Tesis de Maestria en Gerencia Financiera

CAPITULO I
ASPECTOS INTRODUCTORIOS
1.1. Planteamiento del Problema Objeto de Investigación
La empresa Elmufdi construcciones fue fundada en el año 1979, desde entonces

ha tenido un crecimiento sostenible a través de los años, realizando trabajos de obras
civiles tanto en el sector público como privado, es una empresa con sufiente
estabilidad para mantenerce en el mercado de la construcción de manera indefinida;
pero no cuenta con un plan estrategico empresarial que contenga los objetivos a corto
plazo de la misma y que pueda servir de guia a todos los integrates de la empresa. Los
colaboradores de nivel medio y bajo no conocen la visión, misión o valores de la
empresa los cuales son muy necesario conocerlos para garantizar la sincronización del
personal con los objetivos de la empresa.
Sabemos que no basta con la buena intención, en los tiempos actuales las
empresas que no cuentan con las herramientas gerenciales necesarias para su desarrollo
corren un gran peligro. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los
compradores, ésta deberá presentar ventajas espercíficas frente a sus competidores,
para convencer al comprador que compre sus productos o servicios.
Vivimos en la era de las competencias, los clientes ahora mas que nunca estan
claros en lo que quieren y como lo quieren y tienen plena conciencia de que tienen
muchas opciones a escoger al momento de contratar un servicio de construcción, por lo
que las empresas deben crear una cadena de valor que le permita distinguirce de las
demas, que las haga elegible por los clientes, para lograr este nivel se satisfacción en
los clientes es necesario que exista un plan estrategico y que sea de conocimiento
todos los integrantes de la empresa, para que el esfuerzo de todos este orientado hacia
el logro de los objetivos.
A sabienda de que el éxito actual no garantiza el éxito futuro las empresas sea
cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organización.
Propuesta de Plan Estratégico para la Empresa Constructora Elmufdi
1.2. Formulación del Problema de Investigación
Este trabajo sobre un plan estrategico busca definir los objetivos y metas de la
empresa, la visión, la misión y los valores y que estos puedan contribuir a la
satisfacion de los clientes, accionistas y colaboradores de la empresa constructora
Elmufdi. Esto en razon de que la empresa carece de un plan estrategico que le permita
seguir creciendo y desarrollandose en su mercado actual.
Las empresas que hoy en dia no realizan planes, y sobre todo, planes
estrategicos no saber hacia donde conducen su negocio es como si fuera un barco
conducido a la deriva sin capitan que lo conduzca.
Cabe destacar, que la planificación estratégica mejora el desempeño de la

organización y el solo hecho de establecer sus elementos como una Visión, definir la
Misión, Planificar y determinar los Objetivos influye de manera positiva en el
desempeño de la organización o institución. Además, permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y
orientar de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción
innovatoría de dirección y liderazgo.
George Steiner define la planificación estratégica considerando cuatro puntos

de vista diferentes:
a) Porvenir de las decisiones actuales. La planificación estratégica se relaciona

con el porvenir de las decisiones actuales.
b) Proceso. La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados.
c) Filosofía. La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida.

Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
d) Estructura. Un sistema de planificación estratégica formal une cuatro tipos de

planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
En resumen la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal

de una empresa para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, y desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias para lograr dichos propósitos.
En ese sentido, a los fines de conocer si resulta factible la propuesta del Plan
Estrategia para la referida empresa, formulamos las siguientes preguntas que tendran
respuestas en la medida en que se desarrolla el trabajo de investiacion.
1. ¿Es posible la implementación de un plan estrategico en la empresa Elmufdi

Constucciones?
2. ¿Contribuirá la implementación de un plan estrategico al cumplimiento de los

objetivos Elmufdi Construcciones?
3. ¿Será posible maximizar el valor de las acciones de Elmufdi Construcciones con

la implementacion de un plan estrategico?
1.3. Elementos Teoricos que Fundamentan la Investigación
La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y

debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han
considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del
éxito. Directivos, académicos y consultores, todos buscando la panacea de una
estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate. El trabajo por ellos
realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias

escuelas de pensamiento estratégico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand y Joseph Lampel (1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y
expertos tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera se
ponen de acuerdo sobre su definición.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes

sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve
ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta. Sin embargo,
hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador
académico más conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia
nunca ha sido tan importante. Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia?
pocos conceptos se utilizan tanto en el managementy, si les preguntamos a muchos
directivos, nos responden hablando de visión e ideales muy parecidos entre ellos:
“Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que más nos
importa es una elevada satisfacción de nuestros clientes.”
Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios con una relación

precio/calidad excelente. La calidad es para nosotros algo más que una palabra hueca.
Este tipo de explicación es importante, pero demasiado global. La posibilidad de
llevarlo a la práctica pasa en primer lugar por el establecimiento concluyente de los
objetivos estratégicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ahí. Es más, lo que
debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaración sobre cómo van a
alcanzarse esos objetivos. ¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En qué mercados? ¿A
qué tipo de clientes? ¿Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de
servicios a ofrecer? Además, las preguntas anteriores sólo se pueden responder
teniendo en cuenta la situación de la competencia.
Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores,
ésta deberá presentar ventajas específicas frente a sus competidores, para convencer al
comprador de que compre sus productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza
la existencia de la empresa. Crear esta diferenciación es lo que muchos autores ven
como el núcleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y F. Wiersema
(1999) opinan que “para que una empresa pueda tener éxito, debe definir para los
clientes utilidades únicas y que nadie más ofrezca en un determinado mercado”.
En la economía actual existen incontables posibilidades de ser diferente. Según

B.D. Henderson (1989), “Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la
forma de venta, la posibilidad de suministro o la cercanía geográfica. Puesto que las
empresas pueden combinar estos factores de forma múltiple, existen numerosas
posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello
que la haga destacar especialmente frente a sus competidores”. Las organizaciones
empresariales no pueden aprovechar simultáneamente todas las posibilidades
existentes de la diferenciación. Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar
ofrecer cuantas más características de diferenciación posibles. Cuando alguien intenta
serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie.
La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de elementos de

diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia. Porter (1987) describe
una estrategia como “la creación de una posición de mercado única y con contenido
que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras”.
1.4. Justificación e Importancia
Los planes estrategicos buscan disciplinar a las organizaciones de manera tal que
estas puedan alcanzar un maximo desarrollo y cumplimiento de sus objetivos, y que
los accionistas vean maximizar el valor de sus acciones.
Para la empresa Elmufdi Construcciones, SRL, resultaría factible y oportuno la

elaboración de un plan estratégico, debido que la misma no cuenta con un plan que le
permita consolidarse en el mercado de la construcción, pese a su gran crecimiento y
desarrollo en ese mercado, aunque no con la capacidad de poder competir con otras
grandes empresas del mercado de la construcción.
Por tal razón, entendemos que el plan estratégico le puede servir de mucho a esta
empresa, permitiéndole posicionarse y consolidarse en el mercado de la construcción
de manera más competitiva.
Con la realización de este trabajo de investigacion hacemos una propuesta de

plan estrategico para la empresa Elmufdi Construcciones SRL, una herramienta de
desarrollo y sotenibilidad que servira como guia para el logro de sus planes y metas
para esta empresa constructora en especifico, asi como tambien puede servir como guia
de consulta para otras empresas que desarrollan sus actividades en el sector de la
construcción en la República Dominicana.
El sector construcción es de los más dinámicos de la economía dominicana. El

crecimiento de 10.3% experimentado por esta actividad en el primer semestre del
2014, contrasta positivamente con la contratación de 4.3% registrada en igual período
del pasado año, reafirmando el auge que viene exhibiendo desde mediado del 2013.
Este comportamiento refleja el dinamismo en la construcción privada, específicamente
de viviendas de bajo costo y de proyectos destinados a ampliar la oferta de
habitaciones hotelera, tanto en zona metropolitana, como en distintos polos turísticos
del país. En este sentido, se observaron incrementos en las ventas de principales
insumos de la construcción: Cemento, (14%), varilla (15.5%), pintura (1.1%), perfiles
y estructuras metálicas (9.2%= aluzins y otros insumos) 12.2%).
Adicionalmente, esta actividad fue favorecida por la expansión de los

préstamos canalizados a través del sistema financiero, los cuales ascendieron a
RD$41,767.40 millones, suma superior al 4.5% a la correspondiente al mismo periodo
del 2013. En ese orden, se destacan los desembolsos realizados por las Asociaciones de
Ahorros y Préstamos y los Bancos comerciales, con incrementos de 5.7% y 5.5%,
respetivamente.
Por otro lado, el gasto del Gobierno Central en Construcción evidencia una
menor disminución respecto a la caída experimentada en igual período del 2013. Este
comportamiento obedece a un proceso gradual de normalización del gasto de inversión
a los niveles anteriores a los del 2012, año en que se verificó un incremento sustancial
al mismo en obras de infraestructura.
En la actualidad, el Gobierno ejecuta un plan focalizado de sus inversiones en

obras de ingeniería civil con alto interés público entre las que se encuentran la
construcción de escuelas a nivel nacional, carreteras y caminos vecinales que forman
parte de circuitos viales, así como la reparación, asfaltado y señalización de las calles y
avenidas y la continuación de los trabajos de la ampliación de la Segunda Línea del
Metro de Santo Domingo.
La construcción es una industria que genera el equivalente al 5.9% del

