). Por ejem-
cias externas, es permeable a entrar en negocios también plo, un centro de salud que se focaliza en optirnizar el Índice
borrosos. Los expertos hablan de empresas flexibles o tran- de camas ocupadas, la productividad del quirófano o la ven-
sitorias como si fuera una estrategia pensada o deseable en ta de medicamentos. En estos casos la organización se con-
un entorno cambiante. Para mostrar la razonabilidad de vierte en un mero artificio, un mecanismo impersonal y bu-
sus actos, los directivos dicen a posteriori que el resultado rocrático, con procesos de poder y tramas de intereses que
obtenido era el buscado, que está dentro del modelo acep- sólo buscan autosostenerse. Cuando hay dudas sobre los va-
tado. Esta actitud implica armar una explicación después lores y principios, y no existen códigos de conducta com-
de los hechos, no hay razones o fundamentos sino tan sólo partidos, la organización se hace tanto improbable como
descripciones. La inestabilidad es también el resultado de indeseable vista desde la comunidad.
no distinzuir
o entre lo correcto e incorrecto, lo justo e in- En este trabajo hablamos de vacío ético cuando las de-
justo. Se sabe cómo comercializar pero no cómo respetar cisiones directivas sólo se orientan a incrementar la eficacia
la dignidad o la libertad en el trabajo. de las operaciones, cuando predomina el razonamiento del
Las empresas que dicen ser competitivas afirman que costo-beneficio y las políticas se evalúan en función de sus
son abiertas, pluralistas y que disponen de una cultura fa- efectos sobre el balance de resultados. No se consideran las
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consecuencias en términos de lajusticia o equidad en las re- como las empresas que fabrican muebles y se instalan en
laciones, tanto hacia el interior de la organización como res- un bosque que van talando (sin reforestar) hasta que ago-
pecto de la comunidad. Por ejemplo, la injusticia de sobre- tan su propia fuente de abastecimiento.
cargar de tareas a los empleados, quienes deben aceptar una Un segundo elemento de la contradicción es el efecto
obligación que los excede (por temor a perder su empleo), indeseable sobre esas mismas organizaciones, que se des-
o las prácticas monopólicas que intentan terminar con los truyen o debilitan en 10 interno debido a su propia indife-
competidores y mantener en cautiverio a clientes o usuarios. rencia o complicidad con el contexto inmoral. La falta de
El vacío ético es visible en las llamadas organizaciones valores es un enemigo interno que se fortalece con esta ac-
pragmáticas, donde el fin justifica los medios, se privilegian titud intencional, complaciente o cómplice de los directi-
los resultados y sólo se piensa en el modo de ampliar los es- vos. Los empleados desconfían de la Dirección y recelan
pacios de poder. Sus directivos consideran que si algo fun- entre sí. Saben que están solos, a pesar de que se les pide
ciona en la práctica (aun a través del engaño), esa eficacia trabajar en equipo. Desde la empresa, es posible que se lo-
también justifica la decisión, o bien la legitima, porque se gren resultados en el corto plazo, y se reemplace a los em-
trata del mundo de los negocios. No siempre los directivos pleados disconformes. Pero con ello también se instala la
están solos en este razonamiento egoísta. Es posible que de- desconfianza, se reduce la cohesividad de la organización,
ban actuar en un ambiente donde operan mecanismos nor- se hace más difícil mantenerla. En este clima es ingenuo
malizados que amparan o dan impunidad a las relaciones hablar del capital intelectual, el activo humano, la visión
de fuerza y las acciones ilegales, como la práctica del sobor- compartida o la misión social de la organización. Todo que-
no o los pagos indebidos para lograr contratos o evitar los da en el nivel del discurso o la retórica sensual.
controles públicos (contrabando, evasión impositiva). En Las estrategias de management en un ambiente agresi-
el plano del discurso, esos directivos se muestran como VÍc- vo llevan las relaciones al límite de la ruptura. Se instala la
timas de males externos; dicen que sólo les queda defen- moral de las fronteras, donde prevalece el oportunismo por
derse ante la corrupción reinante y lo hacen copiando las encima de los principios y se recurre a las prácticas desleales
prácticas desleales. aprovechando las fisuras del sistema. En muchas ocasiones,
Nos proponemos marcar las dualidades y contradiccio- los gerentes ganan más por su pase de una empresa a otra
nes de esta visión pragmática y egoísta de la realidad orga- que por cumplir con los proyectos y compromisos asumidos
nizacional. Primero, por la falta de sinceridad en los argu- con cada una. Los balances no reflejan ese ambiente negati-
mentos. Porque esos mismos directivos contribuyen a vo, un clima en que predomina la hostilidad y las formas de
fomentar la inmoralidad que luego a salen a denunciar (al motivación atadas al incentivo financiero. Como ocurre con
tiempo que la aprovechan). Desde nuestra posición críti- otros modelos económicos y de gestión administrativa, si el
ca, vemos que esa realidad negativa se debe a las acciones esquema competitivo se lleva al extremo, se notan sus falen-
de ciertas corporaciones que contribuyen a degradar su me- cias y aparecen consecuencias contrarias a las buscadas.
dio ambiente, y lo hacen en beneficio propio. Por caso, sus Si prevalece la idea de vencer sin reparar en los costos
pagos a los inspectores destruyen el sistema de controles humanos y sólo se toma el éxito como medida de 10 correc-
públicos, al que luego critican o consideran ineficiente. Son to, la organización pierde su carácter de entidad social.

