UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA II

MATRIZ “MCKINSEY-GENERAL ELECTRIC”

Atractivo de la Industria

Alta Media Baja

5,00

4,20
Alta
Posición Competitiva

3,40
Media

2,70

2,00
Baja

1,50

1,00

5.00 4.20 3.40 2.70 2.00 1.50 1.00

INTEGRANTES:
CAMPOS TOLENTINO, Karen
CHAPOÑAN SAAVEDRA, Marilyn
CULQUICONDOR GUEVARA, Yovanna
GOMEZ HUAMÁN, Daniel
LUMBRE VELÁSQUEZ, Jesús
PALACIOS TORRES, Yndra

DOCENTE:
Dr. José Foción Echeverría Jara

Agosto del 2020, Perú

CONTENIDO
Introducción ............................................................................................................................................. 3
1. Matriz General Electric o McKinsey ................................................................................................ 4
1.1. ¿Qué es la Matriz General Electric o McKinsey? ..................................................................... 4
2. Variables de da Matriz General Electric o McKinsey....................................................................... 5
3. Limitaciones de la Matriz General Electric o McKinsey: ................................................................. 7
3.1. Ventajas de la Matriz General Electric o McKinsey ................................................................. 8
3.2. Desventajas de la Matriz General Electric o McKinsey: .......................................................... 8
4. Pasos para elaborar la Matriz General Electric o McKinsey ............................................................ 8
4.1. Primer paso: ............................................................................................................................. 8
4.2. Segundo paso: .......................................................................................................................... 9
4.3. Tercer paso: .............................................................................................................................. 9
4.4. Cuarto paso: ............................................................................................................................. 9
4.5. Quinto paso: ............................................................................................................................. 9
4.6. Sexto paso: ............................................................................................................................... 9
5. Zonas de la Matriz General Electric o McKinsey ........................................................................... 10
5.1. Zona Invest (Invertir/Crecer) ................................................................................................. 10
5.2. Zona Protect (Seleccionar/Beneficios): ................................................................................. 10
5.3. Zona Harvest y Divest (Cosechar/Desinvertir): ..................................................................... 11
6. Significado de cada uno de los casilleros de la Matriz General Electric o McKinsey .................... 11
7. Ejemplo .......................................................................................................................................... 13
Conclusiones .......................................................................................................................................... 18
Bibliografía ............................................................................................................................................ 19

Figure 1. 1. Matriz de Mckinsey ............................................................................................. 5

Figure 2: Matriz 3x3................................................................................................................... 10
Figure 3: Estructura de Ingresos de Telefónica del Perú S. A. A. Adaptado de SMV. Telefónica
del Perú S. A. A. Cuenta de resultados (2018). .......................................................................... 14
Figure 4: Líneas móviles según operador - 2018. Recuperado de Estadísticas Investigaciones y
Publicaciones, OSIPTEL (http://www.osiptel.gob.pe). .............................................................. 15
Figure 5: Matriz GE-McKinsey aplicada al negocio móvil. Elaboración propia. .................... 16

2
 Introducción

En una empresa es fundamental asignar correctamente los recursos, siempre escazos,

entre sus diversas actividades o productos y resulta fundamental tener una manera para
determinar a cuales productos o servicios es necesario asignar mayores recursos. Si se analiza
la cartera de productos o servicios por particular en una empresa, se puede encontrar que no
todos los productos de una cartera o actividades tienen la misma rentabilidad ni tampoco el
mismo potencial, es decir que no son iguales de atractivos para el mercado, es por eso que
existen varios modelos para poder gestionarlos, de los cuales el que mas se considera es la
matriz General Electric-Mckinsey.

Esta matriz es de especial utilidad para empresas diversificadas, con más de una
actividad o negocio de manera que a través de esta matriz se puede planificar el funcionamiento
de la cartera de negocios o actividades. Esta matriz resulta de importante utilidad para poder
ubicar un grupo de productos o servicios que comparten un conjunto común de clientes, un
conjunto común de competidores una tecnología o enfoque común así como factores claves
comunes para el éxito a los que se le denomina dentro de esa matriz como Unidades
Estratégicas de Negocios(UEN) en una matriz que da la posibilidad de determinar el potencial
de una UEN, además de la porción del mercado que está posee y su desempeño dentro del
mismo, esto a su vez ayuda a la empresa a la toma de decisiones.

