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 CONTENIDO

UNIDAD 5 SEGUIMIENTO DE AUDITORIA...............................................................................3

5.1 SUPERVISIÓN DEL SEGUIMIENTO DE ACCIONES PREDICTIVAS, PREVENTIVAS

Y CORRECTIVAS...........................................................................................................................3

5.2. AUDITORIA DE SEGUIMIENTO..........................................................................................9

5.3. REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA...........................................................................15

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................20
 UNIDAD 5 SEGUIMIENTO DE AUDITORIA

5.1 SUPERVISIÓN DEL SEGUIMIENTO DE ACCIONES PREDICTIVAS,

PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
El seguimiento es una etapa del proceso de auditoría en donde se verifica que se
hayan aplicado las recomendaciones derivadas de la evaluación a la empresa. Es
pertinente que el auditor no ejerza una presión excesiva para que esta etapa se
agilice, ya que esto podría provocar incomodidad o molestia, y finalmente es la
organización la interesada en mejorar.
Por lo general, resulta más saludable que el seguimiento lo practique personal
ajeno al que participó en la auditoría, ya que esto permite que haya rotación del
personal auditor y que quienes venían haciendo la evaluación tengan oportunidad
de iniciar una nueva, sin deslindarse por completo para atender la solicitud de
cualquier aclaración. Asimismo, es recomendable que el auditor no se involucre en
esta fase al grado de encargarse de las operaciones como si fuese un empleado
de línea y descuidar por ello su tarea de corroborar lo realizado hasta ese
momento en relación a lo expuesto en el informe.

También llega a presentarse el otro extremo, que es un comportamiento frío y

rígido por parte del auditor, quien se aboca solamente a verificar y observar las
acciones de la organización y el grado en que éstas solucionan las deficiencias
previamente reportadas. El auditor debe permitirse brindar apoyo administrativo,
siempre y cuando no deje de cumplir con su misión.
Por su parte, el personal auditado deberá reportar lo que ha realizado en relación
a lo indicado en el informe o, en un momento dado, expresar alguna aclaración al
respecto. De la labor de seguimiento se preparará un informe o reporte de lo que
se ha corroborado y se informará a quien corresponda; esto en ocasiones forma
parte de otra auditoría.
En el formato aludido se identifican los campos siguientes:
 Título.
 Empresa.
 Área.
 Departamento.
 Número.
 Recomendación.
 Medida correctiva implantada.
 Replanteamiento.
 Responsable.
 Fecha prevista de solución.
 Auditor encargado.
  Fecha.
Una situación anormal sería que al efectuar el seguimiento el auditor se
encontrara con la novedad de que no se ha atendido ninguna observación,
situación que se consideraría como una actitud de indeferencia a lo comentado en
su momento en el informe, a no ser que exista una razón que lo justifique.
Oportunidad en la actividad de seguimiento
La actividad de seguimiento requiere ser programada, aunque no existe un tiempo
establecido para su aplicación, ni tampoco es obligatorio. El que se lleve a cabo en
el corto o mediano plazo o que se decida omitirlo, dependerá de la naturaleza del
tema evaluado y la relevancia o gravedad de las recomendaciones señaladas en
el informe; lo que sí no es aconsejable es mantener esta actividad en forma
permanente, ya que se desviaría de su propósito original.

Realizar esta actividad en forma inmediata definitivamente facilita su desahogo en

lo general, ya que las partes tienen todavía presente lo que se trató en el proceso
de evaluación. De hecho hay recomendaciones que son tan explícitas que su
aplicación no representa ningún obstáculo y que se espera que la organización las
capitalice de manera inmediata.

Es conveniente no dejar pasar tiempo para constatar la actuación de la empresa,

ni mucho menos olvidarse de ello, ya que se interpretaría como falta de atención y
profesionalismo del auditor.
Aparte de la participación del auditor, también resulta benéfico para la
organización instrumentar un mecanismo para verificar que las recomendaciones
aceptadas se implementen y hacer que el personal involucrado participe,
independientemente del nivel jerárquico que ocupe. Si el personal que participa en
una adecuación administrativa está convencido de que es algo favorable, operará
con diligencia, sin burocratismos; pero si no lo cree así, se generarán
contratiempos a veces insuperables.