~O¡f
 ------------ ••---~ •.•'n~"."J
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACIÚN SUSTENTABLE El POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

Pierde el equilibrio entre sus propósitos múltiples de or- sión por los resultados también provoca variadas formas de
den social, económico y político. Los individuos son lleva- resistencia. Ello puede derivar en crisis y conflictos, segui-
dos a trabajar en un clima de duda y tensión que tiende ~ dos de nuevas medidas de racionalización adoptadas des-
enfermarlos. La inexistencia de valores hace que los paru- de la Dirección. Se articula un proceso que se refuerza o
cipantes trabajen bajo exigencias conuadictorias o sean ~re- realimenta en el tiempo adquiriendo la forma de un círcu-
sa del "doble vínculo". Por caso, el llamado a ser creanvos lo vicioso, por lo que tiene de inmoral. La no considera-
e innovadores en una empresa donde también se sanciona ción de los valores sociales se instituye'
, , se sostiene la desi-
a quienes se apartan del orden establecido. En el vací~ éti- gualdad desde los procesos de poder. Los sistemas de
co sólo operan las relaciones de poder y lo correcto se iden- recompensas y sanciones en las organizaciones mecanicis-
tifica con los intereses de los grupos dominantes. tas mantienen las relaciones laborales en un marco de in-
El vacío ético no se cubre median te procesos técnicos, justicia. No es sólo una cuestión de intereses, responde tam-
sino que requiere una reflexión acerca del sentido último bién a una visión de la organización como dispositivo
de la orzanización como constrUcción social. No se trata de productivo, donde la tecnología define los términos de la
o .
una campaña de moralización en el plano de las apanen- relación laboral.
cias, mientras en la realidad se mantienen las prácticas del Tal como he analizado en una obra anterior, La doble
poder. La "revalorización" implica: a) la toma de concien- moral de las organizaciones (Etkin, 1997), un drama para in-
cia sobre las contradicciones internas provocadas por las dividuos y grupos es verse sometidos a una estructura en la
crisis en v-aloresy creencias; b) un proceso de reflexión com- cual lo injusto es algo normal. Y ello se manifiesta en los
partida acerca de la necesidad de actuar sobre la ~~~ de llamados sistemas perversos, organizaciones donde se genera
principios y no de intereses sectarios, y e) la definición y daño en forma conocida y en un marco de impunidad. Por
aplicación de un proyecto de cambio en las priorida~es s~- ejemplo, cuando la obediencia debida se impone sobre las
ciales y en las premisas que sostienen el proceso deClsono reservas de conciencia de los individuos. Ellos son cómpli-
en la organización. En esencia, se trata de desarmar las tra- ces o víctimas en una trama perversa que los atrapa. El da-
mas perversas y cambiarlas por relaciones virtuosas, basa- ño refiere a situaciones de discriminación, exclusión o mar-
das en el respeto a principios y fines sociales. No por una ginación que se basan en el abuso del poder. Lo perverso
visión mítica, sino por convicciones. Porque este es el ca- no es algo accidental, sino que marca la existencia de in-
,'
mino que hace viable a la organización en un contexto in- tenciones y de relaciones estructurales que sostienen la in-
cierto que requiere la colaboración, el compromiso y la justicia. Estructural, por la presión del poder y por la nece-
creatividad de sus participantes. sidad de los individuos de permanecer en la organización
al carecer de otra alternativa. En lugar de avanzar hacia la
libertad, se instala el cautiverio en el trabajo.
4. Trama perversa Y círculos virtuosos En cambio, la actitud de respeto por los principios com-
partidos y la consideración de los propósitos sociales de la
Las formas mecanicistas de organización pueden llevar a organización mejoran las decisiones y también crean un
un aumen to eñlaeficiencia de las actividades, pero la pre- ambiente propicio para la recurrencia de las prácticas de.
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El POTENCIAL ÉTICO DE lA ORGANIZACiÓN

colaboración y solidaridad. Se instala entonces un ambien- cia de una disposición espontánea o natural (no obligada)
te de confianza y credibilidad donde las actitudes egoístas para proceder en forma correcta y solidaria en las relaci-o-
no tienen posibilidad ni razones para desarrollarse. Este nes sociales. La virtud implica incorporar esa disposición y
mutuo apoyo entre las decisiones éticas y el ambiente que esos rasgos en el plano de lo deseable como una actitud
promueven nos permite hablar de los círculos virtuosos en constitutiva de la organización. R. Solomon (1993) señala
la organización. Formas de comportamiento que se refuer- que "la esencia del enfoque de la virtud en la ética de los
zan porque generan una actitud recíproca en los demás. negocios es alejarse de la mentalidad que sólo considera la
Ello implica que los rasgos de responsabilidad, honestidad rentabil~dad. Es pasar a pensar los negocios como parte de
y respeto se mantienen sin necesidad de auditoría o de con- una SOCIedaddonde lo central es vivir bien con los demás
troles externos a la organización. En este ambiente siem- y ~e.ner un sen,tido de autorrespeto, mientras que obtener
pre hay una luz de esperanza al final del túnel. utilidades es solo un medio".
Lo virtuoso de una organización no refiere a los actos Hablar de lo virtuoso no sólo explica las fuerzas del es-
aislados o los resultados de una negociación puntual, sino píritu para oponerlas a los intereses egoístas o materiales.
que hace al carácter de la organización. El carácter como Lo virtuoso tiene sus razones para ser preferido como fun-
una configuración de virtudes asumidas por convicción, y da~,ento de las prácticas y relaciones sociales en la organi-
no como una política o una estrategia directiva. En su obra zacion. Las razones que son virtudes, tales como la hones-
sobre ética empresarial, las investigadoras M. Gil YL. Del- tidad, la prudencia o la solidaridad, permiten instalar un
gado (1996) destacan que el camino correcto es lograr que ambiente de colaboración y de esperanza, en lugar del en-
estas virtudes sean parte de la cultura organizacional. Las frent~miento y la alienación de los individuos. Quizás no sea
razones morales no como reglas impuestas (el deber ser esencial para hacer un negocio, pero sí a la hora de unir es-
abstracto), sino como cualidades compartidas en el traba- fuerzos, enfrentar la incertidumbre y generar acciones inno-
jo que se aplican en el momento de tomar decisiones. Ellas vado ras. En su obra sobre análisis organizacional, A. Schle-
afirman: "Contra la idea de que la ética consiste en aplicar m:~son (l99~). destaca el ambiente de confianza: "porque
principios generales a casos particulares (...) importa la pru- mIuga la hostilidad y la agresividad en las relaciones entre
dencia o el buen juicio como determinantes de las decisio- grupos, favorece la emergencia de soluciones constructivas
nes morales concretas". Esto hace de la organización un sis- ~ través de la negociación y estimula la participación". La
tema virtuoso, y por ende honesto, creíble y confiable tanto Idea es que la empresa no dependa de los intereses o los
para los individuos y grupos en el ámbito de las relaciones i~c~ntivos individuales, sino del carácter solidario y los sen-
laborales, como en el contexto social más amplio. timientos morales de los participantes.
