LIBRO MTO Duffuaa

SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
Planeación y control
SALIH O. DUFFUAA
Departament of Systems Engineering
King Fahd University of Petroleum and Minerals
A. RAOUF
GIK Institute of EngineerinG. Sciences AN Technology
JOHN DIXON CAMPEBELL

International Center of Excelellence – Maintenance Management
Coopers & Lybrand
CONTENIDO
Pág.
Prefacio………………………………………………………………………………… 13.
Reconocimientos……………………………………………………………………….17.
Acerca de los autores………………………………………………………………….18.
Abreviaturas y acrónimos……………………………………………………………..19.
1 Sistemas de Mantenimiento.......................................................................20
1.1 Introducción……………………………………………………………………….20
1.2 Actividades de Planeación…………………………………………………........23
1.2.1 Filosofía del mantenimiento ……………………………………………........23
1.2.2 Pronóstico de la carga de mantenimiento ………………………………….26
1.2.3 Planeación de la capacidad de mantenimiento…………………………….27
1.2.4 Organización del mantenimiento ……………………………………………27
1.2.5 Programación del mantenimiento …………………………………………...28
1.3 Actividades de Organización ………………………………………………….. 28

1.3.1 Diseño del trabajo …………………………………………………………….29
1.3.2 Estándares de tiempo ………………………………………………………..29
1.3.3 Administración de proyectos ………………………………………………...29
1.4 Actividades de Control

1.4.1 Control de trabajos
1.4.2 Control de inventarios
1.4.3 Control de costos
1.4.4 Control de calidad
1.5 Administración orientada a la calidad y capacitación
1.6 Comportamiento humano
1.7 Terminología del mantenimiento
Resumen
Ejercicios
2
Bibliografía seleccionada
2 Operaciones y Control de Mantenimiento
2.1 Introducción
2.2 Ciclo del control de mantenimiento
2.3 Sistemas de la orden de trabajo

2.3.1 Diseño de la orden de trabajo
2.3.2 Flujo del sistema de órdenes de trabajo
2.4 Conservación de registros

2.4.1 Tarjeta de trabajos (reporte)
2.4.2 Registro de la historia del equipo
2.5 Estructura del control de mantenimiento

2.5.1 Coordinación y planeación de las órdenes de trabajo
2.6 Procesamiento de órdenes de trabajo
2.7 Retroalimentación de información y acción correctiva

2.7.1 Control del trabajo
2.7.4 Control de la condición de la planta
2.8 Diseño eficaz de un programa de mantenimiento

2.8.1 Mantenimiento planeado
2.8.2 Mantenimiento de emergencia
2.8.3 Mejora de la confiabilidad
2.8.4 Programa de administración del equipo
2.8.5 Reducción de equipos
2.8.6 Capacitación y motivación de los empleados
Resumen
Ejercicios
3 Mantenimiento Preventivo, conceptos, modelos y análisis
3.1 Introducción
3.2 Mantenimiento preventivo
3
3.3 Tecnologías de diagnóstico
3.3.1 Análisis de vibraciones
3.3.2 Análisis de lubricantes
3.3.3 Termografía
3.3.4 Ultrasonido
3.3.5 Monitoreo de efectos eléctricos
3.3.6 Penetrantes
3.4 Modelos para decisiones de reemplazo
3.5 Elementos del mantenimiento planeado
3.5.1 Administración del plan

3.5.2 Inventario de las instalaciones
3.5.3 Identificación del equipo
3.5.4 Registro de las instalaciones
3.5.5 Programa especifico de mantenimiento
3.5.6 Especificación del trabajo
3.5.7 Programa de mantenimiento
3.5.8 Control del programa
3.6 Modelos matemáticos para políticas óptimas de mantenimiento preventivo

3.6.1 Reemplazo preventivo óptimo basado en la edad (política tipo I)
3.6.2 Método de la sección dorada
3.6.3 Reemplazo preventivo óptimo a intervalos constantes (política tipo II)
3.6.4 Extensiones de las políticas I y II
3.7 Modelos de inspección

3.7.1 Programa óptimo de inspección que minimiza el costo esperado para una
sola máquina
3.7.2 Modelo de maximización de utilidades para la inspección de una sola
máquina
3.7.3 Modelo de inspección para minimizar el costo esperado con reparaciones
mínimas
3.7.4 Modelo para coordinar la inspección de un grupo de máquinas
3.8 Mantenimiento preventivo imperfecto

3.8.1 Suposiciones y notación de los modelos
3.8.2 Modelo del enfoque 1
3.9 Modelo de tiempo de demora
4
Resumen
Ejercicios
Referencias
4 Medición del Trabajo de Mantenimiento
4.1 Introducción
4.2 Técnicas de la medición del trabajo

4.2.1 Estudio de tiempos
4.2.2 Procedimientos del estudio de tiempos
4.3 Muestreo de trabajo

4.3.1 Número de observaciones requeridas para un estudio de muestreo de
trabajo
4.3.2 Planeación de un estudio de muestreo de trabajo
4.4 Gráficas de control
4.4.1 Introducción
4.4.2 Construcción de las gráficas de control
4.5 Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos

4.5.1 Sistemas MTM-2
4.5.2 Procedimientos para el establecimiento de un estándar predeterminado
4.6 Datos estándar

4.6.1 Introducción
4.6.2 Pasos para el desarrollo de datos estándar
4.7 Estimación
4.7.1 Introducción
4.7.2 Estimación comparativa (inserción)
4.7.3 Aplicación de la estimación comparativa
Resumen
Ejercicios
5 Pronósticos y Planeación de la Capacidad de Mantenimiento
5.1 Introducción
5.2 Aspectos preliminares para los pronósticos
5
5.3 Técnicas para pronósticos cualitativos
5.4 Técnicas de pronósticos cuantitativos

5.4.1 Promedio móvil simple
5.4.2 Promedio móvil ponderado
5.4.3 Análisis de regresión
5.4.4 Suavización exponencial
5.4.5 Pronósticos estaciónales
5.5 Análisis de errores
5.6 Pronósticos del trabajo de mantenimiento
5.7 Planeación de la capacidad de mantenimiento
5.8 Enfoques determinísticos para la planeación de la capacidad

5.8.1 Método del tableau heurístico
5.8.2 Programación lineal y entera para la planeación de la capacidad de
mantenimiento
5.9 Técnicas estocásticas para la planeación de la capacidad

5.9.1 modelos de líneas de espera
5.9.2 simulación estocástica
5.10 Mantenimiento por contrato
Resumen
Ejercicios
Referencias
6 Planeación y programación del mantenimiento
6.1 Introducción
6.2 Planeación
6.3 Programación
6.3.1 Elementos de una programación acertada
6.4 Sistemas de prioridades para los trabajos de mantenimiento
6.5 Técnicas de programación
6
6.5.1 Enfoques de programación matemática para la programación del
mantenimiento
6.5.2 Método de la ruta crítica
6.5.3 Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT)
6.5.4 Enfoques de la programación entera y estocástica para la programación
del mantenimiento
6.6 Mantenimiento con paro de la planta

6.6.1 Planeación del mantenimiento con paro de la planta
6.6.2 Programa del mantenimiento con paro de la planta
6.6.3 Informe del mantenimiento con paro de la planta
Resumen
Apéndices
Ejercicios
Referencias
7 Control de los Materiales del Mantenimiento
7.1 Introducción
7.2 Componentes del almacén de mantenimiento
7.2.1 Refacciones
7.2.2 Existencias del mantenimiento normal
7.2.3 Herramientas
7.3 Costos de los Materiales de mantenimiento

7.3.1 Costo del artículo
7.3.2 Costo de tener en inventario el artículo
7.3.3 Costo del artículo en el momento de su salida
7.4 Procedimiento para el control del almacén de mantenimiento

7.4.1 Requisición
7.4.3 Artículos para almacenar
7.4.4 Análisis ABC
7.5 Sistemas de Inventarios

7.5.1 Tamaño de lote económico
7.5.2 Nivel de reorden
7.5.3 Existencias de seguridad
7.5.4 Política eficaz para hacer pedidos
7
7.6 Políticas de ordenamiento para reparaciones
7.6.1 Vínculo de la demanda y la tasa de fallas
7.6.2 Estimación de las unidades de refacciones necesarias para el reemplazo en
caso de fallas
7.7 Clasificación de las refacciones

7.7.1 Estrategias de pedidos de refacciones con base en su clasificación
7.7.2 Agrupamiento de refacciones de acuerdo con su grado crítico y costo
Resumen
Ejercicios
Referencias
8 Control de la calidad del mantenimiento
8.1 Introducción
8.2 Responsabilidades de control de calidad
8.3 Programas de inspección y verificación
8.4 Control estadístico de procesos en el mantenimiento

8.4.1 Recopilación de datos
8.4.2 Lista de verificación
8.4.3 Histograma
8.4.4 Diagrama de causa y efecto (espina de pescado)
8.4.5 Gráfica de Pareto (análisis ABC)
8.4.6 Gráficas de control
8.4.7 Diagrama de dispersión
8.4.8 Análisis del modo de fallas y efectos
8.5 Control de calidad de los trabajos de mantenimiento
8.5.1 Factores relacionados con los procedimientos y las normas
8.5.2 Factores relacionados con el personal
8.5.3 Factores relacionados con los materiales
8.5.4 Factores relacionados con las herramientas y el equipo
8.6 Círculos de calidad
8.7 Vínculos del mantenimiento con la calidad
Resumen
Ejercicios
8
Referencias
9 Productividad de los Sistemas de Mantenimiento
9.1 Introducción
9.2 Medidas de entrada
9.3 Medidas de salida
9.4 Medidas dentro del sistema
9.5 Índices de mantenimiento

9.5.1 Administración del mantenimiento
9.5.2 Eficacia del mantenimiento
9.5.3 Costos de mantenimiento
9.6 Comparaciones de medidas

9.7 Análisis de tendencias
Resumen
Ejercicios
Referencias
10 Sistemas Computarizados para la Administración del Mantenimiento
10.1 Introducción
10.2 Panorama de los sistemas computarizados para la administración del

mantenimiento
10.3 Módulos del SCAM

10.3.1 Módulo para la administración del equipo
10.3.2 Módulo de control de órdenes de trabajo
10.3.3 Módulo de administración de las especialidades de mantenimiento
10.3.4 Módulo de suministro y control de materiales
10.3.5 Módulo de informes de desempeño
10.3.6 Informes de mantenimiento
10.4 Evaluación de los sistemas computarizados para la administración del

mantenimiento
10.5 Evolución de los SCAM para un mantenimiento eficaz
9
Resumen
Ejercicios
Referencias
11 capacitación en Mantenimiento
11.1 Introducción
11.2 Destreza
11.2.1 Niveles de destreza
11.3 Actividades de la capacitación en mantenimiento

11.3.1 Política de capacitación
11.3.2 Evaluación de la situación actual
11.3.3 Análisis de necesidades
11.3.4 Diseño de un programa de capacitación
11.3.5 Implantación del programa de capacitación
11.3.6 Evaluación de la eficacia
Resumen
Ejercicios
12 Auditoría del Mantenimiento y Mejora Continua de los Sistemas de

Mantenimiento
12.1 Introducción
12.2 Factores en el esquema de calificaciones de auditoría

12.2.1 Organización y personal
12.2.2 Productividad de la mano de obra
12.2.3 Capacitación general
12.2.4 Capacitación del planificador
12.2.5 Capacitación de los técnicos
12.2.6 Motivación
12.2.7 Administración y control del presupuesto
12.2.8 Planeación y programación de las ordenes de trabajo
12.2.9 Instalaciones
12.2.10 Control de almacenes, materiales y herramientas
12.2.11 Mantenimiento preventivo e historia del equipo
12.2.12 Ingeniería y monitoreo de las condiciones
12.2.13 Medición del trabajo e incentivos
10
12.2.14 Sistema de información
12.3 Proceso jerárquico analítico para determinar el peso de los factores.
12.4 Análisis ABC (gráfica de Pareto)
12.5 Análisis de causas fundamentales y acción correctiva posible

12.5.2 Productividad de la mono de obra
12.5.3 Capacitación gerencial
12.5.6 Motivación
12.5.8 Planeación y programación de las ordenes de trabajo
12.6 Estudio de caso para la mejora de la productividad del mantenimiento
Resumen
Ejercicios
Referencias
13 Avances en los conceptos de mantenimiento
13.1 Introducción
13.2 Diseño de la factibilidad del mantenimiento
13.3 Mantenimiento centrado en la confiabilidad
13.4 Mantenimiento productivo total

13.4.1 Otorgamiento de facultades a los empleados
13.4.2 Administración del equipo
13.4.3 Implantación del MPT
13.5 Benchmarking y mantenimiento de clase mundial
11
13.6 Reingeniería de procesos en mantenimiento
13.6.1 Análisis de procesos
13.6.2 Costeo basado en las actividades
13.6.3 Benchmarking competitivo
Resumen
Ejercicios
Referencias
Apéndice A Repaso estadístico
Apéndice B Confiabilidad y análisis de fallas
Apéndice C Métodos de optimización
Índice
12
PREFACIO
Recientemente las organizaciones manufactureras y de servicios se han visto

sometidas a una enorme presión para ser competitivas y ofrecer una entrega
oportuna de productos de calidad. Este nuevo entorno ha obligado a los gerentes
y a los ingenieros a optimizar todos los sistemas que intervienen en sus
organizaciones. El mantenimiento, como sistema, tiene una función clave en logro
de las metas y objetivos de la empresa. Contribuye a reducir los costos, minimizar
el tiempo muerto de los equipos, mejorar la calidad, incrementar la productividad y
contar con equipo confiable que sea seguro y este bien configurado para lograr la
entrega oportuna de las ordenes a los clientes. Además, de un sistema de
mantenimiento juega un papel importante en minimizar el costo de ciclo de vida de
los equipos. Para alcanzar la taza de rendimiento sobre la inversión que se ha
fijado como meta, se deben maximizar la disponibilidad de la planta y la eficacia
de los equipos.
Ya en el pasado se había tomado en cuenta el papel del mantenimiento en la

rentabilidad a largo plazo de una organización; sin embargo, hasta hace poco se
había dado muy poca atención a los modelos analíticos de los sistemas de
mantenimiento. Aun cuando se reconoce la importancia del mantenimiento, no se
ha desarrollado ni integrado en los programas de estudio de ingeniería y
administración de proyectos y sistemas de producción. Los sistemas de
producción y la administración de proyectos han sido estudiados extensamente, y
la aplicación de las técnicas estadísticas y de optimización en estas áreas han
madurado a un mayor grado que en el campo de mantenimiento, posiblemente por
las siguientes razones: 1) el mantenimiento ha sido considerado tradicionalmente
como un mal necesario y, en el mejor de los casos como un sistema impulsado
por la producción; 2) el mantenimiento en una organización tiene relaciones
complejas con otras funciones; y 3) el producto de mantenimiento es difícil de
medir y cuantificar. Esta situación ha estado cambiando, y la última década ha
sido testigo de un interés sin precedentes en la investigación sobre el
mantenimiento. El mantenimiento actualmente es considerado como un sistema
integrado que puede ofrecer una ventaja considerable en la capacidad de una
organización para ser competitiva y proporcionar productor o servicios de calidad.
El objetivo de este libro es presentar el mantenimiento como un sistema integrado

que requiere planeación, diseño, ingeniería y control mediante el empleo de
técnicas estadísticas y de optimización. Se hace énfasis en el empleo de técnicas
cuantitativas para la operación, control y mejora de sistemas de mantenimiento.
Esperamos que este esfuerzo ayude a que los sistemas de mantenimiento
maduren como una disciplina que debe ser enseñada investigada y practicada
dentro de la industria, al igual que los demás campos de la ingeniería y la
administración industrial. A continuación se presenta una breve descripción del
contenido de los capítulos de este libro.
13
El capitulo 1 presenta el mantenimiento como un sistema. Se proporciona una
breve descripción de las actividades de planeación, organización y control para
dicho sistema. Se describen los elementos de cada actividad. Se describe
brevemente el papel del comportamiento humano en un sistema de
mantenimiento. Las observaciones finales indican la necesidad de emplear
técnicas cuantitativas y modelos de los estudios de los sistemas de
mantenimiento.
El capitulo 2 describe los sistemas de operación y control del mantenimiento. Se

presenta en detalle la función del sistema de ordenes de trabajo. Se proporcionan
guías para el diseño de una orden de trabajo eficaz. Se esbozan los componentes
de un sistema de control de mantenimiento y la estructura en la que se basa.
También se presentan la coordinación de las ordenes de trabajo, el control de la
unidad de mantenimiento y una breve descripción de los informes y la
retroalimentación necesarios.
El capitulo 3 presenta los conceptos del mantenimiento preventivo y la reparación

de las descomposturas. Se explica el empleo de una tecnología de diagnóstico
para reducir las reparaciones por descomposturas vigilando el rendimiento del
equipo a una frecuencia óptima y modificando el programa de mantenimiento
preventivo. Se presentan modelos matemáticos para determinar las políticas
óptimas de mantenimiento preventivo y las frecuencias de inspección. Se explica
el concepto de mantenimiento imperfecto y se proporcionan enfoques para
desarrollar los modelos de sus efectos. Finalmente se ofrece una breve
descripción de los modelos de tiempo de demora para determinar el
mantenimiento preventivo.
El capitulo 4 muestra la necesidad de estándares de tiempo para los trabajos de

mantenimiento, e incluye algunas de las técnicas que pueden aplicarse para el
desarrollo de dichos estándares. Dichas técnicas incluyen la medición del trabajo,
el muestreo del trabajo, los datos estándar y la estimación comparativa.
El capitulo 5 trata cerca del pronóstico de la carga de mantenimiento y la

planeación de la capacidad. Se proporcionan las técnicas de pronósticos que son
útiles para el pronóstico de la carga de mantenimiento. Se presentan enfoques
heurísticos y modelos matemáticos para la planeación de la capacidad de
mantenimiento y se demuestran ejemplos tomados del mantenimiento.
El capitulo 6 presenta la planeación y la programación del mantenimiento. Se

describen los elementos del proceso de planeación, así como la programación del
mantenimiento. Se presentan algunas técnicas importantes de programación. Se
incluye un caso de estudio que involucra un mantenimiento con paro de la planta.
El capitulo 7 describe el control de los materiales requeridos en el mantenimiento.

Examina los componentes del almacén de mantenimiento y los procedimientos
14
para el control del almacén. Se esboza una metodología para la estimación de los
costos de los materiales y las refacciones. Se describen políticas eficaces para
las órdenes de trabajo y el tamaño de lote económico. Se esbozan las políticas de
las órdenes de trabajo para reparaciones y las estrategias de las ordenes de
refacciones en donde se considera el costo de las mismas y que tan criticas son
para el sistema.
El capitulo 8 describe el control de calidad en el mantenimiento. Se detallan la

organización, la responsabilidad y las funciones de calidad en un marco de
trabajo de mantenimiento. Se presentan técnicas estadísticas para el control de
procesos y para su mejora, y se demuestra su empleo en el mantenimiento.
El capitulo 9 presenta la productividad del sistema de mantenimiento. Ésta incluye

una descripción de índices importantes sobre la eficacia del mantenimiento y un
análisis de costos del mantenimiento. También se estudian los métodos para la
evaluación de la productividad de un sistema de mantenimiento y su mejora
continua.
El capitulo 10 considera las técnicas de sistemas computarizados para la

administración del mantenimiento. Se presentan los requisitos de un sistema de
información típico para la administración del mantenimiento, junto con los detalles
necesarios para el diseño de estudio sistema. También se presenta una
metodología que puede emplearse para evaluar diversos sistemas de información
para la administración del mantenimiento.
El capitulo 11 describe la capacitación en el mantenimiento. Presenta un marco

de trabajo para diseñar un programa de capacitación en mantenimiento. Se
esbozan brevemente los medios para la evaluación de la eficacia de los
programas de capacitación junto con una mejora continua de su eficacia.
El capitulo 12 estudia las auditorias de mantenimiento y la mejora continua de los

sistemas de mantenimiento. Se describe los factores importantes en el
mantenimiento que son necesarios para realizar un programa de auditoria en
mantenimiento. Se presenta un plan de mejora continua para el sistema de
mantenimiento y se demuestra mediante un caso de estudio.
El capitulo 13 presenta diversos avances recientes en los conceptos de

mantenimiento. Se incluyen el diseño para mantenibilidad, mantenimiento
centrado en la confiabilidad, mantenimiento productivo total, benchmarking y
reingeniería de los procesos de mantenimiento.
Cada capitulo incluye varios ejercicios, los cuales son de dos tipos. Las
respuestas al primer tipo de ejercicios pueden encontrarse dentro del texto. Las
respuestas al segundo tipo de ejercicios requieren cierta investigación.
15
Los autores han hecho todo lo posible para que este libro sea completo e
independiente. Las técnicas y los modelos que se emplean en el texto se explican
dentro del mismo; sin embargo, para quienes no hayan tomado un curso básico en
probabilidad y estadística, se incluye un apéndice para cubrir este punto. El libro
tiene un nivel matemático modesto. Los estudiantes de ingeniería y
administración, los ingenieros y los administradores que ya están laborando
profesionalmente y han concluido un curso introductorio en estadística no tendrán
dificultad para entender casi todo su contenido.
Nuestra intención es que los lectores entiendan la metodología relevante y cómo

aplicarla; en ningún caso se pretende proporcionar un tratado completo de la
teoría matemática.
Este libro es adecuado como texto o como referencia para los profesionales y los
practicantes. Puede ser utilizado como texto en el nivel de licenciatura o en el
primer año en los cursos de postgrado en mantenimiento. Será de gran interés
para los estudiantes de ingeniería industrial, ingeniería mecánica, ingeniería
eléctrica y administración industrial. También puede emplearse como texto para
cursos breves sobre mantenimiento en la industria.
16
RECONOCIMIENTO
Quisiéramos expresar nuestro profundo agradecimiento a las organizaciones e

individuos que contribuyeron para la realización de este libro. Un reconocimiento
a la Universidad de Petróleo y Minerales del Rey Fahd, el Instituto GIK de
Tecnología y Ciencias de la Ingeniería y a Coopers & Lybrand Consulting por
permitirnos la utilización de sus instalaciones para poder terminar este proyecto.
El primer autor desea expresar un reconocimiento al generoso apoyo

proporcionado por la Universidad de Petróleo y Minerales del Rey Fahd, en
Dhahran, Arabia Saudita, bajo el proyecto SE/MNTMGT/188. Sin este apoyo no
hubiera sido posible la terminación a tiempo de este proyecto.
Deseamos expresar nuestro aprecio a los esfuerzos de muchos colegas que

leyeron los capítulos de este libro y ofrecieron valiosas sugerencias y comentarios,
incluyendo a los doctores en ciencias M. Bendaya, S. Selim, M. Al-Haboubi, E.
Boukas y S. A. M. Saeed. Apreciamos la asistencia editorial del Dr. B. Bremberg
y del señor M. D. Aliyu, y agradecemos a S. M. Adil y M. Aabdul Majid por la
transcripción a máquina del manuscrito.
Finalmente, pero no menos importante, quisiéramos expresar nuestra gratitud a

nuestras familias por su paciente apoyo, por todos los fines de semana que
perdieron durante la preparación de este libro, incluyendo a la familia de Duffuaa,
su esposa Samia y sus hijos Sarah, Mohammed y Omar; a la esposa de Raouf, y
a la familia de Campbell, su madre Mary, su esposa Beverly y su hija Natalie.
SALIH O. DUFFUAA
ABDUL RAOUF
JHOHN D. CAMPBELL
17
ACERCA DE LOS AUTORES
El Dr. S. O. Duffuaa es profesor de investigación de operaciones en el

Departamento de Ingeniería de Sistemas, en la Universidad de Petróleo y
Minerales del Rey Fahd, en Dhahran, Arabia Saudita. Obtuvo su licenciatura en
ciencias (con honores) en Matemáticas y un diploma en Estadística en la
Universidad de Kartum, en Sudán. Se doctoró en 1982 en Investigación de
Operaciones en la Universidad de Texas, en Austin. Sus intereses actuales en
investigación están en modelos matemáticos, programación de redes,
optimización de sistemas de mantenimiento y control de calidad. Ha presentado
muchos trabajos en estas áreas. Sus publicaciones han aparecido en Journal of
Optimization Theory and Applications, European Journal of Operational Research,
en Journal of the Operational Research society, International Journal of
Production Research, Applied Mathematical Modeling y otras. Pertenece al
consejo editorial del International Journal of Industrial Engineering y es editor del
Journal of Quality in Maintenance Engineering. Ha trabajado como consultor
industrial en muchos proyectos relacionados con el mantenimiento y la calidad.
El Dr. Abdul Raouf es profesor y rector del Instituto GIK de Ciencias de Ingeniería
y Tecnología en Topi, Paquistán. Entre 1984 y 1994 fue profesor de Ingeniería
Industrial en el Departamento de Ingeniería de Sistemas en la Universidad de
Petróleo y Minerales del Rey Fahd. De 1974 a 1983 fue miembro del cuerpo
docente y presidente del Departamento de Ingeniería Industrial en la Universidad
de Windsor, Ontario. Cuenta con registro profesional de ingeniero en la Provincia
de Notario. Participa activamente en la docencia, consultoría e investigación. Es
miembro de los consejos editoriales de varias revistas internacionales líderes en
su campo y es editor en jefe de la revista Quality in Maintenance Engineering. Ha
sido consultor de muchas organizaciones internacionales en temas relacionados
con ingeniería de mantenimiento e incremento de la productividad.
Jhon D. Campbell es socio a cargo del Centro Internacional de Excelencia para la

Administración del Mantenimiento en Coopers & Lybrand, ubicado en Toronto.
Obtuvo su grado en Ingeniería Metalúrgica y Ciencias de los Materiales en la
Universidad de Toronto y, antes de trabajar para Coopers & Lybrand, ocupó
varios puestos en las áreas de ingeniería de planta y administración en la industria
de procesos y manufactura. Con frecuencia da conferencias sobre temas de
administración del mantenimiento y ha sido consultor de diversos escenarios
internacionales.
18
ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
AMEF Análisis de modo y efecto de fallas

CC Control de calidad
CCR Control de clasificación de las refacciones
CCTC Control de calidad en toda la compañía
CEP Control estadístico de procesos
CET Capacitación en el trabajo
CPI Índice de productividad compuesta
CPM Método de la ruta crítica
DCE Diagrama de causa y efecto
EGE Eficacia global del equipo
EMV Estimación de máxima verosimilitud
EOQ Cantidad económica del pedido
FMECA Modo de falla, efecto y grado critico
FTA Análisis de fallas mediante diagrama de árbol
IAM Índice de auditoria de mantenimiento
IOC Índice de comparación
JIT Justo a tiempo
MBC Mantenimiento basado en las condiciones
MCC Mantenimiento centrado en la confiabilidad
MP Mantenimiento preventivo
MPT Mantenimiento productivo total
MTBF Tiempo medio entre fallas
MTM Medición del tiempo de los métodos
MTTR Tiempo medio para la reparación
OEE Eficacia global del equipo
PCM Planeación de la capacidad de mantenimiento
PERT Técnica de evaluación y revisión de programas
PJA Proceso Jerárquico analítico
PLC Controladores lógicos programables
PM Mantenimiento preventivo
PR Tasa del proceso
QR Tasa de calidad
RC Razón de consistencia
SAD Sistema de apoyo a las decisiones
SCADA Sistemas de control supervisor y adquisición de datos
SCAM Sistema computarizado para la administración del mantenimiento
SE Sistema experto
STPM Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos
TMEF Tiempo medio entre fallas
TMU Unidades de medición del tiempo
19
1
SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
1.1 INTRODUCCION
La creciente competencia y la demanda por parte de los clientes de una entrega

oportuna de productos de alta calidad han obligado a los fabricantes a adoptar la
“automatización”. Esto ha dado lugar a inversiones muy grandes en equipo. Para
alcanzar las tasas de rendimiento de la inversión fijadas, el equipo tiene que ser
confiable y capaz de mantenerse en ese estado sin que se den paros de trabajo y
reparaciones costosas. Muchas compañías manufactureras han implantado
“programas justo a tiempo” (JIT), y están operando con inventarios de trabajo en
proceso tan bajos que no existe reserva de inventario que pueda utilizarse en
caso de que ocurra una descompostura que dure mucho tiempo. Estas dos
tendencias han llevado al primer plano la función del mantenimiento como una
actividad clave en las empresas manufactureras.
El mantenimiento se define como la combinación de actividades mediante las

cuales un equipo o un sistema se mantienen en, o se restablece a, un estado en el
que puede realizar las funciones designadas. Es un factor importante en la
calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una
competencia exitosa. Las inconsistencias en la operación del equipo de
producción dan por resultado una variabilidad excesiva en el producto y, en
consecuencia, ocasionan una producción defectuosa. Para producir con un alto
nivel de calidad, el equipo de producción debe operar dentro de las
especificaciones, las cuales pueden alcanzarse mediante acciones oportunas de
mantenimiento.
Un sistema es un conjunto de componentes que trabajan de manera combinada

hacia un objetivo común. El mantenimiento puede ser considerado como un
sistema con un conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los
sistemas de producción. En la figura 1.1 se muestra un diagrama de las
relaciones entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el
mantenimiento. Los sistemas de producción generalmente se ocupan de convertir
entradas o insumos, como materias primas, mano de obra y procesos, en
productos que satisfacen las necesidades de los clientes. La principal salida de un
sistema de producción son los productos terminados; una salida secundaria es la
falla de un equipo. Esta salida secundaria genera una demanda de
mantenimiento. El sistema de mantenimiento toma esto como una entrada y le
agrega conocimiento experto, mano de obra y refacciones, y produce un equipo en
buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción.
20
Objetivos de la
organización
Calidad Cantidad
Calidad
Procesos de
Entradas producción Salidas
Retroalimentación
Capacidad de Proceso de Demanda de

producción mantenimiento mantenimiento
Figura 1.1. Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el

mantenimiento
La principal meta general de un sistema de producción es elevar al máximo las

utilidades a partir de las oportunidades disponibles en el mercado, y la meta
secundaria tiene que ver con los aspectos económicos y técnicos del proceso de
conversión. Los sistemas de mantenimiento también contribuyen al logro de estas
metas al incrementar las utilidades y la satisfacción del cliente. Éstas se logran
reduciendo al mínimo el tiempo muerto de la planta, mejorando la calidad,
incrementando la productividad y entregando oportunamente los pedidos a los
clientes. Los sistemas de producción han sido optimizados como un sistema
integral y son estudiados de manera extensa en comparación con los sistemas de
mantenimiento. Obviamente es necesario adoptar esta tendencia en el
mantenimiento.
Desde hace mucho tiempo se ha tomado en cuenta el papel de los sistemas de

mantenimiento en las empresas manufactureras; sin embargo, es claro que las
21
funciones del mantenimiento también son esenciales en las empresas de servicios
como hospitales, bancos, instituciones educativas y tiendas de departamentos. En
organizaciones como los hospitales, por ejemplo, las máquinas de rayos X y de
exploración del cerebro deben mantenerse funcionando todo el tiempo debido a
que son equipos fundamentales para la vida humana. Los conceptos, modelos y
técnicas que se presentan en este libro para la planeación, diseño, organización y
control de los sistemas de mantenimiento son aplicables a todas las
organizaciones que realizan una función de negocios. Por lo tanto, el lector
deberá estar consciente de que existe un amplio espectro para el empleo del
material de este libro.
Variaciones en la
demanda del
mantenimiento
Proceso
de
Mantenimiento
PLANEACION
Filosofía del mtto. ORGANIZACIÓN
Pronóstico de la carga Diseño del trabajo
de mantenimiento Estándares RESULTADO
Capacidad del Medición del
mantenimiento trabajo
INSUMOS Programas del Administración de Máquinas
mantenimiento Proyectos Y
Programación Equipo
Instalaciones MONITOREO En
Mano de obra reparación
Equipo CONTROL DE
Refacciones RETROALIMENTACIÓN
Administración Control de los trabajos
Control de materiales
Control de inventarios
Control de costos
Administración orientada
a la calidad
Figura 1.2 Sistema típico de mantenimiento
Un sistema de mantenimiento puede verse como un modelo sencillo de entrada-

salida. Las entradas de dicho modelo son mano de obra, administración,
herramientas, equipo, etc. Y la salida es equipo funcionando contable y bien
configurado para lograr a operación palmada de a planta. Esto nos permite
optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas de un sistema de
mantenimiento, e la figura 1,2 se muestra un sistema típico de mantenimiento. En
esta figura se muestran, as actividades accesorias para hacer que este sistema
22
sea funcional, a saber, plantación, organización y control. Este capitulo presenta
los componentes de un sistema de mantenimiento que necesita planearse,
organizarse y optimizarse a fin de incrementar sus salidas utilización de los
recursos.
1.2 ACTIVIDADES DE PLANEACIÒN
Las actividades de plantación generalmente incluyen las siguientes:
1. Filosofía del Mantenimiento

2. Pronóstico de la carga de Mantenimiento.
3. Capacidad de mantenimiento
4. Organización del Mantenimiento
5. Programación del Mantenimiento.
En las siguientes secciones se hace una descripción de cada una de esas

actividades.
1.2.1 FILOSOFIA DE MANTENIMIENTO
La filosofía del mantenimiento de una planta es básicamente la de tener un nivel

mínimo de personal de mantenimiento que sea consistente con la optimización y la
disponibilidad de a planta sin que se comprometa la seguridad. Para lograr esta
filosofía, las siguientes estrategias pueden desempeñar un papel eficaz si se
aplican en la combinación y forma correcta.
1. Mantenimiento Correctivo o por fallas

2. Mantenimiento Preventivo
a. Mantenimiento Preventivo con Base en el Tiempo o en el uso

b. Mantenimiento Preventivo con Base en las Condiciones
3. Mantenimiento de Oportunidad
4. Detección de Fallas
5. Modificación del diseño
6. Reparación General
7. Reemplazo
1.2.1.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este tipo de mantenimiento solo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir

operando. No hay elementos de planeación, para este tipo de mantenimiento. Este
es el caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de
mantenimiento no pueden justificarse. Este tipo de estrategia a veces se conoce
23
como estrategia de operación – as – ta – que –falle. Se aplica principalmente en
los componentes electrónicos.
1.2.1.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CON BASE EN EL TIEMPO O EN EL USO
El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a

cavo para hacer frente a fallas potenciales. Puede realizarse con base en el uso o
las condiciones del equipo. El mantenimiento preventivo con base en el uso o en
el tiempo se lleva a cavo de acuerdo con las horas de funcionamiento o un
calendario establecido. Requiere un alto nivel de planeación. Especificas que se
realizan son conocidas así como sus frecuencias en la determinación de la
frecuencia generalmente se necesita conocimientos acerca de la distribución de
fallas o la confiabilidad del equipo.
1.2.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO CON BASE EN LAS CONDICIONES
Este mantenimiento preventivo se lleva a cavo con base en las condiciones

conocidas del equipo. La condición del equipo se determina vigilando los
parámetros claves del equipo cuyos valores se ven afectados por la condición de
este. A esta tragedia también se le conoce como mantenimiento predictivo.
1.2.1.4 MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, se lleva a cavo cuando

surge la oportunidad. Tales oportunidades pueden presentarse durante los
periodos de paros generales programados de un sistema en particular, y puede
utilizarse efectuar tareas conocidas de mantenimiento.
1.2.1.5 DETECCION DE FALLAS
La detección de fallas es un acto o inspección que se lleva a cavo evaluar el nivel

de presencia inicial de fallas. Un ejemplo detección de fallas es el dar la
verificación de la llanta de refacción de un automóvil de antes de emprender un
viaje largo.
1.2.1.6 MODIFICACION DEL DISEÑO
La modificación del diseño se lleva a cavo para hacer que un equipo alcance una
condición que sea aceptable con ese movimiento. Esta estrategia implica mejorar
y, ocasionalmente expansión de fabricación y capacidad. La modificación del
diseño por lo general requiere una coordinación con la función de Ingeniería y
otros departamentos dentro de la organización.
24
1.2.1.7 REPARACION GENERAL
La reparación general es un examen completo y el restablecimiento de un equipo

o sus componentes principales a una condición aceptable. Esta es generalmente
una tarea de gran envergadura.
Estrategias de Mantenimiento
Reemplazo Reparación Mantenimiento Modificación Correctivo U Detección

General preventivo del Diseño operación de Fallas
hasta que
falle
Mantenimiento de
oportunidad
Con base en las condiciones Con base en la estadística y la confiabilidad
Fuera de Línea En Línea Con base en Con base en

el Tiempo el uso
Figura 1.3 estrategias de mantenimiento
1.2.1.8 REEMPLAZO
Esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de darle mantenimiento.

Puede ser un reemplazo planeado o un reemplazo ante una falla.
Cada una de estas estrategias de mantenimiento tiene una función en la operación
de la planta. Es la mezcla óptima de estas estrategias la que da por resultado la
filosofía de mantenimiento mas eficaz. El tamaño de la planta y su nivel de
operación planeado, junto con la estrategia de mantenimiento aplicable puede
25
ayudar a estimar la carga de mantenimiento o las salidas deseadas del sistema de
mantenimiento. La figura 1.3 resume la estrategia de mantenimiento.
1.2.2 PRONOSTICO DE LA CARGA DE MANTENIMIENTO.
Este pronóstico es el proceso mediante el cual se predice la carga de

mantenimiento. La carga de mantenimiento en una planta dada varia
aleatoriamente y, entre otros factores, puede servir una función de la edad del
equipo, el nivel de uso, la calidad del mantenimiento, factores climáticos y las
destrezas de los trabajadores de mantenimiento. El pronostico de la carga de
mantenimiento es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y
Información sobre la demanda de la carga

de mantenimiento más reciente y los
trabajos de mantenimiento pendiente
Pronostico de la carga
de mantenimiento
Planeación de la Capacidad Programación de Control del sistema

de mantenimiento mantenimiento del mantenimiento
Salidas del sistema

del mantenimiento
FIGURA 1.4 Función del Pronostico de la carga de mantenimiento en un sistema de

mantenimiento.
Utilización de los recursos y sin este. Muchas de las funciones de mantenimiento

no pueden realizarse bien. En la figura 1.4 se muestra el papel que desempeña
este equipo de pronóstico en un sistema de mantenimiento.
26
1.2.3 PLANEACION DE CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO
La plantación de capacidad de mantenimiento determina los recursos necesarios

para satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento. Estos recursos
incluyen: La mano de Obra, Refacciones, Equipo y Herramienta. Entre los
aspectos fundamentales de la capacidad de mantenimiento se incluyen la cantidad
de trabajadores y sus habilidades, las herramientas requeridas para el
mantenimiento, etc debido a que la carga de mantenimiento es la variable
aleatoria, no se puede determinar el numero exacto de los diversos tipos de
técnicos por lo tanto sin pronostico razonablemente exactos de la demanda futura
de trabajos de mantenimiento, no seria posible realizar una plantación adecuada
de la capacidad a largo plazo. Para utilizar mejores sus recursos de mano de obra,
las organizaciones tienden a emplear una menor cantidad de técnicos de la que
han anticipado, lo cual probablemente dará por resultado una acumulación de
trabajo de mantenimiento pendiente. Estos pueden completarse haciendo que los
trabajadores existentes laboren tiempo extra o buscando ayuda exterior de
contratistas. Los trabajos pendientes también pueden desahogarse cuando la
carga de mantenimiento es menor que la capacidad. Esta es realmente la principal
razón de mantener una reserva de trabajos pendientes. La estimación a largo
plazo es una de las áreas críticas de la plantación de la capacidad de
mantenimiento, pero aun no ha sido bien desarrollada. En el capitulo 5 se
presentan técnicas para el pronostico del mantenimiento y la plantación de la
capacidad.
1.2.4 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Dependiendo de la carga de mantenimiento el tamaño de la planta la destreza de

los trabajadores etc, el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por
áreas o en forma centralizada. Cada tiempo de organización tiene sus pro y sus
contras. En las organizaciones grandes, la descentralización de la función de
mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta más rápida y lograr que los
trabajadores se familiaricen más con los problemas de una sección particular de la
planta. Sin embargo, la creación de un número de pequeñas unidades tiende a
reducir la posibilidad del sistema de mantenimiento como un todo. La gama de
habilidades disponibles se produce y la utilización de la mano de obras es
generalmente menor que una unidad de mantenimiento, centralizada en algunos
casos puede implantarse una solución de compromiso denominada sistema en
cascada. Este sistema permite que las unidades de mantenimiento de área de
producción se enlacen con la unidad de, mantenimiento central. El la figura1.5 se
muestra un sistema de este tipo.
27
1.2.5 PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO
La programación del mantenimiento es el proceso de asignación de recursos y

personal de los trabajos que tienen que realizar en cierto momento. Es necesario
asegurar que los trabajadores las piezas y los materiales requeridos, el equipo
critico de una planta se refiere al equipo cuya falla detendrá el proceso de
reproducción o pondrá en riesgo vidas humanas y la seguridad. El trabajo de
mantenimiento para estos equipos se maneja bajo prioridades y es atendido antes
de emprender cualquier otro trabajo. La ocurrencia de tales trabajos no pueden
producirse con certeza de modo que los programas para el mantenimiento
planeado en estos casos tienen que ser revisados en la eficacia de un sistema de
mantenimiento incluyen mucho.
Área de producción
A
Sobre cargas
Mantenimiento para
el área de
Área de producción B Producción A
Unidad central
Mantenimiento Sobre cargas de
para el área de mantenimiento
Producción B
Sobre cargas
Área de producción C
Ayuda de
contratistas
Mantenimiento Sobre cargas externos
para el área de
Producción C
FIGURA 1.5 Sistema en Escala
El programa de mantenimiento que se haya desarrollado y su capacidad para

adaptarse a los cambios. Un alto nivel de eficacia en el programa de
mantenimiento es señal de un alto nivel de eficacia en el propio mantenimiento. El
capitulo 6 cubre la herramientas necesarias para una plantación y programación
eficaces.
1.3 ACTIVIDADES DE ORGANIZACIÓN
La organización de un sistema de mantenimiento incluye lo siguientes:
28
1. Diseño de Trabajo
2. Estándares de tiempo
3. Administración de proyectos
Sabe que los sistemas de mantenimiento se ponen en movimiento por las ordenes
de trabajo, que generalmente son emitidas por los departamentos de producción.
Estas ordenes de trabajo reciben el trabajo, su ubicación las habilidades
requeridas y la prioridad del trabajo
1.3.1 DISEÑO DEL TRABAJO
El diseño del trabajo, en lo que se refiere al mantenimiento, comprende el

contenido de trabajo cada tarea y determina el método que se va a utilizar, las
herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados requeridos.
1.3.2 ESTANDARES DE TIEMPO
Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de diseño, es

básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estándares de
tiempo realistas representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la
eficacia de los trabajadores y, de esta forma, reducir al mínimo el tiempo muerto
de la planta. No es esencial tener estándares para todos los trabajadores de
mantenimiento. Por ejemplo, puede observarse que el 20% de los trabajadores de
mantenimiento consumen aproximadamente el 80% del tiempo disponible para las
operaciones de mantenimiento. Deben hacerse los esfuerzos necesarios para
desarrollar estándares de tiempo para estos trabajos que consumen mucho
tiempo. Es obvio que se requieren estándares de tiempo de los trabajadores para
pronosticar y desarrollar programas de mantenimiento. En el 4 capitulo se
presentan varias técnicas, como la medición del trabajo, el muestreo del trabajo y
la estimación comparativa, para el desarrollo de estándares de tiempo.
1.3.3 ADMINISTRACION DE PROYECTOS
En el caso de las plantas grandes, las reparaciones generales de gran

envergadura o el mantenimiento preventivo que se ha planeado se lleva a cavo en
forma periódica. Durante estos trabajos, toda la planta o parte de esta se para.
Teniendo en mente la minimización de tiempo muerto, conviene planear y graficar
el trabajo para hacer el mejor uso de los recursos. La administración de proyectos
implica el desarrollo de redes de actividades y luego el empleo como el método de
la ruta critica (CPM) o la técnica de evaluación o revisión de programas (PERT).
Una vez que se ha desarrollado la red, que incluye una descomposición de
trabajos, secuencia de los mismos, estimaciones de tiempo para cada actividad
etc. Pueden utilizarse Software de computadora para programar actividades y
determinar la mejor utilización de los recursos. La fase de control de un proyecto
tal incluye medir el avance en forma regular, compararlo con el programa y
29
analizar la varianza como un porcentaje del trabajo total. Pueden tomarse
acciones correctivas para eliminar las deficiencias. En el capitulo 6 se explican
algunas técnicas para administración de proyectos.
1.4 ACTIVIDADES DE CONTROL
El control es una parte esencial de la administración científica. El control, tal como

se aplica en un sistema de mantenimiento, incluye lo siguiente:
1. Control de Trabajos
2. Control de Inventarios
3. Control de Costos
4. Control de Calidad
1.4.1 Control de trabajos
El sistema de mantenimiento se pone en movimiento por la demanda de trabajos

de mantenimiento. En la carga de trabajos de este tipo, influye sobretodo la
filosofía del mantenimiento. La administración y el control del trabajo de
mantenimiento son esenciales para lograr los planes establecidos. El sistema de
órdenes de trabajos es la herramienta que utiliza para controlar el trabajo de
mantenimiento. Una orden de trabajo bien diseñada con un adecuado sistema de
informes es el corazón del sistema de mantenimiento. En el capitulo 2 se estudian
las herramientas esenciales para un control eficaz del trabajo de mantenimiento,
incluyendo el diseño de una orden de trabajo.
Con anterioridad se afirmo que para la programación del trabajo de mantenimiento

es esencial asegurar que se cuenten con las refacciones y los materiales
requeridos. Es físicamente imposible y económicamente impractico que cada
refacción llegue de manera exacta cuando uno se necesita y donde se necesita.
Por estas rezones se mantienen inventarios. El control de inventarios es la técnica
de mantener refacciones y materiales en los niveles deseados. Es esencial
mantener un nivel óptimo de refacciones que disminuya el costo de tener el
artículo en existencia y el costo en que se incurren si las refacciones no están
disponibles. También proporciona la información necesaria para cerciorarse de la
disponibilidad de las refacciones requeridas para el trabajo de mantenimiento. Si
no están disponibles. También proporciona información necesaria para cerciorarse
de la disponibilidad de las refacciones requeridas para el trabajo de
mantenimiento. Si no están disponibles las refacciones se deben tomar las
medidas para lograr su abastecimiento e informar al departamento de
programación acerca de cuando estarán disponibles las refacciones. En el capitulo
7 se describen las técnicas para el control de inventarios.
30
El costo del mantenimiento tiene muchos componentes, incluyendo el

mantenimiento directo, la producción perdida, la degradación del equipo, los
respaldos y los costos de un mantenimiento excesivo. El control de los costos de
mantenimiento es una función de la filosofía del mantenimiento, el patrón de
operación, el tipo de sistemas y los procedimientos y las normas adoptadas por la
organización. Es un componente importante en el ciclo de vida de los equipos.
El control del costo de mantenimiento optimiza todos los costos del

mantenimiento, logrando al mismo tiempo los objetivos se ha fijado la
organización, como disponibilidad, “porcentaje de calidad” y otras medidas de
eficiencia y eficacia. La reducción y el control de costos se utiliza como una
ventaja competitiva en el suministro de productos y servicios. Los aspectos
relacionados con el costo y su control se presentan en los capítulos 2 y 10.
En un proceso de producción, la calidad de las salidas puede ser considerada

como “aptitud para su uso” y “hacerlo bien desde la primera vez”. El control de
calidad se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio y comparando
éstos con las especificaciones del producto o el servicio, respectivamente. El
mantenimiento también puede verse como un proceso y la calidad de sus salidas
debe ser controlada.
En el caso del trabajo de mantenimiento, es esencial “hacerlo bien la primera vez”.

La calidad puede evaluarse como el porcentaje de trabajos de mantenimiento
aceptados de acuerdo a la norma adoptada por la organización. Una alta calidad
se asegura verificando los trabajos de mantenimiento críticos o mediante la
supervisión del mantenimiento. En el capitulo 8 se presentan los detalles del
control de calidad en el mantenimiento.
1.5 ADMINISTRACION ORIENTADA A LA CALIDAD Y CAPACITACION
La administración orientada a la calidad es una responsabilidad gerencial. Los

gerentes / ingenieros de mantenimiento por lo común no están totalmente
conscientes de la importancia de mejorar la calidad de la producción del
mantenimiento. La clave para una administración orientada a la calidad se
encuentra, en primer lugar, en la conciencia de la necesidad de mejorar y, en
segundo lugar, en seleccionar las técnicas apropiadas para la mejora. El capitulo
12 se concentra en los aspectos de la mejora continua.
Deberá identificarse a los trabajadores que realizan un trabajo de mantenimiento
por debajo de la norma. Esto puede lograrse dando seguimiento a los trabajos
repetidos de cada uno de los trabajadores. Se puede realizar un análisis adicional
para localizar o las causas de trabajos por debajo de la norma. Las causas
31
probables son la falta de disponibilidad de herramientas especiales, trabajadores
que carecen del nivel necesario de destreza, una supervisión deficiente, etc. La
erradicación de estas causas y la vigilancia del trabajo de mantenimiento
concluido puede dar por resultado una mejor calidad en la producción del
mantenimiento.
Debe realizarse un pronóstico de las nuevas tecnologías / procesos que serán

adquiridos por la compañía, y debe capacitarse a los trabajadores antes de la
llegada del equipo en cuestión. En el capitulo 11 se tratan los aspectos de la
capacitación.
1.6 COMPORTAMIENTO HUMANO
En el desarrollo de las funciones de planeación, organización y control, los

gerentes de mantenimiento deben considerar la forma en que sus acciones
aceptan el comportamiento humano. Deberán entender de qué manera el
comportamiento de los subordinados puede afectar las acciones de planeación,
organización y control de la gerencia. En la toma de decisiones sobre el
mantenimiento, el comportamiento de los subordinados debe ser de interés de la
gerencia. Deberá asegurarse que se logre y mantenga el nivel deseado de
satisfacción del personal.
1.7 TERMINOLOGIA DEL MANTENIMIENTO
A continuación se definen algunos de los términos que se emplean comúnmente

en la administración del mantenimiento. Estas definiciones se basan, en gran
medida, en la norma Británica BS3811.
Descompostura. Falla que da por resultado la falta de disponibilidad del equipo.
Desperfecto. Una desviación inesperada con respecto a los requerimientos y que

justifica una acción correctiva.
Disponibilidad. La capacidad del equipo para llevar a cabo con éxito la función
requerida en un momento especifico o durante un período de tiempo especifico.
Especificación del trabajo. Un documento que describe la forma en que se debe

realizar el trabajo. Puede definir materiales, herramientas, estándares de tiempo y
procedimientos.
Existencia de refacciones. Piezas que están disponibles con fines de

mantenimiento o para el reemplazo de piezas defectuosas.
Factibilidad del mantenimiento. La capacidad del equipo, bajo condiciones
establecidas de uso, para conservarse o ser reparado y que quede en un estado
32
en el que pueda realizar la función requerida, cuando el mantenimiento se realiza
bajo condiciones establecidas y empleando procedimientos y recursos prescritos.
Falla. La terminación de la capacidad del equipo para realizar la función

requerida.
Historia del mantenimiento. Un registro histórico que muestra la reparación,

refacciones, etc., que se emplea para ayudar a la planeación del mantenimiento.
Inspección. El proceso de medir, examinar, probar, calibrar o detectar de alguna u

otra forma cualquier desviación con respecto a las especificaciones.
Interrupción forzada. Interrupción debida al paro no programado de un equipo.
Mantenimiento. La combinación de todas las acciones técnicas y acciones

asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para
que pueda realizar sus funciones especificas.
Mantenimiento basado en las condiciones. El mantenimiento preventivo que se

inicia como resultado del conocimiento de la condición del equipo observada
mediante el monitoreo de rutina o continuo.
Mantenimiento correctivo. El mantenimiento que se lleva a cabo después de que

ocurre una falla y que pretende establecer el equipo a un estado en el que pueda
realizar la función requerida.
Mantenimiento de emergencia. El mantenimiento requerido para evitar

consecuencias serias, como pérdida del tiempo de producción y condiciones
inseguras.
Mantenimiento en operación. Mantenimiento que puede realizarse mientras el

equipo esta en servicio.
Mantenimiento en paro. Mantenimiento que solo puede realizarse cuando el

equipo está fuera de servicio.
Mantenimiento planeado. El mantenimiento organizado y realizado con

premeditación, control y el uso de registros para cumplir con un plan
predeterminado.
Mantenimiento preventivo. El mantenimiento realizado a intervalos

predeterminados o con la intención de minimizar la probabilidad de falla o la
degradación del funcionamiento del equipo.
33
Mantenimiento programado. El mantenimiento preventivo realizado a un intervalo
de tiempo predeterminado o después de cierto número de operaciones,
kilometraje, etc.
Monitoreo de las condiciones. La medición continua o periódica y la interpretación

de los datos para inferir la condición del equipo a fin de determinar si necesita
mantenimiento.
Orden de trabajo. Una instrucción por escrito que especifica el trabajo que debe
realizarse, incluyendo detalles sobre refacciones, requerimientos de personal, etc.
Programa de mantenimiento. Una lista completa de piezas (equipo) y las tareas

de mantenimiento requeridas, incluyendo los intervalos con que debe realizarse el
mantenimiento.
Renovación. Trabajo extenso con la intención de que el equipo alcance

condiciones funcionales aceptables, que frecuentemente implica mejoras.
Reparación. El restablecimiento de un equipo a una condición aceptable

mediante la renovación, reemplazo o reparación general de piezas dañadas o
desgastadas.
Reparación general. Un examen completo y restablecimiento del equipo, o una

parte importante del mismo, a una condición aceptable.
Requisición de trabajo. Un documento en el que se solicita la realización de un

trabajo.
Restablecimiento. Acciones de mantenimiento en la intención de regresar al

equipo a sus condiciones originales.
Retroalimentación. Un informe del éxito o fracaso de una acción para alcanzar los
objetivos deseados, que puede ser utilizada para mejorar un proceso.
34
RESUMEN
Cuando los gerentes o ingenieros de mantenimiento planifican, diseñan,

organizan, programan y controlan el sistema de mantenimiento, con toda
seguridad encontrarán muchos problemas y deberán tomar muchas decisiones. A
menudo se pueden simplificar estos problemas empleando modelos apropiados.
Sin embargo, si estos modelos no representan al mantenimiento como un sistema
integrado, muy probablemente darán por resultado soluciones no óptimas. Este
libro apoya el enfoque de un sistema integrado para el mantenimiento y presenta
los tipos de modelos y técnicas necesarias para administrar y diseñar sistemas de
mantenimiento, conjuntamente con ejemplos de sus usos y los problemas
funcionales del mantenimiento.
EJERCICIOS
1.1 Defina el término proceso y dé ejemplos de tres procesos.
1.2 Defina un sistema y dé ejemplos de tres sistemas.
1.3 ¿Qué es más general, un sistema o un proceso?
1.4 Seleccione una organización dentro de su área e identifique tres de sus

objetivos; demuestre cómo puede el mantenimiento contribuir a alcanzarlos.
1.5 ¿Cómo obtendría retroalimentación en un sistema de mantenimiento?
1.6 Haga una lista de las posibles estrategias de mantenimiento para los gerentes
de mantenimiento.
1.7 ¿Cuál es la función de los estándares de trabajo en un sistema de

mantenimiento?
1.8 Defina el término planeación de la capacidad de mantenimiento.
1.9 Dibuje un diagrama de proceso para mantenimiento que muestre todos los
elementos del proceso.
1.10 ¿Cómo mediría la calidad del trabajo de mantenimiento?
35
BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
British Standard Institute, Glossary of General Terms Used in Maintenance

Organization. BS 3811.
J. D. Campbell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Management,
Productivity Press, Portland, OR.
A. Kelly, Maintenance Planning and Control, Butterworth, London.
A. Kelly, Maintenance and Its Management, Conference Communications Monks
Hill, Surry.
H. H. Martin, New Developments in Maintenance, Moret Ernst and Young
Management Consultants, Vanolaan.
B. W. Niebel, Engineering Maintenance Management, 2nd Ed., Dekker, New
York.
36
2
OPERACIONES Y CONTROL
DEL MANTENIMIENTO
2.1 INTRODUCCION
Un sistema eficaz de operación y control del mantenimiento es la columna

vertebral de una sólida administración del mantenimiento. El control del
mantenimiento significa coordinar la demanda del mantenimiento y los recursos
disponibles para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia.
Un sistema eficaz de operación y control debe incorporar todas las siguientes
características.
1. Demanda de mantenimiento (es decir qué trabajo tiene que hacerse y cuándo).
2. Recursos de mantenimiento (es decir, quién hará el trabajo y qué materiales y
herramientas se necesitan).
3. Procedimientos y medios para coordinar, programar, despachar y ejecutar el
trabajo.
4. Normas de rendimiento y calidad (es decir, cuánto tiempo se requerirá para
hacer un trabajo y las especificaciones aceptables)
5. Retroalimentación, monitoreo y control (es decir, el sistema debe generar
información y reportes para el control del costo de calidad y la condición de la
planta; también es esencial un mecanismo de recopilación de datos y un
seguimiento regular para la retroalimentación y el control).
El sistema de órdenes de trabajo es el vehículo para planear y controlar el trabajo

de mantenimiento. También proporciona la información necesaria para vigilar e
informar sobre el trabajo de mantenimiento. Una meta clara y procedimientos
específicos son esenciales para la implantación del sistema de órdenes de trabajo
y el control de las actividades de mantenimiento.
Este capitulo estudia los sistemas de operación y control del mantenimiento.

Explica las formas y procedimientos necesarios para las operaciones y la
realización de las funciones del mantenimiento, así como el control de estas
operaciones. El concepto del ciclo de control del mantenimiento se resume en la
sección 2.2. La sección 2.3 presenta el sistema de órdenes de trabajo y la 2.4
describe algunos procedimientos y formas que se utilizan para reportar y registrar
datos diferentes de la orden de trabajo. La sección 2.5 resume la estructura de
control del mantenimiento, y la 2.6 presenta varios programas eficaces del
mantenimiento para mejorar la eficacia del sistema de control del mantenimiento.
37
2.2 CICLO DE CONTROL DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento puede verse como un proceso y, en consecuencia, una función

para el control del mantenimiento puede aplicar los conceptos desarrollados en el
control automático de procesos para mejorar la eficacia de las máquinas. El
control automático de procesos es un ciclo continuo que consta de:
 Muestreo de las salidas de la planta
 Análisis de la muestra
 Aplicación de la acción correctiva, si es necesario
La figura 2.1 muestra un ciclo sencillo de control
Entradas a salida de la planta

Planta del Objetivo
la planta proceso
Aplicar medida Muestra de la

correctiva salidas
Analizar la
muestra
Figura 2.1 Ciclo de control del proceso.
Los conceptos de la figura 2.1 son los aplicables al control del mantenimiento si se
utilizan en el marco del trabajo correcto. En el mantenimiento, en el ciclo de control
puede definirse como sigue:
 el objetivo puede ser la disponibilidad de la planta y la calidad de los productos.
 El muestreo de la salida consiste en recopilar datos de los archivos de las
órdenes de trabajo o de la historia del equipo.
 El análisis de la muestra consiste en el empleo de técnicas para determinar si
se ha alcanzado el objetivo. Por ejemplo, ¿el nivel de calidad corresponde a la
satisfacción del cliente o cumple con las especificaciones? También,
¿corresponde la disponibilidad del equipo a los objetivos de la disponibilidad?
38
 La acción correctiva podrá consistir en revisar las políticas de mantenimiento,
modificar los programas de mantenimiento, mejorar las especificaciones del
trabajo, capacitar a los trabajadores e implementar nuevos programas y
estrategias de mantenimiento, en caso de ser necesario.
Entradas Instalación que Objetivos

está recibiendo Salidas de la planta - Disponibilidad
A la planta información - Nivel de
Calidad
Acción correctiva: Revisar Muestra de la salidas

Políticas de mantenimiento Orden de trabajo
Programa de mantenimiento Archivo histórico
Especificación de los trabajos Condición del equipo
Informes de costos y calidad
Analizar la muestra
Análisis de tendencias
Medidas de desempeño
* Tendencias de tiempo
muerto
La figura 2.2 ilustra el ciclo de control del mantenimiento.
La aplicación de los conceptos de la figura 2.2 requiere el establecimiento de

procedimientos y formas para administrar el trabajo de mantenimiento; normas
para la recopilación y análisis de los datos; y medios para un informe eficaz del
trabajo, la condición del equipo y la calidad del producto.
Los últimos tres elementos son necesarios para el control de los trabajos, el
control de costos y el control de la condición de la planta.
2.3 SISTEMA DE ÓRDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se

realiza mediante un sistema eficaz de órdenes de trabajo. La orden de trabajo es
una forma donde se detallan las instrucciones escritas para el trabajo que se va a
realizar y debe ser llenada para todos los trabajos. En la industria se hace
referencia a ella con diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de
trabajo, solicitud de servicio, etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es
proporcionar medios para:
39
1. Solicitar por escrito el trabajo que va ha realizar el departamento de
mantenimiento.
2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.
3. Asignar el mejor método y los trabajadores más calificados para el trabajo.
4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra,
material).
5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.
6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.
7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la
orden de trabajo que serán utilizados para el control y programas de mejora
continua.
La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las

personas que están a cargo de la planeación y la programación. La orden de
trabajo debe diseñarse con cuidado tomando en consideración dos puntos.
El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una
planeación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer
énfasis en la claridad y facilidad de uso.
En los sistemas de mantenimiento hay 2 tipos de órdenes de trabajo.
El primer tipo es la orden de trabajo general (en ocasiones denominada orden de
trabajo permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina
y repetitivos, cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podrá
exceder el costo del trabajo mismo o cuando éste es un trabajo fijo, de rutina,
como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas
todos los días y el trabajo es repetitivo y planeado con anterioridad. En ambos
casos, la orden de trabajo general proporciona un costo global para tareas
genéricas en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de
planeación y programación del mantenimiento necesita definir claramente qué
clases de trabajos se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.
El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los
demás trabajos individuales, para los cuales es necesario reportar todos los
hechos acerca del trabajo.
2.3.1 Diseño de la orden de trabajo
la orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada

como una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una grafica
de asignación de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y
control, y una notificación de trabajo completado. Por lo tanto, es necesario tener
cuidado al diseñar la orden de trabajo. Esta debe contener dos tipos de
información: la información requerida para planear y programar, y la información
necesaria para el control. La información requerida para la planeación y la
programación incluye lo siguiente:
 Número del inventario, descripción de la unidad y ubicación
40
 Persona o departamento que solicita el trabajo
 Descripción del trabajo y estándares de tiempo
 Especificación del trabajo y número de código
 Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere
 Habilidades y conocimientos requeridos
 Refacciones y materiales requeridos
 Herramientas especiales requeridas
 Procedimientos de seguridad
 Información técnica (planos y manuales)
La información necesaria para el control incluye:
 Tiempo real consumido

 Códigos de costos para las habilidades y conocimientos
 Tiempo muerto u hora en que se terminó el trabajo
 Causa y consecuencias de la falla.
En el caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatro copias de

la orden de trabajo. En la figura 2.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin
embargo, cada orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.
Para la industria en particular donde se va a utilizar. En los trabajos de

mantenimiento es común que al estar realizando sus labores los trabajadores
descubran algún trabajo adicional que se requiera y que no haya sido incluido en
el plan de trabajo. Esto podría suceder debido a una planeación deficiente o a que
el daño causado por la falla es mayor de lo que se esperaba. Este trabajo que
realizarse, y se debe agregar su descripción en la orden de trabajo debajo de la
línea punteada de la figura 2.3. Las siguientes son guías generales aplicables a la
mayoría de los sistemas:
 Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de

trabajo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.
 Las órdenes de trabajo deberán numerarse, y se requiere por lo menos tres
copias para el control del mantenimiento.
 Las solicitudes de las órdenes de trabajo pueden se iniciadas por cualquier
persona en la organización y deben ser examinadas por el planificador o
coordinador del mantenimiento.
2.3.2 Flujo del sistema de órdenes de trabajo
El flujo del sistema de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la

realización del trabajo y el orden en el trabajo se procesa desde su inicio hasta su
terminación. En esta sección nos concentramos en el flujo de órdenes de trabajo.
41
Los siguientes son los pasos secuénciales para le procesamiento de órdenes de
trabajo:
ORDEN DE TRABAJO
Orden de trabajo núm.…... Turno Dpto. solicitante………..
Fecha.……………………... A Costo núm.……………...
Ubicación…...…………….. B Departamento………….
Equipo núm. ..…………….. C Unidad…………………..
Prioridad Emergencia Urgente Normal Programada
El trabajo debe completarse sin interrupción Si No
Descripción General del Trabajo
Mano de obra Materiales

Habilidades Tiempo Partes……… Precio
(oficio
o espe-
cialidad) Est. Real Descripción detalla Desc. Parte Unidad Total
del Trabajo núm.
Figura 2.3 Orden de trabajo típica
42
1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por
teléfono, terminal de computadora o forma escrita en papel), ésta se examina y
se planea, y se completa una orden de trabajo que contiene la información
requerida para la planeación, ejecución y control (ver el capítulo 6).
Generalmente se llena 3 o 4 copias y se envían a través del sistema.
2. la orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos
pertinentes para cada orden de trabajo.
3. una copia (generalmente la copia 1) se archiva por número de orden de trabajo
en el departamento de control de mantenimiento. Dos copias (la copia 2 y 3) se
entregan al encargado correspondiente y una copia (la copia 4) se envía a
quien originó el trabajo.
4. El encargado asigna el trabajo al técnico apropiado y le entrega una copia
(puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. El
trabajador efectúa el trabajo requerido y completa la información necesaria
acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material
real utilizado, etc.) y entrega la copia al encargado.
5. el encargado verifica la información y revisa la calidad del trabajo terminado y
anota esta información verificada en la copia 2. Posteriormente, el encargado
envía las dos copias al departamento de control de mantenimiento.
6. el planificador anota la información en la copia 1 y envía la copia 3 a quien
originó el trabajo.
7. el planificador envía la copia 2 al departamento de contabilidad, en donde se
anota la información sobre costos. Después de esto, la copia se envía al
departamento donde se conserva el sistema de información de mantenimiento
(puede ser una unidad independiente o pertenecer al departamento de
planeación y programación, dependiendo de la situación). La información de la
orden de trabajo se asienta en un archivo de historia del equipo.
8. la copia 1 se archiva en un archivo de órdenes de trabajo concluidas y se
guarda durante algún tiempo (generalmente de 3 a 6 meses) hasta que
finalmente se destruye.
Los pasos anteriores pueden ser manuales o automatizados. La figura 2.4 muestra
un diagrama de flujo en donde se ilustran estos pasos. Si se emplea un sistema
automatizado, estas copias pueden almacenarse como copias en un sistema de
cómputo y ser transmitidas a través de una red de área local.
2.4.1 tarjeta de trabajo (reporte)
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la

condición de la planta, en esencial contar con medios exactos para la recopilación
de datos y el mantenimiento de registros. Es necesario informar tres aspectos
importantes: 1) tiempo de reparación, 2) costos, 3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se
registra el trabajo realizado y la condición del equipo.
43
Solicitud de trabajo
Originador del La solicitud de trabajo se recibe y examina.

trabajo La orden de trabajo se planea y prepara (4
Copia 4 copias), la copia 1 se archiva en el archivo de
trabajos pendientes
Copias 2
El encargado de la 3unidad apropiada
conserva la copia 2 y pasa la copia 3
Copia 3
El trabajador realiza el trabajo. Completa
el trabajo y anota la información
necesaria en la orden de trabajo.
Copia 3
El encargado de la unidad
apropiada anota la información de
verificación en las copias 2 y 3
Copias 2 y 3
Las copias 2 y 3 se regresan

a planeación y programación
Copia 3 La información se anota en
la copia 1
Copia 2
Contabilidad.
Contabilidad asienta
la información de
costos
Figura 2.4 Un flujo típico de órdenes de trabajo
Se puede entregar una tarjeta de trabajo a cada empleado que participe en cada
trabajo. La forma puede ser manual o automatizada.
44
La mayor parte de la información que se registra en la tarjeta puede obtenerse de
la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su trabajo
diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo. La figura 2.5 y 2.6 presentan ejemplos de
una tarjeta de trabajo y una tarjeta de tiempo de trabajo diario.
Reporte de trabajo Fecha Reporte núm.

Nombre del empleado: Ocupación: Hora de inicio:
Nombre de la instalación Ubicación Identificación
Defecto del equipo
Acción correctiva
Refacciones/materiales utilizados
Medición / observaciones
Condiciones general del equipo
Observaciones:
Tiempo consumido:
Figura 2.5 Tarjeta de trabajo (reporte).
2.4.2 Registros de la historia del equipo
El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra

información acerca de todo el trabajo realizado en un equipo / instalación
particular. Contiene información acerca de todas las reparaciones realizadas, el
tiempo muerto, el costo de las reparaciones y las especificaciones del
mantenimiento planeado. Es necesario registrar lo siguiente:
1. Especificaciones y ubicación del equipo.

2. Inspecciones, reparaciones, servicio y ajustes realizados, y las
descomposturas y fallas con sus causas y las acciones correctivas
emprendidas.
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,
condición de desgaste o rotura, erosión, corrosión, etc.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancias, resultados de pruebas e
inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.
45
Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más
importante en que la información debe ser completa y estar registrada en una
forma organizada para su uso y acceso futuros. En la figura 2.7 se presenta una
muestra de un archivo típico de historia del equipo.
Nombre del empleado..........................................
Semana que termina ..................................... Turno............................................
Aprobación del encargado: Nombre................................... Firma ..........................

Horas
Día Trabajo 1 Trabajo 2 Trabajo 3 Trabajo 4 Trabajo 5 totales
Número de Horas Número de Horas Número de Horas Número de Horas Número de Horas
orden de consu orden de consu orden de consu orden de consu orden de consu
trabajo midas trabajo midas trabajo midas trabajo midas trabajo midas
L
M
M
J
V
S
D
Figura 2.6 tarjeta de tiempo de trabajo diario
2.5 ESTRUCTURA DEL CONTROL DEL MANTENIMIENTO
El control del mantenimiento comprende las siguientes tres importantes funciones:
1. Coordinación y planeación de las órdenes de trabajo.
2. Procesamiento de las órdenes de trabajo.
3. Retroalimentación de información y acción correctiva.
En la figura 2.8 se muestran las relaciones entre estas funciones.
46
Manteni- Horas de Costo de Costos de
Tiempo Refacciones Mano de
Fecha miento producción mano de refacciones
muerto y materiales obra
efectuado perdida obra y materiales
Figura 2.7 página de un archivo de historia del equipo
La coordinación y la planeación de órdenes de trabajo se encargan de satisfacer la

demanda de mantenimiento, cumpliendo al mismo tiempo los requerimientos de
producción (servicio) y las capacidades de los recursos de mantenimiento. El
procesamiento de las órdenes de trabajo consiste en la liberación de órdenes, la
programación y el despacho del trabajo. La función de retroalimentación y control
se ocupa esencialmente de la recopilación de información y la toma de decisiones
para alcanzar las metas y los objetivos establecidos.
Coordinación y
planeación
de órdenes de trabajo
Retroalimentación
Órdenes de
Trabajo Procesamiento Retroalimentación
de órdenes de
trabajo
Retroalimentación
Ejecución de las
órdenes de trabajo
Figura 2.8 Estructura del control de mantenimiento
2.5.1 Coordinación y planeación de las órdenes de trabajo
La función de coordinación de las órdenes de trabajo planea y coordina los

diferentes tipos de solicitudes de mantenimiento con base en las restricciones de
operación, la disponibilidad de recursos y la prioridad. Según Gits, la coordinación
de las órdenes de trabajo comprende cuatro funciones de decisión (figura 2.9).
47
1. Planeación del mantenimiento preventivo.
2. Clasificación del mantenimiento correctivo.
3. Aceptación del mantenimiento adaptable.
4. Ajuste de la capacidad de mantenimiento.
La planeación del mantenimiento preventivo se ocupa de la vigilancia del plan de

mantenimiento preventivo (MP) y la generación de las órdenes de trabajote MP
necesarias. Las órdenes de trabajo generadas deben satisfacer los requerimientos
de producción, las restricciones de operación y las restricciones de la capacidad
de mantenimiento.
La planeación del mantenimiento preventivo da por resultado dos flujos de trabajo.
Un tipo consiste en órdenes de trabajo fijas que tienen que ser ejecutadas por el
departamento de mantenimiento según está planeado. Por lo tanto, forman una
entrada directa para la programación. El otro flujo consiste en las órdenes de
Disponibilidad
de recursos Requerimientos de producción
Restricciones de operación
(Programa maestro)
Mantenimiento
preventivo Planeación del Clasificación del Mantenimiento correctivo
Mantenimiento mantenimiento
preventivo correctivo
Trabajo Trabajo
A futuro Aplazable
Aceptación del
mantenimiento
adaptable
Sub –
contratación
Órdenes de
trabajo Retroalimentación
adaptables
Órdenes de trabajo fijas
Figura 2.9 Estructura de la coordinación de órdenes de trabajo
A futuro, para las cuales todavía deben decidirse su aceptación y ejecución final.
La clasificación del mantenimiento correctivo comprende la planeación y
especificación de órdenes de trabajo de mantenimiento correctivo. En esencia,
48
esta función fija la prioridad de estas órdenes de trabajo de acuerdo con las
consecuencias para la producción en caso de fallas, el estado actual de la
capacidad de mantenimiento y las restricciones de operación. Según las
características de la falla, debe llegarse a un acuerdo con la operación afectada
con base en un sistema de prioridades para ejecutar este tipo de trabajo.
La clasificación de mantenimiento correctivo da por resultado dos tipos de flujo de
trabajo. Un flujo consiste en las órdenes de trabajo urgentes, que tienen que
ejecutarse de manera emergente, y el otro consiste en las órdenes de trabajo
aplazables que pueden ser utilizadas como un grupo pendiente en espera de
programación.
La aceptación de mantenimiento adaptable busca suavizar el trabajo ejecutado por
el departamento de mantenimiento. Las fluctuaciones son ocasionadas por la
variación en la carga de mantenimiento y la variabilidad de las tareas de
mantenimiento. Las tareas de mantenimiento a futuro y aplazables se programan
después de las órdenes urgentes cuando se disponga de materiales y mano de
obra. El tamaño de este grupo pendiente de órdenes de trabajo debe estar entre
un nivel mínimo y un máximo. Si el grupo cae abajo del mínimo, esto proporciona
una señal a la función de planeación para activar la planeación de mantenimiento
preventivo y liberar más órdenes de trabajo de MP. Cuando se rebasa el nivel
máximo, esto señala la necesidad de tiempo extra o subcontratación para realizar
el mantenimiento. Se pueden utilizar gráficas de control para controlar la variación
entre las fluctuaciones del trabajo. Ver el capítulo 8 más detalles sobre las gráficas
de control.
La aceptación de mantenimiento adaptable da por resultado dos tipos de trabajo.
El primer tipo deberá hacerse externamente, y el segundo se realizará
internamente. En la figura 2.9 se muestra la estructura de la coordinación de
órdenes de trabajo.
El ajuste de la capacidad de mantenimiento es una función necesaria para evaluar
si los recursos actuales satisfacen la demanda de mantenimiento. Esta función
evalúa aspectos como la necesidad de tiempo extra o la subcontratación para el
mantenimiento.
2.6 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE TRABAJO
El procesamiento de órdenes de trabajo se concentra en la realización de las

órdenes de trabajo según los acuerdos y los objetivos que deben alcanzarse,
tomando en consideración el programa de producción a corto plazo.
Consta de las siguientes tres funciones de control:
1. Liberación de órdenes de trabajo.