Producto Interno Bruto; y genera entre 260,000 y 300,000 empleos directos que
asciende a casi un millón de empleos indirectos afectando a todos los estratos sociales.
El dinamismo de este sector se manifiesta en el efecto multiplicador que desata en el
resto de la economía dominicana, tanto así que se utiliza como indicador de desarrollo
económico.
Debido a ese dinamismo del sector, el Estado dominicano ha fomentado su

expansión con la creación de instituciones como el Banco Nacional de la Vivienda
(BNV) y el Instituto de la Vivienda (INVI), ambos enfocados en satisfacer las
demandas habitacionales de los sectores de clase media; y con la promulgación de
nuevas leyes y nuevas reformas jurídicas, más el Banco Central de República
Dominicana ha promovido un descenso de la tasa de interés hipotecario; han sido
piezas claves en el auge que ha caracterizado al sector desde mediados de la década de
1970.
La construcción está principalmente enfocada en satisfacer la demanda

habitacional en dos sectores:
 Urbano
 Turístico
El sector urbano se caracteriza por tener una demanda de origen netamente

nacional y basado en la construcción de torres de lujo en los sectores más deseables de
las ciudades, particularmente en el Polígono Central y la Avenida Anacaona en Santo
Domingo. Las cinco ciudades – en orden de importancia – donde se concentra más del
90% del sector son:
 Gran Santo Domingo

 Santiago de los Caballeros
 San Francisco de Macorís
 Baní
 La Romana
La demanda habitacional de primera vivienda – entiéndase el subsector urbano

se divide en tres nichos:
 Clase alta: concentra su demanda en apartamentos de lujo. Forma el 6% de la
población; se caracteriza por tener un alto poder adquisitivo que en la mayoría
de los casos no necesitan financiación.
 Clase media-alta: demanda apartamentos en los núcleos urbanos; se caracteriza
por tener acceso a financiamiento.
 Clase media-media, media-baja y baja: este renglón está afectado por un
déficit de un millón de viviendas. Las instituciones como el BNV y el INVI
ayudan en financiar los proyectos y adquisición de viviendas para las clases
media-media y media-baja, sin embargo debido a restricciones en acceso a
financiamiento para la clase baja, éste sector carece de rentabilidad por lo cual
su demanda es atendida por el Estado dominicano.
Por el contrario, el sector turístico recibe su demanda de origen tanto nacional

como internacional y está basado en la construcción de urbanizaciones privadas con
casas unifamiliares, apartamentos, campos de golf, etc; además que también tiene un
buen auge en la construcción de hoteles tipo resorts. En orden de importancia, estos
son los principales polos turísticos donde se desempeña éste sector:
 Bávaro – Punta Cana
 La Romana
 Samaná
 Puerto Plata – Sosúa
 Juan Dolio
La demanda habitacional de segunda vivienda se divide en dos nichos:

 Clase alta
 Clase media-alta
Ambos nichos obtienen su demanda tanto de origen nacional como

internacional en prácticamente todos los polos turísticos, con excepción de Puerto
Plata – Sosúa que se caracteriza por tener una demanda netamente extranjera.
En cuestión de producción, como había mencionado anteriormente, se acerca a

US$2,650 millones. El sector se ha desempeñado con un dinamismo que entre 2003 y
el 2008 creció más de 69%. El 65% total de la inversión en construcción se desempeña
en proyectos de apartamentos y/o torres, seguido por construcción de viviendas y
construcción de hoteles/resorts ambos con un 10% respectivamente. El 15% restante
está compuesto en su mayoría por proyectos ejecutados por el Estado dominicano.
Las empresas que más se destacan en cada renglón del sector construcción
inmobiliario son:
 Clase alta: Rodríguez Sandoval, Ricart, Logroval, Bachá, Hidalgo, Muñoz y
Fondear, Ginaka, Cohisa, Grupo Metro, Civilcat, y Miguel Vargas.
 Clases media-alta y media-media: ambos carecen de un líder visible, en general
son atendidos por ingenieros y constructoras con pequeñas promociones.
 Clase media-baja: Constructora Bisonó, Delta-Intur, y Geraldino.
 Clase baja: Estado dominicano.
Los márgenes comerciales se reparten de la siguiente manera:

 5% comisión inmobiliaria
 50-60% costo de construcción
 15-20% costo del suelo
 12-22% beneficios del promotor
 3% otros costos y gastos
Es importante señalar que los márgenes de beneficios en la construcción urbana

dirigida a la clase alta y media-alta ronda el 60% sobre el precio de venta, sin embargo
cae a 20-24% para los sectores media-media y media-baja. Por ende, los beneficios
netos oscilan de la siguiente manera:
 Constructor: 8-10%
 Promotor: 25-30%
 Inversor: 25-30%
 Inmobiliaria: 2.5-5%
En resumen, el sector construcción es un gran impulsor del desarrollo económico

de la República Dominicana. Existe una relación bien estrecha entre el
comportamiento de esta actividad y el resto de la economía, tanto así que es utilizado
como indicador de desarrollo económico por las entidades financieras públicas y
privadas.
Debido al déficit habitacional que afecta al país, más en los estratos de clase
media-media para abajo; en adición a la creciente demanda de viviendas de lujo para
fines recreativos, la construcción seguirá siendo alimentada por muchos años. A pesar
de la merma que la crisis internacional ha tenido en el sector, particularmente en el
sector turístico, se espera una recuperación en acorde con un mejoramiento en el
panorama económico internacional. Con más de un millón de personas dependiendo
del sector para la generación de ingresos y el gran efecto multiplicador que el sector
tiene en la economía por general, todo esto lo convierte en uno de los sectores más
importantes de la economía nacional.
1.5. Antecedentes de la Investigación
En la biblioteca de la Universidad Central del Este (UCE), no existen estudios

anteriores sobre planes estratégicos para este tipo de empresas, específicamente; sin
embargo, pudimos constatar la existencia de trabajos de Tesis de propuesta de plan
estratégico para una Empresa Inmobiliaria, Plan Estratégico para una Estación de
Combustible, un Plan de Negocios para una Financiera, pero no encontramos Planes
desarrollados para Empresas Constructoras.
En contraste con lo antes expuesto es mucho lo que se ha escrito desde el inicio

de la ciencia sobre la planeación y la estrategia, a continuación citamos algunos de
estos conceptos:
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las

de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Los primeros estudiosos
modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y
Morgenstern en su obra "la teoría del juego", "una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".
En el año 1954, Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes analicen
su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener".
En 1962, Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar las metas"
La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta

auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo se usó para describir el
sistema, pero el proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar algo
más tarde.
La planificación estratégica viene de unir los conceptos de planificación y

estrategia para el logro de los objetivos de la empresa los cuales se han definido de la
siguiente manera.
Planificación:
Es diseñar un futuro deseado para la organización en concordancia con los

cambios que se van produciendo en el entorno.
"Es intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento

posterior. La esencia está en invertir un poco de tiempo para después ejecutar la tarea
en mucho menos tiempo y con mayor efectividad" (O. Carnota, 1991).
Es un medio para la consecución de un fin, objetivo o propósito cualquiera que

este sea y nos obliga a clasificar desde el inicio cuál es el propósito que se pretende
lograr, sino conocemos y definimos con precisión a donde queremos llegar.
Estrategia:
Proviene del Griego "STRATEGOS" y significa ganar la guerra, es decir, está

asociado al logro en sus inicios de objetivos militares.
Es el propósito general de una organización en términos de objetivos de largo

plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos (personas,
dinero, esfuerzos, etc.).
Planificación Estrategica:
Si el campo de la planificación administrativa es la organización y el de la

planificación normativa es el desarrollo, el campo de la planificación estratégica, por
supuesto, es la estrategia. Según Leonard D. Goodstein. Define la planeación
estratégica como el proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén
su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.
"La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad
para medir los avances". (Tomasini, A)
Es un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una

organización (David, 1990).
Además, proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las

estrategias de una empresa; pues facilita el desarrollo de planes para cada una de las
áreas funcionales. Teniendo como función orientar la empresa hacia oportunidades
económicas, atractivas tanto para ella, como para la sociedad, es decir, adaptadas a sus
recursos, ofreciendo un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual
debe precisar la rentabilidad de la organización.
1.6. Alcance y Limites de la Investigación
Este trabajo sobre un Plan Estrategico de Desarrollo es realizado para la

Empresa Constructora Elmufdi Constucciones, SRL, empresa constituida de acuerdo a
las leyes de la República Dominica, ubicada en la ciudad de La Romana.
El Plan Estrategico abarca los liniamientos a seguir para el logro de los

objetivos planteados para los proximos tres años (2015-2017).
Dicho Plan Estrategico es revisado de manera periodica para verificar que se

esten cumpliendo los objetivos planteados y/o hacer las correciones de lugar para
lograr el cumplimiento de estos.
El Plan Estrategico comprende la implatación de objetivos, estrategias y tácticas

elaboradas en base a un analisis situacional. Estas estrategias es el resultado de la
combinación de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa.
1.7. Objetivos
Objetivo General:
Diseñar una propuesta de un Plan Estrategico para la empresa Elmufdi

Construcciones S.R.L., para un periodo de tres años.
Objetivos especificos:
 Explicar la problemática planteada del trabajo objeto de investigación, así como

su importancia, la metodología, técnicas y objetivos del mismo.
 Explicar y definir la empresa objeto del tema de investigación, los aspectos que
contemplan un Plan Estratégicos y sus funciones.
 Especificar la metodología y técnicas implementadas durante el proceso y

desarrollo de la investigación.
 Efectuar un analisis del ambiente interno de la empresa, analizar los recursos

humanos, la capacidad de proceso, los recursos financieros y la estructura
organizacional identificando sus fortalezas y debilidades.
 Especificar los elementos tomados en cuenta para diseñar y conformacion un Plan

Estrategico.
1.8. Hipótesis
La implementación de un plan estratégico de la empresa Elmufdi Construcciones SRL,

es posible que logre aumentar su rentabilidad y satisfacción a los accionistas y clientes
en los próximos tres años?
1.9. Variable Dependiente
 Plan estratégico
1.10.Variables Independientes
 Mayor nivel de rentabilidad de la empresa.