Modalidades en la instrumentación del seguimiento

El seguimiento se representa al menos en tres modalidades claramente definidas,
Cabe señalar que la alta gerencia es la más interesada en que se implementen las
recomendaciones para que se resuelvan vicios de funcionamiento que a la larga
provoquen mayores daños a la organización.
En ocasiones las recomendaciones se aceptan sólo para cubrir un requisito formal
y el personal auditado no las opera, situación que no es honesta y obstaculiza la
finalidad de esta etapa. También llega a suceder que el auditor complemente o
cambie en determinado aspecto una recomendación previamente presentada, esto
con la finalidad de otorgar mayor fluidez a la identificación de las medidas
correctivas.
Una situación extrema que se presenta en ocasiones es cuando la decisión de no
aplicar las recomendaciones (aunque aparentemente ya las haya aceptado) es de
la alta gerencia, lo cual revela una actitud errónea del personal de la organización,
que no ha comprendido el espíritu constructivo de la actividad examinadora. Ante
esta circunstancia lo que procede es solicitar una explicación al respecto.
Resultados del seguimiento
La etapa de seguimiento generará resultados, los cuales deben integrarse en el
transcurso de la misma o al final para informar acerca de qué es lo que funciona
de acuerdo a lo señalado en las recomendaciones. Ante cualquier situación que se
presente en esta etapa posevaluatoria, el auditor debe mantener una actitud
constructiva y proponer soluciones que ataquen el problema de raíz.
Vale la pena resaltar que muchas veces las anomalías reportadas requieren una
solución urgente, por lo que es necesario el apoyo incondicional de la alta
gerencia y del personal interno relacionado directamente con la actividad en
cuestión.
Claridad de medidas correctivas
Si al verificar la aplicación de las recomendaciones, el auditor observa que se
continúa procediendo de manera errónea en cuestiones señaladas de manera
específica al momento de la evaluación y el auditado argumenta que no las ha
implementado por ser confusas o poco relevantes, esto significa que hubo un mal
entendido o que faltó confianza para expresar cualquier duda en su momento. En
este caso el auditor debe aclarar plenamente esta situación con una actitud
conciliatoria. Asimismo, siempre debe buscar comunicar en forma efectiva su
mensaje y explicarlo las veces que sea necesario, inclusive fuera del formalismo
establecido, para que sea entendido correctamente.
Si una organización no ha actuado en relación a las recomendaciones, más vale
implementarlas un poco tarde que aplazar su aplicación indefinidamente, lo cual
reflejaría la intención de no considerarlas. Cuando el clima organizacional es
propicio, vale la pena exaltar de nuevo la relevancia de considerar las
recomendaciones, ya que deben aceptarse en forma compartida, interpretarse,
implementarse y quedar convencidos de su aportación.
En conclusión, la claridad de las observaciones y de las medidas correctivas que
de ellas se desprenden es esencial, por lo que se debe evitar toda distorsión en su
exposición; de lo contrario, es probable que en el seguimiento se presenten
contrariedades.
Implantación final de las recomendaciones
Como ya se ha comentado, de los resultados obtenidos en la etapa de
seguimiento se derivan nuevas medidas que, tras comentarse y aprobarse, se
deberán implementar sin ningún pretexto, ya que esto representa la culminación
de una actividad.
En realidad, muchas veces son los propios empleados de la empresa los que en
un momento dado deciden aceptar o rechazar las recomendaciones derivadas de
la auditoría, lo cual repercute en la implementación de las mismas. Igualmente, por
lo general son también ellos quienes por iniciativa propia mantienen informado al
auditor. Cuando existe una actitud proactiva en la empresa, es notoria la
disposición a técnicas de control como la auditoría administrativa, que coadyuvan
a que la organización se desenvuelva con eficiencia, eficacia, calidad y excelencia.
También resulta favorable que las organizaciones tanto públicas como privadas
soliciten a sus empleados en general y al personal técnico que aporten ideas,
proyectos o estudios administrativos enfocados a mejorar su funcionalidad; en
estas prácticas de tipo individual o grupal se consiguen aportaciones valiosas que
representan alternativas de solución a los problemas operativos en la empresa.
Las aportaciones de los empleados se suelen dar de tres formas,