2. Programación de las órdenes de trabajo.
3. Despacho de las órdenes de trabajo.
La función de liberación de órdenes de trabajo controla la cantidad de órdenes de

trabajo en progreso liberando las que son adaptables tomadas del grupo de
49
aceptación. La principal función del área de liberación de órdenes de trabajo es
decir cuánto trabajo deberá liberarse por periodo, tomando en consideración, al
mismo tiempo, la capacidad de mano de obra y materiales después de considerar
las órdenes de trabajo urgentes.
La programación de órdenes de trabajo se ocupa de lograr el ajuste de los
recursos con la orden de trabajo y el tiempo necesario para su ejecución.
Así, el programa muestra los recursos que deben emplearse para la realización
del trabajo en un tiempo dado. El programa final proporciona una idea bastante
aproximada acerca de cuándo se completará el trabajo. Debido al alto grado de
incertidumbre en la predicción del trabajo de mantenimiento, será imposible
adherirse al programa preparado y, en muchos casos, el trabajo en progreso
podría requerir la reprogramación de órdenes de trabajo adaptables o incluso la
replaneación de las órdenes de trabajo fijas.
Órdenes de trabajo fijas Órdenes de trabajo adaptables Órdenes de trabajo de emergencia
Retroalimentación
Liberación de
órdenes de trabajo
Órdenes de trabajo liberadas Retroalimentación
Programación de
órdenes de trabajo
Órdenes de trabajo
Retroalimentación
programadas
Despacho del
trabajo
Trabajo despachado Retroalimentación
Figura 2.10 Estructura del procesamiento de órdenes de trabajo
El despacho de las órdenes de trabajo es una función de control que se ocupa de

determinar la secuencia del trabajo y asignarlo a un tipo de capacidad específico.
El despacho se refiere a los procedimientos mediante los cuales se lleva a cabo
los programas. Es importante contar con procedimientos claros de manera que a
todo mundo se le informe en el momento adecuado de su responsabilidad y se
mantengan registros tanto para los costos como para el flujo reinformación. La
figura 2.10 resume la estructura del procesamiento de órdenes de trabajo.
50
2.7 RETROALIMENTACION DE INFORMACION Y ACCION CORRECTIVA
La función de retroalimentación de información y de acción correctiva se ocupa de

la recopilación de datos acerca del estado de la ejecución del trabajo,
disponibilidad del sistema, trabajo pendiente y calidad del trabajo realizado. Luego,
esta información se analiza y se formula en el curso de acción apropiado. Este
curso de acción y las decisiones correspondientes están encaminados a mejorar lo
siguiente:
1. Control del trabajo.
2. Control de costos.
3. Control de calidad.
4. Control de la condición de la planta.
2.7.1 Control del trabajo
Ester tipo de control vigila el estado del trabajo y el trabajo realizado para
investigar si éste se ha efectuado de acuerdo con las normas (de calidad y
tiempo). En este tipo de control se supone que el sistema de control de
mantenimiento incluye normas que se asignan antes de llevar a cabo el trabajo
real de mantenimiento. En esta categoría de control se genera un conjunto de
informes. Estos incluyen un informe que muestra el desempeño, con respecto a la
norma, de las ocupaciones o puestos utilizados en el trabajo, y su productividad.
En este informe es una buena practica indicar qué proporción del trabajo de
mantenimiento se efectúa empleando tiempos extras. Otros informes que son
útiles para el control del trabajo son el de trabajos pendientes o atrasados, el
porcentaje del mantenimiento de emergencia con relación al mantenimiento
planeado, y el porcentaje de trabajos de reparación originados como resultados de
inspección de MP. Todos estos informes reflejan algún tipo de medidas de
eficiencia.
El informe de trabajos pendientes es esencial para el control del trabajo. Es una
buena práctica mantener un informe semanal de trabajos pendientes por
ocupación o puesto. El informe también deberá indicar la causa del atraso. Es
esencial tener un número aceptable de trabajos pendientes, que generalmente
comprenden de 2 a 4 semanas. Tener demasiados o muy pocos trabajos
pendientes requiere una acción correctiva. En caso de que se identifique una
tendencia descendente en los trabajos pendientes, puede ser necesario alguna de
las siguientes acciones correctivas:
1. Reducir el mantenimiento por contrato.

2. Considerar una transferencia entre departamentos.
3. Reducir las fuerzas de trabajo de mantenimiento.
51
Si la cantidad de trabajos pendientes está aumentando y se identifica una
tendencia clara, puede ser necesaria alguna de las siguientes acciones
correctivas:
1. Incrementar el mantenimiento por contrato.
2. Considerar la transferencia entre departamentos.
3. Programar tiempos extras que sea eficaz en costos.
4. Incrementar la fuerza de trabajo de mantenimiento.
El total de trabajos pendientes deberá controlando utilizando herramientas para el

control estadístico de procesos, especialmente las graficas de control (ver el
capítulo 8). Las graficas de control son aquellas que tienen una línea central para
el promedio de los promedios de los trabajos pendientes durante varios períodos.
Los límites superior e inferior de control son funciones de la variabilidad en la
cantidad de trabajos pendientes:
Promedio de línea central = CLA = X (2.1)
Límite superior de control = UCL = X + 3  x = X + 3  .... (2.2)

 n
Límite inferior de control = UCL = X - 3  x = X + 3  .... (2.3)
 n
En donde X es el promedio de los promedios de trabajos pendientes durante

varios periodos, o es la desviación estándar de los trabajos pendientes, y n es el
tamaño de la muestra. El siguiente ejemplo muestra el uso de las gráficas de
control para el control de trabajos pendientes.
En la tabla 2.1 se dan los datos de trabajos pendientes semanales para la división
mecánica del departamento de mantenimiento, en términos de las horas de mano
de obra durante los últimos 6 meses. Las semanas de cada mes se agrupan y se
calculan sus promedios, indicándolos con la notación X i=,…,6.
Existe una relación bien conocida entre el rango de una muestra de una
distribución normal y la desviación estándar. La variable aleatoria W=R/0, en
donde R es el rango de la muestra y o es la desviación estándar de la distribución
normal. W se conoce como rango relativo y R está dado como
R = X máx – X min (2.4)
52
Tabla 2.1 Datos semanales de trabajos pendientes.
Número Semana Semana Semana Semana Promedio Rango
Mes
i 1 2 3 4 semanal Xi semanal Ri
1 Enero 180 170 200 210 190 40
2 Febrero 200 216 250 226 223 50
3 Marzo 180 160 150 190 170 30
4 Abril 170 175 160 190 174 30
5 Mayo 210 206 226 190 208 36
6 Junio 195 185 175 205 190 30
TABLA 2.2 Valores de d2 para diferentes tamaños de muestra
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
d2 1.128 1.693 2.059 2.325 2.534 2.704 2.843 1.970 3.078
Los parámetros de W son una función del tamaño de la muestra n, y la media de

W es de d2. En consecuencia, un estimador de o es
R
  (2.5)
d2
R Se estima con R , que es rango promedio de varias muestras (grupos) del

mismo tamaño n . Así, muna estimación de  se calcula como
R
  (2.6)
d2
En la tabla 2.2 proporciona valores para d 2 para varios tamaños de muestras.

Por lo tanto,
R1  R 2  .....  R m
R , donde R1 es el rango i (2.7)
m
Para los datos de la tabla 2.1,
53
40  50  30  30  30  30
R  36
6
32.7 32.7
ˆ    17.5
d2 2.059
UCL = x  3ˆ  192.5  3(15.9)  245
LCL = x  3ˆ  192.5  3(15.9)  140
La figura 2.11 muestra la gráfica de control para la cantidad semanal de trabajos

pendientes.
En términos del promedio semanal, la cantidad de trabajos pendientes está bajo

control si cae entre 140 y 245, siempre y cuando no haya ciclos o tendencias en
los puntos entre los límites de la gráfica de control. Si un promedio mensual está
fuera de los límites, deberá hacerse una investigación para determinar la causa y
podría se necesaria una acción correctiva.
El costo de mantenimiento comprende:

1. El costo directo de mantenimiento, que es el costo de la mano de obra, las
refacciones, el equipo y las herramientas.
2. Costo de paro a las operaciones debido a las falla.
3. Costo de calidad debido a que un producto este fuera de las
especificaciones como resultado de defectos en la máquina.
4. Costo de redundancia debido a equipos de respaldo.
5. Costo de deterioro del equipo por la falta de mantenimiento adecuado.
6. costo de mantenimiento excesivo.
Casi toda la información sobre los costos esta disponible en la orden de trabajo.
Se debe entregar mensualmente un resumen de los costos de mantenimiento por
orden de trabajo. Este se utiliza para controlar los costos de mantenimiento y
determinar los costos de los productos manufacturados.
UCL = 240.2_
54
224.8_
.
224.8_
214.8 _
204.8_
.
. .
194.8 _
X
184.8 _
174.8 _ ..
LCL 164.8 _
154.8 _
144.8
5 7
Figura 2.11 Gráfica para el control de trabajos pendientes por semana.
Los informes de costos indicarán los programas de reducción de costos que más
se necesiten. La reducción de costos deberá ser un esfuerza permanente en
cualquier programa de mantenimiento acertado. Las áreas en donde pueden
lanzarse programas de reducción de costos son las siguientes:
1. Considerar el uso de materiales alternos para mantenimiento.

2. Modificar los procedimientos de inspección.
55
3. revisar los procedimientos de mantenimiento, haciendo ajustes
particularmente en el tamaño de las cuadrillas y los métodos.
4. rediseñar los procedimientos de manejo de materiales y la distribución del
taller.
El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los productos. El equipo

con el buen mantenimiento produce menos desperdicios que el mantenimiento
deficiente. También existen pruebas de que la condición de las máquinas afecta
su capacidad de proceso. La investigación actual ha establecido el enlace entre el
mantenimiento y la calidad. Por ejemplo, la capacidad de una máquina
herramienta en óptimas condiciones puede tener una distribución de tolerancias
que tenga un 99% de los productos dentro de las especificaciones. Sin embargo,
una máquina desgastada tendrá mayor traqueo y vibración. La distribución de
tolerancias de una máquina desgastada será más amplia y mostrará una mayor
varianza, además de que un menor porcentaje de la producción estará dentro de
las especificaciones.
Un informe mensual sobre el porcentaje de trabajos repetidos y rechazados

De producción puede ayudar a identificar cuales máquinas requieren una
investigación para determinar las causas de problemas de calidad. Una vez que se
investigan las máquinas, se tomará una medida de acción correctiva para
remediar el problema. La medida puede dar por resultado una modificación de la
política actual de mantenimiento y de la capacitación de la fuerza de trabajo de un
oficio particular (para más detalles ver el capítulo 8).
2.7.4 Control de la condición de la planta
El control de la condición de la planta requiere un sistema eficaz para el registro

de las fallas y las reparaciones de equipos críticos e importantes en la planta. Esta
información generalmente se obtiene de la orden de trabajo y el archivo de historia
del equipo. Los registros en el archivo de historia del equipo. Los registros en el
archivo de historia de los equipos incluyen el momento de la falla, la naturaleza de
esta, las reparaciones realizadas, el tiempo muerto total, y las máquinas y
refracciones que fueron empleadas.
Un informe mensual de mantenimiento deberá incluir el tiempo muerto de los
equipos críticos e importantes y su disponibilidad. Si el tiempo muerto es excesivo
o si la disponibilidad y prontitud para uso de la máquina son bajas, se debe tomar
una medida correctiva para disminuir la ocurrencia de fallas. La medida correctiva
puede requerir el establecimiento de un programa de mejora de confiabilidad o un
programa de mantenimiento planeado, o ambos.
56
2.8 DISEÑO EFICAZ DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
En esta sección se describen seis diseños de programas de mantenimiento.

Estos programas ofrecen acertados cursos de acción que pueden ser adoptados
por el ciclo de control del mantenimiento. Los objetivos de estos programas son
mejorar la disponibilidad de la planta, reducir los costos y mejorar la confiabilidad
del equipo y la calidad del producto. Estos programas son:
1. Mantenimiento planeado.
2. manejo del mantenimiento de emergencia.
3. Mejora de la confiabilidad.
4. programa de administración del equipo.
5. Reducción de costos.
6. Capacitación y motivación de los empleados.
2.8.1 Mantenimiento planeado
El mantenimiento planeado es un esfuerzo integrado para convertir la mayor parte

del trabajo de mantenimiento en mantenimiento programado. El mantenimiento
planeado es el trabajo que se identifica mediante el mantenimiento preventivo y
predictivo. Incluye la inspección y el servicio de trabajos que se realizan a
intervalos recurrentes específicos. También incluyen el mantenimiento con base
en las condiciones.
En el mantenimiento planeado, todas las actividades se planean previamente.
Esto incluye la planeación y abastecimiento de materiales. La planeación de los
materiales permite una programación más confiable, además de los ahorros de los
costos en entrega y pedidos de materiales. Asimismo, los trabajos se programas
en momentos que no alteran los programas de entregas y de producción. Los
ahorros con la introducción del mantenimiento programado son significativos en
términos de la reducción del tiempo muerto y los costos de materiales. El
mantenimiento planeado ofrece un enfoque acertado para mejorar el
mantenimiento y cumplir con los objetivos establecidos.
2.8.2 Mantenimiento de emergencia
El mantenimiento de emergencia se refiere a cualquier trabajo no planeado que

deberá empezarse el mismo día. El mantenimiento de emergencia por su
naturaleza, permite muy poco tiempo para su planeación. Se debe reducir al
mínimo la cantidad de mantenimiento de emergencia y no deberá exceder del
10% del trabajo total de mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe
tener una política clara par el manejo de mantenimiento de emergencia. A
57
continuación se presentas dos posibilidades para el manejo de mantenimiento de
emergencia:
1. Introducir el mantenimiento de emergencia en el programa regular y luego

escoger los trabajos pendientes con tiempo extra, trabajadores temporales
o mantenimiento por contrato. Es una práctica aceptable en la industria
conceder el 10% de capacidad de carga para el trabajo del mantenimiento
de emergencia.
2. Estimar la cantidad de mantenimiento de emergencia y designar
trabajadores hábiles y dedicados para la orden de trabajo de ese tipo.
En la mayoría de las plantas se adopta el primer método debido a que se espera

que dé por resultado una mayor utilización de la fuerza laboral; sin embargo, el
segundo ofrece la capacidad de responder con rapidez. Es necesario, tan pronto
como se haya iniciada el trabajo y sea posible estimar la cantidad de reparación
necesaria para el trabajo de emergencia, planear el resto del trabajo con base en
la información disponible.
2.8.3 Mejora de la confiabilidad
Un programa de mejora de la confiabilidad ofrece una alternativa inteligente para

mejorar la función de mantenimiento. Se deben mantener archivos históricos de
los equipos críticos e importantes, y hacer estimaciones del tiempo medio entre
fallas (TMEF). La frecuencia del mantenimiento de emergencia es una función de
la tasa de fallas del equipo. Puede calcularse para un periodo de operación de n
horas, durante las cuales habrá n/TMEF Acciones de mantenimiento de
emergencia. Entre mayor sea el TMEF, menor será el número de incidentes de
mantenimiento de emergencia.
Otro método para mejorar la confiabilidad del equipo y optimiza las operaciones de
mantenimiento es un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad
(MCC). En el MCC, el programa de mantenimiento se desarrolla bajo el concepto
de restablecer la función del equipo más que de llevar al equipo a una condición
ideal. El MCC ha sido aplicado con éxito en la industria de la aviación comercial y
en plantas generadoras de energía. En el capítulo 13 se describe un método
sistemático para desarrollar un programa MCC.
2.8.4 Programa de administración del equipo
El mantenimiento productivo total (MPT) (ver el capitulo 13) es una filosofía

japonesa que se concentra en la administración del equipo a fin de mejorar la
calidad del producto. Su objetivo es reducir pérdidas de equipo para mejorar la
eficacia global del equipo (EGE). Según Nakajima, las seis principales causas de
pérdidas de equipo son las siguientes:
1. Falla
2. preparación y ajustes
58
3. Equipo sin trabajo y paros menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos del proceso
6. Rendimiento reducido
Asimismo, el programa de administración del equipo se centra en establecer un

programa acertado de MPT para cada equipo y proporcionar un método
satisfactorio para mejorar el estado del mantenimiento.
2.8.5 Reducción de costos
El mantenimiento puede contribuir a reducir el costo del producto mediante un

esfuerzo continuo de reducción de costos en las operaciones de mantenimiento.
La reducción de costos en el mantenimiento puede obtenerse aplicando técnicas
de ingeniería de métodos. Estas técnicas estudian la forma en que el trabajo se
está llevando a cabo con el fin de desarrollar una mejor forma de realizar el
mantenimiento. La ingeniería de métodos tiene pasos bien definidos para
examinar el trabajo de mantenimiento a fin de simplificar y eliminar pasos
innecesarios. Esta reducción y simplificación del trabajo da como resultado
ahorros en costos. En los esfuerzos dirigidos a la reducción de costos, se debe
considerar lo siguiente:
1. Materiales y refacciones alternos

2. Método alterno para inspección y reparación general
3. Equipos y herramientas alternos
4. Procedimientos alternos para la planeación y la programación.
5. Estándares de tiempo alternos para los trabajos
La técnica de la ingeniería de métodos ofrece medios valiosos para mejorar el

mantenimiento y controlar los costos.
2.8.6 Capacitación y motivación de los empleados

El mantenimiento de producción (acción de realizar mantenimiento) depende, en
gran medida, de las habilidades de técnicos específicos. Gran parte de la
ineficacia del mantenimiento puede encontrarse en la falta de trabajadores
técnicos calificados. Por lo tanto, es necesario contar con un programa
permanente de capacitación en el trabajo (CET) para asegurar que los empleados
estén con las habilidades necesarias para un mantenimiento eficaz. Las
habilidades incluyen juicios, habilidades de comunicación y lectura de información
técnica y, en algunos casos, habilidades en campos múltiples (multihabilidades).
El programa de capacitación deberá incluir capacitación fura de el y en el trabajo.
El departamento de mantenimiento deberá contar con un programa anual de
capacitación para mejorar y actualizar el conocimiento de su personal.
La capacitación deberá incluir un programa de técnicas modernas que lleve de
manera periódica las últimas técnicas de mantenimiento a todos los interesados.
59
El programa de capacitación deberá ir acompañado de un programa de
motivación. La motivación de los empleados puede lograrse mediante un
programa de incentivos que recompense a los trabajadores productivos y
fomenten la mejora continúa.
RESUMEN
Los sistemas de control de mantenimiento desempeñan una función clave en un
programa eficaz de mantenimiento. Los conceptos del control automático de
procesos, que incluyen objetivos del proceso, muestreo, análisis de la muestra, y
aplicación de medidas correctivas, se definen y utilizan para establecer un sistema
eficaz del mantenimiento. Más adelante se explica con detalle la estructura del
control del mantenimiento. Esta comprende la coordinación de las órdenes de
trabajo, el procesamiento de las mismas, e información de retroalimentación y
acciones correctiva. Los pasos para un control eficaz del mantenimiento son las
siguientes:
1.
Definir objetivos y metas en términos de calidad, disponibilidad y eficiencia.
2.
Coordinar y planear las órdenes de trabajo.
3.
Procesar las órdenes de trabajo.
4.
Recopilar informaciones de las órdenes de trabajo y los archivos históricos
y compilar informes sobre eficiencia, disponibilidad y calidad.
5. Examinar la desviación con respecto a los objetivos y metas establecidos.
6. Si existe una desviación, tomar una medida correctiva, o bien mejorar las
metas.
Los seis diseños de programas de mantenimientos descritos en la sección 2.8
ofrecen formas y medios para formular una acción correctiva en caso de ser
necesario. También proporciona métodos para mejorar el estado actual de
mantenimiento.
EJERCICIOS
2.1 Describa el ciclo de control de mantenimiento.
2.2 Haga una lista de tres objetivos de control del mantenimiento.
2.3 ¿Cuál es el propósito de la orden de trabajo?
2.4 ¿Cuáles son los métodos y las acciones que podría necesitar para el
Control de trabajos pendientes?
2.5 Diseñe una orden de trabajo para una organización de tamaño mediano.
2.6 Visite tres organizaciones en su área y recopile muchas de sus órdenes de

trabajo. Para cada organización, señale las deficiencias de la orden de
trabajo y sugiera mejoras.
60
2.7 ¿Cuáles son las tres funciones de control en le procesamiento de órdenes de
trabajo?
2.8 ¿Cuáles son los cursos de acción posibles con los que se cuenta para
mejorar el estado actual del mantenimiento para alcanzar los objetivos
establecidos.
2.9 Proponga dos esquemas para el manejo del mantenimiento de emergencia.
2.10 El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC) y el mantenimiento

productivo total (MPT) son programas que pueden ayudar a mejorar el
control de mantenimiento. Describa de que manera cada uno de estos
programas puede ayudar a lograr un mejor control sobre el desempeño del
mantenimiento.
BIBLIOGRAFIA SELECCIONADA
- M. Ben Daya and S. O. Duffuaa, “Maintenance and Quality: The Missing Link,”
journal of quality in maintenance engineering, Vol 1, No. 1. pp. 20-26.
- R.H.Clifton, Principlesof planed maintenance , Arnold. London.
- C.W. Gits, “Structuring Maintenance Control Systems,” Iternational Journal of

operations and production management, vol. 14, No. 7, pp. 5-17.
- A. Kelly, Maintemance Plaing and control, Butterwork, London.
- S. Nakajima, Introduction to TPM, productivity Press, Portland. OR.
- B. W. Niebel, Engineering Maintenance management, 2nd Ed; Dekker, New York.
- K. S. Al-Sultan and S. O. Duffuaa, “Maintenance Control Via Mathematical

Programming,” Journal of quality in Maintenance Engineering, Vol 1 No. 3. pp. 36-
46.
61
3
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO, CONCEPTOS,
MODELOS Y ANALISIS
3.1 INTRODUCCION
Si el mantenimiento se define como el aseguramiento de que una instalación, un

sistema de equipos, una flotilla u otro activo fijo continúen realizando las funciones
para las que fueron creadas, entonces el mantenimiento preventivo es una serie
de tareas planeadas previamente que se llevan a cabo para contrarrestar las
causas conocidas de fallas potenciales de dichas funciones. Esto es diferente a un
mantenimiento de reparación el cual normalmente se considera como el
reemplazo, renovación o reparación general del o de los componentes de un
equipo o sistema para que sea capaz de realizar la función para la que fue creado.
El mantenimiento preventivo es el enfoque preferido para la administración de
los activos:
 Puede prevenir una falla prematura y reducir su frecuencia.

 Puede reducir la severidad de la falla y mitigar sus consecuencias.
 Puede proporcionar un aviso de una falla inminente o incipiente para
permitir una reparación planeada.
 Puede reducir el costo global de la administración de los activos.
El mantenimiento de reparación puede dividirse en dos amplias categorías:

Reparación planeada y reparación no planeada. La reparación planeada implica,
en primer lugar, que todos los recursos necesarios para realizar las tareas han
sido planeados previamente y están disponibles, y en segundo lugar, que el
trabajo se llevará a cabo con un programa establecido. La reparación no planeada
puede tener disponibles un conjunto de instrucciones normales, puede tener a la
mano los trabajadores y piezas necesarias, o puede estar insertado en un
programa de mantenimiento bajo una base ad hoc, pero no cumplen con los
criterios de planeación previa no de programación previa. Si el mantenimiento
preventivo se considera como trabajo “planeado”, la distribución por horas de
mano de obra en una instalación industrial que funcione correctamente puede ser
como la que se describe a continuación el la figura 3.1
62
Todoelel
Todo
trabajo 100%
trabajo 100%
Planeado Todoelel
Planeado Todo
70% trabajo 30%
70% trabajo 30%
MP Reparación Reparación Descompostur

MP Reparación Reparación Descompostur
45% 25% Menores20%
20% as10%
10%
45% 25% Menores as
Figura 3.1 Distribución del trabajo.
El mantenimiento preventivo se lleva a cabo para asegurar la disponibilidad y la

confiabilidad del equipo. La disponibilidad del equipo puede definirse como la
probabilidad de que un equipo sea capaz de funcionar siempre que se la necesite.
La confiabilidad de un equipo es la probabilidad de que el quipo esté funcionando
en el momento t. El objetivo del mantenimiento preventivo es aumentar al máximo
la disponibilidad y confiabilidad del equipo llevando a cabo un mantenimiento
planeado, que se conoce comúnmente como el mantenimiento preventivo. Una de
las características principales de un quipo bien diseñado es que puede
repararse/mantenerse durante el tiempo especificado para ello. Esto se conoce
como mantenimiento o facilidad de mantenimiento y puede definirse como la
probabilidad de ser reparado/ mantenido durante un tiempo específico. El
mantenimiento preventivo también es un medio para proporcionar
retroalimentación a los diseñadores de equipo para mejorar su facilidad de
mantenimiento.
El mantenimiento preventivo puede estar basado en las condiciones o en los datos

históricos de fallas del equipo. La figura 3.2 muestra una representación gráfica
del mantenimiento preventivo. Consta de dos categorías; estas tienen una base
estadísticas y de confiabilidad o rebasan en las condiciones. La primera categoría
se basa en los datos obtenidos de los datos históricos del equipo. La segunda
categoría se basa e4n el funcionamiento y de las condiciones del equipo. En la
63
Fuera de línea En línea Con base en el tiempo Con base en el uso
siguiente sección se ofrece una descripción detallada del mantenimiento

preventivo.
Mantenimiento
Preventivo
Basado en las Con base en la

condiciones estadística y la
confiabilidad
Fuera de línea En línea Con base en el tiempo Con base en el uso
Figura 3.2 Categorías de mantenimiento preventivo
En la sección 3.2 de este capítulo se presenta los conceptos de mantenimiento

preventivo. En la sección 3.3 presenta varas técnicas de diagnóstico que son
útiles en la implementación de un programa de mantenimiento basado en las
condiciones. La sección 3.4 describe los conceptos necesarios en las decisiones
sobre reemplazo. En la sección 3.5 Resume los pasos para desarrollar un
programa de mantenimiento planeado en una forma sencilla y directa. La sección
3.6 describe modelos matemáticos para un mantenimiento y reemplazo óptimos.
Se presenta una buena cantidad de modelos. La sección 3.7 presenta varios
modelos matemáticos para inspección. Estos modelos ayudan a determinar la
frecuencia de las inspecciones que permitirán establecer la condición de un equipo
a fin de planear una acción apropiada de mantenimiento. La sección 3.8 presenta
conceptos avanzados para elaborar modelos de mantenimiento preventivo
cuando la acción del mantenimiento es imperfecta. La sección 3.9 describe el
concepto de modelos de tiempo demora y su uso para determinar el
64
3.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo (MP) se definió como una serie de tareas planeadas

previamente, que se llevan a cabo para contrarrestar las causas conocidas de
fallas potenciales de las funciones para las que fue creado un activo. Puede
planearse y programarse con base en el tiempo, el uso o la condición del equipo.
Es el enfoque preferido frente al mantenimiento correctivo por cuatro razones
principales:
 La frecuencia de fallas prematuras pueden reducirse mediante una

lubricación adecuada, ajustes, limpieza e inspecciones promovida por la
medición del desempeño.
 Si la dalla no puede prevenirse, la inspección y la medición periódica
pueden ayudar a reducir la severidad de la falla del posible efecto domino
en otros componentes del sistema del equipo, mitigando de esta forma las
consecuencias negativas para la seguridad, el ambiente o la capacidad de
producción.
 En donde podamos vigilar la degradación gradual de una función o un
parámetro, como la calidad de un producto o la vibración de una máquina,
puede detectarse el aviso de una falla inminente.
 Finalmente, hay importantes diferencias en costos como directos
(materiales) como indirectos (por ejemplo, perdidas de la producción)
debido a que una intuición no planeada a menudo provoca un gran daño a
los programas de producción y a la producción misma, y debido también de
que el costo real del mantenimiento de emergencia que uno planeado y que
la cabalidad de la reparación puede verse afectada de manera negativa
bajo la presión de una emergencia.
La pregunta más crítica en el mantenimiento preventivo es: ¿Qué tarea o serie de

tareas deben realizaren para impedir una falla? obviamente, si entendemos el
mecanismo de falla real del equipo, podemos decidir que tareas son lógicas para
impedir la falla y cuales no son pertinentes.
Si el programa MP requiere cambiar las luces delanteras de un automóvil cada
mes, ¿tendrá esto algún impacto en la tasa de fallas? Probablemente no, debido a
que el mecanismo de falla no esta relacionado con el tiempo, si no con otras
variables, como la distancia a la que va un automóvil detrás de un gran camión de
carga en un camino de arena.
Si el mecanismo dominante de falla se basa en el tiempo o se debe al desgaste es
decir si la probabilidad de la falla aumenta gradualmente con el tiempo, la edad o
el uso, entonces las tareas del mantenimiento tiene que basarse en el tiempo. Si,
por otra parte, la probabilidad de una falla es constante independientemente del
tiempo, la edad o el uso, y existe una degradación gradual desde el principio de la
65
falla, entonces las tareas de mantenimiento pueden basarse en las condiciones.
Las tareas basadas en el tiempo se justifican sin un restablecimiento o un
reemplazo periódicos de componentes reestablecen el equipo al estado en que
pueda realizarse las funciones en que fue creado. Esta tarea podría variar en
complejidad desde una reparación general completa de toda la unidad hasta el
simple reemplazo de un filtro.
Las tareas basadas en las condiciones justificadas cuando se desconoce el
enfoque de prevención de fallas, se centran en la medición de un parámetro que
indique un deterioro o una degradación en le rendimiento funcional del equipo. Las
mediciones y las inspecciones mismas pueden programarsen regularmente, pero
no las tareas de restauración o preventivas.
Estas mediciones pueden relacionarsen directamente con la operación de la
máquina como la vibración, la temperatura durante el funcionamiento, el amperaje
requerido, los contaminantes en el aceite de lubricación o el nivel de ruido, o
pueden ser una medida sustituta de la operación de la máquina, como la calidad
del producto, sus dimensiones, patrones de desgaste o composición. En la
industria de la aviación se ha realizado un amplio estudio de distribuciones de
fallas reales o curvas de probabilidad condicional de fallas para los sistemas y
componentes de los equipos. Estos estudios sugieren que los patrones
predominantes muestra una probabilidad constante de falla con la edad, con
excepción de la “mortandad infantil”, o falla en el primer periodo después de la
puesta en servicio. Por lo tanto, cuando el equipo es nuevo o ha sido sometido
recientemente a una reparación general tiene una probabilidad de falla mayor que
en un periodo posterior. Esto es atribuirle a posibles errores de diseño,
manufactura, reparación general, o instalación, o a procedimientos iniciales
inapropiados de operación y mantenimiento. Una vez que éstos se corrigen, las
fallas virtual mente ya no se relacionan con la edad.
Si se consideran los rodamientos, por ejemplo, Sólo un pequeño porcentaje de

éstos fallan durante el servicio y, de echo, por lo general duran más tiempo que el
equipo donde se instalan. La mayoría de la fallas de los rodamientos ocurre
debido a una lubricación deficiente o inadecuada, a contaminantes sólidos o
líquidos que entran en el rodamiento, o aun inadecuado manejo o montaje.
Cuando los rodamientos se manejan, se montan, se alinean, se sellan y se
lubrican correctamente y se mantienen fuera de temperaturas extremas, su modo
predominante de falla es la fatiga –envejecimiento-. Por lo tanto, el mantenimiento
preventivo sin intrusión con base en las condiciones es la elección lógica para el
monitoreo de los rodamientos.
El mantenimiento basado en el tiempo (Por ejemplo, reparaciones generales), es
técnicamente factible si la pieza tiene una vida promedio identificable.
La mayoría de las piezas sobreviven dicha edad y la acción restablece la
condición de la pieza a su fusión deseada. El mantenimiento basado en las
condiciones es técnicamente factible si es posible detectar condiciones o
funcionamiento degradado, si existe un intervalo de inspección práctico y si el
intervalo de tiempo (desde la inspección hasta la falla funcional) es
66
suficientemente grande para permitir acciones correctivas o reparaciones. Las
figuras 3.3 y 3.4 muestran cuando se deben emplear el mantenimiento basado en
el tiempo o el mantenimiento basado en las condiciones.
Debido a que los equipos complejos y sus componentes tendrán varias causas
posibles de falla es necesario desarrollar una serie de acciones del mantenimiento
preventivo –algunas basadas en el tiempo -para el mismo equipo -y consolidar
estas en un programa de MP. El programa tendrá tareas agrupadas por periocidad
(es decir, diario semanal o anualmente, por horas de operación, por ciclos, etc.) y
agrupadas por oficio (es decir, mecánico, electricista, operador, técnico, etc.) ver
tabal 3.1.
F
r
e Vida promedio
c _
u
e _
n _
c
i _
Reparación general
a _  Demasiado breve Reparación general
 Costosa  Demasiado larga
d _  Fallas excesivas
e _
f _
a _
l
l _
a _
s
_
_
Tiempo
Figura 3.3 Reparación general basada en el tiempo
67
R
e
n
d Intervalo de Intervalo de
i __ Inspección Detención
m __
i
e __ Intervalo neto
Falla
n __ _ _ _ _ _Incipiente
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
t
__ Falla funcional Nivel crítico
o
__
F
u __
n __
c
i __
o __
n
a __
l Tiempo
Figura 3.4 Mantenimiento basado en las condiciones
El mantenimiento preventivo es el principal requisito para reducir la frecuencia y

severidad de las descomposturas de las máquinas. Se utilizan tres amplias medias
para vigilar que el programa MP sea completo:
 Cobertura del MP – el porcentaje del equipo crítico para en cual se ha
desarrollado programas de MP.
 Cumplimiento de MP – el porcentaje de rutinas del MP que ha sido
completadas de acuerdo con su programa.
 Trabajo generado por las rutinas de MP – el número de acciones del
mantenimiento que han sido solicitadas y tienen como origen rutinas del
MP.
El mantenimiento preventivo basado en las condiciones requiere monitorear una

variable que esta estrechamente relacionada con la falla de los equipos. Es
necesario identificar que parámetros debe vigilar sin medirse. A continuación se
presentan una serie de técnicas de diagnostico que ayudará a desarrollar un
sistema de mantenimiento basado en las condiciones.
68
Tabla 3.1 Acciones del programa del mantenimiento preventivo
Quién Cuando Acción Equipo Condición Medida
Mecánico Semanalmente Inspeccionar/ Sistema Presión 2.500lb/pulg 2 +

Ajustar hidráulico 50 lb/ pulg 2 -
Técnico Semestralmente Tomar Rodamientos Vibración Banda octava

lectura de motor con respecto
a la línea básica
Operador Mensualmente Lubricar Motor nivel de la Llenar hasta

reductor varilla de indicador
inmersión máximo con
aceite 10 w 40
Operador Diariamente Verificar Motor presión del Reemplazar

Reductor aceite filtro de aceite
P –OF- 4201-86
si p 10lb/pulg2
3.3 TECNOLOGIAS DE DIAGNÓSTICOS
Antes de la creación de tecnologías para evaluar la condición del equipo, los

operadores y el personal de mantenimiento acostumbrarán confiar en sus propios
sentidos: Tacto (temperatura, vibración, desgaste); olfato (temperatura,
contaminación); vista (vibración, temperatura, alineación); oído (ruido, vibración,
cavitación, desgaste); gusto (contaminación); y ese “sexto” sentido, que
actualmente se duplica como sistemas expertos de diagnósticos. El objetivo de la
inspección era buscar una señal de falla inminente, de manera que la reparación
pudiera planearse, programarse y completarse para minimizar el impacto en las
operaciones y el costo total. La dificultad clave en el empleo de los sentidos
humanos es la subjetividad en la recopilación de los datos y su interpretación, y la
cantidad de tiempo disponible para reaccionar después de que se determina la
condición.
Las Tecnologías de diagnostico se han extendido en todos los sectores

industriales durante las últimas décadas. Las técnicas de mantenimiento basado
en las condiciones que se aplican más comúnmente son el análisis de vibraciones,
el análisis de aceites lubricantes, la termografía, el ultrasonido, el monitoreo de
efectos eléctricos y los penetrantes.
69
3.3.1 Análisis de vibraciones
La vibración puede definirse como el movimiento de una masa desde su punto de

reposo a lo largo de toda las posiciones y de regreso al punto de reposo, en donde
esta lista para repetir el ciclo. El tiempo que requiere para esto es superior, y el
número de repeticiones de este ciclo en un tiempo dado es su frecuencia.
La severidad de la vibración se determina por la amplitud o el máximo movimiento
de su velocidad pico y su aceleración pico. El ángulo de rase a manudo se mide
cuando se compara el movimiento de una pieza que esta vibrando con respecto a
una referencia fija. Las máquinas vibran a loa largo de un amplio espectro de
frecuencias. El análisis de vibraciones en monitoreo de condiciones se realiza
comparando las características de las vibraciones de la operación actual con
respecto a una línea de referencia, la cual se mide cuando se sabia que la
máquina estaba operando normalmente. La selección de los parámetros
específicos a medir depende principalmente de la frecuencia de vibración.
Las técnicas para el análisis de vibraciones pueden utilizarse para vigilar el
rendimiento del equipo mecánico que gira, realiza movimientos reciprocantes o
tiene otras acciones dinámicas. Entre los ejemplos influye las cajas de
engranajes, los rodamientos, los motores, bombas, ventiladores, turbinas,
transmisiones de bandas o cadenas, compresores, generadores, máquinas
reciprocantes y máquinas indexadotas.
Los siguientes son tres tipos comunes de análisis de vibraciones:

El análisis de vibraciones de banda amplia monitorea entre el total de la máquina y
es útil para revisar información básica y tendencias, pero tienen un uso limitado en
enseñar áreas con problemas.
El análisis de vibraciones de banda octava es más útil, con espectro dividido en

una serie de rangos que pueden compararse con valores predeterminados para
descubrir desviaciones en la frecuencia de vibraciones.
El análisis de vibración de banda estrecha es el más útil como herramienta para

diagnóstico con la capacidad para determinar el Área Específica del problema y su
causa.
3.3.2 Análisis de lubricantes
Cuando se analiza el aceite de una máquina existen varias técnicas diferentes

que pueden aplicarse para determinar la composición química del aceite y buscar
materiales extraños en el.
La ferrografía y la detención de virutas magnéticas examinan partículas de
desgaste con base de hierro en los aceites lubricantes para determinar el tipo y el
grado de desgaste, y pueden ayudar a señalar el componente específico que se
esta desarrollando.
70
El análisis espectrométrico del aceite mide la presencia y la cantidad de
contaminantes en el aceite mediante el espectrómetro de emisión atómica o
absorción. Es útil para determinar la presencia no sólo de hierro, si no también de
otros elementos metálicos y no metálicos, que pueden estar relacionados con la
composición de las diversas partes de la maquina, como rodamientos, cojinetes,
anillos de pistones, etc. Es útil cuando las partículas de desgaste Están siendo
generadas inicialmente en las primeras etapas de falla, ya que dichas partículas
son pequeñas.
La cromatografía mide los cambios en las propiedades de los lubricantes,
incluyendo la viscosidad, punto de inflamación, PH, contenido de agua y fracción
insoluble, mediante la absorción y análisis selectivos.
3.3.3 Termografía
Los usos más comunes de la termografía, que mide la temperatura superficial

mediante la medición de radiación infrarroja, son los de determinar conexiones
eléctricas deficientes y puntos peligrosos, desgaste del refractario en hornos, y
sobrecalentamientos críticos en componentes de calderas y turbinas. Una cámara
de rayos infrarrojos muestra variaciones en la temperatura superficial, calibrada
para proporcionar la temperatura absoluta a los gradientes de temperatura
mediante variaciones en blanco y negro o a color.
3.3.4 Ultrasonido
Existen varias técnicas para las pruebas de ultrasonido, pero todas ellas se
emplean para determinar fallas o anomalías en soldaduras, recubrimientos,
tuberías, tubos estructuras, flechas, etc. Las grietas, huecos, acumulaciones,
erosión, corrosión e inclusiones se descubren transmitiendo pulsos u ondas de
ultrasonido a través del material y evaluando la marca resultante para determinar
la ubicación y severidad de la discontinuidad. Esta técnica también se utiliza para
medir la cantidad de flujo.
3.3.5 monitoreo de efectos eléctricos
Existen varias pruebas para determinar la corrosión empleando un circuito

eléctrico sencillo, el cual se monitorea mediante instrumentación de diferentes
grados de complejidad. El corrator utiliza el método de polarización electroquímica
en un recipiente como un líquido corrosivo. El corrometer utiliza la resistencia
eléctrica a través de una varilla insertada en el entorno activo (por ejemplo,
equipo de proceso de una refinería).
Los dispositivos más comunes utilizados para monitorear o probar los motores o
los generadores son los generadores de voltaje, incluyendo fusionadotes. Éstos
miden la resistencia del aislamiento y aplican un voltaje de prueba que va de 250 a
10000 voltios.
71
3.3.6 Penetrantes
Los penetrantes electrostáticos y de tinte líquidos se utilizan para detectar grietas

y discontinuidades en superficies provocadas en la manufactura por desgaste,
fatiga, procedimiento de mantenimiento y reparación general, corrosión o desgaste
general por agentes atmosférico. Se aplica el penetrante y se permite que penetre
en las anomalías. La superficie se limpia y así el penetrante se revela mediante
técnicas visuales, fluorescentes o electrostáticas.
3.4 MODELOS PARA DECISIONES DE REEMPLAZO
La decisión de reparar, actualizar o reemplazar un equipo o refracciones

reparables puede ser tomada en la etapa de diseño de un nuevo sistema, en un
punto en el ciclo de vida de un equipo cuando han ocurrido una descompostura o
cuando resulta evidente la obsolescencia. Requiere un examen de los costos del
ciclo de vida total de la pieza durante la porción restante de su ciclo de vida. El
ciclo de vida total del equipo o de la pieza influyen el momento desde su
adquisición hasta su eliminación final. Se consideran todos los costos desde la
compra inicial, instalación, instalación, reemplazo, actualización, movimiento hacia
y desde la instalación de reparación, remoción del servicio, desmantelamiento y
eliminación.
Las piezas reparables tienen una consideración adicional, a saber o reparar o
reemplazar la pieza cuando se descompone. ¿se puede reparar la pieza
físicamente?, en el caso de las piezas complejas como las turbinas, la respuesta
generalmente es “ Si” y en el caso de muchos componente como los filtros, la
respuesta a menudo es “no”. Los componentes grandes, de una sola pieza, como
las flechas. Impulsores, rotores y cubiertas de maquinarías son muy costosas y la
reparación puede ser más económicas que el reemplazo. Si se sabe que el
fabricante original del equipo ya no produce la pieza y no existe un sustituto
conocido a menudo es necesario repara la pieza a cualquier costo, o elevar la
decisión al nivel de reemplazo junto con el ensamble inmediato superior frente a la
decisión de la reparación de la pieza inservible.
La decisión de reparar también deberá estar acompañada de la decisión acerca de
la cuadrilla de reparación más económica a utilizar. El costo y la capacidad de
reparación empleando recursos internos, también conocidos como reparación
orgánica deberá compararse con el coto de envió de la pieza hacia y desde un
contratista o taller de apoyo de reparaciones para su reparación.
El mejor momento para tomar decisiones de reemplazo en el caso de piezas
reemplasables es durante la fase de diseño del ciclo de vida del equipo. Gran
parte de la información necesaria para tomar la decisión se puede obtener fácil y
directamente del proveedor del equipo. Cuando transcurren varios años después
de adquirido el equipo es más difícil de obtener ese tipo de información aquel
proveedor tal ves ya no este suministrando el mismo equipo. Los costos de
reemplazo para el equipo y sus componentes pueden tomarse directamente de los
costos de compra del equipo. Y las listas de las refacciones recomendadas. Los
72
costos de reparación pueden solicitarse al proveedor y a los centros de reparación
recomendados por el proveedor para comprarlos con las propias estimaciones de
una reparación interna.
Los datos sobre tasa de fallas serán necesarios para predecir la frecuencia de los
eventos de reparación y poder calcular el costo total durante el ciclo de vida.
Nuevamente este será más fácil de obtener en el momento de compra del equipo,
pero tal vez no sea ten exacto como los registros de fallas específicos a la
aplicación del equipo. En ausencia de datos de fallas por parte del fabricante, es
posible utilizar datos genéricos a partir de tasa de fallas y base de datos de
confiabilidad de la industria en cuestión.
El costo total del ciclo de vida de una pieza esta compuesto de la suma de los
costos de adquisición, inversión, operación y soporte y eliminación. Cada uno de
éstos tiene
Varios costos componentes, pero la decisión de Reparar o reemplazar está
principalmente en la evaluación de los costos de la inversión inicial, operación y
soporte, y en ocasiones en los costos de eliminación del equipo:
C LC  C Adquisición  C Inversión  C 0& s  C E lim inación (3.1)
en donde LC es el ciclo de vida y O&S es la operación y el soporte.

Los costos de adquisición a menudo son fijos e incluyen los costos de diseño,
evaluación, ingeniería y administración del proyecto de la pieza.
Los costos de inversión inicial pueden diferir cuando se comparan los diseños
reparables y los no reparables. En particular, los costos de refacciones iniciales
pueden variar considerablemente, dependiendo de si las refacciones son
reparables o no. Si las refacciones son reparables, los costos de dichas
reparaciones deben ser considerados como parte de los costos de operación y
soporte. El equipo de soporte para la solución de problemas, reparación y prueba
de la pieza que está siendo considerada también debe ser tomado en cuenta en
los costos de inversión inicial. El equipo de soporte puede incluir cualquier cosa,
desde herramientas de propósito especial hasta equipo de diagnostico
computarizado y programación del mismo.
También deberá considerarse el costo de la documentación técnica requerida para
apoyar las actividades de reparación, ya que con frecuencia es más costoso
adquirir esta documentación detallada que aceptar los manuales de operación
normal y mantenimiento del fabricante.
Los costos de operación y soporte incluyen los costos de artículos consumibles
usados en la reparación y operación de la pieza; los costos de refacciones de
reemplazo; los costos de manejo de inventario; los costos del personal para las
reparaciones; los costos de las instalaciones para las reparaciones; los costos
directos de mantenimiento; los costos de empaque, manejo y almacenamiento; los
costos de soporte técnico; y los costos de modificaciones futuras.
73
Los costos de eliminación también pueden verse afectados si las opciones de
diseño de la competencia requieren arreglos especiales para manejo de
desperdicios.
Dentro de la categoría de costos de operación y soporte se requiere una atención
especial para evaluar las opciones de reemplazo y de reparación.
Los costos que deben tomarse en cuenta incluyen los siguientes:
 Reparación in situ.
 Remoción, eliminación y reemplazo con refacciones.
 Remoción, reemplazo con refacciones, reparación y regreso de la pieza
reparada al inventario.
 Agente de reparación que lleva a cabo el trabajo.
La reparación in situ significa reparar el equipo sin reemplazar piezas reparables

con refacciones. Esto a menudo puede hacer que aumenten los costos de tiempo
de reparación y costos de mano de obra asociados, y puede dar por resultado
menor tiempo de operación para el sistema en el que está instalado el equipo.
El reemplazo con refacciones de ensambles que han fallado a menudo requiere
menor tiempo fuera de servicio, pero requiere tener existencias en inventario de
las refacciones que se espera serán requeridas para dichas reparaciones. Los
niveles de existencias deberán decidirse por adelantado, y estas existencias
representan una inversión por parte del propietario y generan la necesidad de
ampliar los costos de manejo mientras las existencias estén en inventario y
ocupen espacio en la planta. La cantidad de existencias que se va a mantener
puede calcularse empleando varios modelos de decisión, que están disponibles
comercialmente y que se estudian en el capitulo 7.
El mecanismo de falla influye en la selección de un curso de acción para el
reemplazo del equipo. Por ejemplo, las fallas verdaderamente aleatorias no
pueden predecirse o prevenirse, y tampoco pueden eliminarse, mediante un
reemplazo basado en el tiempo. No obstante, es necesario decidir cómo manejar
el evento aleatorio. Si la falla aleatoria es pequeña al inicio y avanza hasta un
punto en el que el equipo llega a ser inservible, puede ser posible emplear
técnicas basadas en el tiempo o de monitoreo continuo basado en las condiciones
para identificar la falla incipiente antes de que avance demasiado, y luego basar
una decisión económica acerca de una reparación o reemplazo para determinar la
acción en el caso de los componentes que han fallado (que se remueven). Otras
fallas que impliquen mecanismos que se desgastan, como esfuerzos cíclicos o
trastornos térmicos, dependen totalmente del tiempo o del uso, y se prestan muy
bien para el reemplazo sin el monitoreo de condiciones con base en el tiempo.
Nuevamente, la decisión de reparar o reemplazar la pieza desgastada o gastada
se basa en un análisis económico como se describió con anterioridad.
74
3.5 ELEMENTOS DEL MANTENIMIENTO PLANEADO.
El mantenimiento planeado se refiere al trabajo del mantenimiento que se realiza

con una planeación, previsión, control y registros por adelantado.
Incluye toda la gama de tipos de mantenimiento preventivo y correctivo. Se
caracteriza por lo siguiente:
 La política de mantenimiento se ha establecido cuidadosamente.
 La aplicación de la política se planea por adelantado.
 El trabajo se controla para que se ajuste al plan original.
 Se recopilan, analizan y utilizan datos que sirvan de guía a las políticas
de mantenimiento futuras.
En esta sección se presentan los pasos para desarrollar un programa de

mantenimiento planeado.
3.5.1 Administración del plan.
El primer paso en el desarrollo de un programa completo de mantenimiento

planeado consiste en reunir una fuerza de trabajo que inicie y ejecute el plan. Se
designará a una sola persona como jefe de la fuerza de trabajo, además de que es
esencial el compromiso de la dirección para el cumplimiento exitoso del plan.
Después de anunciar el plan y formar la organización necesaria para el mismo, la
fuerza de trabajo deberá emprender la tarea de conformar el programa.
3.5.2 Inventario de las instalaciones.
El inventario de las instalaciones es una lista de todas las instalaciones,

incluyendo todas las piezas, de un sitio. Se elabora con fines de identificación.
Se deberá elaborar una hoja de inventario de todo el equipo que muestre la
identificación de éste, la descripción de la instalación, su ubicación, tipo y prioridad
(importancia).
3.5.3 Identificación del equipo.
Es esencial desarrollar un sistema mediante el cual se identifique de manera única

a cada pieza del equipo. Se deberá establecer un sistema de códigos que ayude
en este proceso de identificación. El código deberá indicar la ubicación, tipo y
número de maquina. Este sistema de código deberá diferir de planta a planta y su
diseño reflejará la naturaleza de la instalación.
3.5.4 Registro de las instalaciones:

El registro de las instalaciones es un archivo (electrónico o en papel) que contiene
los detalles técnicos acerca de los equipos incluidos en el plan de mantenimiento.
Estos datos son los primeros que deben alimentarse al sistema de información de
75
mantenimiento. El registro del equipo (partida) deben incluir el número de
identificación, ubicación, tipo de equipo, fabricante, fecha de fabricación, número
de serie, especificaciones, tamaño, capacidad, velocidad, peso, energía de
servicio, detalles de conexión, detalles de cimentación, dimensiones generales,
tolerancias, número de plano de referencia, número de referencia para los
manuales de servicio, intercambiabilidad con otras unidades, etc.
3.5.5 Programa específico de mantenimiento
Debe elaborarse un programa específico de mantenimiento para cada pieza de

equipo dentro del programa general. El programa es una lista completa de las
tareas de mantenimiento que se van a realizar en el equipo. El programa incluye el
nombre y el numero de identificación del equipo, su ubicación, numero de
referencia del programa, lista detallada de las tareas que se llevaran a
cabo( inspecciones, mantenimiento preventivo, reemplazos), frecuencia de cada
tarea, tipo de técnico requeridos para realizar la tarea, tiempo para cada tarea,
herramientas especiales que se necesitan, materiales necesarios y detalles acerca
de cualquier arreglo de mantenimiento por contrato.
3.5.6 Especificación del trabajo
La especificación del trabajo de un documento que describe el procedimiento para

cada tarea. Su intención es proporcionar los detalles de cada tarea en el programa
de mantenimiento. La especificación del trabajo deberá indicar el numero de
identificación de la pieza (equipo), ubicación de la misma, referencia del programa
de mantenimiento, numero de referencia de especificación del trabajo, frecuencia
del trabajo, tipo de técnico requeridos para el trabajo, detalles de la tarea,
componentes que se van a reemplazar, herramientas y equipos especiales
necesarios, planos de referencia, y manuales de procedimientos de seguridad a
seguir.
3.5.7 Programa de mantenimiento
El programa de mantenimiento es una lista donde se asignan las tares de

mantenimiento a periodos de tiempos específicos. Cuando se ejecuta el programa
de manteniendo, debe realizarse mucha coordinación a fin de balancear la carga
de trabajo y cumplir con los requerimientos de producción.
Esta es la etapa en donde se programa el mantenimiento planeado para su
ejecución.
3.5.8 Control del programa
El programa de mantenimiento debe ejecutarse según se ha planeado. Es

esencial una vigilancia estrecha para observar cualquier desviación con respecto
76
al programa. Si se observan desviaciones, es necesaria una acción de control. En
el capitulo 4 se detallan los métodos de control. ..
3.6 MODELOS MATEMÁTICOS PARA POLÍTICAS ÓPTIMAS DE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En esta sección se definen varias políticas de mantenimiento preventivo para

sistema que están sujetos a fallas estocásticas y se formulan los modelos
matemáticos para determinar el nivel óptico de cada política.
En la literatura se han examinado ampliamente dos políticas básicas de
mantenimiento preventivo propuestas por Barlow y Hunter (3). Estas son las
políticas basadas en la edad y en el reemplazo a intervalos constantes, las cuales
se conocen, respectivamente, como políticas tipo I Y TIPO II. Los planteamientos
de las políticas, sus modelos y generalización se presentan en las secciones
subsecuentes. La notación siguiente es necesaria para la formulación de los
modelos:
C p = Costo del mantenimiento preventivo
C f
= Costo del mantenimiento correctivo (fallas)
f (t ) = Función de densidad de probabilidad de tiempo hasta la falla

(f.d.p.)
f (t ) = Distribución de tiempo hasta la falla del equipo o sistema; es la integral de

f (t ) desde -  hasta t
r (t p ) =función de tasa de fallas.
N (t p ) =número de fallas en el intervalo (0, t p ), N (t p ) ; N (t p ) es una variable

aleatoria
H (t p ) =número esperado de fallas en el intervalo (0, t p )
R (t p ) = confiabilidad o función de sobrevivencia
M (t p ) =valor esperado de la distribución truncada con una f.d.p. f (t ) truncada

en
tp
M (t p )  

tp

tf (t ) dt / 1  R (t p ) 
77
EC (t p ) = costo esperado por ciclo.
UEC (t p ) = costo esperado por unidad de tiempo.
3.6.1 Reemplazo preventivo óptimo basado en la edad (política tipo I)
Una política tipo I(reemplazo preventivo con base en la edad) se define de la

siguiente manera: llevar a cabo un reemplazo preventivo después de t p horas de
operación continua sin falla; t p puede ser finito o infinito. En caso de un t p
infinito, no se programa ningún mantenimiento preventivo (reemplazo). Si el
sistema falla antes de que hayan pasado t p horas, efectúe el mantenimiento
(reemplazo) en el momento de la falla y reprograme el mantenimiento preventivo
después de t t p horas de operación. En esta política se supone que el sistema
queda tan bien como si estuviera nuevo después de efectuar el mantenimiento
preventivo (reemplazo). Esta política es adecuada para un equipo sencillo o una
sola unidad en el que la reparación al momento de la falla(o reemplazo) podría
corresponder muy cercanamente a una reparación general. Un ejemplo de este
tipo de equipo es un tubo de vacío. Esta política se ilustra en la figura 3.5. En esta
situación hay dos ciclos de operaciones. En un ciclo, el equipo opera hasta el
momento del mantenimiento planeado.
El objetivo del modelo de esta sección es determinar el t p óptimo, que
corresponde al t p en el que el reemplazo preventivo se lleva a cabo después de
que el equipo ha operado continuamente durante t p horas sin falla. El modelo
determina el t p que reduce al mínimo el costo total esperado del mantenimiento
preventivo y del correctivo por unidad de tiempo de la siguiente manera:
El costo total esperado por ciclo consiste en el costo de mantenimiento preventivo

más el costo del mantenimiento correctivo (falla), que es
EC( t p ) = Cp x R t p + Cf [1 – R( t p )] (3.3)
78
UEC (t p ) =costo total esperado por ciclo
Longitud esperada del ciclo
(3.2)
Reemplazo
Por falla Reemplazo
Por falla
Reemplazo Reemplazo
Preventivo Preventivo
Figura 3.5 ciclo de la política tipo I
Rtp
tp
Figura 3.6 Área bajo la distribución de probabilidad que representa R t p .
R t p es la probabilidad de que el equipo sobreviva hasta la edad t p indicada por

el área sombreada en la figura 3.6.
La longitud esperada del ciclo consiste en la longitud esperada de un ciclo
preventivo más la longitud esperada de un ciclo de falla:
79
Longitud esperada del ciclo = tp R (tp) + M (tp) [1 - R(tp) ] (3.4)
tp
∫- ∞ tf (t) dt
en donde M(tp) = (3.5)
1 – R(tp)
M(tp)es la media de la distribución truncada en tp( ver la figura 3.6). por lo tanto,
Cp R(tp) + Cf [1 - R (tp) ]
UEC (tp) = (3.6)
tp R (tp) + M (tp) [1 - R (tp) ]
El UEC (tp) es una función de una variable, a saber, el t p. Para resolver este tipo
de problema se pueden utilizar métodos como el de la sección dorada o el método
de Newton. La siguiente sección proporciona los detalles del método de la sección
dorada.
3.6.2 Método de la sección dorada
El algoritmo de esta sección es un algoritmo de búsqueda directa. Depende de la

evaluación funcional y no utiliza información sobre derivadas, como el método de
newton que se presenta en el Apéndice A, pueden utilizarse para resolver
problemas que buscan el mínimo o el máximo de una función de una sola variable.
Para emplear este algoritmo, el problema debe plantearse de la siguiente manera:
Minimizar g (t)
Sujeto a a <t < b (3.7)
Los pasos del algoritmo son los siguientes:
1. elija un nivel de tolerancia final permisible, ó, suponga que el intervalo

inicial en el que se encuentra el mínimo es [a 1, b1] = [a,b] y haga 1 ‫ = ג‬a1 +
(1 - ∞ ) (b1- a1), µ1 = a1 + a (b1- a1) ∞ =0.618. Evalúe g ( 1 ‫ )ג‬y g (µ1)
haga K=1, vaya al paso 2.
2. Si bk – ak < ó, termine, ya que la solución óptima es t* = (a k + bk) /2.
En caso contrario, si g ( ‫ ג‬k) > g (µ k), vaya al paso 3; si g ( ‫ ג‬k) < g (µ k),
vaya al paso 4.
3. haga ak + 1 = ‫ ג‬k y bk + 1 = bk. Además, haga ∂k + 1 = µ k y haga µ k +1
= ak + 1 + a (bk + 1 – ak + 1). Evalué g (µ k+ 1), y vaya al paso 5.
4. haga ak + 1 = ak y bk + 1 = µ k; también haga µ k + 1 = ‫ ג‬k y ‫ ג‬k + 1= ak +
1 + (1 - ∞) (bk + 1 - ‫ ג‬k + 1); evalué g (‫ ג‬k + 1) y vaya al paso 5.
80
5. sustituya k por k + 1 y vaya al paso 1.
Para mas detalles sobre las propiedades y la convergencia de este algoritmo, ver
a Bazaraa et al [4]
Ejemplo 3.1 una pieza de equipo tiene una función de densidad de probabilidad
de tiempo hasta la falla f(t) que sigue una distribución uniforme entre [o,10]
semanas. El costo del reemplazo preventivo es de 5 dólares y el costo de
reemplazo por falla es de 50 dólares. Determine tp, el tiempo óptimo de reemplazo
preventivo.
El empleo de una política de tipo I es apropiada cuando la función de tasa de
fallas es una función creciente del tiempo. En otras palabras, a medida que
aumenta la edad del equipo, es más probable que éste falle.
La función de densidad de probabilidad uniforme para el tiempo hasta la falla está

dada como:
1 0 < t < 10
f (t) = { 10
0 en caso contrario (3.8)
La función de distribución para la falla en el tiempo t es

t 1 1
∫ 0 10 dt = 10 t
{
0 < t < 10 (3.9)
F(t) =
Si t > 10
La confiabilidad del equipo en el tiempo t es
R (t) = 1 – F (t) = 1 - 1 t (3.10)

10
La función de falla está dada por
f (t) 1
R (t) = 1 – F (t) = f (t) = _10_ = __1__
R (t) 1 10 - t
1- 10 t
81
El termino r(t) es una función creciente en el rango especificado. Para aplicar el
modelo en esta sección, necesitamos calcular M(tp), a partir de (3.5)
tp
M (tp) = ∫ 0 t f (t) dt
1 - R(tp)
tp 1
∫0 t 10 dt
tp
= = (3.11)
2
1 - R(tp)
El costo esperado por unidad de tiempo es
Cp R(tp) + Cf [1 - R (tp) ]
EUC (tp) =
tp R (tp) + M (tp) [1 - R (tp) ]
1
5 1- tp + 50 1 tp
10
= 10
1
tp 1- tp + t 1 tp
10
2 10
(3.12)
5 + 4.5 tp
=
1 2
tp - tp
10
El t *p óptimo es el valor de t p que minimiza el UEC (t p) dado en (3.12). una forma
sencilla para esto consiste en restringir nuestro periodo a semanas completas y
evaluar la función en los puntos 1,2,…,10 y seleccionar el valor que proporcione el
menor valor UEC (tp). Este enfoque es sencillo; sin embargo, no garantiza el
mínimo y en ocasiones es tedioso si el número de puntos donde se va a evaluar la
función es grande. Si se requiere una solución mas precisa, debe emplearse un
método de optimización, como el método de la sección dorada.
82
Mediante el enfoque sencillo que se dio anteriormente, evaluamos la función UEC
(tp) en los puntos 1,2,…,10.Los resultados de la evaluación, calculamos hasta dos
decimales, se muestran en la tabla 3.2. El valor mínimo se encuentra en t* p= 4
semanas; es decir, el tiempo para llevar a cabo un reemplazo preventivo es cada 4
semanas.
A continuación se aplica el método de la sección dorada para obtener el t * p
optimo.
INTERACIÓN 1
[a1, b1] = [0,10] ∞ = 1.618 1 - ∞ = 0.382
3.82 = 10 * 0.382 + 0 = 1 ‫ג‬ µ 1 = 0 + 0.618 * 10 = 6.18
Tabla 3.2 Evaluación del costo esperado por unidad de tiempo 3.2
Tp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UEC (tp) 10 7.78 7.25 7.18 7.33 7.62 7.91 8.54 9.91 ∞
UEC (1∂ ‫ = )ג‬UEC (3.82) = _22.19_ =7.18

3.09038
UEC (µ1) = UEC (6.18) = __32.81_ = 7.68

4.27038
Debido a que UEC (1 ‫ < )ג‬UEC (µ1), el siguiente intervalo es [a2, b2] = [0,6.18].
ITERACCIÓN 2
[a2, b2] = [0,6.18].
0.382 + 0 = 2‫ג‬ X 6.18 = 4.72 µ2 = 3.82
UEC (2 ‫ = )ג‬UEC (2.36) = _15.62_ =7.50

2.08152
UEC (µ2) = UEC (3.82) = 7.18
Debido a que UEC (2 ‫ > )ג‬UEC (µ2), el siguiente intervalo donde se encuentra la
solución óptima es [a3, b3] = [2.36, 6.18].
ITERACCIÓN 3
83
[a3, b3] = [2.36, 6.18].
3.82 = 3‫ג‬ µ3 = 2.36+0.618 X 3.82 = 4.72
UEC (3 ‫ = )ג‬UEC (3.82) = 7.18
UEC (µ3) = UEC (4.72) = __26.24_ = 7.28

3.60608
Debido a que UEC (∂2) < UEC (µ3), el siguiente intervalo es [2.36, 4.72]
ITERACCIÓN 4
[a4, b4] = [2.36, 4.72].

3.261 = 4 ‫ג‬ µ4 = 3.82
UEC (4 ‫ = )ג‬UEC (3.261) = _19.67_ =7.21

2.72862
UEC (µ4) = UEC (3.82) = 7.18
El siguiente intervalo es [a5, b5] = [3.26, 4.72].
ITERACCIÓN 5
[a5, b5] = [3.26, 4.72].

3.82 = 5 ‫ג‬ µ5 = 4.16
UEC (5 ‫ = )ג‬UEC (3.82) = 7.18
UEC (µ5) = UEC (4.16) = _23.72_ = 7.21

3.29
El siguiente intervalo donde se encuentra la solución es [3.26, 4.16]. Podemos

proceder a encontrar la solución óptima. Sin embargo, si decidimos terminar
después de cinco iteraciones, la solución óptima se puede aproximar con
Tp = _4.16 + 3.26_ =3.71

2 UEC (3.71) = 7.179
Que es ligeramente inferior que el mínimo UEC (4), obtenido mediante una
búsqueda sistemática. Si aproximamos 3.17 al entero más próximo, obtenemos
t*p= 4. Mediante la búsqueda sistemática o la búsqueda de la sección dorada,
84
obtuvimos casi las mismas soluciones. Sin embargo, el método de la sección
dorada realiza una búsqueda inteligente y es más exacto que una búsqueda
sistemática, y generalmente requiere menos cálculos que esta ultima. Además, se
encuentra en la mayoría de las bibliotecas de software de optimización.
3.6.3 reemplazo preventivo optimo a intervalos constantes

(Política tipo II)
Una política tipo II (reemplazo en bloque) se define de la siguiente manera:

Efectué un mantenimiento preventivo en el sistema después de que haya estado
operando un total de t p horas, independientemente del numero de fallas
intermedias. En caso de que ocurra una falla antes de t p, se efectúa una
reparación mínima. La reparación mínima no cambia la tasa de fallas del sistema,
y el mantenimiento preventivo renueva el sistema y este queda como nuevo. Esta
política es apropiada para sistemas complejos, como motores y turbinas.
El objetivo del modelo de esta sección es determinar el t* p optimo que minimice el
mantenimiento esperado de reparación y preventivo. Como se menciono
anteriormente, se supone que el mantenimiento preventivo deja al sistema tan
bien como si estuviera nuevo, y las reparaciones mínimas no afectan la tasa de
fallas del sistema:
Costo total esperado por mantenimiento

__Preventivo y reparaciones mínimas_
UEC (tp) = Longitud esperada del intervalo
El costo total esperado EC (tp) consiste en el costo del mantenimiento preventivo

Cp, además del costo de las reparaciones. El costo de las reparaciones es el costo
de una sola reparación multiplicado por el número esperado de reparaciones
__Cp + Cf H (tp)_ (3.13)

UEC (tp) = tp
Barlow y Hunter [3] han demostrado que el numero esperado de fallas en el

intervalo (O,tp) es la integral de la función de la tasa de fallas, es decir,
tp
E [ N (tp) ] = H (tp) = ∫0 r (t) dt (3.14)
UEC(tp) es una función de una sola variable t p, y para encontrar t*p se puede
utilizar un método de búsqueda directa, como el método de la sección dorada.
85
0
tp
Un ciclo
Figura 3.7 Ciclo de la política tipo II.
Ejemplo 3.2 calcule la política óptima tipo II para el problema dado en el ejemplo
3.1. Una política de tipo II para el problema dado en el ejemplo 3.1. una política de
tipo II determina t*p, que es el numero de horas totales de operación después de
las cuales se efectúa un mantenimiento preventivo. El termino t* p minimiza la
siguiente función:
UEC (tp) =__Cp + Cf H (tp)_ (3.15)

tp
Necesitamos determinar H (tp), que es el número esperado de fallas en el intervalo

(o, tp). Este puede obtenerse empleando la formula (3.13).
tp
H (tp) = ∫ 0 r (t) dt
R (t) = ___f (t)___ (la función de la tasa de fallas)

1 – F (t)
f (t) = _1_ 0 < t < 10

10
(3.16)
1
10 1
R (t) = =
_1_ 10 - t
1- 10 tp
tp
tp 1 1
86
H (t) = ∫ 0 10 - t dt = - ln (10 – t) = ln 10 – t p
0
1
5 + 50 ln
EUC (t p) = 10 – t p = _5_ + 50 ln 1
tp tp tp 10 – t p
Aplicando el procedimiento de búsqueda sistemática simple que se utilizó en el

ejemplo previo para la función UEC(t p), se obtienen los valores de la tabla 3.3
para los valores enteros en el rango (0,10). El valor de t p que da el menor costo es
t*p =3. Por lo tanto, el mantenimiento preventivo deberá realizarse cada 3
semanas. Es mejor aplicar el método de la sección dorada para encontrar t* p
óptimo, sin restricciones sobre tp como se hizo en el ejemplo anterior.
Tabla 3.3 Evaluación del costo esperado para el ejercicio 3.2
Tp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UEC (tp) 10.27 8.07 7.61 7.63 7.93 8.47 9.30 9.57 13.35 ∞
3.6.4 Extensiones de las políticas I y II
Nguyen y Murthy [14] generalizaron las dos políticas básicas de mantenimiento

preventivo propuesto por Barlow y Hunter [3]. Su política tipo I es apropiada para
un solo sistema, como un motor o un televisor y sus políticas tipo II es apropiada
para un sistema de elementos múltiples, como los focos de una fabrica. Las
políticas se describen de la siguiente manera:
La política tipo I se define como sigue: reemplace sistema después de (K-1)
reparaciones. En el caso de un sistema sometido a (i-1) reparaciones, éste de
repara (o se reemplaza si i=K) en el momento de la falla o a la edad T i (Ti es el
número de horas desde la ultima reparación o reemplazo), según lo que ocurra
primero.
La política tipo II se define como sigue: reemplace el sistema de (K-1)
reparaciones. En el caso de un sistema sometido a (i-1) reparaciones, éste
siempre se repara (o reemplaza si i=K) a la edad Ti. En caso de falla, se efectúa
una reparación mínima.
En caso de que K=1, las dos políticas anteriores se reducen a las propuestas por
Barlow y Hurter, que se presentaron en la secciones anteriores. Las dos políticas
anteriores se caracterizan por k y Ti = 1,…, K, donde Ti es la edad de
mantenimiento.
87
3.6.4.1 Política general optima de tipo I En el siguiente modelo, los costos de
mantenimiento consisten en el costo de reemplazo C R, el costo de mantenimiento
preventivo Cp y el costo de mantenimiento correctivo (por falla) C f. en el caso de un
sistema sometido a (i -1) mantenimiento preventivos, si adoptamos la política de
realizar una reparación en el momento de una falla o a la edad Ti, según lo que
ocurra primero, el costo esperado de mantenimiento preventivo está dado como
sigue:
Cp(TI)=Cp + Cf Fi (Ti) (3.17)
donde fi (t) es la distribución del tiempo hasta la falla de un sistema sometido a (i

-1) reparaciones. Por lo tanto, el costo esperado del ciclo de reemplazo es
k
EC (k, Ti) = (k – 1)Cp + CR + Cf ∑ Fi (Ti) (3.18)
i=1
La longitud esperada del ciclo esta dada como
K
Ti
L (k, Ti) = ∑∫ 0
Fi (t) dt
i=1 (3.19)
Debido a que se sabe que Ti.
µi = ∫ Fi (t) dt
0
(3.20)
En donde µi es el valor esperado de

El modelo que minimiza el costo esperado por unidad de tiempo es
k
(k – 1)Cp + CR + Cf ∑ Fi (Ti)
i=1 (3.21)
UEC[k, T1,…, Tk] = k
∑∫∞ Fi (t) dt
i=1 0
88
La política óptima consiste en seleccionar k y las edades del mantenimiento
{T1(k)}, i = 1,…,k, de manera que se minimice C[k, T1,…, Tk] (3.21)
3.6.4.2 Política general óptima de tipo II En el caso de la política general de

tipo II, el costo de mantenimiento incluye el costo de reemplazo, el costo de
mantenimiento preventivo y las reparaciones mínimas (mantenimiento correctivo).
El costo total esperado por unidad de tiempo para la política general tipo II esta
dada como
k
(k – 1)Cp + CR + Cf ∑ ∫Ti r i (t) dt
i=10
UEC[k, T1,…, Tk] = (3.22)
k
∑ Ti
i=1
En donde ri(t) es la tasa de fallas en el momento t para un sistema sometido a (i-1)

reparaciones. La función de costos en (3.22) puede reducirse utilizando técnicas
de optimización para obtener la política optima.
3.7 Modelos de inspección
El principal propósito de las inspecciones es obtener información útil acerca del

estado de una pieza de equipo o un sistema técnico más grande. Los inspectores
recopilan información sobre indicadores útiles como desgaste de rodamientos,
lecturas de calibradores, vibraciones, restos de aceite y la calidad del producto. La
información sobre estos indicadores puede utilizarse para predecir fallas del
equipo y planear acciones adicionales de mantenimiento dependiendo del estado
del equipo. Las inspecciones son útiles y pueden conducir a lo siguiente:
 Reparaciones menos extensas de fallas potenciales si se detectan antes

de que creen un daño complementario.
 Planeación u acciones correctivas apropiadas de que puedan realizarse
en momentos que ocasionen la menor alteración a las operaciones.
El mantenimiento basado en las condiciones (MBC) ha sido ampliamente

aceptado en los últimos años, debido a que permiten que las decisiones de
mantenimiento se basen en el estado del equipo. Este conduce a un
mantenimiento más eficaz en costo reduciendo reparaciones innecesarias,
mantenimientos generales y reemplazos. El método MBC depende del monitoreo y
análisis de los datos obtenidos de un sistema de operaciones. El monitoreo y la
inspección continuos proporcionan al MBC la información necesaria acerca del
estado del equipo. La frecuencias de las inspecciones y el nivel de monitoreo
depende del costo de la inspección y el beneficio que esta logre al proporcionar
89
información correcta acerca del estado del sistema y su capacidad para predecir la
inminencia de una falla. Por lo tanto, Las decisiones de inspección son
importantes para el éxito de cualquier programa de mantenimiento predictivo. EN
está sección se presentarán varios modelos que ayudan a determinar la
frecuencia de las inspecciones.
3.7.1 Programa óptimo de inspección que minimiza el costo esperado

por una solo máquina
Una pieza de equipo se utiliza como parte de un proceso de producción. El equipo

se encuentra ya sea en buen estado o en estado de falla. Es posible detectar el
estado de un equipo mediante la inspección de sus productos u otros indicadores.
Cuando se detecta una falla, el equipo es regresado a un buen estado mediante
mantenimiento y el ciclo de producción comienza otra vez en un horizonte infinito.
El modelo de está sección determinará el programa óptimo de inspección que
minimice el costo total esperado por unidad de tiempo asociado con la inspección,
el mantenimiento y la no detección del equipo que halla fallado. Éste es el mismo
modelo que se estudia en (10). En cierto sentido, este modelo es equivalente a
reemplazar el equipo cuando se detecta una falla. La política de inspección
consiste en realizar una inspección en los momentos x1 , x 2 , x 3 ,.....x n hasta que
se detecta una falla. Cuando se detecta una falla, el equipo es llevado a una
nueva condición mediante mantenimiento, y el ciclo de producción comienza
nuevamente con un horizonte infinito.
El modelo emplea la siguiente notación:
f (t )  Función de densidad del tiempo hasta la falla del equipo
C i = Costo de la inspección
C u = Costo por unidad asociado con una falla no detectada del equipo
C r = Costo de la reparación
Tr = Tiempo de reparación
EC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )  Costo total esperado por ciclo
ET ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )  Longitud esperada del ciclo
90
UEC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )  Costo total esperado por unidad de tiempo
El objetivo consiste en determinar los valores x1 , x 2 , x 3 ,.....x n que minimice el

UEC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n ) . Si ocurre una falla entre x k 1 , x k en el momento t i , el
costo del ciclo es
kC i  C u  ( x i  t i )  C r (3.23)
Y el valor esperado del costo es
  kC  C u  x u  t   f (t ) dt
xk
xk 1
i (3.24)
Sumando para todos los valores de k , obtenemos el costo esperado como sigue:

  k  1 C i  C u  x k 1  1  C r  f (t )dt
xk 1
EC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )   
xk
k 0

  k  1 C i  C u  x k 1  t   f (t )dt
xk 1
 Cr    (3.25)
xk
k 0
Utilizando argumentos similares, la longitud esperada del ciclo es

  x k 1  t   f (t )dt
xk 1
EC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )    Tr    (3.26)
xk
k 0
El costo esperado por unidad de tiempo se obtiene dividiendo el término en (3.25)

entre el término en (3.26) y está dado por
EC ( x1 , x 2 , x 3 ,.....x n )
C r      k  1 C i  C u  x k 1  1  f (t )
  x k 1 (3.27)
  Tr    ( x k 1  1 f (t )dt
x k 1
k 0
Otros modelos que minimizan la disponibilidad la disponibilidad se dan con detalle

en (10).
91
3.7.2 Modelo de maximizan de utilidades para la inspección de una sola
máquina
En esta sección se determina la frecuencia de inspecciones para una máquina

sujeta a falla empleando un modelo que maximiza la utilidad por unidad de tiempo.
Este modelo ha sido desarrollado por Hariga (9). El modelo está formulado para
una máquina que tiene una distribución de fallas generales. Las inspecciones
revelarán las condiciones de la máquina y puede dar como resultado que se
reduzca la severidad de las fallas. La reparación de una máquina que ha fallado
hace que incurra en un costo de reparación C r . El costo de inspección es C i y p
es la utilidad por unidad de tiempo cuando la máquina está operando. La pregunta
a la que da respuesta el modelo es: El costo de inspección es: ¿Qué tan seguido
debe inspeccionarse está máquina para maximizar la utilidad?
La utilidad esperada por ciclo P(T) Consta de una utilidad P1 (T ) de un ciclo sin
falla multiplicada por la probabilidad de que no ocurra una falla en el ciclo, Más
una utilidad P2 (T ) de un ciclo con falla multiplicada por la probabilidad de falla en
el ciclo.
Para un ciclo sin falla, P1 (T ) está dad por
P1 (T )  pT  C i (3.28)
Para un ciclo con falla, suponga que la falla ocurrió en t,t <T. Entonces
T
P2 (T )  E  pt / t  T   C i  C r 
 0
ptf (t )dt
 Ci  C r (3.29)
F (T )
La utilidad esperada por ciclo se obtiene multiplicando los términos en (3.28) y