 Maximización del valor de las acciones de los accionistas.
 Mayor nivel de satisfacción de los clientes.
 Posicionamiento en el mercado de la construcción.
 Desarrollo y crecimiento de esta empresa constructora.
1.11.Indicadores
 Porcentaje de accionistas satisfecho con los resultados obtenidos

 Porcentaje de los clientes satisfecho con los servicios recibidos
 Satisfacción de posicionamiento en el mercado.
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1 Descripción de la Empresa y Cartera de Servicios que Ofrece
Elmufdi Construcciones fue fundada por Alberto J. Elmufdi hace 40 años sobre la base
de los valores fundamentales del trabajo en equipo, integridad y compromiso. Hoy en
día, la compañía es una de los líderes en la República Dominicana, la prestación de
servicios de construcción para los mercados industriales, comerciales y de
infraestructura. Desde sus primeros años, la Elmufdi Construcciones ha sido
responsable de la concepción y el desarrollo de los grandes proyectos que han ayudado
a crecer las economías locales y regiones enteras. El primer parque industrial de zona
franca, aún en funcionamiento, fue diseñado y construido por la EC en 1970 el uso de
estructuras de borde de corte de la época como cuando la parabólica hiperbólica en
naves industriales de hormigón armado. Servicios que ofrece la empresa:
 Arquitectura
 Ingeniería en general
Elmufdi Construcciones SRL, esta ubicada en la calle Bienvenido Creales No. 139,
Sector Bancola, en la Ciudad de La Romana.
Se crean espacios adecuados, estéticamente armoniosos y rentables que

proporcionan bienestar físico y emocional, teniendo en cuenta todos los aspectos
normativos: leyes, códigos y normas de diseño, la aprobación de los planos para los
proyectos de construcción con todas las agencias reguladoras y gubernamentales.
Somos responsables con el medio ambiente; tenemos en cuenta nuestras

propuestas para el diseño y construcción y las ventajas que pueden ofrecer
topográficamente, bioclimática y de las condiciones paisajísticas del sitio del proyecto,
asegurando un desarrollo sostenible en cada intervención, por lo que la inversión de
nuestros clientes es muy rentable.
Nuestras herramientas están basadas en los sistemas BIM (Building

Information Modeling) para que todo el proceso de modelado y la ejecución de los
proyectos, es en el ámbito de la IFC (Industry Foundation Classes), con tecnologías
que implican la creación y el flujo constante de información a lo largo el proceso, lo
que permite tomar decisiones más rápidas, una mejor documentación geográfica y
geométrica dentro de las relaciones de los espacios creados, y las cantidades y
propiedades de los componentes de los materiales, que nos permiten tener la capacidad
de predecir el rendimiento general del proyecto antes de romper el suelo.
Servicios incluidos en el alcance de la Arquitectura son:

 Programación arquitectónica
 Diseño y Construcción de Proyectos
 Diseño Urbano y Planificación de Sistemas
 Arquitectura para industriales, residenciales, institucionales y gubernamentales
Edificios
 Diseño de Interiores
 Diseño del paisaje
 Remodelación Proyectos
 Presupuesto Costo del proyecto
 Ingeniería Estructural y Diseño
Ofrecemos a nuestros clientes el diseño y análisis estructural, empleando de

forma personalizada los más altos estándares de la industria que se aplican a cada
proyecto específico.
Nuestro ámbito comprende:

 Análisis de cargas estáticas y dinámicas;
 Las simulaciones y modelado estructural
Diseño estructural a través de la programación de computadoras utilizando

software como:
 SAP 2000: integrado análisis estructural y diseño
 ETABS: análisis integrado, diseño y elaboración de sistemas de construcción
 SAFE: diseño integrado de losas, MATS y zapatas
Cumplimos con los más estrictos códigos de calidad y controles, como el

Código Internacional de Construcción (IBC), Código Uniforme de Construcción
(UBC), Instituto Americano de Construcción en Acero (AISC) y el Instituto
Americano del Concreto (ACI), entre otros.
Topografía y Movimiento de Tierra.
En Elmufdi Construcciones utilizamos los equipos GPS arte y son muy

adecuadas para el trabajo de encuesta rural y urbana. Proporcionamos de principio a
fin los aspectos para la localización de las líneas de propiedad existentes, creando
nuevas divisiones individuales, así como de varios lotes subdivisiones.
Topografía encuestas son una herramienta valiosa en el desarrollo de

propiedades, o para planificar la manera de desarrollar aún más las mejoras existentes,
tales como los servicios públicos y accesos. Muchos planes de subdivisión requieren
dibujos topográficos utilizados no sólo por el desarrollador, sino también por los
órganos de gobierno con el fin de regular el uso del suelo.
Ofrecemos encuestas geolocalizados topográficos y de frontera de la tierra, la

construcción de replanteo, estacas horizontales y verticales y las calificaciones para la
excavación y construcción de cualquier estructura.
Elmufdi Construcciones ofrece dibujos de ingeniería estructural y los cálculos,

con el fin de obtener la aprobación de los reglamentos de construcción para el mercado
industrial, de infraestructura y comercial.
Obra Civil, Albañilería y Estructuras de Hormigón Armado.
Elmufdi Construcciones tiene una amplia gama de equipos que se utiliza en

nuestros servicios para el movimiento de tierra. Proporcionamos excavación, corte y
relleno servicios, así como la estructura de albañilería reforzada y encofrado general.
Figuración y colocación de acero de refuerzo, así como el vertido del hormigón y
acabado.
Pre Ingeniería de Construcción de Acero
Elmufdi Construcciones es el distribuidor autorizado para Butler Building

Systems para la República Dominicana y del Caribe. Edificios Butler están
disponibles en una amplia variedad de pistas, anchuras y alturas. Ya sea que necesite
un edificio de almacenamiento, procesos de producción o incluso para uso comercial o
mercantil, podemos diseñar un edificio de mayordomo para atender sus necesidades.
Son durables, prácticamente no hay soluciones para la construcción de mantenimiento
que vienen con beneficios significativos.
2.2. Cultura Organizacional (Misión, Visión, Valores, Organigrama)
Visión:
Consolidarnos como una empresa líder en el desarrollo de proyectos para el
Caribe, lo que contribuye al crecimiento local e internacional, con un equipo humano
altamente cualificado.
Misión:
Satisfacemos la necesidad de construcción y de servicios relacionados con la
construcción en el territorio nacional y el caribe, haciendo realidad los proyectos que
nos confían nuestros clientes, comprometiéndonos a construir cada obra con
profesionalidad y ética empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfacción de
nuestros clientes como del resto de grupos de interés.
Valores:
1. Integridad
2. Trabajo en equipo
3. Vocación de servicio
4. Profesionalismo
5. Compromiso
6. Logro
7. Respeto a las personas y las normas
8. Dirigido a la consecución de resultados positivos

9. Honestidad
2.2.1. Organigrama
AUDITOR JUNTA
EXTERNO DIRECTIVA
2.3. PRESIDENTE
GERENCIA DE GERENCIA
INGENIERIA Y VENTAS ADMINISTR
PRODUCCION ATIVA
GERENTE O ASISENTEDE DIVISION ENCARGADO

COORDINA INGENIERIA EC SANTO GERENTE CONTADOR RECURSOS
PRESUPUESTOS ARQUITECTURA MANTENIMIENTO INFORMATICA
DOR DE DOMINGO DE EQUIPOS FINANCIERO GENERAL HUMANOS
PROYECTO
INGENIERO
INGENIERO ENCARGADO DE
INGENIERO ENCARGADO ENCAGADO DE ENCARGADO DE
CONTROL DE CUETNTAS POR
RESIDENTE DE ALMACEN TOPOGRAFIA COMPRAS
PROYECTO PAGAR
EN OBRA
ASISTENTE ASISTENTE ASISTENTE