Al final de todo esto existen 3 posibles soluciones a cada unidad de negocio: invertir,
mantener o liquidar, la matriz de negocios de General Electric asesora a dar respuesta a cada
línea, haciendo un análisis interno de una empresa con su eje de fortalezas y un análisis externo
de una empresa a través del eje atractivo del mercado.

3
 1. Matriz General Electric o McKinsey

1.1. ¿Qué es la Matriz General Electric o McKinsey?

La Matriz de Mckinsey también se conoce como la Pantalla de Negocios de General
Electric debido a que fue creada por la consultora estratégica Mckinsey para que la misma
General Electric pudiera configurar su cartera de negocios.

La Matriz de Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:

 El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera, que puede ser
identificado a través del análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

 La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado que puede

ser concretada mediante un análisis de la competencia.

De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el mercado.

Esta matriz se convierte en una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene una
unidad de negocio y ayuda a tomar decisiones acerca de si potenciar o no la inversión en la
unidad estratégica de análisis, invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.

La matriz consiste en dos ejes: el atractivo de la industria en el eje horizontal (factores

externos en principio no controlables) y la fuerza competitiva de la SBU (factores críticos
internos).
 Factores internos: cuota de mercado, fuerza de ventas, marketing, servicio al cliente,
producción, distribución, recursos financieros, imagen, línea de productos, calidad y
confianza y competencias direccionales.
 Factores externos: Tamaño del mercado, tasa de crecimiento del mercado, estructura
competitiva, barreras de entrada, beneficios de la industria, tecnología, inflación,
legislación, factores sociales, factores medioambientales, factores políticos y legales.

En un principio, se creó para sobrepasar las conocidas limitaciones del modelo BCG,
siendo esta una matriz que posiciona las SBU (unidad estratégica de negiocio) de acuerdo con
el atractivo del mercado en el que opera y la fuerza competitiva del SBU en el mercado. Por lo
tanto, estamos ante un modelo multifactorial, ya que la definición de atractivo de la industria
cubre la cuota de crecimiento del mercado y además el retorno medio de la industria, el tamaño
de la industria u otros, y la fuerza competitiva incluye factores como los resultados, tamaño,

4
calidad e imagen del producto etc. El valor principal de la matriz, sigue siendo, como la de
BCG, ayudar a los directivos a invertir en los negocios que parecen más rentables.

La matriz se presenta en dos ejes con el atractivo del mercado como alto, medio o bajo
y la fuerza competitiva como fuerte, media o pobre. Esto la divide en 9 celdas, con 3 categorías
para las que se necesita una estrategia diferente de negocio. En los círculos, en este caso, se
representa el tamaño del mercado y en los espacios en negro la cuota de mercado de esa SBU
en concreto. Además, algunos autores añaden flechas que señalan la posición que se espera que
ocupe la SBU en el futuro.

Figure 1. 1. Matriz de Mckinsey

2. Variables de da Matriz General Electric o McKinsey

Para analizar la posición competitiva de la empresa, se tiene en cuenta un conjunto de

variables que se corresponden con los factores de éxito de la actividad, como pueden ser:

 Cuota relativa de mercado.

 Calidad e imagen del producto o servicio.

 Amplitud de la gama de producto.

 Tecnología.

 Productividad.
5
  Acceso favorable a los recursos.

 Investigación y desarrollo.

 Capacidad de innovación.

 Estructura de coste.

 Relación con la comunidad.

Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva

de la empresa así como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables
sobre las respectivas dimensiones.

De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversión que habrá que hacer. Así, los
negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más atractivos
son aquellos en los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos más débiles y
en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera
progresiva. Aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera
selectiva.

Respecto a la dimensión del atractivo del mercado, también se define según un

conjunto de variables, tanto cualitativas como cuantitativas, como por ejemplo:

 Ttamaño del mercado.

 Perspectiva de crecimiento.

 Capacidad de expansión de los competidores.

 Estabilidad de la demanda.

 Disponibilidad de recursos.

 Estructura del mercado.

6
  Volatilidad del proceso y del producto.

 Reglamentación.

 Competencia internacional.

 Globalización.

 Grado de turbulencia del entorno.

 Nivel medio de rentabilidad.

 Nivel de riesgo.

Después de identificar las variables encargadas de representar la posición competitiva

de la empresa así como el atractivo de éstas, se evalúan los impactos de las distintas variables
sobre las respectivas dimensiones.