La idea de los procesos virtuosos enfatiza los rasgos y U na organización virtuosa también se caracteriza por
la actitud de los individuos y grupos en la organización. Re- la credibilidad de sus discursos y sus promesas. Esta virtud
fiere a la honradez, colaboración, respeto e integridad en se relaciona con la coherencia entre el decir y el hacer, con
el comportamiento. Esta idea destaca: a) la importancia de el cumplimiento de lo prometido, el respeto a los contratos
los rasgos éticos como atributos y no sólo como declaracio- implícitos y explícitos. En su obra Diseño de las organizaciones,
nes o principios externos (códigos escritos), y b) la existen- L. Schvarstein (1998) advierte que si no existe credibilidad
5
CAPITAL SOCIAL Y VALORES EN LA ORGANIZACiÓN SUSTENTABLE EL POTENCIAL ÉTICO DE LA ORGANIZACiÓN

"la comunicación se resiente, se gasta mucho tiempo en sistema. Lleva a pensar las relaciones de trabajo corno tran-
averiguar qué es realmente lo que está pasando más allá d~ sacciones; por tanto, obtener ventajas es un mérito. Así apa-
lo que se dice, las estructuras formales resultan des~u.ton- recen los negocios dentro del mismo negocio, las aduanas
zadas por las relaciones informales y la p rod uctividad internas con sectores que exigen el pago de peajes o comi-
disminuye". No basta con ser coherente, además hay que siones, la compra-venta de información entre ejecutivos, el
mostrarse corno tal. Nuevamente, la existencia de un carác- tráfico de influencias para el manejo de ciertas cuentas o
ter virtuoso no es cuestión de retórica o de principios abs- cargos clave (que "se cotizan en bolsa"). Hay ingresos por
tractos separados de la práctica cotidiana; es una condición, ventas que no suman en el balance de la organización; es
un terna que hace a la cohesión y el crecimiento de la or- corno una productividad de lo inmoral, no registrada. La
ganización. En el plano de la ética, est~?s hablan?o de la empres<! se llena de estos "emprendedores" que se quedan
credibilidad sobre la base de valores pOSltlVOS, refenda a re- en forma ilegítima con parte de su patrimonio.
laciones justas y equitativas. . ¿Cómo se puede conducir una empresa cuando las par-
Las virtudes no resuelven las ambigüedades propIas de tes desconfían, cuando toda relación es sinónimo de tran-
la organización. Las dualidades en que vive la organización sacción o especulación, cuando se piensa en la convenien-
pueden procesarse y también superarse. Proc~sarse en el sen- cia personal yno en lo deseable o razonable para el conjunto,
tido de asumir y enfrentar los costos que devienen de las de- cuando se busca someter a los usuarios antes que atender
sigualdades o exigencias contradictorias. A:~m.irlos.en cuan- sus legítimas necesidades? Esta realidad, plena de círculos
to a explici tar la responsabilidad. La superaCIon implica tomar viciosos, se sostiene sobre el ejercicio del poder, los contro-
posición sobre la necesidad de resolve~ las diverg~ncias d~ les personales y un fuerte sistema de recompensas y sancio-
base que generan conflictos en las relaciones. Un tIpO de di- nes en función de los resultados. Son procesos que consu-
vergencia refiere a los criterios de política aplicados, con sec- men una parte creciente de los recursos y energías creativas
tores reconocidos y otros que son postergados. Es el debate de la empresa. De hecho, estas organizaciones funcionan
entre diferencias lógicas y aceptables (el saber, las capacida- con altos costos de mantenimiento, no por ineficiencia si-
des) respecto de otras que resultan del poder desigual, la fal- no por carecer de principios y proyectos compartidos.
ta de igualdad de oportunidades. Por caso, en el == de Los directivos de organizaciones utilitarias suelen re-
remuneraciones, en la distribución de la carga de trabajo, en chazar las criticas diciendo que sólo "hacen los deberes",
la posibilidad de expresarse libremente y crecer en el em- con referencia a las reglas de juego que se imponen en los
pleo, en los recursos disponibles par~ realiz~r las tareas. E~ mercados. Con respecto a la inmoralidad de sus acciones,
un ambiente virtuoso hay transparencia y actitud para el aria- dicen que no las pueden evitar y, además, las consideran
lisis critico de estas desigualdades. normales ("todos lo hacen"). Otros directivos sostienen que
Bajo el enfoque mercantilista no hay voluntad de supe- no pueden salirse de una realidad que no han creado. Tal
ración sino, solamente, de manejo de la crisis y negación del como afirma T. Peters (1993) en Le chaos management: "Na-
malestar. Los directivos piensan que en las relaciones huma- [: da de estados de ánimo, 10 que cuenta es la acción" (gene-
nas toda conducta es modificable y que ello tiene su precio. rar resultados). Pero también la realidad muestra la exis-
Este mercantilismo produce efectos en contra del propio tencia de empresas eficaces y rentables que actúan en forma
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responsable, que no entran en negocios ilícito s y respetan tifica todos los medios, sean lícitos o no. Utilizan el contex-
los derechos de los ciudadanos, sean o no clientes. A con- to corrupto como una explicación de sus propias inmorali-
tinuación haremos un análisis de las organizaciones según dades,. por ejemplo, .hacer pagos indebidos para conseguir
la importancia que asignan a los valores éticos en sus pro- negocios, sobornar a Inspectores, engañar a clientes, no cum-
cesos decisorios. plir con sus contratos, crear sociedades para luego vaciarías
y hacerlas caer, etc. Los directivos deciden así porque dicen
que "se puede" •.porque "lo hacen los demás", porque "no
5. Las organizaciones pragmáticas e inmorales está reprimido", porque en los negocios "todo vale". Para los
?,erentes, la prueba de su eficacia es que lo hacen y quedan
De la relación entre los propósitos (legítimos) de la empre- Impunes. La preocupación por lo que funciona, sin otra con-
sa y el contexto agresivo en que intentan crecer, surge una sideración social o cultural, parte de un enfoque en el cual
situación de tensión que debe ser enfrentada. Tensión en- la ética y las operaciones productivas serían dos mundos se-
tre las fuerzas de producción y las condiciones del entorno parados. Como destaca G. Enderle (1998): "Por un lado se
(amenazas y obstáculos) que debe salvarse para continuar postulan y se admiran principios, normas y valores éticos ele-
con vida. Por ejemplo, en los proveedores del Estado, se vados, y por otro, la vida práctica de los negocios sigue su
trata de la tensión entre la necesidad de colocar sus pro- curso sin verse afectada por esos ideales éticos".