(3.29) por sus probabilidades respectivas y sumándolas como sigue:
T
P1 (T )  ( pT  C i ) R (T )  
0
ptf (t )dt  (C i  C r ) F (T ) (3.30)
Sustituyendo F(T)=1-R(T),establecemos
T
P (T )  p  R (t ) dt  C i R (T )  C i  C r (3.31)
0
La utilidad esperada por unidad de tiempo UP(T)=P(T)/T está dad por
T
p  R (t ) dt  C r R (T )  C i  C r
UP(T )  0 (3.32)
T
92
3.7.3 Modelo de inspección para minimizar el costo esperado con
reparaciones mínimas
Una sola máquina se utiliza en el proceso de producción. Cada ciclo de

producción comienza con una máquina nueva (o una a la que se le dio un
mantenimiento general para llevarla a una condición de tan buena como
nueva). Después de un período de producción, el proceso podría pasar a un
estado fuera de control que es equivalente a una falla de la máquina. Cuando
el proceso cambia a un estado fuera de control, se realiza una opción de
mantenimiento (reparación mínima) sobre la mínima para que el proceso
quede bajo control. La inspección se realiza en los momentos T1r T2 ,......Tn ,
para observar el estado de la máquina (el proceso) a fin de emprender una
acción de mantenimiento apropiada. Se consideran tres tipos de costos: el
costo de reemplazo o reparación general C r , el costo de inspección C i y el
costo de reparación C f y el costo aumentado por unidad de tiempo de
funcionar en un estado S fuera de control. El objetivo es determinar el valor
óptimo de n y C i ,  i  1,2......, n , de manera que se minimice el costo total
esperado de operación por unidad de tiempo. La suposiciones del modelo son
las siguientes:
1. La vida de la máquina es una variable aleatoria con función de densidad

de probabilidad f(t).
3. Los tiempos de reparación son insignificantes y la reparación lleva de nuevo
a la máquina a un estado dentro del control.
Las reparaciones no cambian la distribución de las fallas (es decir, las repeticiones
son mínimas).
El modela de esta sección difiere de la sección 3.7.1 debido a que incluye

reparaciones mínimas, inspecciones y reemplazos. Asimismo, relaciona de una
forma más directa el costo de fallas con el hecho de que el proceso esté fuera de
control.
El costo total esperado durante un ciclo de producción T consiste en 1) el costo de
reemplazo C r , 2) el costo de inspección nC i , y 3) el costo esperado debido a
reparaciones y funcionamiento en un estado fuera de control durante el ciclo de
producción. El último costo consiste en la suma de n términos, (uno para cada
intervalo de inspección) que resulta de reparación y funcionamiento en un estado
fuera de control durante el i - ésimo intervalo de inspección. Obviamente, i =
0,1,2,3,….n -1. Por lo tanto,
93
Ti 1
C i 1   r  s  Ti 1 t   f ( t ) dt (3.33)
Ti
F ( Ti )
Donde
F (Ti )  
Ti
F (Ti )  1  f (Ti ) 0 f (t ) dt
Y (3.34)
Luego se obtiene el costo esperado durante un ciclo de producción sumando
todos los componentes de costos anteriormente, y esta dado como
n 1
EC T , T1, T2,...............Tn   C r  CnC i   C i 1 (3.35)
i 0
El costo esperado por unidad de tiempo está dado como
n 1
C r  nC i   C i 1
UEC T , T1, T2,...............Tn   i 0
El modelo puede simplificarse considerando Tn , =T, y el objetivo consiste en

determinar el número de inspecciones n y el momento para cada inspección.
Además, se ha demostrado que si la tasa de fallas sigue una distribución
exponencial, entonces las inspecciones se realizan a intervalos iguales, es decir,
Ti 1  Ti  Ti  Ti 1
Para todas las i
En Banerjee y Chuiv (2) se presenta un análisis detallado de este modelo y

extensiones adicionales.
3.7.4 Modelo para coordinar la inspección de un grupo de máquinas
Ben Daya y Duffuaa (5) han ampliado el modelo de la selección anterior para
coordinar la inspección de varias máquinas. La coordinación de las actividades de
mantenimiento aprovecha los costos de preparación y puede resultar en ahorros.
En esta sección se presentará un modelo que desarrolla un programa de
inspección para un grupo de máquinas. El costo de este modelo consta de dos
partes: Un costo de reparación en el que se incurre siempre que tiene lugar una
revisión para determinar cuáles máquinas se van a inspeccionar,
independientemente del número de máquinas inspeccionadas, y un costo de
reparación asociado con cada máquina que se va a inspeccionar. La segunda
94
parte es el costo de falla, que incluye el costo de reparación y el costo en el que se
incurre al operar un estado fuera de control.
El tiempo entre dos reparaciones consecutivas es el ciclo básico. La coordinación
aprovecha el costo de reparación para minimizar el costo total esperado. El
objetivo del modelo es determinar el tiempo de inspección Ti , para la máquina i
como un múltiplo del ciclo básico de manera que se minimice el costo esperado
por unidad de tiempo.
Para el planteamiento del modelo se necesita la siguiente anotación
N = Número de máquinas
A = Costo promedio de reparación en el que se incurre siempre que se realiza

una revisión para inspección, independientemente de cuáles máquinas se
inspeccionen
ai, = Costo de inspección de la máquina i
C ij = Costo de falla de la máquina i durante el intervalo j
T0 = tiempo entre dos momentos de reparación consecutivos (denominado ciclo

básico)
Tij = Tiempo entre la ( j  1 ) ésima y la j -ésima inspecciones de la máquina i
k i = Número de ciclos básicos entre dos inspecciones consecutivas de la

máquina i
f i (t ) = Función de densidad de la probabilidad del tiempo para pasar a un estado

fuera de control de la máquina i
Fi (t ) = Función de distribución acumulada del tiempo para el cambio
ri = Costo de reparación de la máquina i
s i Costo aumentado por unidad de tiempo de operar la máquina en su estado de

control
t ij = tiempo de la j -ésima inspección de la máquina i
95
T = longitud de horizonte de la planeación
Las suposiciones del modelo son las siguientes:
1. un programa de ciclo se repite cada T unidades de tiempo.
2. Al final de cada intervalo de longitud T0 , se hace una revisión para

determinar cuál máquina deberá inspeccionarse al costo A, que se
denomina costo de reparación. Esta revisión periódica, a intervalos iguales
de longitud T0 , es atractiva desde el punto de vista práctico ya que se
simplifica la administración de las actividades de inspección.
3. Cada máquina esta sujeta a un cambio de un estado de control a un estado

fuera de control que sólo puede ser detectado mediante una inspección. El
tiempo para el cambio de la máquina i es una variable aleatoria
t / i
exponencial con una función de densidad de probabilidad Fi (t )  (1 / i ) .
Esta suposición nos permite utilizar un intervalo constante de inspección
para cada máquina, es decir, t ij 1  t ij  t ij  t ij 1  Ti para todas las j . Esta
suposición se puede moderar fácilmente, y el modelo puede generalizarse
para incluir funciones de fallas generales.
El costo total esperado consta de tres tipos de costo, que pueden calcularse como
sigue:
1. Un costo de preparación en el que se incurre en cada ciclo básico y se

calcula como
T
A (3.36)
T0
2. El costo de inspección para cada máquina es el costo de inspección para la

máquina i , sumando para todas las máquinas:
N
T
T
i 1
ai (3.37)
i
3. l costo de falla consiste en el costo de reparación más el costo aumentado

cuando la máquina está operando en un estado fuera de control. El costo
de falla cuando la máquina i queda fuera de control en el tiempo t en el
intervalo t ij , t ij 1  ésta dado como
96

tj , j 1
r
i 
 s (t ij 1  t ) f i (t )dt
C ij 1 
ti , j
(3.38)
F (t ij )
El costo total se obtiene sumando C ij 1 en (3.38) para todos los intervalos para
cada máquina y luego sumando para todas las máquinas. Está dado como
N ni 1
 C
i 1 j 0
ij 1 (3.39)
en donde n i  T / Ti . Por lo tanto, el costo esperado por ciclo de longitud T es
N N ni 1
T T
TEC (T0 , T1 , T2 ,....Tn )  A   ai   C ij 1 (3.40)
T0 i 1 Ti i 1 j 0
El costo esperado por unidad de tiempo se obtiene dividiendo

TEC (T0 , T1 , T2 ,....Tn )
En (3.40) entre T:
T N
a N ni 1 C ij 1
TEC (T0 , T1 , T2 ,....T N )  A i   (3.41)
T0 i 1 Ti i j i 1 T
y Ti  kT0 donde k es un número entero.
3.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO IMPERFECTO
Los modelos presentados hasta el momento en este capitulo y aquellos que se

aplican en la mayoría de los estudios sobre reparaciones, mantenimiento
preventivo y reparaciones generales se basan en dos suposiciones. En un
extremo esta la suposición de tan “tan malo como viejo”, que significa que la
tasa de fallas del sistema no se reduce con reparaciones mínimas. En otro
extremo esta la suposición de “tan bueno como nuevo”, lo cual significa que el
sistema se restablece a una condición de nuevo después del mantenimiento
preventivo. En la mayoría de las situaciones del mundo real, todos los tipos de
mantenimiento pueden mejorar el estado del quipo o del sistema hasta un nivel
97
entre estos dos extremos y, en ocasiones, podría quedar peor que antes del
mantenimiento preventivo debido a procedimientos deficientes.
A finales de la década de 1970, Nakagawa (12, 13) y Malik (11) introdujeron el

concepto de mantenimiento imperfecto, en el que se asume que el
mantenimiento mejorará en algo la condición del equipo, pero no la
reestablecerá hasta un estado de nuevo a menos que el equipo se reemplace
virtualmente de manera completa. El nivel de mejora depende de la cantidad y
calidad de los recursos utilizados para efectuar el mantenimiento. Se han
sugerido tres enfoque para modelar el efecto de mantenimiento preventivo
sobre el estado del equipo:
1. El equipo después del MP tiene la misma tasa de fallas que antes del MP o
quedó tan bueno como nuevo con ciertas probabilidades.
2. La edad del equipo se reduce en x unidades de tiempo después de cada

MP.
3. La edad y la tasa de fallas del equipo se reducen a sus valores originales al

comienzo de todos los MP en proporción al costo del MP.
Se han desarrollado modelos para estos tres planteamientos y en (13) se reportan

políticas óptimas de mantenimiento preventivo imperfecto que minimizan el costo
esperado por unidad de tiempo.
3.8.1Suposiciones y notación de los modelos
Los modelos describen un sistema de unidad que deberá operar en un horizonte

infinito bajo las siguientes suposiciones:
1. La unidad comienza a operar en el tiempo 0. Tiene una distribución de

fallas F(t) y una función de densidad f(t).
2. La tasa de fallas r(t) = f(t)/(1-F(t)) aumenta la manera monótona.
3. La unidad recibe mantenimiento preventivo en los tiempos.
KT , K  1,2,....T  0
98
4. La unidad sólo sufre reparaciones mínimas en las fallas entre el
mantenimiento preventivo. Las reparaciones mínimas no cambian la tasa de
fallas (esta es una política de MP tipo ll).
5. Los tipos de reparaciones y MP son significantes.
6. El costo de la MP es C p y el costo de las reparaciones C f .
7. EC ( ) designa el costo esperado por ciclo, E (CD) designa la duración

esperada del ciclo y UE ( ) el costo esperado por unidad de tiempo.
En esta posibilidad para modelar el mantenimiento imperfecto, el equipo tiene la

misma tasa de fallas después del MP con probabilidad P,0 < p < 1, y queda tan
bueno con probabilidad q =1-P.
El costo esperado desde el tiempo 0 hasta el tiempo en que el equipo queda tan
bueno como nuevo por el MP Perfecto se deriva como sigue. Si el equipo
sobrevivió hasta el tiempo jT, entonces el costo comprende el costo del
mantenimiento preventivo j y el número esperado de reparaciones hasta el tiempo
jt. Ésta dado como:
jT
jC p  C  r (t )dt (3.42)
0
El costo esperado se obtendrá multiplicando el término en (3.42) por la

probabilidad de supervivencia hasta el tiempo jT, que es qP j 1 . Por lo tanto, el
costo esperado está dado por

EC   P, T     qP j 1  jC p  C f r (t )dt 
jT
j 1  0 
(3.43)
La duración esperada del ciclo hasta el MP perfecto, empleando el mismo

argumento probabilística, está dad po0r

E  CD    qP j 1 ( jT ) (3.44)
j 1
99
La división del costo esperado en (3.4.3) da por resultado el costo esperado por
unidad de tiempo

 jC  C 
 qP
jT

j 1
r (tdt )
EC   P, T    p f
0
EUC   P.T   
j 1
 (3.45)
E  CD  
 qP j 1 ( jT )
j 1
Él termino anterior puede simplificarse como sigue:
 
d  j
 qP j 1
( jC p )  qC p  jP j 1  qC p  P 
dP  j 1
j 1 j 1 
d  P  qC p qc p C p
 qC p     2 
dP 1  P  (1  p) 2
q q
También,
 
qT T
 qP j 1 ( jT )  qT  jp j 1 
j 1 j 1 q2

q
Sustituyendo en (3.45) y simplificando, establecemos


C p  C r q 2  qP j 1   r (tdt )
jT
 0 (3.46)
UEC   P.T   
j 1
Diferenciando UEC   P.T   y fijando la derivación en 0, obtenemos
 Cp
 qP 
iT
j 1
tdr (t )  (3.47)
j 1
0 C q 2
A partir de la suposición acerca de r(t), es claro que el lado izquierdo de la


ecuación anterior está aumentando. Por lo tanto, 
0
tdr (t )  c p /(C  q 2 ) y, por lo
tanto, existe un T* finito y único que satisface a (3.47). El costo esperado resultante es
100

EC   T *, P    C p q 2  P j 1 r ( jT *) (3.48)
j 1
Aquí el equipo se vuelve x por unidades de tiempo más joven después de cada
MP (0< x < T). Si x = T, entonces el equipo queda tan bueno como nuevo (MP
perfecto). Si X = 0, entonces el equipo queda tan malo como viejo. Suponga que el
equipo es el reemplazado después de N intervalos, es decir, a la edad NT. N es un
entero positivo y se incurre en un costo de C r de reemplazo en cada momento de
reemplazo. Entonces el costo esperado por unidad de tiempo está dado como
N 1 T  j (T  x )
C r  ( N  1)C p  C    r (t )dt
j (T  x ) (3.49)
UEC   T , N , x   
j 1
NT
El costo esperado por unidad de tiempo está disminuyendo en x. Por lo tanto,
UEC  T , N , O    UEC  T , N , x    UEC   T , N , T   (3.50)
Si fijamos N y hacemos que T sea una variable entre (0, ) , una condición
necesaria para que T* finito minimice el UEC   T , N , x   es que satisfaga a
N 1 T  j (T  x ) ( N  1)C p  C r

j 0
j (T  x )
tdr (t ) 
C
(3.51)
La ecuación (3.51) se obtiene diferenciando (3.49) con respecto a T y

simplificando. A continuación, fijamos T. Entonces una condición necesaria para
que N* minimice a UEC  T , N , x   es que N* satisfaga a
UEC  T , N * 1x    UEC  T , N *, x  

(3.52)
UEC  T , N *, x    UEC   T , N * 1, x  
101
La ecuación (3.52) ha sido utilizada por Nakagawa para desarrollar políticas
óptimas de MP y reemplazo, cuyos detalles están más allá del alcance de este
libro. El lector avanzado puede consultar (11, 12, 13, 15).
3.8.4 Modelos del enfoque 3
El planteamiento número 2 para modelar el mantenimiento imperfecto suponía que

la reducción de edad fuera independiente al costo de MP. En el tercer
planteamiento, se supone que la edad y la tasa de fallas de una pieza de equipo
se reducen a una cantidad proporcional al costo C p del MP.
En caso de que se suponga que la reducción en la edad sea proporcional al costo
del MP y si el equipo está en un estado estable, la siguiente ecuación relaciona la
nueva edad y la edad vieja como
 Cp 
y  1  ( y  t ) (3.53)
 C0 
En donde C 0 es el costo inicial del equipo, y + T es la edad justo antes del MP y y

es la edad justo después del MP. Por lo tanto,
C p 
y  1T (3.54)
 C0 
Así el costo esperado por unidad de tiempo UEC (T) está dado por
C0 / C pT
T
C p  C 
C p  C   r (t  y )dt C T r (t )dt (3.55)
EUC  T    
0 0 / C p 1
T T
Diferenciando la ecuación anterior, obtenemos la condición necesaria para el T

óptimo:
102
C 0 / C pT Cp
 C 0 / C p 1 
tdr (t ) 
C
(3.56)
Datos r (t ), C 0 , C p , C  , Podemos emplear (3.56) para encontrar el T óptimo.

En caso de que la tasa de fallas de una pieza de equipo se reduzca a
1 C p / C0 r( y  T )
Por cada MP cuando era r(y + T) antes del MP, en una situación de estado estable
obtenemos
 Cp 
1  r ( y  T )  r ( y) (3.57)
 C0 
El costo esperado por unidad de tiempo es
T
C p  C   r (t  y )dt
EUC   T    0 (3.58)
T
Si la edad y se obtiene de (3.54) y se sustituye en (3.58), entonces se obtendrá

una ecuación de costo en T solo. La ecuación resultante puede minimizarse por
los métodos de optimización presentados en este capítulo.
3.9 MODELO DE TIEMPO DE DEMORA
El concepto de tiempo de demora, en su forma más sencilla, define el proceso de

falla en dos etapas. En la primera etapa, un defecto se vuelve detectable da lugar
con el paso del tiempo a una falla del equipo. El periodo h entre el tiempo cuando
el defecto es detectable inicialmente y el tiempo de la falla se conoce como tiempo
de demora. Este concepto es entendido por los ingenieros y proporciona el
fundamento para la inspección y el mantenimiento preventivo. La incorporación de
las verificaciones de inspección pueden aumentar la disponibilidad del sistema
identificado causas potenciales de fallas y eliminándolas. Ha sido posible obtener
estimaciones subjetivas de la función de densidad de probabilidad f (h) de tiempo
de demora h. El conocimiento acerca de f (h) permite la construcción de modelos
de la relación entre el período de inspección T y otras variables como el tiempo
muerto esperado o el costo esperado de operación por unidad de tiempo.
El modelo básico de inspección desarrollado mediante el empleo del concepto de
tiempo de demora se presenta en (6). En este modelo se supuso que los defectos
surgen y son fijos, ya sea como reparaciones por descomposturas o reparaciones
103
por inspección (reparaciones de la MP), es decir identificándolos por inspección y
reparados. A medida que aumenta el periodo de inspección T, aumenta la
probabilidad de que el defecto dé lugar a una descompostura P(t). En este modelo
se ha estimado que P(t) bajo ciertas suposiciones y se desarrollo un sistema que
estima el costo esperado por unidad de tiempo. A continuación se presentan las
suposiciones del modelo de inspección más sencillo, el cual se desarrollo
empleando el concepto de tiempo de demora:
1. Se realiza una inspección cada T unidades de tiempo a costo C l y requiere

d unidades de tiempo d<<<T.
2. Las inspecciones son perfectas por el hecho de identificar cualquier defecto
presente dentro de la planta.
3. Los defectos que se identifican en la inspección serán reparados dentro del
periodo de inspección.
4. El instante inicial en el que puede suponerse que aparezca primeramente
un defecto dentro de la planta (conocido como el momento del origen de la
falla)está distribuido uniformemente a lo largo del tiempo desde la última
inspección y es independiente de h. las fallas surgen a razón de k por
unidad de tiempo.
5. La función de densidad de probabilidad del tiempo de demora f (h) es
conocida.
La suposición 3 requiere que todas las reparaciones realizadas después de una

inspección puedan completarse dentro del periodo fijado d independientemente
del número de reparaciones. Ésta es una suposición razonable si existe suficiente
personal de mantenimiento para efectuar las reparaciones de manera simultánea.
La suposición 4 proporciona una estimación del número esperado de defectos que
surgen en el periodo T, a saber, kt. Esto ignora el tiempo muerto debido a las
descomposturas, durante el cual no surgirán fallas debido a que la maquinaría
ésta ociosa. Sin embargo si este tiempo muerto es pequeño comparado con T
entonces el error también será pequeño.
Suponga que una falla que se presenta dentro del periodo (0, T) tiene un tiempo
de demora en el Intervalo (h,h+ dh. La probabilidad de este evento se calcula
como f(h) dh. Está falla se reparará como una reparación por descompostura si la
falla se presenta durante el período (0, T-h): ver la figura 3.8. En caso contrario, se
considera como una reparación por inspección. La probabilidad de que la falla se
presente antes de (t-h), dado que se presenta una falla, es (T-h/T) (suposición 4).
La probabilidad de que una falla se repare como una reparación por
descompostura y tenga un tiempo de demora en (h,h +dh) ésta dada por
T h
f (h)dh (3.59)
T
104
Sumando todos los h posibles, la probabilidad de que una falla se presenta como
una descompostura P(h) esta dada por la ecuación (3.60).
h
Inspección Inspección
0 T-h T
Figura 3.8 Proceso del tiempo de demora.
T T  h
P (T )     f ( h) dh (3.60)
h0
 T 
Si el tiempo muerto promedio para la reparación por descompostura es d b , el

tiempo muerto esperado por unidad de tiempo en el que se incurrirá bajo una
política de inspección del período T está dado por D(T), donde
1
D(T )    kTd b P(T )  d   (3.61)
T d
Y k es la tasa de llegada de defectos por unidad de tiempo. La ecuación (3.61)

puede usarse como una función objetivo para determinar la frecuencia óptima de
inspecciones T. Un objetivo más apropiado consiste en minimizar el costo
esperado, que consta de los costos esperados de reparación por descompostura,
mantenimiento preventivo e inspección.
El costo esperado de las reparaciones por descomposturas C f (T ) se obtiene
multiplicando el costo de la reparación por descompostura C f por el número
esperado de descomposturas en el intervalo T. Está dado como
C f (T )  C f kTP(T ) (3.62)
El costo esperado del mantenimiento preventivo C P (T ) se obtiene multiplicando el

número esperado de reparaciones preventivas por el costo de la reparación
preventiva C P
C P (T )  C P kT 1  P (T ) (3.63)
105
El costo de inspección es C I . Así, el costo total esperado por unidad de tiempo es
 1 
UEC (T )   
 kT C f P(T )  C P 1  P( P)  C I  (3.64)
T  d 
El modelo anterior se ha ampliado para los casos de inspección no perfecta y

situación donde no se cumple la suposición 3. El modelo puede usarse para
determinar la frecuencia óptima de inspecciones y los programas de
mantenimiento preventivo, y se ha aplicado en muchos casos para estudio del
mantenimiento de plantas de producción. Los detalles completos de este tema
están más allá del alcance de este libro. El lector puede consultar (1.6-8).
RESUMEN
En la primera parte de este capítulo se presentan los conceptos del mantenimiento

preventivo. El mantenimiento preventivo consiste principalmente dos tipos de
mantenimiento planeado. EL primer tipo es el mantenimiento preventivo que se
basa en la estadística y la confiabilidad y que se deriva a partir de datos históricos.
El segundo se basa en las condiciones. La tendencia es apoyarse más en el
mantenimiento preventivo con base en las condiciones. Con este fin, se
proporcionan numerosas técnicas de diagnóstico. Se resaltan los aspectos
relacionados con las decisiones de reemplazo, y se describe un procedimiento
paso a paso para desarrollar su mantenimiento planeado acertado.
La segunda parte del capítulo se centra en los modelos matemáticos del
mantenimiento preventivo. Se presentan bastantes modelos para determinar un
programa óptimo de mantenimiento preventivo y la frecuencia óptima de las
inspecciones. También se incluyen modelos para mantenimiento preventivo
cuando las acciones de mantenimiento son imperfectas. Se presenta el concepto
de tiempo demora y se describe su empleo para determinar el mantenimiento
preventivo.
EJERCICIOS
3.1 ¿Por qué el mantenimiento preventivo es generalmente más eficaz que otros
tipos de estrategias de mantenimiento?
3.2 Visite una planta en su área e identifique la necesidad de un mantenimiento

basado en las condiciones (MBC): Haga una lista de técnicas de diagnóstico que
106
necesite la planta. Identifique el tipo de monitores y de equipo que necesite la
planta para que pueda operar el MBC.
3.3 ¿Cuáles son los componentes de costo que participan en el ciclo de vida del
equipo? ¿Cómo estima cada componente?.
3.4 Visite una planta en su área y seleccione una pieza de equipo crítico y diseñe
un programa de mantenimiento planeado para él.
3.5 El tiempo hasta la falla de un equipo sigue una distribución exponencial con
una media de 500 días. Los costos de mantenimiento preventivo y del
mantenimiento de fallas son de 50 y 300 dólares, respectivamente, determine T p ,
el momento óptimo para el reemplazo preventivo, empleando las siguientes
políticas:
a. Política tipo I
b. Política tipo II
3.6 Resuelva el mismo problema del ejercicio 3.1 si la distribución de fallas es

logarítmica normal con parámetro de escala µ = 2 y parámetro de forma
 2  0.01 .
3.7 Determinar el t P óptimo del ejemplo 3.2 empleando el método de la sección

dorada.
3.8 Determinar el t P óptimo de los ejemplos 3.1 y 3.2 empleando el método de

Newton.
3.9 Una pieza de equipo tiene una distribución de tiempos de falla F(t) y una
función de densidad f(t). Muestre lo siguiente:

a.   
0
F (T ) dt.
b. r (t )  F (t ) / 1  F (t ).
c. El número esperado H (t P ) de fallas en el intervalo (0, t P ) es

tP
H (t P )   0
r (t ) dt.
3.10 Desarrolle un método de optimización para encontrar los valores óptimos k,

T1 .....Tk para las políticas generalizadas tipo I y tipo II de la sección 3.6.4.
107
3.11 Considere el modelo de inspección de la sección 3.7.2. Muestre que existe
un intervalo de inspección de equilibrio para cualquier distribución de fallas.
Muestre que el punto de equilibrio es único en los casos de la distribución
exponencial u de Weibull (los resultados se dan en (9)).
3.12 Considere el modelo de la sección 3.7.2. Derive el programa óptimo de

inspección para distribución exponencial con un parámetro  en términos de
P, C r , C i y . Encuentre el programa si  =0.01, P= 500 C r  4000 C I  50 .
3.13 Considere el modelo de la sección 3.7.3. Muestre que si la distribución de la

tasa de fallas es exponencial, entonces las inspecciones se dan a intervalos
iguales, es decir Ti 1  Ti  Ti  Ti 1.
3.14 Utilice el modelo dado en la sección 3.7.4 para coordinar las inspecciones de
cinco máquinas. Los datos para las máquinas son los siguientes:
Máquina i $ CI i $ ri $ Si
1 5 0.01 100 10
2 10 0.05 200 100
3 5 0.08 100 10
4 5 0.02 300 100
5 10 0.1 200 50
A=52, N=5 (datos tomados de (3)).
3.15Suponga que la distribución de fallas para una pieza de equipo es de tipo

Weibull con parámetro de forma a  2 y parámetro de escala ß=50. Muestre
lo siguiente:
a. La función de la tasa de fallas está dada por r (t )  at
a 1
b. La función de la tasa de fallas r(t) crece de manera monótona.

c. Calcule T* para los modelos dados para los planteamientos 1 y 3 para el
modelado del mantenimiento imperfecto.
REFERENCIAS
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Aspects ofMaintenance,” European Journal of Operational Research, Vol. 73 PP.
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14. D. G. Nguyen and D. N. Murthy, “Optimal Preventive Maintenance Policies for

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Overhaul Maintenance”, International Journal of Quality and Reliability
Management, Vol. 8, No 4, PP. 67-79.
4
MEDICION DEL TRABAJO
DE MANTENIMIENTO
4.1 INTRODUCCION
La eficacia de la administración de las operaciones puede mejorar

considerablemente si se establecen e implementan metas para evaluar y mejorar
el rendimiento de tales operaciones. Un prerrequisito esencial y necesario para
evaluar la productividad y el rendimiento es contar con normas y estándares de
trabajo. Una norma de trabajo especifica la producción especifica la producción
esperada de un trabajador calificado con un desempeño o rendimiento estándar.
Un trabajador calificado es aquel que ha adquirido habilidades, los conocimientos
y otros atributos necesarios para llevar a cabo el trabajo en cuestión de acuerdos
con normas satisfactorias de cantidad, calidad y seguridad. El rendimiento
estándar corresponde a la tasa de producción que un trabajador alcanzará de una
manera normal, sin excesiva fatiga, como promedio de la jornada de trabajo. Las
normas de trabajo se emplean generalmente para evaluar el rendimiento de los
trabajadores y las instalaciones, y para predecir, planear, programar y controlar el
trabajo, los costos y las operaciones. Las normas de trabajo son necesarias para
planear los recursos de mantenimiento, como el personal del departamento del
mantenimiento, y no sería posible desarrollar una planeación y control eficaces sin
normas de trabajo confiables. Las normas de trabajo para mantenimiento pueden
elaborarse utilizando varias técnicas de medición de trabajo.
110
Hay que considerar las características distintivas de trabajo de mantenimiento,
antes de describir e ilustrar la aplicación de estas técnicas. El trabajo de
mantenimiento es único cuando se compara con un trabajo típico de producción.
Gran parte del trabajo de mantenimiento ocurre en forma aleatoria y en lugares
inesperados, y tiene una duración variable. El trabajo de mantenimiento puede
requerir que el trabajador realice su labor bajo condiciones ambientales variables
de temperatura, iluminación y nivel de ruido. Un trabajador típico del área de
producción no esta sujeto a tales incertidumbres. Este capítulo presenta varias
técnicas para establecer normas de trabajo, tomando en cuenta el carácter único
del trabajo de mantenimiento. La sección 4.2 cubre las técnicas de la medición del
trabajo, la sección 4.3 describe el muestreo de trabajo, y la sección 4.5 presenta
sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos. La sección 4.6 cubre
los datos estándar y la sección 4.7 presenta la técnica de estimación.
4.2 TÉCNICAS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Las técnicas de la medición del trabajo se pueden clasificar de manera general en

dos categorías: 1) técnica de medición directa, y 2) técnicas de medición indirecta.
Estas técnicas se muestran en la figura 4.1. El estudio de tiempos y los sistemas
de tiempos predeterminados de los movimientos se utilizan en el desarrollo de los
datos estándar para trabajos de mantenimiento que se necesitan para la
elaboración de estándares de trabajo de mantenimiento. Estas técnicas se
describen brevemente a continuación:
111
Técnicas de medición del
trabajo
Medición Medición
Directa Directa
Estudio de Muestreo Sistemas de tiempos Medición

tiempos de trabajo predeterminados de los Directa
movimientos
Datos estándar
Estimació
n
corporativ
Estándare
s de
trabajo
Figura 4.1 Técnicas de medición del trabajo.
4.2.1 Estudio de tiempos
El estudio de tiempos se realiza cronometrando al trabajador a medida que se

realiza el trabajo, sumando los tiempos para los elementos pertinentes del trabajo,
estandarizando los tiempos observados y agregando tolerancias para necesidades
personales y otras condiciones de trabajo variables.
4.2.2 Procedimientos del estudio de tiempos
112
Básicamente, el procedimiento del estudio de tiempos consta de los seis pasos
siguientes:
1. Seleccionar el trabajo. El trabajo seleccionado deberá estar estandarizado

en términos de equipo y materiales y el operador deberá ser un trabajador
calificado.
2. Descomponer el trabajo en elementos. Identificar los elementos que

constituyen un ciclo de trabajo. Un trabajo de mantenimiento se dividen
segmentos conocidos como elementos. Algunas de las consideraciones
básicas al descomponer el trabajo en elementos son las siguientes:
 Los elementos de máquinas deberán separarse de los elementos

manuales.
 Los elementos deberán ser fáciles de identificar y cronometrar.
 Los elementos asociados con la ejecución del trabajo propio del
mantenimiento deberán separarse de las tareas de obtener material,
esperar en el cuarto de herramientas, caminar, etc.
Existen varias razones para dividir el trabajo de mantenimiento en

elementos. Se incluyen, en forma enunciativa mas no limitativa las
siguientes:
 Los tiempos recopilados de los elementos pueden categorizarse en

datos estándar que puede combinarse para obtener estándares para
algunos trabajos de mantenimiento sin necesidad de cronometrar
estos elementos por separado para cada trabajo.
 Los tiempos para elementos similares de varios trabajos pueden
compararse para ayudar a mantener uniforme los estándares de
trabajo.
 Un trabajador de mantenimiento quizá no efectué todos los elementos
al mismo ritmo. El analista debe ajustar el tiempo del trabajador de
mantenimiento de manera que represente el tiempo que consumirá un
trabajador calificado para cada uno de los elementos bajo un
desempeño estándar.
3. Observar el trabajo. El número de veces que un trabajo deberá observarse y

cronometrarse aumenta con el grado de exactitud deseado para la norma de
trabajo y el nivel de importancia requerido (el nivel de confianza requerido es
la estimación de la norma de trabajo). La fórmula para encontrar el número
de observaciones requeridas n es la siguiente:
113
n= Z α/2 σ
Aµ (4.1)
En donde:
n = Número total de observaciones que deberán hacerse para proporcionar la

exactitud deseada
µ = Media verdadera del tiempo de la actividad
A= Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del
parámetro de la población
Z a/2 = Desviación normal estandarizada que tiene ½ α como área restante en la

cola de la distribución normal estándar más allá de ella.
σ = Desviación estándar de la población
Debido a que la fórmula en 4.1 garantizará el nivel requerido de confianza si σ es

conocida, y en caso de que S (la desviación estándar de la muestra) se utilice
como una estimación para σ, son necesarios los siguientes pasos para encontrar
un valor de n que asegure el nivel de confianza deseado:
 Tomar una muestra inicial de tamaño n1 y estimar σ y µ con S y X,

respectivamente.
 Sustituir S y X (media de la muestra) en lugar de σ y µ en (4.1) y calcular n.
 si n ≤ n1 terminar; en caso contrario, hacer n = n1 e ir al primer paso.
Por ejemplo, suponga que estamos interesados en estimar el tiempo medio real
para ejecutar un elemento. Los tiempos observados de los elementos para seis
observaciones se dan en la tabla 4.1. Suponga que deseamos proporcionar un
nivel de confianza del 95% de que el tiempo de la media verdadera para efectuar
este elemento de trabajo de mantenimiento se encuentra con un 10% de exactitud.
Por lo tanto,
∑ Xi
0.47
X= i =1 = = 0.07833
6 6
√ √
2
∑ Xi
2
- ∑ Xi 0.0389- (0.47)
. n 6
S= n-1 = 5 = 0.0204
114
Utilizando (4.1) se obtiene n
2
Z a/2 S 1.96 (0.0204)
n = = = 26
AX 0.1 (0.07833)
El objetivo de este estudio es llegar a un estándar que sea apropiado para un

trabajador calificado actuando con un desempeño estándar; sin embargo, el
trabajador que fue cronometrado tal vez no haya estado trabajando a un ritmo
estándar del (100%).Se hace un ajuste, conocido como calificación o nivelación,
para ajustar los tiempos observados al tiempo requerido por alguien que trabaje a
un ritmo “estándar”. La calificación es el proceso de comparar la taza de
desempeño del trabajador, para cada elemento del trabajo de mantenimiento, con
el concepto del analista de un ritmo estándar (normal).
4. Calcular los tiempos básicos. El tiempo básico para el trabajo es tiempo que
debería tomarle a un trabajador calificado ejecutar los elementos de trabajo
al trabajar a un ritmo estándar. El tiempo básico se calcula empleando la
siguiente fórmula:
BT = OT Calificación (4.2)
Calificación estándar
En donde
BT = Tiempo básico
OT = Tiempo observado
Calificación estándar = 100%
Suponga que se observo a un trabajador laborando el 15% más rápido que el

ritmo estándar. A él se le daría una calificación del 115%. Si el tiempo observado
es de 4.23 minutos, entonces, empleando (4.2), el tiempo básico se obtiene de la
siguiente forma:
BT = 4.23 115/ 100 = 4.86 minutos
5. Determinar las tolerancias. Una tolerancia es el porcentaje del tiempo básico

que se conoce por demoras y fatiga. Las tolerancias pueden clasificarse
como constantes o variables. Las tolerancias constantes se conocen por
necesidades personales y fatiga. Las tolerancias variables están
115
relacionadas con las características del trabajo de mantenimiento. En la
tabla 4.2 se dan algunas guías generales para las tolerancias. Las demoras
pueden ocurrir en un trabajo sin ser culpa del trabajador de mantenimiento,
quien tal vez tenga que esperar instrucciones, esperar en el almacén de
herramienta, o esperar a que venga una grúa a llevarse una pieza de
trabajo. Se tiene que conocer una tolerancia por demoras inevitables.
6. Establecer un estándar de trabajo.
Estándar de trabajo = BT (1 + Tolerancias) (4.3)
El estudio de tiempos directos se utiliza generalmente para el desarrollo de

estándares de trabajo de requerimiento de 100 horas, como es el caso de las
reparaciones generales de las máquinas. Los estándares de trabajo pueden
utilizarse como base en el desarrollo de los datos estándar para tareas de
mantenimiento que contienen trabajo (s) de mantenimiento para los cuales se han
desarrollado estándares. Los datos estándar se explican en la sección 4.6
TABLA 4.2 Guías generales para el calculo de tolerancias

Porcentaje que se agrega al tiempo normal de un elemento para tomar en
cuenta sus condiciones de trabajo
A. Tolerancias constantes. D. Mala iluminación

a. tolerancia personal 5 a. Ligeramente bajo de la
b. tolerancia básica de fatiga 4 recomendada 0
b. Bastante bajo de la
B. Tolerancias variables recomendada 2
i. Tolerancias por estar de pie 2 c. Muy inadecuada 5
i.i Tolerancias por posición
anormal E. Condiciones atmosféricas
a. Ligeramente incómoda 0 (Calor y humedad
b. Incómoda (doblado) 2 Variable). 0-10
c. Muy incomoda (acostado,
estirado) 7
C. Uso de fuerza o energía F. Atención estrecha

Muscular (levantar, jalar, a. Trabajo ligeramente fino 0
empujar) b. Fino o exacto 2
116
Peso levantado en (libras) c. Muy fino o exacto 5
5 0
10 1
15 2
20 3
25 4
30 5
35 7
40 9
45 11
50 13
60 17
70 22
G. Nivel de ruido H. tensión mental

a. continuo 0 a. proceso ligeramente
b. Intermitente – fuerte 2 complejo 1
c. Intermitente – muy fuerte 5 b. Complejo o
d. Muy agudo - fuerte 5 amplio tramo
de atención 4
c. Muy complejo 8
I. Monotonía J. Tedio
a. Poca 0 a. Poco tedioso 0
b. Mediana 1 b. tedioso 2
c. Grande 4 c. Muy tedioso 5
4.3 MUESTREO DE TRABAJO

El muestreo de trabajo es una técnica para encontrar el porcentaje de ocurrencia
de una actividad determinada empleando el muestreo estadístico. Para obtener
una imagen completa y exacta del tiempo productivo de los trabajadores de
mantenimiento en determinada área, sería necesario observar continuamente a
todos los trabajadores en dicha área y hacer un registro de cuándo y por qué
algunos de los trabajadores estuvieron ociosos. Sería casi imposible hacer esto y
demasiado costoso.
Suponga que es posible observar de un solo vistazo el estado de cada trabajador
en un departamento en un momento determinado y, suponga, por ejemplo, que en
un momento se observa que 70% están trabajando y 30% están ociosos. Si esta
acción se repite 50 veces o más a diferentes horas del día y cada vez la
proporción de trabajadores trabajando es siempre 70%, sería posible decir con
cierta confianza que, en un momento dado, el 70% de los trabajadores estarán
trabajando. Como generalmente tampoco es posible hacer eso, el siguiente mejor
117
método consiste en hacer recorridos por el departamento de mantenimiento a
intervalos aleatorios para observar qué trabajadores están trabajando y cuáles
están ociosos, y las razones de esto. Ésta es la base del muestreo de trabajo.
Cuando el tamaño de la muestra es grande y las observaciones son realmente al
azar, hay una elevada probabilidad de que estas observaciones reflejarán la
situación real más o menos un cierto margen de error.
Para demostrar la aplicación del muestreo de trabajo, suponga que se desea
estimar la utilización de un trabajador de mantenimiento. El trabajador es
observado 1000 veces durante un período de 6 semanas a horas aleatorias del
día. La hoja del registro del muestreo de trabajo de la tabla 4.3 resume os datos
del estudio.
La fracción del tiempo, p, que el trabajador estuvo ocioso puede calcularse de la
siguiente manera:
X
pˆ  (4.4)
n
TABLA 4.3 Hoja sencilla para el registro del muestreo de trabajo.
Fecha: Observador: Estudio núm.

Número de observaciones = 1000 Total Porcentaje
Número de veces que se observó al trabajador 750 75
Laborando
Número de veces que se observó al trabajador ocioso 250 25
En donde:
X= Número de veces que se observó al trabajador ocioso n = Número total de

observaciones
Para los datos de la tabla 4.3,
250
Pˆ   0.25
1000
El número de veces que se observó al trabajador ocioso, X, es una variable

aleatoria binomial con una función de masa de probabilidad como sigue:
n x n x
b  n, p , x   p q x  0,1,2..., n q 1 p (4.5)
x
118
La media  y la varianza  2 de la variable aleatoria X son
 x  np  p2  npq
(4.6)
Entonces, p̂ = X / n es una variable aleatoria con media  p̂ y varianza a  p̂

2
dadas como
pq
 pˆ  p y  p2ˆ  (4.7)
n
Sin n es grande, la distribución de p puede aproximarse mediante una distribución

normal con media p y varianza pq/n y, por lo tanto, un intervalo de con fianza (1 —
a) con respecto a p está dado por
pˆ qˆ
pˆ  Z a / 2 (4.8)
n
En donde qˆ  1 pˆ
4.3.1 Número de observaciones requeridas para un estudio de muestreo de

trabajo
El número de observaciones requeridas para un estudio de muestreo de trabajo

puede basarse en el error estándar de p y está dado por
2
 Z  1  p 
N   a/2   
 A   p  (4.9)
En donde Z a/2se definen como en (4.1).
Por ejemplo, considere el caso en que se desea la utilización de un solo trabajador

de mantenimiento. Se recopilan los datos de la tabla 4.3. Calcule el intervalo en
que se encuentra la proporción de tiempo ocioso p, con 95% de nivel de
confianza. Determine cuántas observaciones adicionales se necesitan si se
requiere que la estimación esté dentro del 10% de p:
2
Z  1 p
n   0.025 
 A  p
En donde Z 0.025 = 1.96 de la tabla normal estándar
A2 
1.96 2  0.8   1.96 2
8
 0.01537
 
1000  0.2  1000 2
119
A = 0.124
En intervalo en donde se encuentra p con 95% de nivel de confianza es p  A ,

dado como.
0.175  p  0.225
El número de observaciones requeridas para un nivel de confianza de 95% y un

nivel de exactitud del 10% es
2
 1.96  0.8
n   1537
 0.1  0.2
El número de observaciones adicionales es 1537 – 1000 = 537
4.3.2 Planeación de un estudio de muestreo de trabajo
El valor de un estudio de muestreo de trabajo se verá grandemente afectado por el

cuidado y la eficacia de los esfuerzos de planeación. El esfuerzo que se haga en
la etapa de planeación producirá resultados significativos y estadísticamente
válidos. Para planear y llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo se
sugieren los siguientes pasos.
1. Objetivos del estudio. Definir claramente los objetivos del estudio, que
deberán incluir la necesidad y la información específica que se requiere.
2. Identificación de la población. Determinar el grupo de trabajadores de

mantenimiento, máquinas, equipos, etc., a los que se hará el muestreo de
trabajo. Incluir las características de la población (es decir, su tamaño y
ubicación). La población debe clasificarse según el trabajador y deberá
tener marcas visibles para su identificación.
3. Definición de actividades. Seleccionar las actividades del trabajo que se van

a observar que estén claramente definidas, sean mutuamente ex-elusivas y
fáciles de reconocer.
4. Diseño del formulario para las observaciones. Elaborar un formulario para

las observaciones, sencillo y fácil de usar, que contenga preguntas para
toda la información necesaria. En la tabla 4.4 se presenta un ejemplo.
120
5. Planeación de las rutas para las observaciones. Planear las rutas de ob-
servaciones que el observador tiene que seguir a fin de recopilar los datos.
Dichas rutas deberán incluir todas las áreas posibles de reunión de la
población y cubrir el 67% como mínimo en cada ronda de muestreo. Puede
haber más de una ruta; sin embargo, deberá estar presente un grado
razonable de aleatoriedad. Esto puede obtenerse con un punto de inicio
aleatorio o una selección aleatoria de la ruta en caso de que se planeen
rutas múltiples.
6. Horarios para el estudio. Seleccionar un período de estudio que asegure la

confiabilidad de los hallazgos del muestreo de trabajo. El período
seleccionado tiene que reflejar tanto como sea posible la carga de trabajo y
condiciones normales. Por lo común, debe disponerse de un período de 10
días laborales para realizar el estudio.
7. Número de observaciones. Seleccionar una estimación inicial de p para

cada actividad del estudio, la exactitud requerida y el nivel de confianza (1
— a). El número requerido de observaciones para cada actividad puede
calcularse usando la fórmula para el tamaño de la muestra dado en (4.9).
Se deberá utilizar el mayor número calculado de n, ya que cubre los
requerimientos de exactitud de todas las actividades. Al calcular el número
de observaciones n, puede ser necesario recalcular n varias veces para
asegurar el nivel de confianza requerido, como se explicó en la sección
4.2.2, inciso 3.
8. Programa para las horas de las observaciones. Programar las observa-

ciones del muestreo empleando números aleatorios a fin de evitar cualquier
sesgo. Se puede generar una serie de números aleatorios usando una
calculadora o una tabla de números aleatorios estándar.
9. Preparación de la población de la muestra. Informar acerca del estudio a la

fuerza de trabajo de mantenimiento a la que se le hará el muestreo de
trabajo, antes de comenzar las observaciones. Esto deberá incluir una
explicación sobre los objetivos del estudio y la importancia de trabajar de
manera normal sin poner atención al observador.
10. Capacitación de los observadores. Capacitar a los observadores para al-

canzar los objetivos del estudio y minimizar los errores y los sesgos. Esta
capacitación deberá asegurar una clara comprensión de los objetivos del
estudio. Es necesaria una familiaridad completa con las definiciones de las
actividades y la(s) ruta(s) de las observaciones. Esta capacitación puede
incluir corridas de prueba del estudio de muestreo de trabajo según se
planeó. Esto proporcionará una estimación de p necesaria para el cálculo
121
de las observaciones y también minimizará las incertidumbres que el
observador pudiera tener.
TABLA 4.4 Formulario de observaciones para el muestreo de trabajo
Día Hora Actividades
Totales
%
4.4 GRAFICAS DE CONTROL
4.4.1 Introducción
Las gráficas de control se emplean para detectar inestabilidad en un estudio de

muestreo de trabajo. En esta gráfica se traza p contra las muestras individuales
recopiladas diariamente. Los límites de control superior e inferior de p también se
indican en la gráfica de control. Si todos los puntos caen dentro de los límites,
puede concluirse que el estudio es estable. La inestabilidad puede atribuirse a
errores en la metodología del estudio o a un cambio en el entorno de trabajo.
Indica si ha ocurrido un cambio y, en consecuencia, deberán investigarse los
incidentes de inestabilidad y tomarse medidas correctivas.
4.4.2 Construcción de las gráficas de control
Las gráficas de control generalmente comienzan a los tres días de iniciado el

estudio de muestreo y se mantienen actualizadas a medida que avanza el estudio.
Númerototaldeobservacionesparaesaactividadpordía
p
Numerototaldeobservacionesparatodaslasactividadespordia
p (1  p )
Límite superior de control (UCL) = p3 (4.10)
n
122
Días de observación
Días de observación
Figura 4.2 Gráfica de control típica
p p1(1 
p  p)
Límite inferior de control (LCL) = p  33 (4.11)
nn
Es importante calcular nuevos límites siempre que haya un cambio en p. En la

figura 4.2 se muestra una gráfica de control típica. El muestreo de trabajo es una
técnica que se utiliza muy comúnmente para elaborar los estándares de trabajos
de mantenimiento y para determinar la eficacia de los trabajadores de
mantenimiento.
4.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE LOS MOVIMIENTOS
Los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos (STPM) se emplean

para establecer estándares de trabajo. Uno de los sistemas de tiempos
predeterminados de los movimientos mejor conocidos es el sistema de medición
del tiempo de los métodos (MTM). Los tiempos de los movimientos fundamentales
son resultado del estudio de una gran muestra de operaciones muy diversas. Para
el establecimiento de un estándar de trabajo, un analista descompondría el trabajo
en los movimientos básicos requeridos para realizarlo, y luego sumaría los
tiempos predeterminados apropiados para todos los movimientos básicos
involucrados. El MTM se desarrolló inicialmente para operaciones de producción.
Estos sistemas de tiempos en la actualidad están disponibles en una escala más
amplia, de manera que el sistema puede ser económico para operaciones del tipo
de mantenimiento, es decir, actividades de cielos largos. El sistema es conocido
como MTM-2.
4.5.1 Sistema MTM-2
123
El MTM-2 se basa en las categorías de movimientos de la tabla 4.5. A conti -
nuación se presenta un resumen de los datos del MTM-2 en unidades de medición
del tiempo (TMU). Un TMU es una cienmilésima de hora o 10-5 horas.
Código GA BC GC PA PB PC
-5 3 7 14 3 10 21
-15 6 10 19 6 15 26
-30 9 14 23 11 19 30
-45 13 18 27 15 24 36
-80 17 23 32 20 30 41
GW, 1 por Kilogramo (1/Kg., PW, 1/5 Kg.
A R E C S F B
14 6 7 15 18 9 61
Código Distancia
5 0-2 pulgadas
15  2 <6
30  6 <12
45  12 <18
80  18
El sistema MTM-2 también considera los movimientos manuales simultáneos y

toma en cuenta los casos en que los movimientos simultáneos
TABLA 4.5 Categorías de movimientos pata el MTM-2.
Categoría Abreviatura
Get (Obtener) G
Put (Colocar) P
Get weight (Obtener peso) GW
Put weight (Colocar peso) PW
Grasp (Asir) R
Apply pressure (Aplicar presión) A
124
Eye action (Acción ocular) E
Foot aetion (Acción del pie) E
Step (Dar un paso) 5
Bend and riso (Inclinarse y levantarse) B
Crank (Girar volante) C
Requieren un tiempo adicional. La aplicación eficaz de estos datos requiere una

capacitación adecuada.
4.5.2 Procedimientos para el establecimiento de un estándar

predeterminado
A continuación se presenta el procedimiento general para establecer un estándar

mediante tiempos predeterminados:
Observar el trabajo o pensarlo bien si aún no se establece.
Descomponer el trabajo en elementos y registrar cada elemento.

Obtener de las tablas las unidades de tiempo para cada elemento del trabajo.
Sumar las unidades del total de movimientos para todos los elementos.
Estimar las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga.
Sumar el tiempo para el desempeño de los movimientos y las unidades de

tolerancias para una unidad de movimiento estándar de trabajo, y calcular las
unidades de movimiento en tiempos reales de minutos, horas, etc. Un STPM
puede emplearse para el establecimiento de estándares de trabajo aun antes de
que se inicie el trabajo.
4.6 DATOS ESTÁNDAR
Los datos estándar se refieren a bancos de datos estándar para varios elementos
que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. Estos elementos pueden
reunirse para determinar estándares de trabajo.
4.6.1 Introducción
Varios trabajos de mantenimiento en una compañía pueden contener los mismos

elementos de trabajo. No es necesario cronometrar estos elementos de trabajo
para cada trabajo si se ha determinado un estándar de trabajo razonable a partir
de uno o más trabajos estudiados previamente. En el departamento de
125
mantenimiento se puede conservar una base de datos para la duración de
elementos de trabajo según se obtuvieron mediante estudios de tiempo previos, o
mediante sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos. Silos tiempos
requeridos para todos los elementos de un nuevo trabajo están disponibles en los
datos estándar, se pueden sumar para llegar al tiempo básico para el trabajo. Al
tiempo básico se le deben agregar Tolerancias personales, por fatiga y por
demoras inevitables para llegar a un estándar para el nuevo trabajo.
El desarrollo de datos estándar es una de las actividades deseadas de un

departamento de mantenimiento. A continuación se presentan algunas de las
ventajas que ofrece:
 elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.
 ahorra tiempo en el establecimiento de estándares de trabajo.
 proporciona una mayor consistencia entre estándares de trabajos similares.
4.6.2 Pasos para el desarrollo de datos estándar
Los pasos para el desarrollo de datos estándar comienzan con la recopilación de

datos para identificar trabajos y estándares de trabajos que pudieran utilizarse en
el desarrollo de datos estándar. Los detalles de los trabajos y los valores de
tiempo correspondientes de los elementos se reúnen bajo la forma de una lista
maestra de elementos. Los elementos con valores constantes se separan de los
elementos con valores variables. Se pueden realizar ajustes de curvas y
desarrollar fórmulas empleando las técnicas estándar.
Para evaluar y mejorar los datos estándar, se analizan las horas estándar para el
trabajo estudiado. Para el trabajo estudiado, se calcula la proporción de “tiempo” a
partir de los datos estándar con respecto al “tiempo” a partir del estudio de
tiempos. Suponga que el tiempo de los datos estándar es 6.35 minutos y que el
tiempo de un estudio de tiempos es 6.44. Entonces el índice de comparación es
6.35/6.44 0.968. Si este valor está dentro o es mayor que el 98% de intervalo de
confianza, entonces no se requiere mayor investigación. En caso contrario, los
valores de la tabla de datos estándar tendrán que ser ajustados por un índice de
comparación, en donde el índice de comparación está dado por
Estándar det rabajo( datosestándar )

IOC 
Estándar det rabajo(estudio det iempos)
4.7 ESTIMACIÓN
126
La estimación es el proceso de emplear la experiencia pasada para predecir
eventos futuros. Puede ser utilizada para establecer estándares de trabajo de
manera económica.
4.7.1 Introducción
Este tipo de medición del trabajo se realiza aplicando un conocimiento basado en

la experiencia. Este método se emplea en todas las plantas hasta cierto grado, ya
que no es económicamente factible el establecimiento de estándares de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento. Algunas de las ventajas de este método
de medición del trabajo incluyen menores costos y poder estimar el estándar antes
de iniciar el trabajo. Sin embargo, este método también tiene algunas desventajas:
• Los estándares de trabajo estimados a menudo son inconsistentes.
• Puede ser que no se tomen en cuenta los cambios en los métodos (es
decir, tal vez no se recalcula el estándar para el trabajo cuando es necesario).
• Los estándares de trabajo estimados no pueden aplicarse a trabajos para

los cuales no se tiene experiencia.
El trabajo de mantenimiento generalmente puede dividirse en las siguientes

categorías:
Trabajo rutinario de frecuencia regular.

Trabajo rutinario de frecuencia irregular.
Trabajo único que requiere menos de 100 horas.
Trabajos no rutinarios que requieren más de 100 horas.
En el caso de las categorías 1 y 2, el tiempo consumido en el pasado puede ser

usado como estándar. La categoría 3 puede subdividirse en las siguientes clases:
0-8 horas
9-16 horas
17-32 horas
33-50 horas
51-100 horas
Se puede utilizar un tiempo promedio para cada uno de tales grupos como es-
tándar de trabajo. En el caso de la categoría 4, los estándares de trabajo pue den
establecerse empleando ya sea el estudio de tiempos o un STPM.
4.7.2 Estimación comparativa (inserción)
127
La estimación comparativa es una técnica de medición del trabajo que se usa para
medir el contenido de trabajo de trabajos de mantenimiento sencillos repetitivos. El
establecimiento de estándares de trabajo de mantenimiento con un estudio de
tiempos es demasiado costoso. Los datos estándar basados en estudios de
tiempos o sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos ofrecen una
mejor solución. Los estándares de trabajos de mantenimiento obtenidos por
estimación son inconsistentes. La estimación comparativa es une alternativa
relativamente económica. Se basa en el principio de que un trabajador
experimentado puede estimar un rango de tiempo durante el cual puede
completarse una tarea la mayoría de las veces.
4.7.3 Aplicación de la estimación comparativa
La base de la estimación comparativa es que se apoya en una serie de trabajos de

referencia. Estas referencias son trabajos, representativos de una gama de
trabajos, que son similares en requerimientos de trabajo, tipos de herramientas
utilizadas, etc., y pueden medirse mediante técnicas aceptadas de medición del
tiempo.
Una serie de tales referencias forman “grupos de trabajos” o “áreas de tareas”,
que son similares pero que tienen un rango de tiempo de contenido de trabajo que
permite establecer límites dentro de dicho rango. Suponga que un área de tareas,
designada como trabajo correctivo eléctrico, cubre .in rango de 0-60 minutos
dentro de los siguientes límites:
Grupo D: 0-20 minutos

Grupo E: 21-40 minutos
Grupo F: 4 1-60 minutos
La hoja de datos de la siguiente página es un ejemplo que cubre un área de tareas

en particular. Cada una de las referencias ha sido medida mediante algunas de las
técnicas de medición del trabajo que se explicaron anteriormente.
El grupo D tiene las referencias El, E2, E3, E4 y ES con tiempos estándar entre O
y 20 minutos, con El más cercano a O y ES más cercano a 20. El va lor medio de
las referencias del Grupo D es de 15 minutos. Todos los otros grupos dentro de
esta área de tareas, cubiertos por esta hoja de datos han sido tratados de manera
similar para producir una media de 30 minutos para el Grupo E y 50 minutos para
el Grupo F. Este procedimiento puede seguirse para cubrir otras áreas de tareas
como reparación mecánica general, etc. La colocación de un nuevo trabajo o un
trabajo no medido en un grupo apropiado de referencias se conoce como inserción
o slotting. Hay
128
HOJA DE DATOS Y REFERENCIAS PARA TRABAJO CORRECTIVO
ELÉCTRICO
Ares de tareas: Reparación eléctrica general
Grupo D
0-20 minutos
Tiempo estándar: 15 minutos
E1 Reparar y ajustar interruptores de límite con fallas en elevadores de carga
para camiones
E2 Rectificar fallas en válvula solenoide, unidad transversal
E3 Verificar y rectificar fallas en el motor y circuitos de máquina empapelados
E4 Reparar circuitos de válvulas hidráulicas en unidad de intercambio
E5 Verificar y reparar la operación defectuosa de válvulas hidráulicas en
unidades de celdas

ELÉCTRICO
Área de tareas: Reparación eléctrica general
Grupo E
21-40 minutos
E20 Verificar la operación defectuosa de lámparas, interruptores y fusibles en la
mesa de inspección
E30 Reparar u restablecer los interruptores de compuerta en el elevador
Wadsworth

ELÉCTRICO
Ares de tareas: Reparación eléctrica general
Grupo E
41-60 minutos
E52 Reparar fallas en interruptores flotante

E60 Reemplazar elemento calefactor defectuoso
E64 Verificar y reparar fallas de uñas y relevadores
Dos métodos aceptados de inserción, a saber, clasificación y comparación directa.
129
1. Clasificación. Anteriormente se dijo que cada referencia en un grupo
particular se acomodaría en orden ascendente (es decir, El, en la primera
hoja de datos estaría más cercano a 0, en tanto que ES estaría más
cercano a 20 minutos). En el sistema de clasificación, la especificación de
trabajo de cualquier trabajo que no se haya medido, pero que tenga
requerimientos similares, se compararía con el trabajo de referencia en la
hoja de datos. Cuando se haya encontrado en cualquier grupo uno similar
pero con ligeramente menor contenido de trabajo que la referencia, y otro
con ligeramente mayor contenido de trabajo dentro del mismo grupo,
entonces al nuevo trabajo se le daría el tiempo promedio para dicho grupo.
Si la referencia con el mayor contenido está en el siguiente grupo, entonces
tendrá que evaluarse si el nuevo trabajo cae, por ejemplo, en el Grupo Do
el Grupo E o el Grupo F.
2. Comparación directa. En este método, el contenido de trabajo del nuevo

trabajo se compara con una referencia de contenido de trabajo similar, y se
evalúa si la diferencia entre los dos sacará al nuevo trabajo de dicha
inserción (slot) particular. La evaluación consiste, por lo tanto, en
determinar si la diferencia en contenido de trabajo entre los dos trabajos es
mayor que la diferencia entre el tiempo básico del trabajo de referencia y el
límite del grupo o slot.
A diferencia del trabajo de producción, no toda actividad de mantenimiento

requiere un estándar de trabajo. Una compañía puede obtener estándares
utilizando la estimación en las primeras etapas y, posteriormente, haciendo un
monitoreo cuidadoso para mejorar los estándares de trabajo estimados. Las
demás técnicas pueden utilizarse cuando se presenten situaciones apropiadas.
RESUMEN
Los estándares de trabajo numéricos se emplean para evaluar el rendimiento de

los trabajadores y las instalaciones y para predecir, planear, programar y controlar
el trabajo, los costos y las operaciones. Se examinaron las técnicas de medición
del trabajo que pueden utilizarse en establecimiento de estándares en trabajos de
mantenimiento Las técnicas incluyen el estudio de tiempos, el muestreo de
trabajo, los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos, la
estimación y los datos estándar. También se presentó un procedimiento paso a
paso que puede adoptarse en cada técnica de medición del trabajo. Estos
enfoques se ilustraron con ayuda de ejemplos.
EJERCICIOS
130
4.1 Un trabajo de mantenimiento se ha estudiado con 20 observaciones. El
tiempo medio real es de 5.8 minutos y la desviación estándar del tiempo se estima
en 2.0 minutos. ¿Cuántas observaciones adicionales deberán hacerse para tener
un nivel de confianza de 95% de que el tiempo medio real ha sido determinado
dentro del 15%?
4.2 Un analista ha observado un trabajo de mantenimiento lo suficiente para

familiarizarse con él, y lo ha dividido en cuatro elementos. En la siguiente tabla se
muestran los tiempos de los elementos para los primeros cinco ciclos, junto con
una calificación del rendimiento para cada elemento:
Número Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo Ciclo Calificación del

de 1 2 3 4 5 rendimiento %
Elemento
1 1.5 1.6 1.5 1.6 1.7 l00

2 2.5 2.3 2.3 2.4 2.3 90
3 1.8 3.0 1.8 1.8 1.9 95
4 1.3 1.1 1.4 1.2 1.3 115
a. Calcule un tiempo básico estimado para el trabajo con base en los datos
disponibles.
b. Con base en los datos disponibles, ¿qué tamaño de muestra deben tamarao?
Estime el tiempo para el elemento 1 dentro del 5% de tiempo de la media
verdadera con 95% de nivel de confianza.
4.3 El analista del ejercicio anterior realizó un estudio de muestreo de trabajo

para la tarea y registró lo siguiente:
Categoría de las actividades Frecuencia observada

Actividad de trabajo normal 112
Demoras evitables 17
Demoras inevitables 16
¿Qué tolerancias deberán concederse por demoras inevitables?
BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
 R.M. Barnes, Motion and Time Study, 7th Ed., Wiley, Ne-w York.
 B.W. Niebel, Moflan and Time Study, 9th Ed., Irwin, Homewood, IL.
 G.Kanawaty (Ed.)’, Introduction fo Work Study, 4th. Ed., International Labor
Office, Geneva.
131
 D.W. Krager, Advanced Work Measurem ent , Industrial Press, New York.
132
5
PRONÓSTICOS Y PLANEACIÓN
DE LA CAPACIDAD DE
MANTENIMIENTO
5.1 INTRODUCCIÓN
Los pronósticos y la planeación de la capacidad de mantenimiento son dos

funciones importantes para el diseño de un sistema de mantenimiento eficaz. Los
pronósticos del mantenimiento comprenden la estimación y predio-cian de la carga
de mantenimiento. La carga de mantenimiento pone en marcha todo el sistema de
mantenimiento y consta de dos categorías principales. La primera categoría es el
mantenimiento programado y planeado, que está compuesto de: 1) mantenimiento
de rutina y preventivo; 2) reparaciones generales programadas que implican el
cierre y paro de la planta; 3) mantenimiento correctivo que implica determinar las
causas de una repetición de las descomposturas y un rendimiento por debajo del
estándar como resultado de un mal funcionamiento por diseño; y 4) reparación
general programada, reparación o construcción de equipo no cubiertos en el punto
2. La segunda categoría es la carga del mantenimiento de emergencia o co-
rrectivo. Esta categoría depende principalmente del patrón de fallas y es una
fuente importante-de incertidumbre en el proceso de planeación. La suma de la
carga de mantenimiento para las dos categorías es una variable aleatoria, y es el
factor principal en la determinación de la capacidad de mantenimiento.
La planeación a largo plazo de la capacidad de mantenimiento implica determinar
los recursos de mantenimiento necesarios para satisfacer la carga de
mantenimiento a fin de alcanzar los objetivos de la organización como
disponibilidad, confiabilidad, tasas de calidad y fechas de entrega. Un ele mento
esencial en la planeación de la capacidad es la determinación de las habilidades
de los trabajadores, el número exacto de los diversos tipos de trabajadores, el
nivel sano de trabajos pendientes, la capacidad de tiempo extra y el
mantenimiento por contrato. La asignación óptima de los recursos dc
mantenimiento para satisfacer una carga de trabajo aleatoria y variable es un
problema complejo y desafiante. Las técnicas de planeación de la capacidad
desempeñan funciones muy importantes en el manejo de este complejo problema.
En este capítulo se presentan las técnicas para el pronóstico de la carga de
mantenimiento y planeación de la capacidad. La sección 5.2 presenta una breve
introducción a los pronósticos. La sección 5.3 describe la técnica de los
pronósticos cualitativos. La sección 5.4 presenta varios modelos de pronósticos
cuantitativos, incluyendo promedios móviles, análisis de regresión, suavización
exponencial y pronósticos estacionales. La sección 5.5 cubre el análisis y medidas
de error para probar los modelos de pronósticos. En la sección 5.6 se resume el
procedimiento para el pronóstico de la carga de mantenimiento. La sección 5.7
133
introduce el problema de la planeación de la capacidad en el mantenimiento. En la
sección 5.8 se presentan técnicas determinísticas para la planeación de la
capacidad. La sección 5.9 resume las técnicas estocásticas para la planeación de
la capacidad.
5.2 ASPECTOS PRELIMINARES PARA LOS PRONÓSTICOS
Las técnicas de pronósticos pueden clasificarse como cualitativas y cuantitativas.

Los pronósticos cualitativos se basan en la experiencia experta o de ingeniería y
en el juicio. Tales técnicas incluyen la analogía histórica, encuestas y el método
Delphi. Las técnicas cuantitativas se basan en modelos matemáticos que derivan
estimaciones para tendencias futuras a partir de datos históricos. Estos modelos
se basan en series de tiempos, como promedios móviles y suavización
exponencial, o son de tipo estructural, como los modelos de regresión.
Un modelo de pronósticos se evalúa mediante los siguientes criterios: 1) exactitud;
2) sencillez en los cálculos, datos necesarios para el modelo y requisitos de
almacenamiento; y 3) flexibilidad. La exactitud se mide por la -. Precisión con la
que el modelo predice valores futuros, y se juzga por la diferencia entre los
pronósticos del modelo y los valores observados reales. En general, los requisitos
de gran exactitud demandan una relación compleja y, por lo tanto, aumentan la
complejidad de los cálculos. La flexibilidad es -la capacidad para ajustarse a los
cambios de las condiciones. En otras palabras, es una medida de la solidez del
modelo de pronóstico. Entre las consideraciones importantes en la selección de la
técnica para los pronósticos están: 1) el propósito del pronóstico, 2) el horizonte de
tiempo para el pronóstico, y 3) la disponibilidad de los datos para la técnica en
particular. Los Siguientes son los pasos para el desarrollo de un modelo de
pronósticos cuantitativos:
1. Identificar el aspecto que se va a pronosticar y entender su naturaleza.

Definir el propósito del pronóstico y su horizonte de tiempo.
2. Seleccionar y validar los datos disponibles en búsqueda de errores y

valores extremos. Identificar datos adicionales necesarios y la metodología
para recopilarlos.
3. Emplear los datos disponibles y las técnicas gráficas para evaluar como
hipótesis los modelos apropiados. El modelo representa una relación que
describe el patrón histórico de los datos o la relación entre una variable
dependiente y una independiente.
4. Utilizar la mayor parte de los datos para estimar los parámetros de los
modelos. Conservar parte de ellos para probar y validar los modelos. La
estimación puede realizarse con un método estadístico apropiado, como el
análisis de regresión o la suavización exponencial.
134
5. Probar y validar los modelos y seleccionar el más apropiado. La simulación
y el análisis de errores son herramientas útiles para probar, validar y
seleccionan el más apropiado.
6. Monitorear el proceso y el modelo seleccionados para el pronóstico a fin de

detectar condiciones fuera de control y encontrar oportunidades para
mejorar el desempeño del pronóstico. Se pueden lograr mejoras refinando
la estimación de parámetros o cambiando el modelo del pronóstico. El ciclo
del proceso de pronósticos se muestra en la figura 5.1, que está en la
página siguiente.
5.3 TÉCNICAS PARA PRONÓSTICOS CUALITATIVOS
En ausencia de datos, el analista debe apoyarse en las estimaciones y juicio de

los expertos. La función del analista en los pronósticos cualitativos consiste en
obtener información del experto de manera sistemática empleando cuestionarios o
entrevistas estructuradas. El analista deberá ayudar al experto o a la gerencia a
cuantificar su conocimiento. Técnicas como los diagramas de causa y efecto y el
método Delphi pueden ser útiles para identificar la relación entre las variables. El
analista deberá identificar qué variables influyen en el pronóstico y el impacto de
cada una de ellas.
Después de identificar las variables y sus impactos, el siguiente paso consiste en
llegar a un acuerdo sobre la magnitud de las variables. Los escenarios del mejor
caso, el caso esperado y el peor caso se utilizan generalmente Para estimar la
magnitud de las variables. Se puede emplear un enfoque interactivo para
presentar argumentos al experto, por ejemplo preguntar por qué su estimación
difiere de la estimación promedio, y se le puede pedir al experto que revise y
modifique su estimación hasta llegar a un consenso razonable. Cuando ya no es
posible mayor reducción en la variación sobre el consenso, el resultado se utiliza
como pronóstico.
5.4 TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
En esta sección se presentan algunas técnicas de pronósticos cuantitativos. Los

modelos presentados dependen de la disponibilidad de datos históricos, y se
conocen generalmente como modelos estructurales o de series de tiempo. Estos
modelos suponen que los valores futuros siguen tendencias históricas o que existe
una variable predictora (independiente) que puede proporcionar un modelo o una
relación funcional que predice la característica en estudio. Por ejemplo, la edad del
equipo puede usarse para predecir el número de horas de mantenimiento
requeridas en el equipo. Los modelos que se presentan aquí incluyen el de
promedios móviles, el análisis de regresión, la suavización exponencial y los
pronósticos estacionales.
135
Identificar las características
Aspecto que se va a pronosticar
Definir el horizonte del
pronóstico
Un Se Usar
No Si
pronóstic cuenta pronostico
o Con cuantitativo
cualitativ datos
Histórico
s
Utilizar datos
históricos y
técnicas graficas
para evaluar
como hipótesis los
modelos
estadísticos que
parecen ajustar
los datos
Probar y validar los Estimar los

modelos de pronósticos parámetros
y seleccionar el más de los
apropiado
Generar los pronósticos
Monitorear y controlar
el proceso de los
pronósticos
Figura 5.1 ciclo del proceso de pronósticos.
136
5.4.1 Promedio móvil simple
Suponga que la característica en estudio es generada por un proceso constante

más un error aleatorio. Un ejemplo de esto podría ser la carga x, ejercida sobre un
componente electrónico. Matemáticamente, esto se puede representar como:
Xt = b + E t
En donde b es una constante y r es una variable aleatoria con una media O y una
varianza a
Para pronosticar el valor futuro, necesitamos estimar el parámetro b. Suponga que

tenemos las observaciones de serie de tiempos x 1, x2,..., x2,. Si se supone que
todas las observaciones son igualmente importantes, es decir, de igual peso, y si
empleamos el método de mínimos cuadrados (ver el Apéndice A, sección A.9),
entonces seleccionamos un valor de b que minimice la suma de los errores al
cuadrado denotada por SSE:
n
SSE =  (x
t 1
t  b)  0
(5.1)
Se realiza la diferenciación de (5.1) con respecto a b y se iguala a 0
dSS E n
 2 ( xt  b)  0 (5.2)
db t 1
El estimador de b, b̂ está dado como
x t
b̂ 
t 1
(5.3)
n
Que es justamente el promedio de las observaciones con que se cuenta. Este

método genera el pronóstico del siguiente período promediando las observaciones
reales de los últimos n períodos.
Ejemplo 5.1 La carga de mantenimiento en horas-hombre durante los últimos 6

meses está dada como:
137
Mes Carga de mantenimiento
1 200
2 300
3 200
4 400
5 500
6 600
Encuentre el pronóstico de la carga para los períodos 7y 8 utilizando un promedio

móvil de tres meses. La carga pronosticada para el mes 7 usando n = 3 es
400  500  600

xˆ7   500
3
No se hizo la observación para x 7, de manera que si la carga en el mes 7 se

estima como 500 como se calculó previamente, el pronóstico para el octavo mes
se obtiene como
400  500  600

xˆ8   533.33
3
5.4.2Promedio móvil ponderado
Es lógico suponer que las observaciones más recientes deberán tener más
impacto en los pronósticos futuros que las observaciones que están más distantes,
especialmente cuando los datos no son estables (por ejemplo, si hay cambios
considerables). La idea del promedio móvil ponderado es la de dar a cada
observación un peso diferente. La relación del pronóstico es donde w, es el peso
para i-ésima observación real. Por lo tanto,
n
x n 1   wt x t
t 1
Esta fórmula puede obtenerse matemáticamente minimizando la suma de los
138
errores al cuadrado ponderados empleando el mismo procedimiento que en la
sección 5.4.1. Los valores de wi pueden determinarse empíricamente o estimarse
con base en la experiencia. Si los valores de w se estiman con base en la
experiencia, este método combina técnicas cualitativas y cuantitativas para
pronosticar.
Ejemplo 5.2 Suponga, para los datos del ejemplo 5.1, que el mes más reciente
deberá pesar dos veces más que los meses anteriores. Encuentre los pronósticos
para x7 y x8 utilizando un promedio móvil de tres períodos.
W 4 + W5 + W6 = 1
W6 = 2W5 = 2W4 = 2w
4w = 1
w= 1 W5 = W4 = 0.25 W6 = 0.5
4
Por lo tanto
x 7  0.25(400)  0.25(600)  0.5(525)  537.5
5.4.3 Análisis de regresión
Si existe una variable independiente que pueda predecir una característica

(variable dependiente), y si existe una correlación razonable entre las dos
variables, entonces puede usarse un modelo de regresión. Por ejemplo, si el costo
de mantenimiento para este período y (t) es una función lineal del número de
horas de operación en el período anterior x (t — 1), entonces el modelo sería
y  t   a  bx t  1   t
En donde
y  t  = Valor deseado del propósito del costo en el periodo t

x  t  1 = Horas de operación en el periodo t-1
a, b = par
 t = Una variable aleatoria con media 0 y varianza o 2
Después de la estimación, el modelo resultante es de la forma:
yˆ  t   aˆ  bˆx t  1
Podría ser posible que la variable dependiente fuera una función de más de una
variable independiente. En el caso del costo de mantenimiento. Podría ser una
139
función lineal de horas de operación en el período anterior x t  1 y la edad de la
planta t. Esto puede expresarse matemáticamente así
y  t  a  bx t  1  ct   t (5.7)
En donde a, b, c son parámetros a determinar.
En el caso de una variable, los parámetros a y b pueden determinarse o

estimarse encontrando una buena línea de tendencia que ajuste los puntos de
datos mediante estimación visual. Los parámetros a y b son la intersección y la
pendiente de esta línea. Si se desea más precisión, se emplea un análisis de
regresión. El análisis de regresión se refiere al proceso de estimar los parámetros
del modelo utilizando el método de mínimos cuadrados. Este método ajusta una
línea a las observaciones de manera que se minimice la suma de las distancias
verticales al cuadrado con respecto a la línea.
La ecuación básica de una línea recta que muestra una tendencia lineal entre una
variable independiente y una variable dependiente x t  que representa la
demanda de trabajo de mantenimiento es
x t   a  bt   t
En donde a es la intersección y b es la pendiente que necesitan estimarse. La

estimación de parámetros consiste en estimar a y b. El método de mínimos
cuadrados estima b ya en términos de x(t ) y t, t = 1, 2,..., n, como sigue:
n
 n n
n tx  t     t  x t 
b  t 1 n  t 1 n t 1
ˆ
  (5.9)
n t 2    t 
t 1  t 1 
â = x  bˆt (5.10)
En donde
n n
 x t   t
(5.11)
La ecuación resultante que puede emplearse para hacer predicciones es
t 1
x y tˆ  t 1
n n
x(t )  aˆ  bˆt
140
Si el modelo se toma constante con variación aleatoria, es decir, x(t )  a   t ,
entonces la estimación para a es el promedio como se obtuvo anteriormente en la
sección 5.4.1.
El análisis de regresión se puede generalizar fácilmente para el caso de variables
múltiples y una relación polinomial entre variables dependientes e independientes.
Ejemplo 5.3 La carga mensual de mantenimiento en horas-hombre se da en la

siguiente tabla. Desarrolle una línea recta que mejor ajuste los datos y pueda
usarse para predecir la carga futura de mantenimiento.
Mes Carga
T x (t )
1 15
2 20
3 35
4 40
5 55
6 70
7 80
El conjunto de datos y los cálculos intermedios se presentan en la tabla 5.1 La

ecuación de una línea recta es
x(t )  a  bt
TABLA 5.1 Datos para la estimación de parámetros para el modelo de regresión

lineal.
t x (t ) t 2tx (t ) t2
1 15 15 1
2 25 50 4
3 30 90 9
4 45 180 16
5 50 250 25
6 70 420 36
7 85 595 49
Suma de valores 28 320 1600 140
La pendiente de la línea se estima como sigue

7
 7  7 
n tx t     t   x(t ) 
bˆ  t 1  t 1  t 1   7(1600)  (28)(320)  11 .43
7
 7  7(140)  (28) 2
n t    t 
2
t 1  t 1 
141
320 (11 .43)(28)
aˆ  x(t )  bt    0.005
7 7
Por lo tanto, x(t ) = — 0.005 + 11.43t.