De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversión que habrá que hacer. Así,
los negocios con un mayor crecimiento potencial, más fuertes y situados en sectores más
atractivos son aquellos en los que más se debe invertir para crecer rápidamente. Aquellos
más débiles y en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de
manera progresiva. Aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de
manera selectiva.

3. Limitaciones de la Matriz General Electric o McKinsey:

Esta matriz, al igual que cualquier matriz estándar, proporciona una orientación estratégica a la
empresa de tipo competitivo o de estrategias de negocios. Esta matriz, en particular, y, a
diferencia de la Matriz BCG, cuantifica o mide cada una de sus dimensiones de forma
exhaustiva, al considerar un número elevado de variables que pondera según su influencia y
estado actual en relación con el negocio analizado. Sin embargo, y al igual que la Matriz BCG,
solo contempla dos dimensiones para estudiar las actividades, y las orientaciones que
proporciona son del tipo abandonar-mantener e invertir-desinvertir, con un sesgo claramente
financiero.

7
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que separan el
análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de
que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin conocer la situación futura. La
nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión "posición competitiva" por "fuerza
económica", es idéntica a la original salvo en el hecho de estar determinados los valores de sus
dimensiones en términos de expectativas futuras.

3.1. Ventajas de la Matriz General Electric o McKinsey

 Tiene la propuesta de invertir en diversas Unidades de Negocios para la expansión y
crecimiento de cada una de ellas.
 La representación gráfica se presta a un mejor entendimiento y facilita su análisis.
 Propone a la administración a evaluar de manera individual cada negocio de la
organización.

3.2. Desventajas de la Matriz General Electric o McKinsey:

 Si se utiliza de una manera inadecuada se puede reducir los resultados y por ende la
reducción de los beneficios de la organización.
 No siempre se percibe la información clara y tampoco se identifica claramente el
ciclo de vida del producto o servicio.
 No se puede o es difícil definir los segmentos del producto en el mercado

4. Pasos para elaborar la Matriz General Electric o McKinsey

Tras haber explicado detalladamente la definición, importancia y caracteristicas de la

Matriz General Electric o McKinsey, a continuación explicaremos paso a paso la manera de
generarla para el correcto uso en la evaluación estratrégica de las actividades o UEN de los
negocios.

4.1. Primer paso:

 Debemos identificar los factores que son decisivos para el negocio o UEN , con esto nos
referimos a aquellos que constituyen las fortalezas del negocio y los atractivos del
sector o de la industria, otra opción es hacerlo con las fortalezas y debilidades (ambito
interno) de la empresa; y las oportunidades o amenazas ( ambito externo)

8
4.2. Segundo paso:
 Elaborar una TABLA DE VALORACIÓN, ponderando cada factor de acuerdo a la
importancia percibida respecto a los demas factores, el total de las ponderaciones o
pesos de los factores debe sumar 1.

4.3. Tercer paso:

 En este paso debemos calificar en la escala del 1 al 5; siendo 1 el nivel de atractivo
muy bajo, y 5 para el nivel de atractivo muy alto en el caso de los factores del atractivo
de la industria o del mercado; y para las fortalezas del negocio , 1 si es débil y 5 si es
fuerte .

4.4. Cuarto paso:

 A continuación se necesita obtener el producto entre la PONDERACIÓN y la
CALIFICACIÓN; y sumar el resultado del producto entre la ponderación y la
calificación de cada factor.

4.5. Quinto paso:

 Al obtener los resultados en la tabla de valoración, estos nos permiten ubicar al negocio
o UEN en una de las nueve celdas de la matriz. La sumatoria del producto (
ponderación por calificación) de los factores que corresponden a las fortalezas del
negocio o ambito interno de la empresa serán ubicados en el EJE X; y la sumatoria del
producto(ponderación por calificación) de los factores que corresponden a los atractivos
de la industria (ambito externo) del negocio, serán ubicados en el EJE Y .

4.6. Sexto paso:

 Ya teniendo la grafica en donde visualizamos la ubicación del negocio o UEN en la
Matriz McKinsey, los directivos pueden sacar concluciones y a partir de ello, formular
las estrategias correspondientes, ya sea para crecer, mantenerse o evitar salir del
mercado. Las organizaciónes que se ubican en las celdas de color VERDE (ubicados en
la parte suerior izquierda) , serán catalogadas como FUERTES, atractivas para invertir
y desarrollar; por otro lado, las empresas que se ubican en la diagonal del centro del
gráfico o cuadros de color AMARILLO, tienen un nivel intermedio, y deberían
mantenerse y mejorar ; y las que caen en las celdas de color ROJO son las catalogadas

9
 como DÉBILES, en las que hay que tomar medidas drásticas o en el peor de los casos la
decision de liquidarlas.