Cuando la alta gerencia apoya las propuestas del personal, independientemente

del conducto por el cual se originen, tiene la certeza de que serán aceptadas por
éste, pues están basadas en la participación abierta de ellos. Este aspecto positivo
para la organización en cierta manera entra en el campo de la autoevaluación y, lo
que es importante, se adelanta a ser observado en una auditoría.
Disposición del personal a la nueva sistematización
La implementación de las recomendaciones comprende diferentes aspectos, entre
ellos los relativos a sistemas administrativos, estructuras organizacionales,
funciones, operaciones, procesos, procedimientos y prácticas de trabajo cuyo
campo es ya sea general o particular. Asimismo, debe considerarse una
calendarización para este tipo de actividades, e inclusive designar un responsable
en cada caso. En la organización se decidirá si se requiere de personal externo
para colaborar en esta actividad específica, que es de trascendencia para el
funcionamiento organizacional.
Con la idea de aprovechar la experiencia del personal de la organización en
ocasiones se solicita su intervención para pasar nuevamente por un tamiz las
recomendaciones finales, independientemente que ya hayan sido comentadas y
aceptadas, por si fuera necesario replantear algunas de ellas. Las acciones de la
organización que precisan la colaboración del personal se presentan de la
siguiente manera:

La actitud positiva y de colaboración del personal de la organización representa un

elemento imprescindible para lograr la aplicación de las recomendaciones.
De acuerdo con lo anterior, siempre será favorable exhortar a la participación del
personal en la implementación de las recomendaciones, ya que cuando se
involucran por convencimiento desarrollan sus actividades con mayor diligencia.
De acuerdo con lo anterior, siempre será favorable exhortar a la participación del
personal en la implementación de las recomendaciones, ya que cuando se
involucran por convencimiento desarrollan sus actividades con mayor diligencia.