La ecuación anterior puede utilizarse para pronosticar cargas futuras. Por ejemplo,
la carga en el noveno mes se obtiene sustituyendo 9 en lugar de t en la ecuación,
y es igual a 102.82 horas-hombre.
5.4.4 Suavización exponencial
La suavización exponencial es un método de pronósticos sencillo, eficiente, fácil

de aplicar y ampliamente utilizado. Asigna pesos a las observaciones de períodos
anteriores en una proporción inversa a su edad. Realiza esto de una manera muy
ingeniosa en la cual sólo se requieren tres datos para generar el pronóstico del
siguiente período. Estos son: 1) el pronóstico del último período, 2) la observación
real del último período, y 3) un factor de suavización, que determina el peso
relativo dado a la observación reciente. La ecuación básica que es el corazón de
la suavización exponencial es la siguiente:
xˆ (t )  x(t  1)  (1   ) xˆ (t  1) (5.12)
En donde
ˆ (t ) = Pronóstico para el período t y todos los períodos futuros en e caso de

x
un modelo constante
x(t  1)  Demanda real en el período t  1
xˆ (t  1) = Valor del pronóstico para t  1
 = Constante de suavización, 0 <  < 1

El enfoque de la suavización exponencial puede emplearse para estimar los
parámetros para un modelo constante, un modelo lineal o cualquier forma
funcional de polinomio. La estimación de los parámetros para los casos constante
y lineal se da a continuación.
En el caso del modelo constante, o caso de cero crecimiento, el proceso del
modelo está dado como
x (t )  b   t (5.13)
En donde b es la demanda esperada en cualquier período y E es el componente
142
aleatorio que tiene media O y varianza o2. Al final del período t —1, tenemos
las observaciones x(1) x(t — 1), a partir de las cuales necesitamos estimar b ya
~. Este modelo es conocido como suavización exponencial simple o
x(t )  x(t  1)  (1   ) xˆ (t  1) (5.14)
En donde a se determina mediante experimentación o juicio. Un valor grande de a

(cercano a 1) indica la creencia de que la observación actual lleva un peso
elevado. En otras palabras, el sistema ha cambiado y las observaciones más
recientes se asemejan o reflejan su comportamiento. Por otra parte, los valores
pequeños de a indican la creencia de que el pasado aún se asemeja, en gran
medida, al sistema.
Si los datos históricos graficados sugieren un crecimiento lineal con el tiempo, el

modelo se considera lineal. En dicho caso, la media del proceso cambia
linealmente con el tiempo según la siguiente ecuación:
x(t )  a  bt   (5.15)
En donde la demanda esperaba en el tiempo t es una función lineal del tiempo:
E  x(t ) | t   a  bt (5.16)
Se sabe que el atraso o intervalo (la cantidad en que el pronóstico se desvía del
valor más reciente) en el valor de datos más reciente en el caso del modelo lineal
es
  
Rezago = pendiente   b (5.17)
a a  
Si aplicamos nuevamente la suavización exponencial (suavización doble),

denotada por
xˆ (t )  axˆ (t  1)  (1  a ) xˆˆ (t  1) (5.18)
 x(t  1)  xˆ (t  1)   xˆ (t  1)  xˆˆ (t  1)   b

Rezago = (5.19)
a
En cada periodo t — 1, los valores de a y b se actualizan como sigue:
aˆ (t  1)  x(t  1)  xˆ (t  1)  rezago  2 xˆ (t  1)  xˆ (t  1)  xˆˆ (t  1) (5.20)
bˆ(t  1) 
a

xˆ (t  1)  xˆˆ (t  1)


143
(5.21)
Las condiciones iniciales para comenzar el proceso son
x(t  1)  x (1)
b̂ (1) = N 1
â (1) = x(1)
x ˆ (1)  bˆ(1
ˆ (1)  a )
a
x ˆ (1)  2bˆ(1
ˆˆ (1)  a )
a
Ejemplo 5.4 Considere los datos dados en el ejemplo 5.3 para un ajuste lineal por
regresión. Utilizando la suavización exponencial con un modelo de crecimiento
lineal y a = 0.2, encuentre. x̂ (8) y x̂ (10).
α = 0.2 =1 α = 0.8
TABLA 5.2 Suavización exponencial simple y doble.
T X(t) αX(t)  x(t-1) X(t) αx(t)  x(t-1) X(t)

1 15 --- --- (-31.68) --- --- (-78.36)
2 25 5.0 -25.34 -20.34 -4.07 -62.69 -66.76
3 30 6 -16.27 -10.27 -2.05 -53.41 -55.46
4 45 9 -8.22 0.78 0.16 -44.37 -44.21
5 50 10 0.62 10.62 2.12 -35.37 -33.25
6 70 14 8.50 22.5 4.5 26.6 -22.10
7 85 17 18 35 7 17.68 -10.68
Calculando las condiciones iniciales,
aˆ (1)  x (1)  15
x ( N )  x (1) 85  15 70
b̂ (1) =    11 .67
N 1 6 6
 0.8 
x̂ (1) = 15 -11.67    31.68
 0.8 
144
 0.8 
ˆ (1)
x̂ = 15 -2(11.67)    78.36
 0.8 
En la tabla 5.2 se presentan la suavización exponencial simple y la suavización

exponencial doble.
Las estimaciones para α(7) y b(7) pueden obtenerse usando (5.20) y (5.21),
respectivamente,
â (7) = 2(18) – (-10.67) = 36 + 10.67 = 46.67

0.8
b̂ (7) = 18  (10.67)  1 18  10.67  7.17
0.8 4
La predicción para cualquier período después de L unidades a partir del período 7

está dada como
xˆ (7  L)  aˆ (7)  bˆ(7)( L )
xˆ (8)  46.67  7.17  53.84
xˆ (10)  a (7)  b(7)(3)  68.18
5.4.5 Pronósticos estacionales
En muchos casos el proceso en estudio podría exhibir características de es-

tacionalidad. Por ejemplo, la demanda de electricidad es elevada durante los
meses de verano o la tasa de ausentismo podría ser más elevada al inicia o al fin
de la semana. Asimismo, la carga de mantenimiento podría ser mayor en ciertas
temporadas debido a condiciones climáticas o de operación El período apropiado
en el que debe buscarse si hay estacionalidad deberá estar determinado por la
naturaleza de la operación en estudio. Una forma rápida para determinar si hay
estacionalidad y crecimiento consiste en graficar datos históricos.
A continuación se presentan un conjunto de pasos lógicos que deben seguirse

cuando se está pronosticando una característica en donde se combinan
estacionalidad y crecimiento:
1. Graficar los datos y determinar visualmente características claras de series

de tiempo.
145
2. Determinar el modelo de crecimiento y eliminar de los datos el componente
de crecimiento. Una forma de remover de los datos el componente de
crecimiento consiste en determinar un período promedio para cada ciclo y
dividir cada valor de datos entre el promedio.
3. Determinar si está presente una estacionalidad significativa en los datos al

aparecer sin el componente de crecimiento (eliminado el crecimiento). El
índice de estacionalidad puede calcularse promediando los datos sin
crecimiento a lo largo de las estaciones (períodos que exhiben un
comportamiento similar).
4. Remover la estacionalidad de los datos originales y analizar el factor de

crecimiento. Una gráfica de datos sin estacionalidad revelará la forma del
componente de crecimiento La eliminación de la estacionalidad se logra
dividiendo cada valor de datos entre el índice estacional apropiado.
5. Ajustar los datos mediante algún método apropiado: mínimos cuadrados,

regresión, suavización exponencial, etc.
Un pronóstico para el futuro está compuesto de una combinación de tendencias

estacionales y de crecimiento. Los pasos anteriores se demuestran en los datos
de la tabla 5.3, que muestra el número de horas perdidas debido al ausentismo y a
las llegadas tardías en el departamento de mantenimiento durante un período de 4
semanas.
Los datos de la tabla 5.3 exhiben estacionalidad Es claro que los valores de datos
para los lunes y los viernes son elevados. Los datos para los martes, miércoles y
jueves son relativamente bajos. Los promedios diarios para cada.
TABLA 5.3 Datos estacionales para el número de horas perdidas con cinco esta-
nones (días) a lo largo del período.
Días
Semana Lunes Martes Miércoles jueves Viernes Promedio
1 9 3 2 5 16 7
2 11 5 5 9 15 9
3 13 6 7 10 19 11
4 16 8 7 12 22 13
Semana exhiben un modelo de crecimiento (7, 9, 11, 13). Para remover el
146
crecimiento (paso 2), los datos para cada día de la semana sé dividen entre el
promedio diario (por ejemplo, el valor para el lunes de la semana 1 se encuentra
dividiendo 9/7 = 1.20). Esto se realizó en la tabla 5.4. El índice estacional para
cada día se obtiene promediando los datos sin crecimiento a lo largo de las 4
semanas. Asimismo, la tabla 5.4 muestra el índice estacional para cada día en el
último renglón.
El siguiente paso consiste en eliminar la estacionalidad de los datos y determinar

un modelo para el componente de crecimiento. Un método para esto consiste en
dividir cada punto de datos entre el índice estacional luego. Deberá desarrollarse
un modelo de crecimiento para los promedios diarios. Esto se muestra en la tabla
5.5.
Los promedios diarios parecen crecer linealmente. Utilizando la regresión lineal, el

parámetro para el componente de crecimiento está dado como
xˆ  (t )  4.15  2.36t (5.22)
Para obtener los pronósticos diarios para la quinta y sexta semanas, utilizamos
(5.22) para pronosticar el promedio semanal. Luego se multiplica el
TABLA 5.4 Datos estacionales para el número de horas perdidas con cinco esta-
ciones (días) a lo largo del período.
Días
Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Promedio
1 1.29 0.43 0.29 0.71 2.29 5.01
2 1.22 0.55 0:56 1.0 1.67 5.01
3 1.18 0.55 0.64 0.91 1.73 5.01
4 1.23 0.62 0.54 0.92 1.69 5.0
Total 4.92 2.16 2.03 3.54 7.38 —
Promedio 1.23 0.54 0.51 0.89 1.85 5.02
TABLA 5.5 Datos sin estacionalidad.
Días
Total
Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes diario Promedio
1 7.32 5.56 3.92 5.62 8.65 31.07 6.21
2 8.94 9.26 9.80 10.11 8.11 46.22 9.24
3 10.57 11.11 13.73 11.24 10.27 56.92 11.38
4 13.01 14.81 13.73 13.48 11.89 66.92 13.38
Promedio semanal por el índice estacional diario. Por ejemplo, el pronóstico para
147
el promedio de la quinta semana es
x(5) = 4.15 + 2.36(5) = 15.95
Para obtener el pronóstico para el lunes de la quinta semana, este valor se

multiplica por 1.23, el índice estacional para el lunes I,,~. Esto es (1.23)(15.95) =
19.62. La tabla 5.6 presenta los pronósticos diarios para las semanas 5 y 6.
Un método alterno para estimar el componente de crecimiento consiste en
totalizar, o promediar, los datos de cada ciclo. Este método conduciría al promedio
diario para cada semana y se muestra en la tabla 5.3. Estos datos muestran una
tendencia lineal perfecta. El análisis de regresión para los cuatro promedios diarios
produciría el modelo
xˆ (t )  5.0  2t (5.23)
La ecuación (5.23) predice los promedios diarios para las semanas 5 y 6 como 15
y 17. El pronóstico diario se obtiene multiplicando el promedio diario de la semana
por el índice estacional diario ‘d~ Los pronósticos diarios se muestran en la tabla
5.7.
Los pronósticos dados en las tablas 5.6 y 5.7 son tanto lógicos como fidedignos.
Por lo tanto, es necesario determinar cuál es mejor y cuál deberá
TABLA 5.6 Pronósticos diarios de las semanas 5 y 6 con x(t) = I d ( 4.15 2.36 t ).
Días
Promedio
Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes diario
5 19.62 8.61 8.13 14.20 29.5 15.95
6 22.52 9.89 9.34 16.29 33.8 18.31
TABLA 5.7 Pronósticos de las semanas 5 y 6 con x(t)= I d ( 5.0  2t )
Días
Promedio
Semana Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes diario
5 18.45 8.10 7.65 13.35 27.75 15
6 20.91 9.18 8.67 15.13 31.45 17
Adoptar el tomador de decisiones para fines de planeación. El análisis de errores

proporciona un método para tomar esta determinación.
148
5.5 ANÁLISIS DE ERRORES
El análisis de errores de los pronósticos proporciona un método válido para

verificar la eficacia de un modelo de pronósticos. También proporciona una
metodología correcta para evaluar y seleccionar de entre varios modelos de
pronósticos con los que se cuenta para una situación particular.
El error del pronóstico en el período t es la diferencia entre el valor de datos real

x(t) y el valor pronosticado para él
e(t )  x(t )  xˆ (t ) e (5.24)
La suma de los errores
N N
 e(t )    x(t )  xˆ (t )
t 1 t 1
(5.25)
No es una medida válida de la eficacia de un modelo de pronósticos, pero es una

medida de sesgo. La suma de los errores deberá aproximarse a O si el modelo se
ajusta usando el método de mínimos cuadrados. La suma de los errores tiene la
desventaja de que los errores positivos, grandes, e(t), pueden ocultar errores
negativos grandes. Para eliminar este problema, tomamos ya sea errores
absolutos a errores al cuadrado. Las siguientes medidas de error se emplean
comúnmente para el análisis de errores y la evaluación de los modelos de
pronósticos:
1. Desviación media absoluta (MAD)
MAD  x(t )  xˆ (t )
t 1 (5.26)

N
2. Error medio al cuadrado (MSE):
MSE  x(t )  xˆ (t ))2

t 1 (5.27)

N
3. Error porcentual medio absoluto (MSPE):
149
N
MSPE  x(t )  xˆ (t ))
t 1 (5.28)
 100 / N
N
4. Error porcentual medio al cadrado (MSPE):
100 N  x (t )  xˆ (t )  
2
MSPE  
N t 1  x (t )
  (5.29)
  
5.6 PRONÓSTICOS DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Antes de llevar a cabo la planeación de la capacidad o de diseñar una nueva

organización de mantenimiento, es esencial tener algún pronóstico de la carga de
mantenimiento esperada. La carga comprende lo siguiente:
1. Carga de trabajo de mantenimiento de emergencia. Esta puede pronosti-

carse utilizando las cargas de trabajo reales históricas y las técnicas
apropiadas de pronósticos y la experiencia administrativa. Este componente
de la carga es aleatorio y puede reducirse contando con un mantenimiento
planeado bien diseñado.
2. Carga de trabajo de mantenimiento preventivo. Ésta puede pronosticar-

se utilizando los registros históricos reales junto con los programas re-
cientemente desarrollados de mantenimiento preventivo. Esta carga deberá
incluir inspecciones y lubricaciones rutinarias.
3. Mantenimiento correctivo diferido. Éste puede pronosticarse con base en

los registros históricos y planes futuros.
4. Pronóstico de las piezas removidas en la reparación general y de la

fabricación. Este pronóstico puede estimarse a partir de registros históricos
junto con los planes futuros de mejoras.
5. Paros totales; carga, descarga y servicio; y modificaciones del diseño.

Esto puede pronosticarse a partir de registros históricos reales y el programa
de mantenimiento futuro.
El pronóstico de la carga de mantenimiento de una nueva planta es más difícil y

debe apoyarse en la experiencia de plantas similares, plantas de referencia,
experiencia administrativa e información de los fabricantes.
Cuando una planta ya está en operación, los errores en los pronósticos y en los
150
estándares de trabajo pueden ocasionar una acumulación de trabajos pendientes.
Un método alternativo consiste en realizar un pronóstico examinando la carga de
mantenimiento pendiente. La utilidad de calcular la cantidad de trabajos
pendientes para el trabajo planeado se ve cuando el pronóstico de la carga se
realiza para el trabajo de la próxima semana o mes. En la tabla 5.8 se ilustra esto.
La tabla muestra un promedio anual a la fecha de trabajos de emergencia en el
área mecánica de 400 horas y, en el área eléctrica, de 80 horas. Los
requerimientos de mantenimiento preventivo para la semana son de 1200 horas
de trabajo mecánico y 600 horas de trabajo eléctrico. Hay un número promedio de
horas requeridas para el trabajo menor no planeado que se realiza con las
órdenes de trabajo que no son de emergencia, pero que son de alta prioridad.
Parte del trabajo se inició la semana pasada, pero no se concluyó al final de la
semana; se completará esta semana. El trabajo tota] planeado con prioridad 3 del
grupo de órdenes de trabajo pendientes y que espera ser programado —es decir,
el trabajo que ha sido planeado y para e] que se cuenta con los materiales
disponibles— es de 12 000 horas de tipo mecánico y de 900 horas de tipo
eléctrico. Finalmente, hay un total de 13 000 horas de trabajo mecánico y eléctrico
que está esperando el siguiente paro general de la planta. Esto representa el total
de trabajos pendientes.
TABLA 5.8 Informe semanal de trabajos pendientes, en horas.
Mecánico
Eléctrico
Promedio anual a la fecha de “emergencias” 400 80

Nivel de MP de esta semana 1200 600
Promedio anual a la fecha de trabajos menores 600 400
no planeados 800 40
Trabajo remanente de esta semana
Total de trabajos pendientes planeados 12000 900
con prioridad 3 10000 3000
Total de trabajos pendientes con paro
Que es relevante para programar el trabajo de mantenimiento de la próxima
semana.
5.7 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO
La planeación de la capacidad de mantenimiento determina el nivel óptimo de

recursos (trabajadores, habilidades, refacciones, equipo en inventario y
herramientas) requeridos para satisfacerla carga de mantenimiento pronosticada
compuesta del pronóstico de la carga futura más los trabajos pendientes de
mantenimiento. Los pasos que comprende la planeación de la capacidad pueden
resumirse como sigue:
151
1. Determinar la carga total de mantenimiento.
2 Estimar las refacciones y materiales requeridos para satisfacer la

carga.
2. Determinar el equipo y las herramientas necesarios para todos los tipos de

trabajo de mantenimiento.
3. Determinar las habilidades y el número de trabajadores de cada espe-

cialidad. Se debe poner especial atención a los oficios que requieren
múltiples habilidades.
4. Proporcionar planes especiales para equipo altamente computarizado, en

caso de que se requiera.
En la planeación de la capacidad de mantenimiento, un aspecto importante que

debe determinarse es la mezcla óptima de oficios de entre las fuentes de que
dispone la organización. Las fuentes usuales disponibles son las cuadrillas
internas de trabajo normal y de tiempo extra y el mantenimiento por contrato. La
mejor mezcla de estas fuentes se determina utilizando medidas de costos y
disponibilidad.
Las habilidades múltiples ofrecen a los planificadores de la capacidad opciones y

alternativas que enriquecen y generan una amplia gama de opciones para
determinar la capacidad óptima. Los trabajadores con habilidades múltiples
pueden ser utilizados en más de un tipo de trabajo de mantenimiento. Esto
generalmente mejora la utilización de la fuerza laboral.
Las técnicas para la planeación de la capacidad pueden dividirse en dos

categorías principales: determinísticas y estocásticas. El método determinístico
supone que la carga de mantenimiento pronosticada, los tiempos estándar y otras
variables aleatorias son constantes fijas. A continuación se determina un plan para
disminuir el costo o aumentar la disponibilidad, según sean los objetivos de la
organización, el cual puede incluir confiabilidad, disponibilidad y costo. En este
capítulo se presentarán dos técnicas determinísticas, a saber:
1. El método del tableau heurístico.

2.La programación lineal.
El método estocástico modela la carga de mantenimiento, los tiempos estándar,

las horas de llegada de los trabajos y otras variables como variables aleatorias,
con ciertas distribuciones de probabilidad, y emplea técnicas estadísticas
normales para identificar estas distribuciones. A continuación se utiliza un modelo
estocástico para determinar la capacidad óptima que satisfaga la carga de
152
mantenimiento. En este capítulo se presentarán las siguientes dos técnicas
estocásticas.
1.Modelos de líneas de espera.

2.Simulación estocástica de eventos discretos.
A continuación se da una breve descripción de estas técnicas.
5.8 ENFOQUES DETERMINÍSTICOS PARA LA PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD
En las secciones 5.8.1 y 5.8.2 se presentan dos técnicas determinísticas para la

planeación de la capacidad. Estas técnicas son el método del tableau heurístico y
la programación lineal.
5.8.1Método del tableau heurístico
En la planeación de la capacidad de mantenimiento, el método de] tableau

heurístico deriva de manera intuitiva planes atractivos para determinar una
mezcla factible de habilidades u oficios, con base en sólidos principios y guías. El
tableau se utiliza para evaluar el costo de cada alternativa, seleccionando el plan
con el costo mínimo. Algunos de los principios y guías acertados son proporcionar
suficientes trabajadores internos para el trabajo de alta prioridad, una proporción
razonable entre trabajo de tiempo extra y regular, y una saludable cantidad fija de
trabajos pendientes. La siguiente exposición presenta un método que puede
adoptarse para determinar los trabajadores y habilidades requeridos para
satisfacer la carga pronosticada de mantenimiento mecánico. El mismo método
puede aplicarse en otros tipos de carga de mantenimiento como trabajo eléctrico o
de instrumentación. Como ejemplo, la carga de trabajo mecánico primero se
clasifica en dos categorías. La categoría está determinada por la destreza que
requiere el trabajo y su impacto en la instalación. En este ejemplo se clasifican
como trabajo mecánico de categoría 1 y de categoría 2, aunque son posibles otras
clasificaciones con base en las destrezas y la prioridad. Antes de presentar el plan
de la tabla 5.9, es necesario definir la siguiente notación:
FMt = Carga total pronosticada de trabajo mecánico
Bt-1= Trabajos pendientes de la carga de trabajo mecánico del período

t— 1
TMt = Carga total de trabajo mecánico para el período t;

TM, = FM + B, -1
TMit =Carga total de trabajo mecánico de categoría i en el período t, i=1, 2
153
RMit = Capacidad regular interna para carga de trabajo mecánico de categoría i en
el período
OMit = Capacidad de tiempo extra para carga de trabajo mecánico de categoría i

en el período
CMit = Capacidad por contratación de trabajo mecánico de categoría i en el

período t
El plan se deriva con base en los siguientes principios y guías de sentido común:
1. Todo el trabajo con prioridad es efectuado por trabajadores internos en tiempo

regular tanto como sea posible.
2. Si no es posible satisfacer el trabajo de categoría 1 con trabajadores internos

3. en tiempo regular, utilice tiempo extra.
Tabla 5.9 Datos de muestra para la planeación de la capacidad con el tableau

heurístico
Periodo FM t Bt 1 TM t TM 1,t TM 2 , t RM 1,t Rm 2,t OM 1,t OM 2 ,t CM 1,t CM 2 ,t

t
-
1 150 100 250 150 100 150 10 - - -
2 200 50 250 150 100 150 10 - - -
3 250 50 300 150 150 150 10 - - -
4 180 100 280 180 100 160 - 20 - -
5 200 80 280 200 80 160 - 40 - -
6 150 80 230 120 110 120 40 - - -
7 200 30 230 150 80 150 10 - - -
8 250 30 280 150 130 150 10 - - -
9 200 80 280 150 130 150 10 - -
10 300 80 380 200 180 160 - 40 10 110
11 250 70 320 210 110 160 - 40 10 -
12 200 60 260 200 60 160 - 40 - -
4. No se permiten trabajos pendientes para el trabajo de categoría 1.
5. El nivel de fuerza de trabajo debe determinarse con base en la carga promedio

de mantenimiento con una cantidad saludable de trabajos pendientes de
categoría 2 en el sistema.
154
6. El trabajo de categoría 2 puede satisfacerse con tiempo extra o mantenimiento
por contrato.
7. La capacidad de tiempo extra es a lo sumo un 25% de la capacidad interna en

tiempo regular.
8. El máximo para la cantidad de trabajos pendientes es de 100 horas-hombre. Si

la cantidad de trabajo pendiente excede este límite, se hace uso de
subcontratación, y se supone que ésta puede proporcionar tanta capacidad
como se necesite.
Si los períodos de la tabla 5.9 se toman como semanas y se toman en cuenta las
guías (1-6), en la tabla se muestra un plan flexible para satisfacer la carga de
mantenimiento con los recursos disponibles. La columna 2 contiene la carga
pronosticada de mantenimiento mecánico y la columna 3 muestra el trabajo
pendiente esperado del período anterior.
La columna 4 contiene la carga total. Las columnas 5 y 6 presentan las dos

categorías de trabajo de mantenimiento. La suma de estas columnas da la
columna 4. Las columnas. 7 y 8 presentan la cantidad de trabajo que será
satisfecha internamente con trabajadores de mantenimiento en tiempo regular. Las
columnas 9 y 10 con-, tienen el trabajo que se espera efectuar internamente con
trabajadores de mantenimiento en tiempo extra. Las columnas 11 y 12 presentan
la cantidad de trabajo de mantenimiento por contrato para ambas categorías de
trabajo mecánico.
Las horas de todas las columnas son horas estándar Cabe mencionar que éste es
un plan tentativo; la carga de trabajo realizada puede ser diferente de la carga
pronosticada, y podría necesitarse un ajuste al plan en la etapa de ejecución. Se
pueden generar diferentes planes con base en las mismas guías, seleccionando el
que tenga el costo mínimo. El número requerido de empleados puede basarse en
el número de horas estándar en la columna de capacidad interna de tiempo
regular, después de conceder una tolerancia por la productividad esperada de los
trabajadores.
El método del tablean heurístico puede formalizarse mediante un tableau similar al

que se emplea en la planeación de la producción, con algunas modificaciones. En
este tablean, las fuentes de suministro de mano de obra se muestran del lado
izquierdo del mismo, y la capacidad de cada fuente del lado derecho en la misma
fila. La carga de mantenimiento para cada período se muestra en las columnas del
tableau. El costo de satisfacer la carga con una fuente particular se muestra en la
esquina de cada celda en la tabla.
En la planeación de la producción, los productos del período actual pueden
155
mantenerse en inventario para satisfacer períodos de demanda futura; sin
embargo, éste no es el caso en la planeación del mantenimiento. En el
mantenimiento, el trabajo no terminado se envía al bloque de trabajos pendientes
y se realiza en períodos futuros, con un costo adicional para el siste ma. También
es posible dividir la carga de mantenimiento en cada período por oficios o
prioridad, y puede aplicarse el mismo método. La tabla 5.10 muestra un tableau
para un plan de mantenimiento de tres períodos para una clase de trabajo de
mantenimiento, a saber, la carga de trabajo mecánico. La misma tabla puede
utilizarse en otros tipos de trabajo. La siguiente notación se emplea en la tabla:
Ct = Costo por hora de trabajo mecánico en tiempo regular

C0 = Costo por hora de trabajo mecánico en tiempo extra
Cs = Costo por hora de subcontratación
Bt = Cantidad de trabajo pendiente en horas-hombre al inicio del período
CRt = Capacidad interna de tiempo regular en el período
COt = Capacidad interna de tiempo extra en el período
CSt = Capacidad de subcontratación en el período
FMt = Carga pronosticada de mantenimiento en el período
Si el trabajo se envía al bloque de trabajos pendientes durante r períodos y se
realiza internamente en el período r + 1 con trabajadores en tiempo regular, tendrá
un costo de Cr + rr por hora. La tabla 5.10 muestra los datos necesarios para un
horizonte de planeación de tres períodos. La tabla muestra los costos,
capacidades y cargas de mantenimiento. El símbolo  en la celda de costo
significa que ese trabajo no puede efectuarse en este período. Por ejemplo, el
trabajo en el período 2 no puede hacerse en el período 1.
Un método heurístico simple de costo mínimo puede usarse para calcular la

asignación de carga de mantenimiento a diferentes fuentes de suministro de mano
de obra. El método comienza con la celda de costo mínimo y satisface la carga
tanto como se puede; luego se pasa al siguiente costo mínimo hasta satisfacer
toda la carga. Es muy probable que se alcancen soluciones casi óptimas con el
método del costo mínimo. A continuación se presenta un ejemplo para demostrar
el método del tablean.
Tabal 5.10 Datos para el problema de asignación de la capacidad
Período
Periodo Fuentes 1 2 3 Capacidad
Tiempo regular Cr   CR 1
1
Tiempo regular Co   CO 1
Subcontratación Cs   CS 1
156
2 Tiempo regular C1   Cr  CR 2
Tiempo regular C0   Co  CO 2
Subcontratación Cs   Cs  CS 2
3 Tiempo regular C t  2 C1   Cr CR 3
Tiempo regular C o  2 C0   Co CO 3
Subcontratación C s  2 Cs   Cs CS 3
Carga de mantenimiento M1 M2 M3
Suponga que tenemos tres períodos de tiempo con cargas de mantenimiento de

400, 300 y 500, respectivamente. La capacidad interna de tiempo regular es de
200, 350 y 300 para los períodos 1, 2 y 3, respectivamente. El tiempo extra es a lo
sumo un 25% de la capacidad interna. La capacidad de subcontratación es
abundante y, técnicamente, no hay límite en esta fuente. El costo de una hora-
hombre de trabajo interno se considera de 1 unidad, el tiempo extra por hora-
hombre cuesta 50% más que el tiempo regular (es decir, 1.5 unidades), y la
subcontratación cuesta 2 unidades. El envío al bloque de trabajos pendientes de
una hora-hombre cuesta   0.3 . La capacidad de subcontratación puede
tomarse como un valor grande y, para fines de demostración, se considera que es
de 500 horas-hombre. Los datos y la solución para este ejemplo se muestran en la
tabla 5.11.
Tabal 5.11 Datos y solución del ejemplo.
Período
Periodo Fuentes 1 2 3 Capacid
ad
Tiempo regular 1 200   200
1
Tiempo regular 1.5 40   40
Subcontratación 2 30   500
157
2 Tiempo regular 1.3 50 1 300  350
Tiempo regular 1.8 80 1.5  80
Subcontratación 2.3 2 Cr 500
3 Tiempo regular 1.6 1.3 1 300 300
Tiempo regular 2.1 1.8 1.5 75 75
Subcontratación 2.6 2.3 2 125 500
Carga de mantenimiento 400 300 500
Aplicando el método heurístico de costo mínimo, se obtiene el plan de L tabla

5.11. El plan requiere que se satisfaga la carga de mantenimiento en e período 1
con 200 horas de tiempo regular interno, 40 horas de tiempo extra y 30 horas de
subcontratación. Además de las 50 horas de tiempo regular y 80 horas de tiempo
extra en el segundo período, el número de hora que se enviaron al bloque de
trabajos pendientes del primer período al segundo período es de 130. La carga del
segundo período se satisface con 30 (horas de tiempo regular interno en el mismo
período. La carga del tercer período se satisface con 300 horas de tiempo regular
interno, 75 horas d tiempo extra y 125 horas de subcontratación. El costo total
(TC) del plan es la suma de los costos en cada celda, que se obtiene multiplicando
las horas en la celda por el costo de la hora.
TC = 1 * 200 + 1.5 * 40 + 2 * 30 + 1.3 * 50 + 1.8 * 80 + 1 * 300 + 1 * 300 + 1.5 * 75

+ 2 * 125 = 1419.5 unidades
5.8.2 Programación lineal y entera para la planeación de la capacidad de

mantenimiento
La programación lineal es un modelo matemático que optimiza una función lineal

sujeta a desigualdades lineales. El modelo de programación lineal determina los
valores óptimos de las variables de decisión que optimizan un objetivo dado como
minimizar el costo o maximizar la utilidad. Las variables de decisión son elementos
bajo el control del tomador de decisiones, y sus valores determinan la solución del
modelo. La función objetivo en la programación lineal corresponde a los criterios
mediante los cuales se evalúan las soluciones factibles. Una solución factible es
una solución que satisface todas las restricciones del sistema. Una restricción es
158
una condición impuesta al sistema que debe satisfacerse.
En el caso de la planeación de la capacidad de mantenimiento (PCM), las

variables de decisión podrían ser el número de horas de diferentes niveles de
destrezas y oficios disponibles para mantenimiento en tiempo regular, tiempo extra
y por contrato. El objetivo podría ser aumentar al máximo la utilización de los
recursos o reducir el costo total. Un ejemplo de una restricción es: la proporción de
horas de tiempo extra con respecto a las horas de tiempo regular interno no
deberá exceder un cierto porcentaje. En esta sección se proporciona una
introducción a la programación lineal mediante un ejemplo hipotético sencillo.
Suponga que se pronostica que la carga de mantenimiento mecánico es de 100

horas-hombre divididas en dos categorías, 60 horas de categoría 1 y 40 horas de
categoría 2. La clasificación de categorías se basa en el nivel de destrezas que
requiere el trabajo y el impacto que el trabajo tiene en la instalación. La capacidad
en horas hombre para este trabajo puede proporcionarse a partir de dos niveles de
destrezas de trabajadores, es decir, el nivel de destrezas 1 y el nivel de destrezas
2. Ambos tipos de trabajadores pueden realizar los dos tipos de trabajo mecánico,
pero con diferente productividad. La productividad del trabajador con destrezas de
nivel 1 es de 0.75 y 0.8 para la categoría 1 y para la categoría 2 de trabajo
mecánico, respectivamente. La productividad del trabajador con destrezas de nivel
2 es de 0.5 para el trabajo de la categoría 1 y 0.7 para el trabajo de la categoría 2.
El costo de 1 hora-hombre del trabajador con nivel de destrezas 1 es de $30
dólares, y el costo de 1 hora-hombre del trabajador con nivel de destrezas 2 es de
$20 dólares. El objetivo es determinar el número de horas-hombre de cada uno de
los niveles de destreza de los trabajadores asignados para realizar la carga
(trabajo) de mantenimiento a un costo mínimo.
Antes de establecer las restricciones y el objetivo del modelo, sea x ij el número de

horas-hombre de destreza i asignadas para realizar el trabajo mecánico de
categoría, i = 1, 2,1 = 1, 2. La primera restricción es satisfacer la carga para el
trabajo mecánico de categoría 1. Esto se plantea matemáticamente como
0.75 x11  0.5 x 21  60 (5.30)
La segunda restricción es satisfacer el trabajo mecánico de categoría 2, planteado

matemáticamente como
0.8 x12  0.7 x 22  40 (5.31)
Las restricciones de no negatividad establecen que las horas-hombre obtenidas de

cada nivel de destrezas no deberán ser negativas, planteada matemáticamente
como
159
X 11 , X 12 , X 21 , X 22  0
La función objetivo es minimizar la suma del costo de satisfacer la carga requerida

con los dos niveles de destrezas. El modelo de programación lineal para
determinar la capacidad para el trabajo mecánico es
Mín30( X 11  X 12 )  20( X 21  X 22 (5.32)
Sujeto a
0.75x11 + 0.5x21  60
0.8x12 + 0.7x22  40
X 11 , X 12 , X 21 , X 22  0
La solución del modelo determinará la asignación de horas-hombre de los dos

diferentes niveles de destrezas para realizar las dos categorías de trabajo
mecánico a un costo mínimo. La solución del programa lineal podría dar valores
fraccionarios. Si deseamos obtener la solución en horas enteras, se debe plantear
una restricción adicional. Dicha restricción requiere que las variables sean enteros.
Al agregar esta restricción, el programa lineal se transforma en un programa
entero. En muchas situaciones de la vida real, la solución de la programación
lineal a menudo se redondea a la hora más próxima.
La formulación anterior puede emplearse para la planeación de la capacidad de

mantenimiento (PCM) con ajuste mínimo. La formulación se dará para planear la
capacidad para el trabajo mecánico. El objetivo es determinar el número de horas
de los diferentes niveles de destrezas de los oficios mecánicos con que se cuenta
de las distintas fuentes para realizar las diferentes categorías de trabajo mecánico.
Las fuentes disponibles incluyen tiempo regular interno, tiempo extra y
mantenimiento por contrato. El mismo modelo puede ser utilizado para determinar
el número de horas que se necesitan de los otros oficios, como el eléctrico, el de
instrumentación y el de ingeniería civil. La siguiente flotación es necesaria para
plantear el modelo de programación lineal:
x ijkt = Número de horas-hombre de oficio mecánico de nivel de destreza 1, 1, 2,...,

I, de la fuente j, j = 1, 2,...,J, disponibles para realizar trabajo mecánico de
categoría k, k = 1, 2,..., K, en el período t, t=1,2,..., T
C ij = Costo por hora de oficio mecánico de nivel de destreza i de la fuente j
Pijk =Productividad de un oficio mecánico de nivel de destreza i de la fuente

cuando realiza trabajo mecánico de categoría k
160
Fkt = Carga pronosticada de trabajo mecánico de categoría k en el período t
Fkt = Trabajos pendientes de trabajo de categoría k en el período
B kt = Límite superior de una cantidad saludable de trabajos pendientes para

trabajo de categoría k
UB k =Límite inferior de una cantidad razonable de trabajos pendientes para

trabajo de categoría k
LB k =Límite superior de la disponibilidad de oficio mecánico de destreza 1 de la

fuente] en el período
U ijt= Costo de enviar al bloque de trabajos pendientes una hora-hombre de

trabajo K categoría k en el período
El modelo de programación lineal para determinar el número requerido de horas-

hombre de trabajo mecánico, de diferentes destrezas y fuentes, disponibles para
realizar todas las categorías de trabajo mecánico, está formado por una función
objetivo y un conjunto de restricciones. La función objetivo es minimizar el costo
de la mano de obra y de trabajos pendientes. Las restricciones incluyen las
restricciones de equilibrio de trabajo, una proporción razonable entre las horas
regulares de mantenimiento interno y de tiempo extra, y los límites sobre la
disponibilidad de la mano de obra. El modelo se plantea como
 
Mín   C ij    xijkt     rkt Bkt (5.33)
i j  k t  k t
Sujeto a:
 restricciones de equilibrio de trabajo
 Pi j
ijk xijkt  Bkt  Fkt  Bk ,t 1 (5.34)
 Límite de las horas-hombre de tiempo extra en términos de las horas ras-

hombre de tiempo interno (tomado como el 25%); 1 representa horas-hombre
de tiempo regular interno y 2 representa las horas-hombre de tiempo extra.
xi 2 kt  0.25 xi1kt  0 (5.35)
 Límites en la disponibilidad de horas-hombre.
161
x k
ijkt  U ijt
 Límites inferior y superior de la cantidad de trabajos pendientes en diferentes

categorías de trabajo.
LBk  Bkt  UBk (5.36)
i = 1,2,…. I ( Númerodehabilidades), j  1,2,...J (númerodefuentes), k = 1,2….k

(número de categorías, t= 1,…T (periodo de tiempo en el horizonte de planeación).
El modelo anterior puede resolverse mediante cualquier algoritmo de

programación lineal como el programa de computadora basado en el método
simplex en el paquete Linear Interactive and Discrete Optimizer (LINDO) o el que
se encuentra en la International Mathematical Software Library (IMSL) o la
Optimization Software Library (OSL).
La salida del modelo de programación lineal determinará el número óptimo de

horas-hombre de diferentes niveles de destrezas de un oficio especifico
(mecánico) disponibles para realizar el trabajo de mantenimiento. Con base en el
número de horas-hombre de la fuente 1 (internamente), se determinará la cantidad
de personal.
La formulación de la programación lineal supone que los parámetros del problema

PCM son constantes fijas, lo cual en la realidad no es cierto. A fin de examinar la
sensibilidad de la solución obtenida, se debe realizar un análisis estándar de
sensibilidad de la programación lineal. El análisis de sensibilidad considera
aspectos como lo que pasará con la solución si cambia la demanda, o si se
dispone de recursos nuevos y más económicos. Asimismo, la solución completa
de la programación lineal, que incluye las variables duales, proporciona
información acerca de cuál recurso debe incrementarse si aumenta la demanda de
trabajo de mantenimiento. El lector interesado puede consultar a Taha  2 para
mayores detalles sobre el tema de las variables duales y el análisis de
sensibilidad.
Si se requiere que los oficios y los niveles de destrezas se especifiquen en

términos de los empleados que se van a contratar en un departamento de
mantenimiento, entonces se redondea la solución de la programación lineal al
número entero más próximo de empleados o se reformula el problema como un
modelo de programación entera. Esto se realiza de la siguiente manera:
Sean:
nijkt = Número de empleados de oficio mecánico de nivel de destreza i de la
162
fuente j disponibles para realizar la carga de trabajo mecánico de categoría k en el
período
NH X s =Número de horas trabajadas por período de un empleado de la fuente j

j
(S es una constante, que generalmente se toma como 1 si un empleado trabaja

j
internamente de tiempo completo, y entre O y 1 si un empleado trabaja tiempo

parcial o tiempo extra; NH es el número de horas trabajadas por un empleado en
tiempo regular internamente por período).
U jt
= Límite superior de la disponibilidad de un empleado de nivel de
j
destreza i de la fuente] en el período t.
C ijt = Salario de un empleado con destrezas i de la fuente j en el período t.
Suponiendo que los períodos son en meses y NH = 160, el modelo de

programación entera para determinar el número de empleados de oficio mecánico
de diferentes destrezas, requeridos para realizar la carga de trabajo mecánico, se
plantea como sigue:
Mín   C ijt nijkt   rkt Bkt (5.37)

i j k t k t
Sujeto a:
  (160S
i j
j ) Pijk nijkt  BRt  Fk ,t  Bk .t 1 (5.38)
ni 2 k  0.25nik  0 (5.39)
nojkt  U ijt (5.40)
LB R  Bk ,t  UBk (5.41)
En donde nijk es un entero.
Los paquetes que se mencionaron anteriormente en esta sección tienen Y la

capacidad de resolver el modelo de programación entera.
5.9 TÉCNICAS ESTOCÁSTICAS PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Los modelos de líneas de espera y la simulación estocástica son dos técnicas

importantes para la planeación de la capacidad. Los modelos de líneas de espera
consideran la situación en donde los clientes llegan a una instalación de servicio,
quizá esperan en una cola, son atendidos por un servidor y luego abandonan la
instalación. En la planeación de la capacidad de mantenimiento, los clientes
163
pueden tomar la forma de un trabajo de mantenimiento que llega a la unidad de
planeación y programación del mantenimiento, en donde el trabajo se planea y se
envía a un taller para reparación (que representa la instalación de servicio). Los
resultados de la teoría de líneas de espera nos permiten evaluar el funcionamiento
eficaz de tales sistemas bajo diferentes configuraciones. La teoría de líneas de
espera ha sido utilizada para determinar la cantidad de personal de
mantenimiento. Sin embargo, cuando se emplean modelos de líneas de espera
para la planeación de la capacidad, las medidas de eficacia se obtienen para el
sistema bajo condiciones de estado estable, que no reflejan el comportamiento
transitorio del sistema que se asemeja más estrechamente a las operaciones
cotidianas.
La simulación estocástica ofrece una alternativa viable cuando el tomador de

decisiones está interesado en una situación transitoria o cuando el sistema bajo
consideración es complejo (que es generalmente el caso en los sistemas de
mantenimiento). En la simulación estocástica, el sistema de mantenimiento se
representa en la computadora y la base para la evaluación del desempeño del
sistema la componen experimentos bien diseñados (escenarios). El experimento
descrito para la planeación de la capacidad de un sistema de mantenimiento es el
de una asignación de cuadrillas de mantenimiento y niveles de destrezas bajo
ciertas políticas y procedimientos de mantenimiento. Las medidas de eficacia
pueden ser el costo, la utilización de los recursos y la disponibilidad de equipos
críticos y equipos grandes.
En esta sección se presentan estos dos métodos estocásticos para la planeación

de la capacidad.
5.9.1Modelos de líneas de espera
Un modelo de líneas de espera puede describirse de la siguiente manera: llegan

clientes a una instalación y se colocan en una línea de espera. Un servidor
selecciona a un cliente de acuerdo con cierta disciplina de la línea de espera y lo
atiende. Al terminar el servicio, el cliente abandona la instalación de servicio. Un
modelo de líneas de espera puede representar muchas situaciones de la vida real.
Un ejemplo apropiado es la llegada de trabajos de mantenimiento a un taller. Otros
ejemplos incluyen la llegada de clientes a un banco o la llegada de llamadas a un
número telefónico. Los principales componentes de un sistema de líneas de
espera son los clientes y los servidores. La interacción del cliente y el servidor se
estima por el tiempo que el servidor pasa atendiendo al cliente. Los clientes ponen
en movimiento al sistema y nos interesa su patrón de llegadas o el tiempo entre
llegadas, que generalmente se modela como una variable aleatoria. El tiempo de
servicio también se modela como una variable aleatoria con una cierta distribución
de probabilidad. Otros elementos importantes en el modelo de líneas de espera
164
incluyen: 1) la disciplina de servicio, que se refiere a la forma en que se
seleccionan los clientes para el servicio, por ejemplo: primero que entra, primero
que se atiende, o alguna otra regla de prioridad; 2) el diseño de la instalación, que
se refiere al número de servidores y al diseño de las líneas de espera (en paralelo,
en serie, en tándem, en red); 3) el tamaño de la
línea de espera (finito, infinito); 4) el tamaño de la fuente de llegadas (finito,
infinito), y 5) el comportamiento humano (hacer trampa, dejar su turno). En
resumen, los elementos de un modelo de líneas de espera son los siguientes:
1. Distribución de las llegadas.
2. Distribución del tiempo de servicio.
3. Diseño de la instalación de servicio.
4. Disciplina del servicio.
5. Población de los clientes.
6. Comportamiento humano.
La especificación de los factores anteriores dará como resultado un modelo en

particular de líneas de espera. Algunos modelos de líneas de espera tienen
resultados de estado estable que dan el número esperado de clientes en el
sistema Ls, la longitud esperada de la línea de espera L q, el tiempo de espera
probable en el sistema Ws, y el tiempo de espera probable en la línea de espera
Wq. Estos resultados pueden ser utilizados para evaluar el sistema de la línea de
espera.
La notación que resume la principal característica de un modelo de lí-. neas de

espera en paralelo es (a/b/c), (dle/f), en donde
a = Distribución de las llegadas

b Distribución del tiempo de servicio
c = Número de servidores en paralelo
d Disciplina del servicio
e = Número máximo permitido en el sistema
f = Tamaño de la población de los clientes
Uno de los modelos de líneas de espera más sencillos es el que se designa como
(M/M/C) :(GD/co/co), en el que hay C servidores y los tiempos entre llegadas y los
tiempos de servicio son exponenciales. Si todos los servidores tienen una
distribución exponencial de tiempo de servicio con parámetro  y si hacemos p =
 , entonces tenemos los siguientes resultados de estado estable:
165
1
 c 1 p n pc 
P0     (5.42)
 n 0 n! c!(1  p / c) 
En donde Po es la probabilidad de cero clientes en la línea de espera.
p c 1
Lq  P0 (5.43)
(c  1)!(c  p ) 2
L s  Lq  p (5.44)
Lq
Wq  (5.45)

1
W s  Wq  (5.46)

Si el modelo anterior se utiliza como una aproximación para un departamento de

mantenimiento, en el que deseamos determinar el número óptimo de reparadores
(servidores), los resultados de estado estable pueden emplearse para evaluar la
disponibilidad y la utilización de las máquinas.
Otro modelo de líneas de espera, conocido como el modelo de servicio a

máquinas, es aquel en el que tenemos R reparadores dando servicio a un total de
K máquinas y, debido a que una máquina descompuesta no puede generar una
descompostura mientras está en servicio, la población de llegadas es finita. El
número de reparadores]? es menor que K. El objetivo es encontrar el valor de R
que minimice los costos totales esperados, que constan del costo de la falla y el
costo del servicio. Este tipo de modelo se designa como (M!M/R):(GD/K/K), R <K.
El modelo es un caso especial del modelo general de líneas de espera. Si R es la

tasa de descomposturas por máquina y hay n máquinas descompuestas, entonces
la tasa de llegadas en el sistema está dada por
n 
 K  n 0nK nK (5.47)
0
166
y la tasa de servicio es:
 nu
u n

 Ru
o

0nK
(5.48)
RnK
n >K
P,, es la probabilidad de n máquinas en el sistema. Los resultados de estado

estable para el sistema se derivan como sigue:
K n
Pn    p P0 0nR
 n
n
RnK
 K  n! p
  nR
 n  R! R
1
 R K  n K
 K  n! p
n

P0      p     n R 
 n0  n  n  R 1  n  R! R 
K
L4  n  R  1  n  R  Pn
eff
L s  Lq  ( R  R )  Lq 

en donde
R = Número esperado de reparadores ociosos

R
 ( R  n)P
n 0
n
eff    ( R  R )   ( K  Ls )
167
Si R = 1, el modelo produce resultados para un sistema con un solo servidos Si un
sistema de mantenimiento puede representarse con un modelo de u neas de
espera como éste, su eficacia puede evaluarse utilizando medida de estado
estable.
5.9.2 Simulación estocástica
Los sistemas de mantenimiento tienen varias características que hacen que la

planeación de la capacidad sea una tarea bastante compleja. Estas características
son las siguientes:
 El mantenimiento, como una función, interactúa con otras funcione técnicas y
de ingeniería de una manera compleja.
 Los factores del mantenimiento dependen fuertemente uno de otro.
 El mantenimiento, como una función, tiene muchos elementos inciertos,
incluyendo la demanda de mantenimiento, el tiempo de las llegadas de las
solicitudes de trabajo, el contenido de éste, el tiempo para completar el trabajo,
las herramientas, el equipo y la disponibilidad de refacciones.
 La complejidad de la planeación de la capacidad de mantenimiento sugiere que
la simulación es una de las técnicas más deseables para moderarla.
La simulación estocástica es el proceso de representar un sistema en la

computadora y luego emplear experimentos bien diseñados <escenarios) para
evaluar su eficacia. Empleando este proceso, se pueden analizar, planear y di-
señar sistemas. Law y Kelton [51 mencionan 10 pasos principales para realizar un
estudio típico de simulación. En esta sección, estos diez pasos se resumen en 8
pasos, y se describen las relaciones entre ellos.
1. Propósito de la simulación. El primer paso hacia un estudio exitoso de

simulación es establecer con precisión el propósito del estudio. La simulación
ha sido usada en sistemas de mantenimiento para los siguientes fines:
determinar el tamaño óptimo de las cuadrillas y la cantidad de personal de
mantenimiento, evaluar el efecto de las políticas de mantenimiento en los
sistemas de producción, diseñar y planear las operaciones de mantenimiento y
determinar los períodos para los paros de la planta.
2. Modelos de simulación. El modelo conceptual utilizado en la creación de un

estudio de simulación por computadora afectará la exactitud y la eficiencia de
la misma. El modelo de simulación deberá contener sólo la información
necesaria que capture la esencia del sistema en estudio.
3. Suposiciones del modelo. Las suposiciones de un modelo de simulación

afectarán el realismo de los resultados de la simulación. También pueden
168
afectar la forma en que se interpretan los resultados. Por lo tanto, cada
suposición deberá ser revisada cuidadosamente antes de aplicarla. La
disponibilidad de trabajadores, equipo, estándares de trabajo y refacciones son
algunas de las suposiciones que se utilizan en los sistemas de mantenimiento.
4. Exactitud de los datos. Para un modelo de simulación confiable son esenciales

datos exactos y sus distribuciones. Para simular un sistema de mantenimiento,
se debe identificar la distribución de las fallas del equipo y de los tiempos de
reparación empleando una metodología estadística acertada.
5. Lengtuqes de simulación y computadoras. Una de las principales tareas en la
construcción de un modelo de simulación es convertir el modelo conceptual en
un programa de simulación real por computadora. Existen más de 1(11)
programas de software de simulación disponibles para una gran variedad de
computadoras. Los lenguajes de computadora como GPSS, SLAM II, SIMAN,
SIMSCRIPT 11.5 se emplean generalmente en la simulación. En la práctica
también se han utilizado otros criterios para clasificar el software para
simulación.
6. Verificación del programa y validación del modelo. La verificación consiste en
probar y revisar el código del programa de computadora para demostrar que
funciona según se especificó. La validación asegura que las suposiciones del
modelo son realistas y correctas, y que el modelo de simulación representa
bastante bien el comportamiento del sistema modelado. Aun cuando este paso
es bastante tedioso y consume mucho tiempo, es el paso más importante en
los estudios de simulación.
7.Diseño del experimento. Otro elemento significativo, en cualquier estudio de

simulación es el diseño del experimento. Este comprende lo siguiente:
a. Seleccionar los factores experimentales.

b. Seleccionar las medidas de eficacia.
e. Determinar las condiciones iniciales.
d. Determinar las condiciones de estado estable.
e. Determinar la duración de una corrida de simulación.
f. Determinar el número de repeticiones.
g. Aplicar técnicas de reducción de varianza.
8. Análisis de la salida. En cualquier estudio de simulación, tiene sus be-

neficios dedicarle tiempo al análisis de la salida. A fin de verificar la estimación
verdadera, probar, validar y decidir sobre los resultados de la salida de una
simulación, se deben emplear técnicas estadísticas que aseguren estimaciones
confiables del funcionamiento del sistema. Éstas incluyen decidir acerca de la
duración de la corrida de simulación, el número de corridas y los intervalos de
confianza para las medidas de eficacia estimadas.
Para modelar las operaciones de mantenimiento y la planeación de la capacidad
169
puede emplearse un modelo de servicio a máquinas con distribuciones generales
de entrada y distribuciones generales de servicio. Dependiendo de las actividades
de mantenimiento y de la carga de mantenimiento pronosticada, el sistema puede
dividirse en los tipos de trabajos que requieren diferentes oficios.
Los tipos de oficios incluyen el mecánico (ME), El eléctrico (EF), el de

instrumentación (INS), el civil (CI) y el de conserjería (JAN). Se pueden emplear
datos históricos para desarrollar una distribución de probabilidad que represente la
llegada de trabajos de mantenimiento y el tiempo para completar las reparaciones
en un trabajo. El modelo de servicio de máquinas puede modificarse de manera
que en lugar de considerar máquinas físicas, se considere que cada tipo de
trabajo generado por el sistema es generado por una máquina hipotética. Cada
tipo de trabajo (máquina) requiere un trabajador o nivel de destrezas específico. El
número de máquinas hipotéticas se determina según los tipos de trabajo
generados por el sistema. Tal representación puede utilizarse dentro de un modelo
de simulación para determinar el tamaño de las cuadrillas necesarias. La figura
5.2 es una representación esquemática de un modelo que puede simularse para
determinar los niveles de personal en un departamento de mantenimiento.
Para implantar un modelo de simulación para la planeación de la capacidad se

deben realizar los siguientes pasos prácticos.
1. Realizar un estudio detallado de los requerimientos de mantenimiento de la

organización/planta para determinar los tipos de trabajadores de
mantenimiento y cuadrillas requeridas, los tipos y el grado crítico del equipo
reparado, el mecanismo de falla de cada pieza de equipo y el efecto de una
falla en la producción o el servicio que proporciona la organización.
2. Pronosticar la carga de trabajo de mantenimiento y clasificarla según la

prioridad.
Trabajo
EE eléctrico
Trabajo
ME
mecánic Se pronostica
o la carga de
Ordenes mantenimiento
Trabajo de
INS de
instrumentos . Es una
trabajo variable
aleatoria
Trabajo
CI
civil
170
Trabajo
JAN
de
conserjerí
Figura 5.2 Representación de la planeación de la capacidad de mantenimiento en un

marco de trabajo de atención a máquinas.
3.Delinear el sistema de órdenes de trabajo existente y definir la lógica de las

asignaciones de trabajo (disciplina del sistema).
4. Establecer el modelo pertinente de servicio a las máquinas después de
determinar la tasa de fallas de cada máquina, la tasa de servicio y e] costo de
tener cada máquina fuera de servicio.
5. Desarrollar el software de simulación y verificar y validar el modelo.
6. Después de validar el modelo, realizar corridas de producción y, con base en

todas las medidas de funcionamiento, encontrar los niveles óptimos de
personal.
5.10 MANTENIMIENTO POR CONTRATO
La subcontratación de las actividades de mantenimiento es común en todo el

sector público y en el privado. La premisa es que ciertos aspectos del
mantenimiento pueden hacerse tan eficazmente y a un menor costo de lo que
podrían realizarse con recursos internos. Una cuestión clave es si la contratación
del mantenimiento aumenta o disminuye la ventaja competitiva de la organización.
Es difícil ver cómo la subcontratación de los servicios de vigilancia, por ejemplo,
dañaría la ventaja competitiva de un negocio, a menos que de alguna manera el
personal interno pudiera hacerlo más eficazmente y a un costo considerablemente
menor y con menos atención de la dirección que una empresa que se especializa
en limpieza de instalaciones. Por otra parte, si el mantenimiento de un camión de
remolque en un sitio minero alejado se subcontrata a un garaje o un taller local, es
posible que la operación de la mina se viera afectada de manera negativa,
independientemente de las tasas competitivas.
En el sector de la petroquímica y refinación de petróleo en Estados Unidos no es

raro ver que la mayor parte del trabajo de mantenimiento se subcontrate a una
empresa, que se especializa en dicho negocio, en tanto que la ingeniería de
confiabilidad y la administración del mantenimiento a menudo se conservan
internamente. Los paros de la planta y el mantenimiento de reparación general
requieren la subcontratación de un gran segmento de los trabajos pendientes,
debido a que por lo común existe un período corto y fi-nito para efectuar todo el
171
trabajo y no hay suficiente capacidad dentro de la organización para llevarlo a
cabo.
La subcontratación del mantenimiento durante los períodos pico es más eficaz en

la mayoría de los entornos de trabajo cuando se pueden estimar los proyectos o
tareas finitos y pueden subcontratarse como un paquete de trabajo, como uno
normalmente haría para un proyecto de capital de expansión o modificación. Esto
permite que una cuadrilla contratada distinta trabaje conjuntamente fuera de la
estructura organizacional cotidiana de la planta o la instalación. El paquete de
trabajo especificaría el número y tipos de trabajadores necesarios y contendría
cualquier instrucción requerida. La subcontratación de trabajadores individuales y
su integración con el personal interno puede llevar a ineficiencias y conflictos, ya
que este personal subcontratado tal vez no conozca las rutinas, el equipo o los
procedimientos y normas de trabajo, lo cual reduciría la productividad de toda la
cuadrilla. Además, particularmente en un ambiente sindicalizado, la
subcontratación de trabajo de rutina sin una extensa comunicación bilateral sobre
el tema de la seguridad en el trabajo, puede conducir a menudo a dificultades en
las relaciones laborales y a alguna forma de acción laboral, como huelgas y traba-
jo con retraso.
RESUMEN
En este capítulo se han presentado las técnicas esenciales para pronosticar y

planear la capacidad. Los pronósticos son un prerrequisito para la planeación de la
capacidad, y ésta es un elemento importante en una organización de
mantenimiento y determina su capacidad para desempeñar su misión en una
forma eficaz. Las técnicas cubiertas en las secciones de este capítulo sobre
pronósticos son promedios móviles, regresión lineal; suavización exponencial y
pronósticos estacionales. Los métodos presentados para la planeación de la
capacidad son el método del tablean heurístico, la programación lineal, los
modelos de líneas de espera y la simulación estocástica. La aplicación de las
técnicas estocásticas requiere cierta madurez de parte del analista. Para un
examen más profundo de las técnicas, ver las referencias ~1, ~-~1•
EJERCICIOS
5.1 El pronóstico de la carga de mantenimiento generada por equipo complejo

recientemente desarrollado parece que no se presta a los pronósticos de
series de tiempo. ¿Por qué? Sugiera un procedimiento para predecir la carga
172
de mantenimiento para los próximos dos años para este equipo.
5.2 En ausencia de datos, tal vez usted tenga que recurrir a los pronósti cos
cualitativos. Explique cómo podría realizar un pronóstico cualitativo y cómo lo
validaría.
5.3 ¿Cuándo es posible utilizar una gráfica de control para controlar el proceso de
los pronósticos cualitativos? ¿Qué tipo de gráfica(s) de control utilizaría?
Explique cómo.
5.4 Demuestre que el empleo del método de mínimos cuadrados para estimar la
pendiente b y la intersección a del ajuste lineal de una sola variable x(t) a + bt
da por resultado las siguientes estimaciones para b y a,
n
 n  n 
 tx(t )    t   x(t ) 
 t 1  t 1 
bˆ 
t 1
2
n
 n 
n t    t 
2
t 1  t 1 
aˆ  x (t )  bt
5.5 Utilice el método de mínimos cuadrados para estimar los parámetros del
modelo cuadrático x (t) = a ± bt + bt2.
5.6 Derive las ecuaciones simultáneas a y b para el modelo x (t) abt empleando el
método de mínimos cuadrados.
5.7 Dados los siguientes datos,

t x(t)
1 5
2 4
3
4 8
5 7
6 10
Pronostique x (t) para los períodos 7 y 8 utilizando un promedio móvil de cinco
períodos y el modelo de regresión lineal. ¿Cuál de las predicciones
resultantes recomendaría para ser utilizada en este caso? ¿Por qué?
5.8 Demuestre analíticamente que la estimación que obtiene de la ecuación básica

de suavización exponencial es una función de todas las observaciones
anteriores, pero que las más recientes tienen un peso mayor que las más
173
lejanas.
5.9 Utilice un modelo lineal y la suavización exponencial para predecir los valores
de x(t) para los períodos 7, 8 y 10 para los datos del ejercicio
5.7.
5.10 Pruebe que si un conjunto de datos tiene una tendencia libre de ruido con
pendiente b, la primera suavización exponencial estará rezagada con respecto
al verdadero valor por (Í3/a)b, en donde ¿3 1 — a.
5.11 ¿Cómo determinaría a de manera óptima en el modelo de suavización
exponencial?
5.12 Considere los siguientes datos trimestrales para la carga de mantenimiento

en horas de mano de obra para los últimos 5 años.
Trimestre
Año 1 II Ill lV
1 215 120 150 100
2 250 175 75 150
3 300 250 75 165
4 350 275 100 200
5 400 300 125 225
a.Determine un índice estacional apropiado para cada trimestre.

b.Elimine la estacionalidad en los datos y ajústelos en un modelo de crecimiento
apropiado.
c. Pronostique los valores trimestrales para los años 6 y 7.
5.13 Discuta las ventajas y desventajas de los enfoques dados en este capítulo
para la planeación de la capacidad.
5.14 Suponga que se le pide de arrollar un plan de capacidad para un

departamento de mantenimiento. ¿Qué enfoque seleccionaría de entre los
presentados en este capítulo? ¿Por qué?
5.15 Para los datos de la tabla 5.9, evalúe el costo del plan dado en la tabla si
una hora de tiempo regular interno cuesta 10 dólares, una hora de tiempo
extra cuesta 15 dólares y una hora-hombre de tiempo de subcontratación
cuesta 25 dólares. Además cada hora-hombre de trabajo pendiente demorado
del período t al período t + 1 cuesta 5 dólares. Establezca un plan alterno
competitivo en el que pueda tener una mezcla de trabajadores calificados y no
calificados. El costo de un trabajador no calificado es de 8 dólares por hora.
174
5.16 Desarrolle un modelo de programación lineal para los datos dados en la
tabla 5.9, suponiendo que se cuenta con los trabajadores del ejercicio 5.15.
5.17 Explique cómo utilizaría el modelo de servicio a máquinas para determinar

té mezcla óptima de trabajadores y destrezas para satisfacer la carga de
mantenimiento.
5.18 ¿Cuáles son las desventajas de utilizar la programación lineal para la

planeación de la capacidad?
5.19 Localice una fábrica en su área y estudie sus operaciones y mantenimiento.
a. Pronostique su carga de mantenimiento.
b. Utilice el método del tableau estructurado para determinar su capacidad en

términos solamente de personal.
e. Utilice la programación lineal y entera para planear su capacidad de

mantenimiento.
5.20 Aplique la simulación estocástica para planear la capacidad de mante-

nimiento para la fábrica del ejercicio 5.19. ¿Existe alguna diferencia entre los
enfoques de los ejercicios 5.19 y 5.20? ¿Por qué esperaría tal diferencia?
¿Cuál es más apropiado para este caso? ¿Por qué?
REFERENCIAS
1. A. Andijani and 5. 0. Duffuaa, “A Criticál Evaluation of Simulation Study in

Maintenance,” Proceedings of the First International Conference on Industrial
Engineering, Theoiy andApplications, Houston.
2. D. D. Bedworth and J. E. Bailey, Integro ted Production Control Systems, 2nd

Ed., Wiley, New York.
3. 5. O. Duffuaa and A. A. Andijani, “Stochastic Simulation: An Effective Tool for

Modeling Maintenance Systems,” Working Paper, Department of Systems
Engineering, King Fahd University of Petroleum and Minerals, Dhahran, Saudi
Arabia.
4. 5. O. Duffuaa and A. Raouf, “A Simulation Model for Determining Maintenance
Staffing in an Industrial Environment,” Simulation, Vol. 59, pp. 293-299.
5. A. M. Law and W.. D. Kelton, Simulation Modeling and Analysis, McGraw-Hill,
New York.
175
6. D. C. Montgomery and L. A. Johnson, Forecasting and Time Series Analysis,
McGraw-Hill, New York.
7. H. Taha, Operations Research: An Introduction, . Sth Ed., Macmillan, New

York.
6.
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
6.1 INTRODUCCIÓN
La planeación es el proceso mediante el cual se determinan los elementos

necesarios para realizar una tarea, antes del momento en que se inicie el trabajo,
La programación tiene que ver con la hora o el momento especifico y el
establecimiento de fases o etapas de los trabajos planeados junto con las ordenes
para efectuar el trabajo, su monitoreo, control y el reporte de su avance. Es obvio
que una buena planeación es un requisito previo para la programación acertada.
Sin embargo, para que la planeación sea exitosa es necesaria una
retroalimentación de la función de la programación. Esta es la razón por la cual,
en muchas organizaciones de mantenimiento, ambas funciones son realizadas por
la misma persona o unidad. La planeación y la programación del mantenimiento
176
es diferente de la planeación y la programación de la producción en los siguientes
aspectos:
 La demanda del trabajo de mantenimiento tienen mayor variabilidad que el

trabajo de producción y la llegada de la demanda es aleatoria por
naturaleza.
 Los trabajos de mantenimiento tienen mayor variabilidad entre ellos incluso
los mismos tipos de trabajos difieren grandemente en contexto. Esto ha
hecho que sea mas difícil desarrollar estándares de trabajo en el área de
mantenimiento que en producción; ver capitulo 4. Para una planeación y
programación acertadas son necesarias estándares de tiempos confiables
para trabajos.
 La planeación del mantenimiento requiere coordinación con muchos
departamentos de la organización, como el de los materiales, operaciones e
ingeniería, y en muchas situaciones es una causa importante de atrasos y
cuellos de botella.
Por estas razones la planeación y la programación del mantenimiento requieren un

tratamiento diferente. La planeación y la programación son los aspectos mas
importantes de una correcta administración del mantenimiento. Una planeación y
programación eficaces contribuyen de manera significativa a lo siguiente:
 Reducción en los costos de mantenimiento. Los estudios realizados por

varios investigadores, incluyendo Alcan y General Motor, han demostrado
que existe un vínculo claro entre mantenimiento planeado y la reducción de
los costos.
 Mejor utilización de la fuerza de trabajo de mantenimiento al reducir
demoras e interrupciones. También proporciona un buen medio para
mejorar la coordinación y facilitar la supervisión.
 Mejor calidad del trabajo de mantenimiento al adoptar los mejores
métodos y procedimientos y asignar a los trabajadores mas calificados
para el trabajo.
Los principales objetivos de la planeación y la programación incluyen:
 Minimizar el tiempo ocioso de los trabajadores de mantenimiento.

 Maximizar la utilización eficiente del tiempo de trabajo, el material y el
equipo.
 Mantener el equipo de operación en un nivel que responda a las
necesidades de la producción en términos del programa de entregas y de la
calidad.
De hecho, todo el mantenimiento deberá planearse y programarse, solo el trabajo

de emergencia sin una planeación previa; sin embargo, incluso en este caso, el
trabajo de emergencia deberá planearse a medida que avanza.
177
Para fines de planeación, el trabajo de mantenimiento puede clasificarse en las
siguientes cinco categorías (8):
1. El mantenimiento de rutina y preventivo, que incluye el mantenimiento periódico,

como la lubricación de las maquinas, inspecciones y trabajos menores repetitivos.
Este tipo de trabajo se planea y programa por adelantado.
2. El mantenimiento de emergencia o correctivo es el proceso de efectuar

reparaciones tan pronto como sea posible después del reporte de una falla. El
reporte por lo general, se hace por teléfono y va seguido de una orden de trabajo
para confirmarlo. Los programas de mantenimiento se interrumpen para proceder
a las reparaciones de emergencia o correctivas.
3. La modificación del diseño que implica determinar las causas de

descomposturas repetidas y eliminar la causa mediante la modificación del diseño.
4. La reparación general programada que implica el paro de la planta, se planea y

organiza de tal manera que se minimice el paro de la planta.
5. La reparación general programada, reparaciones y construcción de equipo que

no caen dentro de ninguna de las otras categorías.
Una parte de esencial de la planeación y la programación es pronosticar el trabajo

futuro y equilibrar las cargas de trabajo entre estas categorías. El sistema de
administración del mantenimiento debe buscar que mas del 90% de trabajo de
mantenimiento sea planeado y programado, a fin de obtener los beneficios de la
planeación y la programación.
Este capitulo presentara los ingredientes y las técnicas para una planeación y
programación eficaces. En la sección 6.2 se presentan elementos de la
planeación, y en la sección 6.3 se describen los ingredientes de una correcta
programación. La sección 6.4 presenta la importancia de las prioridades en los
trabajos para la programación. La sección 6.5 describe las técnicas de
programación, y la sección 6.6 presenta el mantenimiento con paro en la planta.
6.2 PLANEACIÓN
La planeación en el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante el

cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una
tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las
funciones relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la lista de
materiales, la requisión de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de
planeación de la mano de obra, los estándares de tiempos y todos los datos
necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo, consecuencia un
procedimiento de planeación eficaz deberá incluir los siguientes pasos:
178
1. Determinar el contenido de trabajo (puede requerir visitas al sitio).
2. Desarrollar un plan de trabajo. Este comprende la secuencia de actividades en

el trabajo y el establecimiento de los mejores métodos y procedimiento para
realizar el trabajo.
3. Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo.
4. Planear y solicitar las partes y los materiales.
5. Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y obtenerlos.
6. Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.
7. Revisar los procedimientos de seguridad.
8. Establecer prioridades (de emergencia, urgente, de rutina y programado) para

todo el trabajo de mantenimiento.
9. Asignar cuentas de costos
10. Completar la orden de trabajo
11. Revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control.

12. Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de
pronósticos.
La orden de trabajo de mantenimiento generalmente no proporciona suficiente

espacio para señalar los detalles de la planeación para reparaciones extensas,
reparaciones generales o grandes proyectos de mantenimiento. En tales casos,
en donde el trabajo de mantenimiento (proyecto) es grande y requiere mas de 20
horas, es útil llenar una hoja de planeación de mantenimiento (figura 6.1). Tales
hojas resultaron ser útiles en la planeación de mantenimiento de los vagones de
carga de ferrocarril al llegar al área de vagones de carga para su mantenimiento
preventivo programado cada 6 meses. En la hoja de planeación de mantenimiento
el trabajo se descompone en elementos. Para cada elemento se determinan el
tamaño de la cuadrilla y el tiempo estándar. A continuación se transfiere el
contenido de la hoja de planeación a una o más órdenes de trabajo. Al llenar la
hoja de planeación o la orden de trabajo, el planificador deberá utilizar toda la
experiencia disponible en el departamento de mantenimiento. Así pues se deberá
hacerse consultas con supervisores, capataces, ingenieros de planta y
trabajadores, y deberán estar bien coordinadas. Por lo tanto la planeación y la
programación de un trabajo requiere una persona con las siguientes cualidades:
179
1. Pleno conocimiento de los métodos de producción empleados en toda la
planta.
Hoja.........de......Llenada por.................................................... Fecha.........................

Prioridad
Equipo #............ Aprobación.................................................... Normal Programado
Orden
de
Unidad
Fecha de Trabajo Tiem
Num. terminación # Descripción del trabajo Oficios estim

180
Figura 6.1 Hoja de planeación de mantenimiento
2. Suficiente experiencia que le permita estimar la mano de obra, los materiales y

los equipos y los equipos necesarios para llenar la orden de trabajo.
3. Excelente habilidades de comunicación.
4. Conocimiento de las herramientas de planeación y programación.
5. De preferencia, con alguna educación técnica.
La oficina de planeación deberá estar ubicada en un lugar central, y su

organización dependerá del tamaño de la compañía.
El proceso de planeación debe dividirse en tres niveles básicos, dependiendo del
horizonte de planeación:
1. Planeación a largo plazo (cumple un periodo de 5 años o mas).
2. Planeación a mediano plazo (planes a 1 mes y hasta 1 año)
3. Planeación a corto plazo (planes diarios y semanales).
Para la planeación a largo y a mediano plazos, el planificador necesita utilizar los

siguientes métodos:
1. Técnicas acertadas de pronósticos para estimar la carga de mantenimiento.
2. Tiempos estándares confiables para los trabajos a fin de estimar los

requerimientos de personal.
3. Herramientas para la planeación agregada, como programación lineal para

determinar los requerimientos de recursos.
Las técnicas anteriores se presentaron en el capitulo 5 y son necesarias para

especificar los niveles requeridos de personal. El plan a largo plazo cubre un
periodo de 3 a 5 años y establece planes para actividades futuras y mejoras a
largo plazo.
El plan a mediano plazo cubre un periodo de 1 a 1 año. Este plan especificara
como operara a fuerza de trabajo y proporciona detalles para reparaciones
generales mayores, trabajos de construcción, planes de mantenimiento preventivo,
paros de la planta y planeación de vacaciones. Este plan equilibra la necesidad
de personal a lo largo del periodo cubierto y estima las refacciones requeridas y la
adquisición de materiales. La planeación a corto plazo se refiere a periodos de 1
día a 1 semana. Se concentra en la determinación de todos los elementos
181
necesarios para realizar tareas industriales por adelantado. El planificador tiene
que seguir los pasos del 1 al 12 dados al principio de esta sección.
6.3 PROGRAMACIÓN
La programación del mantenimiento es el proceso mediante el cual se acoplan los

trabajos con los recursos y se les asigna una secuencia para ser ejecutados en
ciertos puntos del tiempo. Un programa confiable debe tomar en consideración lo
siguiente:
1. Una clasificación de prioridades de trabajos que refleja la urgencia y el grado

critico del trabajo.
2. Si todos los materiales necesarios para la orden de trabajo están el planta (si
no, la orden de trabajo no debe programarse).
3. El programa maestro de producción y estrecha coordinación con la función de
operaciones.
4. Estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá, y no lo que el
programador desea.
5. Flexibilidad en el programa (el programador debe entender que se necesita
flexibilidad, especialmente en el mantenimiento, el programa se revisa y actualiza
con frecuencia).
El programa de mantenimiento puede prepararse en tres niveles, dependiendo de

su horizonte: 1)el programa a largo plazo o maestro, que cubre un periodo de 3
meses a 1 año; 2) el programa semanal que cubre 1 semana; 3) el programa
diario que cubre el trabajo que debe completarse cada día.
El programa a largo plazo se basa en las ordenes de trabajo de mantenimiento
existentes, incluyendo las ordenes de trabajo en blanco, los trabajadores
pendientes, el mantenimiento preventivo y mantenimiento de emergencia
anticipada. Debe equilibrar la demanda de trabajo de mantenimiento con los
recursos disponibles. Con base a el programa a largo plazo se pueden identifica
los requerimientos de refacciones y materiales y solicitarse por adelantado. El
programa a largo plazo siempre esta sujeto a revisión y actualización para reflejar
cambios en los planes y el trabajo de mantenimiento realizado.
El programa de mantenimiento semanal se genera a partir del programa a largo
plazo y toma en cuenta los programas actuales de operaciones y consideraciones
económicas. El programa semanal deberá permitir que se cuente con 10% a 15%
de la fuerza laboral para trabajos de emergencia. El planificador deberá
proporcionar el programa para la semana actual y la siguiente, tomando en
consideración los trabajos pendientes. A las órdenes de trabajo programadas
para la semana actual se les asigna una secuencia con base en su prioridad. El
análisis de la ruta critica y la programación entera son técnicas que pueden
utilizarse para generar un programa. En la mayoría de las compañías pequeñas y
medianas, la programación se realiza con base en reglas heurísticas y en la
experiencia.
182
El programa diario se elabora a partir del programa semanal y generalmente se
prepara el día anterior, este programa con frecuencia es interrumpido para
efectuar mantenimiento de emergencias. Las prioridades establecidas se utilizan
para programar los trabajos. En algunas organizaciones, el programa se entrega
al supervisor del área, quien asigna el trabajo según las prioridades establecidas.
6.3.1 Elementos de una programación acertada
La planeación del trabajo de mantenimiento es un requisito previo de la

programación correcta. En todos los tipos de trabajos de mantenimiento, los
siguientes requerimientos son necesarios para una programación eficaz:
1. Ordenes de trabajo escritas que se derivan de un proceso de planeación bien

concebido. Las órdenes de trabajo deberán explicar con precisión en el trabajo
que se va a realizar, los métodos a seguir, las técnicas por especialidad
necesarias, las refacciones que se necesitan y la prioridad.
2. Estándares de tiempo que se basan en las técnicas de medición del trabajo

como se explico en el capitulo 4.
3. Información cercana de la disponibilidad de técnicos por especialidad para cada

turno.
4. Existencias de refacciones e información para su reabastecimiento.