5. Zonas de la Matriz General Electric o McKinsey

Una vez dibujada la matriz debemos ir colocando los productos de nuestra cartera en los
diferentes cuadrantes resultantes de esta matriz, en total 9 cuadrantes, los cuadrantes suelen
tener 3 colores diferentes y cada uno de esos colores representa una zona:

Figure 2: Matriz 3x3

5.1. Zona Invest (Invertir/Crecer)

Esta zona de la matriz tiene prioridad absoluta a la hora de destinar nuestros recursos.
Al realizar nuestra inversión obtendremos un rápido crecimiento por tanto destinaremos la
mayor cantidad posible de nuestra inversión en los productos que estén aquí ubicados, es la
zona del producto estrella.

5.2. Zona Protect (Seleccionar/Beneficios):

En este área se puede invertir, pero con un cuidado especial y dependiendo del análisis
de cada caso. Si finalmente hemos decidido invertir, existen dos estrategias:
10
 a. Invertir únicamente para mantener la situación actual en la que se encuentra.
b. Invertir una mayor cantidad de nuestra partida presupuestaria puesto que
observamos que existe potencial de crecimiento.

5.3. Zona Harvest y Divest (Cosechar/Desinvertir):

Si tu producto se encuentra en esta zona se aconseja observar esta área a corto plazo,
retirar las inversiones, recoger beneficios e intentar vender para eliminar el stock. Es conocida
como la zona “ordeñar la vaca, recoger bártulos y sal por patas”

6. Significado de cada uno de los casilleros de la Matriz General Electric o McKinsey

A lo largo del tema hemos hablado de los casilleros y el lugar donde se ubicará el
negocio o UEN dentro de la matriz, a continuación se mencionará que es lo que se podría
realizar exactamente, que estrategias tomar para cada negocio o UEN ubicada en una casilla
específica:
a) Casilla 1
 Invertir para crecer
 Proveer el máximo de inversiones
 Consolidar la posición

b) Casilla 2
 Invertir para crecer
 Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa
 Crecer en áreas definidas
 Crecer aumentando la participación del mercado
 Disminuir las debilidades
 Analizar las implicaciones del desafío del liderazgo

c) Casilla 3

Invertir selectivamente para:

 Apoyar la diferenciación del producto
 Aumentar la rentabilidad
 Identificar Nichos de Mercado

11
d) Casilla 4
 Invertir para crecer
 Invertir en segmentos seleccionados
 Disminuir las inversiones y aumentar la rentabilidad
 Identificar nuevos y atractivos mercados.

e) Casilla 5
Invertir selectivamente para:
 Apoyar la diferenciación del producto
 Procurar la segmentación del mercado
 Establecer planes para las debilidades

f) Casilla 6
 Invertir para reestructuración o eliminación
 Racionalizar para aumentar las fortalezas
 Buscar nuevas oportunidades de ventas
 Tratar de preservar el flujo de recursos
 Prepararse para la desaparición del área

g) Casilla 7
 Proteger y reenfocar el área
 Defender las fortalezas
 Reenfocar las actividades hacia nuevos segmentos
 Apoyar la diferenciación del producto

h) Casilla 8
 Reestructura
 Invertir para reestructuración o eliminación
 Cambiar a segmentos más atractivos
 Prepararse para la desaparición del área

i) Casilla 9

12
 Prepararse para:
 Diversificación
 Salida del mercado
 Liquidación de la actividad
 Invertir moderadamente
 Retirar o exprimir la línea de productos
 Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual

7. Ejemplo

La Unidad de Negocio de Telefonía Móvil (UNTM) es la primera en importancia en

cuanto a generación de ingresos de Telefónica del Perú S. A. A. (TDP). En el año 2018, dicha
unidad generó S/ 3592 MM de ingresos, que representa el 44 % del total de ingresos de la
empresa, por lo que esta unidad resulta estratégica para la empresa.

Entre las principales razones de éxito de la telefonía móvil, se encuentran la alta

movilidad (comunicación desde donde se quiera y cuando se quiera), y la funcionalidad
(navegación por internet, redes sociales, fotos, videos, textos,). Sin embargo, la oferta
comercial agresiva originada por el ingreso de nuevos competidores ha causado un gran
impacto negativo sobre el negocio móvil de TDP. Los primeros efectos de estos cambios se
manifestaron en el año 2016, cuando se registró por primera vez una reducción en los ingresos
y líneas en servicio luego de un crecimiento sostenido desde el inicio de la expansión de TDP
en el Perú (1994).