5.2. AUDITORIA DE SEGUIMIENTO.

AUDITORIA DE SEGUIMIENTO
 En esta etapa se siguen, como dice la palabra, los resultados de una Auditoría,
generalmente una Auditoría evaluada de Deficiente o mal, así que pasado un
tiempo aproximado de seis meses o un año se vuelve a realizar otra Auditoría de
tipo recurrente para comprobar el verdadero cumplimiento de las deficiencias
detectadas en la Auditoría.
SUPERVISIÓN
DEFINICIÓN
La supervisión es un concepto antiguo que ha ido sufriendo diversos cambios y
ha sido visto desde diferentes enfoques. Conocer estos antecedentes resulta
indispensable para ubicar a una función tan importante como la que se trata en
este curso, dentro del contexto de la Auditoría pública.
La palabra supervisión se deriva de los vocablos latinos “súper” y “vicio”, que
significa “ver sobre”, lo cual se traduce como mirar desde arriba una actividad. El
término de SUPERVISIÓN se utiliza tradicionalmente para definir el acto de
vigilancia que una persona ejerce sobre el trabajo que realiza el personal que está
bajo su mando.
Ahora bien, para poder desarrollar una definición de supervisión del trabajo de
Auditoría pública, cabe recordar que dentro de los órganos internos de control
existen diversos “niveles de supervisión”, que son determinados por el tamaño de
la estructura orgánica del mismo. Según Cameron C. Smith, en su libro “Guías
para Supervisores”, a estos niveles se les puede considerar como directivos, y sus
responsabilidades consisten en planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
su unidad, así como coordinar los recursos, mejorar el trabajo de grupo e
individual de sus subordinados; promover la comunicación para dar instrucciones,
recibir información, transmitir resultados y tomar decisiones para hacer eficaz su
labor.
Por lo anterior es de vital importancia que el supervisor tenga conocimiento de la
forma en que se aplican las técnicas, procedimientos y la observancia a la
normatividad en los trabajos de Auditoría, lo que le dará una visión más amplia y le
permitirá ejecutar un trabajo más profesional.
Con el transcurso del tiempo y debido al crecimiento acelerado y desorganizado
de las empresas, así como a la necesidad de aumentar eficiencia y competitividad
en las organizaciones, se desarrollaron técnicas, principios y teorías que
transformaron la función de supervisión de una práctica empírica a una labor
técnica y especializada. Implícito en esta evolución se halla el reconocimiento al
recurso humano como el elemento más importante para el logro de los objetivos.
La supervisión es ahora una función que permite vigilar, inspeccionar, evaluar y
conducir el trabajo de un equipo, así como promover que éste opere conforme a
los criterios de economía, eficiencia, eficacia, efectividad, imparcialidad y
honestidad.
Como se observa, la supervisión ha sido necesaria siempre que el trabajo ha
implicado el esfuerzo conjunto de un equipo de personas.
Por ello, el supervisor es aquél que dentro de la organización conduce a un grupo
de personas a él encomendado, hacia el cumplimiento de metas y objetivos, y es
el directamente responsable de la coordinación, dirección, verificación, inspección
y calidad en el trabajo.
La labor de Auditoría pública que se desarrolla en las dependencias y entidades,
hace necesario el ejercicio de la supervisión para garantizar el logro de los
objetivos que sustentan la existencia de los órganos internos de control.
ANTECEDENTES
La supervisión, al igual que la administración, tiene un mayor desarrollo a partir de
la Revolución Industrial, en donde se producen cambios profundos que vienen a
modificar completamente la estructura social, económica y política de esa época.
Entre los principales cambios que se generaron tuvo lugar la sustitución del
trabajo manual por el mecanizado, mayor rapidez, cantidad y calidad de la
producción y gran demanda de la fuerza de trabajo, lo que provocó la creación y
multiplicación de las industrias fabriles. Para que lo anterior fuera posible, hubo
necesidad de conformar de manera diferente la organización del trabajo, lo que
originó la introducción de nuevos conceptos, entre los que se encontraban:
 La división del trabajo y la especialización de las tareas;
 La estandarización de las funciones;
 La unidad de mando y centralización en la toma de decisiones; y
 La formalización de las relaciones laborales.
La aplicación de dichos conceptos a la industria repercutió en que la
supervisión de las tareas adoptara las siguientes características:
 Vigilancia del trabajo que se realizaba con la finalidad de aumentar la
producción y mejorar en calidad, al menor costo posible;
 Énfasis en los resultados, sin tomar en cuenta al trabajador como individuo;
 Vigilancia del estricto apego a las reglas.
Para llevar a cabo esta función se hizo indispensable la asignación de una
persona capacitada técnicamente, a quien en ese entonces se le conoció como
“capataz”.
Esta persona ejercía una autoridad completa sobre el personal que ejecutaba las
tareas: reclutaba, disciplinaba y despedía; así mismo, seleccionaba materiales,
hacía inventarios, organizaba el lugar de trabajo, etc.
IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN
El éxito de cada Auditoría depende en gran parte de la efectividad de la