ADMINISTR BID2WIN EN MAESTROS DE COMPRADOR
DIGITADOR ATIVA CAMPO COMPRA
BID2WIN
OBREROS
CALIFICADOS
AYUDANTES NO
CLAIFICADOS
AYUDANTES NO
CALIFICADOS
Análisis FODA
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar
con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado en diferentes unidades de análisis, tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocio entre otras.
Los objetivos que se persiguen con este análisis FODA son convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El procedimiento para
llevar a cabo el análisis FODA es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo

de análisis descrito en el “análisis del entorno (general y competitivo)”.
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el

tipo de análisis descrito en el “análisis interno”.
3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro

cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.
El análisis FODA consta de dos perspectivas:
La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de
control.
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de
aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningún
control directo.
ANALISI FODA ELMUFDI CONSTRUCCIONES:
Fortaleza:
• Capital de Inversión disponible para procesos y proyectos nuevos
• Interés por parte de la alta dirección de mejorar en el ambiente
• La empresa tiene los equipos necesarios para el desarrollo de los proyectos
•Tiene su propio equipo de transporte para trasladar los materiales que se utilizan
•La empresa tiene un sistema de acorde a su actividad
• Posee materiales contemporáneos y sistemas constructivos innovadores
• Sus proyectos de infraestructura e ingeniería son de gran calidad
• Los proyectos cumplen con los estándares de calidad
• La empresa tiene experiencia y profesionalismo
•La empresa cumple con todas sus obligaciones y pagos

• Responsabilidades compartidas
• Variedad y calidad en el servicio
Debilidades:
• La empresa posee una estructura piramidal que concentra todas las decisiones en
gerencia
• No existe una planificación Estratégica
• La empresa no cuenta con personal destinado a cada función
• Los proyectos no cumplen con los plazos fijados
• No cuentan con un sistema de publicidad
• Ciertos obreros o trabajadores desconocen la misión y visión de la empresa
Oportunidades:
• Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a créditos
• Cuentan con proveedores que le suministran materiales de importación para la

elaboración de sus proyectos
• Participa en proyectos de organizaciones estatales
Amenazas:
• Competencia y cantidad de empresas constructoras
• Costos altos de algunos materiales
• No cuentan con una persona encargada del análisis del mercado y competencias.
Estrategias:
Buscar oportunidades de crecimiento en proyectos de mediana y gran complejidad.

Trabajar con tecnología de punta y así por igual monitorear nuestros proyectos.
Proporcionar a nuestros clientes servicios de construcción con calidad superando sus
expectativas usando la mejor tecnología, Materiales. Con nuestro personal altamente
calificado. Lograr que todo nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de

pertenecer a nuestra organización.
2.4. Definición y Estructura del Plan Estratégico
Definicion plan estratégico
Existen muchas definiciones de diferentes autorores, de las cuales solo citaremos

algunas:
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de
estos objetivos”. Chandler (1962).
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos,

políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una
estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización
de una forma singular y viable, basada en sus apacidades y carencias internas relativas,
en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales

políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”. K.
Andrews (1971).
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único

propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. K.
Ohmae (1982).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y

desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda
es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene
ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias
entre la empresa y sus ompetidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis
empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuán pequeña o
sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede onseguirse a
costa de otro”. B.D. Henderson (1989).
Con este Plan estratégico para Elmufdi Construcciones SRL, buscamos que la
empresa logre tres objetivos básicos, que son la obtención de un número mayor de
proyecto en licitación, mejorar los informes financieros para que sean más confiables y
oportunos y optimizar las utilidades de la empresa.
2.4.1. Caracteristicas de de las Decisiones Estrategicas
Una vez demostrado que la planificación formalizada es muy útil para la empresa,
porque permite obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduzcan a
la organización hacia el éxito empresarial esperado, podemos retomar las siguientes
características de la planificación estratégica definidas por Johnson y Scholes (2001):
o Puede proporcionar medios estructurados de análisis y reflexión sobre

problemas estratégicos complejos, obligando a los directivos a preguntar y
cuestionar lo que consideran dado.
o Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo

estratégico, ayudando así a crear un sentimiento de propiedad de la
estrategia.
o La planificación estratégica puede también ayudar a comunicar la estrategia

intentada.
o Puede utilizarse como un medio de control para revisar periódicamente los

resultados y progresos, comparándolos con los objetivos acordados o con la
dirección estratégica previamente acordada.
o Puede ser útil como medio de coordinación; por ejemplo, reuniendo diversas
estrategias de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) en una única
estrategia global o garantizando que los recursos de la organización se
coordinen para aplicar la estrategia.
o Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se
tendría de no existir la planificación.
2.5. ¿Qué es un Plan Estratégico?
En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad

de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos nuestro futuro
cuandosomos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la
educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el
mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación puede conducirnos
irremediablemente al caos y al fracaso.
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos

fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya
que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas. En
ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que en un
momento del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosa del
azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el
mercado? ¿Podríamos haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? No
sólo podríamos, sino que además deberíamos haberlo hecho.
La evolución del mundo empresarial hacia una competencia cada vez más
agresiva nos obliga a no conformarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a
estar permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables,
eficaces y competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso. “El mundo es un

teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una inconstancia”. A. Cowley
(1617-1668), diplomático y escritor inglés. La decisión de elaborar un Plan Estratégico
es sólo uno de los aspectos que demuestra que nuestra organización posee ese deseo de
planificar, de crecer, de marcar las pautas de la evolución de la organización.
El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán
el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la
empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer
al resto de los agentes que interactúan con la organización de cuál es el camino hacia el
éxito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-1936): “La idea que no trata de
convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en
acción, es a su vez una mala palabra”. ¿Por qué consideramos el Plan Estratégico como
un símbolo de planificación, de organización y de encauzamiento de cualquier negocio
hacia la consecución de sus objetivos?
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero,

estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. ¿Por qué
hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratégico debe revisar todas las áreas de la
empresa incluidas en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a examen y
determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa
podemos controlar, así como predecir la evolución de las variables externas que
afectan inevitablemente a la evolución de la empresa. Si usted es empresario y está
leyendo este libro, en principio es porque existen aspectos de su organización que le
preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratégico es siempre útil para definir:
• Cuál es el momento presente que vive la empresa y cómo se ha llegado hasta

aquí.
• Cuál es elobjetivoque nos hemos marcado como empresa, a dónde queremos
llegar.
Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la

vida se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto más conscientes seamos de nuestra
situación y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta situación en la

situación más parecida a nuestro objetivo, mayor será nuestra probabilidad de éxito.
En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos

contentarnos con estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se
sucedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la
dirección que nos hemos marcado, como bien dice S. Covey (1997): “Para un velero
sin rumbo, cualquier viento es favorable”. Evidentemente aquel que no se fija
objetivos, no corre el riesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el éxito. El Plan
Estratégico es, por lo tanto, un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos
dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas, y a
marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
Este ejercicio de reflexión será determinante en el porvenir de la empresa y en la

imagen de la misma en el exterior, porque la intención de mejorar, de marcarse
objetivos, de fijarse una meta no sólo nos beneficia a nosotros mismos como
organización, sino que además contribuye a dar una imagen seria y organizada de la
empresa en el exterior.
El Plan Estratégico es además la tarjeta de presentación de la idea del

emprendedor frente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar
relaciones: accionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc.
Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estratégico toda la información
relativa a la puesta en marcha del negocio. A modo de conclusión, podríamos terminar
este apartado con la siguiente definición de Plan Estratégico aportada por Dess y
Lumpkin (2003): “Entendemos por Plan Estratégico el conjunto de análisis, decisiones
y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”.
2.5.1. Fases para Elaborar un Plan Estratégico
El análisis estratégico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis

externo e interno que constaría de los siguientes procesos:
Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y

objetivos estratégicosde una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean
desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva
hasta específicos y mensurables objetivos estratégéicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar

a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y
amenazas en el entorno.
Proporcionamos dos niveles de entorno:
a) El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los

segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se
producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la
empresa.
b) El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a

la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que
pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.
c) Análisis interno, dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como
las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de
valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa, como pueden ser valorar los activos intangibles
de la empresa: El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o
intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes
como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía
actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización
crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que

conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:
¿En qué negocios deberíamos competir?
¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los
negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito

se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que
pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose
en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con
un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones

(marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la
manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la
Cadena de Valor.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad
de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados

controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar
que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades,
dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de

implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un
control estratégico eficaz. El control de la información requiere que la organización
vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por
excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la empresa.
Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz

debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Además,
dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia de
la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la organización
pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la
organización.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito

actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado
global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades
para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las
corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que
lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organización,
cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
2.5.2. Definición de la Visión
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la

visiónde una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina
dónde queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende
de si el resto sucede según la estrategia de la empresa. Las características de la visión

de una sociedad son las siguientes:
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es
alargo plazo.
• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que
valore el grado en el que están siendo alcanzadas, proporcionan una
declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una
organización.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos
financieros y luchan por capturartanto las mentes como los corazones de los
empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un

diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER? En la definición de la

visión de la sociedad debemos evitar errores del tipo:
• Debe existir coherenciaentre la visión y la actuación de la dirección, no

siendo una expresión de mera palabrería, lejos de la realidad.
• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y

oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una
organización.
2.5.3. Definición de la Misión
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito

de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Mientras que
la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y

centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá. Las características
de la misión de una sociedad son las siguientes:
• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la

ventaja competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la

empresa competirá.
• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las

organizaciones deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es

especial o diferente.
• La misión debería cambiar cuando las condiciones com petitivas cambian

dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que
debe dirigir losplanes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta: ¿Por qué existemos? ¿en qué negocios? ¿cómo lo

desarrollamos?
2.5.4. Definición de Valores
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia
familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de que
sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente
relacionados con los propósitos de la misma. Debemos responder a la pregunta de¿En

qué creemos?
2.5.5. Definición de Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de

misión, es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede
cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y
la misión. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los
mismos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente
porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar
hacia la misión y visión organizativa.
Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
• Mensurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el

progreso hacia el cumplimiento del objetivo.
• Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser

realizado.
• Apropiados: Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
• Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la

organización y las oportunidades del entorno. En esencia, debe ser desafiante y
factible.
• Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del

objetivo. Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos
beneficios para la organización:
 Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas

comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la
organización y a trabajar conjuntamente de un modo más apropiado.
 Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los

trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso
y esfuerzo. Empíricamente, ha sido demostrado que los individuos
trabajan más duro cuando luchan por objetivos específicos que cuando
se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
 Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la

organización persigan sus propias metas en lugar de las metas de la
totalidad de la organización. Aunque bien intencionados, pueden actuar
como propósitos que se cruzan con los de la organización como
conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a
resolver conflictos cuando surjan.
 Cuando los objetivos son los más apropiados, proporcionan un criterio

para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarán en
mayor medida a sus empleados, sino que también ayudaran a asegurar
un mejor sentido de la equidad e imparcialidad en la asignación de
recompensas.
2.6. Planeación y Administración Estratégicas
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el

doble criterio de la eficacia -la habilitad para hacer las cosas “correctas”- y la
eficiencia -la habilidad para hacerlas “correctamente”-. De estos dos criterios, Drucker
sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia
posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un
paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas “correctas” y
después elegir los medidos “correctos” para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de
la planeación son vitales para el proceso administrativo.
2.6.1. Importancia de la Planeación
Podemos considerar a la planeación como una de las cuatro funciones

interactivas de la administración. Sin embargo, de igual manera se puede ver a la
planeación como la función principal de la administración. Aunque este planeamiento
tampoco permite captar la magnitud de la importancia en la administración.
Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce u tren

de actividades organizativas, de liderazgo y de control. O tal vez deberíamos concebir
la planeación como las raíces de un magnifico roble, de donde brotan las ramas de la
organización, el liderazgo y el control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos: puede que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan
la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The
Wall Street Journal, Fortune y otros) dedican tanta atención a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboraran para
satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que
utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus
posibilidades de éxito futuro.
2.7. Metas y Tipos de Planes
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa

multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones
de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que los
administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades
hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes

estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes
operacionales que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las
actividades diarias. Los planes forman una jerarquía de planes que están
interrelacionados mediante metas jerarquizadas.
Creado por:
El fundador, el
consejo directivo o Declaración de la
la alta Misión
administración
La alta Metas estratégicas Planes estratégicos

administración de
mandos medios
Objetivos Operativos Planes Operativos

La administración
de mandos medios
y la alta
administración
Cuando hablamos de planes estratégicos estamos hablando de planes

destinados a lograr las metas generales de una organización.
En la cima esta la definición de la misión, una meta general basada en las

premisas de planeación de la organización y que constituye las bases de la
organización, es una parte relativamente permanente de la identidad de la organización
que favorece la unidad y la motivación de sus miembros. La definición de la misión
constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas y operativas.
Los planes operativos surgen de los planes estratégicos y de la definición de la

misión, pero se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre
planes estratégicos y operativos.
1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a

veces décadas. Por ejemplo, Coca-cola adoptó una estrategia de alcance
continental para logar la meta de hacer de Europa su mercado más rentable en
la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca-Cola compró o
construyó compañías en las plantas embotelladoras europeas.
2. El alcance. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades

organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance más
estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración
hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que
aun las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos medibles
e incluyendo una fecha de realización. A nivel estratégico, Coca-cola
promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras
confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-cola
ante los consumidores europeos. A nivel operativo. Esta estrategia se convirtió
en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los
vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la
semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.
3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y

engañosamente simple. Consideremos, por ejemplo, la meta “simple” de la
Coca-Cola de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990.
No obstante, la simplicidad de esta meta está forzando a la Coca-Cola a
repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los
embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de
Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera
independiente, como resultado, las promociones de Coca - así como las ventas-
algunas veces variaban de región a región. Para prevenir esto. Coca-Cola está
adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez,
esta estrategia apoyo otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del
producto cuando Coca-Cola embarco miles de latas de Coca- de su nueva
planta embotelladora de Dunquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de
Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este
plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de
Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas

y los planes operativos tienen que reflejar las metas y los planes estratégicos,
así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los
vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca
de la manera autorizada por la compañía para promover el producto.
2.7.1. Proceso Formal de la Planeación
Luego de una idea más clara de que es lo que aporta la planeación a las
organizaciones, veamos más de cerca el proceso formal de planeación. Nuestro
ejemplo se basará en la planeación de la unidad comercial estratégica (UCE), un
tipo de planeación estratégica que fácilmente puede ser aplicada a cualquier otro tipo
de planeación personal u organizacional. Aunque parezca formidable, es
sorprendentemente directa y fácil de entender si traducimos cada paso una sencilla
pregunta o declaración.
Paso 1: ¿Que queremos?
Paso 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: ¿Qué es aquello que necesitamos hacer?
Paso 4: ¿Qué somos capaces de hacer?
Paso 5: ¿Que podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Paso 6: ¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a
donde queremos?
Paso 7: Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos.
Paso 8: Hazlo.
Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo bien
Diseño de planes estratégicos
Consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar

los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:

¿Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales?
¿Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos específicos?
¿Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir?
¿Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de
las estrategias?
¿Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
obtendrán los resultados?
¿Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias?
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención
de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo

que es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
Formulación de Metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización

después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas
seleccionadas se llevaran gran cantidad de los recursos de la organización y
gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
¿Por qué los administradores fracasan al establecer las metas?
- No están dispuestos a renunciar a las metas alternativas.

- Temen fracasar y dañar su autoestima, perder el respeto de los demás, o
arriesgar la seguridad de su puesto.
- Carecen de conocimientos organizacionales.
- Carecen de conocimientos acerca de su entorno.
- Carecen de confianza.
Identificación de Objetivos y Estrategias
Una vez definida la misión de la organización y se traduzca a objetivos

concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.
Los pasos 2 a 6 son la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin
de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los
objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y
objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un
cambio substancial en ellos: esto sucede principalmente cuando la organización no ha
estado logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén bien definidos y se

comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele
acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal,
pero explicita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada
frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explicita; los administradores
deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando
de lograr. Los administradores de empresas pequeñas organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos
formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos

administradores se formulan preguntas como las siguientes. ¿Cuál es nuestro negocio
y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser? ¿Hacia
dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
¿En qué área de competencia sobresalimos?
Análisis Ambiental
El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da un

marco de referencia para definir qué aspectos del ambiente ejercerán la mayor
influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del análisis
ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes
económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la
afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores.
Proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores (véase el capítulo
3). Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá qué el mercado
habitual de su producto se ha contraído en una recisión. No obstante, un análisis
cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieran menos estantes los
consumidores seguramente compren más, pues los estantes de acero cuestan menos
que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su
línea de productos más atractivos para el uso doméstico, y de ese modo superara la
recesión.
En este paso de la planeación, es importante preparar una lista de solo aquellos

factores que se juzgue que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos
los que pueden ser potencialmente relevantes, pero un esfuerzo serio por preparar las
ayuda a la planeación. Entre las fuentes útiles de información se cuentan los clientes y
proveedores, las publicaciones y las exhibiciones de la industria y las reuniones
técnicas.
La anticipación estratégica de las reacciones de los grupos de interés, ante la

puesta en práctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una
táctica que puede ser muy sutil. Por ejemplo, Ian C. Mac. Millan ha señalado que una
empresa pospuso el lanzamiento de un nuevo producto hasta que el gerente de
mercadotecnia de su principal competidor emprendió un largo viaje de negocios y de
vacaciones. La compañía estableció una posición dominante en el mercado, mientras
que su competidor se hallaba paralizado pues el sustituto del gerente ausente tardo
tiempo en afrontar este nuevo riesgo y cuando actuó ya era demasiado tarde. Este
ejemplo ilustra el valor de la obtención sistemática de información sobre la
competencia, una técnica que conforme a un estudio reciente es poco utilizada en las
empresas estadounidenses.
Análisis de Recursos
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionan un

marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las
fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y
futuros.
La pregunta que hay que formular no es ¿Qué cosa estamos haciendo bien o
mal?, sino más bien ¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás? Si todas las
universidades de un área imparten una excelente enseñanza, la universidad x no
obtendrá una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores
proporcionan buena enseñanza. En cambio, si ofrece una enseñanza buena pero no
excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendrá entonces una ventaja
competitiva en esta dimensión.
Más aun la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organización este
tratando de realizar. Una gran fuerza de ventas poca o nula utilidad para una empresa
que planee canalizar sus operaciones hacia la venta por correo directo.
2.7.2. Identificación de Oportunidades Estratégicas y Riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de los

recursos de la organización (pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir
las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta. Una y
otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para actividades
agrícolas por una gran corporación pueden alcanzar un precio tan alto que podría hacer
pensar en construir o adquirir, en un lugar, una división de construcción de viviendas.