ductos y los intereses burocráticos que ponen obstáculos a Es importante recordar que parte de los integrantes de
las operaciones. La respuesta a esta tensión difiere según estas organizaciones trabajan en ese ambiente individualista
las características de las organizaciones y unidades de ne- por necesidad. Pero también, que otra parte está convenci-
gocios. Un factor que hace a la diferencia radica en la po- da de que ese clima es normal. Ellos valoran la competitivi-
sición ética de sus dirigentes. dad, ven las desigualdades como algo razonable y piensan
En esta realidad es posible distinguir entre tres catego- que en toda relación deben existir ganadores y perdedores.
rías de empresas con sus respectivos enfoques de conduc- Son empleados que no actúan engañados ni de mala fe, es
ción: a) las pragmáticas e inmorales; b) las indiferentes y su forma de pensar. Representan la visión autónoma de la
"amoral es", y c)las responsables y solidarias. También se dan organización, la cultura interna, los intereses dominantes.
combinaciones de estos rasgos dentro de la misma organi- Cuando decimos que descuidan los valores, lo hacemos des-
zación, donde coexisten grupos que respetan lo correcto y de una mirada heterónoma, más preocupados por las impli-
lo legítimo con otros grupos o sectores que prefieren actuar caciones sociales de esta actitud que por el balance de la cor-
sin reservas morales. Como sus nombres lo indican, las di- poración. El debate sobre la cuestión del vacío ético requiere
ferencias de categorías tienen que ver con los criterios pa- un análisis crítico de la cultura organizacional, aun cuando
ra decidir, el peso relativo de los factores económicos, socia- sea aceptada o resultado de una ideología compartida.
les y políticos, la importancia que se asigna a la imagen de El modelo pragmático o utilitario se afirma sobre la idea
la organización y su continuidad en el largo plazo. de que sólo importa aquello que funciona y es conveniente.
Las empresas que he denominado pragmáticas sólo se Es decir, lo eficaz es también lo verdadero. Por este camino
preocupan por hacer negocios, y el logro de sus objetivosjus- todo es relativo, y un cliente puede ser valioso un día y des-
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preciable al siguiente (si se atrasa en los pagos). Ser pragmá- En este ambiente competitivo, las oposiciones (de opi-
tico significa que los acuerdos son transitorios y oportunis- nión, intereses, saberes) se resuelven, desde la cúpula, con
tas. Esta falta de principios lleva a la incertidumbre y la con- más presión, con renovadas fuerzas y con mayores exigen-
tradicción en la organización. Por caso, se necesita, y por cias. O bien, desde una posición más sofisticada, mediante
tanto se declara, que los empleados sean innovadores y crea- nuevos mecanismos de persuasión, pero, en todo caso, sin
tivos, pero deben hacerla en el marco del pensamiento úni- ideas superadoras. Los avances ocurren sólo en el plano de
co o hezemónico
tl
de la empresa. Este pensamiento hace que. lo tecnológico y en el quehacer financiero, no en la dimen-
sólo se acepten las ideas que generan recursos, que permI- sión de lo humano, lo social o lo cultural. Lo pragmático o
ten reducir costos o elevar las ventas (una visión muy par- utilitario lleva hacia el mito de la "empresa virtual", más op-
cial de lo creativo, aunque también rentable). timizadora de lo existente que creadora de nuevos puestos
Para que la organización pueda avanzar de manera coor- de trabajo. Es virtual porque se basa en el marketing de ser-
dinada en el desarrollo de nuevos y mejores productos, se vicios y las redes informáticas, antes que en el desarrollo
requiere el trabajo en equipo y la integración de esfuerzos humano o la interacción social.
detrás de una visión compartida. No obstante, implernentar La actitud pragmática funciona haciendo abstracción
el liderazgo y la articulación de grupos es difícil cuando, al o tomando distancia de los principios o valores. No tiene
mismo tiempo, desde la Dirección se promueve una ideolo- un deber ser, una idea de lo correcto desde una perspecti-
gía individualista y actitudes egoístas. Un ambiente donde ca- va social. La organización sólo se muestra comprometida
-¡ da uno debe salvarse y "el ganador se lleva todo", donde pre- con los hechos. A la pregunta ¿eso es bueno o malo?, sus
valece la mentalidad del "yo gano, tú pierdes". Entonces no directivos contestan diciendo: lo importante es que funcio-
importan las relaciones humanas sino tan sólo la eficacia en na, ofrece resultados deseables en términos económicos o
el trabajo. Bajo el enfoque utilitario, la calidad de vida preo- de poder. Como ha señalado J. Le Mouel (1992) en Crítica
cupa en tanto permite la mejora en los rendimientos y no a la eficacia, los directivos pragmáticos o utilitarios conside-
como valor en sí misma. Recordemos que desde la visión éti- ran (en forma errónea) que las técnicas en sí mismas son
ca, los valores no son medios, sino principios a respetar. neutrales, y si una decisión es eficaz también es justa y ver-
Es cierto que en todas las organizaciones, y no sólo en dadera. Por caso, en un periódico pragmático, si una noti-
las prazrnáticas o utili tarias , se dan procesos dialécticos o cia permite aumentar la venta, entonces está lista para ser
tl .
de oposición internos. Estos son el resultado de la existen- publicada. No por la calidad de sus contenidos (morales o
cia de un orden prevaleciente, de las rigideces o los esque- no) sino por sus resultados sobre el balance. Con el mismo
" 1 ,
mas uniformadores propios de toda estructura organizati- criterio, si aumentar la producción requiere reducir las con-
va y de gestión. Pero en el modelo pragmático, además, son diciones de seguridad en una fábrica, aun así sus directivos
pocas las posibilidades de hacer una reflexión crítica sobre impulsarán esta decisión.