supervisión al personal de todos los niveles.
El tiempo empleado en dar una instrucción efectiva en el trabajo ahorra muchas
veces la necesidad de aplicar medidas correctivas durante su desarrollo y evita
que se dupliquen las actividades.
La supervisión es un elemento imprescindible para el adecuado desarrollo de la
función de Auditoría, ya que permite controlar las actividades que se realizan en
ella. Por esta razón se ha elevado a la categoría de norma, a efecto de que se
incluya en forma obligatoria en las labores que se llevan a cabo en los órganos
internos de control.
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del
tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada,
evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión
continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades
normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el
personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las
deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles
superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán
ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un
sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias
cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las
actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales
fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles
se incorporan en la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia de
la empresa. Mediante los controles incorporados, se fomenta la calidad y las
iniciativas de la delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite
una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
La supervisión persigue ciertos objetivos que posibiliten promover las acciones
para ejercerla de la mejor forma y evaluar la efectividad de su aplicación. Dichos
objetivos son, entre otros, los siguientes:
 Incrementar la calidad de las Auditorías, a través de la revisión periódica del
trabajo del auditor, en función de los objetivos planteados;
  Lograr que las revisiones se desarrollen con la máxima economía,
eficiencia, eficacia, efectividad, imparcialidad y honestidad y con apego a
las Normas Generales de Auditoría Pública y demás normatividad aplicable;
 Elaborar los papeles de trabajo de tal forma que éstos apoyen
adecuadamente los objetivos fijados y proporcionen información objetiva;
además, obtener evidencia suficiente, competente, relevante y pertinente
en las auditorías;
 Lograr que los auditores desarrollen la capacidad necesaria para la
realización de la Auditoría pública;
 Conocer de inmediato y en cualquier momento el avance de la Auditoría;
 Determinar si se han aplicado íntegramente los procedimientos específicos
de Auditoría
 Incrementar las relaciones humanas y de trabajo profesional en los grupos
de Auditoría.
AUTORIDAD DEL SUPERVISOR
El supervisor, por la naturaleza de sus funciones, debe influir en la conducta del
grupo de auditores a su cargo, a fin de que éstos cumplan con sus
responsabilidades, y con ello, él pueda hacer lo mismo con las que le
corresponden. Estas situaciones han provocado que la organización lo invista de
autoridad; por lo que ésta se pueda definir como el derecho que tiene un individuo
para influir en la conducta de otro.
En el caso mencionado, la autoridad que se confiere al supervisor viene a ser un
instrumento de apoyo a sus funciones, que contribuye a orientar los intereses
particulares de cada auditor, al interés de cumplir los objetivos que se persiguen
en cada revisión que realiza el órgano interno de control.
Al derecho que otorga la organización a un individuo para que influya en la
conducta de otros, se le conoce como AUTORIDAD FORMAL. Debe entenderse
que esta concesión va de acuerdo al grado de responsabilidad del que la ejerce.
Ahora bien, existe otro tipo de autoridad que se origina por las habilidades,
conocimientos o experiencia, entre otras características personales de un
individuo, conocida como AUTORIDAD INFORMAL, la cual surge sin que medie
ninguna disposición de la organización y se desarrolla por los canales informales
de comunicación que necesariamente se presentan en cualquier grupo.
Un buen supervisor debe procurar basar su autoridad no sólo en el derecho que le
otorga la organización, sino en el respeto que impongan sus conocimientos,
habilidades e interés para enfrentarse a los problemas diarios de su trabajo. De
esta manera, contará también con la concesión voluntaria de sus subalternos para
ejercer dicha autoridad.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR EN CADA ETAPA DE LA AUDITORÍA
La revisión que ejecuta el supervisor no tiene la misma sistematicidad que la del
jefe de grupo, pero se desarrolla en todas las etapas de la Auditoría y son:
DE EXPLORACIÓN
El supervisor debe comprobar en esta etapa si el grado de fiabilidad otorgado por
el jefe de grupo sobre el control interno (contable y administrativo) se corresponde
con los elementos que aportan las revisiones, comprobaciones y actualizaciones
de datos, antecedentes y otras cuestiones, según lo dispuesto en el Documento
Exploración de este Capitulo.
Asimismo, debe evaluar las sugerencias del jefe de grupo referidas a la
conveniencia o necesidad de variar el objetivo original o el alcance de la Auditoría.
DEL PLANEAMIENTO