En este caso, el cambio en las condiciones de mercado ofrece una nueva oportunidad.
En la década de los 60, las organizaciones cuyo éxito se debía a la habilidad en

el diseño y fabricación de complejos productos electromecánicos, tales como las cajas
registradoras, se dieron cuenta que los adelantos en la tecnología electrónica habían
hecho rápidamente obsoletas sus técnicas y plantas. En este caso, los cambios
tecnológicos representaban una amenaza muy clara. Pero las empresas que pudieron
avanzar a ritmo acelerado con la nueva tecnología tuvieron oportunidad de hacerlo.
Así pues, el mismo ambiente que planeaba un peligro para algunas organizaciones
ofrecía oportunidades para otras.
2.7.3. Determinación del Grado de Cambio Estratégico Requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia

actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido
establecida y cuando más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar esta
proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la
estrategia o su realización. Tal decisión debería basarse en el hecho de que puedan
identificarse las brechas del desempeño. Una brecha del desempeño es la diferencia
entre los objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y los probables
resultados que se lograran si continúa la estrategia actual. Las brechas de desempeño
pueden resultar de elegir objetivos más difíciles o del hecho de que el desempeño
pasado no haya respondido a las expectativas debido a los reacciones eficaces de los
competidores, a los cambios en el ambiente, a la pérdida de recursos que contribuyan
al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien porque la
estrategia no haya sido bien diseñada.
2.8. Toma de Decisiones Estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del

desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratégicos opcionales.
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. En un caso

dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño.
Puede entrarse a nuevos mercados. Los productos clave pueden ser rediseñados para
mejorar la calidad o reducir el costo. Se pueden emprender nuevas inversiones o se
pueden terminar las existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas
pueden ser pocas. Por ejemplo, si se ha detectado que un regazo en la introducción de
un producto nuevo es la causa principal de la disminución en ventas, tal vez la solución
obvia consista en implantar un programa tendiente a mejorar el desempeño del
departamento de investigación desarrollo. Pero si se requiere un cambio importante en
el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitara
mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.
EVALUACIÓN DE OPCIONES ESTRATEGICA S Richard P. Rumelt ha

descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas. (1) la estrategia y sus
partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes. (2) debe
centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso
de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.: (3)
debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización: y (4) por último, la estrategia debe ser
capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de
trabajo real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS. Al elegir entre las

posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se
basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse solo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas
y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender
un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no
existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de
la empresa.
2.9. Puesta en Práctica de las Estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones

diarias de la organización. Ni si quiera la estrategia más sofisticada y creativa la
beneficiara, a menos que se ponga en práctica. Sin importar si la estrategia se registra
en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos
apropiados.
Puesta en Práctica de las Estrategias
1. Formulación de
Responsabilidades metas Valores
Administrativos
Sociales
2. Identificación
de los objetivos
y la estrategia
actual
4. Análisis 3. Análisis de los
Ambiental recursos:
fortaleza y
debilidades
5. Identificación de
las oportunidades
y las amenazas
estratégicas
6. Análisis de brechas
determinación de la
dimensión del cambio que
se requiere en la
estrategia
Responsabilidades
7. Toma de decisiones
Valores estratégicas
- desarrollo de
Sociales alternativas
Administrativos - evaluación de
alternativas
8. Implantación de la
estrategias
9. Medición y control de los

avances
2.10. Definición de Estrategia
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos

perspectivas: 1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer; y 2)
desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir y

alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. En esta
definición, el vocablo “programa” implica un papel activo, racional y bien definido
que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva, la estrategia es “el patrón de las respuestas de la

organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta definición, toda
organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca
haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos –aquellos que responden
pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
Estrategia como un Gran Plan

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego strategeia,

que significa el arte o ciencia de ser general. Los eficientes generales griegos tenían
que dirigir un ejército, ganar y apropiarse territorios, proteger las ciudades de
invasiones, suprimir al enemigo y demás. Cada tipo de objetivo requería un
despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército podría
también definirse como el patrón de acciones que realiza para responder al enemigo.
Los griegos también sabían que la estrategia era algo más que pelear batallas.
Los generales eficientes tenían que determinar las líneas apropiadas de abastecimiento,
decir cuándo y cuando no pelear, manejar las relaciones del ejército con la ciudadanía,
los políticos y los diplomáticos. Los generales tenían no solamente que planear sino
también actuar. Así pues, ya en tiempos de la antigua Grecia el concepto de estrategia
tenía tanto componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones.
Conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia del gran
plan.
El proceso de seguimiento del progreso en la implantación de las estrategias

contra el plan estratégico, a intervalos críticos para determinar si la corporación avanza
hacia sus objetivos estratégicos.
Estrategia a Nivel Corporativo
Al hablar de estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de la

misma: el nivel corporativo el cual desarrollaremos a continuación, el de la línea de
negocios o unidad de negocios, y el de funcionalidad.
La estrategia a nivel corporativo la formula la alta administración con el fin de

supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de
una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel
son las siguientes: ¿en qué tipo de negocio se debe involucrar la compañía?, ¿Cuáles
son las metas y las expectativas para cada negocio?, ¿Cómo se deben asignar los
recursos para que se pueda alcanzar las metas?
Peter Drucker afirma que al desarrollar las metas del nivel corporativo, las
compañías deben decidir donde desean ubicarse en lo que respecta a las ocho
siguientes categorías: posición en el mercado; innovación; productividad; recursos
físicos y financieros; rentabilidad; desempeño y desarrollo administrativo; desempeño
y actitudes de los trabajadores; y responsabilidad pública. Sin embargo, en ambiente
turbulento, una empresa bien puede buscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo
a las fuerzas con que cuenta con el fin de lograr sobrevivir hasta la llegada de tiempos
más favorables. Para realizar lo anterior, la corporación tendrá que replegarse o
efectuar una retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en
exceso.
Estrategia a Nivel Comercial o de Negocios
Esta estrategia se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de

un negocio en particular. Trata con preguntas tales como las siguientes: ¿Cómo
competirán los negocios dentro de un mercado?, ¿Qué productos y servicios debería
ofrecer?, ¿A qué clientes intenta servir?, ¿De qué manera deberán ser administradas las
diversas funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.), a fin de satisfacer las
metas del mercado?, ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? La
estrategia de la unidad comercial estratégica intenta determinar el enfoque que debe
aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presentes los
recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los

ejecutivos de la alta administración les resulta difícil organizar las actividades tan
complejas y diversas de su corporación. Una manera de tratar este problema consiste
en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE)
agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporación multinegocios que
produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de
negocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha
unidad, la cual posteriormente desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidad
comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los
cambios en caso de ser necesarios.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a

nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a
otros tipos de negocios. En ese momento se hace necesaria la planeación estratégica a
nivel corporativo.
Estrategia a Nivel Funcional
La estrategia a nivel funcional crea el marco de referencia para la

administración de funciones (entre ellas, finanzas, investigaciones y desarrollo,
mercadotecnia), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.
Por ejemplo: si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo
producto, el departamento de investigación y desarrollo elaborara planes sobre la
manera en que ese producto será desarrollado.
Esta estrategia a nivel funcional, es la estrategia formulada por un área

funcional específica como un esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocios.
Empresa de
mercados
Estrategia a múltiples
nivel
corporativo
Unidad Unidad Unidad

estratégica de estratégica de estratégica de
negocios negocios negocios
Estrategia a
nivel de Investigación Producción Mercadotecnia Ventas Finanzas
negocio y desarrollo
2.10.1. La Administración Estratégica
Si bien los administradores eficientes siempre han tratado grandes estrategias,

no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a
la estrategia como un factor clave del éxito organizacional. Este tardío reconocimiento
se debió principalmente a los cambios del entorno desde la Segunda Guerra Mundial.
El enfoque de la formulación de las políticas. Cuando un empresario

individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes, las
actividades de la empresa pueden coordinarse de manera informal. Pero cuando el
producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de venta se expanden, las
funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto
requiere de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de la
formulación de políticas, basada en el concepto de implantación de las reglas
cotidianas que esta establecen la delimitación en cuanto a lo que una área funcional
puede o no puede hacer.
El enfoque de la administración estratégica. Un padrón basado en el principio