5. Información sobre la disponibilidad de equipo y herramientas especiales
necesarios para el trabajo de mantenimiento.
6. Acceso al programa de producción de la planta y conocimiento del momento en

que las instalaciones estarán disponibles para servicio, sin interrupción para el
programa de producción.
7. Prioridades bien definidas para el trabajo de mantenimiento. Estas prioridades

deben desarrollarse con una estrecha coordinación entre mantenimiento y
producción.
8. Información acerca de los trabajos ya programados pero que se han atrasado

con respecto al programa (trabajos pendientes).
El procedimiento de programación deberá incluir los siguientes pasos como se

describe en (4).
1. Clasificar las órdenes de trabajo pendientes por especialidad
2. Ordenar las órdenes de prioridad
183
3. Compilar una lista de trabajo completados y restantes.
4. Considerar la duración de los trabajos, su ubicación, distancia de traslado y la

posibilidad de combinar trabajos en la misma área.
5. Programar trabajos de oficios múltiples para iniciarlos al comienzo de cada

turno.
6. Emitir un programa diario (excepto para los proyectos y trabajo de

construcción).
7. Autorizar a un supervisor para que asigne los trabajos (encargarse de su

despacho).
Estos elementos proporcionan al programador los requerimientos y los

procedimientos para desarrollar un programa de mantenimiento.
En el caso de trabajos grandes o proyectos de mantenimiento, especialmente de
los trabajos de mantenimiento con paros generales, el programador puede utilizar
las técnicas cuantitativas disponibles para generar el programa y equilibrar los
requerimientos de mano de obra. Estas técnicas incluyen el método de la ruta
crítica (CPM), la técnica para la evaluación y revisión de programas (PERT), la
programación entera y la programación estocástica. Estos métodos se presentan
en secciones posteriores de este capitulo. A continuación se describe la función
de las prioridades en la programación de mantenimiento, junto con una
metodología para desarrollar prioridades de trabajos.
6.4 SISTEMA DE PRIORIDADES PARA LOS TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO
El sistema de prioridades para los trabajos de mantenimiento tiene un impacto

tremendo en la programación del mantenimiento. Las prioridades se establecen
para asegurar que se programe primero el trabajo mas critico. El desarrollo de un
sistema de prioridades debe estar bien coordinado con el personal de
operaciones, quien comúnmente asigna una mayor prioridad al trabajo de
mantenimiento de lo que se justifica. Esta tendencia somete a un esfuerzo a los
recursos de mantenimiento y podría conducir a una utilización de recursos inferior
a la óptima. Así mismo, el sistema de prioridades deberá ser dinámico y de be
actualizarse periódicamente para reflejar los cambios en las estrategias de
operación o mantenimiento. Los sistemas de prioridades normalmente incluyen de
cuatro o tres niveles. La tabla 6.1
Proporciona una clasificación de los niveles de prioridades y los trabajos que son
candidatos para su inclusión en cada clase.
Tabla 6.1 Prioridades del trabajo de mantenimiento
184
Prioridad Marco de tiempo en Tipo de Trabajo
Código Nombre que debe comenzar el
trabajo
1. Emergencia El trabajo debe Trabajo que tiene un
comenzar efecto inmediato en la
inmediatamente seguridad, el ambiente,
la calidad o que parara la
operación.
2. Urgente El trabajo debe Trabajo que
comenzar dentro de las probablemente tendrá un
próximas, 24 horas impacto en la seguridad
el ambiente, la calidad o
que parara la operación.
3. Normal El trabajo debe Trabajo que
comenzar dentro de las probablemente tendrá un
próximas 48 horas. impacto en la producción
dentro de una semana.
4. Programado Según esta Mantenimiento
programado preventivo y de rutina
todo el trabajo
programado.
5. Aplazable El trabajo debe Trabajo que no tiene un
comenzar cuando se impacto inmediato en la
cuente con los seguridad, la salud el
recursos en el periodo ambiente o las
de un paro. operaciones de
producción.
6.5 TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN
El objetivo final de la programación es construir una grafica de tiempo que muestre

el momento de inicio y terminación para cada trabajo (actividad), la
interdependencia entre los trabajos y los trabajos críticos que requieren atención
especial y monitoreo eficaz.
En el pasado, la programación de los trabajos en un proyecto se basaba en
técnicas heurísticas, y la primera herramienta de programación que se conoció fue
la grafica de Gantt, creada por Henry L. Gantt durante la segunda guerra mundial.
La grafica de Gantt es una grafica de barras que especifica el momento de inicio y
terminación de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Su principal
desventaja es que no muestra las interdependencias entre los diferentes trabajos.
La grafica de Gantt puede modificarse para mostrar las interdependencias,
anotando acontecimientos indica periodos de tiempos claves en la duración de
cada trabajo. Las líneas sólidas muestran las interrelaciones entre estos
acontecimientos importantes. Así, estos acontecimientos indican las
interdependencias entre los trabajos. El momento de inicio de trabajo y el punto
de terminación requerido son acontecimientos importantes obvios para cualquier
trabajo.
185
Otros acontecimientos importantes son puntos significativos dentro de un trabajo,
como el punto en el cual es posible el inicio de otros trabajos, las figuras 6.2 y 6.3
muestran ejemplos de estas graficas.
Las técnicas de planeación y programación de proyectos han evolucionado a lo
largo del tiempo y en la actualidad se utilizan ampliamente dos importantes
técnicas analíticas para la planeación y la programación. Estas son el método de
la ruta critica (CPM) y la técnica para revisión y evaluación de proyectos (PERT).
El CPM fue desarrollado primero po E.I. du Pont de Nemours and Company como
una aplicación a los proyectos de construcción y posteriormente fue ampliada por
Mauchly. El PERT fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos para la
programación
Actividades Días del mes de Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
Figura 6.2 Grafica de Gantt
Actividades Días del mes de Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
Figura 6.3 Grafica de Gantt con acontecimientos importantes
Proyectos de investigación y desarrollo. Otros modelos matemáticos de

programación útiles para la programación son la programación entera y la
estocástica.
186
6.5.1 Enfoques de programación matemática para la programación del
mantenimiento
La programación matemática, un término acuñado por Dorfman, se refiere a un

grupo de modelos de investigación de operaciones. En forma general la
formulación de la programación matemática es como sigue:
Minimizar f(x)
Sujeto a x E X
En donde X es un conjunto factible de puntos definidos por un conjunto de

restricciones. En otras palabras, la programación matemática encuentra una x E X
factible (que satisface las restricciones) y optimiza la función objetivo dado. La
función objetivo y las restricciones podrían tomar cualquier forma, como lineal,
cuadrática o una forma general funcional, no lineal, dependiendo del problema.
Dependiendo de la forma del conjunto X y de la función objetivo, podría resultar
alguno de los siguientes modelos de programación matemática:
1. Programación de redes.
2. Programación Lineal
3. Programación cuadrática
4. Programación no lineal
5. Programación estocástica
En términos de la programación del mantenimiento, el conjunto X representa todos

los programas factibles. Un programa esta compuesto de puntos en X cuyas
coordenadas representan el tiempo para que se efectúen cada trabajo. La función
objetivo podría ser minimizar el tiempo ocioso de la fuerza de trabajo, minimizar
los trabajos pendientes o maximizar la utilización de los recursos.
En la programación del mantenimiento, algunas restricciones importantes son las
siguientes:
1. Disponibilidad de trabajadores
2. Disponibilidad de equipos y herramientas
3. Disponibilidad de refacciones
Estas restricciones también podrían reflejarse en los elementos físicos y

planeacion de los trabajos de mantenimiento como los siguientes:
187
1. Requerimientos del trabajo
2. Secuencia de operaciones para cada trabajo
3. Relaciones de precedencia
4. Equipo para la terminación del trabajo
Además alguna de las restricciones o los objetivos podrían ser determiníticos o

estocásticos por naturaleza. Algunos de los modelos de programación
matemáticamente mencionados antes se han aplicado mas extensamente que
otros a la programación del mantenimiento. Estos son los modelos de redes y los
de programación entera. Los modelos de redes incluyen tanto el método de la
ruta crítica (CPM) como la técnica de revisión y la evaluación de programas
(PERT). En las siguientes secciones se presentaran con detalles los modelos de
redes y la técnica de programación entera y se resaltara el empleo de la
programación estocástica.
6.5.2 Método de la ruta critica
La aplicación del CPM y el PERT producirá un programa que especifica el

momento de inicio y terminación de cada trabajo. Un requisito previo para la
aplicación de ambos métodos es la representación del proyecto como un diagrama
de red, que muestre las interdependencias y relaciones de precedencia entre las
actividades del proyecto. El PERT y el CPM no se prestan para la programación
de trabajos pequeños, cotidianos e independientes, en un departamento de
mantenimiento; sin embargo, son muy útiles en la planeación y programación de
trabajos grandes (20horas-hombre o mas) que constan de muchas actividades.
Ejemplos de tales trabajos son la reparación general de maquinaria y la
coordinación del paro de la planta y las actividades de mantenimiento.
Los seguimientos son los pasos para la aplicación del CPM:
1. Desarrollar el diagrama de redes del proyecto. Esta es una representación de

trabajo en término de sus actividades, mostrando todas las relaciones de
precedencia entre las actividades.
2. Realizar los cálculos de la CPM para identificar los trabajo críticos (estos son los
trabajos en la ruta critica) y los trabajos no son críticos (que son trabajos con
flotación).
3. Realizar el acontecimiento del proyecto (determinar lo tiempos mínimos para

cada trabajo) y para reducir la duración del proyecto es investigar las ventajas y
desventajas en costos.
188
4. Nivelar los recursos a fin de asegurar los requerimientos uniformes de fuerza
laboral para minimizar las contrataciones, el despido o los tiempos extras.
6.5.2.1 Representación de diagrama de red
Permite que la representación de un proyecto (un trabajo grande) se vea como un

sistema integrado. La interacción y las relaciones de precedencia pueden verse
fácilmente y evaluarse en términos de su impacto en otros trabajos.
En este tipo de redes una flecha se utiliza para representar una actividad (un
trabajo) y un modo representa un evento. Un evento es un punto en el tiempo que
significa el inicio o terminación de una actividad.
La dirección de una flecha indica la dirección de avances en el proyecto.
Las actividades que se originan de un cierto modo no pueden iniciarse hasta que
se haya completado las actividades que terminan en este modo. La figura 6.4 a,
muestra un representación típica de una actividad (i,j), su modo de puntos de inicio
i, su modo de terminación j, y su duración como se muestra a la flecha. La figura
6.4b muestra que la actividad (1,2), debe completarse antes de iniciarse las
actividades (2,3) y (2,4).
Figura 6.4 Representación de actividades
i j 1 2
4 Las
siguientes son las reglas para construir un diagrama de red para un proyecto:
1. Cada actividad se representa por una y solo una flecha en la red
2. No se pueden representar dos actividades con los mismos nodos de inicio y

terminación. En ciertas circunstancias, esto puede requerir la creación de
actividades ficticia es una actividad con duración cero.
3. Para desarrollar una representación correcta de red del proyecto que muestre
las relaciones de precedencia correctas, se deben contestar las siguientes
preguntas cuando se agrega una actividad a la red:
a) Que actividades deben completarse inmediatamente antes de esta actividad?
b) Que actividades deben iniciar inmediatamente después de esta actividad?
c) Que actividades deben ocurrir simultáneamente con esta actividad?
189
Para más información acerca de los diagramas de redes para proyectos, consultar
Taha (7).
El diagrama de red de un proyecto se demostrara mediante un ejemplo de
mantenimiento. La tabla 6.2 muestra los datos para la reparación general de un
rodamiento en un vagón de carga de un tren. Los datos se muestran las
relaciones de la duración normal/ acortada y de precedencia y costo normal/
reducido para cada actividad. E l término de duración acortada se refiere al
tiempo mínimo en el que se puede realizar el trabajo y mas allá del cual no puede
lograrse reducción en la duración del trabajo. En esta duración,
TABLA 6.2 Datos normales y reducidos del CPM para reparación general del rodamiento.
Trabajo Descripción Tiempo (minuto Costo ($) Relación de

(actividad) Normal Reducido Normal Reducido precedencia
inmediata
A Desmantelamiento 50 30 100 150 0
B Reparación dela 67 50 120 150 A
garganta del
travesaño
C Reparación de los 90 60 150 200 A
brazos de
detención de
rotación del marco
lateral
D Verificar de los 35 25 50 75 A
bloques de fricción
y todos los muelles
E Reparación de las 80 25 140 170 B
cuñas de detención
de rotación de
travesaño
F Reparación de los 55 40 100 130 C
platos desgaste de
la columna del
marco lateral
G Reparación del 210 150 250 300 E

pivote del
travesaño
H Ensamble 65 45 120 150 D ,F ,I y G
I Pintura 40 30 80 100 H
5
E,8
0
D,210
3
F,55
B,6 C,9
7 0
4 H,6 I,40
A,5 5
1 0
2 6 7 8
D,3 190
Figura 6.5 Diagrama de red para los datos de la reparación general del rodamiento de la
tabla 6.2.
Cualquier aumento de recursos para este trabajo aumentara el costo sin reducir la
duración.
Si siguen las reglas especificadas anteriormente para la construcción de un
diagrama de red, se obtiene la figura 6.5 como sigue: observamos que el trabajo A
es el único trabajo que comienza en el tiempo 0 en el nodo 1. El trabajo A puede
ser seguido por los trabajo B, C y D sin embargo, el trabajo E no puede iniciarse
hasta que el trabajo B se haya completado .por lo tanto, los trabajos B, C y D E se
originan del nodo 2. el trabajo B va seguido del trabajo E, que emana del nodo 3.
El trabajo F se origina del nodo 4 después de que se ha completado el trabajo C y
así sucesivamente.
6.5.2.2 Cálculo de la ruta crítica: La aplicación del CPM y del PERT distinguirá los
trabajos críticos de los no críticos. Los trabajos críticos son aquellos que causaran
una demora en la terminación de todo proyecto si ocurre una demora en su
tiempo de inicio. Un trabajo no es crítico si su diferencia entre su tiempo de inicio
más pronto y su tiempo de terminación mas tardío es mayor que su duración.
Estos trabajos ofrecen flexibilidad para elegir el tiempo de inicio y pueden
trabajarse intermitentemente dentro del marco de tiempo permisible. Esto se
conoce como holgura o flotación. Los trabajos críticos deben vigilarse
cuidadosamente y adherirse a sus programas especificados, sin embargo, lo
trabajos no críticos pueden utilizarse para nivelar los recursos gracias a la holgura
disponible.
Una ruta critica es una cadena de trabajo críticos (actividades) que conectan el
nodo de inicio (evento) con el ultimo (final) nodo del diagrama de red. El calculo
de la ruta critica incluye dos fases, la primera fase es la ruta de avance, en donde
el calculo comienza con el nodo inicio y avanza hacia adelante hasta el ultimo
nodo del proyecto. En cada nodo se calcula un
Falta la figura 6.6
191
Figura 6.6 Resultados del cálculo de la ruta critica
Numero que representa el tiempo más pronto para la ocurrencia del evento nodo).
Este número, que es un tiempo, es el tiempo mas pronto de inicio (ES) para todos
los trabajos (actividades) que emanan de este nodo. La segunda fase, la ruta de
regreso, comienza el cálculo desde el nodo final y avanza hacia atrás hasta el
nodo de inicio. En esta ruta se calcula un número que representa el tiempo más
tardío de ocurrencia del evento sin que se demore el proyecto. Estos número
representa el tiempo más tardío de terminación (LC) de todas las actividades que
entran a este nodo. En la figura 6.6 los tiempos mas prontos de inicio se muestran
cuadrados y lo tiempos mas tardíos de terminación se muestran como triángulos
frente a cada nodo. La formula para calcular estos tiempos se da posteriormente.
Las variables que se utilizan en el cálculo se definen como sigue:
Dij = Duración del trabajo (i,j)
ESi = Tiempo mas pronto de inicio de todas las actividades que emanan del nodo
i.
ESo =(Tiempo mas pronto de inicio en el nodo inicial (nodo 0)
LCi =Tiempo mas tardio de terminación para todas las actividades que entran
al nodo i
LCn =Esn , en donde n es el nodo final
ESj = max(ESj + Dij) para todas las actividades (i.j) en el diagrama de red
LCi =min (LCj ) para todas las actividades (i,j) en el diagrama
La ruta de avance para el diagrama de red de la preparación del rodamiento es

como sigue:
ES1  0
ES 2  ES1  D12  0  50  50
ES 3  ES 2  D23  50  67  117
S 4  ES 2  D24  50  90  140
ES 5  ES 3  D35  117  80  197
ES 6  max(ES 2  D26 , ES 4  D46 , ES 5  D56 )
 max(50  35,140  55,197  210)  407
ES 7  ES 6  D67  407  65  472
ES 8  ES 7  D78  472  40  512
192
La ruta de regreso es como sigue:
LC8  512
LC7  LC8  D78  512  40  472
LC6  LC7  D67  407  210  197
LC5  LC6  D56
LC4  LC6  D46
LC3  LC3  D35
LC2  nim( LC3  D23 , LC 4  D24 , LC6  D26 )
 min(117  67,352  90,407  35)  50
LC1  LC2  D12  50  50  0
Los resultados de las rutas de avance y de regreso se muestran en la figura 6.6.

La ruta crítica puede identificarse a partir de estos cálculos. Una actividad (i,j) se
encuentra en la ruta critica si satisface las siguientes condiciones:
ES i  LC i
ES j  LC j
ES j  ES i  LC j  LC i  Dij
193
Figura 6.3 Calculo de los métodos de la ruta critica
Trabajo(Actividad) Duración Dij Inicio mas Terminación Inicio mas Terminación Flotación Flotación Actividades
(i,j) Minutos pronto mas pronta tardio mas tardia Total libre criticas
ESi ECij LSij LCj TFij FFij
(1,2) 50 0 50 0 50 0 0 *
(2,3) 67 50 117 50 117 0 0 *
(2,4) 90 50 140 262 352 212 0 -
(2,6) 35 50 85 372 407 322 322 -
(3,5) 80 117 197 117 197 0 0 *
(4,6) 55 140 195 352 402 212 212 -
(5,6) 210 197 407 197 407 0 0 *
(6,7) 65 407 473 407 472 0 0 *
(7,8) 40 472 512 472 512 0 0 *
LSij=Tiempo mas tardio de inicio para la actividad (i,j) = LCj-Dij

ESij = Tiempo mas pronto para la terminación de la actividad (i,j)= ESi-Dij
Nota: No siempre es cierto que FFij = TFij
194
195
En otras palabras una actividad (i,j) se encuentra en la ruta critica sino hay tiempo
de holgura o flotación entre el tiempo de inicio (terminación) mas pronto y el
tiempo de inicio (terminación) mas tardío de la actividad.
La ruta critica para el ejemplo de la reparación general del rodamiento se muestra
en la figura 6.6 mediante las flechas que tienen dos trazos sobre de ellas. Consta
de las actividades (trabajos) (1,2), (2,3), (3,5), (5,6), (6,7) y (7,8). Las actividades
no criticas son (2,4), (2,6), y (4,6), es decir, los trabajos C, D y F.
El resultado final de los cálculos del CPM deberá proporcionar un programa para
todas las actividades que nivelan los recursos. Las actividades críticas deben
programarse a su tiempo de inicio mas pronto, ya que estos trabajos no tienen
holgura. Las actividades no críticas proporcionan flexibilidad en la programación y
la nivelación de los recursos. Cada actividad no critica tiene dos tipos de flotación:
flotación total (TFij ) y la flotación libre (FFij), que se definen como sigue:
La flotación libre supone que todas las actividades empiezan tan pronto como es
TFij  LC j  ES i  Dij
posible. Los cálculos de la ruta crítica con la flotación para las actividades no
críticas se muestranFFen ij  la  ES i 6.3.
ES jtabla  Dij Esta tabla incluye toda la información
necesaria para desarrollar una grafica del tiempo que muestre los programas para
todas las actividades.
La construcción de la grafica de tiempo debe hacerse tomando en consideración
los recursos disponibles y debe aprovechar plenamente el cálculo de CPM. En
algunas circunstancias talvez no sean posible programar, muchas actividades
simultáneamente debido a las limitaciones del personal y equipo. La flotación total
para todas las actividades no criticas puede utilizarse para nivelar los recursos y
minimizar los requerimiento máximos permisible y programarse en el tiempo
apropiado que nivele los recursos y mantenga una fuerza de trabajo y equipo
uniformes. Para mayores detalles sobre la programación de proyectos, consultar
phillips y taha (5,7).
Además de la nivelación de recursos, el CPM comprende el acortamiento del
proyecto. En el acortamiento del proyecto, la duración de una o mas actividades
críticas se acorta de una forma optima y se prepara una curva para mostrar el
compromiso entre el tiempo y el costo. Esto le permitirá a la gerencia evaluar la
duración del proyecto con el costo resultante. La programación de redes puede
emplearse para realizar acortamiento en forma óptima.
6.5.3 Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT)
El CPM incorpora consideraciones de incertidumbre o costos directos en la

programación de proyectos. El PERT considera el aspecto de la incertidumbre
196
suponiendo que la estimación de tiempo para la duración de la actividad (i,j) se
basa en tres valores diferentes:
Oij = Tiempo optimista, que es el tiempo requerido si la ejecución se desarrolla

extremadamente bien.
Pij =Tiempo pesimista, que es el tiempo requerido bajo las peores condiciones.
Mij= Tiempo mas probable, que es el tiempo requerido bajo condiciones normales.
Suponiendo una distribución beta, la media D y la varianza V para el tiempo de

duración de la actividad están dadas por
 Oij  Pij  4mij

D ij 
6
2
 bij  a ij 
Vij   
 6 
Suponga que las actividades de la red son independientes y sea X, el tiempo de

ocurrencia del evento nodo i, es una variable aleatoria y es la suma de la duración
de las actividades en la ruta P desde el nodo de inicio hasta el nodo i.
Si hay mas de una ruta, la situación es bastante compleja; sin embargo, en esta
caso se toma la ruta con la mayor incertidumbre, según se vea reflejado por su
varianza X, es la suma de las variables aleatorias independientes, y por el teorema
del limite central, la distribución de X, es aproximadamente normal con una media
E(X) y una varianza Var(X), en donde

E( X i )  D
( i , j )R
ij
Var  ( X i )  V
( i , j )P
ij
Empleando la suposición anterior, podemos calcular la probabilidad con la que

puede terminarse un proyecto. Si el programa de la ocurrencia del nodo i, es TS,
entonces
 X  E ( X i ) TS i  E ( X i ) 
Pr  X i  TS   Pr  i  
 Var ( X i ) Var ( X i ) 
 Pr Z  Z i    ( Z i )
197
En donde  es la función de distribución de la distribución normal estándar.
6.5.4 Enfoques de la programación entera y estocástica para la

programación del mantenimiento
El modelo de la programación entera puede plantearse como
n1
Min C j X j
j 1
Ax  b
X j  0o1
En donde A= (aij) es m1x n1, es b= (bj) es m1 x 1, y C= (Cj) es 1 x n1 son vectores A, C y

b son constantes conocidas. La matriz, A, representa los coeficientes de las
restricciones como horas requeridas de cada destreza para los trabajos, b
representa las destrezas disponibles y c, representa los valores de costos o
castigos para los trabajos no terminados. Entonces los valores proporcionan los
tiempos en que se programan los trabajos.
Los modelos de la programación entera son apropiados si se conocen por
adelantado todos los detalles acerca del sistema de mantenimiento (es decir el
sistema de mantenimiento es deterministico) el cual, a su vez hace que C j , A y B
sean constantes conocidas. Sin embargo los sistemas de mantenimiento son
estocásticos por naturaleza, debido a que el sistema de mantenimiento tiene
muchos elementos estocásticos que no son conocidos por adelantado y en el
mejor de los casos solo pueden predecirse. Esto muestra que el problema de la
programación del mantenimiento deben tener parámetros deterministicos como
estocásticos, así como las restricciones estocásticas que resultan de emergencia
anticipadas inciertas.
Existen generalmente dos formas de atacar este problema. Una de ellas es
anticipable, a saber tratar de esperarlo que sucederá en el futuro y planear para
el . La otra es adaptable, lo que significa esperar a que algo se necesite y luego
actuar en la forma correspondiente. Cada enfoque tiene sus ventajas y
desventajas.
Los modelos de programación estocástica con recurso son aquellos que combinan
tanto las estrategias anticipables como las adaptables en un modelo, es un intento
por lograr un equilibrio entre las ventajas a largo plazo del método anticipable y las
ventajas a corto plazo del método adaptable. Esto se traduce en un compromiso
entre la inversión de capital y la operación a corto plazo, entre el costo de
mantener una fuerza de trabajo que varia lentamente y el costo de contratar,
198
despidos temporales y tiempo extra de una fuerza de trabajo que cambia
rápidamente.
La programación estocástica con recurso es una formulación que maneja eventos
futuros inciertos. El modelo de programación estocástica con recurso simple(SR)
se plantea como sigue:

Maxcx  E inf q  y   q  y  y   y   R  Tx, y  , y   o 
Sujeto a
Ax  b x0
en donde R es un vector de variables aleatorias con una función de distribución

conocida y E es el operador de expectación e “inf” significa infimo, A es m 1+n1, b
es m1 x 1, c es 1 x n1, q+ es 1 x m2, q- es 1 x m2 y T es m2 x n1 son matrices dadas.
Otra forma de plantear el modelo SR es como sigue:

Maxcx  E inf q  y   q  y  
Sujeto a
Ax  b Tx  y   y   R x0 y, y  0
Las restricciones deterministicas , Ax  b , representan las restricciones para los

trabajos por hacer, como se explico en el modelo de programación entera, y el
segundo conjunto de restricciones representa el componente estocastico del
modelo. Las formulaciones anteriores para la programación entera y estocastica
se en formas generales. Para mayores detalles acerca de ambos modelos,
consultar Duffuaa y Al-Sultan (1,2,3).
Para implantar los métodos de la programación matemática, se deben aplicar los
siguientes pasos para preparar el modelo y resolverlo:
1. Decidir sobre el objetivo que se va a utilizar. En el siguiente ejemplo del

objetivo seleccionado consiste en disminuir el número de trabajos no terminados.
A los trabajos se les asigna una prioridad según su importancia. Esto ha sido
decidido por el grado crítico del trabajo para la planta. En el caso estocástico,
necesitamos estimar la probabilidad de las llegadas de los trabajos en cada
horizonte.
2. Formular las restricciones del modelo. Estas incluyen restricciones sobre la

disponibilidad de los trabajadores, balances de destrezas por hora y restricciones
de selección. El ultimo conjunto de restricciones se refiérela trabajo que hay que
seleccionar y a la hora de su programación. En el caso estocástico talvez se
199
necesite contar con mano de obra de reserva para trabajos anticipados. Esto
debe reflejarse en las restricciones y la función objetivo.
3. Si el gerente (coordinador) de mantenimiento esta interesado solo en la

programación de los trabajos en existencia, el modelo apropiado es el programa
entero deterministico. En caso de que el gerente enfrente casos de incertidumbre
y desee trabajadores de reserva para trabajos anticipados, el modelo apropiado es
el estocástico. La complejidad de estos modelos depende del tipo de planta y su
tamaño.
4. Dependiendo del modelo formulado, existen paquetes de software para resolver

modelos de programación matemática. Ejemplos de estos son el linear Interactive
and Discrete Optimizer (LINDO), el General Integer and Nonlinear Optimizer
(GINO) y el Optimization Software Library (OSL).
5. Los resultados de los modelos producirán programas que pueden implantarse.

Sin embargo, para investigar la sensibilidad de los resultados ante los parámetros
del modelo, se puede recurrir a técnicas como el análisis de la sensibilidad.
6.5.4.1 Formulación del modelo de programación entera
Descripción del problema
Existe una demanda por 8 puestos de trabajo, que han sido planeados y cuyos
requerimientos del horario y calificación del dominio del oficio son:
Hora1 Hora 2 Hora 3 Hora 4 Hora5

Puesto 1: p e e
Puesto 2: p e m m m
Puesto 3: e p
Puesto 4: m m p
Puesto 5: e p
Puesto 6: p p m
Puesto 7: e m
Puesto 8: m e p
La clave correspondiente es: p= plomero, e= electricista, m =mecánico, que se

designan con la calificación 1,2 y 3 en la formulación del modelo.
En cualquier tiempo dado, están disponibles para trabajar 2 plomeros, 1
electricista y 1 mecánico.
200
Problema: Encontrar un programa de inicio de labores para cada puesto de tal
manera que se termine con el mayor numero de trabajos en un turno de 8 horas
con la mano de obra disponible.
Formulación del modelo
Primero se describe la demanda de trabajo como un conjunto de valores, h ijt donde

i= calificación, j= puesto y t=hora en el trabajo, asi los valores de h ijt, según las
demandas establecidas se dan en la tabla siguiente:
Descripción del puesto
Calificación 1 Calificación 2 Calificación 3 Puesto

H111=1 H211=0 H311=0 1
H112=0 H212=1 H312=0 pee
H113=0 H213=1 H313=0 122
H121=1 H221=0 H321=0 2
H122=0 H222=1 H322=0 pemmm
H123=0 H223=0 H323=1 12333
H124=0 H224=0 H324=1
H125=0 H225=0 H325=1
H131=0 H231=1 H331=0 3
H132=1 H232=0 H332=0 ep,21
H141=0 H241=0 H341=1 4
H142=0 H242=0 H342=1 mmp
H143=1 H243=0 H343=0 331
H151=0 H251=1 H351=0 5
H152=1 H252=0 H352=0 ep,21
H161=1 H261=0 H361=0 6
H162=1 H262=0 H362=0 ppm
H163=0 H263=0 H363=1 113
H171=0 H271=1 H371=0 7
H172=0 H272=0 H372=1 em,23
H181=0 H281=0 H381=1 8
H182=0 H282=1 H382=0 mep
H183=1 H283=0 H383=0 321
Equilibrio trabajos-horas
201
Después si se quiere que cada trabajo que se empiece se termine dentro del
horizonte de 8 horas (turno), se deben limitar los tiempos de inicio de cada trabajo.
Un trabajo debe empezar cuando muy tarde θ j horas antes de que termine el turno
(θj= duración del trabajo en horas). Esto queda expresado por las siguientes
restricciones:
Yijt=0 1=H-θj+2,...H
Trabajo θj 1=H-θj+2,...H Restricciones

1 3 7,8 Y177=0, Y188=0
2 5 5,6,7,8 Y255=0, Y266=0, Y277=0, Y288=0
3 2 8 Y388=0
4 3 7,8 Y477=0, Y488=0
5 2 8 Y588=0
6 3 7,8 Y677=0, Y688=0
7 2 8 Y788=0
8 3 7,8 Y877=0 , Y888=0
Donde Yikl= valor binario: 1 si el trabajo se programa para iniciarse a la hora “k”. O
si no se programa. “1” = hora de inicio del trabajo “j”. Interesa encontrar la hora de
inicio de cada trabajo. Esto es la Y cuyos segundos y terceros subíndices sean
iguales (tiempo de reloj =tiempo de inicio). El conjunto de restricciones
proporciona una parte de la solución. Esto es, los ill cuyas. Y deben ser cero para
que la situación de no trabajo pase al final del turno.
Equilibrio Calificaciones-horas
En cualquier tiempo dado, la calificación de dominio del oficio que se usa en cada
uno de los trabajos no debe exceder la disponibilidad de las calificaciones. Esta
restricción se expresa mediante la siguiente desigualdad para cada calificación y
hora de inicio:
h
jobs
Y job,clock _ time, starting _ time  S skill,clock _ hour
skill , jobs,time _ int o _ job
donde skill= calificación, job = trabajo, time into job = tiempo en el trabajo, clock
time= tiempo del reloj. Sustituyendo, la ecuación se amplia la siguiente conjunto
de restricciones, (Como ya se hizo antes, se limita al alcance y el modelo a la
hora de inicio de cada Y donde el segundo y tercer subíndices son iguales.)
(Calificaciones = 1, Tiempo del reloj = 1)
202
h111 Y111+ h121 Y211+ h131 Y311+ h141 Y411+ h151 Y511+ h161 Y611+ h171 Y711+ h181 Y811  2
(Calificaciones = 3 Tiempo del reloj = 2)
h111 Y144+ h121 Y244+ h131 Y344+ h141 Y444+ h151 Y544+ h161 Y644+ h171 Y744 +h181 Y844  2
(Calificaciones = 2 , Tiempo del reloj = 5)
h311 Y155+ h321 Y255+ h331 Y355+ h341 Y455+ h351 Y555+ h361 Y655+ h371 Y755+ h381 Y855 
203
Ecuaciones de selección
Cada trabajo puede efectuarse una vez y solo una sola vez.
Y
times
jll
1
Para cada trabajo. Sustituyendo, se amplia a las siguientes restricciones
Y111  Y122  Y133  Y144  Y155  Y166  Y177  Y188  1

Y211  Y222  Y233  Y244  Y255  Y266  Y277  Y288  1
Y311  Y322  Y333  Y344  Y355  Y366  Y377  Y388  1
Y411  Y422  Y433  Y444  Y455  Y466  Y477  Y488  1
Y511  Y522  Y533  Y544  Y555  Y566  Y577  Y588  1
Y611  Y622  Y633  Y644  Y655  Y666  Y677  Y688  1
Y711  Y722  Y733  Y744  Y755  Y766  Y777  Y788  1
Y811  Y822  Y833  Y844  Y855  Y866  Y877  Y888  1
Función Objetivo
El objetivo de este problema es maximizar el número de trabajos que pueden

hacerse en un turno de 8 horas con los recursos disponibles. En otras palabras, se
pretende maximizar el número de tiempos de inicio (que cumplen con las
restricciones). Esto expresa como:
Max  Y jll
j l
Representación del modelo y su solución con un hoja de cálculo

MaximizarY111  Y122  ...Y188  Y211  Y222  ...Y888
El modelo de programación entera la forma en que ha sido formulado en las
páginas precedentes puede ser representado en un hoja de cálculo de Microsoft
Excel, donde se ejecuta usando la función de optimización “Solver”. Oprimiendo
“tools, Solver” que aparece en pantalla la ventana de dialogo correspondiente, se
completa la ventana dando la referencia de las celdas apropiadas en la hoja de
204
calculo (que aparecen después de la ventana de dialogo). La solución óptima es
la columna de valores a la derecha de la columna de Y ill. Cada expresión que se
usa para restricción se agrupa en las tres columnas de restricciones de equilibrio
trabajos-horas, restricciones de equilibrio de calificaciones-horas y ecuaciones de
selección. Cada celda en estas tres columnas es referida al área de la ventana de
dialogo denominada “Subjects to the constraints” donde se debe especificar en
forma apropiada la igualdad, desigualdad o restricción binaria requerida por el
modelo (ver el modelo siguiente).
Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8
Calificaciones/
horas 122 12333 21 331 21 113 23 321
Theta 3 5 2 3 2 3 2 3
Calificaciones P E M
1 2 3
Horizonte 8
Horas 1 2 3 4 5 6 7 8

Trabajo h111 1 h211 0 h311 0
Descripcion h112 0 h212 1 h312 0
h113 0 h213 1 h313 0
h121 1 h221 0 h321 0
h122 0 h222 1 h322 0
h123 0 h223 0 h323 1
h124 0 h224 0 h324 1
h125 0 h225 0 h325 1
h131 0 h231 1 h331 0
h132 1 h232 0 h332 0
h141 0 h241 0 h341 1
h142 0 h242 0 h342 1
h143 1 h243 0 h343 0
h151 0 h251 1 h351 0
h152 1 h252 0 h352 0
h161 1 h261 0 h361 0
h162 1 h262 0 h362 0
h163 0 h263 0 h363 1
h171 0 h271 1 h371 0
h172 0 h272 0 h372 1
h173 0 h273 0 h373 1
h181 0 h281 1 h381 0
h182 1 h282 0 h382 0
Y sub jill Y111 0 Restricc. Equilibrio Restricc. Equilibrio Ecuaciones
Y122 0 Trabajo-Hora Calificación-hora de selección
Y133 0 Y177 0 sk1cl1 0 1 1
Y144 0 Y188 0 sk2cl1 0 2 1
Y155 0 Y255 0 sk3cl1 0 3 1
Y166 1 Y266 0 sk1cl2 0 4 1
205
Y177 0 Y277 0 sk2cl2 4E-07 5 1
Y188 0 Y288 0 sk3cl2 0 6 1
Y111 0 Y388 0 sk1cl3 0 7 1
Y222 0 Y477 0 sk2cl3 0 8 1
Y233 0 Y488 0 sk3cl3 0
Y244 1 Y588 0 sk1cl4 1
Y255 0 Y677 0 sk2cl4 1
Y266 0 Y688 0 sk3cl4 0
Y277 0 Y788 0 sk1cl5 0
Y288 0 Y877 0 sk2cl5 1
Y311 0 Y888 0 sk3cl5 0
Y322 0 sk1cl6 2
Y333 0 sk2cl6 1
Y344 1 sk3cl6 1
Y355 4E-07 sk1cl7 0
Y366 0 sk2cl7 1
Y377 0 sk3cl7 0
Y388 0 sk1cl8 0
Y411 0 sk2cl8 0
Y422 0 sk3cl8 0
Y433 0
Y444 0
Y455 0
6.6 MANTENIMIENTO CON PARO DE LA PLANTA
El mantenimiento con paro de la planta es un mantenimiento periódico en el que

las plantas se paran para permitir inspecciones, reparaciones, reemplazos y
reparaciones generales que solo pueden efectuarse cuando los activos
(instalaciones de la planta) se dejan fuera de servicio. Durante el mantenimiento
con paro de la planta, se realizaran los siguientes tipos de trabajo:
1. Trabajo sobre equipo que no puede hacerse a menos que se pare toda la
planta.
206
2. Trabajo que puede hacerse mientras el equipo esta en operación, pero que
requiere un periodo de mantenimiento largo y un gran numero de personal de
mantenimiento.
3. Trabajo para corregir defectos que señalaron durante toda la operación pero
que no pudieron ser reparados.
El concepto de suspensión de operaciones de la planta se origino en las industrias

de procesos y es un acontecimiento importante en la industria petroquímica.
El objetivo general del mantenimiento con paro de la planta es hacer que todo el
equipo opere de manera correcta y segura a fin de aumentar al máximo la
capacidad de producción. De manera especifica, los siguientes son los objetivos
del mantenimiento con paro de la planta:
1. Expandir o modificar los activos para obtener los ingresos proyectados

mediante el incremento de la capacidad de producción, reducción del mínimo
costo de operación y reducción del tiempo muerto.
2. Minimizar los riesgos para los empleados en el área inmediata que rodea el
equipo de operación.
3. Alcanzar las cifras del presupuesto y asegurar que se alcance la vida

económica pronosticada de los activos.
4. Modificar el equipo de operación para cumplir los requisitos legales u otra

regulación gubernamental.
El mantenimiento con paro de la plata es un evento que exige todos los elementos
de un sistema de mantenimiento eficaz: organización, planeación, programación,
informes, costos y mejora continua. En las siguientes sesiones se describen
brevemente estos elementos.
6.6.1 Planeación del mantenimiento con paro de la planta
La planeación del mantenimiento con paro de la planta deberá comenzar de 6 a 8

meses antes de iniciar el trabajo real. El proceso de planeación de los objetivos
planeados previamente, y para cada objetivo, se formula un objetivo operativo
correspondiente, que se acopla a un conjunto de tareas de mantenimiento para
lograr los objetivos del mantenimiento con paro de la planta:
El primer objetivo se logra a través de los siguientes dos objetivos de operaciones:
 Evitar la falta de disponibilidad de la producción

 Reducir el tiempo muerto.
207
Estos objetivos de operaciones se alcanzan mediante las siguientes tareas:
1. Eliminar los cuellos de botella de los equipos y de los sistemas para asegurar la
cantidad y la calidad de los productos.
2. Reemplazar los componentes y los materiales que puedan ocasionar un

rendimiento no deseado. En las plantas petroquímicas, la acción correspondiente
seria reemplazar o rellenar lo catalizadores químicos.
3. Renovar o modificar hasta una condición permanente los estándares, el equipo

y los sistemas están en servicio temporal.
4. Efectuar una reparación general o reemplazar las piezas de equipos y

maquinarias específicos cuya vida mecánica pueda predecirse, especialmente
aquellas maquinas cuya reparación general solo puede efectuarse bajo la
supervisión estrecha de un especialista.
El segundo objetivo se relaciona con el riesgo y la seguridad, que pueden

alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones.
1. Asegurar que los sistemas de paro de emergencia o entrecierre estén en su

mejor condición.
2. Asegurar que los sistemas de fallas y alivio, especialmente aquellos que

restablecen las válvulas de alivio de presión, estén en la mejor condición de
operación.
3. Inspeccionar y probar los dispositivos y el equipo para el control de la

contaminación y la seguridad.
El tercer objetivo se centra en el logro de las cifras presupuesto y de los costos y

puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de operaciones:
 Predicción de mantenimiento futuro y de la falla inminente de componentes

de deterioro dependiente del tiempo.
Estos objetivos de operación pueden alcanzarse mediante las siguientes tareas:
1. Inspeccionar el equipo especificado y recopilar datos técnicos para predecir la

falla inminente de componentes.
208
2. Desarrollar un programa eficaz de mantenimiento basado en las condiciones, y
emplear técnicas que pronostiquen las condiciones actuales del equipo.
3. Utilizar las últimas técnicas analíticas de predicción, como el análisis de

tendencias y el análisis d series de tiempo.
El cuarto objetivo tiene que ver con el cumplimiento de los requisitos legales, como
la regulación ambiental y las normas internacionales de calidad (por ejemplo, ISO
9000 e ISO 14000) Este objetivo puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo
de operaciones:
 Vincular los procedimientos y prácticas de mantenimiento con los requisitos

legales, la regulación ambiental y las normas de calidad.
Este objetivo de operaciones puede alcanzarse mediante las siguientes tareas:
1. Revisar los últimos requisitos legales, la nueva regulación ambiental y los

planes de la compañía para adoptar nuevas normas de aseguramiento de la
calidad.
2. Identificar el equipo que viola las normas durante su operación.
209
TABLA 6.4 Guías para la planeación del mantenimiento con paro de la planta
Equipo estacionario
Categoría Elemento de trabajo Volumen de trabajo
A, D Inspección y limpieza de reactores, recipientes y Eliminación del 100% de los cuellos de botella de los
columnas. equipos, 100% del equipo es búsqueda de depósitos de
capas de oxido, corrosión y otros defectos mecánicos
anticipados(3).
A Inspección y limpieza de tanques de Solo tanques seleccionados que requieran trabajos
almacenamiento. dentro de los tanques
A, D Inspección y limpieza de intercambiadores de 100% dentro del equipo para eliminación de cuellos de
calor. botella, el 100% o una selección de calderas,
precalentadores y enfriadores de búsqueda de depósitos
de capas de oxido, y otros defectos mecánicos
anticipados excepto el equipo con refacciones.(1)(3).
B Inspección del sistema de alivio. 100% del equipo que muestre fallas de funcionamiento,
equipo seleccionado con válvulas de seguridad
extremadamente importantes. Equipo seleccionado de
válvulas de respiro y otros sistemas de alivio de presión
(1).
A, D Inspección, limpieza y reparación de las tuberías, 100% de la tubería bajo servicios temporales, 100% de la
válvulas y accesorios. tubería en búsqueda de defectos de válvulas, depósitos
de capas de oxido, y otros defectos mecánicos
anticipados tubería seleccionada, materiales especiales y
recubrimiento aplicados (3).
A, D Inspección y limpieza del equipo rutinario. El 100% o una selección de equipo unitario en búsqueda
de depósitos de capas de oxido, corrosión y otros
defectos mecánicos anticipados, excepto el equipo con
refacciones (1)(2)(3).
Categoría Elemento de trabajo Volumen de trabajo
A, D Inspección de compresores centrífugos. 100% de los compresores centrífugos, compresores de
aire a baja presión y turbinas para reparaciones
generales completas o parciales, excepto el equipo con
refacciones (1)(2)(3).
A Inspección de compresores reciprocantes. 100% de los compresores reciprocantes sin refacciones,
o equipo seleccionado con refacciones, para
reparaciones generales completas o parciales
considerando el tiempo de vida de las piezas (1)(2)(3).
A, D Inspección de bombas. Bombas seleccionadas especiales manufacturadas, para
reparaciones generales completas o parciales (1)(2)(3).
210
TABLA 6.5 Requerimientos de trabajo y fuerza laboral
Fuerza Laboral Costo (RS)

Planta Contratista Total Personal Material Total
de Fuerza
Laboral
1. Mecánico 23 155 178 1250000 550000 1800000
2.Instrumentista/ 9 19 28 385000 43000 428000
analizador
3. Eléctrico 6 12 18 127320 28000 155320
4. Computación 2 - 2 - - -
Gran Total 40 186 226 1762320 621000 2383320
RS= Riyal Saudita
3.75 RS=1 dólar norteamericano
3. Desarrollar e implantar modificaciones al equipo y procedimientos que faciliten

el cumplimiento de los requisitos, las regulaciones y las normas de la calidad.
Todos los conjuntos las tareas anteriores determinaran el volumen de trabajo de

mantenimiento durante el periodo de mantenimiento con paro de la planta. Sin
embargo deberá tenerse cuidado para determinar el trabajo esencial a fin de no
realizar gastos excesivos durante este periodo.
La tabla 6.4 proporciona un ejemplo del tipo de trabajo estimado para una planta
petroquímica para equipo estacionario y móvil. Esta tabla se utiliza para estimar la
fuerza laboral requerida y el costo. En la tabla 6.5 se muestra un ejemplo de dicha
estimación.
6.6.2 Programa de mantenimiento con paro en la planta
El programa para el mantenimiento con paro de la planta deberá tomar en cuenta

lo siguiente:
1. Limitaciones legales o contractuales
2. Programa de operaciones
3. Naturaleza del proceso
4. Suficiente tiempo de entrega para preparar un plan general, solicitar los

materiales y asegurar contar con el personal adecuado.
5. programa de operaciones de otras industrias relacionadas.
211
A continuación, se debe desarrollar el programa global de mantenimiento con paro
en la planta. Con fines de planeación, monitoreo, y control se debe preparar un
programa detallado para grandes trabajos utilizando el análisis de la ruta critica.
El resultado debe ser una grafica de barras para cada tamaño de trabajo.
Un programa de dos turnos por día debe extraerse a partir del programa maestro.
Por cada turno deberá sostenerse una reunión para revisar el avance y planear
acciones apropiadas, en caso de que el plan diario se encuentre atrasado.
6.6.3 Informe del mantenimiento con paro de la planta
Los informes del mantenimiento con paro de la planta constan de los siguientes:
1. Un informe del avance diario, empleado principalmente por monitoreo y control.
2. Un informe de mantenimiento con paro de la planta que detalle todos los

trabajos realizados en diferentes áreas, y que proporcione hechos y cifras de
mantenimiento.
3. Un informe de mantenimiento con paro de la planta, que consta del costo de

materiales, costo de los empleados y servicios contratados.
Los informes de partidas 2 y 3 se emplean con fines de mejoras.
RESUMEN
En este capitulo se estudiaron la planeación y la programación del mantenimiento.

El proceso de planeación es un requisito previo para la programación. Se
explicaron los elementos de una planeación eficaz, seguido de una
descripción de la programación. Se presentaron varias técnicas para la
programación. Estas incluyen el CPM, el PERT y la programación entera.
El CPM es útil para la programación de proyectos o cuando el trabajo tiene
más grande y tiene muchas actividades. La programación entera es útil
para generar un programa a largo plazo, como los que se preparan para las
unidades generadoras de electricidad, en una compañía grande. Se
presentó un método sistemático para el mantenimiento con paro en la
planta, junto con algunos ejemplos específicos de tareas que deben
realizarse en este tipo de mantenimiento.
212
APÉNDICE
Función objetivo
Maximizar
Y111  Y122  Y133  Y144  Y155  Y166  Y211  Y222  Y233

 Y244  Y311  Y22  Y333  Y344  Y355  Y366  Y377  Y411
 Y422  Y433  Y444  Y455  Y466  Y511  Y522  Y533  Y544
 Y555  Y566  Y577  Y611  Y622  Y633  Y644  Y655
 Y666  Y711  Y722  Y733  Y744  Y755  Y555  Y766  Y777
 Y522  Y811  Y822  Y833  Y844  Y855  Y866
Sujeto a:
Ecuaciones de selección
Y111  Y12 2  Y133  Y1 44  Y155  Y166  1

 Y211  Y222  Y 233  Y 244  1
Y311  Y22  Y333  Y3 44  Y355  Y366  Y377  1
 Y411  Y422  Y433  Y444  Y455  Y46 6  1

Y511  Y52 2  Y533  Y544  Y5 55  Y56 6  Y577  1
 Y 6 11  Y 6 22  Y 633  Y 644  Y 655  Y 66 6  1
213
Restricciones del balance de las destrezas-horas
Y711  Y722  Y733  Y744  Y755  Y555  Y766  Y777  1

Y111  Y811  Y822  Y833  Y855  Y866  1
Y211  Y611  2
Y122  Y222  Y311  Y511  Y611  Y622  2
Y133  Y233  Y22  Y411  Y522  Y622  Y633  Y811  2
Y144  Y244  Y333  Y422  Y533  Y633  Y644  Y822  2
Y155  Y344  Y433  Y544  Y644  Y655  Y833  2
Y166  Y355  Y444  Y555  Y655  Y844  2
Y366  Y455  Y566  Y666  Y855  2
Y377  Y466  Y577  Y866  2
Y311  Y511  Y711  2
Y111  Y211  Y22  Y522  Y722  Y811  1
Y111  Y122  Y222  Y333  Y533  Y733  Y822  1
Y122  Y133  Y233  Y344  Y544  Y744  Y744  1
Y133  Y144  Y244  Y355  Y555  Y755  Y844  1
Y144  Y155  Y366  Y566  Y766  Y855  1
Y155  Y166  Y377  Y577  Y777  Y866  1
Y166  1
Y411  Y811  1
Y411  Y422  Y711  Y822  1
Y211  Y222  Y433  Y611  Y722  Y833  1
Y211  Y222  Y433  Y444  Y622  Y733  Y844  1
Y211  Y222  Y233  Y444  Y455  Y633  Y744  Y855  1
Y222  Y233  Y244  Y455  Y466  Y644  Y755  Y866  1
Y233  Y244  Y466  Y655  Y766  1
Y244  Y666  Y777  1
En donde Yill son las variables cero-uno.
EJERCICIOS
214
6.1 Cuales son los objetivos de la planeación y la programación del
mantenimiento?
6.2 Señale los elementos de un procedimiento eficaz para la planeación.
6.3 Mencione las cuatro herramientas y métodos que podrían utilizar el

planificador para una planeación eficaz.
6.4 Cuales son los elementos que debe tomar en consideración en programa
confiable?
6.5 Cuales son los elementos de un programación acertada?
6.6 Mencione tres técnicas que puede utilizar para optimizar el proceso de
programación del mantenimiento.
6.7 Mencione tres beneficios del método de la ruta crítica “CPM”
6.8 Mencione las deficiencias de la CPM
6.9 Dados los elementos de un trabajo importante de mantenimiento en las

siguientes tablas.
Numero Trabajo Tiempo Tiempo Costo Costo Trabajos que Numero

Normal reducido Normal reducido preceden al trabajadores
mantenimiento necesarios
para
mantenimien
1 A 5 4 10 15 0 2
2 B 7 5 15 20 0 3
3 C 8 5 20 25 B 3
4 D 5 4 15 25 C,A 2
5 E 10 6 40 50 0 5
6 F 7 5 15 25 E,D 3
7 G 12 8 30 40 B 5
8 H 5 4 10 20 F,G 4
a) Desarrolle el diagrama de red para el trabajo
b) Programe los trabajos de manera que el nivel de personal sean tan uniforme
como sea posible
215
c) Presente el programa en una grafica de Gantt.
6.10 Entiende el modelo de la programación entera incorporando la disponibilidad
de equipo especial. Demuestre el modelo extendido mediante un ejemplo.
REFERENCIAS
(1) S.O. duffuaa and K.S. Al-Sultan, “ A Mathematical Model for Effective
Maintenance Planning and Scheduling, “Proceedings of the seconds Scientific
Symposium on Maintenance Planning and Operations, Riyadh, pp.184-193.
(2) S.O. duffuaa and K.S. Al-Sultan, “ A Mathematical Programming Approaches

for tha management of maintenance Planning and scheduling, “ Journal of Quality
in Maintenance Engineering, vol. 3, No, pp 163-176.
(3) S.O. duffuaa and K.S. Al-Sultan, “A Stochastic Programming Model for
scheduling Maintenance personnel, “Working paper, Departaments osf systems
Engineering, College of computer Sciencies and Engineering, King Fadh University
of Petroleum and Minerals, Saudi arabia.
(4) E.H. Hartman, Maintenance Productivy” Why it is so low and How to improbé It,
“ in maintenance management (E. Hartman, Ed.), Industrial Engineering and
Management Press, Atlanta.
(5) J.J. Moder, C.C. Philips and E.W. Davis, Project management with CPM,
PERT, and Precedence Diagramming, 3rd Ed, Van Nostrand-Reinhold, New York.
(6) S.M. Rpberts and L.F. escudero, “minimun Problem-size formulation for tha
scheduling of tha pla maintenance personnel, “Jorurnal of optimization theory and
aplications, Vol. 39, No. 3, pp. 345-362
(7) H. Taha, operations research: and introduction, 5th Ed.,Macmillan, New York.
(8) B.M. Worrall and B. Mert, “Aplication of dynamic scheduling rules maintenance
planning and scheduling, “Proceeding of the fifth International conference on
production research, pp. 260-264.
7.
CONTROL DE LOS MATERIALES DEL MANTENIMIENTO
216
7.1 INTRODUCCIÓN
Los gerentes y los ingenieros de mantenimiento se ocupan de conservar las

plantas y las maquinarias en condiciones de operación satisfactoria. Para
minimizar las reparaciones de energía se realiza un mantenimiento preventivo del
equipo. Las ocurrencias de reparaciones no planeadas puede traducirse
investigando la causa de la descompostura y modificando el programa de del
mantenimiento preventivo. Para minimizar el tiempo muerto, es esencial que este
disponibles el personal y los materiales y refacciones necesarias.
Los gerentes no solo tiene que minimizar los tiempos muertos también tienen que
controlar de manera de eficaz los costos totales de mantenimiento generales de
comprenden: 1) El costo de las manos de obra de material de mantenimiento, 2) El
costo de los materiales y las refacciones requeridos, 3) El costo del tiempo muerto
es producido cuando ocurre descompostura. El costo 2 por lo común se considera
de la misma magnitud que el costo 1.
Un costo crítico de mantenimiento es la inversión en refacciones y materiales. Y si
la inversión se vuelve excesiva, los resultados son elevados el costo de capital y
alto costo de mantenimiento. Por otra parte, y si no se encuentra por las
refacciones y materiales necesarios para preparación y servicios del equipo, el
costo del tiempo muerto se incrementara enormemente se requiere esfuerzos para
equilibrar el costo de mantener en existencia materiales y refaccione de
mantenimiento y el costo del tiempo muerto a fin de lograr un sistema eficaz de
control de los materiales de mantenimiento.
Estos capítulos describen los enfoques para que un sistema de mantenimiento
que proporciona el nivel requerido de mantenimiento en un forma económica. Es
la sección de 7.2 se presenta una breve descripción de los componentes del
almacén de mantenimiento los principales componentes del costo de material se
da en la sección control del almacén del mantenimiento en la sección 7.5 se
proporciona políticas eficaces para el pedido, seguida en la sección 7.6, de política
para los pedidos de refacciones con base en un análisis de las características de
las fallas. La sección 7.7 describe los procedimientos para la clasificación de las
refacciones con base en un análisis de su grado crítico.
7.2 COMPONENTES DEL ALMACÉN DE MANTENIMIENTO
Un almacén de mantenimiento típico, entre las otras categorías de almacenes,

almacena refacciones, existencia para un mantenimiento normal, y herramientas.
Esta se examina en las siguientes secciones.
7.2.1 Refacciones
217
Las refacciones se almacenan a fin minimizar el tiempo muerto del equipo. Las
refacciones pueden subdividirse en las siguientes categorías:
1. Piezas relativamente caras
2. Piezas especializada para emplearse en un numero limitado de maquinas
3. Refacciones que tiene tiempo de entregas mayores que las demandas normal.
4. Refacciones que tiene una rotación lenta
5. Refacción críticas, cuya falta de disponibilidad podría causar un costoso tiempo

muerto o tener un efecto negativo en la seguridad.
Las refacciones se almacena cuando los riesgos de no contar con ellas sobrepasa
el costo total de tenerlas existencias durante un periodo predicho. Se presenta
posteriormente en este capitulo un método para calcular una intervalo y la
cantidad.
7.2.2 Existencias de mantenimiento normal
Esta categoría comprende los elementos que no tienen un uso especializado pero
que tiene un requerimiento definido y una rotación corta.
Ejemplos de esta categoría no son rodamientos que se utilizan comúnmente,
tuberías y accesorios, cables eléctricos, interruptores, madera, madera contra
chapada, pernos, varillas para soldar, etc. La decisiones de que cantidad debe
tenerse en existencia y cuando ordenar en los casos de la existencia del
mantenimiento normal, puede manejarse de una manera mas rutinaria que en los
casos de refacciones.
7.2.3 Herramientas
Esta categoría generalmente comprende herramientas que propósito especial, que

se entregan en préstamo siempre que se necesita.
7.3 COSTOS DE MATERIALES DE MANTENIMIENTO
Para ejercer un control eficaz de costo sobre la operaciones de mantenimiento, se

deben llevar registros con la relaciona al costo de artículos, el costo de tener el
articulo es inventario y el costo del articulo en los momentos de salida.
7.3.1 Costos del artículo
218
El costo del artículo comprende la suma pagada al proveedor, incluyendo el flete.
7.3.2 Costos de tener en inventario el artículo
El costo de tener en inventario el artículo a veces se estima como un porcentaje

de valor en dólares expresado como una fracción decimal. Normalmente este
porcentaje varía entre 15% y 20% del costo del artículo por años.
7.3.3 Costos del artículo en el momento de su salida
Costos del artículo en el momento de su salida puede estimarse considerando

consiguiendo los siguientes costos:
1. El costo del espacio de las instalaciones auxiliares por metros cuadrados de

áreas del almacenamiento.
2. El costo de capital invertido que se considera que sea entre el interés del banco
y el rendimiento esperado hiciera una inversión equivalente.
3. Los costos de desperdicio y deterioro causados por el almacenamiento y el

hurto arbitrario, normalmente el 10% para la mayoría de los artículos en inventario.
4. El costo de un artículo en el momento de su salida puede estimarse utilizando la

siguiente formula:
I  I c  I f  ( I f  C I )  K I TC I  K 2 C I
(7.1)
En donde
I= Costo del articulo en el momento de sus salida
Ic= Costo de tenerlo de inventario
CI= Costo del articulo (valor actual)
IF =Costo del articulo (valor futuro).
KI =Tasa de inflación mensual mientras el articulo esta en existencia
K2= Porcentaje del costo concedido por desperdicio, deterioro, etc.

T = Tiempo en meses, que el articulo estuvo en existencia
219
E Ic puede estimarse como sigue:
Fs xb
Ic 
NxK
En donde
Fs= Costo del área en piso por metro cuadrado
b= Tamaño del contenedor, metros cuadrados
N= Numero promedio de artículos almacenados en el contenedor
K= Reciproco de la fracción del año en que el articulo esta en existencia
El If puede calcularse como
I f  C I (1  i ) n (7.2)
en donde
i= Tasa de interés
n= Numero de periodos de interés
Ejemplo 7.1
Tamaño del recipiente 0.25 m2

Numero de artículos por recipiente 100
Costo del área en piso $60/m2
Precio del artículo $5.40
Tasa de inflación 8% mensual
Tiempo promedio en inventario 4 meses
0.25 x 60
IC=  $0.05
100 x3
IF=5.40(1+0.08)4= $7.35
220
I=0.05+7.35+(7.35-5.40)+0.08x4x5.40+0=$11.03
7.4 PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DEL ALMACÉN DEL

MANTENIMIENTO
Algunos de los elementos importantes del control sistemático de los almacenes de

mantenimiento son: 1) la requisición, 2) el registro del inventario, 3) los artículos
por almacenar, 4) los puntos de reorden, 5) las cantidades de la orden.
7.4.1 Requisición
Los procedimientos de la requisición son un paso esencial para retirar material de

un almacén de mantenimiento. Entre otros usos, estos procedimientos forman la
base sistemática para la contabilidad de costos y el control de inventarios.
La mayoría de los procedimientos de control hacen uso de los registros continuos

de inventarios en los que se agregan las recepciones y se restan los retiros. Esto
ayuda a establecer la tasa de demanda de los artículos
7.4.3. Artículos para almacenar
Es una práctica usual que las piezas y los materiales para el mantenimiento de
rutina siempre deberán estar disponibles. Las piezas para las reparaciones
generales y el mantenimiento no rutinario deben ser controlables, de manera que
se haga el mayor uso de la inversión de capital en refacciones.
La clasificación del inventario de la manera menos costosa puede lograrse con el
análisis ABC.
7.4.4 El Análisis ABC
Se basa en la ley de Pareto, que establece que los artículos significativos de un

grupo generalmente constituyen solo una pequeña porción del numero total de
artículos de dicho grupo. Aplicando esta ley a la administración de inventarios, se
podrá ver que una proporción importante del valor de inventario, se podrá ver que
una proporción importante del valor del inventario (es decir del 70% al 80%)
normalmente comprenderá casi el 10% del numero de artículos que se tienen en
existencia. Esto se demuestre en la figura 7.1.
221
20
70
B
70
10 20
PORCENTAJE DE ARTÍCULOS DEL INVENTARIO
Figura 7.1 Diagrama de pareto
Un procedimiento paso a paso para construir un diagrama de Pareto es como

sigue:
1. Seleccione un periodo apropiado de tiempo, generalmente un año para la

administración de inventarios
2. Calcule el costo de cada artículo usado en el periodo seleccionado como

porcentaje del costo total de los artículos del inventario.
3. Ordene los artículos en orden descendente de porcentaje del costo de dicho

artículo con relación al costo de inventario total, comenzando con los artículos que
mas contribuyen al costo.
4. Elabore una grafica con el porcentaje de artículos usados en el eje X y el

porcentaje de su costo en eje Y.
5. Los artículos de la clase A, son aproximadamente del 10% al 20% de los

artículos totales, pero representan el 60% al 80% del costo total.
6. Los artículos de la clase B son aproximadamente del 20% al 30% de los

artículos totales y representan del 20% al 30% del costo total.
7. Los artículos de la clase C son aproximadamente del 60% al 80% de los

artículos totales, que representan del 10% al 20% del costo total.
Se recomienda que los artículos de la clase A, que tienen una elevada inversión
de capital, se solicite con base en los cálculos de las cantidades mas económicas
222
del pedido o tamaños de lote económico. Los artículos de esta clase se requieren
un control estrecho. Teniendo en mente el alto costo de estos artículos,
generalmente se mantiene una cantidad mínima de existencias de seguridad.
Los artículos que caen en la clase b pueden solicitarse en cantidades mas

grandes que los artículos de la clase A, y de manera similar se pueden mantener
existencias se seguridad mas grandes.
Loa artículos que pertenecen a la clase C ascienden a un 10% de la inversión del
inventario total. Estos requieren un control mínimo y se pueden mantener
existencias de seguridad hasta para 6 meses.
7.5 SISTEMAS DE INVENTARIOS
Una forma más practica de establecer un sistema de inventarios consiste en dar

un seguimiento a cada articulo que se entrega y colocar un pedido por existencias
adicionales cuando los inventarios alcanzan un nivel predeterminado.
La orden se fija en un tamaño que ha sido predeterminado. La figura 7.2 ilustra
dicho sistema.
I
N
V
E Q Q
N
T 1 2
A
R R
I
1
O R Existencias de
2 Seguridad
(t1) (t2)
Tiempo de TIEMPO
entrega
Figura 7.2 de Inventarios Q/R

En este sistema, la demanda es conocida y es constante. El inventario se va
agotando uniformemente hasta que se alcanza un nivel R1 (nivel de reorden). En
R1 se coloca un pedido por una cantidad Q1.
Se supone que estas cantidades llegaran después de un tiempo fijo y conocido,
que generalmente se denomina tiempo de entrega El patrón de demanda se repite
entonces, y en el punto R2, se orden la cantidad Q2 . En tal sistema,
223
R1= R2 y Q1= Q2. Este tipo de sistema es bastante adecuado para la mayoría de
los artículos de clase B y de todos los artículos de clase C del inventario.
7.5.1 Tamaño del lote económico
El principal objetivo en el control de inventarios es encontrar el costo mínimo de

operación de un sistema de inventarios y minimizar el costo global, denomina la
cantidad económica de pedido, o tamaño del lote económico. Todos los costos
pertinentes que se consideran significativos se incorporan en el sistema de
planeación. Se aplica la siguiente relación:
Costo total anual = Costos del articulo + Costos de abastecimiento

+ Costo de mantener inventario
Cada uno de los costos de la situación puede establecerse en término de la

cantidad del pedido y el punto de reorden para una situación de inventario dada.
Un modelo sencillo en que se consideran dos componentes importantes del costo-
costos de abastecimientos y costos de mantener el inventario se ilustran en la
figura 7.3, debido a que el costo del artículo se considera constante, esto no se
incluye en dicha ilustración.
Los costos anuales de mantener inventario aumentan con un valor mayor de la
cantidad de un pedido Q. Los valores grandes de Q dan como resultado niveles
grandes de inventarios, y en consecuencia, costos grandes de mantener el
inventario. Así mismo cuando Q aumenta, se deben hacer menos pedidos durante
el año lo que da como resultado menores costos de abastecimiento.
Los costos totales son las sumas de esos dos costos. Esto muestra como una
curva en la figura 7.3. La cantidad óptima del pedido es el punto en el que los
costos anuales son un mínimo. Este punto se indica mediante Q * con base en las
suposiciones que se dan al inicio de la pagina siguiente.
Costos Totales
C
O
SCostos Mantener
T Inventarios
O
P
S
R
O
A
M
N
E
U
D
A
I
L 224
Costos de
Abastecimiento
CANTIDAD SOLICITADA
Figura 7.3 Modelos de costos de inventarios
1. La demanda es uniforme y conocida
2. El costo del artículo no varía con el tamaño del pedido; es decir, no se aplica
descuento para pedidos grandes.
3. Los pedidos completos se entregan en el mismo tiempo.
4. El tiempo de entrega es conocido, de manera que se puede programar un

pedido para que llegue cuando se agote el inventario.
5. El costo de hacer y recibir un pedido en el mismo independientemente tamaño

del pedido.
6. El costo de mantener un inventario es una función lineal del numero de artículos

de existencia.
El modelo minimiza la siguiente función de costos:
D Q
TC  CD  S  Ic (7.3)
Q 2
en donde
TC= Costo Total Anual

C= Costo del articulo
D= Demanda anual
S= Costo de ordenar
Q=Cantidad ordenada
Ic=Costo de mantener el inventario
225
Obteniendo las derivadas parciales de TC con respecto a Q,
TC I
 0  ( SDQ  2 )  c (7.4)
Q 2
Haciendo la primera derivada igual a 0 y resolviendo para Q, tenemos
 SD I c
0 
Q2 2
SD I c

Q2 2
2 DS
Q* 
Ic
(7.5)
Aunque el modelo esta sobre simplificado, aun sigue utilizado por muchas
organizaciones con un éxito razonable. Para mayores detalles acerca del tamaño
del lote económico, consultar la referencias (1,2)
7.5.2 Nivel de reorden
En el modelo anterior, Q* se calcula bajo la suposición de una tasa de demanda

determinística. El nivel (punto) de reorden corresponde a números de artículos de
inventario en el que deberá emitirse esta orden. Se establece tomando en
consideración del consumo durante el tiempo de entrega, de manera que reciba
un nuevo pedido cuando el nivel de inventario llegue a 0. En tal caso la regla de
operación seria hacer un pedido cuando el inventario existente llegue al nivel de
reorden R. Si
DL= Demanda durante el tiempo de entrega

dt =Tasa de la demanda (demanda por unidad de tiempo)
tl=Tiempo de entrega
entonces
DL= tldt
Ejemplo 7.2
226
Demanda anual 180 unidades
Costo/ articulo 8.00 dólares
Costo de hacer un pedido 9.00 dólares
Cargos anuales de mantener el inventario 15% del costo del articulo
Entonces
( 2)(180)(9) 3240
Q*    52
0.15 * (8) 1.2
En el caso de que el tiempo de entrega sea de 10 días, la política seria ordenar 52

unidades cuando el inventario existente llegue a 10 (180/365)=5 unidades si R se
toma como la demanda promedio durante el tiempo de entrega.
7.5.3 Existencias de seguridad
La existencia de seguridad es la cantidad promedio de existencias actuales

cuando llegan las órdenes de reabastecimiento. Se puede considerar como el
inventario que existe a lo largo del año. Se usa generalmente cuando la demanda
de los artículos, es una variable aleatoria y, por lo tanto, el inventario puede llegar
a su nivel de reorden antes o después de lo esperado. Así el tiempo entre
reabastecimientos consecutivos ya no es constante. No hay riesgo de faltas de
existencias por fluctuaciones en la demanda entre el tiempo máximo inventario y el
tiempo en que el inventario llega al nivel de reorden. El riesgo ocurre después de
que se ha llegado al punto de reorden. La demanda durante el tiempo de entrega
puede que resulte menor que, igual a, o mayor que el punto de reorden. Talvez
sean necesarias las existencias de seguridad para prevenir faltantes de
existencias durante todo el periodo de tiempo de entrega.
Un enfoque para determinar las existencias de seguridad consiste en utilizar el
concepto de nivel de servicio. El nivel de servicio es el porcentaje en tiempo que
un artículo en particular se encontrara en existencia cuando se solicite. La
relación entre el nivel del servicio y la probabilidad de faltante de existencias se
expresa como sigue:
Nivel de servicio = 1 Probabilidad de faltante de existencias
Para determinar las existencias de seguridad empleando el concepto de un nivel

de servicio, es necesario conocer la distribución de probabilidad de la demanda
durante el tiempo de entrega. Esta puede obtenerse empleando datos históricos y
227
la metodología del Apéndice A, sección A.8. A continuaciones muestra como
calcular las existencias de seguridad empleando el concepto del nivel del servicio.
Ejemplo 7.3 La demanda durante el tiempo de entrega de un cierto tipo de

rodamiento esta distribuida normalmente con una media de 150 unidades y una
desviación estándar de 5 unidades. El gerente de mantenimiento desea aplicar
una política en la que el rodamiento solo falte el 1% del tiempo cuando se solicite.
Calcule la cantidad de existencias de seguridad que debe mantenerse.
Demanda esperada durante el periodo de entrega = u =150unidades

Desviación estándar = o = 5 unidades
Haciendo
R= Demanda media + Existencias de seguridad
Existencias de seguridad = R-u
R
Z

En donde Z puede obtenerse de las tablas de la distribución normal estándar
Z=2.33 para un 99% de nivel de servicio R

2.33=

Existencias de seguridad = R-u = 11.65
Redondeando hasta el entero mas próximo se obtiene una existencia de seguridad

de 12 unidades.
Por lo tanto, la orden de reabastecimientos deberá hacerse cuando el inventario
sea R = 162(150+12) unidades, lugar de 150, para alcanzar el nivel mas deseado
de servicio.
7.5.4 Política eficaz para hacer pedidos
Los gerentes de mantenimiento deben tomar dos decisiones básicas para la

política de inventarios: cuando reordenar y cuanto reordenar. La primera se basa
en un nivel especifico de inventario (numero de artículos), por debajo del cual se
228
reordena un articulo del inventario. La segunda es una política de revisión
periódica en la que se ordena un articulo periódicamente en vez de hacerlo en un
nivel especifico de inventario. La cantidad que debe ordenarse se conoce como la
cantidad del pedido. El nivel de inventario que determina el momento de
reordenar y la cantidad se seleccionan con base en consideraciones económicas.
Una política para reordenar bien conocida es la política (s,S), también conocida
como la política (min, max). En esta política se hace un pedido de tamaño Q0
cuando el nivel de inventario llega a s=R (nivel de reorden). La cantidad ordenada
se espera a que llegara el nivel de inventario entre el nivel de las existencias en la
seguridad. Una buena elección de Q0 es la cantidad económica del pedido o el
lote económico (EOQ). Esta política se emplea por lo común para los artículos de
clase a y en algunos artículos de clase B.
Una política alterna es la política de los dos recipientes, que se adopta
generalmente para los artículos baratos y de rápido movimiento. En esta política
los artículos se conservan en la fábrica o en el taller de mantenimiento en dos
recipientes de igual tamaño. Se retiran los artículos de un recipiente hasta que
este se agota. Luego se coloca una etiqueta roja a este recipiente para indicar
que esta vació y necesita llenarse, y después se abre el segundo recipiente para
sus usos. El tamaño del recipiente corresponde a la demanda promedio durante
el tiempo de entrega más una existencia de seguridad.
7.6 POLÍTICAS DE ORDENAMIENTO DE REPARACIONES
Las tasa de fallas de una pieza de equipo o de sus componentes varia

estadísticamente durante su ciclo de vida. Esta relación por lo general muestra
un patrón definido, denominado la curva de la tina de baño. Los términos
empleados en la figura se definen como sigue:
1. Mortalidad Infantil. Fallas tempranas debido al material defectuoso o a un

procesamiento defectuoso
2. Tasa constante de fallas. Fallas aleatorias que tienen una tasa constante de
fallas.
3. Fallas por desgaste. Fallas debidas a la edad, fatiga, etc.
La eficacia de un mantenimiento preventivo o planeado disminuye durante el

periodo de fallas aleatorias, que es el periodo de mas largo en la vida de servicio
de una pieza de un equipo. La falla de los componentes para reparar el equipo
durante el periodo aleatorio de fallas, se deben vincular los datos de fallas de los
componentes y la política de ordenamiento de las piezas.
229
Mortalidad
Infantil Fallas por desgastes
Tasa de Fallas Constantes
80%
10% 10%
Tiempo
Figura 7.4 Curva típica de tina de baño
En la primera parte de este capitulo se empleo el análisis ABC del inventario de

acuerdo con su costo para desarrollar las políticas para el control de inventario.
Sin embargo, las refacciones también deben evaluarse en términos de su grado
critico, de manera que se reduzca los paros costosos haciendo que los
componentes críticos estén disponibles cuando se necesitan.
En la siguiente sección se presenta un método para determinar Q * con bases en
las tasas de fallas, junto con el grado critico de los componentes.
7.6.1 Vinculo de la demanda y la tasa de fallas
Las fallas de componentes generalmente provoca la falla del equipo para evitar
tiempos muertos debido a las fallas de disponibilidad de refacciones, se debe
estimar el numero de refacciones necesarias para una operación uniforme del
equipo durante el periodo deseado, y las refacciones deberán estar disponibles
para cuando ocurra una demanda de las mismas.
7.6.2 Estimación de las unidades de las refacciones necesarias para

reemplazo en caso de falla
Se puede emplear enfoques gráficos y analíticos para estimar el numero de

refacciones, es necesario para un nivel de servicio deseado.
7.6.2.1 Enfoque grafico El enfoque grafico es apropiado cuando se dispone de
poblaciones grandes de equipos y datos de fallas. Este enfoque se explica con la
ayuda de un ejemplo en el que se supone que una bomba de tipo similar deja de
funcionar debido a una falla de rodamiento que esta siendo considerado para
tenerlo en inventario. La tabla 7.1 muestra el tiempo de operaciones ocho bombas
que se utilizan de una planta (los datos se presentan por orden de falla).
TABLA 7.1 Fallas de bombas
230
Bomba Tiempo de Bomba Tiempo de
Operación Operación
7 1250 6 1250
8 1450 1 1000
1 1000 2 1450
4 1500 5 700
6 1000 4 1250
2 1250 5 1000
3 700 3 700
7 600 8 600
8 500 1 1000
1011 (media)
820
0
300 600 900 1200 1500 1800
Tiempo de operación (horas).
Figura 7.5 Grafica de los datos de la tabla 7.1
231
Estos datos se grafican en la figura 7.5 con el tiempo de operación entre fallas en
el eje X y la frecuencia de fallas en el eje Y. La media es de 1011 horas, por lo
que se supone que el 50% de las bombas fallan para este tiempo. Si la gerencia
desea que el 80% de las bombas estén operando, entonces deberán mantenerse
en inventario, en el nivel de servicio deseado, suficientes refacciones de los
componentes que hacen que las bombas fallen. Los datos muestran que puede
esperarse que fallen el 20% de las bombas para 820 horas. El numero de
refacciones necesarias para este nivel de servicio puede calcularse a partir de las
horas de operación por semana proveyendo uno por bomba por cada 820 horas
de trabajo de bombeo. Esta información se emplea para programar un
mantenimiento planeado o preventivo, para alcanzar un nivel deseado de servicio
y tener componentes disponibles cuando se necesiten.
7.6.2.2 Enfoque analítico. El primer paso del enfoque analítico consiste en

identificar la tasa fallas de piezas específicas. El siguiente ejemplo ilustra un
método para estimar el número de piezas necesarias. La ecuación (7.6) se obtuvo
de Sheik et al.(3).
Ejemplo 7.4 Considere una pieza que ha fallado 20 veces durante 10 6 horas de
operación de un equipo en particular. Estime el número de piezas necesarias para
un año de operación uniforme con un nivel de confianza de 95%.
El numero de piezas necesarias N para una operación uniforme puede estimarse
utilizando la siguiente formula:
t t
N  xZ
T T
en donde
t = Operación, en horas
 1
Z =, en donde  representa las fallas por horas

Z= 1.65 para un nivel de confianza de 95% y 2.33 para un nivel de confianza de
99%.
Por lo tanto,
T=(8x5x52)=12080 horas
200
  6  0.002
10
232
Entonces
 1 1
T   500
 0.002
Así
t t
N   xZ
T T
(Z=1.65 para 95% de nivel de confianza)
2080 2080
  x1.65
500 500
 4.16  4.16 x1.65
 4.16  2.62  7*
Este es el consumo anual estimado
7.7 CLASIFICACIÓN DE LA REFACCIONES
Las refacciones necesitan evaluarse en términos de su costo y su grado critico. Ya

estudio el análisis ABC de acuerdo con su costo. El grado crítico también puede
analizarse usando los siguientes criterios:
1. Altamente critico, CA. Las piezas que son absolutamente esenciales para la
operación del equipo.
2. Moderadamente critico, CB. Piezas tendrán un efecto de ligero a moderado de

operación en la operación del equipo si no están disponibles.
3. Bajo grado critico, CC. Piezas que no son absolutamente esenciales para la
operación del equipo.
7.7.1 Estrategias de pedidos de refacciones con base en una clasificación
Las clasificaciones según el costo y el grado crítico pueden agruparse como se

muestra en la tabla 7.2
233
Grado Critico
Costo CA CB CC
A 1 1 2
B 1 2 2
C 3 3 3
Las entradas indican las estrategias que se va utilizar para ordenar partes en este
grupo.
7.7.2 Agrupamiento de refacciones de acuerdo con su grado crítico y costo.
Para ordenar refacciones para cada grupo, se sugieren las siguientes estrategias.
7.7.2.1. Estrategias de pedidos 1 Para las piezas agrupadas como clase 1,

mantenga una cantidad dad en artículos. Los niveles de existencias iniciales
pueden estimarse como muestra en la sección 7.6.1. Siempre que ocurra una
falla, obtenga un articulo(s) para reemplazar el que consumió para reparacion7
reemplazo. Es una practica común agregar una unidad adicional en la adquisición
inicial y utilizar un nivel de servicio de 99%, corresponde a Z= 2.33 de la tabla de
la distribución norma estándar.
7.7.2.2 Estrategia de pedidos 2 Para las piezas agrupadas como clase 2, puede
utilizarse el modelo estándar EOQ y mantener una existencia de seguridad para
compensar la demanda durante el tiempo de entrega.
7.7.2.3 Estrategia de pedidos 3 Los artículos de este grupo son de bajo costo y
tienen un nivel variable de grado crítico. En los casos en que las piezas pueden
almacenarse durante algún tiempo sin sufrir daño y daño las piezas no se puedan
obtener con facilidad en el mercado, calcule el periodo N para un periodo
considerablemente mayor que el indicado empleando los métodos de la sección
7.6.1. De manera alterna, la estrategia de pedidos 2 también puede emplearse
par esta clase.
RESUMEN
El control de los materiales de mantenimiento es solo una de las formas en que

pueden reducirse los costos totales de mantenimiento de manera que puedan
aplicarse eficazmente las funciones de control. Se explico la estimación de costos
de materiales de mantenimiento a fin de poder tomar medidas para reducir los
234
costos de operación. También se examinaron los sistemas de inventarios y el
vinculo entre la falla de las piezas y las estrategias de pedidos.
7.1 Las siguientes refacciones se mantienen en inventario en una planta.