el propio orden o sistema oficial. Los individuos que se ani- Hay un pragmatismo responsable y otro irresponsable
man a cuestionar el modelo (contra la eficiencia imperso- (que no mide los daños) . Este último actúa por in terés y no
nal o las prácticas desleales) corren el peligro de ser vistos repara en las consecuencias sociales de sus actos. Se movili-
como adversarios por la autoridad vigente. za mediante dirigentes proactivos, que saben técnicamente
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lo que hacen y maniobran con el poder y las influencias. dominante. Se adaptan a los cambios sin sentido crítico, si-
Son estilos y políticas de empresa que generan efectos co- guen las modas y se exhiben como empresas actualizadas. Son
laterales peligrosos, para terceros y para el propio sistema. organizaciones que sólo reaccionan para mantenerse a flote
Por ejemplo, se ofrece empleo, pero también se plantean o se adaptan a las situaciones del contexto en forma pasiva.
exigencias crecientes y enfermantes (por lo contradicto- Son socias del silencio (o de las corporaciones más grandes) .
rias). Se construyen nuevas fábricas, pero a la vez se degra- Hacen negocios sin preguntar, sin cuestionar; sólo piensan
da el medio ambiente. En los centros de salud los servicios en quedarse con algo en la transacción. No promueven pro-
se orientan hacia quien puede pagarlos, y sólo respecto de yectos ilícitos, pero no dudan en ser proveedoras o usuarias
aquellas dolencias "rentables". Se abren hogares de ancia- de las organizaciones inmorales y en recibir algunos pagos
nos, pero se mantiene en cautiverio a sus internados (igno- colaterales. Por ejemplo, los bancos y otras instituciones fi-
ran sus libertades). Algunas escuelas incorporan profeso- nancieras que aceptan ser utilizadas para movilizar dinero
res cada vez más jóvenes, no por su creatividad sino para mal habido, sin indagar sobre sus orígenes.
pagarles menos y exigirles más. La idea de los directivos en las empresas indiferentes es
Aunque no siempre están fuera de la ley, estas prácti- que la realidad indeseable (el delito, la corrupción, la inse-
cas son inmorales o destructivas y se mantienen a través de guridad jurídica) los supera, de manera que sólo les resta in-
la fuerza o el abuso del poder. En este sentido, son sistemas tentar lo posible para sobrevivir en un medio agresivo. Argu-
perversos (Etkin, 1997) porque tienen sus recursos, funcio- mentan que, en caso de presentar denuncias, no recibirían
nan bajo sus propias reglas y se sostienen a pesar de gene- el respaldo de los jueces (también indiferentes). El temor y
rar efectos negativos para el entorno (contaminación) o pa- la ansiedad determinan que estas empresas sean inestables o
ra sus integrantes más débiles o indefensos (el trabajo de neuróticas. Viven en un clima de ansiedad porque no tienen
menores). No hacemos una crítica a la practicidad de las capacidad de cambio y tampoco logran controlar los proble-
decisiones de conducción, a su búsqueda de eficacia. La mas que las perturban. Tratan de aparecer como espectado-
crítica refiere a su falta de inteligencia y a su omisión de ras o socias involuntarias de la corrupción. Pero en los he-
los principios morales. No por el hecho de ser competiti- chos también son cómplices porque, aunque en forma
vas son inmorales o ilícitas. Pero esas mismas organizacio- indirecta, la aceptan y la aprovechan en beneficio propio.
nes podrían ser productivas y rentables de una manera me- En cuanto a los valores, la gestión de estas organizacio-
nos destructiva. El hecho es que prefieren el camino de lo nes se caracteriza por sostener el relativismo respecto de qué
no reflexivo, pero efectivo en el corto plazo. fines son valiosos y cuáles no. Los directivos dirán que es una
cuestión subjetiva o propia de la organización, que no hay
valores generales a respetar y que algo es importante según
6. Las organizaciones indiferentes y amorales la apreciación personal de quien decide. Dejar a una per-
sona sin trabajo, reducirle el sueldo o discriminado, no es
En cuanto a las empresas que calificamos como indiferentes, ni bueno ni malo, porque se relaciona con la situación con-
su actitud es la de acompañar los hechos, de acomodarse a creta y las prioridades del momento. Estos directivos no se
las demandas del contexto, de crecer al amparo del poder sienten obligados por ninguna creencia o principio. Pero
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son consistentes, porque se conducen defendiendo sus pro- ción y el cierre de fuentes de trabajo. Según ellos, su falta
pios intereses y preferencias. Respecto del relativismo éti- de principios es asignable a causas de fuerza mayor. En rea-
co, R. Frederick (1999) explica: "Cualquier elección es bue- lidad, no sólo carecen de principios sino también de crea-
na, a condición de que tenga una razón que al ejecutivo le tividad. No intentan la búsqueda de otros caminos posibles
parece buena. Todo lo que decide hacer es éticamente per- y favorables. Su visión cerrada les impide imaginar la for-
misible para él, ya que está autorizado por un principio que mación de redes cooperativas o colaborativas para ir más
él mismo ha elegido". Ello implica que trabajar en estas or- allá de su propia capacidad operativa y poder superar los
ganizaciones es estar preparado para ser perjudicado, sin desafíos del contexto.
posibilidad de defensa.
Las organizaciones indiferentes no se consideran cul-
pables. Sostienen que son parte de un sistema que no con- 7. Las organizaciones responsables y solidarias
trolan y las determina. Están sujetas por el orden instituido.
Sólo les resta ocupar su lugar o intentar llenar los espacios En las organizaciones responsables, los directivos no están
no cubiertos por otras corporaciones. Sus directivos hablan pensando en valorizar las acciones para venderlas y salirse
del con texto y de las consecuencias de sus actos en tercera lo antes posible (y así reiniciar el ciclo en otra empresa).
persona, de manera impersonal. Hablan de las fuerzas del Piensan en quedarse, en organizaciones que perduran y
mercado, la globalización, la lucha competitiva, la terceri- crecen junto con sus integrantes. ¿Por qué no tomarlas co-
zación, etc. Se habla de estas fuerzas como si no tuvieran mo modelo? Creemos que ello es posible, que no hay un
una localización espacial o responsables políticos concretos. solo esquema exitoso. Aun los socios o accionistas pueden
Además, se las considera algo no modificable, un producto preferir un ambiente de mayor seguridad, confianza y es-
de la evolución del sistema. Y a la evolución, una justifica- tabilidad. Para ello se necesita una redefinición de los esti-
ción, incluso de las desigualdades. Como si el camino fue- los competitivos o mercantilistas de gestión. Reconocer que
ra en un único sentido y, en esa trayectoria, las unidades en la organización se articulan diversos grupos o actores, y
económicas aisladas o pequeñas debieran desaparecer. que las diferencias deben ser reconocidas en cuanto a las
Bajo esta actitud dependiente, los dirigentes indiferen- creencias, los derechos o las capacidades individuales.