de que el diseño general de la organización puede ser descrito únicamente si el logro
de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores
claves en la operación administrativa de las actividades de una organización.
Finalmente, podemos decir que la administración es el desempeño de las

actividades necesarias para lograr las metas predeterminadas, en tanto que el control
estratégico es el proceso de seguimiento del progreso en la implantación de las
estrategias contra el plan estratégico, a intervalos críticos para determinar si la
corporación avanza hacia sus objetivos estratégicos.
2.11. Concordancia entre la Implementación de la Estrategia y la que
se ha de Poner en Práctica
El ámbito, alcance y ritmo de implantación de una estrategia dependen en gran

medida de las metas de la estrategia corporativa y del tipo de problemas que debe
resolver la estrategia misma.
Las intervenciones evolutivas ocurren cuando los problemas de la organización

son pequeños y no existe gran presión por resolverlos. Estas intervenciones consisten
en decisiones de rutina de los administradores, a menudo relacionadas con el personal
que se efectúan como respuesta directa a los problemas o como intento de mejorar el
desempeño de una unidad determinada.
Los problemas menores que deben resolverse de inmediato exigen

intervenciones administrativas. Debido a que la situación es básicamente estable, el
administrador puede concentrarse en el factor problemático e ignorar los efectos que
sus decisiones tengan en otras partes de la organización.
Horizonte de Implantación
Amplio Corto
Intervención Intervención Compleja

Dimensión Grande Secuencial
de los
problemas
estratégicos
Intervenciones Intervenciones
Pequeño Evolutivas Administrativas
Amplio Corto
2.12. Institucionalización de la Estrategia
Al hacer énfasis en los sistemas, estilo, personal, habilidades y metas

superordinarias, el modelo Siete-S comenzó a ver como se institucionaliza la
estrategia. Una institución es un conjunto de valores, normas, papeles y grupos que se
desarrollan con objeto de cumplir cierta meta. Por ejemplo, la institución de la
educación, se desarrollara con el fin de preparar a los pequeños para que se conviertan
en miembros productivos de la sociedad.
Con el propósito de institucionalizar una estrategia de negocios, los líderes de

las organizaciones tienen que desarrollar asimismo un sistema de valores, normas,
papeles y grupos que deberán alcanzar metas estratégicas.
El papel que juegan en la formulación de la estrategia hace que los directores generales
tengan especial importancia en lo relativo a la implantación de la misma. En primer
lugar, ellos interpretan la estrategia y son los últimos jueces cuando los
administradores no están de acuerdo acerca de cómo implantar la estrategia. En
segundo lugar, los directores generales representan –por medio de sus palabras y
acciones- la seriedad del compromiso de una organización con su estrategia.
En teoría, los administradores generales se desempeñan mejor cuando sus

habilidades, actitudes y prácticas concuerdan con la ubicación competitiva y la
estrategia de su organización.
2.13. Operación de la Estrategia
Plan operativo es un plan que proporciona los detalles necesarios para

incorporar la estrategia a las operaciones cotidianas de la organización.
Si es verdad que las estrategias establecen la meta general y la forma en que las
organizaciones se comportan, lo es también que los planes operativos consignan los
detalles que hacen falta para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias
de la organización.
Hay dos clases fundamentales de planes operacionales. Los planes de uso

único se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que estos
se consiguen; los planes permanentes son procedimientos estandarizados para manejar
situaciones recurrentes y previsibles.
El plan de solo uso es procedimiento detallado de acción que se sigue una vez
solo eventualmente con el fin de resolver un problema que no se presenta con
frecuencia.
METAS
Planes
estratégicos
Planes Operacionales
Para actividades no recurrentes Para actividades

recurrentes
Planes de uso Planes

único permanentes
Progr Presu- Políticas

amas puesto
Proyect Procedimientos y
o métodos estándar
Reglas
CAPITULO III
ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Investigación
La investigación que llevamos a cabo con el título “Propuesta de de un Plan

Estratégico, 2015-2017, para la empresa constructora Elmufdi.
Según el problema propuesto y los objetivos planteados, el tipo de

investigación que se realizo, trazo líneas para un estudio descriptivo, además de
prospectivo, de acuerdo al registro de las informaciones y la ocurrencia de los hechos;
y transversal de acuerdo al periodo.
3.2. Métodos de la Investigación
El estudio es exploratorio y descriptivo. Exploratorio porque el mismo tiene por

objeto esencial familiarizarnos con un tema desconocido, novedoso o escasamente
estudiado. Son el punto de partida para estudios posteriores de mayor profundidad.
Asimismo, será descriptivo porque sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta
un fenómeno y sus componentes. Permite detallar el fenómeno estudiado básicamente
a través de la medición de uno o más de sus atributos.
Descriptivo:
Se considera descriptivo porque determino los beneficios que obtendría
Elmufdi Construcciones SRL, con una efectiva gestión de negocios.
Prospectivo:
Se considera prospectivo por los valores que se obtuvieron por medio a la
observación, las entrevistas y los cuestionarios, no incluye datos que fueron obtenidos
en otros estudios de campo, sino a partir del momento y lugar en que se realizara la
investigación.
Transversal:
Este estudio de investigación se considero transversal porque se realizo en un
tiempo determinado como si fuera cortando el tiempo, de tal manera que se observaran
todos los procesos que se llevan a cabo en las oficinas y en las obras de Elmufdi
Construcciones SRL.
3.3. Universo y Muestra Poblacional
Universo:
El universo de nuestra investigación es la empresa constructora Elmufdi

Construcciones SRL.
En el estudio se incluye todo el personal de la empresa tanto de gerencia y

mandos medio, así como también los empleados de menor jerarquía que puedan
aportar a la construcción de plan estratégico eficiente.
Muestra:
La muestra corresponde a las operaciones realizadas por la empresa

constructora Elmufdi, ya que se le realiza un plan estratégico, con la finalidad de que la
misma mejore sus operaciones.
3.4. Técnicas de las Investigación
La técnica utilizada para la recolección de los datos concernientes a dicho estudio es la

documental a lo interno y externo de la organización.
Asimismo, se aplicarán las técnicas basadas en la recopilación documental, la

entrevista y el análisis de contenido.
CAPITULO IV
DISEÑO DEL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
4.1. Marco Estratégico
El marco estratégico de desarrollo para Elmufdi Construcciones SRL, establece un

conjunto de definiciones fundamentales, a partir de las cuales se han coordinado los
resultados y metas a ser alcanzados en el periodo 2015-2018, por medio de los
objetivos estratégicos que se han fijados.
Visión
Ser marca líder en el territorio nacional y el caribe en servicio de construcción de

edificaciones industriales y comerciales, en un entorno de crecimiento rentable y
sostenido.
4.1.1. Misión
Misión:
Satisfacer las necesidades de construcción y de servicios relacionados con la

construcción de edificaciones industriales y comerciales en el territorio nacional y el
caribe, haciendo realidad los proyectos que nos confían los clientes,
comprometiéndonos a construir cada obra con profesionalidad y ética empresarial.
4.1.2. Valores
1. Integridad. Trabajar con apego a las leyes y reglamentos que regulan el

ámbito de la construcción y total cumplimiento a las leyes del país, con
respeto a las personas y las normas.
2. Trabajo en equipo. Actuar convencido que juntos lo hacemos mejor.
3. Vocación de servicio. Capaz de dar respuesta a las necesidades de la
sociedad, la satisfacción de los clientes es la gran meta del equipo.
4. Profesionalismo. Con cultura de calidad, competitividad, diseño

vanguardista, tecnología punta y ética empresarial
5. Compromiso. En continua búsqueda de la satisfacción de los clientes y
en actitud de colaboración y confianza con nuestros proveedores.
6. Logro. Con criterio de rentabilidad y creación de valor para el
accionista.
7. Responsabilidad. Realizar con dedicación, esmero y puntualidad los
compromisos asumidos, excediendo siempre las expectativas esperadas.
4.1.3. Ejes Estratégicos
Ejes Estratégicos:
1. Aumento del Volumen de Ventas.
Este eje procura un aumento sostenido de las ventas de la empresa por medio de
presentación de presupuestos más competitivos, conocimiento de la competencia y de
las necesidades y expectativa de los posibles clientes.
2. Incremento de la Participación en el Mercado de la Construcción.
Con este segundo eje se procura incrementar de forma significativa la participación de

la empresa en el mercado, con una mayor promoción de la empresa tanto en los
eventos nacionales e internacionales así como también haciendo uso de la internet
para promocionar los servicios que ofrece la empresa.
3. Optimización de la Rentabilidad y Reducción de Costos.
Este eje procura optimizar la rentabilidad de la empresa y aumentar el valor para los
accionistas, reduciendo los costos.
4.1.4. Objetivos Estratégicos