El supervisor verifica que el planeamiento de la Auditoría responde a los objetivos
generales fijados inicialmente o, a los que se añadieron o modificaron con
posterioridad. Igualmente, si son consecuentes con los resultados de la
exploración previa realizada; comprobando que dentro de dicho planeamiento se
reflejen como mínimo:
 El período auditable.
 Que las áreas que serán auditadas constituyan las de mayor relevancia
para alcanzar los objetivos de la Auditoría.
 El detalle de las principales comprobaciones a ejecutar, incluyendo las
verificaciones a realizar dirigidas a constatar que se hayan erradicado las
violaciones y deficiencias detectadas en Auditorías anteriores.
 Que existe una distribución racional de las tareas a realizar entre los
auditores actuantes y los especialistas de otras esferas que participan, así
como que los mismos disponen de su plan de trabajo individual.
 Que el tiempo asignado a cada tarea sea el adecuado, teniendo en cuenta
la complejidad de la misma y la experiencia del auditor responsable de su
ejecución.
Verificado lo anterior, procede a aprobar el planeamiento.
DE EJECUCIÓN
En esta etapa el supervisor debe visitar la unidad en la cual se está desarrollando
el trabajo, comprobando, principalmente, mediante la revisión de los papeles de
trabajo; que se están cumpliendo las Normas de Auditoría de acuerdo con la fase
del trabajo que se esté ejecutando, entre ellas: que se haya o se esté realizando
un estudio y evaluación consecuente del control interno (contable y
administrativo), cuyos resultados fundamentarán el alcance y la extensión de las
verificaciones y comprobaciones ejecutadas o a ejecutar en la Auditoría.
Además, debe tener en cuenta:
  El nivel de cumplimiento de los objetivos fijados y del planeamiento
aprobado.
 Que las comprobaciones realizadas tengan la profundidad adecuada y
muestren correctamente los resultados, así como que las evidencias de los
hallazgos cumplan con los requisitos de suficiencia, relevancia y
competencia.
 Que las técnicas de muestreo utilizadas, permitan, a partir de las
comprobaciones y verificaciones efectuadas, inferir el estado de las
operaciones en el período seleccionado como auditable.
 La evidencia de que se han realizado las reuniones con los jefes de las
áreas auditadas para informar los resultados de las comprobaciones y
verificaciones efectuadas, así como, que se recogen en las Actas de
Notificación de los Resultados de Auditoría (parciales) sus opiniones;
quedando constancia de ello mediante firma del funcionario de la entidad y
la del auditor actuante.
 Que, de ser posible, la confección del informe final de la Auditoría se esté
elaborando paralelamente al desarrollo de la Auditoría.
 Que en la confección de los papeles de trabajo se cumple con lo
establecido en el documento Conceptos, Propósitos y Requisitos (Cap.
VIII).
DE CONFECCIÓN DEL INFORME FINAL
En esta etapa se le da forma definitiva al informe final de la Auditoría y
generalmente se termina al concluir ésta en el terreno; siendo la etapa en que el
supervisor debe verificar que se han observado las Normas de Auditoría, en
especial el Capítulo 5, referido a: Normas para la Presentación de Informes y lo
consignado en el Capítulo Informe de Auditoría, de este Manual; además,
comprobar:
 La adecuada preparación de los papeles de trabajo tal como se señala en
la etapa de Ejecución.
 Las referencias cruzadas entre los papeles de trabajo y el informe final.
 Que la calificación otorgada al control interno (contable y administrativo) y
otras evaluaciones que se dan de acuerdo con el tipo de Auditoría (Res.
No. ONA 5-2000) sean razonables, adecuadas y estén acordes con los
resultados de la Auditoría.
 Que todo lo que se consigna en el informe final esté reflejado en los
papeles de trabajo y que responde a hallazgos relevantes con evidencias
suficientes y competentes.
 Que los resultados de las comprobaciones en cada área se hayan
analizado con un enfoque abarcador, de forma que sea posible concretar
esos resultados en su íntima interrelación, y el impacto de conjunto en la
gestión de la entidad.
  Que el informe cumpla además, con lo establecido en el Capítulo Informe
de Auditoría de este Manual.
En todas las etapas, el supervisor debe dejar constancia en los papeles de trabajo
y documentos revisados, mediante firma o cuño personal y fecha en que se realizó
la comprobación, así como las orientaciones impartidas, de ser necesario esto
último.
OTRAS FUNCIONES DEL SUPERVISOR
Entre sus funciones, el supervisor debe exponer por escrito su valoración del
desarrollo de la auditoría y sus resultados, en especial, en lo referido al
cumplimiento de los objetivos previstos, así como las orientaciones impartidas al
jefe de grupo y auditores actuantes.
Igualmente, debe informar al jefe de la unidad organizativa correspondiente del
Ministerio los resultados de cada supervisión realizada y su valoración final del
trabajo
Cuando el jefe de la unidad organizativa de auditoría del Ministerio lo determine,
el supervisor debe participar en la reunión de análisis de los resultados de la
auditoría con los factores de la entidad auditada. Debe tenerse en cuenta que la
participación en esta reunión le permite valorar el desenvolvimiento del jefe de
grupo en dicha reunión.