tes consideran que la desigualdad y la marginalidad de am- En una organización responsable o equitativa, se hace
plios sectores de la comunidad son una parte inevitable del necesario transparentar los legítimos intereses en juego y
estado de cosas, un precio a pagar por estar en el lugar don- los temas en conflicto. En particular, debatir y hallar mo-
de se libra la lucha (y también por no tener con qué defen- dos de apropiar los ingresos que eviten desigualdades no
derse). La estrategia directiva en estas corporaciones es de aceptables. Las empresas éticas son reflexivas, toman con-
carácter defensivo; está más orientada a buscar con quien ciencia de los problemas de su propio funcionamiento, sus
alinearse, asociarse, fusionarse. Mientras tanto, se preparan contradicciones y enemigos internos. No ocultan sus limi-
y hacen los deberes aceptando las reglas de juego. Por ejem- taciones: las debaten hasta encontrar puntos de coinciden-
plo, se encargan de las tareas indeseables previas a la fu- cia. Se discute sobre las armonías y disonancias, los acuer-
sión con otras unidades de negocios, como la racionaliza- ., dos y diverg-encias. lo deseable v nn<;ihlp Tr.<: rlirprt-i""c- •..•r.
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El POTENCIAL ~TlCO DE LA ORGANIZACiÓN

ven estas dualidad es como un antagonismo o un enfrenta- agentes o sectores de la producción? En todo caso: ¿por
miento entre adversarios, sino como tensiones o diferen- qué no atenuar o compartir entre todos los costos de la
cias que deben debatirse, pero siempre en el marco de prin- transición hacia un sistema mejor? Hemos analizado de qué
cipios, de códigos de convivencia y de un proyecto modo ciertas formas de gestión eficientistas y cortoplacis-
compartido. tas tienen que ver con estas realidades injustas, que se en-
En la lucha por los mercados y el afán de crecer o po- mascaran con argumentos técnicos o se escudan en la pre-
sicionarse, las empresas aprovechan zonas oscuras de la ley, sión de la coyuntura. También hemos destacado la
toman decisiones injustas o incorrectas que perjudican al incongruencia o la falta de inteligencia del razonamiento
medio y afectan derechos de los ciudadanos. Por caso, las que, en la búsqueda de incrementar la eficiencia o la capa-
campañas que inducen al consumo de productos nocivos cidad competitiva, termina por afectar la cultura y desinte-
para la salud o la difusión de información interesada para grar el capital social de la organización.
torcer la voluntad o manipular la opinión pública. Otros En el marco de la distinción que hemos propuesto más
ejemplos son el uso de los salarios como variable de ajuste, arriba, las empresas o instituciones reflexivas, conscientes
el hecho de ignorar las medidas de seguridad para no afec- o responsables, se hacen fuertes en sus principios o valores
tar la productividad en las fábricas o el despido masivo de éticos. No por seguir creencias míticas o abstractas, sino
personal bajo el pretexto del cambio tecnológico. Los di- porque han resuelto operar en el plano de lo legítimo, lo
rectivos de las organizaciones utilitarias suelen argumentar honesto y lo socialmente aceptable. Sus socios, directivos y
que deben ser competitivos, que esas decisiones son el me- empleados se ponen de acuerdo en construir y mantener
nor de los males y que todo sistema tiene sus limitaciones. un ambiente sano. Respetan los códigos de comportamien-
En todo modelo de organización o proceso producti- to acordados por convicción, pero también como un rasgo
vo hay imperfecciones. No son una enfermedad sino parte de inteligencia. Saben que esa es la fuerza que los puede
de un camino de aprendizaje y crecimiento. Hay concep- sostener en un entorno agresivo. No negocian con opera-
tos que lo reflejan, como la idea del desorden creativo. Pe- dores corruptos y no juegan haciendo excepciones al res-
ro también es cierto que muchos directivos sólo piensan en pecto. Esos agentes morales no actúan solos. Se unen con
bajar los costos monetarios como un ejercicio irreflexivo otras empresas honestas no para sacar ventajas, sino para
que ignora su responsabilidad social. Esta actitud puede defender reglas de juego equitativas en los mercados.
traer consecuencias opuestas a las buscadas. ¿Cuál es el cos- La fortaleza de la organización responsable y de la con-
to de conducir la empresa hacia un contexto de conflicto ducción ética se basa en factores concretos, no sólo en sus
y oposición? Hacer aquello que parece más fácil no siem- declaraciones o intenciones. Se vuelca sobre la calidad de
pre es inteligente. Se preocupan por la eficacia monetaria, los servicios, la imagen de empresas confiables, la atención
pensando que el espejo adecuado de su gestión es el balan- de las legítimas demandas de los usuarios. Y todo ello es vi-
ce o el cuadro de resultados .. tal (algo más profundo que lo "estratégico") porque hace a
Que un sistema sea imperfecto o perfectible no quie- la razón de ser de las instituciones, por ejemplo, en el cam-
re decir que su lado débil deba ser siempre la injusticia, el po de los servicios públicos, la salud o la educación. El ca-
desajuste ético. ¿Por qué los errores sólo perjudican a los rácter ético y la responsabilidad social no es discurso. Es
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',1 un rasgo de identidad, una capacidad interna que cohesio- les (no masificar o uniformar); e) buscar el consenso como
na y moviliza. La gestión ética no es una manifestación de criterio prioritario en lugar de imponer la autoridad; f) con-
voluntarismo. También requiere capacitación y saberes pro- frontar o comprobar las fuentes antes de dar un hecho por
fesionales, como los referidos a la transparencia en las co- válido o demostrado; g) aceptar las reservas morales de los
municaciones, la equidad en la apropiación y asignación de individuos ante siruaciones que no comparten, para evitar
los recursos, las formas de legitimar la autoridad y los mo- la obediencia debida; h) establecer espacios y vías de comu-
dos participativos en el gobierno de la organización. nicación para conocer las opiniones críticas a las políticas
La acción basada en principios éticos no implica sólo vigentes, e i) ser transparentes respecto de los datos valiosos
la buena voluntad sino también formas correctas de actuar. para los empleados, en particular con la información refe-
Importa la participación en la gestión, la legitimidad de la rida a sus propias personas. Claro que los principios, crite-
conducción, la búsqueda de consenso sobre los valores a rios y métodos referidos al comportamiento ético no se ago-
sostener y los métodos a seguir en los procesos decisorios. tan en este enunciado. Pero, como vemos, no se trata de un
De manera que lo ético implica un código compartido, mé- código abstracto, retórico o ilusorio, sino de guías concre-
todos de decisión, criterios de selección y capacitación del tas para la decisión y acción, que también son reconocidas
personal, formas abiertas de comunicación, una cultura por sus integrantes como pautas deseables y compartidas.