Por lo anterior, esta nota académica tiene como objetivo principal formular estrategias
que permitan al negocio móvil de TDP afrontar el nuevo entorno. Para ello, se define la
estrategia como una pauta para la acción, es decir, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor (Mintzberg, 1997).

Adicionalmente, se plantean los siguientes objetivos:

 Analizar la importancia que tiene el servicio de la telefonía móvil para TDP.

 Examinar las ventajas competitivas del negocio móvil de TDP.

 Impulsar el desarrollo de trabajos de investigación en el campo de los servicios

móviles.

13
Auditoría externa

TDP es una empresa de telecomunicaciones subsidiaria de Telefónica S. A. (empresa

constituida en España), que brinda los servicios de telefonía fija, móvil, redes y servicios
portadores de larga distancia nacional e internacional en todo el Perú.

La UNTM satisface las necesidades de comunicación de voz o datos de los clientes

(personas naturales y empresas) del Perú, en cualquier lugar y en cualquier momento, a través
de dispositivos móviles con tecnología GSM¹ , 3G y 4G.
Recientemente, los ejes del negocio están siendo afectados por los cambios en la
dimensión tecnológica provenientes, principalmente, del internet móvil, los que están
logrando satisfacer de mejor manera las necesidades del consumidor en cuanto a mayor
comunicación, comodidad y estatus. Se estima que la nueva tecnología de quinta
generación 5G³ estará disponible en la región latinoamericana en el mediano plazo, con
velocidades de transmisión aún mayores.

En el año 2018, los ingresos operativos de TDP ascendieron a S/ 8095 millones; de los
cuales el 44 % fueron generados por la UNTM, tal como se ilustra en la figura 1.

Figure 3: Estructura de Ingresos de Telefónica del Perú S. A. A. Adaptado

de SMV. Telefónica del Perú S. A. A. Cuenta de resultados (2018).

En los últimos años, la participación en el mercado de TDP se redujo (de 52 % en

2015 a 37 % al cierre del 2018). A pesar de ello, la empresa sigue siendo la operadora

14
dominante, seguida de Claro, Entel, Viettel Perú y otros. La figura 2 ilustra su liderazgo en el
mercado móvil.

Figure 4: Líneas móviles según operador - 2018. Recuperado de

Estadísticas Investigaciones y Publicaciones, OSIPTEL
(http://www.osiptel.gob.pe).

Como resultado del análisis de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales,

Tecnológicas y Ecológicas (PESTE), se obtuvo los factores externos clave, los cuales se
evaluaron mediante la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y la matriz del
perfil competitivo (MPC). Así mismo, se realizó el análisis competitivo del sector a través de
las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Matriz GE-McKinsey

La matriz GE-McKinsey (Pearce, 2003) es una herramienta de análisis de

cartera desarrollada por la consultora McKinsey inicialmente para analizar el portafolio de
negocios de la compañía General Electric. A esta matriz también se le conoce como la
«matriz atractivo de la industria - fuerza del negocio». La figura 5 ilustra la posición de la
UNTM en la matriz de GE-McKinsey de acuerdo con los resultados del atractivo de la
industria (matriz EFE puntaje 2.65) y la fuerza del negocio (matriz EFI puntaje 1.90).

Por lo anterior, la UNTM se ubica en el segundo cuadrante del extremo izquierdo. Los
negocios situados en este cuadrante deberían considerar la conveniencia de invertir
selectivamente (desarrollo de producto).

15
 Atractivo de la industria

Alta 3.0 Media 2.0 Baja 1.0

Invertir para crecer Invertir selectivamente Crecer o dejar

Alta 3.0 (expansión) (desarrollo mercado) (diversificar)
Fuerza del negocio

Invertir selectivamente
(desarrollo producto)

Media 2.0 Crecer o dejar

Cosechar
(diversificar)

Crecer o dejar
Cosechar Liquidar
(reestructurar)
Baja 1.0

Figure 5: Matriz GE-McKinsey aplicada al negocio móvil. Elaboración propia.

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
 La importancia de la telefonía móvil radica en su alta participación
relativa de mercado (37 %), así como en su importante contribución (44 %) a los
ingresos de la empresa líder del mercado de telecomunicaciones del Perú.