5.3. REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA.

REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
El concepto de organización podemos definirlo como un proceso que parte de la
especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades
específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con
el fin de contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas.
En la organización cuando se cambia una estructura se afecta directamente a
toda la organización, ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontal y
vertical del organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuración tienen que
fundamentarse sus causas y su área de influencia.
En este caso podemos encontrar dos tipos como la interna y la externa:
 Internas: Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta. Lentitud en el
flujo de recursos económicos. Cambio de estrategia.
 Externa Cambio en la situación del mercado. Presión de la competencia.
Modificación de las condiciones económicas del país.
En la reestructuración de una organización de trabajo debe efectuarse en forma
ordenada y conforme a un proyecto de estudio basado en los siguientes
elementos:
METODOLOGÍA.
PLANEACIÓN: Determina los lineamientos generales de la reorganización,
garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el
funcionamiento de la organización.
INSTRUMENTACIÓN: Esta consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de
acopio de información viables en función del alcance y la forma de cobertura de la
reorganización, para lo cual deben considerarse las técnicas por emplear, la forma
de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las
prioridades establecidas.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN: Esta examina los componentes
organizacionales según su naturaleza, relación, interdependencia y ubicación en la
estructura.
IMPLANTACIÓN: esta transforma los criterios acordados en acciones
específicas, para poner en práctica opciones viables al cubrir necesidades en
orden y tiempo.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN: analiza el comportamiento de los cambios
mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las
condiciones de desempeño y la calidad de los resultados.
En los mecanismos de estudios, el tomar la decisión de emprender un proceso de
reorganización recae en un órgano colegiado, el cual no solo es responsable de su
ejecución, sino que constituye en su principal promotor. Estas funciones suelen
asignarse normalmente a un comité de decisiones o un equipo técnico que se
integradas así:
EN EL SECTOR PRIVADO: el director o gerente general.
EN EL SECTOR PÚBLICO SE COMPONE POR: En el ámbito central: el
subsecretario de planeación
En el ámbito paraestatal: el secretario estatal responsable de la administración
Cabe destacar que tanto como en el sector privado como en el publico la
responsabilidad del cambio organización puede asignarse a una unidad de
organización y métodos.
 Las acciones que desempeñan este equipo técnico permitirán:
 Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar
 Determinar las estrategias por seguir Dirigir y supervisar las tareas.
 Elaborar un proyecto final.
Entre las técnicas más idóneas para la preparación y realización de un cambio en
la organización se encuentran:
 Organigramas
  Cuadros de distribución del trabajo
 Mapas de procesos
 Diagramas de flujo
 Normas de calidad aplicables
En los principios de la organización podemos encontrar:
Departamentalización: este implica la especialización del trabajo de acuerdo con
el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o
combinación del personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades
relacionadas entre sí.
Jerarquización: Esta establece líneas de autoridad (de arriba abajo) a través de
los distintos niveles y delimita la responsabilidad de cada empleado ante un solo
superior inmediato.
Esto permite ubicar las unidades administrativas respeto de las que se subordinan
a ellas en el proceso de la autoridad.
Línea de mando: estas líneas se relacionan íntimamente con la jerarquización ya
que simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural
de los organigramas, ya que representan gráficamente la delegación de autoridad
mediante niveles jerárquicos.
Autoridad: es la facultad de dirigir acciones, tomar decisiones y girar órdenes
para que se realice alguna actividad o se acate una decisión. También se puede
decir que es la capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que
sus subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el
ejercicio del mando.
Responsabilidad: es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo
de cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuantas de su ejecución a la
autoridad correspondiente, esta implica que toda unidad administrativa y sus
miembros deben responder por el ejercicio de la autoridad.
Tramo de control: es el número de unidades administrativas que dependen
directamente de un órgano superior.
Comunicación: es un proceso reciproco en el que las unidades y las personas
intercambian información con un propósito determinado.
La comunicación formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto
o la jerarquía que ocupan, las actividades encomendadas o los niveles jerárquicos