democrática y políticas que reflejen el compromiso social Desde el razonamiento moral, no hay fórmulas, sino
de la organización con su contexto. En la organización éti- posibles formas de gestión y esquemas de organización ade-
ca, justa y equitativa, los criterios de eficiencia y eficacia cuados a la naturaleza de la empresa. Ciertas prestaciones
operan en el marco de lo socialmente deseable. Y ello no contienen los valores en sí mismas, Como la salud o la edu-
configura una debilidad ni una ambigüedad, sino, básica- cación. Es posible que en la definición de las prestaciones
mente, una toma de posición, una fortaleza y un marco de aparezcan dudas sobre los valores a priorizar. Dilemas que
referencia conocido frente al cambio y la incertidumbre se plantean en las situaciones límite. Por ejemplo, la cues-
del medio ambiente. tión de asegurar la continuidad en el empleo frente al avan-
En forma más concreta, este marco de referencia inclu- ce de la tecnología, o el derecho a la privacidad frente a la
ye: a) explicitar las bases y criterios para la acción que se libertad de expresión en los medios masivos de comunica-
considera correcta, corno no realizar ni aceptar pagos inde- ción. Son debates que no niegan ni ignoran los valores; se
bidos, no difundir información falsa, no hacer discrimina- discute acerca del alcance de la libertad, lajusticia o la equi-
ción religiosa, política o de otro tipo; b) dar a conocer los dad en las relaciones con clientes, usuarios o empleados.
supuestos que están presentes en las decisiones, someterlos Por caso, los límites que separan el interés de la usura, o el
a discusión para quitar lo que puedan tener de dogma o monto del arancel médico que lleva a discriminar entre ri-
prejuicio no fundado (por ejemplo, el suponer que los obre- cos y pobres en la atención de la salud.
ros sólo trabajan por dinero o que deben ser vigilados); e) Queremos destacar que los principios éticos no son una
considerar y discutir los efectos indeseables de las decisio- materia" objetiva", una fórmula o esquema predefinido. Se
nes que afectan a terceros no avisados o indefensos; d) re- trata de una construcción que se hace en el plano de lo
conocer las diferencias justas entre capacidades individua- intersubjetivo y, por 10 tanto, supone un compromiso,
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requiere un diálogo abierto y una búsqueda de consenso. en términos de valores sociales. No se trata de imponer so-
No consiste en reunir mayorías, sino en considerar los efec- luciones, porque la reflexión ética implica el respeto y la
tos sobre los grupos minoritarios o desplazados por la de- convivencia de concepciones diversas, pero sobre un siste-
cisión de conjunto. Entre otros autores, M. Brown (1992) ma de prioridades compartidas. La idea de superación (que
ha profundizado en los métodos para tomar decisiones con no equivale a "una solución") refiere a buscar la unidad o
contenido ético. Destaca la necesidad de explicitar los pre- el consenso en el marco de la diversidad que es propia de
juicios y las premisas subyacentes en la cultura de la orga- toda organización social.
nización para que las partes se entiendan. Luego, buscar
un acuerdo sobre las prioridades que deben adjudicarse a
los valores que están en discusión. "Algunas culturas de or- 8. La ética como un modelo de superación
ganizaciones dan por sentado que la verdad la descubre o
revela la autoridad o el dogma, mientras que otras supo- Ante esta realidad compleja, nuestra posición destaca el ca-
nen que la verdad surge en el marco del diálogo." rácter contradictorio de los modelos de gestión empresa-
La reflexión ética, basada en razones de orden moral, rios que, en la búsqueda de crecer en un contexto agresi-
requiere un ambiente democrático, no es sólo cuestión de vo, incorporan la inmoralidad y la injusticia que dicen
técnicas o métodos decisorios eficaces. Tal como escribe el enfrentar afuera. La paradoja es que pretenden que sus in-
filósofo Ch. Taylor (1994), "razonar en cuestiones morales tegrantes sean leales y creativos, aunque pueden perder su
significa siempre razonar con alguien. Disponemos de un empleo en cualquier momento como producto de la lucha
interlocutor y partimos de donde esa persona se sitúa, o a la cual se lanzan. Se les pide que sean mercenarios hacia
bien de la diferencia real entre ambos". El razonamiento fuera y místicos hacia dentro. Se supone que pueden men-
moral es básicamente dialógico, considera la diversidad de tir para capturar clientes, pero deben ser creíbles en su tra-
posiciones que coexisten en las decisiones complejas. Pero bajo con los demás. Debemos destacar que este modelo
también trata de la integridad y autenticidad de los indivi- competitivo cruel, basado en el doble discurso y la inmora-
duos en sus relaciones y en sus prácticas. Por caso, no to- lidad, afecta el capital social de la empresa y termina por
dos los médicos pensarán igual acerca de la alternativa de "quemar" a sus integrantes.
mantener artificialmente con vida o en estado vegetativo a Puesto en términos sociales o comunitarios, esta reali-
un enfermo. La ética no acepta "fórmulas" al respecto, y sí dad se nos aparece como un espectáculo irracional. Porque
la reflexión consciente y responsable como práctica com- las relaciones sostenidas en el engaño, la fuerza o el interés
partida en un centro de salud. egoísta llevan a situaciones de conflicto debidas a la ruptu-
Para que los agentes expliquen sus supuestos y dialo- ra del con trato psicológico (las esperanzas) y a la ausencia
guen sobre sus prioridades de valor se requiere disponer de valores compartidos. Frente a ello, las empresas éticas
de un ambiente transparente de comunicación y un siste- con formas colaborativas de gestión ofrecen otras posibili-
ma participativo en las relaciones de poder. La reflexión dades. No porque se promueva el voluntarismo o el idealis-
ética no supone una armonía previa; se produce en un am- mo, sino por cuestiones que permiten reforzar las relacio-
biente de diferencias que deben ser superadas razonando nes e integrar los esfuerzos. Aun en un contexto agresivo,
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la organización (y la gestión) responsable se potencia por c~pa~ión,.~osme.canismos de gobierno, los criterios para la
principios compartidos que permiten integrar sus capacida- dIstnbuCl~n de mgresos y las bases de legitimidad del po-
des internas y así enfrentar la incertidumbre externa. der de quienes la conducen. Si la organización es respon-
En un entorno ético, no se insumen energías en des- sable, su gestión habrá de incluir una posición ética (no
cifrar las intenciones o el doble discurso, ya que las políti- mercantilista) sobre estos temas.