 La UNTM de TDP es más fuerte que el resto de sus competidores directos

en el mercado. Sin embargo, la mayor amenaza proviene, más bien, de una intensa
oferta comercial (voz y mensajes de texto ilimitados, mayor cantidad de datos internet
al usuario) y con tendencia a la integración de servicios (fijo y móvil).

 Las ventajas competitivas con que cuenta la UNTM son: elevada

presencia nacional, elevada calidad del centro de telesupervisión, servicio técnico
efectivo, alianza estratégica con proveedor Huawei y sinergias del grupo que permiten
realizar compras eficientes.

Recomendaciones

16
 Como resultado del análisis de la auditoría externa e interna, así como de las matrices
BCG y GE-McKinsey, las estrategias más relevantes para el negocio móvil son las que se
muestran en la tabla 5, las cuales, a su vez, fueron validadas mediante criterios de
consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad (Rumelt, 1980).

Table 1: elaboración propia

E1. Integración hacia adelante con los canales de venta

Consistencia Va de acuerdo con los objetivos de la organización.

Consonancia Niveles de penetración bajos comparados con otros países de la región.

La posición competitiva del negocio móvil se fundamenta, entre otros
Ventaja factores, en su alta participación relativa del mercado; y para ello, la
integración hacia adelante es clave.
Factibilidad Es económicamente viable.
E2. Desarrollo de productos convergentes
Consistencia Va de acuerdo con los objetivos de la organización.

Consonancia Potencial de oportunidades en la integración de los servicios fijo y móvil

permite el acceso a nuevos mercados.

Ventaja La posición competitiva de los negocios fijo y móvil se fundamentan, entre

otros factores, en su infraestructura de red; y para ello, el desarrollo de
productos es clave.
Factibilidad No genera exceso de costo y es económicamente viable.
E3. Desarrollar servicios suplementarios y de valor añadido
Consistencia Va de acuerdo con los objetivos de la organización.

Consonancia Potencial de oportunidades en la explotación de aplicaciones móviles sobre

internet para la prestación de nuevos servicios.
La posición competitiva del negocio móvil se fundamenta, entre otros
Ventaja factores, en su alta participación del mercado; y para ello, el desarrollo de
servicios de valor añadido es clave.
Factibilidad No genera exceso de costo y es económicamente viable.

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 Conclusiones
Una empresa debe tener sumo cuidado en cuanto a las decisiones de inversión y
estrategias aplicadas para su cartera de productos.
Luego de analizar nuestra información podemos llegar a la conclusión de que la matriz
Mckinsey es una herramienta de trabajo que nos permitirá identificar cuáles son los sectores
de crecimiento en donde la inversión sea favorable y en qué sector no lo es.
Tenemos claro que esta herramienta pone a disposición la atracción del mercado al
que nos vamos dirigir, donde podemos identificar que tan beneficioso es poder competir en
este o no, por otro lado, podemos identificar las fortalezas de la organización, lo cual nos
permite decidir si nuestra organización es lo suficientemente capaz para competir en el
mercado. Por ultimo un punto importante como ya hemos mencionado a lo largo de este
trabajo, es el de la decisión de invertir, dejando claro 3 tipos de decisiones como lo son:
crecer, seleccionar o cosechar, lo que nos permitirá reorganizar o mejorar las estrategias que
pensamos aplicar al mercado para así lograr el crecimiento en este.
La adecuada aplicación y análisis de esta herramienta puede facilitar la toma de
decisiones en cuanto a la estrategia a seguir, al igual que asignar correctamente los recursos y
actividades.

18
Bibliografía

- Libro: estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral (antonio francés)
- Artículo: Matriz General Electric, un método técnico y cuantitativo para el análisis
estratégico de las UEN (Ing. Carla Cevallos Mgs)
- GE McKinsey Matrix (Agosto, 2014). Recuperado de
https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge- mckinsey-matrix.html
- McKinsey, Q (Septiembre, 2008). Enduring Ideas: The GE McKinsey nine-box matrix.
Recuperado de http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/enduring-ideas-

- Pearce, J. y Robinson R. (2003). Formulación, implementacion y control de la estrategia

[8.va ed.]. New York: Mcgraw Hill.

- Rumelt, R. (1980). La Evaluación de estrategias de negocios en W.F. Glueck [3.er ed.].

Administración de politicas y estrategias de negocios. Nueva York: McGraw Hill.

19