Su tasa de consumo anual y su precio unitario se muestran a continuación.
Numero de refacción Consumo anual Costo por Unidad

(Unidades)
S01 5000 17
S02 17000 51
S03 6000 17
S04 4000 75
S05 11000 200
S06 60000 9
S07 12000 60
S08 28000 50
S09 4000 18
S10 3000 25
Clasifíquelas como artículos de clase A, B o C. Sugiera después de una política

para el control de toda la clase.
7.2 Una compañía de taxis mantiene baterías de automóvil como refacciones para
su flotilla de taxis que están haciendo viejos. Compra las baterías a 14 dólares
cada una y el costo de hacer un pedido es de 11 dólares. La compañía usa
aproximadamente 12000 al año a una tasa uniforme. La compañía opera 5 días a
la semana durante 52 semanas al año, con excepción de 6 días festivos
nacionales. El tiempo de entrega de los pedidos es de 4 días. El costo de
mantener el inventario es el 24% del costo del articulo al año. Determine el
tamaño del lote económico (EOQ) y el nivel del reorden. Cual es el costo total de
mantener inventario y hacer pedidos de acuerdo con EOQ?.
7.3 Resuelva el ejemplo presentado para el método grafico (sección 7.6.2.1).,

pero con un nivel de servicio mejorado de 95%, compare su resultado con el texto.
7.4 Resuelva el ejercicio anterior empleando un método analítico, Cuantos

componentes se necesitan para cada año para un tiempo de operación promedio
entre fallas de 1011 horas con un nivel de confianza de 95% (Z=1.65 para 95% de
nivel de confianza).
235
REFERENCIAS
1. D.D. Bedworthand J. Bailey, Integrated Production Control Systems, Wiley, New

York.
2. A.C. Hax and D. Candea, Production and inventory Management, Prentice-Hall,

Englewood Cliffsm, NJ.
3 .A.K.Sheik, F.L. Callom and S.G. Mustafa, “Strategies in Spare Parts

Management Using Reliability Engineering Approach, “Engineering Cost and
Production Economics, Vol. 21. pp. 51-57.
236
8.
CONTROL DE LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO
8.1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad el mantenimiento es

esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima
disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de
producción del equipo. El equipo de control de la calidad como un sistema
integrado se ha practicado con mayor intensidad en las operaciones de la
producción y manufactura del mantenimiento. Aunque se ha comprendido el papel
del mantenimiento en la rentabilidad a largo plazo den una organización, los
aspectos relacionados con la calidad de los productos del mantenimiento no han
sido adecuadamente formulados. Entre las posibles razones están las siguientes:
1. Los productos del departamento de mantenimiento son difíciles de definir y

medir.
2. Falta el enfoque del cliente en el mantenimiento en comparación con la

producción.
3. Una gran parte del mantenimiento no es repentino.
4. Las condiciones de trabajo varían más en el trabajo de mantenimiento que en

el de la producción.
5. El mantenimiento ha sido considerado como un mal necesario y, a lo sumo,

como un sistema secundario impulsado por la producción. Este punto de vista ha
conducido a la asignación de una baja prioridad a la mejora de las actividades de
mantenimiento.
La calidad de los productos del mantenimiento tiene un enlace directo con la

calidad del producto y la capacidad de la compañía para cumplir con los
programas de entrega. En general, el equipo no ha recibido un mantenimiento
regular o cuyo mantenimiento ha sido inadecuado fallara periódicamente o
experimentara perdidas de velocidad o una menor precisión y en consecuencia,
tendera a generar productos defectuosos. Con demasiada frecuencia, dichos
equipos genera procesos de manufactura fuera de control.
Un proceso que esta fuera de control o que tiene una pobre capacidad genera de
productos defectuoso, lo que representa menor rentabilidad y un mayor
descontento del cliente.
237
Una organización clara de la función de control de calidad y la especificación de su
papel (responsabilidades) en el sistema de mantenimiento deben ser enfatizados
por la alta dirección de la organización. Las responsabilidades incluyen el
desarrollo de procedimientos de prueba e inspección, documentación seguimiento,
análisis de deficiencias e identificación de las necesidades de capacitación a partir
del análisis de los informes de calidad.
Los gerentes de mantenimiento y los ingenieros necesitan estar conscientes de la

importancia de controlar la calidad de los productos del mantenimiento. El
establecimiento de normas de pruebas e inspección en el mantenimiento y de
niveles aceptables de la calidad deberán ser desarrollado para todo el trabajo de
mantenimiento. La documentación de los procedimientos de mantenimiento y los
informes de inspección pueden ofrecer enormes oportunidades para la mejorar la
calidad del mantenimiento,. Estas oportunidades pueden hacerse realidad
mediante la mejora continua de los procedimientos y la identificación de
necesidades de capacitación para mejorar las habilidades técnicas de los
trabajadores de mantenimiento
Debido a que las actividades de mantenimiento no son repetitivas, no se pueden
recopilar cantidades grandes de observaciones, para dichas actividades para
efectos de análisis estadístico. En el caso de tales actividades las técnicas de
control ofrecen herramientas valiosas para mejorar los procesos de
mantenimiento.
La organización deberá esforzarse por vincular sus actividades del mantenimiento
de su calidad de su producto y su servicio. Además, deberá de crear un punto de
atención central en su cliente interno. Estos les proporcionaran a dirección y las
metas para mejorar su proceso de mantenimiento.
Este capitulo presentara los elementos del control de la calidad en el
mantenimiento. La sección 8.2. Presentan las responsabilidades de la división del
control de la calidad dentro del departamento de mantenimiento y en las sección
8.3 se describen los programas de inspección y pruebas. La sección 8.4 presenta
el empleo del control estadístico del proceso en el mantenimiento. La sección 8.5
proporciona un programa para mejorar los programas de mantenimiento. La
sección 8.6 presentan los círculos de calidad en el mantenimiento, y la sección 8.7
describe el enlace entre el mantenimiento y la calidad del mantenimiento que
proporciona una organización.
8.2 RESPONSABILIDAD DEL CONTROL DE CALIDAD
Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son

responsabilidad del personal del mantenimiento. El esfuerzo combinado y la
dedicación del personal del control de calidad, los supervisores de mantenimiento,
los capataces y los técnicos son esenciales para garantizar un mantenimiento de
alta calidad y una confiabilidad del equipo. Esta unidad u fusión del control de
calidad (CC) es responsable de asegurar los productos del mantenimiento y la
238
mejora del proceso de mantenimiento. De manera específica la responsabilidades
de CC incluyen las siguientes:
1. Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, el equipo y las

instalaciones de mantenimiento.
2. Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos y las normas de

mantenimiento.
3.asegurar de todas las unidades este consciente y sea experta en los

procedimiento y normas de mantenimiento.
4. Mantener un alto nivel de conocimiento experto, manteniéndose al dia con la

literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.
5. Hacer aportaciones a la capitación del personal del mantenimiento.
6. Realizar y analizar deficiencias y el estudio de mejorar de procesos empleando

diversas herramientas para el control estadístico del proceso.
7. Asegurar que los trabajadores que se apeguen a todos los procedimientos

técnico y administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento.
8. Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para evaluar si son

adecuados
9. Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para

asegurar su disponibilidad y la calidad.
10. Realizar auditorias para evaluar la situación actual de mantenimiento y

prescribir remedidos para áreas con deficiencia.
11. Establecer la certificación y la autorización del personal que realizan tareas

críticas altamente especializadas.
12. Desarrollar procedimientos para las inspecciones del nuevo equipo y probar el
equipo antes de aceptar de los proveedores.
En resumen, el personal del control de la calidad de mantenimiento responsable

que se cumplan los objetivos de calidad de los recursos de procedimientos de
mantenimiento además, realiza inspecciones de los trabajos de mantenimiento y
pruebas de los equipos antes de su aceptación u operación.
El personal CC debe ser tan independiente como sea posible y no sea una
extensión de la fuerza del trabajo. Así mismo no realizara inspecciones de
producción, ya que las tales inspecciones pueden asignarse a inspectores de
239
producción o supervisores de taller. El persona de la unidad de control de calidad
debe estar formado por técnicos o ingenieros altamente calificados, con una
extensa capacitación en áreas como mejora de la productividad, control
estadístico de proceso y mejora de proceso, planeación y programación, y
medición del trabajo.
En la organización grande como la compañía ce aerolíneas, la fuerza armada y las
compañías de ferrocarriles es necesaria contar con una división de control
calidad
Dentro del departamento de mantenimiento. Esta división informa directamente al
gerente de mantenimiento.
En la organización del tamaño mediano una pequeña unidad podrá encargarse del
trabajo; sin embargo en organización, pequeña uno o dos inspectores adjuntos a
la oficina del gerente o la unidad de planeación puede realizar la función del
control de la calidad.
La división del control de la calidad deberá desarrollar un visión clara y una
filosofía sobre la administración de la calidad. Un ejemplo de dicha categoría,
similar a la adoptada por el ejercito de estados unidos, se plantea como sigue (4).
L calidad del producto depende grandemente de la habilidad y la actitud del

reparador, la eficacia del supervisor y del grado de cumplimiento de las normas y
las instrucciones de los procedimientos. La calidad no puede inspeccionarse en
una articulo: debe ser incorporada por el reparados individual durante el proceso
del taller. La calidad del trabajo realizado es responsabilidad del reparador y del
personal de supervisor en la calidad influye directamente la habilidad, actitudes y
motivación del personal de mantenimiento que realiza el trabajo. Es inherente a
procesos que cada reparador verifique su labor para determinar que se cumplan
sus especificaciones de calidad.
8.3 PROGRAMAS DE INSPECCIÓN Y VERIFICACIÓN
La división de control de calidad es responsable de desarrollar y conservar registro

de inspección. La decisión de CC deberá clasificarlo las diferentes tipos de
inspecciones que realiza. Estas inspecciones se clasifican comúnmente de las
siguientes maneras:
1. Inspección de aceptación. Este tipo de inspección de realiza para asegurar que

el equipo este en conformidad con las normas. Y generalmente se realiza sobre
equipos nuevos.
2. Inspección de verificación de la calidad. Este tipo de inspección será realizado

después de una tarea de reparación para verificar que esta se realizo de acuerdo
con las especificaciones.
240
3. Inspección documento o de archivo. Esta se realiza para revisar las normas y
evaluar su grado de aplicación.
4. Inspección de actividades. Esta inspección se realiza para investigar si la

unidad de mantenimiento se esta apagando a los procedimiento y las normas.
Estos cuatros tipos de inspecciones son realizados por el personal del CC. Hay
otros tipos de inspecciones realizados por supervisores de producción de
mantenimiento. Estas incluye inspecciones realizadas por supervisores para
asegurar que material o la calidad de trabajo cumplen las normas prescritas.
Las figura central en la mayoría de los programas del control de la calidad de

mantenimiento es el inspector técnico. Este es el individuo al que se le a
asignando la responsabilidad de evitar que se emplee técnicas deficientes de
trabajo de superar las deficiencias de la organización o reducir el reemplazo
innecesario de componentes todavía puede dar un buen servicio.
En consecuencia, las habilidades del inspector para diagnosticas deben ser
satisfactoria para un programa de CC con éxito.
Las decisiones del inspector son críticas y pueden llevar a una catástrofe,
especialmente en la industrial de aviación.
8.4 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO DE MANTENIMIENTO
El control estadístico de proceso (CEP) consiste en empleo de técnico con bases

para evaluar un proceso a su producto o mantener un estado de control. Esta
definición es lo suficientemente amplia para incluir a todos los métodos
estadístico, desde la recopilación de datos e histogramas hasta técnicas
complejas como el diseño experimentos. Aun cuando no existe una lista única de
métodos estadísticos (Herramientas de calidad), hay un acuerdo generalmente
sobre la siguiente siete herramientas (3), todos los cuales requiere la recopilación
de datos como primer paso:
1. Lista de verificación
2. Histograma
3. Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
4. Diagrama de Pareto (también conocido como análisis ABC )
5. Graficas de control
6. diagrama de dispersión
7. Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF)
8.4.1 Recopilación de datos
El enfoque científico para la solución de problemas y la utilización de las

herramientas anteriores requieren que se cuente con datos correctos. Se debe
tener mucho cuidado en recopilar los datos correctos con el método correcto.
241
Las siguientes guías son útiles para evitar que se repita el proceso de recopilación
de datos y demorar el análisis y la mejora de procesos.
1. Planear todo el proceso de recopilación de datos al principio.
2. Aclarar el propósito de la recopilación de datos.
3. Especificar claramente los datos que se necesitan.
4. Emplear las técnicas correctas de muestreo.
5. Diseñar por adelantado las listas de verificación necesarias.
La recopilación de datos debes ser un proceso continuo y estar incorporada en el

sistema de información disponible. Ejemplos de los datos necesarios en el caso
de la administración e ingeniería del mantenimiento son el tiempo muerto del
equipo, la productividad de la mano de obra, los costos de mantenimiento, los
costos de materiales de inventarios, las fallas y reparaciones del equipo, los
tiempos de terminación de los trabajos y los trabajos pendientes.
8.4.2 Lista de verificación
Un lista de verificación es un conjunto de instrucciones sencillas empleadas en la

recopilación de datos puedan compilarse, usarse con facilidad y analizarse
automáticamente. Existen muchas formas de listas de verificación. Algunas de
ellas son pasos sencillos para realizar las tareas de inspección de mantenimiento
(figura 8.1), en tanto que otras podrían ser parte de un esquema amplio de
auditoria.
Marque la columna que indique la condición de la unidad

Examinar la vibración
Examinar el calor
Ver comentarios
Buena condicion
Requiere Limpieza
Requiere ajuste
Requiere lubricación
Suelto
generalRequiere reparación
Requiere reemplazo
Numero de Articulo
componentes
principales
1 Motor
242
Eléctrico
1.1
Rodamiento
1.2 Base y
Pernos
1.3
Temperatura
1.4 Vibración
1.5 Ruido
2 Cople
2.1
Alineación
2.2
Lubricación
3 Generador
3.1 Todos los
motores
eléctricos
3.2
Armadura
3.3
Escobillas
3.4 Rotor
Figura 8.1 Lista de verificación de inspección de mantenimiento preventivo para un

conjunto típico motor-generador.
Una lista de verificación puede utilizarse en mantenimiento para lo siguiente:
1. Recopilar datos para desarrollar histogramas.
2. Realizar tareas de mantenimiento
3. Prepararse antes de los trabajos de mantenimiento y para la limpieza después

de estos.
4. Revisión de refacciones
5. Planeación de los trabajos de mantenimiento
6. Equipo de inspección
243
7. Auditoria de un departamento de mantenimiento
No. Operación Tareas Hora de Hora de Tiempo de

principal del inicio terminación interrupciones
proceso no regulares
1. Revisar 1.1 Revisar el
alcance del trabajo
trabajo
2. Preparación, 2.1 Verificar
verificar 2.2 Brazo de cola
carrera 2.3 Descanso
uniforme
2.4 Verificar
carrera
3. Maquinado 3.1
previo Premaquinado
3.2 Limpieza a
vapor
4.* Plasma o 4.1
rocío de Precalentamiento
HVOF en horno
4.2 Reparación
de cuñas
4.3 Pulido
4.4
Precalentamiento
con pistola
4.5 Rociado
4.6 Enfriamiento
5.* Rocío de 5.1 Preparación
escobillas 5.2Recubrimiento
5.3 Maquinado
final
6.* Rocío de 6.1
Metal Precalentamiento
6.2 Rociado
244
6.3 Maquinado
final
7. Esmerilado 7.1 Esmerilar
8. Rastreo de 8.1 Esmerilar
prueba 8.2 Bruñido
Medición y
fotografía
Figura 8.2 Lista de verificación par estandarizar el proceso de reparación de una flecha
*=Solo uno de 4,5 y 6 son aplicables

**= Una interrupción no regular se refiere a una asignación o consulta sobre un
trabajo diferente, cambio de turno, o interrupción durante la noche. Las
interrupciones regulares incluyen café, te, baño y consultas con el supervisor y
personal técnico.
8. Verificación de las causas de artículos defectuosos
9. Diagnostico de defectos de las maquinas
10. Recopilación de datos para muestreo de trabajo
En las figuras 8.1 a 8.4 se dan algunos ejemplos de listas de verificación.
8.4.3 Histograma
Un histograma es una representación grafica de la frecuencia de ocurrencias

contra puntos de datos de una clase que representa un conjunto de datos. Es una
imagen grafica de la distribución de frecuencias. El histograma da a visualizar la
distribución de los datos, su forma y su dispersión. Un uso
Medico__________________________________ Fecha_______
Paciente__________________________________ Fecha_______
Encierre en un Prueba Resultado Valores normales
circulo la prueba
requerida
1 Urea N 7-50 Mg/dL
2 Glucosa 60-10 Mg/dL
3 Ácido Úrico 2-7 Mg/dL
245
4 Creatinina 0.05-1.5 Mg/dL
5 Amilasa 45-200 Mg/dL
6 Sodio 136-144Mg/dL
7 Potasio 4-4.5 Mg/dL
8 Cloruro 95-105 Mg/dL
9 CO2 23-30 Mg/dL
10 Calcio 8.5-10.4 Mg/dL
11 Colesterol 128-200 Mg/L
12 Triglicéridos 33-210 Mg/dL
13 Dehidrogenasa 65-115 Mg/dL
láctica
14 Lipoproteína de
alta densidad
15 Fosfatos de ácido Menos de 1.0 U.I
16 Seroproteina 6-8 GM/dL

17 Seroalbumina 3.5-5.0 GM/dL
18 Seroglobulina 23-35 GM/dL
Mg/dL= miligramo por decilitro m eq/L= miliequivalente por litro
MM/L = milimol por litro U.I. = Unidad Internacional
GM/dL= gramos por decilitro
N= Nitrogeno
CO2= Bióxido de carbono
Figura 8.3 Lista de verificación para diagnostico de sangre
Hoja de verificación de muestreo de trabajo

Verificador_______________________________________Objeto de
verificación_______________Fecha_____________
Método_____________________________________
Estado climatológico_________________________
Elemento Verificaciones Total %
Procesamiento # # # #//------- 300 60
Planeación # # # # //------ 125 25
Transporte # # //----------- 50 10
Descompostura # # # # /------- 20 4
Otros # # // 5 1
246
Total 500 100
TABLA 8.1 Tiempo muerto de la esmeriladora, en horas, durante los últimos tres meses.
1 3 1 1 3 3
1, , ,2, , ,1,1, ,3,1,
2 4 2 2 4 4
3 3 1 3
1, ,2, ,8,3, , ,8,4,7,10,
4 4 2 4
1 1
2, ,1, ,30,1,2,1,50,6,3,3
2 2
5,4,6,5,72,2,4,2,3
TABLA 8.2 Distribución de frecuencias de los datos de tiempo muerto de la tabla 8
Duración de la Frecuencia Frecuencia relativa

descompostura
0<t<=1 20 44.44
1<t<=2 6 13.33
2<t<=3 5 11.11
3<t<=4 3 6.67
4<t<=5 2 4.45
5<t<=6 2 4.45
6<t<=7 1 2.22
t>=8 6 13.33
Total 45 100.00
Principal de los histogramas es identificar la distribución de los datos. Se pueden

utilizar para estimar los seis puntos que se enlistan enseguida:
1. La carga de mantenimiento
2. La confiabilidad de l proveedor de refacciones.
3. La distribución del tiempo hasta la falla del equipo
4. Distribución de los tiempos de reparación
5. Distribución de los trabajos pendientes
247
6. Cambios en la distribución del tiempo muerto.
En resumen un histograma puede usarse para identificar la distribución de

actividades importantes. Cualquier software estadístico, como el statgraphics o el
Statistical Análisis Software (SAS), ofrece las capacidades para calcular
distribuciones de frecuencia y elaborar histogramas. A continuación se presenta
un ejemplo del empleo de histogramas de mantenimiento.
Suponga que se descubre que una maquina esmeriladora para el acabado de

partes mecánicas se descompone repetidamente. El efecto de estas composturas
recurrentes ocasiona serios problemas, como demoras en la producción, entregas
tardías a los clientes, menor productividad y altas tasas de productos defectuosos
(13). Los informes diarios del taller muestran las horas trabajadoras y las
cantidades producidas, e indican el tiempo muerto de la esmeriladora al cumplir
con los planes de producción,. Estos informes diarios muestran el tiempo dela
descompostura de la esmeriladora y la hora en que se volvió a trabajar después
de ser reparada. Los datos para el tiempo muerto se dan en la tabla 8.1. En la
tabla 8.2 se presenta una distribución de frecuencias de los datos de la tabla 8.1.
En la figura 8.5 se muestra un histograma del tiempo muerto utilizando las clases
de la tabla 8.2
El histograma muestra lo siguiente:
1. Se requirieron más de 8 horas entre el paro y el inicio de la producción en

seis ocasiones.
2. La mayoría de los paros no fueron muy largos.
3. La moda del tiempo muerto es de 1/2 hora
25
F 20
r
e Figura 8.5 Histograma de los datos de la tabla F
c 8.2 i
u g
e 15 u
n r
c a
i
a 10
8
.
5
1 2 3 4 5 6 7 8
248
Intervalos de tiempo muerto
El siguiente paso de la mejora de la cuidad del mantenimiento consiste en
identificar las causas de las descomposturas. Un método valiosos parra ello es el
diagrama de causas y efecto.
8.4.4 Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
Un diagrama causa y efecto (DCE) puede utilizarse como herramientas para

identificar las razones de una eficacia por debajo de la norma en mantenimiento.
El diagrama causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de
pescado, ha utilizado extensamente en el control de los procesos de producción.
Es útil para clasificar las causas y organizar relaciones mutuas. El efecto se
considera por lo general como característica de calidad que necesita mejora, y las
causas son los factores de influencia. El DCE puede utilizarse para la
administración e ingeniería del mantenimiento para identificar las causas de:
1. Baja productividad de los trabajadores
2. Excesivo tiempo muerto
3. Descomposturas recurrentes.
4. Repetición de trabajos
5. Excesivo ausentismo
6. Trabajo pendientes
7. excesivos errores en el registro de los datos.
Los pasos para construir el DCE se plantearan y demostraran para el caso de la

esmeriladora presentado anteriormente.
Pasos 1. Decida sobre la característica de la calidad y efecto a estudiar.

Este es generalmente un fenómeno (efecto) que necesita mejorarse y controlarse.
Es nuestro caso es el tiempo muerto de la esmeriladora.
Paso 2. Escriba el efecto del lado derecho. Dibuje una flecha amplia de izquierda a
derecha (figura 8.6).
249
Tiempo de la
Esmeriladora
Equipo Procedimiento Métodos
Tiempo de la
esmeriladora
Inspección Materiales
Figura 8.7
Paso3. Escriba los principales factores que pudieran estar ocasionando el tiempo
muerto de la esmeriladora, dirigiendo un rama en forma de flecha al flecha
principal (figura 8.7). Agrupe las principales causas posibles en categorías como
materiales, equipo, métodos de trabajo y métodos de medición. Cada categoría
formara una rama como en la figura 8.7
Paso 4. Escriba cada una de las ramas de los factores detallados que pudieran
ser considerados como las causas (figura 8.8).
Paso 5. Revise el diagrama para asegurarse de que se han incluido todas las
causas que se ilustraron adecuadamente en las relaciones en el diagrama.
Después de examinar el registro, se descubrió que los tipos mas frecuentes de

descomposturas eran los siguientes:
1. Rotación no uniforme
2. No gira
3. Aumento en la temperatura del refrigerante
4. El polvo de la esmeriladora no se elimina

5. Fugas del refrigerante
250
6. Otros
Además las causas fundamentales de las descomposturas (es decir, tiempo

muerto) incluían las que se enlistan en la página siguiente:
Equipo Procedimiento Métodos

Docume
ntación Mojado
Paro Difícil de
usar Reparació
Rotació No n
n clara Preparación del trabajo
Sin
No flecha
uniforme Demora en el Transport Tiempo
reporte e
No describe la muerto de la
situación esmeriladora
No
estructurada Mojado
Fuga Polvo del esmerilado
Refrigerante
Aumento de
temperatura No se elimina
Inspección Materiales
Figura 8.8 Diagrama completo de causa y efecto para el tiempo muerto de la

esmeriladora.
1. Falta de procedimiento de inspección para detectar las fallas
2. Largas demoras en la comunicación de la falla.
3. Ausencia de un procedimiento estándar para planear los trabajos.
4. Largos tiempos de reparación
5. Descomposturas excesivas.
Una opción para reducir el tiempo muerto consiste en desarrollar procedimiento

eficaces para la detección de fallas y el informa de las mismas. Otro método
consiste en eliminar las descomposturas. El segundo método parece ser mejor.
La pregunta es: Cuales descomposturas deberán eliminarse? Es natural eliminar
251
las descomposturas que se presentan mas frecuentemente y en consecuencia,
reducir el tiempo para reportarlas y repararlas. Un método consiste en eliminar la
descompostura que ocasiona el mayor tiempo muerto, si los datos están
disponibles. Una técnica común que se utiliza para asignar prioridades a las
opciones es la grafica de Pareto, también conocida como análisis ABC. La
siguiente sección explica esta técnica y la emplea para identificar la
descompostura mas frecuente.
8.4.5 Grafica de Pareto (Análisis ABC).
Una grafica de pareto es simplemente una distribución de frecuencia de atributos

acomodados por orden de frecuencia. Su propósito es separar los pocos vitales
de los muchos triviales también ayuda a establecer prioridades a cerca de cual
curso de acción es mas beneficioso. Por ejemplo en la ingeniería del
mantenimiento hay muchos factores que podrían mejorarse. Incluyendo las
productividad de los trabajadores, el tiempo de operación del equipo, la tasa de
calidad del equipo, la disponibilidad de las refacciones. Es imposible tener
recursos para mejorar todos estos factores. Una grafica de pareto puede ser útil
para identificar los factores importantes por mejorar, y como resultado de ello,
pueden establecerse prioridades para saber cual factor a mejorar.
La grafica indica cual factor primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la
mayor mejora posible. Categorizar los factores entres clases. La clase A
generalmente contiene alrededor del 20% de los factores (causas) que están
ocasionando del 75% al 80% de los problemas. La clase B contiene alrededor del
20% de los factores que ocasionan del 15% al 30% de los problemas. El resto de
los factores (que son muchos) están en la clase C.
La construcción de una grafica de pareto es como sigue:
Paso 1. dividir los datos en partidas o clases que se utilizaran en la grafica.
Paso 2. Establecer el horizonte el tiempo para la grafica.
Paso 3. Determinar la frecuencia de cada partida o clase. Clasificarlas de acuerdo

a su frecuencia en orden descendente.
Paso 4. Graficar la partida o clase contra la frecuencia, comenzando con la

frecuencia más grande y en orden descendente. E la misma grafica se puede
graficar la frecuencia acumulada contra la partida o clase.
Para mas detalles de la construcción de una grafica de pareto, ver (6,9).

La grafica puede utilizarse para el ejemplo de las descomposturas de la
esmeriladora que se presento antes. Suponga que la meta es identificar las
descomposturas más comunes. Examine las órdenes de trabajo de las 45
descomposturas dadas en la tabla 8.1. La distribución de frecuencias se muestran
252
en la figura 8.9. En otras aplicaciones de mantenimiento, las graficas de Pareto se
utilizan para identificar las que se enlistan en la página siguiente:
N 40
o.
D
e
s 30
c
o
m
p
o 20
s
t
u 23
r
a 10 12
s
5 3
a b c d e
Figura 8.9 Grafica de pareto para las descomposturas de la esmeriladora
a) el polvo del esmerilado no se elimina; b) aumento de la temperatura del

refrigerante; c) rotación no uniforme; d) no gira; e) otras.
1. Factores que menoscaban la productividad
2. Trabajadores que ocasionen los mayores trabajos pendientes
3. Refacciones más costosas
5. Las descomposturas que ocasionan el mayor tiempo muerto.
8.4.6 Graficas de control
Las graficas de control son importantes en el control estadístico de procesos y se

utilizan extensamente en el control de calidad. Las graficas de control pueden
aplicarse para mejorar las actividades de mantenimiento, y difieren de las otras
técnicas que se describieron antes. Las técnicas anteriores son estáticas, en tanto
que las graficas de control son dinámicas, pues permiten la observación de un
proceso a lo largo del tiempo. La construcción de las graficas de control pueden
utilizarse para monitorear la calidad de los siguientes aspectos:
1. Trabajos pendientes mensuales
253
2. Tiempo muerto del equipo principal
3. Disponibilidad del equipo
4. Tasa de calidad del equipo
5. Numero de descomposturas
Además, las graficas de control pueden usarse para evaluar la adecuación de las
normas de mantenimiento y vigilar el desgaste de las herramientas. En este
ultimo caso, se ha desarrollado una grafica con un rango móvil para determinar
tanto la región de falla de las herramientas como el momento esperado de la falla.
Las grafica de control se han utilizado para establecer un punto de comienzo para
el mantenimiento basado en las condiciones. En esta aplicación se establece un
grafica de control en base a la mediciones de control y los limites de control captan
la vibración normal de la maquina y pueden emplearse para dar seguimiento a la
falla.
8.4.7 Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión es una representación grafica de la correlación entre

dos variables, Se utilizan generalmente para estudiar la relación entre causa y
efecto que se menciono con anterioridad. En general, puede aplicarse a realizar
los siguientes análisis:
 Análisis de tendencias
 Correlación o análisis de patrones
Particularmente en el mantenimiento, puede utilizarse para encontrar el siguiente.
1. Correlación entre mantenimiento preventivo y la tasa de calidad
2. Correlación entre el nivel de capacitación y los trabajos pendientes.
3. Correlación entre el nivel de capacitación y la repetición de trabajos.
4. Correlación entre el nivel de vibración y la tasa de la calidad.
5. Correlación entre mantenimiento preventivo y el tiempo muerto.
6. Tendencia del tiempo muerto.
7. Tendencia del costo de mantenimiento
8. Tendencia de la productividad de los trabajadores
254
9. Tendencia de los trabajos pendientes
10. Tendencia de la disponibilidad del equipo
8.4.8 Análisis del modo de fallas y efectos
El análisis del modo de falla y efectos (AMFE) es una técnica empleada para
cuantificar y clasificar las fallas criticas en el diseño del producto o el proceso
(2,12). Comprende la identificación de todas las características funcionales y
secundarias. Así, para cada característica, el AMFE identifica una lista de fallas
potenciales y su impacto en el desempeño global del producto. Así mismo, se
estima la probabilidad y la severidad de la falla (Problema).
Un sistema o producto dado se divide en sus piezas o componentes básicos. A
continuación, para cada componente o pieza, el analista podría preguntar como
fallaría, la probabilidad de la falla y el efecto en la función del producto o sistema
En un ensamble electrónico, por ejemplo las piezas incluyen, una resistencia, un
capacitor, un dispositivo analógico, etc. Se identificara el modo de falla de cada
pieza y se determinara sus efectos en la función del producto. El objetivo es
eliminar la amenaza de integridad del producto o reducirla al mínimo.
Esta técnica se ha aplicado con éxito en el diseño del producto en la industria
automotriz y en la selección de factores críticos para el diseño de los experimentos
en la ingeniería de calidad. Tiene un gran potencial de utilización y aplicación en
el mantenimiento especialmente para evaluar el efecto de los modos de falla en
las fallas funcionales cuando se diseña un programa de mantenimiento centrado
en la confiabilidad (MCC). Puede aplicarse para seleccionar una modificación de
diseño de un sistema que actualmente este en operación.
8.5 CONTROL DE CALIDAD DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
El trabajo de mantenimiento difiere el trabajo de producción ya que en su mayor

parte es un trabajo no repetitivo y tiene mayor variabilidad. En el caso de trabajos
repetitivos y ocasionales no se pueden recopilar suficientes datos para utilizar
eficazmente las herramientas de CEP. En estos casos, es esencial controlar el
proceso de mantenimiento mediante el control de sus entradas.
Como se muestra en la figura 8.10, un proceso es un secuencia de pasos
(operaciones) que transforma un conjunto de entradas o insumos en un conjunto
de salidas o productos,; también tiene un mecanismo de retroalimentación. Las
principales entradas al proceso de mantenimiento son las siguientes:
1. Procedimiento y normas de mantenimiento
2. Personal
255
3. Materiales y refacciones
4. Equipo y herramientas
Estas cuatro entradas son críticas para la calidad del trabajo de mantenimiento.
Elemento clave para la calidad del trabajo de mantenimiento es desarrollar normas
de calidad para trabajos críticos, no repetitivos. Así si un trabajo no cumple la
norma, se emplea un diagrama causa y efecto para investigar las causas
fundamentales del trabajo que esta por debajo de la norma. La figura 8.11 muestra
los pasos para controlar y mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento. Los
pasos de dicha figura son los primeros para identificar las causas de una baja
calidad (en términos del cumplimiento de las especificaciones y los estándares de
tiempo), deben ir acompañados de investigaciones adicionales empleando
diagramas de causa y efecto para otras entradas a los trabajos de mantenimiento.
La figura 8.12 proporciona un ejemplo de esta la causa probable de una calidad en
el trabajo por debajo de la norma. La siguiente sección se concentra en los
principales factores que afectan la calidad del trabajo de mantenimiento y se
proporciona un procedimiento para evaluar su impacto.
Entradas Proceso Salidas

Procedimiento y Transformación del fuerza laboral
normas fuerza valor de entrada /Servicios
laboral material y (tiempo, lugar, equipo/ bienes
refacciones equipo/ forma) se agrega o métodos ambiente
herramientas crea.
ambiente
Ciclo de retroalimentación
Figura 8.10 Un proceso con ciclo de retroalimentación
256
Orden de trabajo
Planeación y
programación del
trabajo
Recursos
Fuerza laboral
Procedimientos/ normas
Equipo y herramientas
A
Materiales y refacciones
Diagramas
Inspeccionar el de causa
trabajo y efecto, y
terminado análisis
No
Satisface
las
especificac
iones d
calidad?
Sí
No
Refinar las Parar
especificac
iones de
calidad?
Sí
Figura 8.11 Pasos para mejorar y controlar la calidad del trabajo de mantenimiento.
257
A
Sí
Son los
materiales
una causa
posible?
No
Son el Sí Investigar los factores

equipo y las relacionados con los
herramienta materiales
s una causa
posible?
No
Es la fuerza Sí Investigar los factores

laboral una
causa
relacionados con las
posible? herramientas y el equipo
No
Son los Sí Investigar los factores

procedimien relacionados con los
tos y las
normas una
fuerza laboral
causa
posible?
No
No Es Sí Investigar los factores

satisfactoria relacionados con los
la calidad procedimientos y las
final? normas
Sí
Parar
Figura 8.11 Continuación
258
Defectuoso
desde el Procedimiento
proveedor s y normas
Material Norma muy rigurosa
Tipo incorrecto
Menor Declaraciones
resistencia vagas Secuencia
incorrecta
El trabajo no
cumple las
especificacion
es
Herramienta
incorrecta
Capacidad Herramienta
insuficiente Supervisión desgastada
inadecuada
Fuerza Equipo y
herramientas Ajuste
Actitud pobre incorrecto
Figura 8.1.2 Diagrama de causa y efecto para investigar los trabajos
que no están en conformidad con las normas.
8.5.1 Factores relacionados con los procedimientos y las normas
Los procedimientos y las normas se prescriben para controlar el trabajo y asegurar

su uniformidad y calidad. Para asegurar la calidad, las normas deben ser
precisas, medibles y reflejar los requerimiento del cliente (aquí la operación es
considerada como un cliente interno). Un procedimiento deberá ser claro, lógico y
estar bien documentado s fin de poder implantarse. Los siguientes son los
principales factores que afectan la eficacia de los procedimientos y las normas:
1. Calidad del procedimiento (su habilidad para satisfacer los requerimientos del
cliente).
2. Documentación de los procedimientos y las normas
3. Adecuación de las normas para el ambiente de trabajo.
4. Mecanismo para la mejora de los procedimientos y las normas.
259
La calidad de un procedimiento se evalúa con base con su capacidad para
alcanzar sus objetivos. Los subfactores utilizados para evaluar cualquier
procedimiento incluyen: claridad de los objetivos, estructura lógica, claridad del
procedimientos sencillez, facilidad de los objetivos, facilidad de uso, alcance,
especificación de responsabilidades, computarización, documentación y
mecanismo para mejora continúa. Las normas se evalúan probando su
adecuación.
8.5.2 Factores relacionados con el personal
El papel del personal calificado desempeña una función clave en el

mantenimiento. Los siguientes son los factores mas importante que deben
vigilarse a fin de mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento, tamaño de la
fuerza de trabajo, nivel de destrezas capacitación, motivación actitud, ambiente de
trabajo y formación y experiencia.
8.5.3 Factores relacionados con los materiales
Disponibilidad de materiales de calidad y en cantidades correctas en el momento

correcto contribuyen a la calidad del trabajo de mantenimiento.
Los factores que afectan la disponibilidad y la calidad del material incluyen normas
y especificaciones correctas, políticas para el control de materiales, presupuesto,
políticas y procedimientos de compras, y manejo y despliegue de materiales.
Estos factores constituyen la base del análisis de causa y efecto para investigar el
impacto de los materiales y las refacciones en la calidad del trabajo de
mantenimiento.
4.5.4 Factores relacionados con las herramientas y el equipo
La disponibilidad de equipo y herramientas para realizar mantenimiento de

producción puede se un factor limitante en algunas circunstancias. Por ejemplo la
exactitud de los instrumentos de calibración y precisión podría mantener un
impacto significativo en la calidad de los trabajos de mantenimiento. Los factores
que afectan la disponibilidad del equipo y herramientas correctos presupuestos, la
prontitud operativa, la capacitación, la compatibilidad y el número disponible.
Estos factores podrían constituir una lista inicial para una sesión de lluvia de ideas
sobre el impacto de la disponibilidad del equipo y las herramientas en la calidad
del trabajo de mantenimiento.
8.6 CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son grupos pequeños de empleados que realizan de

manera voluntaria actividades de control de calidad dentro de sus talleres.
260
Además estos grupos deben ser una parte integral de las actividades de control de
calidad en toda la compañía (CCTC). Los círculos de calidad comenzaron
primeramente en Japón en 1962 y han sido utilizados en muchos países fuera de
Japón, incluyendo Estados Unidos y países europeos. Los conceptos básicos
detrás de las actividades de los círculos de calidad, dentro del marco de trabajo de
un esfuerzo de control de calidad de todo a la compañía, son los siguientes:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa
2. Respetar al ser humano y mejorar la calidad de vida.
3. Mejorar las aptitudes humanas hasta su máxima capacidad y desarrollo el

potencial industrial.
Estos objetivos se alcanzan mediante:
1. Realizar actividades de control de calidad dentro del taller del círculo.

Las actividades del círculo abarcan a todos los departamentos de la compañía,
incluyendo producción, mantenimiento y actividades de servicio.
2. Esforzarse alcanzar un auto desarrollo. Esto implica que los miembros del
círculo de la calidad debe estudiar e intentar desarrollar dentro de ellos mismos la
habilidad para resolver problemas.
3. Participar en el esfuerzo hacia un desarrollo mutuo y el dialogo entre los

círculos de calidad presentando estudios de casos en la conferencia de círculos de
calidad.
Los círculos de calidad pueden desempeñar una función positiva para mejorar la
calidad de las actividades de mantenimiento. El siguiente ejemplo demuestra el
papel de los círculos de calidad del mantenimiento. Este ejemplo informa del
estudio de un caso con éxito realizado por un circulo de calidad de Kimitsu Works,
una planta acerera en Kimitsu, Japón, para mejorar los dispositivos para
mantenimiento de equipo a fin de que pudiera ser utilizados con mayor eficacia y
amplitud para diagnosticar fallas en las maquinas. Conforme las maquinas y otros
equipos se hacen más grandes y complejos, es imposible dar un mantenimiento
eficaz al equipo simplemente ´´ sintiendo ´´ el trabajo y con un método de prueba y
error. Además, las necesidades de reducir las fallas y los problemas del equipo
requiere que el diagnostico del equipo realice en forma científica para producir
valores cuantificables. La compañía tiene 53 verificadores de maquinas (VM) que
se compraron para ayudar a un diagnostico eficaz; Sin embargo, estos
verificadores no se usaban plenamente. Un estudio descubrió que los VM estaba
siendo utilizado a una tasa de 30 %. Se pensaba que las mejoras de la tasa de
utilización. Conduciría a un diagnóstico más eficaz de las maquinas, reduciendo
de esta forma las fallas y problemas de los equipos. El propósito del estudio de
261
este caso es de mejorar la utilización, por los que se estableció una meta del 80%
de utilización.
La encuesta que se realizo también preguntaba acerca de las razones por los
cuales los trabajadores no estaban utilizando los verificadores de maquinas. Se
construyo una grafica de pareto para identificar las causas (razones) principales
por las que no se utilizaba las verificaciones. Se identificaron las siguientes tres
causas: 1) las instrucciones para el usos de los verificadores eran inconsciente, 2)
los trabajadores no sabia no sabían como usar los verificadores, y 3) los criterios
de evaluación eran difíciles de usar.
Él circulo de calidad se realizo una lluvia de ideas sobre las tres principales
causas, ideo un plan para mejorar la utilización y distribuyo las responsabilidades
para ejecutarlo, El plan incluirá el desarrollo de un nuevo dispositivo de
evaluación, amable con el usuario, y en el establecimiento de un grupo núcleo
para estudiar la teoría y practica del uso de los verificadores de maquinas, a fin de
convertirse en lideres en sesiones de capacitación para el uso de los verificadores.
Para una descripción detallada de este caso, referirse a (8).
8.7 VINCULO DEL MANTENIMIENTO CON LA CALIDAD
El mantenimiento puede contribuir de manera significativa a mejorar y mantener

producto de calidad; por ejemplo, la capacidad de una maquina de herramienta en
su mejor condición produciría mas del 99% de piezas dentro del as tolerancias
aceptadas. La figura 8.13.a ilustra la distribución de las características de la
calidad del producto. Después de que la maquina ha estado en servicio durante
algún tiempo y se ha presentado desgaste en algunos de los componentes de la
maquina, habrá mayor traqueteo y vibración. La distribución de las características
de calidad tendrá mayor variación y se producirán más piezas fuera de las
especificaciones. Además, más piezas tendrán algunas características de calidad
particulares alejada del valor meta de dicha características. Las nuevas
distribuciones se muestran en la figura 8.13b. En términos generas, un proceso
fuera de control genera productos defectuosos y, en consecuencia, aumenta los
costos de producción, lo cual se refleja en una menor rentabilidad, que pone en
peligro la supervivencia de la organización.
El mantenimiento predictivo y el mantenimiento basado en las condiciones
emplean una estrategia de mantenimiento de ciclo cerrado en las que se
262
a) 6o1
Condición excelente
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
. . . . . . . . .
0 0 0 0 0
. 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 4 3 2 1 0 2 3 4 5
b)
6o2
Condición con desgaste
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
. . . . . . . . . .
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
1 8 6 4 2 2 4 6 8
Figura 8.13 Distribución de una característica de la calidad del producto para una
maquina nueva y con desgaste.
263
obtiene información del equipo 0 y se utiliza para tomar decisiones para el
mantenimiento planeado. La decisión . de mantenimiento generalmente se basa en
0
el empleo de un umbral, el cual una 0 vez alcanzado, significa que debe realizarse
0
mantenimiento (12). Tal estrategia 1 asegura una alta calidad del producto,
especialmente si el umbral se elige de tal manera que el equipo no de deteriore
hasta un grado en el que se generen productos defectuosos o casi defectuosos.
Los argumentos anteriores demuestran el fuerte vínculo entre el mantenimiento
del equipo y la calidad de los productos. La filosofía del mantenimiento productivo
total (MPT) (10) también han identificado este vinculo.
Para alcanzar una eficacia global del equipo, el MPT trata de mantener bajas las
perdidas de equipo minimizando sus fallas, el tiempo muerto por preparación y
ajuste, el trabajo en vació y paros menores, la reducción de la velocidad , los
defectos del proceso y el bajo rendimiento. Todas estas perdidas están
relacionadas directa o indirectamente con la calidad. Por ejemplo un equipo que
esta fallando tiende a producir piezas defectuosas antes de llegar a una falla
completa. La preparación y los ajustes generalmente se hacen para encontrar los
estados óptimos de los parámetros. Esto implica que los ajustes se llevan a cabo
porque el equipo no esta operando en condiciones óptimas, y en consecuencia, se
espera que se generen productos defectuosos. Así mismo en la etapa de
preparación e ajuste, se producen productos defectuosos hasta que se encuentran
el ajuste óptimo. El trabajo de vació los paros menores y una velocidad reducida a
menudo producen defectos, debido a que muchos parámetros del producto son en
función de la velocidad. Por ejemplo, el acabado superficial en el maquinado es
una función de velocidad. Para mayor información sobre el MPT y la relación
entre eficacia global de equipo y la calidad, ver capitulo 13.
El mantenimiento es un sistema que opera en paralelo con la función de
producción. La principal salida de la producción es el producto deseado con un
cierto nivel de calidad, que es definida por el cliente. Conforme continúa el
proceso de producción, se genera una salida secundaria, a saber, la demanda de
mantenimiento, que es una entrada al proceso de mantenimiento.
Salida principal
Entrada principal Producción
Calidad del
producto
Calidad
Condición del
equipo
Mantenimiento
Figura 8.14 Relaciones entre producción, calidad y mantenimiento

La salida del mantenimiento es un equipo en condiciones en dar un servicio.
264
U equipo con un buen mantenimiento aumente la capacidad de producción y
representa un entrada secundaria a producción. Por lo tanto, el mantenimiento
afecta la producción al aumentar la capacidad de producción y controlar la calidad
y la cantidad de la salida. La relación y los enlaces entre producción, calidad y
mantenimiento han sido estudiados con detalle empleando el mantenimiento
imperfecto y los métodos de Taguchi.
La figura 8.14 ilustra las relaciones entre producción, calidad y mantenimiento.
RESUMEN
En este capitulo se presentaron diferentes métodos para el control de la calidad

del mantenimiento y la mejora del proceso. Los beneficios con el empleo de
herramientas para el control estadístico de procesos por mejorar todos los
aspectos del proceso del mantenimiento se recalcaron a lo largo de todo el
capitulo. Se proporcionaron ejemplos que demuestran el empleo de estas
herramientas en el mantenimiento y se describió el vinculo entre el mantenimiento
y la calidad. La integración y la utilización de estas herramientas y la
disponibilidad de datos exactos son importantes para lograr un mejora. El sistema
de información gerencial para el mantenimiento deberá incluir los datos necesarios
para el control de la calidad del mantenimiento, que puede requerir la fusión del
sistema de información gerencial para el mantenimiento con el sistema de
información de la calidad.
EJERCICIOS
8.1 Cuales son las razones para no formalizar la calidad del mantenimiento?
8.2 Cual es la producción de la función de mantenimiento y como se mide?
8.3 Haga una lista de las responsabilidades de control de calidad en el

mantenimiento?
8.4 Cuales con los tipos de inspecciones que realiza el control de calidad en el
mantenimiento?
8.5 Haga una lista de cinco posibles usos de las listas de verificación en el
mantenimiento?
8.6 Haga una lista de seis posibles usos de los histogramas en el mantenimiento.}
8.7 Visite una organización de su área y recopile algunos datos sobre una
actividad de mantenimiento. Utilice los datos para mostrar el empleo de las
graficas de control en el mantenimiento.
265
8.8 Cual es el papel que puede desempeñar el AMFE para mejorar la calidad del
mantenimiento?
8.9 Visite una organización de su área e identifique un trabajo de mantenimiento

por debajo y de la norma debido a los materiales. Utilice un diagrama de causa y
efecto para obtener las posibles causas fundamentales del problema.
8.10 Proporcione dos ejemplos para demostrar el vínculo entre la calidad y el

mantenimiento.
REFERENCIAS
1. M. Ben Daya and S.O. Duffuaa, “Maintenance and Quality: The Missing Link,”
Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 1, No.1, pp 20-26.
2. M. En Daya and A. Raouf, “ A revised Failure Mode and effects Análisis Model,
“InternationalJournal of Quality and Reliability Management, Vol. 13. No.1,pp 43-47
3. S.O. Duffuaa ans M. Ben Daya “Improving Maintenance Quality Using SPC
Tools, “jourmnal of Quality Maintenance Engieneering, Vol. 1,No.2,pp. 25-33
4. J.R. Everly, “Maintenance Quality Control: A critical Appraisal,” Technical

Report, US, Army War College, Carlisle Barracks, PA.
5. International Business Machines, Statical Análisis software, IBM, New York.
6. K. Ishikawa, Guide to Quality, Asian Productivity Organition, Tokio.
7. S.C. Leonard, Improving Maintenance Reliability”, Hydrocarbon Processing,

Vol.162-
8. T. Masuda and H. Taniguchi, “Working for the better equipment maintenance,

“Quality Control Circles at Work (K, Ishikawa, Ed), Asian productivity Press, Tokio.
9. D.C. Montgomery, Statical Quality Control, 2nd Ed, Wiley, New York.
10. S. Nakajima, Introduction to TPM, Productivity Press, Norwalk, CT.
11. R.H. Osuti, S. Chatterjeee and S. Chandrashekhar, “On line Monitoring of Toll
Wear in End Milling Using Acosustic Enviroment, Intermational of production
Research, Vol.29,No.7, pp.1339-1353.
266
12. G.S: Peace, Taguchi Methods: A handsOn Approach to Quality Engineering,
Addison-Wesley, Mew York.
13.I. Yoshinori, “Reducing Equipment Trouble”, The Associaton for Overseas

Scholarship, No. 110, pp. 26-31.
267
9.
PRODUCTIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
9.1 INTRODUCCIÓN
la productividad se define como las salidas por unidad de entrada, o productos por
unidad de insumos. En un sistema de mantenimiento, las salidas se refieren a la
calidad productividad sostenible del equipo que esta recibiendo mantenimiento, y
las entradas incluyen los recursos requeridos para sostener dicha capacidad.
Debido a que no es practica una razón de productividad para el mantenimiento, se
requieren las distintas listas de medidas de las entradas, medidas de las salidas y
medidas dentro del sistema de mantenimiento.
En este capitulo se presentan varias medidas para realizar la medición de la
eficacia y eficiencia del mantenimiento. En la sección 9.2 se presenta un conjunto
de medidas para las entradas que son principalmente medidas de costos. La
sección 9.3 describe un conjunto de medidas para las salidas que incluyen la
confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad. A continuación en la sección
9.4 se explica un conjunto de otras medidas dentro del sistema. Además en la
sección 9.5 se definen varios índices de mantenimiento que proporcionan medidas
con relación a la administración, eficacia y productividad del mantenimiento. En la
sección 9.6 se presentan comparaciones con las medidas, y en la sección 9.7 se
presenta el análisis de tendencias como un técnica para investigar el
comportamiento del sistema.
9.2 MEDIDAS DE ENTRADA
Algunos de los factores importantes que se relacionan directamente con el costo

de llevar a cabo el mantenimiento son los siguientes:
 Mano de Obra. Este factor incluye todos los costos asociados con los
oficios, los aprendices, la mano de obra semicalificada de apoyo, y el
personal de vigilancia y de piso empleado directamente por el
departamento de mantenimiento. Estos costos también incluyen el tiempo
extra, la capacitación, las prestaciones y varios costos obligatorios o
reglamentarios.
 Materiales. Este factor comprende las piezas compradas, refacciones

suministros, artículos de oficina, ropa protectora, suministros de taller y
químicos usados directamente para actividades de reparación y
mantenimiento. También puede incluir gastos generales de materiales
268
directos aplicados al precio de salida de los almacenes de mantenimiento,
como transporte, almacenamiento, manejo, embarque y entrega de piezas
internas.
 Contratos. Este factor abarca el costo de tareas especificas de

mantenimiento, proyectos u ordenes de trabajo contratadas por tiempo o
por proyecto, como el mantenimiento de instalaciones, reparación general
de calderas o renovación de las maquinas. Cada categoría de trabajo se
caracteriza por un contrato específico. Además, en esta categoría debe
incluirse el costo de personal contratado temporalmente o
permanentemente.
 Servicio de taller. En las instalaciones y las plantas grandes, por lo general

existe un servicio de taller central que proporciona servicios especializados.
Estos talleres a menudo cobran una tarifa por hora, calculada para ordenes
de trabajo especificas o proyectos dirigidos por el área solicitante. Esta
tarifa por hora comúnmente incorpora todos los gastos generales del taller,
incluyendo los costos de supervisión y de operación del edificio y el equipo.
 Rentas de equipo. Este factor incluye el costo del a renta de todo el equipo
móvil y estacionario, como grúas, remolques, retroexcavadoras, arietes
hidráulicos, etc.
 Contenedor de herramientas. Comprende el coto de herramientas

manuales especializadas y herramientas especiales, como llaves
neumáticas, cables de cadenas para elevación, esmeriladora de manos,
sopletes de acetileno, etc., que no están incluidas en los materiales
(almacenes) o en los servicios de taller.
 Gastos generales de mantenimiento. Puede incluir todos los niveles de

administración y supervisión, así como la ingeniería de mantenimiento y
confiabilidad, planificadores, programadores, coordinadores de materiales,
empleados de oficina, y soporte para entrada de datos y sistemas
computarizados para la administración del mantenimiento. También puede
incluir cualquier costo de taller no incluido en los servicios de taller.
 Gastos Generales de la compañía o la planta. Normalmente incluye una

proporción de todos los gastos generales de la administración y ejecutivos
de la compañía, incluyendo la depreciación.
Junto con los costos de las categorías anteriores de medidas de entrada, tal ve
que se haya medidas específicas no relacionadas con costos para cada una e
ellas. Por ejemplo, cuando se consideran los materiales, varias estadísticas son
útiles para el control de inventarios:
269
 Inversión en inventario o valor por clase o categoría
 Rotación del inventario, definida como la proporción de las salidas totales

anuales divididas entre la cantidad en existencia al final de año.
 Nivel de servicio, definido como el porcentaje de órdenes surtidas según se

solicitaron.
 Faltantes, definidos como el número de ordenes que no pudieron surtirse

por almacenes durante un periodo especifico.
 Obsolescencia del inventario, definida como el porcentaje de unidades de

almacenamiento (SKU) que no han salido en un periodo de 24 meses.
MEDIDAS DE SALIDA
Las medidas de salida describen por que existe la administración del

mantenimiento e incluyen las siguientes medidas:
 Disponibilidad. Esta es una medida de tiempo de operación o, de manera

alterna, una medida de la duración del tiempo muerto, definido como
(tiempo programado menos todas las mejoras)/ tiempo programado.
 Confiabilidad y tiempo medio entre fallas (MTBF). Esta es una medida de la

frecuencia de una falla, definida como tiempo de operación/numero de
fallas.
 Tiempo medio para la reparación (MTTR) Esta es una medida del tiempo
que dura la reparación, definido como el tiempo muerto por
reparación/numero de fallas. La mantenibilidad es la probabilidad de
realizar la operación en un tiempo determinado o en el MTTR.
 Tasa del proceso. Esta es una medida del tiempo del ciclo del equipo en el
proceso, definida como el tiempo ideal del ciclo /tiempo real del ciclo o, de
manera alterna, la tasa real del rendimiento /la tasa ideal de rendimiento.
Con esta medida, a menudo es mas fácil definir el “ideal” como el limite
superior de control estadístico para el proceso particular.
 Tasa de calidad. Esta es la medida de la precisión del proceso o del

equipo, definida como: (rendimiento total menos rechazos
netos)/rendimiento total. Los rechazos netos incluyen la perdida de los
productos reciclados, rechazados, descartados o degradados.
270
 Eficacia global del equipo. Este el producto de la disponibilidad, la tasa del
proceso y la tasa de la calidad. Es una medida que abarca varias
funciones, ya que varios departamentos o funciones pueden tener un
impacto en los resultados.
La siguiente exposición demuestra la estimación de estas medidas de salida y su

impacto en la capacidad productiva. Considere un equipo de producción, con la
historia de operación y mantenimiento que se describe en la figura 9.1, durante un
periodo de 1 mes. En este escenario, programa de producción demanda una
operación continua a lo largo del mes; sin embargo, el equipo no esta disponible
para producir a lo largo de dicho periodo.
La disponibilidad es una medida de la duración de la operación programada que
se logra o, de manera inversa, una medida de la duración de la falla o tiempo
muerto y esta dad por:
S d
A x100%
S
en donde
A= Disponibilidad
S=Tiempo de producción de programado
D= Tiempo muerto, días

F1 O1 F2 O2 F3 O3
Figura 9.1 Medidas del
mantenimiento
Fi= Numero de falla i
Oi= Operación después de la falla i
Operación programad =31 días
F1= 2 días, F2 = 1 día, F3 = 3 días.
271
31  6
A x100%  80.6%
31
En este ejemplo
Id=100%-A=100-80.6= 19.4%
En donde Id es el porcentaje de tiempo muerto.

La mayoría de los ambientes de operación son sensibles a la frecuencia de las
fallas. En esos casos, debido a los aspectos asociados de producción y calidad,
un paro por dos días es preferible a cuatro paros de medio día cada uno. Por lo
tanto, se requiere
Tiempo medio entre fallas =MTBF =S-D/f (9.2)
En donde f es el numero de fallas 31-6/ 3 =8.33 días
Una vez que ha fallado un equipo o componente, normalmente es critico minimizar

el tiempo de reparación. La medida de tiempo de reparación es MTTR. La
mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo sea reparado dentro del MTTR.
Tiempo medio para la reparación MTTR= df/f
En donde df corresponde s las demoras de tiempo muerto por las fallas. Para el
ejemplo anterior,
MTTR= 6/3= 2 días
En este ejemplo, el equipo no se considera confiable (MTBF=8.3 días, MTTR=

2dias), aunque la disponibilidad a un 80.6% no se consideraría particularmente
inusual.
Deberán considerarse mediante medidas adicionales para describir

completamente la capacidad productiva y la idoneidad de un sistema de
operación. Considere el siguiente escenario:
Se requiere que un horno de cemento opere 300 días al año produciendo a una
tasa de 1200 toneladas por días de 24 horas a lo largo del años su rendimiento a
sido como sigue:
 Tiempo de operaciones programadas de, 30 días
 Número de descomposturas, 6.
 Demora por las descomposturas, 180 horas.
272
 Tiempo de mantenimiento preventivo, 80 horas.
 Paros debido a la falta de alimentación, 120 horas.
 Retardos del proceso, 60 horas a una tasa de 80%.
 Retardos por alimentación húmeda, 40 horas a una tasa de 60%.
 Producción total rechazada, 200 toneladas.
 Producción de segunda calidad, 3000 toneladas a un valor del 50%.
Cuando se revisa la capacidad de producción de la planta, el tiempo programado

entre el tiempo del calendario es una medida de su utilización.
Utilización = Tiempo programado/ Tiempo calendario
=300/365= 82.2% (9.4)
La medida de disponibilidad de esta planta se calcula como
300  (180  80  120) / 24

x100%  100%
Disponibilidad = 300
94.7%
Conforme a los sistemas de producción y mantenimiento se han hecho mas

complejos con un mayor grado de integración, se ha vuelto útil medir todas las
demoras y perdidas con un efecto enfoque consiste, en dependientemente de si el
departamento de operaciones y mantenimiento ha tenido siempre responsabilidad
de su corrección.
Este tipo de ejemplo la capacidad de producción ha sido disminuida debido a que
el horno fue operado a velocidades menores durante un total de 100 horas, dando
como resultado problemas de proceso y alimentación. El equipo a menudo no
puede ser operado a su tasa requerida debido a procedimientos inadecuados de
operaciones, actividades de mantenimiento o problemas de diseño.
La tasa de proceso en este ejemplo es:
tiem p o  id eal  del  cicl
T iem po  rea l  d el  cicl
Tas a  re
o, PR 
Ta sa  idea l  de
(3 00  3 80 / 24 )

28 4.1 67 x12 00 

3 41 00 0  6 00  80 0

3 41 04 0
 3 39 60 0

3 40 04 0
 99 .6 %
273
Finalmente, aun cuando se elaboraron productos, no todos pudieron venderse, lo
cual redujo nuevamente la capacidad productiva:
Totalprodu cido  Re chazo deg rado

Tasa de calidad QR  x100%
Totalprodu cido
339600  (2000  3000)

 x100%
339600
334600
 x100%
339600
 98.5%
Una medida verdadera de la eficacia global del equipo (OEE) del horno es
OEE = A x PR x QR
= 0.9470 x 0.996 x 0.985 x 100%
= 92.9%
La capacidad de producción del equipo debe reflejar la utilización del horno y
puede obtenerse como sigue:
Capacidad productiva = OEE x Utilización

= 0.929 x 0.822 x 100%
= 74.6%
Por lo tanto, el horno tiene capacidad adicional de 23.6% que puede alcanzarse
administrando el programa de producción de la planta, las demoras, su velocidad y
la calidad del producto.
9.4 MEDIDA DENTRO DEL SISTEMA
Aunque la productividad solo considera las entradas y las salidas, el impacto de

cualquiera de estas requiere una comprensión clara del sistema mismo y de cómo
medidas de productividad se relacionan con las medidas del sistema.
 Distribución del trabajo. Es el porcentaje de horas de mano de obra

dedicadas a las diversas categorías de trabajo, como planeado, no
planeado, urgente, reparaciones menores, ordenes permanentes, indirecto
(por ejemplo, reuniones capacitación), preventivo, predictivo, correctivo
planeado, reparación general importante o trabajo con paro.
274
 Demoras. Es el tiempo consumido por los trabajadores en espera de
instrucciones, de piezas y de otros trabajadores. También incluye el tiempo
para desplazarse, interrupciones personales, y tiempos de iniciación y
terminación.
 Cumplimiento. Son medidas para dar seguimiento al cumplimiento de

varios planes y programas, e incluyen la cobertura de MP, cumplimiento del
programa de MP, cumplimiento del programa de trabajo correctivo
planeado, solicitudes de trabajo generadas a partir de rutinas de MP, y
cumplimiento del programa de mantenimiento con paro.
 Trabajos pendientes. Esta cantidad de trabajo planeado pero que aun no

se han programado o completado, calculado y generalmente. Por
especialidad (mecánico, eléctrico), por la planta o áreas de taller por turnos
o por cuadrillas especificas.
 Estado de orden de trabajo. Este es una mediciones de numero de ordenes

de trabajo y solicitudes de trabajo en cada estado de terminación: recibida
por departamento de mantenimiento, aprobadas, planeadas, en espera de
materiales, programada, el progreso o completada.
 Análisis de fallas: Esta es una actividad que da seguimiento a las

iniciativas de mejoras, como el numero de análisis de causas
fundamentales de la descomposturas emprendidos y completados, el
numero de rutina de MP desarrollada, y salida de garantía y similares.
La sección anterior proporciona una definición general de los factores importantes

que deberán considerarse en la evaluación de las eficacias y productividad de un
sistema de mantenimiento. La siguiente sección ofrece un conjunto de índices
útiles que miden la eficacia de estos factores.
9.5 ÍNDICES DE MANTENIMIENTO
Existen varios índices que miden la eficacia del mantenimiento son útiles en la
preparación de informes y brinda una cuantificación razonable del rendimiento de
alguna áreas claves. Estos índices deben integrarse al sistema computarizado.
Del administración del mantenimiento, y el sistema los deben proporcionar
automáticamente cuando se le solicite. Estos términos generales pueden
clasificarse en dos categorías. En la primera están los índices económicos (de
costos), que se permiten el seguimiento de las reevaluación de los resultados
internos y ciertas comparaciones del mantenimiento entre diferentes plantas. Los
índices de la segunda categoría son de tipo técnico y proporciona al gerente de
mantenimiento los medios para dar su seguimiento a la eficacia técnica delas
275
instalaciones. Niebel (3 asigno estos índices a tres clases que estén relacionadas
y reflejadas los objetos del mantenimiento. Esta clase son las administraciones de
mantenimiento, la eficacia del mantenimiento y los costos del mantenimiento. Las
siguientes listas de índice deben aceptarse a cada organización antes de su uso.
9.5.1 Administración del mantenimiento
1. Horas subcontratadas por mes
%=( Horas subcontratadas totales trabajadas/Horas totales trabajadas)x100
2. Horas de tiempo extra por mes
%=(Horas de tiempo extra totales trabajadas/ Horas totales trabajadas)x100
3. Nivel de actividades de los trabajadores
%= (Hora estándar ganadas/Tiempo de reloj total)x100
4. Trabajos pendientes actuales (en cuadrillas-semanas)
Cuadrilla-semanas = Trabajos programados listos para liberarse (en horas-

hombre)/ Una cuadrilla-semana (en horas-hombre)
5. Trabajos pendientes totales (en cuadrilla-semanas)
Cuadrilla-semanas = Hora de mano de obra de trabajo totales en espera de

ejecución/Una cuadrilla-semana (en horas-hombre)
6. Productividad de los trabajadores por mes
%=(Horas estandar/Horas totales trabajadas) x100
7. Utilización de los trabajadores
%=(Horas consumidas en trabajo productivo/Horas totales programadas para

trabajo)x100
276
8. Índice de productividad compuesta (CPI) de los trabajadores
CPI= Productividad * utilización
9. Ordenes de trabajo planeado y programado diariamente
%= (Ordenes de trabajo planeadas y programadas/ Ordenes de trabajo totales

ejecutadas)/x100
10. Horas programadas contra horas trabajadas según el programa
%= (horas trabajadas según el programa/Horas totales programadas)x100
11. Horas programadas contra horas trabajadas
%= (Horas programadas/Horas totales trabajadas)x100
12. Mantenimiento preventivo y predictivo efectuado según el programa
%= (Horas hombre totales de mantenimiento preventivo y predictivo

ejecutado/Horas hombre totales de mantenimiento preventivo y predictivo
programado)x100
13. Cobertura de mantenimiento predictivo y preventivo
%= (Horas hombre totales de mantenimiento predictivo y preventivo/Horas hombre

totales trabajadas)x100
9.5.2 Eficacia del mantenimiento
Eficacia global del equipo (OEE=
OEE=AxSxQ
En donde
A= Indicador de disponibilidad
S= Indicador de velocidad
277
Q= indicador de calidad
2. Disponibilidad
A= Tiempo de producción planeado-tiempo muerto no planeado/ Tiempo d e

producción planeado
3.Velocidad
S = Cantidad real d eproduccion/ cantidad planeada de producción
4. Calidad
Q= Cantidad real de producción-cantidad no caeptada/cantidad real
5. Porcentaje de horas brutas de operación
%= Numero de horas brutas de operación/ numero de horas brutas de operación

+tiempo muerto por mantenimiento.
6. Numero de fallas del sistema (NFS)
NFS= Numero de paros en producción/Numero de horas brutas de operación
7.Tiempo muerto del equipo ocasionado pos descomposturas
%= (Tiempo muerto causado por descomposturas/ Tiempo muerto total)x100
8.Horas –hombre de emergencia
%= (Horas hombre consumidas en trabajos de emergencia/Horas totales

trabajadas en mantenimiento directo)x100
9. Horas hombre de emergencia y todas las demás no programadas
%= (Horas hombre en trabajos de emergencia y no programados/horas hombre

totales trabajadas en mantenimiento)x100
278
10. Evaluación del mantenimiento predictivo y preventivo
%= (Trabajos resultantes de inspecciones/ inspecciones completadas)x100
9.5.3 Costos de mantenimiento
1. Costo de mantenimiento en relación con el valor agregado de producción
%= (Costo directo de mantenimiento/ valor agregado de producción)x100
El costo directo de mantenimiento comprende el costo de la fuerza laboral, el

costo de los materiales (refacciones, lubricantes, etc.,) y el costo del trabajo
subcontratado y sobrecargas. El valor agregado de producción es el costo de
producción menos el costo de los materiales.
2. Costo de mantenimiento por unidad de producción}
Costo por unidad = costo total de mantenimiento/Unidades totales producidas
3. Componente de fuerza laboral en el costo de mantenimiento
%= (Fuerza laboral total en mantenimiento/Costo total de mantenimiento

directo)x100
4. Costo de mantenimiento subcontratada
%= (Costo de subcontratación (fuerza laboral) / Costo directo de

mantenimiento)x100
5. Proporción de costo de mano de obra con respecto al costo de materiales de

mantenimiento
Proporción = Costo total de mano de obra de mantenimiento/ Costo total de

materiales de mantenimiento
6. Costo de hora de mantenimiento
$= Costo total de mantenimiento/ Horas hombre totales trabajadas
279
7. Costo de supervisión como porcentaje del costo total de mantenimiento
%= (Costo total de supervisión/ Costo total de mantenimiento)x100
8. Avance en los efectos de reducción de costos
Indice= % de horas hombre de mantenimiento consumidas en trabajos

programados/ (Costo de mantenimiento/ Unidad de producción)
9. Costo de mantenimiento preventivo (MP) relacionado con el mantenimiento

correctivo
%= (Costo total de MP (incluyendo las perdidas de la producción)/Costo total de

descomposturas)x100
10. Tasa de rotación de inventario por año
Tasa= Costo de consumo anual/Inversión promedio en inventario
11. Costo de refacciones y materiales con respecto al costo de mantenimiento
%= (Salidas y compras totales del almacén/ Costo total de mantenimiento)x100
12 Proporción del valor de las existencias con respecto al valor del equipo de
producción.
Proporción = Valor promedio de las existencias/ Valor de reemplazo del equipo de

producción.
9.6 COMPARACIÓN DE MEDIDAS
Las organizaciones desarrollan medidas de productividad con base a los objetivos

específicos que se persiguen en periodos particulares de la historia de a
corporación. Por ejemplo, si una operación de una mina tiene un problema
especifico con fallas mecánicas en su flotilla de carros de transporte, se define una
medida de disponibilidad que refleja este problema. Como resultado de esto, la
disponibilidad puede definirse como tiempo de calendario menos las demoras por
las fallas mecánicas, dividido entre el tiempo de calendario. Esta medida es útil
280
para esta operación de la mina, pero no puede compararse directamente con las
medidas históricas basada en una definición que podía haber incluido toda todas
las demoras por mantenimiento, ni otras compañías mineras o las industrias
mineras en general, que podrían utilizar el tiempo programado en lugar del tiempo
de calendario.
Deberá definirse una medida que pueda compararse con datos externos, que sea
claro y se entienda fácilmente, que utilice datos que se puedan obtener de manera
sencilla y que tenga un amplio consenso de que mide con precisión característica
bajo consideración.
Anteriormente se estudiaron las medidas de entrada, de salida y del sistema,
Muchas de estas medidas pueden compararse entre organizaciones similares,
siempre y cuando se aplique una definición rigurosa. Algunas de las medidas que
con frecuencia se comparan en el mantenimiento, implican las proporciones a
largo plazo y estratégicas de los costos, mano de obra y materiales:
 Costo total de mantenimiento por valor de reemplazo de los activos a los

que se les ha dado mantenimiento.
 Costo de refacciones y materiales en inventario por valor de reemplazo de

los activos a los que se les ha dado mantenimiento.
 Costo de refacciones y materiales en inventario por numero de trabajadores

de mantenimiento.
 Trabajadores de mantenimiento por total de mano de obra en operaciones.
 Trabajadores de mantenimiento por supervisor de primera línea.
 Numero de niveles en la organización que participan directamente en

mantenimiento.
 Trabajadores de mantenimiento por personal de apoyo (empleados

administrativos, planificadores, ingenieros, programadores, etc)
 Costo de capacitación por trabajador de mantenimiento.
En las comparaciones siempre se deben tenerse presentes las diferencias en el

entorno de operación como el entorno político y reglamentario, la cultura del país y
la compañía, la lejanía geográfica, el sector industrial, la edad de los activos y el
uso de la tecnología.
ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS
281
Para ejercer u control eficaz sobre la administración del mantenimiento, se puede
graficar periódicamente un breve análisis de los costos de mantenimiento, el
numero de descomposturas y los cambios en el MTTR para evaluar las tendencias
de dichos índices. Esto ayudara a aplicar una acción o la secuencia, y es útil para
detectar tendencias o impactos en el sistema. Una variante mas útil de la grafica
de tendencia es la grafica de control que se estudio en el capitulo 8.
RESUMEN
En este capitulo se presentaron carias medidas para evaluar la productividad del

mantenimiento. Estas incluyeron las medidas de las entradas y de las salidas.
También se presentaron varios índices que proporcionan medidas cuantitativas
para la administración del sistema, la eficacia de los costos y la eficiencia del
sistema. El análisis de tendencias se proporciona como técnica para monitorear
estos índices. Para información acerca de la productividad en el mantenimiento,
ver (1,2,3).
EJERCICIOS
9.1 Define el termino tiempo medio entre fallas (MTBF) y sugiera dos formulas
para calcularlo.
9.2 Una planta de acero programo para operar 330 días el año pasado.
Tuvo ocho descomposturas no programadas, que dieron por resultado 240 horas
de tiempo muerto. La planta tuvo 960 horas de mantenimiento preventivo durante
esos 330 días. La planta se paro sobre 120 horas debido a la falta de
alimentación. El proceso estuvo lento durante 60 horas con una tasa del 80% y
una alimentación húmeda redujo la velocidad del proceso durante 480horas a una
tasa del 50%. La tasa de producción a una capacidad del 100% fue de 1000
toneladas por 24 horas. En este periodo, se rechazaron 3000 toneladas y 5000
toneladas fueron clasificadas como producto de segunda calidad y se vendieron a
u 50% de su valor.
a) Calcule la disponibilidad de la planta, A.

b) Calcule la tasa del proceso, PR.
c) Calcule la tasa de la calidad, QR.
d) Calcule la eficacia global del equipo, OEE.
e) Calcule la capacidad productiva.
282
A fin de mejorar la capacidad productiva, En que factor deberá concentrarse la
gerencia?, Por que?
REFERENCIAS
1.J. D. Campbell, Uptime Strategies for Excellence in Maintenance Mangement,

Productivity.press Pórtland, OR.
2. L. Mann, Mintenance Management, 2nd., Lexington Books. Lexington, MA .
3. B. W. Niebel Engineering Maintenance Mangement, 2nd Ed., dekker, n New

York.
10
SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA LA
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
10.1 INTRODUCCION
el objetivo de las organizaciones del mantenimiento es maximizar el tiempo de

operación en la forma más eficaz en costos. Para lograr este objetivo, las
siguientes estrategias deben especificarse claramente:
1. Estrategias de mantenimiento eficaces derivados de las condiciones e historia

del equipo.
2. Técnicas eficientes para planear y programar las ordenes de trabajo y la
utilización de los recursos.
3. Monitores de las actividades de mantenimiento, recopilación de datos e
informes de desempeño para apoyar la mejora continua.
283
Estas tres actividades requieren información acerca del equipo, los trabajadores,
las ordenes de trabajo, los trabajos, los estándares de trabajo, los programas de
producción y la naturaleza de las operaciones en la organización .
La cantidad de información que se recopila, procesa y utiliza para toma de
decisiones es enorme, por lo que se necesita un enfoque sistemático para la
administración de la información. Además la complejidad y las incertidumbres
presentes en el proceso del mantenimiento y la ingeniería y la cantidad de
información manejada en un sistema típico de mantenimiento requieren el apoyo
de la computadora. Un soporte apropiado de computación proporciona los medios
para una respuesta rápida y oportuna.
Un sistema computarizado para la administración del mantenimiento (SCAM) es

básicamente un sistema de información adaptado para dar servicio al
mantenimiento. Un SCAM ayuda en el proceso de recopilación de datos, registro,
almacenamiento, actualización, procesamiento, comunicación y pronósticos. Es
esencial para la planeación, programación y control de las actividades de
mantenimiento. Mediante informes eficaces, un SCAM puede proporcionar a los
gerentes y a los ingenieros de mantenimiento la información necesaria para una
toma de decisiones acertada para controlar y mejorar el proceso de
mantenimiento.
La mayoría del as organizaciones tiene hoy en día algún tipo de soporte

computarizado para le mantenimiento, pero tal vez no han sabido para controlar
todos los beneficios de un SCAM por las siguientes razones:
 En muchos casos, el sistema no satisface los requerimientos del

mantenimiento.
 El sistema no es amigable con el usuario.
 Los planificadores e ingenieros de mantenimiento no están bien capacitados en
el empleo del SCAM.
 Los informes del SCAM no se utilizan para mejorar el mantenimiento.
En el proceso del desarrollo de un sistema dentro de la compañía, o al elegir uno

de entre los cientos de paquetes comerciales disponibles, los puntos anteriores
deben ser considerados cuidadosamente. Para información adicional sobre este
tema, ver [7].
Este capitulo presenta los elementos de un SCAM eficaz y describe un

procedimiento sistemático para su evaluación. La sección 10.2 presenta un
panorama de un SCAM. La sección 10.3 describe los módulos básicos de un
SCAM y presenta diagramas de fulano para el diseño e implantación de estos
modulo. En dicha sección también se ofrece material sobre informes eficaces
para mantenimiento mediante el SCAM. La sección 10.4 describe un
284
procedimiento para la evaluación de un SCAM que pude utilizarse como guía en la
calificación de estos sistemas. La sección 10.5 da un vistazo al desarrollo futuro
de los sistemas computarizados para el mantenimiento.
10.2 PANORAMA DE LOS SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA LA

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO.
El éxito de un SCAM puede medirse por su capacidad para apoyar el proceso del
mantenimiento. Para un SCAM eficaz son esenciales dos elementos importantes:
1) su capacidad para apoyar las principales actividades en el proceso de
mantenimiento, y 2) la capacidad de configuración del software y hardware en
términos de u confiabilidad, facilidad de uso, calidad de la información y
procesamiento oportuno.
Un SCAM puede estar centralizado en las pequeñas organizaciones, o

completamente descentralizado y distribuido en las organizaciones grandes.
Puede correr en computadoras grandes (mainframes), microcompútadoras,
estaciones de trabajo y computadoras personales. Ademes pueden ser un sistema
independiente o parte de una red en un ambiente cliente- servidor. Una red de
área local (LAN) típica puede tener varias terminales localizadas remotamente,
con quizás 15 o más usuarios y varias impresoras. El software puede funcionar
mediante menús o con ventanas. Un SCAM típico esta enlazado con los sistemas
de inventarios, nominas, compras y contabilidad. La experiencia ha demostrado
que la confiabilidad del sistema, su oportunidad y facilidad de uso mejoran la
utilización de un SCAM y aumenta sus beneficios para la organización. [1.10].
En términos de apoyo al proceso del mantenimiento, un SCAM generalmente

incluye las siguientes funciones:
 Identificación del equipo y listas de materiales.