y procedimientos determinados por la organización, con el fin de coordinar las
acciones de manera efectiva, la informal se basa en el intercambio de información
fuera de los canales y procedimientos.
 Cambio Organizacional: La organización debe desarrollar su capacidad de
autocritica para que centre su atención en un proceso de cambio planeado más
que en problemas particulares.
Es decir una organización no puede basarse de que funciona bien y no necesita
cambio alguno sin antes hacer una evaluación para saber cómo está operando.
De esta manera el cambio se entrega a la cultura organizacional y la autocritica
pasa a formar parte de un estilo natural de administrar.
La percepción que representa un concepto para ver los problemas con los
objetivos y oportunidades que puedan surgir para realizar un proceso de cambios.
 El sistema estructural.
 La naturaleza general de las tareas.
 El nivel de desempeño.
 El clima general de innovación en la organización.
 El manejo inteligente de los recursos.
 El efecto esperado respecto de pasados esfuerzos de cambios.
Procesos: Es necesario considerar el proceso como una forma de organizar el
trabajo para generar valor. Es recomendable conocer los componentes de un
proceso para lograr este propósito, también su relación con los sistemas y su
comportamiento, así como las características y ventajas que ofrece su empleado.
Dentro de los componentes básicos de un proceso están: Insumos que responden
a estándares de calidad definidas.
MEDIOS DE RECEPCIÓN Y ATENCIÓN PARA PROCESARLAS.
Un producto o servicio resultante.
Indicadores de control y desempeño. Fronteras o límites de cobertura. -Para lograr
una adecuada gestión de los procesos deben tomarse en cuenta Revisar las
restricciones de un enfoque funcional.
 Identificar los procesos claves.
 Organizar las acciones conforme a las mejores condiciones para desahogar
el trabajo y la percepción del cliente.
 Designar responsabas del proceso.
 Monitorear y ajustar el comportamiento de los procesos.
 Evaluar la calidad de los productos y servicios que generan.
 Brindar un valor agradado.
El uso inteligente de los procesos facilita a una organización reducir sus costos y
el tiempo de atención a clientes, aumentar la calidad de sus productos y servicios,
flexibilizarse, fortalecer su capacidad de respuesta, impulsar la creatividad e
innovación y mejorar de manera ostensible su desempeño.
Reducción, aumento y tamaño correcto de la estructura: El empleo de estas
técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delineándola
mientras se analizan procesos, funciones, cargas de trabajo y la capacidad de
respuesta de la organización.
1. La reducción de estructura (Downsizing).
2. El aumento de tamaño (Upsizing). v
3. El tamaño correcto de la organización (Rightsizing).
Dentro de las principales causas que obligan a la organización a emplear esta
técnica son las siguientes:
 Presión de la competencia.
 Nuevas tendencias y estrategias.
 Tecnología de la información.
 Deficiente gestión gerencial.
Estrategia: En un proceso de reorganización administrativa debe considerarse
necesario el marco estratégico, el cual define la forma en que se integran la base
de acción y la ruta fundamental para el empleo de recursos que sigue una
organización para infundir sentido a su quehacer.
Por tal razón debe considerarse la estrategia como:
 La concentración, porque influye en fuertes reducciones de personal.
 La diversificación, en tanto que incide en el recorte de personal.
 La integración vertical, debido a que tiene diferentes efectos en la plantilla
de personal. La fusión, puesto que implica que dos organizaciones deciden
unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o amenaza de
competencia.
 La adquisición, por construir una vía para que grandes corporaciones
adquieran organizaciones consolidadas en un país o región como forma de
penetración en ese mercado.
 La alianza estratégica o convenio de cooperación, ya que las
organizaciones se coordinan por una necesidad mutua y comparten riesgos
con fin de alcanzar un objetivo común.
Formulación del diagnóstico: El diagnóstico es, en muchos sentidos, la
plataforma que permite a una organización analizar y sistematizar la información
de su realidad para determinar la naturaleza y magnitud de sus necesidades e
identificar los elementos más trascendentes de su forma de operar.
El marco de trabajo: Con base en el diagnóstico debe definirse un marco de
trabajo que interrelacione procesos con funciones en forma coordinada y
coherente.
Integración del proyecto de reorganización: Una vez que se dispone de todos
los elementos de juicio para llevar a cabo la reorganización, el comité directivo del
cambio, apoyado por el equipo o subcomité técnico operativo, debe estructurar el
proyecto con las siguientes informaciones:
 Exposición de motivos.
 Justificación.
 Antecedentes.
 Responsables.
 Mecanismos de coordinación.
 Objetivos.
 Estrategia.
 Indicadores.
 Acciones.
 Recursos

BIBLIOGRAFÍA
Franklin F., E. B. (2007). Auditoría administrativa. Gestión estratégica. México : Pearson educación.

Sotomayor , A. A. (2008). Auditoría administrativa proceso y aplicacion . México : Mc Graw Hill.

Volten, S. E. (1995). Administración financiera . México: Editorial Limusa.