cas no ocultan maniobras de poder. Las organizaciones in- Si la preocupación por la responsabilidad social de la
tentan producir y crecer, pero sobre principios y valores organizaci~n es sincera, la ética no se queda en el plano de
compartidos, que no se negocian (aunque se dialoga so- lo declarativo, de la sola reflexión o la enunciación de las
bre ellos). No es cuestión de dogmas, mitos o leyendas si- misiones y propósitos. Pasar a la práctica no es sólo cues-
no de aspectos prácticos, como la transparencia en las co- tión de prédica, de instalar imágenes de honestidad o re-
municaciones, la equidad distributiva de los ingresos y las dactar códigos de conducta. Se trata de implantar formas
formas participativas de gobierno. Es la convicción de que equitativas de retribución, respetar y desarrollar los talen-
para crecer no es necesario uniformar, imponer, mentir o tos, promover acciones educativas, tener comunicaciones
agredir. Incluso en un medio externo incierto, cambiante abiertas y relaciones sinceras con el personal. En un senti-
y competitivo. do más profundo o sustantivo, la visión ética también im-
A medida que avanzamos con la visión ética aparecen plica revisar las bases de los acuerdos constitutivos de la or-
situaciones cuya solución se vincula con las decisiones de ganización y sus formas de gestión, para promover lajusticia
política de la organización. Porque el debate sobre la desi- distributiva.
gualdad, la práctica de la libertad o los dispositivos de jus- " Existe una intersección entre la posición ética y el aná-
ticia se relacionan con los acuerdos constitutivos, los con- lISISdel poder y las decisiones de política. El avance desde
tratos sociales y los esquemas de poder. No puede pensarse lo fo~al y declarativo hacia lo sustantivo de esta posición
en una superación ética de diferencias o desigualdades, en reqUIere plantear hasta dónde quieren llegar los directivos
el vacío o en condiciones abstractas. La ética tiene una ver- c.on sus proyectos de cambio organizacional. Dada la dispa-
sión formal o declarativa que refiere a la discusión teórica ~dad de fuerzas que operan en la organización y las pre-
sobre los valores y principios y su permanencia en el tiem- sienes del contexto, la versión sustantiva o profunda de la
po. Es el debate sobre la importancia del razonamiento mo- ética "no acepta la idea de la competencia como mecanis-
ral en las decisiones. mo armonizador de intereses y de eficiente asignación de
La ética también implica guías de comportamiento pa- recursos" (De Sebastián, 1999). La posición ética no se li-
ra aplicar en situaciones de la vida cotidiana de la organi- mita a denunciar las desigualdades, no es sólo evaluadora
zación. Una toma de posición desde donde se analizan y se o justificadora. También impulsa una actitud movilizadora
formulan propuestas sobre los fines legítimos, la responsa- hacia proyectos de cambio respecto de las prioridades so-
bilidad por los productos y las prestaciones, las condicio- ciales que deben estar presentes y guiar las decisiones eco-
nes de equidad en las relaciones laborales y la igualdad de nómicas y de innovación tecnológica.
oportunidades (entre otros temas). En un sentido sustan- En las organizaciones justas y honestas, las decisiones
tivo, es importan te el debate acerca de las formas de partí- 1- se en marcan en ideales, pero también se basan en razones
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e intentan el desarrollo y la plena realización de sus capa- Etkin,jorge~ La doble moral de las organizaciones. Los sistemas perversos y la
cidades sociales. Se busca aplicar y hacer crecer el poten- =r= mstitucumal; McGraw-Hill, Madrid, 1997 (reimpresión).
Fredenck, Roben: A Companion to Business Ethics, Blackwell Publishers
cial ético de la organización. En ese potencial, el factor hu-
Ltd., Londres, 1999. .
mano es capacidad y talento, no un mero recurso. Las Gil, M. Y Delgado, L.: De camino a una ética empresarial; Biblos, Buenos
decisiones directivas no deben limitarse al análisis econó- Aires, 1995.
mico de los cursos de acción sino que debe buscar la inte- Ibarz, J M. Y Mulder Duclós, E. de: Ética para seguir creciendo, Prentice
gración de los múltiples propósitos de la organización. En Hall, Madrid, 200 l.
un sistema ético, se evalúan las estrategias considerando Kliksberg, Bernardo: "Capital social y cultura", Boletín PNUD-JIG, N° 17,
setiembre 2000.
su impacto sobre las libertades, la equidad, el respeto por Le Mouel, jacques: Crítica de la eficacia. Ética, verdad y utopía, Paidós,
la ecología y la condición humana. En el marco de este sis- Buenos Aires, 1992.
tema ético es lógico (no ilusorio) pensar que los integran- Peters, Tom: Le chaos management, Intereditions, París, 1993.
tes se van a comprometer con los proyectos de conjunto e Schlemenson, Aldo: La perspectiva ética en el análisis organizacional, Pai-
dós, Buenos Aires, 1995.
intentarán ser innovadores en un medio cambiante. Por-
Schvarstein, Leonardo: Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas, Pai-
que estarán trabajando en un ambiente construido con dós, Buenos Aires, 1998.
principios, valores y reglas que son aceptadas y respetadas Solornon, Robert: Ethics and Excellence: Cooperation and Integrity in Busi-
en forma voluntaria. Todo ello en el marco de una cultu- ness, Oxford University Press, Oxford, 1993.
ra organizacional solidaria, dispuesta a atender las legíti- Taylor, Charles: The Malaise of Modernity, House of Anansi Press Limi-
ted, Londres, 1994.
mas demandas y satisfacer las urgentes necesidades que se
plantean en el contexto social más amplio.

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