 Mantenimiento preventivo.
 Administración de las órdenes de trabajo.
 Planeación y programación.
 Control de inventarios y compras.
 Mano de obra y estándares de trabajo.
 Historia de equipo.
 Costos y presupuestos.
 Informes de desempeño.
 Informes de calidad.
285
En el proceso de diseño de un SCAM, generalmente en un modulo una o más de
las funciones anteriores. En este capitulo se presentan el diseño de un SCAM para
apoyo de la funciones anteriores. Consta de los siguientes cinco módulos:
1. Administración de equipo.
2. Control de órdenes de trabajo.
3. Administración de las especialidades en mantenimiento.
4. Abastecimiento y control de materiales.
5. Informes de desempeño.
10.3 MODULOS DEL SCAM
en la figura 10.1 se muestra la estructura de un SCAM. Está compuesto de los

cinco módulos anteriores, que interactúan entre sí para apoyar el proceso de
mantenimiento además de las estructuras básicas que se presenta en la figura
10.1, el SCAM cuenta con un sistema de seguridad y creación de archivos. Una
estructura similar a la que se muestra en la figura 10.1 ha sido desarrollada y
aprobada en computadoras personales.
286
Figura 10.1 Estructura del Sistema Computarizado para la Administración del
Mantenimiento.
10.3.1 Modulo para la administración del equipo
Este modulo proporciona información acerca de la identificación del equipo, fecha

de instalación, estado, información técnica, historia del equipo y programa de
mantenimiento preventivo, herramientas especiales y procedimientos de
seguridad. Se pude almacenar información adicional acerca de las
especificaciones del programa de lubricación, aceite de lubricación y método de
aplicación, estándares de trabajo e historias de reparaciones.
287
Archivo de equipo
Equipo No: 234567890122 Numero de serie: 3JKDF88875 Instal. En :

11/11/95
Ubicación del equipo: SKDF 883 Costo del equipo: 878694.44
Nombre del equipo: Maquina Cortadora
Especificación:Volataje – 220/ubicación fija/area 3m/

Cambio de aceiite despues de 720 horas de usu/ trabajo
maximo 18 horas dia.
Clave del equipo: 2

Fecha MP: 12/12/96 Fecha de paro: 11/11/95 Estado (operación
/parada):operación
Clave del equipo: 1= Serv, 2= produc. 3= sist de manejo 4= instal. 5 = otros
Plan de MP del equipo

_______________________________________
___
_______________________________________
_____
Herramientas necesarias en el MP
_____________________________________
____
_____________________________________
____
Procedimiento del seguridad en el MP

____________________________________
_____
____________________________________
_____
Figura 10.2 Archivo de equipo
10.3.2 Módulos de control de órdenes de trabajo
El modulo de control ordenes de trabajo automatiza el proceso de generación de

dichas ordenes. Este modulo es el corazón del SCAM, ya que es responsable de
288
la ejecución del sistema de ordenes de trabajo, el cual, a su vez, es el corazón del
control de mantenimiento. La orden de trabajo sirve para las siguientes funciones:
1. Documentar el proceso de solicitudes de trabajo y autorizar el trabajo por

realizar.
2. Planear, monitorear y controlar el trabajo real.
3. Recopilar datos acerca del desempeño y consto del mantenimiento.
4. Proporcionar información necesaria para retroalimentación y mejora continua.
La orden de trabajo requiere dos tipos de información. El primer tipo se utiliza para
planear y programar y el segundo para identificación.
Los detalles del diseño de las órdenes de trabajo, su función y flujo de información
se presentaron en el capitulo 2. La figura 10.3 muestra el diagrama de flujo para el
módulo de control de las órdenes de trabajo. Esta modulo inicializa la orden de
trabajo suministrando la información necesaria con relación a los nuevos trabajos.
Las categorías de información son las siguientes:
 Numero de la orden de trabajo.

 Fecha.
 Definición del problema y herramientas necesaria.
 Numero de equipo, plan de trabajo y ubicación.
 Horas – hombre estimadas y costos estimados.
 Clave del trabajador
 Materiales.
289
Figura 10.3 Diagrama de Flujo para el Control de Ordenes de Trabajo.
290
Figura 10.3 Diagrama de Flujo para el Control de Ordenes de Trabajo (Continuación).
291
TABLA 10.1 Claves de trabajos y trabajadores
Clave del trabajo Clave del trabajador

Clave Definición Clave Definición
A Emergencia 1 Mecánico
B Rutina 2 Electricista
C Mantenimiento 3 Soldador
preventivo 4 Plomero
D Con paro 6 Carpintero
E Otros
La tabla 10.1 ilustra la prioridad del trabajo y las claves de los trabajadores que
podrían utilizarse en el modulo de control de las órdenes de trabajo. Este módulo
ayuda en el proceso de planeación y programación. El primer paso para cada
orden de trabajo es su planeación. Luego, después de planear un grupo de
ordenes de trabajo, estas se programan. Es necesario contar con un algoritmo que
forme parte del modulo de control de órdenes de trabajo. La mayoría de los
sistemas carecen de estas características. La descripción de un algoritmo de este
tipo se da en el capitulo 6. Para cada orden de trabajo completada se genera un
informe. Este informe proporciona una indicación del flujo de trabajo y puede ser
utilizado en un diagrama de flujo del desempeño del trabajo.
10.3.3 Módulo de administración de las especialidades de mantenimiento.
Este modulo lleva un seguimiento del estado de las especialidades de

mantenimiento a fin de proporcionar al planificador/programador la información
necesaria para programar las órdenes de trabajo. El planificador/programador, al
ejecutar el módulo de control de las órdenes de trabajo, necesita interactuar con
este módulo para determinar la disponibilidad de trabajadores. En la figura 10.4
se presenta un informe del estado de las especialidades de mantenimiento como
ejemplo de dicha información. La figura 10.5 muestra un archivo del personal para
un trabajador individual.
10.3.4 Módulo de suministro y control de materiales.
La planeación de los requerimientos de materiales y el control de inventarios son

decisivos para el funcionamiento global del sistema de mantenimiento. Un SCAM
deber ofrecer un control eficaz de inventarios y suministro de materiales.
En el proceso de planeación de una orden de trabajo, el planificador identifica las

refacciones y materiales que se requerirán. A continuación verifica que se cuente
292
con la cantidad requerida de refacciones y materiales antes de abrir la orden de
trabajo. la disponibilidad de las refacciones y los materiales es decisiva para una
planeación, programación y control sin contratiempos del trabajo de
mantenimiento. Los detalles de los métodos para el control del inventario y las
refacciones se presentaron en capitulo 7.
El sistema debe tener la capacidad de clasificar las refacciones de acuerdo con su

uso y costo. Deberá hacerse un análisis ABC de todas las existencias y
almacenes de mantenimiento e libro mayor. Este tipo de análisis ayuda a
identificar los artículos de clase A, que son el 15% de todos los artículos que
comparten el mayor costo del inventario (70% a 80% del costo de todos los
artículos). Los artículos de clase A deberán controlarse eficazmente mediante un
sistema de control perpetuo por computadora. Deberán mantenerse os niveles
máximo y mínimo para tales artículos y deberá emplearse un tamaño de lote
económico par su reabastecimiento.
Tales módulos para el abastecimiento pueden proporcionar información acerca de

los artículos críticos y verificación de las existencias cuando se necesite. Dichos
módulos normalmente están enlazados con el sistema de compras a fin de iniciar
las requisiciones de compras. Las funciones básicas del modulo que se muestran
en las figuras 10.6 y 10.7 son las siguientes:
 Indicar la disponibilidad de los materiales

 Proporcionar información sobre los materiales solicitados y su estado.
 Borrar las órdenes de compra abiertas.
 Realizar ajustes en el inventario.
 Iniciar las órdenes de compra.
 Buscar órdenes de compra que estén en espera de material y cambiar su
estado a la llegada del material.
10.3.5 Modulo de informes de desempeño
Este modulo del SCAM interactúa con todos los demás módulos para monitorear
las actividades de mantenimiento, y proporciona diversos tipos de informes de
costos y desempeño. El modulo puede adaptarse para generar todos los informes
necesarios. En cualquier caso, generalmente se proporcionan los siguientes
informes:
1. Informes de costos. El sistema proporciona detalles acerca de los costos de

mantenimiento. Los costos pueden prepararse por equipo o por centro de
costos en donde se encuentra el equipo. Los costos incluyen mano de obra,
refacciones, materiales y costos de instalación.
293
2. ordenes de trabajo completadas. Este es un resumen de las órdenes de
trabajo completadas durante un periodo específico.
INFORME DE ESTADO DE LOS TECNICOS POR ESPECIALIDAD DE

MANTENIMIENTO
CLAVE EMPL. HORAS PERSONAL NO DISPNIBLE PERSO HORAS

DE LA NORMA HORAS NAL
ESPECI LES PROGR
ALIDAD MED VAC DISP/H AMADA
ASIG ORA S
MEC 3 24 1 1 0 1/8 10
ELEC 4 32 1 1 1 1/8 0
SOLD 0 0 0 0 0 0/0 0
PLOM 0 0 0 0 0 0/0 0
PINT 0 0 0 0 0 0/0 0
CARP 0 0 0 0 0 0/0 0
FIGURA 10.4 informe del estado de las especialidades de mantenimiento.
ARCHIVOS TECNICOS
NOMBRE: XXXXXXX Fecha: 11/11/95
ESPECIALIDAD No: 111111 SALARIO
PUESTO: Ing. Industrial CLAVE DE LA ESPECIALIDAD: X
DIRECCION/OBSERVACION ___________________
ESTADO DE LA ESPECIALIDAD: 1
ESTADO 1= asignación 2= Vacaciones 3 Medico 4= En servicio
FIGURA 10.5 Archivo personal de técnicos por especialidad.
294
Figura 10.6 Diagrama de Flujo para el Material Recibido
295
Figura 10.7 Diagrama de Flujo para la Orden de Compra
296
3. Informe de trabajos pendientes. Es un resumen de las órdenes de trabajo en
el bloque de trabajos pendientes de mantenimiento. Las órdenes de trabajo
pueden clasificarse de acuerdo con la razón por la que están pendientes, que
podrían ser refacciones, trabajadores u otras razones técnicas.
4. Informe del estado de las órdenes de trabajo. Este incluye el avance de todas
las órdenes de trabajo.
5. Informe de desempeño de los trabajadores. Este informe incluye un resumen d

la productividad de los trabajadores.
6. Distribución del trabajo de mantenimiento por prioridad. Este informe incluye el

trabajo realizado, clasificado pro prioridad.
7. Informe de horas estimadas contra horas reales. Este informe compara ls

horas reales contra las horas estimadas.
8. Informe de disponibilidad de la planta. Este informe proporciona información

acerca de la disponibilidad del equipo.
9. Informe de confiabilidad de la planta. Este brinda información sobre la

confiabilidad del equipo principal y sobre el tiempo medio entre falla.
10. Informe de calidad. Proporciona información acerca de los trabajos repetidos,

los trabajos por debajo de la norma y los registros de capacitación.
Un SCAM puede generar otros informes, incluyendo demoras de órdenes de

trabajo, trabajos suspendidos, y tendencias en la utilización de los trabajadores,
entre otros.
La salida del SCAM deberá utilizarse con fines de mejora. Los informes generados
por SCAM pueden ser una entrada útil para el informe mensual de mantenimiento
sobre cualquier análisis de deficiencias.
10.3.6 Informes de mantenimiento
El SCAM facilita la preparación de informes para la gerencia. Estos informes

ayudan a la gerencia a tomar acciones para mejorar el estado de avance del
mantenimiento. Los informes deberán basarse en datos reales y presentarse en
forma resumida y gráfica. Los indicadores estadísticos y el análisis de tendencias
297
deberán ser una parte integral de tales informes. Los siguientes principios
generales pueden utilizarse para evaluar la calidad de los informes.
1. el informe deberá se conciso y estar basado en datos reales. Las cifras de

costos estándar y los presupuestos deberán utilizarse para establecer
referencias básicas.
2. algunos informes periódicos deberán presentarse en forma gráfica y
compararse con periodos anteriores para mostrar tendencias.
3. Deberá estar disponible información importante, como tiempo muerto del

equipo, perdidas de equipo, porcentaje de trabajo de mantenimiento
programado, informes de trabajos pendientes e informes de calidad del
mantenimiento.
4. El SCAM deberá ser capaz de proporcionar la mayoría de estos informes.
5. Los informes deben prepararse en coordinación estrecha con los

departamentos involucrados, quienes también deberán proporcionar su
interpretación del contenido de los informes.
6. La gerencia de mantenimiento deberá proporcionar retroalimentación sobre los

informes y tomar medidas para corregir cualquier falla.
El departamento de mantenimiento deberá contar son un sistema de informes

regulares. La mayoría de los departamentos de mantenimiento tienen lo que se
conoce como el informe mensual de mantenimiento. El contenido de dicho
informe deberá reflejar el estado del mantenimiento y normalmente incluirá los
siguiente:
1. un resumen de los principales logros y problemas.
2. Un resumen del trabajo de mantenimiento realizado. Este debe ser un

resumen de las ordenes de trabajo ejecutadas en términos de su numero y
horas- hombre, y presentarse de preferencia en forma tabular o gráfica y
compararse con las cifras de los últimos tres meses para mostrar tendencias.
3. Una lista de los costos de mantenimiento pro centro de costos o equipos

importantes, comparados con los de lo últimos tres meses para mostrar
tendencias.
4. Informe de trabajos pendientes en términos de horas-hombre, presentado en

forma de gráfica o tabla, y comparado con las cifras de los últimos tres meses.
Los trabajos pendientes también deberán clasificares según sus causas.
298
5. informe de inspección del MP. Presenta una lista de todas las ordenes de
trabajo iniciadas para mantenimiento preventivo. Debe incluir el trabajo de MP
demorado.
6. Tiempo muerto del equipo principal.
7. Porcentaje del mantenimiento programado que se ha cambiado a un estado de

no programado.
8. Informe de trabajos abiertos. El estado semanal de todas las ordenes de

trabajo abiertas.
9. Informes de eficiencias que comparan las horas estimadas contra la s horas

reales.
10. Informe de materiales y abastecimiento deberá prepararse antes del final del
quinto día del siguiente mes y entregarse al ejecutivo directamente
responsable del mantenimiento (por ejemplo, el director de mantenimiento).
11. Presupuesto mensual de mantenimiento y su variación.
12. El informe mensual de mantenimiento deberá prepararse antes del final del
quinto día del siguiente mes y entregarse al ejecutivo directamente
responsable del mantenimiento. (por ejemplo el director del mantenimiento)
13. El ejecutivo (por ejemplo el director del mantenimiento) deberá proporcionar

retroalimentación sobre el informe antes del vigésimo día del siguiente mes.
Se sugiere que a retroalimentación se presente en una reunión con todos los
gerentes de mantenimiento para examinar los aspectos sobresalientes del
informe y recomendar posibles acciones de mejora en caso de ser necesario.
10.4 EVALUACION DE LOS SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA LA

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO.
El procedimiento descrito e esta sección pueden usarse para evaluar sistemas

computarizados “comerciales” para la administración del mantenimiento disponible
en el mercado o como un guía para el desarrollo de un SCAM actualizado. Se ha
reportado en [2] que existen más de 200 sistemas computarizados para la
administración del mantenimiento disponibles en el mercado. La selección de un
SCAM apropiado no es una tarea fácil. El marco de trabajo que se da en esta
sección depende de la capacidad funcional del sistema. Las funciones básicas del
sistema mostrado en la figura 10.8 se utilizaran como patrón de referencia.
299
Figura 10.8 Funciones de los Sistemas Computarizados para la Administración
del Mantenimiento.
Sean i = 1...,n la funciones o requerimientos específicos deseados en un sistema

computarizado para la administración del mantenimiento para la utilización que se
pretende. Estas funciones son la administración de las ordenes de trabajo, la
administración del mantenimiento preventivo, la administración de las
especialidades de mantenimiento, la administración del inventario, los informes de
la administración del mantenimiento, la evaluación de proveedores, la
administración de control de calidad y aspectos generales [5,6]. Sean w1, w2....,
wn los pesos respectivos o la importancia relativa de estas funciones de acuerdo
con el uso que se les piensa dar. Para cada un de estas n funciones, sean j =
1, ..., m las características principales que el sistema deberá ofrecer para su uso
eficaz. La disponibilidad o eficacia de estas características pude variar de un
sistema a otro. De manera similar, tal vez no sean igualmente importantes para
todos los usuarios. Sean b1, b2...., bm los pesos relativos de estas m
características. Para comparar o seleccionar un software apropiado, asigne un
calificación, en una escala de 0 a 10, a cada una de las características con base
en su disponibilidad, eficacia, etc. Sea Sij la calificación de entre 10 posibles
calificaciones para la característica de i de la función j. Así la calificación total para
una función puede calcularse como
300
Ai = Wi  bjSij
La calificación compuesta (CS) para un SCAM es:
CS =  Ai = [Wi  bjSij]
La calificaron compuesta puede calcularse para todos los sistemas disponibles

para la administración del mantenimiento, y el que tenga la máxima CS será
preferido sobre los demás.
El peso de cada función Wi o la importancia relativa de cada función puede

determinarse empleando el método del proceso jerárquico analítico (PJA) o algún
otro método basado en la estadística, como el método Delphi [3]. En el capitulo 12
se explica el método PJA, y se utiliza para la determinación de pesos. La tabla
10.2 proporciona las características de cada función. La tabla 10.3 a la 10.9
proporciona las características necesarias de las funciones que se esperan de un
SCAM. Estas tablas pueden usarse fácilmente para calcular la calificación
compuesta para cualquier SCAM. Además, ofrecen un marco de trabajo básico y
pueden modificarse para adaptarse a diferentes organizaciones. En las siguientes
tablas, lo valores bj, j = 1,...,m, se toman como unos.
TABLA 10.2 Pesos de las funciones del SCAM
Función Peso entre

100 (Wi)
Administración de ordenes de trabajo 25
Administración del mantenimiento 15
preventivo 15
Administración del inventarios 15
Administración del control de calidad 10
Informes de mantenimiento 10
Evaluación de proveedores 10
Consideraciones generales
301
TABLA 10.3 Características de la administración de las órdenes de trabajo.
Número Características del sistema calificación
1 Se pueden producir órdenes de trabajo para

mantenimiento correctivo.
2 Se pueden producir órdenes de trabajo para
3 Da seguimiento automático a los costos de mano
de obra
4 Da seguimiento automático a los costos de
5 materiales.
6 La orden de trabajo emplea códigos de prioridad.
7 La orden de trabajo emplea códigos de estado
Clasifica los trabajos pendientes por trabajador y
8 prioridad.
9 Produce una lista de órdenes de trabajo activo.
10 Mantiene una historia activa del equipo.
Permite la entrada manual de estimación de
11 costos de órdenes de trabajo.
Produce una lista de órdenes de trabajo para
12 programación.
Proporciona cálculos de capacidad neta para
13 compensar las interrupciones de trabajo.
Permite una planeación compleja como la de
14 trabajadores materiales, herramientas, etc.
Proporciona algoritmos eficaces para
programación.
Calcular la calificación total

Ai = Wi  bjSij
10.4 EVOLUCION DE LOS SCAM PARA UN MANTENIMENTO EFICAZ
Los elementos de un SCAM eficaz se presentaron en la sección 10.2. Además en

la selección anterior se describió un marco de trabajo para evaluar un SCAM
existente. Las capacidades del SCAM necesitan mejorarse y ampliarse para
reflejar los avances recientes en la elaboración de modelos matemáticos y
estadísticos. Las siguientes características necesitan agregarse a los elementos
del SCAM:
302
1. Control eficaz sobre la programación del mantenimiento, incluyendo reglas
heurísticas de programación, algoritmos heurísticos y técnicas de
programación matemática [4].
TABLA 10.4 Características de la administración del mantenimiento preventivo.
1 El sistema programará el MP por fecha del

2 calendario
3 Permite más de una orden de MP por equipo.
4 Imprime ordenes de trabajo individuales de MP
Proporciona una descripción detallada de las
5 tareas de MP por realizar.
Imprime un pronostico de la carga de trabajo de
6 MP para cualquier semana o semanas dadas
Permite tiempo de adelanto o atraso para
7 programar la orden de trabajo MP.
Permite un listado detallado de las tareas de MP
8 por realizar.
Produce un informe de ordenes de trabajo MP
9 vencidas
Proyecta el impacto de la carga de trabajo de MP
10 en el programa semanal.
Produce un informe de los resultados de
inspección del MP.

A2 = W2  S2j
I=1
2. Características de modelado, como simulación de los sistemas de

mantenimiento. [5].
3. Capacidades para toma de decisiones y pronósticos.
Los siguientes módulos del SCAM necesitan ampliarse a fin de incorporar estas
tres características:
1. Administración del equipo.

2. Control de órdenes de trabajo.
3. Informes de desempeño.
303
El módulo para la administración del equipo deberá incluir datos sobre patrones de
llegadas de trabajos, historia del equipo, modelos de confiabilidad y rutinas de
mantenimiento predictivo. Así mismo, varios paquetes estadísticos ( por ejemplo,
statgraphics {9]) deberán ser una parte integral del modulo a fin de desarrollar las
distribuciones estadísticas necesarias para la programación estocástica de los
modelo de simulación. {4.5]
El modulo de control de ordenes de trabajo deberá ampliarse para proporcionar

los datos requeridos para diferentes modelos de programación y simulación
estocástica. Los datos incluyen acerca de los estándares de trabajo y trabajos
típicos.
1 Produce un informe de reorden de inventario.

2 Mantiene información de precios unitarios para todas
las refacciones.
3 Identifica la ubicación de los contenedores de todas
las refacciones.
4 Produce un informe de todas las órdenes de trabajo
que esta en espera de material.
5 Anexa los costos de todos los materiales a la orden
de trabajo.
6 Mantiene un registro histórico del consumo de todo
los artículos de los almacenes.
7 Mantiene el tamaño de lote económico para
reordenar existencias.
8 Produce un informe del costo del inventario en
existencia.
9 Produce un catalogo completo de existencias en el
almacén.
10 Produce información en línea de inventario de pieza.
11 Permite introducir nuevamente los materiales no
utilizados al inventario de los almacenes.

A3 = W3  S3j
TABLA 10.6 Características de la administración del control de calidad.
304
1 Están disponibles las técnicas estadísticas utilizadas

2 El sistema mantiene registros de capacitación en
3 calidad
4 El sistema mantiene los registros de calidad.
5 El sistema mantiene un registro de quejas de los
6 clientes.
Datos disponibles para el análisis de fallas en
calidad.
Capaz de rastrear los datos que corresponden a la
calidad.

A4 = W4  S4j
TABLA 10.7 Características de los informes de mantenimiento.
1 Produce informes de control diario.

2 Produce un informe de historia del equipo
3 Produce informes gerenciales en forma mensual.
4 Puede producir informes gerenciales cuando se
5 soliciten
Produce informes que dan seguimiento a los trabajos
6 pendientes del sistema por especialidad.
7 Produce informes por análisis de fallas.
8 Produce informes de empleo de trabajadores.
9 Produce informes cuando se rebasa el presupuesto.
Informes de todas las órdenes de trabajo no
10 completadas por prioridad.
Capaz de realizar análisis estadísticos y de
tendencias.

A5 = W5  S5j
TABLA 10.8 Características de los informes de mantenimiento.
305
Número Características del sistema calificació
n
1 El proveedor puede proporcionar soporte para la
2 instalación.
El proveedor tiene un programa de instalación con
3 documentación.
El proveedor proporcionara una lista de referencias de
4 instalación.
5 El proveedor guía durante la entrada de datos.
El proveedor tiene un consultor de mantenimiento para
proporcionar asistencia sobre formatos de los datos
6 para su entrada al sistema.
7 El proveedor proporcionar documentación de
8 instalación.
9 El software puede autoinstalarse.
El proveedor puede proporcionar capacitación en el
lugar.
El proveedor ofrece mejoras planeadas y programa de
apoyo para el software actual.

A6 = W6  S6j
TABLA 10.9 Características de consideraciones generales.
Número Características del sistema calificació

n
1 El sistema es amable con el usuario.
2 El sistema funciona a través de menús.
3 El sistema funciona en línea y esta integrado.
4 El sistema tiene un programa de apoyo permanente.
5 El sistema mantiene registros históricos hasta que son
datos de baja del sistema
6 El sistema con contraseñas de seguridad y protección de
claves.
7 El sistema corre en hardware que ya se encuentra en el
8 sitio.
El sistema requiere de hardware especial.

A7 = W7  S7j
306
Este proceso requiere una vigilancia continua debido a los factores dinámicos que
están presentes en el proceso. Los modelos de programación deberán ser parte
del subsistema de control de órdenes de trabajo. Por lo tanto, el modulo de
control de ordenes de trabajo de incluir generadores de matrices e informes
además de las subrutinas de optimización, como el linear Interactive and Discrete
Optimizar (LINDO), el Generalized Interactive Nonlinear Optimizer (GINO) y el
Optimization Software Library. (OSL)[4].
Las medidas de desempeño necesitan ampliarse para incluir medidas que
relacionen el efecto de las políticas de mantenimiento en la producción y en los
servicios. Proponemos que los modelos de simulación sean parte del subsistema
de medidas de desempeño. Este subsistemas debe incluir un leguaje de
Simulacion de propósito especial como el Simulacion Language for Altentive
Modeling (SLAM), el SIMSCRIPT o el SIMAN[5].
Las rutinas estadísticas proporcionan capacidades para pronosticar y estimación
de funciones de distribución, que se utilizaran en el modelo estocástico. El
generador de matrices generara el modelo de optimización y lo entregara al
optimizador, el cual proporcionara los programas óptimos. A continuación, el
generador de informes tomar la salida del optimizador y desarrollara un programa
compresible para los supervisores. El SCAM puede ampliarse para incluir
capacidades de toma de decisiones. Un ejemplo de esto es la capacidad ante la
llegada de trabajos de emergencia. Así mismo, deberá tener la capacidad de
revisar las prioridades de los trabajos dependiendo de la historia pasada.
Si las capacidades sugeridas en el ultimo párrafo se incorporan en el sistema de

información gerencial para le mantenimiento, este se convierte mas en un sistema
para apoyo a las decisiones (SAD) o un sistema experto (SE).
RESUMEN
Este capitulo se examinara los elementos básicos de un SCAM. Se mostraron

diagramas de flujo para presentar los componentes de cada modulo del sistema.
El éxito de un SCAM se mide por su capacidad para dar apoyo al mantenimiento y
proporcionar información oportuna para una toma de decisiones eficaz. El SCAM
debe tener la mayoría de los índices claves para el desempeño del mantenimiento
a fin de cuantificar el estado del mantenimiento. La salida del SCAM ayudara a
elaborar el informe mensual de mantenimiento sobre el que la gerencia deberá
proporcionar un retroalimentación inmediata. Además, se escribió un
procedimiento sistemático para evaluar el SCAM, y se describe las direcciones y
tendencias futuras para el desarrollo del SCAM.
307
EJERCICIOS
10.1 ¿Qué es un sistema computarizado para la administración del mantenimiento

(SCAM)?
10.2.1 Elabore una lista de los módulos posibles en un sistema computarizado

para la administración del mantenimiento.
10.3 ¿Cuáles son las funciones del modulo de control de ordenes de trabajo?
10.4 ¿Cuál es el papel del modulo de administración de equipo?
10.5 ¿Qué información puede obtenerse del modulo de administración del

equipo?
10.6 ¿Cómo deberá reportarse el costo del mantenimiento?
10.7 Seleccione una organización y utilice el proceso jerárquico analítico (PJA)

para determinar el peso dado a cada función, proporcionado por un sistema
computarizado para la administración del mantenimiento.
10.8 Visite una organización de su área y evalúe su sistema computarizado para

la administración del mantenimiento.
10.9 Identifique las necesidades de capacitación de una organización que pudiera

desear la implantación de un SCAM similar al que se describió en este
capitulo.
308
11
CAPACITACION EN MANTENIMIENTO
11.1. INTRODUCCION
La actividad de mantenimiento se considera una función que incluye las acciones

necesarias para mantener funcionando los equipos e instalaciones en los niveles
deseados. Entre todos los factores necesarios, los programas de capacitación en
mantenimiento son los más importantes. Es imperativo que el personal de
mantenimiento adquiera la tecnología y las habilidades requeridas que le permitan
desarrollar toda su potencial.
Los trabajadores de mantenimiento por lo general se concentran en una

especialidad, y tiene más libertad de acción que los trabajadores de producción.
Requieren una extensa capacitación y experiencia para estar plenamente
calificados. El hecho de que el mantenimiento es dinámico, pues continuamente
están surgiendo nuevas deficiencias en los equipos mientras los problemas viejos
están en proceso de ser corregidos, junto con el hecho de que la industria está
introduciendo nuevos equipos basados en la tecnología más reciente, hacen
imperativo que se planee, realice y evalúe la capacitación de los trabajadores de
mantenimiento.
Se hacen esfuerzos para asignar a los trabajadores apropiados a diferentes

funciones, de manera que cada trabajador esté plenamente familiarizado con sus
funciones. En realidad, los trabajadores disponibles nunca están totalmente
calificados, debido a menudo a la falta de capacitación. Los trabajadores
necesitan ser capacitados, aunque la pregunta es: ¿Qué tanto y en qué áreas?
Este capítulo describe las destrezas y niveles de las mismas, los tipos de
capacitación, un marco de trabajo para el desarrollo de programas adecuados de
capacitación y los medios para evaluar la eficacia de tales programas.
La sección 11.2 cubre los niveles de destrezas y la sección 11.3 las actividades de
la capacitación en mantenimiento.
11.2. DESTREZA
La destreza puede definirse como la habilidad de un trabajador para realizar su

propio trabajo. Las destrezas que requieren los trabajadores de mantenimiento
son bastante diferentes de las habilidades que necesitan los trabajadores de
309
producción. La figura 11.1 muestra un modelo conceptual del desempeño
humano.
El trabajo de producción es de rutina y, como tal, requiere menos información para

procesar que el trabajo de mantenimiento. El trabajo de mantenimiento presenta
diferentes niveles de procesamiento de información y toma de decisiones. El
desempeño de los trabajadores de mantenimiento puede mejorarse mediante un
combinación de motivación y capacitación.
11.2.1. Niveles de Destrezas
Es necesario identificar los niveles de destrezas que tienen los trabajadores antes
de poder implantar un programa de capacitación. Existen cuatro niveles de
destrezas:
Nivel 1. La persona carece de conocimiento teórico y habilidad práctica.
Nivel 2. La persona está familiarizada con la teoría pero carece de capacitación

práctica.
Figura 11.1 Modelo conceptual del desempeño humano.
Nivel 3. La persona posee experiencia práctica pero carece de conceptos teóricos.
Nivel 2. La persona está familiarizada adecuadamente con los aspectos teóricos y

tiene competencia práctica.
310
Un buen programa de capacitación deberá estar diseñado a la medida para
adaptarse a diversos niveles de destrezas. Para que la capacitación sea eficaz,
debe tenerse el debido cuidado en programar la capacitación apropiado en el
momento adecuado.
11.3. ACTIVIDADES DE LA CAPACITACION EN MANTENIMIENTO
Las actividades de la capacitación en mantenimiento pueden considerarse bajo la

forma de un ciclo, como se muestra en la figura 11.2.
11.3.1. Política de Capacitación
La mayoría de las Compañías dan a sus trabajadores alguna forma de

capacitación. El programa de capacitación existente debe revisarse
periódicamente para vigilar sus efectos en la mejora de las habilidades de los
trabajadores de mantenimiento. La mira deberá estar en el desarrollo de un
programa de capacitación que mejore las condiciones existentes. Aspectos como
Figura 11.2 Actividades de la capacitación en mantenimiento.
la capacitación de trabajadores con habilidades múltiples, la impartición de

destrezas especiales mediante una combinación de conferencias y capacitación
en el trabajo, etc., deben plantearse claramente en la política básica. En las
metas de la compañía se planteará de manera explícita el desarrollo de los
311
trabajadores de mantenimiento para que sean competentes con el equipo y la
formación de recursos humanos que satisfagan los requerimientos a largo plazo.
Deben delinearse con claridad las prioridades para capacitar al personal que
trabaje con el equipo, al personal que trabaje en la administración y, finalmente,
crear un sistema para el desarrollo de habilidades.
La política deberá establecer claramente la visión, los objetivos a largo plazo del
programa de capacitación y las prioridades de la organización en la capacitación.
Deberá desarrollarse un mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos del
programa.
11.3.2. Evaluación de la situación actual
Los equipos más complejos y automatizados han aumentado la necesidad de

asegurar la calidad de los productos, un bajo consumo de energía y seguridad en
la operación. Un sistema de capacitación bien diseñado es esencial a fin de lograr
estos objetivos.
Los profesionales del mantenimiento generalmente deberán ser capaces de

realizar las siguientes actividades. Esta de ninguna manera es una lista exhaustiva
de tales actividades.
1. Evaluar si el equipo está operando normalmente.
2. Diagnosticar las causas de las anomalías y restablecer las operaciones

normales.
3. Mejorar la confiabilidad del equipo y minimizar las anomalías y las fallas.
4. Minimizar los costos relacionados.
5. Efectuar el trabajo con el nivel requerido de calidad y seguridad.
Teniendo en mente las funciones por realizar, debe levantarse un inventario de las
destrezas que posee el personal de mantenimiento. Esto ayudará a desarrollar el
programa de capacitación. Para levantar el inventario de destrezas, es esencial
preparar una lista de las tareas típicas que el trabajador realiza en su máquina, así
como las tareas potenciales futuras por realizar. En la Figura 11.3 se muestra un
ejemplo de una forma para el inventario de trabajador-destrezas. En esta forma se
indica las tareas típicas que se van a realizar en el equipo, junto con las tareas
potenciales futuras. También se indican los niveles de destrezas requeridos para
cada tarea.
312
En la misma forma se anota el nombre del trabajador y sus niveles actuales de
destrezas. Estos últimos generalmente los proporciona el supervisor, y pueden
determinarse entrevistando al trabajador. La forma completada puede analizarse
para estimar los requerimientos de capacitación de manera cuantificable. Esta
forma permite la clasificación de los requerimientos de capacitación relacionados
con las tareas y la identificación de necesidades adicionales de capacitación.
Figura 11.3 Forma para el inventario trabajador-destrezas.
11.3.3. Análisis de necesidades
Es esencial que un trabajador posea las destrezas necesarias para realizar una
tarea dada, aunque esto no es suficiente para realizar la tarea adecuadamente. Se
sabe que factores como motivación, disponibilidad de las herramientas necesarias,
etc., afectan el desempeño de los trabajadores.
313
Para identificar las causas de estas deficiencias y para determinar soluciones
apropiadas se realiza un análisis de necesidades.
Este proceso generalmente se basa en los siguientes cinco pasos.
 Identificar el desempeño deseado.

 Identificar las desviaciones entre el desempeño esperado y el real.
 Identificar las causas fundamentales de la (s) deficiencias (s).
 Identificar soluciones apropiadas.
 Seleccionar y aplicar las soluciones apropiadas.
11.3.3.1. Desempeño Deseado. El desempeño deseado en un trabajador se

conoce y está predeterminado. Generalmente comprende, aunque no está limitado
a, lo siguiente:
 Detección de anomalías en el equipo.

 Corrección de las anomalías.
 Mantenimiento del equipo.
11.3.3.2. Desviación entre el desempeño real y el esperado. La diferencia entre

el desempeño esperado y el real puede jugarse por los retrabados que un
trabajador de mantenimiento tiene que hacer, la calidad del equipo, el producto,
etcétera.
11.3.3.3. Causa(s) fundamental(es). Las causas de deficiencias en el

desempeño generalmente caen en alguna de las siguientes categorías:
 Factor de conocimiento y de destrezas. Los trabajadores tal vez no sean

capaces de realizar sus trabajos debido a que no poseen el conocimiento y
las destrezas requeridos.
 Factores organizacionales. Los trabajadores tal vez sepan cómo realizar

sus trabajos, pero carezcan de las herramientas, referencias y equipos
requeridos.
314
 Factores motivacionales. Los trabajadores tal vez conozcan el trabajo,
tengan todo lo que necesitan, pero carezcan de la motivación para realizar
el trabajo al nivel de las normas requeridas.
Figura 11.4 Interacción de los factores que ocasionan deficiencias en el desempeño.
Las posibles interacciones de todos estos factores se muestran en la figura. 11.4.

Al determinar las causas fundamentales, se debe tener presente su interacción.
11.3.3.4. Soluciones apropiadas. La identificación de las causas fundamentales

de las deficiencias en el desempeño conduce a su solución. Además de la
capacitación, los siguientes aspectos deben examinarse como causas probables
de deficiencias en el desempeño:
 Estándares de trabajo.
 Herramientas y equipo.
 Incentivos necesarios.
11.3.3.5. Selección. Después de identificar las soluciones apropiadas, éstas

deberán aplicarse. La capacitación comúnmente de descuida y pospone. Para
evitar eso, deberá formalizarse un programa adecuado de capacitación.
11.3.4. Diseño de un programa de capacitación
En la actualidad está aumentado día con día el empleo de robots, máquinas de

control numérico y sistemas de manufactura flexible por parte de la industria. El
mantenimiento de este equipo complejo plantea un reto al grupo de mantenimiento
y también aumenta la demanda de personal con habilidades múltiples. Los
ingenieros y los técnicos, además de los trabajadores de mantenimiento, también
315
deben ser capacitados. Es deseable que las compañías desarrollen la
competencia en el manejo de los equipos en todos los niveles. Para desarrollar tal
competencia, se debe construir un programa de capacitación que avance paso a
paso desde las habilidades elementales, pasando por las básicas e intermedias,
hasta las avanzadas. En la Figura 11.5 se muestra un bosquejo de un programa
de capacitación.
Es deseable que cada compañía diseñe su propio sistema particular que se

adapte a su equipo. En el pasado las compañías generalmente han descuidado la
capacitación en el mantenimiento del equipo. Se debe dar la atención debida a la
mejora de las habilidades en el mantenimiento desde el nivel básico hacia arriba.
Los métodos de instrucción adoptados por las compañías influyen en el ritmo de
aprendizaje y retención de la información de la capacitación por parte del personal
que está siendo entrenado.
11.3.5. Implantación del programa de capacitación
Se debe desarrollar un plan de estudios para la capacitación. Al desarrollar dicho

plan, hay que dar la atención debida al equipo que tiene la compañía, los niveles
de destrezas requeridos para su mantenimiento, los temas específicos a enseñar y
la cantidad de tiempo que debe dedicarse a la enseñanza de estos temas. Un
sistema típico de capacitación en mantenimiento puede incluir los cursos y la
capacitación en el trabajo que se muestran en la Figura 11.6.
316
Figura 11.6 Sistema típico de capacitación en mantenimiento.
11.3.6. Evaluación de la eficacia
La eficacia de cualquier programa de capacitación deberá evaluarse

periódicamente. Durante esta evaluación, se deberá observar el avance de los
individuos en el desarrollo de habilidades. Las revisiones periódicas de las
destrezas, el sistema de capacitación, los procesos de capacitación y el plan de
estudios son ingredientes esenciales para la mejora continua. Para este fin puede
utilizarse la forma de inventario de trabajador-destrezas. Esta forma proporciona
información acerca de las destrezas adicionales que necesita cada trabajador y
también las destrezas totales adicionales de todos los trabajadores con respecto al
mantenimiento de un equipo en particular. Los datos obtenidos antes del comienzo
de un programa de capacitación pueden compararse con los datos recopilados
después de terminado el programa. Se pueden examinar los porcentajes de
avance para ver si se ha alcanzado la meta. Esto podría requerir que se examine
todo el programa en caso de que no se logre la meta deseada. De manera similar,
las tasas de trabajos repetidos de cada trabajador antes y después de la
capacitación proporcionarán una idea de la eficacia del programa de capacitación.
RESUMEN
Se proporcionó una breve descripción de la capacitación. Cada organización debe

desarrollar su propio programa de capacitación. Se describieron los niveles de
destrezas en términos generales y éstos deben ser especificados por cada
compañía para cada uno de sus equipos. Se describió el ciclo de la capacitación
en mantenimiento y se explicaron los pasos de este ciclo. Se proporcionó un
marco de trabajo para el desarrollo de un programa de capacitación y su
implantación. Se describieron brevemente los medios para evaluar la eficacia de
los programas de capacitación, junto con mejora continua.
EJERCICIOS
11.1 Defina el término destreza. ¿Cuáles son los niveles de destrezas posibles en
un departamento típico de mantenimiento?
11.2 Elabore un diagrama de flujo del ciclo de las actividades de capacitación en el

mantenimiento.
11.3 ¿Cómo realizaría un análisis de necesidades para identificar las necesidades

de capacitación en el mantenimiento?
317
11.4 ¿Cuáles son los factores clave que influyen en el desempeño de un
trabajador?
11.5 Explique cómo procedería en el diseño de un programa de capacitación para

mantenimiento.
11.6 ¿Cómo evaluaría la eficacia de un programa de capacitación en

mantenimiento?
11.7 Visite una organización de su área y evalué su programa actual de

capacitación en mantenimiento. ¿Cómo podría mejorarse?
BIBLIOGRAFIA SELECCIONADA
R. W. Baily, Human Performance Engineering, 2nd, Ed., Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, NJ.
E. H. Hartmann, Successfully Installing TPM, TPM Press, Allison Park, PA.
B. W. Niebel, Engineering Maintenance Management, 2nd, Ed., Dekker, New York.
W. H. Weiss, “Performance Based Training”, Plant Engineering, Vol. 35, No. 10,
pp. 90-92.
318
12
AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
12.1 INTRODUCCIÓN
Los sistemas de mantenimiento desempeñan una función clave para apoyar a los
sistemas de producción (servicios) y contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Para que el sistema de mantenimiento pueda desempeñar su papel,
todos sus factores»'y componentes deben estar bien diseñados, optimizados, y
ser evaluados y mejorados continuamente. Los factores incluyen: personal y
políticas de la organización, capacitación, motivación, control gerencial,
instalaciones, almacenes y material, mantenimiento preventivo e historia del
equipo, y sistema de información.
En este capítulo se presenta un programa paso a paso de mejora continua para

los sistemas de mantenimiento. La meta del programa es lograr y establecer un
sistema de mantenimiento productivo, basado en la mejora de los factores
anteriores. El punto inicial en el diseño de un programa de mejora es evaluar el
estado actual del sistema. Esta evaluación se realiza mediante un esquema de
auditoria, que consta de dos pasos. El primer paso es la calificación de los
factores esenciales del sistema de mantenimiento. El paso 2 consiste en obtener
una calificación de auditoria. Para obtener una calificación de auditoria [índice de
auditoria de mantenimiento (IAM)], debe determinarse el peso de cada factor o su
contribución al sistema de mantenimiento. El proceso jerárquico analítico (PJA)
proporciona una metodología útil para determinar el peso de cada factor.
Combinando los pasos 1 y 2 se puede obtener una calificación de auditoria o IAM.
Después de auditar el sistema, el tercer paso del programa de mejora consiste en
determinar los principales factores no productivos del sistema. Para este fin se
hace uso del análisis ABC. Después de la identificación de los factores cru ciales
no productivos del sistema, debe realizarse un análisis de causa y efecto para
identificar las posibles acciones correctivas. Después de identificar éstas y de
aplicarlas, puede repetirse el programa para volver a evaluar el sistema. Para
probar si ha habido una mejora significativa se recomienda el empleo de pruebas
de hipótesis estadísticas. En la figura 12.1 se presenta el plan completo. El
objetivo de este capítulo es presentar en detalle los pasos del plan y demostrar su
utilización mediante el estudio de un caso.
El resto del capítulo está organizado de la siguiente manera: la sección 12.2

presenta los factores en el esquema de calificaciones, y la sección 12.3 describe
319
la metodología para evaluar el peso (importancia) de cada factor en el esquema
de calificaciones. En la sección 12.4 se describe el análisis ABC y su utilización
para identificar los factores cruciales no productivos del sistema. La sección 12.5
presenta un análisis de causas fundamentales para identificar las principales
causas de los factores deficientes, y la sección 12.6 demuestra la aplicación del
programa de mejora en una planta del tipo de procesos.
12.2 FACTORES EN EL ESQUEMA DE CALIFICACIONES DE AUDITORÍA
En esta sección se describen los factores más importantes que influyen en la

productividad del mantenimiento. Estos factores constituyen la base para el
programa de auditoría. Se describen brevemente la importancia y el impacto de
cada factor en la productividad del sistema de mantenimiento. En el esquema de
calificaciones, cada factor se califica en una escala de 0 a 10, siendo 10 la mayor
calificación. La calificación se efectúa examinando el estado de cada factor en el
sistema de mantenimiento. Un enfoque común consiste en elaborar un conjunto de
preguntas acerca de cada factor y luego dar una calificación al factor a partir de
las respuestas a estas preguntas. Para obtener la calificación para cada factor se
puede emplear un enfoque similar a los que aparecen en [1, 2, 5, 7 9]. A
continuación se examinan los principales factores que se emplean en un esquema
de auditoria.
Las organizaciones se diseñan para facilitar la ejecución de los planes de

mantenimiento. Explican detalladamente las responsabilidades, la cadena de
mando y el tramo de control. El flujo de información y la habilidad para llevar a
cabo los planes especificados están fuertemente afectados por la estructura de la
organización. La importancia de este factor surge de la necesidad de contar con
una estructura organizacional bien diseñada y un tramo de control eficaz. La
necesidad de descripciones de puestos adecuadas y un organigrama se
reconocerán durante el proceso de calificación de cada factor.
La productividad de la mano de obra se define como la proporción de las horas

estándar de trabajo sobre el número real de horas trabajadas. Este factor se
centra en la productividad de los trabajadores. En el proceso de calificación de
este factor, la gerencia puede identificar a los trabajadores con baja productividad
y establecer las razones de la misma. Puede requerirse capacitación o
trabajadores altamente calificados para mejorar la productividad del sistema de
mantenimiento.
320
Este factor evalúa la necesidad de una capacitación gerencial, especialmente en

estándares de trabajo, herramientas de planeación y técnicas para mejorar la
productividad.
Una planeación y programación correctas de los trabajos de mantenimiento tienen

un gran impacto en la productividad de un sistema de mantenimiento. El
planificador desempeña una función importante en la planeación y programación
de los trabajos de mantenimiento, por lo cual debe capacitársele adecuadamente.
La capacitación es una importante función de apoyo para el sistema de

mantenimiento. Este factor tiene un impacto directo en la organización y en el
personal. Se debe establecer un programa de capacitación bien definido para
cada trabajador. El programa deberá actualizarse cada año para reflejar las
necesidades de la organización.
12.2.6 Motivación
La productividad del sistema de mantenimiento depende grandemente de la fuerza

laboral. La productividad y la calidad en el desempeño de un individuo se ven
afectadas significativamente por su estado de ánimo. En consecuencia, un
elevado estado de ánimo y la motivación son importantes para mejorar la
productividad. Al examinar este factor deben investigarse aspectos como la tasa
de rotación y la seguridad en el trabajo.
En este factor se consideran aspectos como la necesidad de informes para el

control del presupuesto y el funcionamiento del equipo. Los informes de tiempo
muerto del equipo y trabajos pendientes son buenos indicadores de la eficacia de
un sistema de mantenimiento.
12.2.8 Planeación y programación de las órdenes de trabajo
El sistema de órdenes de trabajo es el corazón de cualquier sistema de control de

mantenimiento, y es una herramienta necesaria para la planeación y programación
eficaces.
321
Figura 12.1 Plan de mejora continua para los sistemas de mantenimiento.
322
Este factor hace énfasis en la necesidad de órdenes de trabajo escritas y la
planeación y programación correctas de los trabajos. La planeación y la
programación son la columna vertebral de cualquier sistema de mantenimiento.
Además, este factor considera la calidad de los trabajos de mantenimiento.
Este factor considera el efecto de una distribución de planta apropiada en los

talleres de mantenimiento, y un buen arreglo y cuidado sobre la productividad de
un sistema de mantenimiento. También se encarga de la disponibilidad de las
herramientas y equipos necesarios.
Este factor se encarga de los procedimientos para el control del inventario y las
herramientas. Hace énfasis en la necesidad de un sistema de inventarios
actualizado y de políticas y procedimientos claros para la administración de las
herramientas. La disponibilidad de refacciones y la administración de las
existencias para trabajo son esenciales en un sistema de mantenimiento
productivo.
El mantenimiento preventivo es un elemento importante de cualquier estrategia de

mantenimiento. Es la acción que se emprende para prevenir las fallas y
proporcionar los medios para controlar el tiempo muerto y la planeación y
programación del mantenimiento. Los datos históricos sobre las fallas del equipo
son la columna vertebral de cualquier mantenimiento preventivo basado en la
estadística. Este factor se refleja fuertemente en la capacidad del mantenimiento
para impedir fallas inesperadas. La calificación de este factor identificará la
necesidad de mejorar el programa de mantenimiento preventivo.
Este factor hace énfasis en la necesidad de emplear rutinas de diagnóstico y

establecer un programa de mantenimiento basado en las condiciones (MBC), que
es esencial para el mantenimiento predictivo.
323
Este factor se ocupa del establecimiento de tiempos estándar para los trabajos
típicos. Los tiempos estándar son esenciales para planear y controlar el trabajo de
mantenimiento. Además, pueden utilizarse para evaluar la productividad. La
calificación de este factor identificará la necesidad de establecer tiempos estándar
de mantenimiento o revisar y actualizar los existentes.
Un sistema de información es una herramienta para una administración y control

adecuados. Debe diseñarse de tal manera que satisfaga los requerimientos de la
administración del mantenimiento. Tiene un impacto significativo en el sistema de
mantenimiento. Deberá contener todos los subsistemas necesarios que
proporcionen información sobre equipo, carga de trabajo y control de refacciones,
además de un sistema de informes oportunos.
Una alta calificación de los catorce factores anteriores es necesaria para un
sistema de mantenimiento productivo. Un factor deficiente o uno con una baja
calificación reducirá la eficacia global del sistema de mantenimiento. La
contribución de todos los factores en la productividad del mantenimiento no es
igual. Algunos factores contribuyen más que otros a la productividad del sistema
de mantenimiento. Para obtener una calificación global que combine todos los
factores en una sola medida de productividad, es necesario un peso para cada
factor. A continuación se presenta una metodología para evaluar el peso de cada
factor.
12.3 PROCESO JERÁRQUICO ANALÍTICO PARA DETERMINAR EL PESO

DE LOS FACTORES
Un problema clásico en la teoría de las decisiones es la determinación de los

pesos para un conjunto de factores (actividades) u objetivos que contribuyen a una
meta común. La necesidad surge en dos situaciones. La primera es cuando se
requiere un juicio acerca de la importancia de un factor para un proceso. La
segunda es cuando se necesita la combinación de varios objetivos. Existen cuatro
métodos de la ciencia administrativa para hacer evaluaciones de valor y beneficio,
a saber: clasificación, ordenamiento, evaluación y calificación.
La comparación por pares es un método común para asignar factores de peso u

ordenamiento. Después se puede emplear un procedimiento de suma para
obtener un peso para cada factor. El diagrama de precedencia de Moody es un
ejemplo de dicho método en donde se utiliza la comparación por pares y se suma
para obtener calificaciones o lugares para los factores. Otro método para asignar
pesos es el método Delphi, en donde se encuesta a un grupo de expertos y se
emplea una técnica interactiva para obtener calificaciones o pesos para los
factores bajo consideración.
324
Un método bastante conocido para la determinación de pesos, y que está
ganando popularidad, es el proceso jerárquico analítico (PJA) [6]. El peso deberá
reflejar la contribución de cada factor en el sistema de mantenimiento. En este
método se requiere una matriz de comparación por pares de los factores. Las
entradas de la matriz indican la fuerza con que un factor domina a otro. El
elemento a;i de la matriz se define como la intensidad de la importancia del factor i
en comparación con el factor) utilizando la escala de la tabla 12.1. Obviamente,
1
aij 
aij
Mediante la escala de la tabla 12.1 se elabora una escala de calificaciones sub-
jetivas a partir de la comparación por pares. Para aplicar el PJA a un proble ma
específico de determinación de pesos, se deben realizar los siguientes pasos:
1. Obtener una matriz de comparaciones por pares utilizando la escala de la
tabla 12.1
2. Encontrar el valor característico (eigenvalor) máximo máx. Si es cercano a
n, la dimensión de la matriz, entonces proceder con el paso 3. En caso
contrario, revisar la matriz de comparaciones por pares.
Intensidad de Definición Explicación

importancia
1 Igual importancia. Dos actividades contribuyen
igualmente al objetivo.
3 Importancia débil de La experiencia y el juicio favorecen
uno sobre otro. ligeramente una actividad sobre otra.
5 Importancia esencial o La experiencia y el juicio favorecen
fuerte. fuertemente una actividad sobre otra.
7 Importancia Una actividad está favorecida
demostrada. fuertemente y su dominio se
demuestra en la práctica.
9 Importancia absoluta. La evidencia que favorece a una
actividad sobre otra es del más alto
orden posible de afirmación.
2, 4, 6, 8 Valores intermedios Cuando se necesita un compromiso.
entre los dos juicios
adyacentes.
Recíprocos de los Si la actividad / tiene aij  1 / a ij
números asignado uno de los
diferentes de cero números diferentes de
anteriores. cero anteriores cuando
se compara con la
actividad;, la; tiene el
valor recíproco cuando
se compara con i.
Racionales Razones que surgen Si fuera a forzarse la consistencia
325
de la escala. obteniendo n valores numéricos para
abarcar la matriz.
3. Encontrar el vector característico (eigenvector) correspondiente al máximo

valor característico. Este vector proporciona los pesos para cada factor. Los
pesos pueden normalizarse para obtener pesos cuya suma dé i. El método
PJA proporciona los medios para evaluar la consistencia de los pesos
obtenidos mediante él. Mide la consistencia mediante una razón de
consistencia (RC), cuyo valor debe ser 10% o menor:
El método anterior se emplea en este capitulo para determinar la importancia de

los factores de mantenimiento. En la sección 12.6 se presentan un ejemplo que
demuestra el empleo del PJA. Para mas detalles sobre PJA, ver {6}
12.4 ANÁLISIS ABC (GRÁFICA DE PARETO)
Esta sección presenta el análisis ABC, o método de la gráfica de Pareto, para

identificar los factores más deficientes. El análisis ABC ha sido utilizado con éxito
en la administración de inventarios y otras áreas, para concentrar el esfuerzo de la
gerencia en las áreas de mayor importancia y, en consecuencia, de mayor efecto.
La gráfica de Pareto, o análisis ABC, se trató en los capítulos 7 y 8.
La gráfica obtenida mediante el análisis de Pareto ayudará a clasificar los factores

o categorías que representan la mayoría de las frecuencias. Por ejemplo, si los
factores son los centros de costos y la frecuencia es el porcentaje del presupuesto
total gastado en cada centro, el análisis ABC identificará inmediatamente los
factores que son responsables de la mayor parte del costo. En realidad, un
análisis ABC divide los factores en tres clases. La primera es la clase A, que
contiene aproximadamente del 15% al 20% de los factores y es responsable del
70% al 80% del costo. La clase B contiene aproximadamente del 20% al 25% de
los factores y es responsable del 20% al 25% del costo, y la clase C está
compuesta por los factores restantes, que son responsables de menos del 5% del
costo. Este tipo de análisis ayuda a separar los factores importantes de los menos
importantes.
Después de obtener el peso de cada factor, una calificación combinada de

auditoría se calcula como sigue:
14 14
 Wi S i W S i i
índice de auditoria de mantenimiento = MAI  

i 1 i 1
14
10
W I
i 1
i i
en donde
326
wi = Peso normalizado del factor i
Si = Calificación del factor i
Ii = Máxima calificación del factor i, es 10 para todos los factores
Para identificar los factores más deficientes y establecer prioridades para la

mejora de factores se realiza un análisis ABC con base en la desviación
ponderada porcentual con respecto a la calificación ideal ponderada. La
desviación ponderada porcentual para el factor i (PWD,) se calcula como sigue:
d i  wI i  Wi S i  Wi  I i  S i  12.3
 
 d 
PWDi   14 i  *100 12.4
 d 
 
i 1
i 

El análisis anterior ayudará a identificar los factores que son responsables de la

desviación con respecto a la calificación ideal con base en sus calificaciones e
importancia.
12.5 ANÁLISIS DE CAUSAS FUNDAMENTALES Y ACCIÓN CORRECTIVA

POSIBLE
Para desarrollar un programa de mejora, es necesario corregir los factores

deficientes identificados en el análisis ABC. El análisis de causas fundamentales
es una herramienta adecuada para identificar las causas y remediar los factores
deficientes.
El análisis de causas fundamentales se refiere al proceso de identificar la causa

más básica de una condición no deseable o problema. Se ha aplicado con éxito
en el área de la administración de la calidad total. Las técnicas para el análisis de
causas fundamentales incluyen las siguientes: análisis de cambios, análisis de
barreras, eventos y factores causales, diagramas de árbol y diagramas de causa y
efecto. Las técnicas anteriores son muy útiles para identificar las causas básicas a
fin de maximizar los esfuerzos. Para una descripción completa del análisis de
causas fundamentales, ver [8]. La herramienta más poderosa para el análisis de
causas fundamentales es el diagrama de causa y efecto [3]. Es una herramienta
formal para aislar las causas reales y fundamentales de un defecto. Los pasos
para construir el diagrama se muestran en el capítulo 8 con un ejemplo ilustrativo.
A continuación se presentan algunas guías para corregir los factores deficientes.

Si se encuentra que la organización y el personal muestran deficiencias, las
posibles acciones correctivas incluyen las siguientes:
327
 Establecer una proporción adecuada de supervisor-trabajador.
 Establecer una proporción adecuada de planificador-trabajador.
 Elaborar una descripción específica para el trabajo.
 Desarrollar la mejor mezcla entre el mantenimiento centralizado y el
mantenimiento por áreas.
 Establecer buenas funciones de apoyo.
 Emplear una política escrita para el control de la mano de obra.
Si la productividad de la mano de obra se clasifica como clase A o B (a partir de la

gráfica de Pareto), las siguientes son algunas posibles acciones correctivas:
 Establecer un sistema para recopilar datos sobre el tiempo real consumido en
los trabajos por los trabajadores.
 Comparar el tiempo real consumido en la realización de un trabajo con su
tiempo estándar.
 En el informe mensual de mantenimiento, calcular el índice de productividad
compuesta (IPC) utilizando la siguiente fórmula:
Tiempo estándar
CPI = -------------------------* Utilización
Tiempo real
La utilización es el porcentaje del tiempo que los trabajadores están

provechosamente ocupados, y puede obtenerse utilizando el muestre o de trabajo.
• Revisar los trabajos pendientes por trabajador.
Si la capacitación gerencial se clasifica como clase A o B, se debe lanzar y

actualizar anualmente un programa de capacitación para la gerencia. El programa
deberá incluir capacitación en productividad, administración de proyectos y
habilidades de supervisión.
12.5.4 Capacitación del planifícador
Las posibles acciones correctivas para la capacitación del planifícador, si se

clasifica como clase A o B, son las siguientes:
 El planifícador deberá ser la persona más experimentada.
 El planifícador debe coordinarse con todas las áreas de mantenimiento.
 El planifícador debe utilizar técnicas modernas de planeación y programación.
 El planifícador debe ser capacitado en nuevos métodos analíticos para la
planeación y programación.
328
Las posibles acciones correctivas para la capacitación de los trabajadores son las
siguientes:
 Establecer un programa de capacitación anual para todos los trabajadores.
 Establecer un programa de certificación de los trabajadores.
12.5.6 Motivación
Si la motivación se clasifica como clase A o B, las posibles acciones correctivas
son las siguientes:
 Hacer que el trabajador sienta que es parte de la compañía.
 Establecer un excelente sistema de remuneración.
 Reducir la rotación anual y revisar las causas de rotación cada semestre.
 Realizar una encuesta informal para evaluar el estado de ánimo de los
empleados.
Si se encuentra que la administración y el control presupuestal están en la clase A
o B, las posibles acciones correctivas son:
 Establecer guías para la estimación de costos y del presupuesto.
 Analizar la utilización empleando el porcentaje de tiempo muerto.
 Establecer un informe mensual de mantenimiento. Establecer programas de
inspección por grupos.
 Emplear el concepto de costeo basado en las actividades para la asignación de
costos.
12.5.8 Planeación y programación de las órdenes de trabajo

Si se encuentran deficiencias en la planeación y programación de las órdenes de
trabajo y se clasifican como clase A o B, las posibles acciones correctivas incluyen
las siguientes:
 Diseñar una orden de trabajo sencilla.
 Coordinarse con otros departamentos de la planta.
 Computarizar el sistema de órdenes de trabajo.
 Desarrollar estándares para los trabajos.
 Desarrollar trabajos estándar.
Si se encuentra que las instalaciones están en la clase A o B, las posibles accio-
nes correctivas incluyen las siguientes:
 Reubicar las instalaciones de mantenimiento.
 Mejorar las prácticas de seguridad.
 Establecer mantenimiento preventivo para los equipos importantes.
 Establecer un programa para la custodia de las herramientas.
 Establecer informes sobre la disponibilidad del equipo.

Si el control de los almacenes, materiales y herramientas se clasifica como clase
A o B, las posibles acciones correctivas incluyen las siguientes:
329
 Establecer un catálogo de refacciones en existencia.
 Establecer una lista de proveedores aprobados.
 Analizar las demoras en mantenimiento debido a la falta de disponibilidad de
piezas.
 Revisar y actualizar regularmente las políticas para los inventarios.
 Emplear el análisis ABC para establecer los requerimientos de materiales y los
niveles de reorden.

Si se encuentra que el mantenimiento preventivo y la historia del equipo están en
la clase A o B, las posibles acciones correctivas incluyen las siguientes:
 Establecer un registro de la historia de reparaciones de los principales equipos.
 Cubrir el equipo esencial mediante un mantenimiento preventivo.
 Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo.
 Asignar a una persona la responsabilidad de la planeación, programación y
control del mantenimiento preventivo.

Si la ingeniería y el monitoreo de las condiciones se clasifican como clase A o B,
las posibles acciones correctivas incluyen las siguientes:
 Establecer un sistema de rutinas de diagnóstico.
 Analizar el tiempo muerto del equipo cada seis meses.
 Controlar el tiempo muerto del equipo mediante un mantenimiento predictivo.

Si se encuentran deficiencias en la medición del trabajo y los incentivos, las
posibles acciones correctivas incluyen las siguientes:
 Establecer normas de tiempo para los trabajos.
 Revisar los registros de trabajos pendientes para identificar sus causas.
 Equilibrar la carga de trabajo y los requerimientos de personal.
 Revisar anualmente los requerimientos de personal.

Si el sistema de información se clasifica como clase A o B, las posibles acciones
correctivas incluyen las siguientes:
 Identificar los requerimientos de mantenimiento.
 Establecer el apoyo de la computadora para varias funciones de man-
tenimiento.
 Establecer un mejor sistema para la recopilación de datos.
 Desarrollar un sistema de información que satisfaga los requerimientos
identificados en el primer punto.
12.6 ESTUDIO DE CASO PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL

MANTENIMIENTO
330
La planta en la cual se aplicó este plan se encuentra en la Provincia Oriental de
Arabia Saudita. La calificación de los factores de mantenimiento fue realizada por
el departamento de mantenimiento. Al calificar y hacer las comparaciones por
pares es usualmente recomendable tener dos o tres expertos en el área de
mantenimiento, además de dos o tres personas del departamento de
mantenimiento. Las calificaciones ideales y las calificaciones reales de los
factores se presentan en la tabla 12.2.
Se hizo una comparación por pares comparando la importancia de los factores de

la productividad del sistema de mantenimiento empleando la escala de la tabla
12.1. La matriz de comparación por pares se muestra en la tabla 12.3. Para
obtener el vector característico (eigenvector) que corresponde al mayor valor
característico (eigenvalor) se utilizó la International Mathematical Software Library
(ISML). Luego se normalizó el vector y se obtuvo el peso de cada factor. Éstos se
muestran en la tabla 12.4.
TABLA 12.2 Calificaciones de los factores para la planta.

Número Calificación Calificación Número de Calificación Calificación
de factor (S.) ideal (L.) factor ideal (L¡)
1 7.00 10 8 9.67 10
2 6.20 10 9 6.70 10
3 6.75 10 10 7.82 10
4 7.33 10 11 7.80 10
5 7.25 10 12 6.00 10.
6 8.00 10 13 3.00 10
7 7.14 10 14 8.00 10
TABLA 12.3 Matriz de comparación por pares para los 14 factores.
Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 1 4/6
2 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/7 9/6
3 6/4 6/9 1 6/2 6/9 6/8 6/4 6/5 6/3 6/5 6/4 6/7 6/4 1
4 2/4 2/9 2/6 1 2/9 2/8 2/4 2/5 2/3 2/5 2/4 2/7 2/4 2/6
5 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/4 9/6
6 8/4 8/9 8/6 8/2 8/9 1 8/4 8/5 8/3 8/5 8/4 8/7 8/4 8/6
7 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 4/1 4/6
8 5/4 5/9 5/6 5/2 5/9 5/8 5/4 1 5/3 1 5/4 5/7 5/4 5/6
331
9 3/4 3/9 3/6 3/2 3/9 3/8 3/4 3/5 1 3/5 3/4 3/7 3/4 3/6
10 5/4 5/9
Número 5/6Peso
5/2 5/9 5/8 5/4 1
Número 5/3 Peso
1 5/4 5/7 5/4 5/6
11 de
1 factor
4/9 4/6normalizado
4/2 4/9 4/8 de
1 factor
4/5 4/3 normalizado
4/5 1 4/7 1 4/6
1 0.52 8 0.065
12 7/4 7/9 7/6 7/2 7/9 7/8 7/4 7/5 7/3 7/5 7/4 1 7/4 7/6
2 0.117 9 0.039
13 31 7/9 4/60.078
4/2 4/9 4/8 101/4 4/5 4/3 0.065
4/5 1 7/4 1 4/6
14 46/4 6/9 1 6/2
0.026 6/9 6/8 116/4 6/5 6/3 0.052
6/5 6/4 6/7 6/4 1
5 0.117 12 0.091
Tabla 6 0.104 13 0.052 12.4
Pesos 7 0.063 14 0.078 de los
factores mediante el PJA.
TABLA 12.5 Análisis tabular ABC.
Desviación Desviación
Desviación Desviación
Número ponderada Número ponderada
ponderada ponderada
de factor porcentual de factor porcentual
porcentual porcentual
acumulada acumulada
15.2 15.2 1 5.3 78.5

13 12.5 27.7 14 5.3 83.8
12 12.5 40.2 10 4.8 88.6
5 11.0 51.2 11 3.9 92.5
3 8.7 59.9 4 2.4 94.9
6 7.1 67.0 8 0.8 100
7 6.2 73.2
Para identificar los factores que más contribuyen a la desviación con respecto a la
calificación ideal, se realizó un análisis ABC como se muestra en la tabla 12.5.
Ésta muestra los factores ordenados descendentemente por porcentaje de
desviación y la desviación acumulada. Los factores 2, 13, 12 y 5 están en la clase
A, y se deberá lanzar un programa de mejora para estos factores a fin de obtener
la mayor mejora global.
RESUMEN
En este capítulo se presentó un programa para evaluar la productividad del

mantenimiento. Además, el programa describe las técnicas y métodos para
desarrollar un plan de mejora continua para un sistema de mantenimiento. Los
pasos del programa se presentaron en la figura 12.1. El programa ha sido
demostrado y probado en una planta de tipo de proceso, y se espera que dé por
resultado una mejora del 25% en la productividad del mantenimiento.
332
EJERCICIOS
12.1 Haga una lista de los factores que constituyen el esquema de auditoria de
mantenimiento.
12.2 Mencione los tres factores más importantes en el esquema de auditoría.
Justifique su respuesta.
12.3 Utilice el proceso jerárquico analítico (PJA) para estimar el peso de cada
factor del ejercicio 12.1.
12.4 ¿Por qué se necesita el análisis ABC en el programa de mejora continua?
12.5 Haga una lista de las posibles acciones correctivas para el factor de in-
geniería y monitoreo de las condiciones, si el programa de auditoría encuentra
que muestra deficiencia.
12.6 Visite una organización de su área y realice una programa detallado de
auditoría. Emplee el método presentado en este capítulo para sugerir mejoras.
REFERENCIAS
1. S. O. Duffuaa and A. Raouf, "Continuous Maintenance Productivity
Improvement Using Structured Audit," International Journal of Industrial
Engineering, Applications and Practice, Vol. 3, No. 3, pp. 151-160.
2. S. O. Duffuaa, A. N. Shuaib, A. Raouf and M. O. Budair, b'Evaluation of

Maintenance Management Systems," Journal of King Saud Univer-sity, Vol. 4,
pp. 29-42.
3. K. Ishikawa, "Quide to Quality Control," Quality Resources, White Plains, NY.
4. A. Kelly, "Maintenance and Its Management."' Conference Communi-cation,

Farnham.
5. P. Moody, Decisión Making, McGraw-Hill, New York.
6. S. Thomas and L. G. Vargas, The Logic of Priorities, Nijhoff, Boston.
7. T. A. Westerkamp, "Using Computer to Audit Maintenance Producti-vity", in

Maintenance Management (E. Hartmann, Ed.), Industrial Engineering and
Management Press, Atlanta.
8. P. F.'Wilson, H. Dell and G. F. Anderson, Root Cause Analysis Tool for Total
Quality Management, ASQC Quality Press, Milwaukee.
9. T. Wireman, World Class Maintenance Management, Industrial Press, New

York.
333
13
AVANCES EN LOS CONCEPTOS DEL MANTENIMIENTO
13.1 INTRODUCCIÓN
El equipo que se utiliza en los procesos industriales se ha vuelto más complejo

con el paso del tiempo. En el siglo XIX, la maquinaria, en su mayor parte, era
sencilla, robusta y estaba construida para realizar funciones únicas a lo largo de
un período grande. De hecho, muchas de ellas aún están en operación hoy en día.
Más tarde, se enlazaron varias máquinas simples.
En el siglo XX, las máquinas se hicieron más complejas y las funciones de

máquinas industriales enlazadas se consolidaron aún más en las fábricas de
producción masiva. Estas nuevas máquinas se caracterizaban por líneas de
maquinaria compleja e híbrida, que comprendían dispositivos mecánicos,
eléctricos, hidráulicos y neumáticos. A mediados del siglo XX, el tamaño de las
fábricas y empresas de servicios públicos continuó creciendo, junto con su
utilización, a fin de lograr economías de escala. Hacia finales de dicho siglo, la
flexibilidad, la variedad de los productos y la rapidez se convirtieron en el lema de
las industrias manufactureras y de procesos, y las economías de escala dieron
paso a las celdas de la tecnología de grupos. La computarización de los procesos
de producción se convirtió en una cosa común, en donde los controladores lógicos
programables (PLC), los sistemas expertos para diagnóstico y los sistemas de
control supervisor y adquisición de datos (SCADA) administran plantas enteras.
La administración del mantenimiento ha tenido que cambiar para estar al día con
el cambiante lugar de trabajo. La escala del cambio va desde un solo trabajador
vigilando un sencillo y robusto molino de agua, hasta los ingenieros de
confiabilidad desarrollando programas de mantenimiento predictivo, eficaces en
costos, para un grupo de robots soldadores. Varias metodologías han sido
desarrolladas para ayudar al ingeniero de mantenimiento en estos cambios. En
este capítulo se presentarán algunos avances en los conceptos del
mantenimiento. La sección 13.2 examina el concepto del diseño para la factibilidad
del mantenimiento, seguido del mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC)
en la sección 13.3. La sección 13.4 presenta el mantenimiento productivo total
(MPT), y la sección 13.5 describe el benchmarking (patrones de referencia). En la
sección 13.6 se presenta el concepto de la reingeniería del proceso de
mantenimiento.'
334
13.2 DISEÑO DE LA FACTIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO
La factibilidad del mantenimiento se definió en el capítulo 9 como la probabilidad
de realizar el mantenimiento de un equipo en un tiempo específico. Este período
podría ser el tiempo medio para la reparación (MTTR), definido como
Tiempo muerto por reparación

MTTR = Tiempo medio para la reparación =------------------------------------------
Número de reparaciones
El tiempo muerto por reparación es el tiempo total desde la falla o pérdida de la

función hasta la aceptación por parte del ''cliente" del restablecimiento de la
función, a fin de que pueda comenzar la producción plena. Hay varias fases entre
estos dos puntos, como se ilustra en la figura 13.1.
El diseño para mantenibilidad tiene como objetivo reducir la frecuencia de las

reparaciones requeridas, la duración del tiempo de reparación y el tiempo total de
intervención de mantenimiento, incluyendo las tareas de mantenimiento
preventivo. La meta del diseño para la mantenibilidad es evitar el mantenimiento.
El diseño con vistas a evitar el mantenimiento comienza cuando se formulan las

necesidades presentes y futuras de equipo por parte del cliente. Durante este
tiempo, se debe recopilar y organizar la información de los usuarios actuales del
diseño existente sobre problemas encontrados y darle solución a éstos, así como
335
información acerca de las mejoras hechas al equipo durante su operación y
mantenimiento de rutina.
El plan del nuevo producto se establece tomando en cuenta todo el costo del ciclo
de vida, incluyendo los costos de la adquisición original, su instalación, prueba,
operaciones, mantenimiento y eliminación. Durante la etapa de diseño, se
incorporan nuevos estándares sobre la base de tecnologías recientemente
desarrolladas, análisis de fallas y causas fundamentales del modelo actual, y
pruebas de confiabilidad.
Durante la fase del desarrollo del prototipo se identifican los problemas de

manufactura y especificaciones, tanto por fenómeno como por componentes de la
máquina. Esta información se retroalimenta al plan de mercadotecnia y del
producto, así como a través de una revisión detallada del diseño, antes de
proceder a la producción real. Una vez producido e instalado en la planta del
cliente, se estudian nuevamente los aspectos de confiabilidad y mantenibilidad y
se incorporan en los modelos futuros mejorados.
Los clientes actualmente están buscando un valor global en el equipo. ¿Les

permitirá elaborar productos con alta calidad y bajo costo durante ciclos cortos?
¿Proporcionará un buen servicio con un mínimo de riesgo para el negocio, la
seguridad y el ambiente?
El diseño con miras a la prevención del mantenimiento deberá tener las
 Elementos incorporados de diagnóstico en búsqueda de anomalías, causas
fundamentales de fallas y procedimiento de restablecimiento.
 Facilidad para desarmarse y armarse.
 Facilidad y rapidez en las preparaciones y en los cambios.
 Incorporación de sistemas expertos.
 Facilidad de limpieza, inspección, lubricación, ajuste y reemplazo de
componentes.
 Operación limpia, sin excesivo esparcimiento de aceite y desperdicios.
 Protección contra el polvo y suciedad en mecanismos sensibles.
 Consumo eficiente de energía, amable con el ambiente y seguro.
 Adaptable a varias ubicaciones de la planta y ambientes.
 A prueba de impericia, de manera que sea más fácil seguir los procedi mientos
correctos que los incorrectos.
 Alta confiabilidad y precisión.
 Facilidad en el arranque inicial.
13.3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC) fue desarrollado por la

industria de la aviación civil en Estados Unidos. La Federal Aviation
Administration (FAA) de Estados Unidos comisionó a la empresa United Airlines
para emprender un estudio de la eficacia de las reparaciones generales, basadas
336
en el tiempo, de componentes complejos en los sistemas de los equipos de las
aeronaves civiles. Existía la creencia de que estas reparaciones generales
basadas en el tiempo no contribuían mucho para reducir la frecuencia de las fallas
y no eran económicas. Este estudio se llevó a cabo en el momento en que se
estaban diseñando aeronaves de cuerpo amplio, y la complejidad de los sistemas
de los equipos y sus componentes había crecido dramáticamente con respecto a
los diseños anteriores. La conclusión clave fue que las reparaciones generales,
basadas en el tiempo, de equipos complejos no afectaban de manera
significativa, ni positiva ni negativamente, la frecuencia de las fallas. En algunos
equipos, en realidad la frecuencia de las fallas era mayor inmediatamente
después de una reparación general. Este estudio demostró que la probabilidad
condicional de falla, denominada "de la tina de baño' 1, contra la curva de la edad
era sólo uno de los seis principales patrones de fallas. El patrón de fallas más
común en los equipos complejos es aquel que muestra una elevada "mortalidad
infantil''; es decir, la máxima probabilidad condicional de falla ocurre en los
primeros períodos de la edad del equipo, luego disminuye hasta una tasa
constante de fallas, como se describe en la figura 13.2.
Las reparaciones generales programadas, basadas en el tiempo, "restablecen" la
edad de nuevo a 0, incrementando de esta forma la probabilidad de falla. Durante
la mayor parte de la vida del equipo complejo, las fallas están relacionadas con
eventos aleatorios, como cargas de choque, sobre-voltajes, prácticas incorrectas
de lubricación, operación inadecuada, etc. Estos eventos aleatorios provocan un
deterioro acelerado del funcionamiento del equipo, el cual a menudo puede
monitorearse empleando técnicas de mantenimiento preventivo basado en las
condiciones.
El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodología lógica derivada
de esta investigación en el sector de la aviación, y hace uso de la herramienta del
análisis de modo de falla, efecto y grado crítico (FMECA). La metodología sigue
una serie de pasos:
1. Seleccione los sistemas del equipo que sean más importantes para la planta,
la instalación, la flotilla o algún otro activo.
337
Figura 13.2 Probabilidad condicional de la falla contra la edad del equipo.
2. Defina el rendimiento o función esperada de este equipo y, por lo tanto, lo que

constituye una falla funcional.
3. Identifique las causas fundamentales de la falla funcional.
4. Determine el efecto, para estas causas, en una secuencia de eventos en
términos de seguridad, ambiente, producción, o si es un efecto oculto (por
ejemplo, el mecanismo del botón de emergencia de un elevador podría fallar,
aunque la falla no se conocería hasta que se necesitara la función, a menos
que se probara).
5. Calcular el grado crítico del efecto de dicha falla.
6. Emplear un diagrama lógico, del cual se presenta una muestra en la figura
13.3, para seleccionar la táctica de mantenimiento más apropiada para
prevenir la falla.
7. Determinar la acción específica que prevenga la falla funcional y su frecuencia
de programación, con base en un análisis de la historia del equipo o mediante
la experiencia de expertos apropiados.
8. Si no existe una tarea preventiva que sea apropiada, determine si puede
operarse hasta que se presente la falla, si se justifica un rediseño, o si existe
una prueba que pueda realizarse para determinar la falla.
El mantenimiento centrado en la confiabilidad asegura que se emprendan las

acciones correctas de mantenimiento preventivo o predictivo y elimina aquellas
tareas que no producen ningún impacto en la frecuencia de fallas. Debido al
enfoque riguroso para definir funciones, normas, mecanismo de falla, efectos y
grado crítico, el sistema del equipo que está bajo revisión se entiende mucho
mejor que antes de la revisión. El resultado de cada estudio del MCC del sistema
de un equipo es una lista de acciones de mantenimiento, programas y
responsabilidades. Éstas, a su vez, dan por resultado una mejor disponibilidad,
confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, y eficacia en costos. Aun cuando
el MCC favorece las tácticas del mantenimiento centrado en las condiciones, si la
falla no da motivo a una preocupación en cuanto a la seguridad y no tiene un
impacto económicamente significativo en la producción, una de las opciones
presentadas en el árbol lógico del MCC es operar el equipo hasta que falle (es
decir, no hay mantenimiento programado). Para mayor información sobre el MCC,
ver ¡"1, 5].
338
13.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El mantenimiento productivo total (MPT) es un enfoque gerencial para el
mantenimiento que se centra en la participación de todos los empleados de una
organización en la mejora del equipo. Este método se desarrolló en el sector
manufacturero japonés, comenzando con la aplicación del mantenimiento
preventivo al estilo norteamericano y europeo y avanzando hasta la aplicación de
los conceptos de la administración de la calidad total y la manufactura justo a
tiempo al campo del mantenimiento de los equipos.
El Instituto Japonés de Ingenieros de Planta definió el MPT en 1971 con cinco
metas claves:
 Maximizar la eficacia global de equipo, que incluye disponibilidad, eficiencia en

el proceso y calidad del producto.
339
 Aplicar un enfoque sistemático para la confiabilidad, la factibilidad del
mantenimiento y los costos del ciclo de vida.
 Hacer participar a operaciones, administración de materiales, mantenimiento,
ingeniería y administración en el control del equipo.
 Involucrar a todos los niveles gerenciales y a los trabajadores.
 Mejorar el rendimiento del equipo mediante actividades de grupos pequeños y
el desempeño del equipo de trabajadores.
Los operadores del equipo son el punto central de las actividades del MPT.
Aunque la mayoría de los operadores entienden lo que hace su equipo, pocos
comprenden los mecanismos fundamentales sobre cómo funciona. El término
"mantenimiento autónomo" se utiliza para describir las actividades de los
operadores que se relacionan con el mantenimiento del equipo y con la natu-
raleza de estudio independiente de otras acciones de mejora del equipo. Los
operadores realizarán tareas de limpieza, inspección, lubricación, ajustes,
cambios de componentes menores y otras tareas de mantenimiento ligero que
requieren cierta capacitación e instrucción, pero no destrezas completas de
mantenimiento. El operador gradualmente aprende cómo diagnosticar los
problemas del equipo antes de que se vuelvan serios.
En el MPT, siempre que un equipo funciona por debajo del nivel requerido, la
pérdida de funcionamiento se registra y se monitorea. Estas pérdidas pueden
agruparse en seis categorías: descomposturas, preparación y ajustes, trabajo en
vacío y paros menores, reducción en la velocidad, defectos y pérdidas de
rendimiento. Las descomposturas y las preparaciones ocasionan tiempo muerto y
producen un impacto en la disponibilidad; la reducción en la velocidad tiene un
impacto en el tiempo del ciclo, y los defectos y pérdidas de rendimiento tienen un
impacto en la calidad. La eficacia global del equipo, definida como el producto de
disponibilidad, tiempo del ciclo y tasa de calidad, es la medida clave de eficacia
del MPT. El operador y el trabajador de mantenimiento son capacitados para
identificar problemas relacionados con la eficacia global del equipo y para realizar
conjuntamente análisis de causas fundamentales para investigar las pérdidas.
Dentro del departamento de mantenimiento, la metodología del MPT fomenta el

desarrollo de la planeación sistemática y el control del mantenimiento preventivo y
correctivo, y apoya plenamente las actividades autónomas realizadas por el
operador. En las plantas en donde el entorno de operación y mantenimiento ha
sido mejorado hasta el punto de disminuir las devoluciones, se emprenden
actividades para una prevención activa del mantenimiento, como se describió
anteriormente en la sección sobre diseño para mantenibilidad. En todo momento
deberá ponerse mucho énfasis en mejorar las habilidades del operador y del
trabajador de mantenimiento. Los gastos en la capacitación son normalmente del
orden del 5% al 8% del presupuesto para mano de obra.
340
13.4.1 Otorgamiento de facultades a los empleados
No es necesario recalcar los beneficios de hacer participar a los operadores en el

éxito del MPT. Una forma pragmática de lograr esto es empleando un método
sistemático, basado en datos, para la transferencia de destrezas. La transferencia
de destrezas es el proceso de sacar las tareas que requieren destrezas bajas del
dominio exclusivo de un grupo y llevarlas a una zona de tareas compartidas. Bajo
esta política, un operador que haya sido capacitado y certificado adecuadamente
puede realizar la tarea de un mecánico y viceversa. Esta sociedad entre la función
de operaciones y la de mantenimiento tiene muchos beneficios que incluyen los
siguientes:
 Los operadores y los mecánicos se convierten en personal con habilidades
múltiples, lo cual conduce a un enriquecimiento del trabajo y a una mayor
flexibilidad de los trabajadores.
 La participación de los operadores en el mantenimiento de rutina crea un
sentido de responsabilidad, orgullo y propiedad.
 Los tiempos de demora se reducen y se incrementa la productividad.
 Se promueve el trabajo en equipo entre las funciones de operaciones y
mantenimiento.
13.4.2 Administración del equipo
El equipo es el punto focal del MPT. Este esfuerzo comienza identificando las
pérdidas importantes del equipo. Como se indicó anteriormente, las siguientes
seis pérdidas limitan la eficacia del equipo:
1. Fallas del equipo (descomposturas).
2. Tiempo muerto por preparación y ajustes.
3. Trabajo en vacío y paros menores.
4. Reducción de la velocidad.
5. Defectos del proceso.
6. Reducción del rendimiento.
La meta fundamental de! MPT con respecto al equipo es aumentar su efi cacia
hasta su máximo potencial y mantenerlo en dicho nivel. Esto puede lograrse
entendiendo las pérdidas anteriores y diseñando medios para eliminarlas.
13.4.2.1 Fallas del equipo Las descomposturas representan un gran porcentaje

de las pérdidas totales. Deben hacerse todos los intentos por evitarlas. Para
maximizar la eficacia del equipo, las descomposturas deben reducirse a 0
cambiando la actitud de que las descomposturas son inevitables.
13.4.2.2 Tiempo muerto por preparación y ajustes Cuando termina la produc-

ción de un tipo dado de producto y el equipo se ajusta para estar listo a producir
otro tipo de producto, se presentan pérdidas debido al tiempo muerto de
341
preparación y a productos defectuosos. Estas pérdidas pueden disminuirse
reduciendo el tiempo de preparación. Muchas compañías están trabajando para
lograr preparaciones de un solo minuto.
13.4.2.3 Trabajo en vacío y paros menores La producción puede verse inte-

rrumpida debido a un mal funcionamiento o a que una máquina esté ociosa entre
la elaboración de dos productos. Las fuentes de estas pérdidas deben identificarse
y eliminarse. La eliminación de los paros menores es una condición previa y
esencial para la producción automatizada.
13.4.2.4 Reducción de la velocidad Estas pérdidas corresponden a la diferencia

entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad de operación real. La
reducción de la velocidad puede deberse a problemas mecánicos y a una cali dad
defectuosa, o puede ser impuesta por el operador por temor de abusar del equipo.
En otros casos, tal vez ni siquiera se conozca la velocidad óptima. El aumento de
la velocidad da por resultado una mejora clara de la productividad si se identifican
y se eliminan las razones de trabajar a una velocidad reducida.
13.4.2.5 Defectos del proceso Éstos constituyen pérdidas en calidad ocasiona-

das por el proceso. Las condiciones que ocasionan el defecto deben identificarse y
eliminarse.
13.4.2.6 Rendimiento reducido Consiste en las pérdidas de arranque que ocu-

rren durante las primeras etapas de la producción, desde el principio hasta su
estabilización.
La mejora de la eficacia del equipo requiere la medición de estas pérdidas. Las

seis pérdidas anteriores afectan la disponibilidad del equipo, su eficiencia y la
calidad del producto de la siguiente forma:
1. La disponibilidad del equipo se ve afectada por la preparación y los ajustes

y por las fallas del equipo.
2. La eficiencia del equipo se ve afectada por trabajar en vacío y paros
menores y la reducción de la velocidad.
3. El rendimiento reducido y los defectos del proceso afectan la calidad del
producto.
La eficacia global del equipo (OEE) está dada como sigue:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia del desempeño x Tasa de calidad
en donde
Tiempo de carga - Tiempo muerto
Disponibilidad ------------------------------------------------------
Tiempo de carga
en donde el tiempo de carga es el tiempo disponible menos el tiempo muerto

planeado. El tiempo muerto planeado se refiere al tiempo muerto programado
342
oficialmente en el plan de producción, como actividades de mantenimiento
programado y administración.
Tiempo teórico del ciclo x Cantidad procesada

Eficiencia de desempeño = ----------------------------------------------------------
Tiempo de operación
Cantidad procesada - Cantidad defectuosa

Tasa de calidad = --------------------------------------------------------------
Cantidad procesada
La eficacia global del equipo puede reducirse a lo siguiente:
Tiempo teórico del ciclo x Cantidad procesada x Tasa de calidad

OEE = ----------------------------------------------------------------------------------------
Tiempo de carga
El tiempo teórico del ciclo y el tiempo de carga son constantes por día. Por lo tanto
la OEE está relacionada directamente con el número de artículos de buena
calidad. La OEE puede mejorarse incrementando la disponibilidad, la eficiencia en
el desempeño y, más importante, la tasa de calidad. Puede verse que la
disponibilidad puede mejorarse reduciendo el tiempo muerto, y que la eficiencia en
el desempeño Puede mejorarse reduciendo el tiempo del ciclo. Para mejorar la
tasa de calidad, deberá identificarse el estado en el cual el equipo produce
artículos de alta calidad. A continuación deberá establecerse una política de
mantenimiento para conservar el equipo en dicho estado. Por lo tanto, la meta del
mantenimiento deberá ser conservar el equipo en un estado en el que se
produzcan cero defectos.
13.4.3 Implantación del MPT
Nakajima [4] sugiere los siguientes doce pasos para implantar el MPT:
1. Anunciar la decisión de la alta dirección de introducir el MPT.
2. Lanzar una campaña educativa para introducir el MPT.
3. Crear organizaciones para promover el MPT.
4. Establecer políticas básicas de MPT.
5. Formular un plan maestro para el desarrollo del MPT.
6. Mantener el impulso del MPT.
7. Mejorar la eficacia de cada equipo.
8. Desarrollar un programa autónomo de mantenimiento.
9. Desarrollar un programa de mantenimiento programado para el
departamento de mantenimiento.
343
10. Llevar a cabo una capacitación para mejorar las destrezas en operaciones y
mantenimiento.
11. Desarrollar un programa eficaz de administración.
12. Perfeccionar la implantación del MPT y elevar sus niveles.
El MPT permite obtener mejoras fundamentales dentro de la organización

mejorando la utilización de los trabajadores y del equipo. La mejora en la efi cacia
del equipo y en las actitudes de los empleados son elementos clave en la mejora
global dentro de la organización (para mayores detalles sobre el MPT, ver [3, 41).
13.5 BENCHMÁRKING Y MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
Aunque el benchmarking o comparación por patrones de referencia como enfoque

gerencial hacia la mejora continua comenzó en la década de 1980, sus raíces se
remontan a los tiempos en que los artesanos ponían una marca permanente en
sus bancos de trabajo para asegurar que el avance de su trabajo se midiera contra
un estándar adecuado y consistente. El benchmarking actual tiene sus raíces en la
administración de la calidad total, cuando las corporaciones que buscaban obtener
reconocimiento como compañías de calidad total, mediante premios como el
Malcolm Baldridge National Qua-lity Award de Estados Unidos o el Premio PM del
Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta, hacían recorridos en otras
compañías que habían ganado estos premios para ver cómo lo habían logrado. La
corporación Xerox fue pionera en el benchmarking competitivo, y en la actualidad
se acepta de manera general una definición completa basada en su trabajo
original: "El benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar
productos, servicios y el proceso del trabajo de las organizaciones de las que se
reconoce que representan las mejores prácticas con fines de mejora de la
organización".
La selección de los socios en el benchmarking puede provenir de otros

departamentos o plantas dentro de la organización (internamente), competidores
directos, el sector industrial en general, o de cualquier empresa independiente del
sector, que realiza la función o proceso que está bajo revisión mejor que la
mayoría. Por tanto, una planta para el estampado de partes automotrices que
desee aplicar el benchmarking al mantenimiento predictivo podría observar plantas
hermanas en los otros lugares de la compañía, en otras plantas para estampado
de partes automotrices de la competencia, en fabricantes metálicos en general de
la industria, o en una refinería petroquímica, una planta de energía nuclear o una
linca aérea, cada una con razones precisas para ser muy buena en el
mantenimiento predictivo.
El benchmarking, como una metodología para mejora continua, busca tanto los
parámetros como los procesos para alcanzar estos parámetros. La metodología
comienza con una comprensión total del desempeño de la pianta anfitriona y
aquellos procesos que son elementales para el éxito de la planta. Esto
344
representará el alcance de lo que debe fijarse como referencia. En
laadministración del mantenimiento se hace una evaluación de diez áreas, y tres o
cuatro de las áreas más críticas son candidatas para el ejercicio de benchmarking.
Un equipo de trabajo formado por personal de mantenimiento, ingeniería,
materiales y operaciones examina lo siguiente:
1. Planeación a largo plazo e iniciativas de mejora.
2. Organización y planeación de la fuerza laboral.
3. Planeación, programación y control del trabajo.
4. Compras, almacenes y control de inventarios.
5. Mantenimiento preventivo y predictivo.
6. Medidas y estadística de desempeño.
7. Administración y sistemas de información.
8. Ingeniería de confiabilidad.
9. Interfaz y comunicación de mantenimiento/producción. 10. Administración
y procesos administrativos.
Las medidas de desempeño para la administración del mantenimiento están
disponibles desde hace algún tiempo en varios sectores industriales (por ejemplo,
aerolíneas, generación de energía, refinación de petróleo/gas/petroquímica y
procesamiento de pulpa/papel); sin embargo, la documentación de las actividades
en los diez procesos anteriores para determinar cómo se han alcanzado estas
medidas de desempeño debe hacerse mediante un benchmarking competitivo.
La aplicación del benchmarking a un proceso para desarrollar un programa de

mantenimiento preventivo y predictivo (MP) eficaz en costos, por ejemplo, implica
entender la relación causal entre este proceso y otros y sus estadísticas de
desempeño. Un programa de MP acertado reduce las descomposturas, las
emergencias, los trabajos urgentes, el tiempo extra, los costos de mano de obra y
los costos de inventario de partes, y aumenta la disponibilidad, confiabilidad,
eficiencia del proceso y la precisión de operación del equipo y, en consecuencia,
la calidad del producto.
Un programa de MP de clase mundial hace uso de las siguientes técnicas

analíticas: análisis de modo de falla y efecto y grado crítico (FMECA); análisis de
fallas mediante diagrama de árbol (FTA); análisis de causas fundamentales; y
método rutinarios para el monitoreo del funcionamiento del equipo, como
monitoreo de vibraciones, análisis de lubricantes, Demografía, análisis de
tendencias mediante historia del equipo y sistemas expertos para diagnóstico.
El mantenimiento de clase mundial puede lograrse mediante la adaptación a las

circunstancias de las mejores prácticas en todas las áreas y mediante la aplicación
de los factores clave de éxito de una operación individual.
345
13.6 REINGENIERIA DE PROCESOS EN MANTENIMIENTO
Hammer [2] fue el primero en formular los conceptos de la reingeniería de

procesos en un artículo titulado: "No automatice, borre todo". El argumento era
que muchos procesos de los negocios son extremadamente complicados,
ineficientes y cargados con demasiadas actividades que no agregan valor y que su
simple automatización con soluciones de tecnología informática no mejoraría
sustancialmente su desempeño. Proponía volver a empezar con un nuevo proceso
de negocios, directo y uniforme, que emprenda la transacción más común con el
mínimo número de pasos y que se concentre en agregar valor para el cliente. Lo
que agrega valor es alta calidad, rapidez y servicio a bajo costo y con un riesgo
aceptable.
El mantenimiento ha sido manejado, históricamente, como una función de apoyo o

servicio, con la única responsabilidad de impedir o reparar descomposturas. El
personal de producción operaba el equipo, el personal de almacenes se
encargaba de los materiales, el personal de ingeniería diseñaba o proporcionaba
las especificaciones para el equipo, y cada departamento ponía atención a su
"silo" funcional. Con los procesos internos y las medidas de desempeño
encaminadas a optimizar cada silo, el proceso global de proporcionar servicio al
cliente y generar utilidades estaba con frecuencia sub-optimizado. Por ejemplo, un
ingeniero puede cumplir exactamente las especificaciones con un diseño "único" y
cumplir su meta de desempeño, pero las refacciones únicas y los procedimientos
de mantenimiento, así como el costo, harán más difíciles el logro de los objetivos
de los otros departamentos.
Cuando se ve el mantenimiento del equipo como un proceso de negocios, más

que como una función o departamento, vemos que el personal de mantenimiento
tiene un papel importante, pero de igual manera también el operador, el empleado
del almacén y el ingeniero. La reingeniería del proceso de mantenimiento abarca
el empleo de varias técnicas para ayudar a entender el proceso actual, sus costos
y sus componentes que agregan valor, y ayudar a establecer la visión y las metas
de desempeño para el nuevo proceso.
13.6.1 Análisis de procesos
La primera técnica se denomina análisis de procesos y comprende los siguientes

pasos:
1. Fijar los límites del proceso.
2. Dibujar el flujo central del proceso a través de cada paso y responsabi-
lidad".
3. Determinar las medidas de las entradas, de las salidas y otras medidas de
rendimiento.
4. Identificar a los proveedores, clientes y gerentes claves.
346
Para el proceso de solicitud de trabajos de emergencia, el análisis del proceso
sería como se muestra en la tabla 13.1. La entrada es la identificación de una falla
o una falla incipiente, la salida es la reparación de la falla, y algunas medidas
claves son las siguientes:
 Tiempo de respuesta del trabajador de mantenimiento para llegar al punto de la

falla.
 Tiempo del ciclo desde la identificación de la falla hasta la conclusión.
 Costo del tiempo de los participantes en el proceso.
 Volumen de solicitudes de emergencia en un período de tiempo.
 Costo de los materiales.
TABLA 13.1 Proceso de solicitud de trabajos de emergencia.
Pasos del Capataz de Capataz de Empleado de

proceso
Operador Técnico Planificador
operadores mantenimiento mantenimiento
Identificar X
Notificar X
Notificar X
Notificar X
Notificar X
Inspeccionar X
Realizar X
Reportar X
Documentar X
Capturar X
Analizar X
Cerrar X
Habiendo dibujado el proceso, puede que sea más fácil identificar las fuentes de
ineficiencias, como las siguientes: burocracia, duplicación, complejidad, falta de
tecnología, falta de normalización, tiempos de ciclos y costos excesivos,
demasiados trabajadores, facilidad para cometer errores y sobre diseño.
13.6.2 Costeo basado en las actividades
La segunda técnica se denomina costeo basado en las actividades. En la mayoría

de las organizaciones los costos se recopilan por planta, departamento o centro de
costos, equipo y tipo de gastos, como mano de obra, materiales, servicios y
generales. Para mejorar un proceso, se requieren los costos para dicho proceso.
347
En el proceso de administración del mantenimiento generalmente hay de ocho a
doce actividades que son importantes para cualquier organización. Éstas incluyen
trabajo de emergencia, mantenimiento correctivo, planeación y programación,
desarrollo y ejecución del MP, seguridad y vigilancia, subcontratación,
capacitación en destrezas, abastecimientos, administración de inventarios,
reparaciones generales y administración de datos y del desempeño.
El enfoque para el costeo basado en las actividades consta de los siguientes cinco
pasos:
1. Determinar las actividades claves.

2. Determinar el costo de la actividad (mano de obra, materiales, servicios,
gastos generales, etc.) y su desempeño (costo/unidad, tiempo, calidad, etc).
3. Establecer el determinante del costo o la salida de la actividad.
4. Rastrear este costo de la actividad a los objetivos de costo.
5. Evaluar la eficacia y la eficiencia en costos comparando el costo de la
actividad con los objetivos del proceso. En la tabla 13.2 se muestra un
ejemplo.
Como se muestra en la tabla 13.2, una gran porción del costo es por trabajos
urgentes, el cual no se planea, en tanto que una pequeña porción del costo es por
trabajo de MP, el cual ayudará a reducir el trabajo urgente.
13.6.3 Benchmarking competitivo
La tercera técnica, el benchmarking competitivo, intenta crear una visión de

desempeño futuro, y se describió en la sección 13.5. Después de-realizar el
benchmarking, con frecuencia se realizan sesiones de lluvia de ideas para adaptar
las mejores prácticas a las realidades de la organización individual.
348
TABLA 13.2 Costeo de las actividades de mantenimiento.
Contratistas
Personal Personal Contratistas Arrendamient Transport Materiale
Actividades fuera del Total
asalariado por hora en el sitio os e s
sitio
Emergencia 0 50 50 0 10 10 100 220
Urgente 30 200 200 50 20 10 500 1010
Planeado 100 400 400 800 50 30 500 2280
Con paro 0 10 0 0 0 0 0 10
MP 40 100 100 400 10 10 200 860
Indirecto 0 400 50 0 0 0 0 450
Menor 0 100 100 0 10 10 100 320
Permanente 0 50 50 0 10 10 60 180
Total 170 1310 950 1250 110 80 1460 5330
349
RESUMEN
En este capítulo se presentaron avances en los conceptos del mantenimiento. Los

conceptos presentados incluyen el diseño para mantenibilidad, el MCC, el MPT, el
benchmarking y la reingeniería del proceso de mantenimiento. Se puso de relieve
la aplicación de estos conceptos a la planeación, control y mejora del
mantenimiento.
EJERCICIOS
13.1 Defina el término mantenibilidad.
13.2 ¿Cuál es el propósito del diseño para mantenibilidad?
13.3 Defina el término TMPR y sugiera la forma en que lo estimaría.
13.4 Haga una lista de ocho características del diseño para prevención
del mantenimiento.
13.5 ¿Qué es el mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC)?
13.6 Mencione los pasos de la metodología del MCC.
13.7 Elabore un diagrama de árbol lógico. ¿Con que fines se utiliza en el

MCC?
13.8 ¿Qué es el mantenimiento productivo total (MPT)?
13.9 ¿Cuáles son las seis principales pérdidas que el MPT busca reducir?
13.10 ¿Cuáles son los pasos para implantar el MPT?
13.11 Visite una planta de su área y seleccione uno de sus equipos

Críticos. Calcule la eficacia global de este equipo.
13.12 Mencione los pasos del benchmarking.

13.13 Defina el término reingeniería.
13.14 Visite una planta de su área y estudie su proceso para manejar el

mantenimiento de emergencia. Elabore un diagrama de flujo de este proceso e
identifique actividades que no agregan valor. Elimine estas actividades. Proceda a
la reingeniería de este proceso.
350
13.15 Mencione tres procesos más dentro del mantenimiento a los que se les
pueda aplicar la reingeniería.
REFERENCIAS
1. J. D. Campbell, Uptime: Strategies for Excellence in Maintenance

Management, Productivity Press, Portland, OR.
2. H. Hammer and J. Champy, Reengineering the Corporation, Nicholas Brealey,
London.
3. E. Hartmann, Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant, TPM
Press, Allison Pack, PA.
4. S. Nakajima, Introduction to TPM, Productivity Press, Cambridge, MA.
5. A. M. Smith, Reliability Centered Maintenance, McGraw-Hill, New York.
351
APÉNDICE A
REPASO ESTADÍSTICO
A.1 INTRODUCCIÓN
Las decisiones de mantenimiento, tales como cuando efectuar un mantenimiento

preventivo al equipo o cómo controlar los trabajos pendientes del mantenimiento,
requieren información acerca de las fallas del equipo la carga de mantenimiento.
El momento de falla del equipo y los trabajos pendientes no pueden determinarse
con certeza. Es necesario conocimiento de la probabilidad y la estadística para
estimar la probabilidad de falla y la carga de mantenimiento. Este apéndice repaso
algunas de las definiciones y conceptos básicos de la estadística que se emplean
como herramientas para el modelado y análisis de los sistemas de mantenimiento
presentados en este libro. Para mayores detalles, ver [2,3, 5, 7,8 [(que se dan al
final del apéndice c).
A.2 CONCEPTOS DE PROBABILIDAD
En esta sección se exponen y demuestran con ejemplos los conceptos de

probabilidad necesarios para entender parte del material presentado en este libro.
A.2.1 Un espacio muestral
Un espacio muestral S es el conjunto de todos los resultados posibles de un

experimento aleatorio. Un experimento aleatorio en un proceso mediante el cual
se generan resultados aleatorios. Un ejemplo de un experimento aleatorio es el
resultado de lanzar una moneda a un dado. Otros fenómenos que se pueden
considerarse como experimento aleatorio son el número de unidades defectuosas
producidas al día, el número de falla al año de un cierto equipo, el momento de
falla de un equipo y el tiempo para reparar un equipo.
A.2.2 Un evento
Un evento E es un subconjunto de un espacio muestral. Por ejemplo, si un dado

se tira una vez, el espacio muestral S = [1.2.3.4.5.6] y E =[1,3] es un evento.
A.2.3 Eventos igualmente probables
Eventos igualmente probables son eventos que tienen la misma posibilidad de

ocurrencia. Por ejemplo, cuando se tira un dado no cargado, los eventos [1], [2] ,
[3], [4], [5] , [6] son todos ellos igualmente probables. Los eventos no son
igualmente probables si el dado no está equilibrado.
352
A.2.4 Probabilidad
la probabilidad es la posibilidad de que ocurre un evento específico bajo

condiciones establecidas. En número entre 0 y1, inclusive. Una declaración de
probabilidad expresa como: hay una probabilidad de 0.25 o posibilidad del 25%
de que el equipo falle antes de 1000 horas de operación. Hay tres métodos para
obtener un valor de probabilidad. Estos métodos se explican a continuación.
El método clásico o a priori para calcular la probabilidad es como sigue: si un
evento E puede ocurrir en m formas igualmente posibles, la probabilidad P (E) es
Numero de formas Para E m
P (E) = ---------------------------------- = --------
Numero total de formas n
El método de la frecuencia a posteriori definen la probabilidad como sigue: si un

evento igualmente posible e ocurre m veces en un total de n intentos, la
probabilidad observada de E OP (E), o frecuencia relativa es f ,.es
Numero de veces que ocurrió E m

OP (E) = -------------------------------------- = -------
Total de intentos n
En el límite, a medida que n se hace grande, la probabilidad observada se acerca

a la verdadera probabilidad de E, P (E):
P (E)= lim OP (E)

xxxxxxx
El método subjetivo emplea la estimación mejor informada de la probabilidad de
un evento E. Este método es necesario en ausencia de datos.
A.2.4.1 ejemplo un dado no cargado se lanza 100 veces. Los siguientes datos
muestran el número de veces que apareció cada a cara:
Cara frecuencia
1 18
2 13
3 16
4 15
5 18
6 20
353
Sea E = [3,4]. Use el método clásico y el método de la frecuencia para calcular la
probabilidad de E. El método clásico de la modalidad de E como sigue:
2 1
P (E) = --- = --- = 0.33
6 3
El método de la frecuencia estima P (E) como
16 + 15
OP (E)= ------------ = 0.31
100
Se espera que, a medida que el dado al menos necesario la ropa, Georgia;

conocer número de lanzamientos se acerque a xx , OP (E) se acercara a 0.33.
A.2.5 Leyes simples de probabilidad
Sean E1 y E2 dos eventos. El complemento de E1, denotado por E1, es el

conjunto de puntos en S, el espacio muestral, que no pertenece a E1. La unión de
E1 y E2 (denotada por E1 U E2) es el conjunto de todos los elementos (puntos) en
E1 o E2. Las siguientes son dos leyes simples de probabilidad:
P (E1)=1-P (E1)
P (E1 U E2)=P (E1)+P (E2)-P (E1 ∩ E2)
A.2.6 Probabilidad condicional
Si S es el espacio muestral de E1 y E2 son dos subconjuntos de S la probabilidad

de E1 dado que haya ocurrido E2 [denotada por P (E1 │ E2)] es conocida como
probabilidad condicional. En otras palabras E 2 se convierte en el espacio muestral
bajo esta condición.
Definamos la intersección de dos eventos E 1 y E2 [denotada por (E1 ∩ E2)] como el
conjuntote elementos comunes tanto a E1 y E2. Entonces P (E1 │ E2) es
P(E1 │ E2)= P(E1 E2) / P (E2)
354
Por lo tanto,
P(E1 ∩ E2)= P(E1 │ E2) P (E2)
A2.6.1 Ejemplo Consideramos el problema de cargar un dado no cargado.

Suponiendo que E1 = {1,2,3} y E2 {2,3,4}, calcule la probabilidad de E 1, E1 U E2, y
P(E1 │ E2). El espacio muestral para este experimento aleatorio es
S = {1,2,3,4,5,6}
P( E1) =1-P(E1)=1- 3/6 = 1/2

P(E1 U E2)= 4/6 puesto que P (1,2,3,4)= 4/6
P(E1 │ E2)
A.2.7 Independencia estadística

Dos eventos E1 y E2 son estadísticamente independiente si y solo si Obviamente,
E1 y E2 en ejemplo anterior no son independientes, ya que
P(E1 │ E2) = P(E1)
P(E1 ∩ E2) = P(E1)P(E2)
A.2.8 Población y muestras
Una población es el conjunto completo o universo de la característica bajo estudio.

Corresponde al espacio muestral en un experimento aleatorio. Puede ser finito o
infinito. El valor verdadero de una propiedad de una población se denomina
parámetro de la población que generalmente se denota por una letra griega (µ, σ,
λ, β etc.).
Una muestra aleatoria o una muestra es una porción finita de la población. Una
muestra se utiliza para estimar parámetros de la población. Un estadística
muestral o un estadístico es un número único calculado a partir de los datos de la
muestra para estimar un parametrote una población. En otras palabras, un
estadístico es una función de valor real de la observación de la muestra. Un
estadístico se denota mediante una nota romana como S o X.. Por ejemplo X , la
media de la muestra , es una estimación común de la media de la estimación de o.
355
A.2.9 Variables discretas y continuas
Una variable es la característica de la población bajo investigación y puede ser

discreta y continua. Una variable discreta solo asume valores aislados, por
ejemplo, el numerote accidentes en un taller.
Una variable continua pude asumir cualquier valor entre dos límites. El tiempo
para la falla de un equipo es un ejemplo de una variable continua.
A.3 PRESENTACION DE ANALISIS DE DATOS
Es común tener grandes cantidades de datos que pueden procesarse para tener
información, la cual puede conducir a una mejor toma de decisiones. En esta parte
del apéndice se presentan técnicas fundamentales para la presentación análisis
de los datos.
A.3.1 Distribución de frecuencias relativas e histograma
La distribución de frecuencias relativas es una tabla que presenta las frecuencias

de los valores observados de clases específicas a partir del rango de datos. La
grafica de la frecuencia de los valores observados o clases se denomina
histograma
TABLA A.1 Días entre lubricaciones.
Días entre Numero de motores porcentaje de

motores
Lubricaciones
3 5 0.07
4 4 0.06
5 10 0.14
7 15 0.21
10 9 0.13
13 12 0.17
18 7 0.08
20 10 0.14
El programa para mantenimiento para motores pequeños establece que la

lubricación debe realizarse semanalmente (cada 5 días) o mas seguido. Un
planificador de mantenimiento verifico los registros del mantenimiento y encontró
356
que los días entre lubricaciones varían de 3 a 20 días. En la tabla A.1 se muestran
los datos para los días entre lubricaciones si formamos clases con un ancho de 4,
obtenemos la distribución de frecuencias relativas que se presentan en la tabla A.2
La figura A.1 muestran las clases contra las frecuencias relativas, que es el
histograma para los datos de la tabla A.1.
La suma de las frecuencias es relativas es 1.0. Podemos utilizar el histograma de
frecuencias relativas para demostrar que la probabilidad del tiempo transcurrido
entre lubricaciones es de 8 días o mas, tomando la suma de las frecuencias
relativas a la izquierda de 8 que es igual a 0.52. Esto significa frecuencias que
mas del 50% de los motores tienen un tiempo transcurrido de más 8 días entre
lubricaciones.
Las siguientes son reglas de sentido común para determinar el número de clases
en una distribución de frecuencias y el ancho de cada clase. El numero de clases
en una distribución de frecuencias y el ancho de cada clase. El numero de clases
en una distribución de frecuencias y el ancho de cada clase. El numero de las
clases en una distribución de frecuencias y el ancho y el ancho de cada clase. El
numero de clases K deberá seleccionarse con base en lo siguiente:
1. K = √n , en donde n es el numero de observaciones

2. 0 ≤ K ≤ 20.
TABLA A.2 Frecuencias relativas de las lubricaciones.
Clase frecuencias relativas
[0,4) 0.13
[0,8) 0.35
[8,12) 0.13
[12,16) 0.17
[16,20) 0.22
Nota [a,b) significa que el valor a esta incluido en la clase y b no esta incluido
3. Utilizar diferentes valores de K para obtener una grafica sin espacios vacíos.
El ancho de la clase W es como sigue

R
W=
K
En donde R = max Xi, es decir, el rango de los datos. Se pueden refinar algo los
valores de W y K a fin de obtener puntos terminales de clases sencillos y naturales
357
A.3.2 Medidas de tendencias central
Las tres medidas más comunes de tendencia central son la mediana y la moda.
La media de la muestra X se define como
∑ xi
X= n
En donde denota la suma de las observaciones, X1, X2,…., Xn.
0,4
0,35
0,3
Frecuencia Relativa
0,22
0,2 0,17
0,13 0,13
0,1
0
4 8 12 16 20
Clase
Figura A.1 Histograma de la frecuencia relativa del tiempo entre lubricaciones.
La mediana M de la muestra se define como cualquier valor tal que la mitad de los
datos de la muestra son mayores que o iguales a este valor y la otra mitad son
menores que o iguales a el.
La moda se define como el valor de la muestra con la mayor frecuencia.
358
A.3.3 Medidas de dispersión o variabilidad
Estas medidas reflejan la variabilidad en los datos. Las medidas mas comunes de
variabilidad son el rango, la varianza S , la desviación estándar S y el coeficiente
de variación COV.
El rango R de la muestra se define como la diferencia entre los valores máximo
mínimo de la muestra
R = x máx. - x min.
La varianza de los datos se define como
∑ (xi – x)2
S2 = n-1
La desviación estándar, que es la principal medida de dispersión es
∑ (xi – X) 2
i
n-1
El coeficiente de variación es la desviación estándar entre la media unitaria

_
COV = S / x
A.4 VARIABLES ALEATORIAS
Una variable aleatoria (v.a) es una variable que asume sus valores con cierta
probabilidad. Se designa una letra mayúscula X ;Y….,Z. Matemáticamente, una
v.a. son: la cantidad de lluvia en un año dado, la demanda de un cierto producto,
la vida de un foco, la cantidad de la carga mensual de mantenimiento, el tiempo
para reparar un equipo o el numero de accidentes en un taller en un mes
determinado. Para definir una v.a. con precisión, necesitamos especificar su rango
y la distribución de probabilidad de rango.
A.4.1 Variables aleatorias discretas y continuas
Una v.a. que puede asumir cualquier valor en un continuo se denomina v.a.
continua. Sin embargo, si toma valores aislados, se denomina discreta. La vida es
una v.a. continua y el número de fallas al año de un cierto equipo es una v.a.
discreta.
A.4.2 Función de masa de probabilidad discreta
359
Una función que define la distribución de la probabilidad sobre un rango de una
variable aleatoria discreta se denomina función de masa de probabilidad (f. m. p.).
La f. m. p. esta dada como
P(x) = P [X = x]
P (x) tiene las siguientes propiedades:
P(x) ≥ 0 ∑ p(x) = 1
A.4.2.1 ejemplo Considera la variable aleatoria X que representa el numero de
solicitudes de servicio de mantenimiento por día. X puede asumir los valores
enteros entre 0 y10, inclusive. La f.m.p. Se define como sigue:
X x = 0,12,…,10
P(x) = 55
0 de otra forma
Observe que
P (x) ≥ 0 para todas las x en [ 0,10 ]
=0 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 = 1
55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
Por lo tanto, p(x) satisface las condiciones de una f.m.p.
A.4.3. Función de densidad de probabilidad
La función de densidad de probabilidad ( f. m. p.) f (x) es una función que expresa

la distribución de la probabilidad sobre el rango de una v.a. continua. Tiene las
siguientes propiedades:
f (x) ≥ 0
b
Pr [a ≤ x ≤ b] = ∫a f(x) dx
∞
∫∞ f(x) dx =1
360
La f.d.p. es un histograma de frecuencias relativas con un número infinito de
clases, cada una con un ancho pequeño.
A.4.3.1 Ejemplo El tiempo para reparar un equipo es igualmente probable entre

[10, 20 ] minutos. Encuentre la probabilidad de que una reparación requiera menos
de 15 minutos:
X x = 0,12,…,10
P(x) = 10
0 de otra forma
A.4.4 Función de distribución
La función de distribución de probabilidad acumulada, conocida como la función

de distribución se define como
F(x) = Pr [X ≤ x]
Para una v.a. discreta, F(x) será
F(x) = ∑ P(t)
Y para una v.a. continua, F(x)

x
F(x)= ∫-∞ f(t) dt
La función f(x) puede utilizarse para determinar la probabilidad de la v.a. tomando

valores entre dos puntos (es decir, Pr [ a < x < b ]) para una variable aleatoria
continua como sigue:
Pr [a ≤ x ≤ b] = F(b) – F(a)
Esta formula puede utilizarse para el caso de una v.a. discreta, dependiendo de si
los puntos extremos del intervalo se incluyen o no.
F(x) desempeña un papel importante en el cálculo de la confiabilidad del equipo.
Por ejemplo, si el tiempo para la falla T tiene una f. d. p. f(t), entonces la
confiabilidad del equipo en el tiempo t 0 , R(t0), es la probabilidad de que el equipo
sobrevivirá al tiempo t0:
R(T0) = Pr [T ≥ t0 ]= 1 – Pr [T ≤ t0] = 1 – F(t0)
F(t) es un instrumento en el desarrollo de las políticas de mantenimiento

preventivo.
361
A.4.5 Valor esperado de una variable aleatoria
El valor esperado E(x) o la medida de una v. a. se define como sigue. Para una
v. a. discreta
μ= E(X) = ∑ xP(x)
Para una variable continua,
∞
μ= E(X) = ∫∞ xf (x) dx
El valor esperado de cualquier función g(x) de una v. a., denotado por E [g(x)],
esta dado como sigue. Para el caso de un v. a. discreta,
E [g(x)] = ∑g(x)p(x)
Para el caso de una v.a. continúa
∞
E [g(X)] = ∫∞ g(x) f (x) dx
De igual manera, es cierto que el valor esperado de la suma de dos funciones de

una v.a. es la suma de su valor esperado. En otras palabras, si g(X) y h(X) son
funciones de una v.a. X, entonces.
E [g(X) + h(X)] = E [g(X)] + E [h(X)]
A.5.1 Ejemplo Encuentre los valores esperados de las v.a. en los ejemplos dados
en las secciones A. 4.2.1 y A. 4.3.1. El valor esperado de la v.a. en la sección
A.4.2.1 es
10
E(x) = ∑ xp (x)
X=0
=0 + 1 + 4 + 9 + 16 + 25 + 36 + 49 + 64 + 81 + 100 = 7
55 55 55 55 55 55 55 55 55 55
El valor esperado de la v.a. en la sección A. 4.3.1 es
E(x) = ∫1020 x 1 dx = x2 20
= 400 – 100 =20 – 5 = 15
10 20 20 20
10
A. 4.6 Varianza y desviación estándar de una variable aleatoria
362
La varianza de una variable aleatoria X se define como
σ2 = var (X) = E [(X-μ)2 ] = E [X2] – μ2
en donde μ es la medida de X. para una variable aleatoria discreta,
σ2 =∑ (x – μ)2 P (x)
x
Para una v.a. continua, la varianza está dada como

00
σ2 = ∫ (x – μ)2 f (x) dx
00
La desviación estándar de X es la raíz cuadrada de la varianza. En la mayoría de
los casos, μ y σ2 no se conocen; sin embargo, generalmente se estiman mediante
x y S2.
A. 5 DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD SELECCIONADAS
Las distribuciones de probabilidad son esenciales para la inferencia estadística y

para el modelado de variables aleatorias que surgen en los problemas de
mantenimiento, como el tiempo para la falla de los equipos y el tiempo para
completar una tarea de reparación. Las distribuciones exponenciales, normales
logarítmicas y Weibull se emplean extensamente en el modelado de datos de
fallas. Las distribuciones exponencial y uniforme son útiles para modelar el tiempo
para completar una tarea de mantenimiento. La distribución de Poisson es útil para
representar el número de fallas en un periodo determinado. Las distribuciones
normal, t, chi-cuadrada y F son necesarias para estimar y probar varias hipótesis
estadísticas. A continuación se presentan algunas distribuciones conocidas útiles.
A.5.1 Distribución de Poisson
L a distribución de poisson es útil para modelar el número de unidades que llegan

por unidad de tiempo o el número de partículas por unidad de área. Puede
363
utilizarse para representar el número de órdenes de trabajo de mantenimiento
recibidas por día o por mes, o el número de accidentes por unidad de tiempo. La
función de masa de probabilidad para la v.a. de poisson es
P(X = x) = λx e - λ x= 0,1,2,…
X!
En donde x! es la función factorial, es decir, x! = x(x-1) (x-2),…,1. La distribución

de Poisson tiene un parámetro λ, que es igual a su medida μ y a su varianza σ 2,
es decir,
μ=λ σ2 = λ
A.5.2 Distribución exponencial
La distribución exponencial representa datos de tiempo para la falla cuando ésta

es realmente aleatoria o cuando la tasa de fallas es constante. Tales fallas
generalmente son resultado de una carga excesiva repentina. Así mismo, la
distribución exponencial puede modelar el tiempo para completar un servicio. Esta
distribución es útil para modelar el tiempo para la falla de muchos componentes
electrónicos y equipos industriales, que tienen tasas de falla constantes. La
función de densidad de la distribución exponencial es
F(t)= 1 e-x ⁄ λ para t ≥ 0

λ
La media y la varianza de la distribución son μ=λ, σ 2 = λ
A.5.3 Distribución uniforme
La distribución uniforme representa la situación en la que todos los puntos tienen

la misma probabilidad de ocurrir. En la práctica, puede utilizarse para modelar
tiempos de terminación de tareas. La función de densidad de la variable aleatoria
uniforme X, denotada por U[a,b], es
1 a≤x≤b
F(x)= b–a
0 de otra forma
La media y la varianza de la v.a. U(a,b) son
364
2 2
μ= a+b σ = 1 (b-a)
12
A.5.4 Distribución normal
La distribución normal (gaussiana) desempeña un papel central en la estimación y

prueba de hipótesis. Puede modelar efectos aleatorios que son consecuencia de
un gran número de v.a. pequeñas e independientes. La grafica de la distribución
normal tiene forma de campana. Su función de densidad es
F(x)= 1 exp –(x–μ)2 –∞<x<∞

σ√2π 2σ2
μ es la medida y σ es la desviación estándar de la distribución normal. La

distribución normal puede estandarizarse a lo que se conoce como la distribución
normal estándar con media 0 y varianza 1. La distribución normal estándar por lo
común se denota por Z y se obtiene de la distribución normal general mediante la
siguiente transformación:
Z= X – μ
σ
f(z)= 1 exp –z2 –∞<z<∞
√2π 2
A.5.5 Distribución Weibull
La distribución de Weibull surge al modelar datos de fallas de equipos sometidos a

desgaste. También se utiliza para modelar el tiempo de terminación de tareas. La
f.d.p. de la distribución Weibull se define como
X
F(x) = αβ–α xα–1 exp – β x>0
0 De otra forma
α> 0 es un parámetro de forma y β>0 es un parámetro de escala. La función de la

distribución F(x) está dada como
365
f(x) =1 – exp – xα x>o
β
La media y la varianza de la distancia de la distribución Weibull son
μ= β Γ 1
α α
σ2 = β2 2Γ 2 – 1 Γ 1 2
α α α α
A.5.6 Distribución normal logarítmica
La distribución logarítmica representa el tiempo para completar alguna tarea. Si X

tiene una distribución normal logarítmica, el In X esta normalmente distribuido. La
función de densidad para la variable aleatoria normal logarítmica es:
f(x) = 1 exp - (ln x – μ)2 x>0

x√2πσ2 2 σ2
0 de otra forma
μ es un parámetro de escala y σ >0 es un parámetro de forma. La media y la

varianza de la distribución normal logarítmica son
μ = exp μ + σ2
2
A.5.7 Distribución chi-cuadrada
366
Esta distribución desempeña un papel central en las inferencias estadísticas
acerca de la variabilidad. La variable aleatoria continua X tiene una distribución chi
cuadrada con υ grados de libertad si su función de densidad es de la forma:
1
f(x) = X n/2-1℮ –X/2
n/2 V
2 Г X>0
2 de otra forma
En donde υ es un entero positivo. La media y la varianza de la distribución chi-

cuadrada están dadas como
μ=υ
σ2 = 2υ
Se ha demostrado que la cantidad (n – 1) S2 /σ2 tiene una distribución chi-

cuadrada con n – 1 grados de libertad, lo que la hace útil para desarrollar
intervalos de confianza y probar hipótesis estadísticas acerca de σ.
A.5.8 Distribución t
Las aplicaciones de la distribución t están en el área de interferencias sobre la

media media de una población o la diferencia entre dos medias. Sea Z una v.a.
normal estándar y sea V una v.a. chi-cuadrada con υ grados de libertad. Si Z y V
son independientes, entonces la distribución de la v.a. T dada por
T= Z
√V/ υ
Es una distribución t con υ grados de libertad. La función de densidad de T es
Г v+ ½
f(t) = 1 + t2 - (υ+1)/2
V
Г √ πυ υ -∞<t<8
2
A.5.9 Distribución F
La distribución F se utiliza para probar hipótesis acerca de varias medias y dos

varianzas. Es una razón de dos distribuciones chi-cuadrada independientes. Sean
367
U y V dos variables aleatorias independientes que tienen distribución chi-cuadrada
con υ1 y υ2 grados de libertad, respectivamente. Entonces la cantidad
F= U/υ1
V/υ2
Tiene una distribución F con υ1 υ2 grados de libertad. La función de densidad de la

distribución F esta dad como
1 2 v1/2 v -1
Г v + v / 2 (v /v )
1 2 x 1/2
_____________________________ ______________________
f(x) =
(v1 + v2) / 2
Г v1 / 2 Г v 2 / 2 1 + v1x
v2
0 de otra forma
2 2 2 2
La cantidad (S1 / σ1 ) / (S2 / σ2 ) tiene una distribución F con n1 – 1 y n2 – 2 grados
de libertad, en donde n1 es el tamaño de la muestra de la primera población y n2
es el tamaño de la muestra de la segunda población.
A.6 ESTIMACIÓN
La estimación es el proceso mediante el cual se estiman parámetros de la

población. Una estimación por puntos es una estimación de un solo valor de un
parámetro de una población. Una estimación por intervalos es una declaración de
probabilidad de que un parámetro de una población se encuentra entre valores
calculados. Una estimación por intervalos tiene un nivel de confianza asociado con
ella. El nivel de confianza es el grado en el que una declaración estadística
particular es cierta bajo condiciones específicas. El nivel de significación es el
grado de incertidumbre acerca de la declaración estadística bajo las mismas
condiciones utilizadas para determinar el nivel de confianza. 1– α, es el nivel de
confianza y α es el nivel de significación.
A. 6.1 Teorema del limite central
Si se toma una muestra aleatoria de una población con media μ y varianza σ 2

finitas y conocidas, entonces la cantidad Z=(X – μ) / (σ/ √n) tiene una distribución
normal estándar. Independientemente del tipo de distribución del que se toma la
muestra, La media de la muestra tiene una distribución normal si el tamaño de la
muestra es suficientemente grande.
368
A. 6.2 Estimación de intervalos
El intervalo de confianza 1 – α para la media m esta dado como sigue:
__
1. __ σ ≤ μ ≤ X + Z a/2 σ
X – Z a/2 √n √n
Si σ es conocida y Za/2 esta dada por
∫-Za/2Za/2 1 ℮ -x2/2 dx = 1 - α
√2π
2.
__ S ≤ μ ≤ X + ta/n S
X – t a/2 √n √n
Si σ no se conoce y t α/2 esta definido como
f (t) dt = 1 – a
∫-ta/2ta/2
En donde f(t) es la función de densidad para la distribución t. En muchos libros de

estadística están disponibles las tablas para las distribuciones normal estándar y t
dando los valores de Zα/2 y tα/2 ; ver, por ejemplo (7,8).
A.6.3 Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra necesario para asegurar que x (la estimación de μ)

esta dentro de un error absoluto máximo e con respecto a μ con un nivel de
confianza de 1 – α, suponiendo que σ es conocida, es
n ≈ = Za/2_ 2
℮
Para el empleo de esta formula, ver capitulo 4.
A.6.4 Estimador de máxima verosimilitud
369
La estimación de máxima verosimilitud (EMV) de un parámetro de una población
es el valor del parámetro en términos de la observación que maximiza el log de la
función de verosimilitud. La función de verosimilitud esta definida como
n
L (θ1, θ2,X1,…,Xn) = П f(θ1, θ2,, Xi)
i=1
En donde θ1, θ2 son los parámetros de la población, X i,= 1,…, n, son n

observaciones de la población, y f (θ1, θ2, x) es la función de densidad o masa de
la v.a.
A.6.4.1 Ejemplo Derive la estimación de máxima verosimilitud para el parámetro

de la distribución exponencial. La función de densidad esta dad como
f (‫ג‬,x) = 1℮-x/‫ג‬ x>0
La función de verosimilitud para una muestra aleatoria (X1, X2,…, X n) es
n
L( ‫ג‬,X1,X2,…,Xn) = (-Xi/λ ) = (1/λn) exp -∑ Xi λ
i=1
n
In L(λ,X1,X2,…,Xn) = - In λ - ∑ Xi n
i=1
La EMV para λ maximiza ln L (λ, X1, X2,…, Xn):
n
dL((λ,x1,x2,…,xn) = -n + ∑ Xi n2 = 0
dλ λ i=1
n ___
∑ Xi __
i=1
λ= = X
_ n
Para verificar si λ es máxima, entramos la segunda derivada
d2L (λ, X1, X2,…, Xn)= n/λ2 - 2 ∑ Xi

dλ2 λ3
370
_
Sustituyendo λ= X en la segunda derivada obtenemos
n3 n3
2
d L (λ, X1, X2,…, Xn) = ---------- −2 ----------
dλ2 (∑Xi)2 (∑Xi)2
<0
1
= n3 − ---- n--------
∑ Xi
i=1
n
Puesto que ∑t = 1 Xi > 0, λ= X maximiza ln L (λ1, X1, X2… Xn) y, por lo tanto, la
EMV para λ es X.
A.6.5 Método de los momentos para la estimación
El método de los momentos estima los parámetros de la población igualando los

momentos de la población con los movimientos de los datos. Si tenemos dos
parámetros, igualamos el primer momento de los datos con el primer momento de
la población, y el segundo momento con el segundo momento. Luego resolvemos
las ecuaciones resultantes.
El primer momento de una población es E (X) = μ y el n-ésimo momento de la

población está dado por E(X – μ)n. El primer momento de los datos es X y el n-
ésimo momento de los datos está dado por ∑ i=1n (X1 – X)n / n.
A.6.5.1 Ejemplo Estime los parámetros de la distribución normal logarítmica

empleando el método de los momentos. El método de los momentos iguala los
momentos de la muestra con los momentos de la población. Entonces tenemos
n
2
∑
μ+σ /2 i=1
E(X) = ℮ = = X
n
2
2 ∑ (X i – X)
var (X) = ℮2 μ + σ /2
(℮σ 2 – 1) = = S2
n
371
Tomando el ln para ambas ecuaciones, obtenemos
2
σ
μ + = ln X
2
2μ + σ2 + In (℮a2 – 1) = In S2
Multiplicando la primera ecuación por 2 y restándola de la segunda ecuación,

obtenemos
__ S2 S 2
In(℮a2– 1) = In S2 -In X 2 =In ___ = In ___

X2 X2
Entonces
2
S
a2
℮ – 1= ___
X2
2
S
℮a2 – 1= ___ +1
X2
Por lo tanto,
2
S __
2
σ = In ___ + 1=In S2 + X2
X2 X2
Utilice la primera ecuación para estimar μ:

__
2 μ + σ2 = In X 2
__ __
2 μ + σ2 = In X 2 - σ2 =In X 2 –In S2 + 1
X2
__
= In X2
S / X2 +1
2
Por lo tanto,
X4
μ = ½ In
372
S2 + X 2
Los parámetros μ y σ2 se estiman utilizando el método de los momentos como

__
X4
μ = ½ In
S2 + X 2
__
S + X2
2
σ2 = ½ In
X2
A.7 PRUEBA DE HIPÓTESIS
Una hipótesis es una declaración o una suposición acerca de una o más

poblaciones. Se pueden formular hipótesis acerca de medias, varianzas,
diferencias de medias o formas de f.d.p. Para probar las hipótesis empleamos
muestras y los conocimientos de las distribuciones estadísticas para hacer
inferencias acerca de las poblaciones de las que se toman las muestras. En cada
prueba habrá dos hipótesis. Una es conocida como la hipótesis. Una es conocida
como la hipótesis nula (H0) y la otra se denomina hipótesis alternativa (H1). Un
ejemplo de la formulación de una hipótesis es
H0: X1, X2,…, Xn provienen de una distribución exponencial
H1: X1, X2,…, Xn no provienen de una distribución exponencial
En donde X1, X2,…, Xn es una muestra aleatoria.

Al probar hipótesis estadísticas pueden ocurrir dos tipos de errores. Rechazar una
H0 verdadera se denomina error de tipo I, denotado por α, y aceptar una H0 falsa
se conoce como error tipo II, denota por β. Ambos tipos de errores no pueden
minimizarse simultáneamente. Al minimizar α se incrementa β y viceversa. Los
expertos en estadística fijan un nivel para α, denominado nivel de significación, y
utilizar el estadístico de prueba que maximiza 1 – β, la fuerza para la prueba.
A 7.1 Pasos para realizar una prueba de hipótesis estadística
Los pasos para realizar una prueba de hipótesis son:
1. Formular y establecer las hipótesis: La hipótesis nula H0 y la hipótesis

alternativa H1.
373
2. Decidir sobre el nivel apropiado de significación α (es decir, la probabilidad
de rechazar una H0 verdadera)
3. Utilizar el estadístico de prueba correcto para la hipótesis planteada (por
ejemplo, la normal estándar, la prueba t, la prueba chi-cuadrada o la prueba
F).
4. Determinar los criterios de rechazo (región critica) empleando una
distribución apropiada. Los valores que determinan la región generalmente
se dan en tablas estadísticas, con base en los pasos 2 y 3.
5. Tomar una muestra de la población y calcular el valor de un estadístico de
prueba. Si el valor cae en la región de rechazo, rechace H 0. En caso
contrario, no la rechace (acéptala).
Existen varios estadísticos de prueba para una sola media, dos medias, una sola
varianza, dos varianzas, bondad de ajuste.
Los estadísticos de prueba para una sola media son
1.
__
Z= √n ( X – μ)
σ
Cuando σ es conocida. La cantidad Z es la estándar por el teorema del límite

central.
2.
__
t = √n ( X – μ)
S
Cuando no se conoce σ y se estima como S. La cantidad
__
√n ( X – μ)
S
Tiene una distribución t con n – 1 grados de rechazo.

Los estadísticos de prueba para la diferencias de dos medias son
374
1. Z = (X1 – X2) – (μ1 – μ2)
√ σ2 / n1 + σ2/ n2
1 2
Cuando no se conocen σ1 y σ2 la cantidad Z tiene una distribución normal

estándar.
2. t = (X1 – X2) – (μ1 – μ2)

Sp √1/n1 + 1/n2
Cuando no se conocen σ 1 y σ2 pero son iguales (varianzas desconocidas pero

iguales), donde
2 2 2
Sp = (n1 -1)S1 + (n2 -1)S2
n1+n2 -2
La cantidad t tiene una distribución t con n1 +n2 – 2 grados de libertad.
3.
t = (X1 – X2) – (μ1 – μ2)
√ S2 / n 1 + S 2 / n 2
2 2
La cantidad t tiene una distribución t con υ grados de libertad dados como
(S2 / n1 + S2 / n2)
1 2
V=
2 2
(S / n1) + (S / n2)
1 2
n1 - 1 n1 - 2
Y utilizada en el caso de que las varianzas no sean conocidas y no sean iguales.

El estadístico de prueba para la varianza σ 2 igual a un valor especifico (es decir,
σ1 2 = σ22 ) es
X2 = (n -1)S2
σ2
0
Que tiene una distribución F con n1 –1 y n2 –1 grados de libertad.
375
El estadístico de prueba para la bondad del ajuste para una conjunto de datos en
una distribución con f.d.p. f (t) es
2 2
F= S1 / σ1
S2 / σ 2
2 2
Que tiene una distribución chi-cuadrada con k – 1 grados de libertad, en donde k

es el numero de clases para el histograma del conjunto de datos. Oi es la
frecuencia observada y Ei es la frecuencia esperada o teórica.
k
X2 = ∑ (Oi – Ei)2
I=1
Ei
En donde Ci -1 es el limite inferior de clase i y C, es el limite superior de clase i.
A. 7.1.1 Ejemplo Se ha hecho la hipótesis de que el tiempo para completar una

tarea de inspección de mantenimiento esta uniformemente distribuido entre 15 y
20 minutos. Para probar esta hipótesis, se tomo una muestra de tamaño 100 de
los registros históricos, y su distribución de frecuencias se muestra como sigue. La
clase es de la forma (a, b) a incluida, b excluida.
CLASE FRECUENCIA
15.18 22
18-21 18
21-24 16
24-27 23
27-30 21
Seguimos los pasos indicados en la sección A.7.1:
1. H0: Los datos provienen de U [15, 30].

H1: Los datos no provienen de U [15,30].
1. α= 0.05
3. El estadístico de prueba es
k
X2 (k – 1) = ∑ (Oi – Ei)2
I=1
Ei
376
2. Determine la región crítica. El valor crítico se obtiene de la tabla chi-
cuadrada con 4 grados de libertad. X0.052 = 9.49. Si el valor calculado es
mayor que 9.49, H0 se rechaza.
3. Utilizando la muestra y la siguiente tabla de frecuencias, se puede calcular

el valor de chi-cuadrad usando la formula dada en el paso 3:
Clase Oi Ei
15-18 22 20
18-21 18 20
21-24 16 20
24-27 23 20
27-30 21 20
El valor de la chi-cuadrada (X2) calculado es
X2 = (22 – 20)2 + (18 – 20)2 + (16 – 20)2 + (23 – 20)2 + (21 – 20)2 +
20 20 20 20 20
= 4 + 4 + 16 + 9 + 1 = 34 = 1.7
20 20 20 20 20 20
Debido a que el valor calculado es menor que el valor de chi-cuadrada de la tabla,

la decisión es no rechazar H0: es decir, los datos no presentan ninguna evidencia
para rechazar H0.
A.8 AJUSTE DE DISTRIBUCIONES
En muchos problemas prácticos, para tomar decisiones puede necesitarse la

información acerca de la distribución de fallas del equipo o de la distribución de los
tiempos para completar tareas de mantenimiento. Los datos sobre fallas o tiempos
de terminación de tareas pueden estar disponibles en los registros históricos. En
muchas situaciones podría ser necesario identificar las distribuciones que se
ajustan a los datos. Esta sección proporciona los pasos para ajustar una
distribución a un conjunto de datos. Las distribuciones son necesarias para
análisis de confiabilidad, para encontrar las políticas optimas de mantenimiento
preventivo o para estudios de simulación a fin de determinar el nivel de personal
optimo.
377
A.8.1 Pasos para el ajuste de distribuciones
4. Desarrollar un histograma o una grafica de líneas para los datos.
5. A partir de la forma del histograma o de la grafica de líneas, hacer hipótesis

sobre una familia de distribuciones de las cuales podrían provenir los datos.
Esto depende de la forma del histograma y la forma del histograma y la
forma de la curva de densidad de las distribuciones. Podría ser normal,
Weibull, normal logarítmica, exponencial, uniforme, de Poisson, etc.
6. Estimar los parámetros de la familia para la que se hizo la hipótesis

empleando la estimación de máxima verosimilitud o el método de los
momentos.
7. Probar la bondad del ajuste de que los datos siguen la distribución con los
parámetros estimados. Utilice la prueba chi-cuadrad de la sección A.7.1.
A.9 REGRESION POR MINIMOS CUADRADOS
La regresión es una técnica matemática que se emplea para determinar la línea o

la curva que mejor se ajusta al conjunto de datos observados minimizando las
desviaciones entre los datos observados y los valores de la ecuación de regresión.
Si la desviación se mide en términos del error cuadrado (residual) y se minimiza la
suma de las desviaciones cuadradas, entonces el criterio empleado para
minimizar los errores se conoce como el principio de mínimos cuadrados. Este
principio se emplea principalmente para determinar la ecuación de regresión. En
los símbolos, si definimos
xi = Valores estimados por la ecuación de regresión, i = 1,2,.., n

xi = Valores observados, i = 1, 2,…., n
ε i = Error o desviación entre xi y xi
Entonces
ε i = xi – xi
El método de mínimos cuadrados minimiza

n n
SS = ∑ ε2i = ∑ (x i – x i)
i=1 i=1
Si se supone que una relación de una línea recta es la mejor entre t y x, entonces
el modelo matemático para ella es
378
x = α + bt
Las mejores estimaciones para α y b se obtienen utilizando los mínimos cuadrados

de la siguiente forma:
n
Minimizar SS = ∑ (x i – a – bt i) 2
i=1
La minimización se realiza empleando la diferenciación parcial de la ecuación

anterior para obtener las siguientes ecuaciones, conocidas como ecuaciones
normales:
n
∂ SS = – 2∑ (x i – a – bt i) = 0
i=1
∂a
n
∂ SS = – 2∑ (x i – a – bt i) = 0
i=1
∂b
Resolviendo estas ecuaciones simultáneamente, las mejores estimaciones para α

y b se obtienen como
b = n ∑ tixi – (∑ti) (∑ti)
n n
n ∑t2 – ∑ti
i=1 i=1
a= x–bt
En donde
n n
n ∑xi ∑ti
i=1 i=1
x= t=
n n
CONFIABILIDAD Y ANALISIS DE FALLAS
FUNCION DE CONFIABILIDAD
379
La función de confiabilidad, a veces denominada función de supervivencia, es una
función complementaria de la función de distribución, definida como:

R ( t ) = t f ( t ) dt = 1 – F ( t )
Las Funciones de confiabilidad para algunas distribuciones conocidas son las

siguientes:
 Exponencial con parámetro  :
-t
R ( t ) = exp 

 Uniforme entre a y b, U a, b :
1
R(t )=1- (t–a)
b-a
 Weibull con parámetro de forma  y parámetro de escala  :

X
R ( t ) = exp - 

VIDA ESPERADA
Si f (t) es la f.d.p. del tiempo para la falla, la vida esperada de un componente
 t
E ( t ) = 0 t f (t ) dt = 0 R(t ) dt
380
FUNCION DE TASAS DE FALLAS
La función de tasa de fallas es la probabilidad de que el equipo falle en el próximo

intervalo ( t, t +  t ), siempre y cuando haya sobrevivido hasta el tiempo t . Es una
probabilidad condicional.
i +t
r(t) t =  t f (t)dt = F( t+t ) – F( t )

t f(t) dt 1 – F(t )
Dividiendo entre  t y haciendo  t  0,
r(t) = lím F(t+dt) – F(t )

1 - F(t )
t
f(t ) f(t )
= =
1 - F(t ) R(t )
r (t ) es conocida como la tasa de fallas instantáneas, o función al azar. A

continuación se presentan las funciones de la tasa de fallas de algunas
distribuciones conocidas.
 Exponencial con parámetro 
1
r (t) =  Tasa constante de fallas

 Uniforme, U ( a, b ) :
1
r (t) =  Tasa creciente de fallas
b–t
Siempre y cuando a  t  b.
381
 Weibull con parámetros de forma  y parámetro de escala :
a-1
a t
r(t) =   Tasa creciente de fallas
 
NUMERO ESPERADO DE FALLAS
El numero de fallas en un intervalo (0, t p ), denotado por N (t ), es una v.a. El

numero esperado de fallas en el intervalo (0, t p ) denotado por H (t p ) , es
tp
H ( t p) = E N (t ) = 0 r ( t ) dt
METODOS DE OPTIMIZACION
Los métodos de optimización son necesarios para tomar decisiones óptimas en

mantenimiento. Se necesitan para desarrollar políticas óptimas de mantenimiento
preventivo y una programación optima de tareas. Este apéndice se presentan los
fundamentos de la optimización junto con dos algoritmos. Para mas detalles sobre
los métodos de optimización.
La cantidad X – Y denota el valor absoluto entre dos valores reales X y Y. Si X y

Y son vectores, entonces X y Y denota la normal, la distancia entre X y Y,
definida como
n
 (x i – y i )
i=1
382
La derivada de una función de una sola variable f (t ) definida como
df f ( t + t ) – f (t)
― = f´(t) = lim
dt t0 t
La derivada parcial de una función de varias variables se define como sigue:
f f ( x1, x2 , ..., x i + x i, x i+1, ..., xn ) – f (x1, x2, ..., xn )

― = lim
x i ti0 xi
Puede verse como la derivada con respecto a X i , manteniendo fijas todas las
demás variables.
GRADIENTE
El gradiente es el vector de derivadas parciales
f

x1
f

 f (x) = x2
.
.
.
f

xn
383
MATRIZ HESSIANA
La matriz hessiana es la matriz de derivadas parciales cruzadas:
2 f 2 f 2 f
 x 21  x1  x2  x1  xn
. . 2 f .
. . .
. .  x1  xn .
. . . .
. . . .
. . . .
2 f ... ... 2 f
x n x1 x n2
PUNTO ESTACIONARIO
X* es un punto estacionario si y solo si
 f (x *) = 0
En el caso de una sola variable, f´(x*) = 0
MINIMO LOCAL
Un punto X* es un mínimo local si satisface las siguientes condiciones

necesarias y suficientes:
 Condiciones necesarias :  f (x *) = 0
 Condiciones suficientes : H ( X *) es positivo y semidefinido
384
En el caso de una función de una sola variable, las condiciones se vuelven
f´(x*) = 0
f (x*) > 0
METODO DE NEWTON
El método de Newton es un método basado en derivadas. Se basa en explorar la

aproximación cuadrática de la función a minimizar. La aproximación cuadrática
q (x) de la función f (x) en el punto X K es
q (x) = f(x) + f´(x k) ( x . x k ) + 1/ 2 f (x k) ( x . x k )2
El siguiente punto en el método de Newton se toma como aquel en donde la

derivada de la aproximación cuadrática se desvanece:
x k+ 1 = x k - f´(x k)
f (x k)
El método termina cuando  x k + 1 - x k <  o cuando  f´(k) < , e donde  es una

escalar de terminación especificada previamente.
METODO DE HOOKE Y JEEVES
El método de Hooke y Jeeves dos tipos de búsqueda en cada paso. El primer tipo
es una búsqueda exploratoria a lo largo de las direcciones de las coordenadas; el
segundo tipo es una búsqueda de patrones a lo largo de la dirección x k - x k – 1 , en
donde x k es un punto obtenido después de realizar la iteración k del algoritmo. El
método original de Hooke y Jeeves realiza pasos discretos a lo largo de las
direcciones de búsqueda. Aquí se presenta la versión continua del método
385
utilizando una búsqueda lineal a lo largo de la dirección de las coordenadas d 1,
d2,..., dn.
Paso 1. Seleccione una escalar  > 0 para utilizarla como criterio de terminación
para el algoritmo. Seleccione un punto inicial X 1 . Haga Y1 = X1 , haga k = j = 1, y
vaya al paso 2.
Paso 2. Encuentre la  optima para el problema, minimice f ( Yj + d j ), y haga

Yj + 1 = Yi + d j . Si j < n, sustituya j por j + 1, repita el paso . En caso contrario, si j
= n , haga x k + 1 = Y n + 1. Vaya al paso 3
Paso 3 . Si  x k + 1 - x k < , termine ; en caso contrario, vaya al paso 4.
Paso 4. Haga d = x k + 1 - x k y sea * la solución optima que minimiza a f ( x k + 1 +

d ) Haga Y1 = x k + 1 + d . Haga j = 1, sustituya k por k + 1, y vaya al paso 1.
386

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SISTEMA DE

JOHN DIXON CAMPEBELL

Acerca de los autores………………………………………………………………….18.

1.3 Actividades de Organización ………………………………………………….. 28

1.4 Actividades de Control

1.5 Administración orientada a la calidad y capacitación

1.6 Comportamiento humano

1.7 Terminología del mantenimiento

2.2 Ciclo del control de mantenimiento

2.3 Sistemas de la orden de trabajo

2.4 Conservación de registros

2.5 Estructura del control de mantenimiento

2.6 Procesamiento de órdenes de trabajo

2.7 Retroalimentación de información y acción correctiva

2.8 Diseño eficaz de un programa de mantenimiento

3 Mantenimiento Preventivo, conceptos, modelos y análisis

3.2 Mantenimiento preventivo

3.4 Modelos para decisiones de reemplazo

3.5 Elementos del mantenimiento planeado

3.5.1 Administración del plan

3.6 Modelos matemáticos para políticas óptimas de mantenimiento preventivo

3.7 Modelos de inspección

3.8 Mantenimiento preventivo imperfecto

3.9 Modelo de tiempo de demora

4 Medición del Trabajo de Mantenimiento

4.2 Técnicas de la medición del trabajo

4.3 Muestreo de trabajo

4.5 Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos

4.6 Datos estándar

5 Pronósticos y Planeación de la Capacidad de Mantenimiento

5.2 Aspectos preliminares para los pronósticos

5.4 Técnicas de pronósticos cuantitativos

5.5 Análisis de errores

5.6 Pronósticos del trabajo de mantenimiento

5.7 Planeación de la capacidad de mantenimiento

5.8 Enfoques determinísticos para la planeación de la capacidad

5.9 Técnicas estocásticas para la planeación de la capacidad

5.10 Mantenimiento por contrato

6 Planeación y programación del mantenimiento

6.4 Sistemas de prioridades para los trabajos de mantenimiento

6.5 Técnicas de programación

6.6 Mantenimiento con paro de la planta

7 Control de los Materiales del Mantenimiento

7.3 Costos de los Materiales de mantenimiento

7.4 Procedimiento para el control del almacén de mantenimiento

7.5 Sistemas de Inventarios

7.7 Clasificación de las refacciones

8 Control de la calidad del mantenimiento

8.2 Responsabilidades de control de calidad

8.3 Programas de inspección y verificación

8.4 Control estadístico de procesos en el mantenimiento

8.6 Círculos de calidad

8.7 Vínculos del mantenimiento con la calidad

9 Productividad de los Sistemas de Mantenimiento

9.2 Medidas de entrada

9.3 Medidas de salida

9.4 Medidas dentro del sistema

9.5 Índices de mantenimiento

9.6 Comparaciones de medidas