1. Ganar un mayor número de proyectos en licitaciones.
2. Dar a conocer la empresa en el mercado de la construcción nacional e

internacional.
3. Ejecutar el mayor número de proyectos en el mercado local e internacional.
4. Obtener un margen de beneficio de por lo menos un 24% en la totalidad de

proyectos ejecutados al año con reducción de costos.
4.1.5. Estrategias Derivadas de los Objetivos Estratégicos
1. Del Primer Objetivo Estratégico
1.1. Elaborar propuestas con costos más bajo manteniendo la calidad en los servicios.
1.2. Conocer a fondo nuestros clientes potenciales.
1.3. Conocer a fondo los competidores.
2. Del Segundo Objetivo Estratégico
2.1. Realizar publicidad a través del internet.
2.2. Asistir a eventos nacionales e internaciones en el área de la construcción.
2.3. Incrementar el volumen de trabajo.
2.4. Optimizar el cumplimiento del cronograma establecido para la ejecución de los

proyectos.
2.5. Reducir costos de materiales y servicios, por medio de negociaciones oportunas

con proveedores
2.6. Manejo eficiente de las herramientas y software disponibles para el control de los
costos de proyecto.
2.7. Crear una estructura u organigrama por proyecto donde se definan las posiciones y
descripciones de funciones de forma especificas
2.8. Estimular el personal a la innovación y poner en ejecución mejoras con iniciativas

propias.
3. Del Tercer Objetivo Estratégico
3.1. Mejorar la eficiencia en la elaboración de presupuesto por área de proyecto, con

costos históricos de proyectos anteriores.
3.2. Mejorar la eficiencia de los reportes financieros para fines de control de

presupuesto por áreas específicas de proyecto.
3.3. Mejorar el control de presupuesto durante la ejecución de la obra.
3.4. Reducir el tiempo ejecución de los proyectos, sin descuidar la calidad.
3.5. Eficientizar los reportes financieros para fines de control de presupuesto por áreas
especificas de proyecto.
Definición:
Del Primer Objetivo Estratégico
1. Esta estrategia tiene como objetivo obtener un mayor número de contratos a

ejecutar en los procesos de licitación.
2. Esta estrategia tiene como objetivo conocer las necesidades y preferencias de los
clientes con la finalidad de preparar propuestas más elegibles.
3. Este objetivo busca contribuir a mejorar la preparación de propuestas de

presupuestos haciéndolos más competitivos en el mercado.
Del Segundo Objetivo Estratégico
1. Con este objetivo la empresa busca colocarse en el mercado de la construcción a

nivel nacional e internacional.
2. Con la participación del personal de la empresa en eventos relacionas con la

construcción tanto nacional como internacional la empresa tendría mayor acceso a
la captación de nuevos clientes.
3. Con este objetivo se busca el aprovechamiento de la capacidad disponible tanto a

nivel de personal como equipos y capital de trabajo.
4. Este objetivo procura reducir los costos fijos y/o indirectos de los proyectos, con lo
que se lograría optimizar el rendimiento. Para el cumplimiento de esta estrategia se
realizan reuniones de equipos en las obras una vez por semana, para coordinar la
planificación semanal y previa aprobación de compras. Estas reuniones tendrán
fechas y horas establecidas cada semana.
5. Para alcanzar este objetivo se creara un comité de compras y contrataciones, y se

implementará un procedimiento con la finalidad de lograr comprar materiales y
servicios de calidad a los mejores precios y se realizaran reuniones semanales del
comité de compras y contrataciones, para fin de aprobación de la programación de
la semana. Estas reuniones tendrán fecha y horas establecidas.
6. Implementar a través del monitoreo de funciones un sistema de retroalimentación y

capacitación continua del personal involucrado en el control de costos de proyecto.
7. Los grandes proyectos deben tener la siguiente estructura en su equipo de

dirección: un coordinador de proyecto, un ingeniero residente, un ingeniero control
de proyectos, un asistente de BID2WIN en campo, un digitador BID2Win, un

asistente administrativo en obra y un almacenista.
8. Contratar personal idóneo para los diferentes cargos que sean eficientes y con la
suficiente experiencia para desarrollar estrategias que permitan desarrollar su
trabajo a tiempo, con los recursos necesarios y cumplir con el tiempo.
Del Tercer Objetivo Estratégico
1. Lograr que cada área específica se ajuste a lo presupuestado para su ejecución.
2. Para lograr este objetivo se elaboran reportes que integren las informaciones
financieras de los diferentes software desde el inicio de cada proyecto con la
finalidad de contribuir a una gestión financiera más eficiente e integral que permita
optimizar las utilidades por proyecto.
3. Este objetivo estratégico busca elevar la capacidad de control presupuestario por

partidas específicas al momento de realizar compra de materiales o contracción de
servicio. El personal de ejecución y control de proyecto debe llevar un control
estricto de los costos con la finalidad de no exceder lo presupuestado por área.
4. Este objetivo estratégico está orientado a lograr la mejorar en el desempeño de los

equipos de trabajo. Un problema frecuente por lo que no se cumplen los programas
de obra, es querer avanzar sin concluir cada trabajo o etapa. Cuando iniciamos una
obra existe mucho frente por atacar y cada vez que se termina una actividad los
detalles de acabado y las pruebas de funcionamiento se aplazan, pensando que la
puesta en marcha está muy lejana. Al final se acumulan todos los pendientes
provocando retraso a la fecha de entrega. Finalizar los trabajos iniciados en la obra
siempre es tarea difícil, es frecuente dar por terminados los trabajos sin hacerles
pruebas, o existe algún pretexto para no concluirlos.
5. Designar un personal para trabajar de forma específica en el mantenimiento y

control de los inventarios tanto a nivel de registro como físicamente. Ya que el
rendimiento del material está en función de:
• La cantidad en que intervenga en un proceso.

• Las proporciones y resistencias.
• La textura y posición de las superficies sobre las que se aplicará.
• Los cortes necesarios por diferencias de tamaño entre los insumos y la
longitud, superficie o volumen requeridos.
• Si la presentación es insuficiente frente al requerimiento, estará en función de
los conectores necesarios.
• El desperdicio, que debe ser consecuencia y resultado del aprovechamiento
óptimo del material, en función de la siguiente dualidad: presentación-uso o
aplicación racional y responsable, inicial y progresiva.
4.1.6. Resultados Esperados
1.1.1. Obtener al menos el 70% de las obras presupuestadas.
1.2.1. Mayor satisfacción de las exceptivas de los clientes.
1.3.1. Preparar ofertas ventajosas.
1.3.2. Obtener una diferenciación significativa en el mercado.
2.1.1. Empresa conocida a nivel nacional e internacional.
2.1.2. Acercamiento a nuevos clientes.
2.3.1. A mayor volumen de trabajo, mayor oportunidad de optimizar utilidades.
2.2.1. Entrega de proyectos en el tiempo establecido en los contratos.
2.2.1. Conseguir el mejor precio del mercado en cada compra.
2.2.3. Controlar de forma pertinente y eficaz la ejecución de los presupuestos.

2.2.4. Lograr la eficiencia en el desempeño del personal a través del aprovechamiento

de sus conocimientos, habilidades y experiencias.
2.2.5. Los diferentes equipos de trabajos se reunirán de forma semanal para hacer la
planificación de los trabajos y conseguir la aprobación de la gerencia para la ejecución
de estos.
2.2.6. Lograr un plan de mejora continua al tener un equipo motivado e interesado en

el logro de las metas comunes.
2.2.7. Reducir el riesgo de pérdidas por proyecciones erróneas en precios o cantidades.
3.1.1. Los presupuestos por área de los proyectos deben ser conocidos en detalle por el personal de
ejecución y control.
3.2.1. Establecer procedimientos de auditoria periódicas sobre la ejecución de los

presupuestos.
3.3.1. El cronograma de ejecución de los proyectos debe ser de conocimiento de todo

el personal involucrado.
3.4.1. Los planos de arquitectura y estructurales deben ser elaborado antes del inicio de
la ejecución de la obra, para evitar cambios drásticos en la obra en proceso que
retrasan el cronograma y aumenta los costos.
3.4.2. Realizar planificación semanal de los talleres a desarrollar y para compras de

materiales.
3.5.1 Evitar el desperdicio y la compra de material en exceso.
4.1.7. Productos
1.1.2. Obtener al menos el 70% de las obras presupuestadas.

 Un incremento de la participación en el mercado de la Construcción.
 Aumento del volumen de trabajo

 Aumentos de los ingresos anuales
 Aumento en la oferta de empleos.
 Optimización de la rentabilidad de la empresa.
1.2.1) Mayor satisfacción de las expectativas de los clientes

 Mayor número de clientes satisfecho.
 Que los clientes de los proyectos concluidos sean los mejores publicitas de la
empresa.
 Contratación de los servicios de la empresa para nuevos proyectos.
 Posicionamiento de la empresa como marca líder en el servicio de la
construcción.
1.3.1) Preparar ofertas ventajosas.

 Mayor número de proyectos por año.
 Aprovechamiento de las fortalezas de la empresa al momento de preparar las
ofertas.
 Superar las debilidades de la empresa, mejorando en esas áreas en la que no
está siendo competitiva.
1.3.2.) Obtener una diferenciación significativa en el mercado.

 Más oportunidades de ser elegido como primera opción.
 Que los clientes le den prioridad a la oferta de la empresa por conocer sus
fortalezas.
2.1.1) Empresa conocida a nivel nacional e internacional.

 Ampliar el horizonte de clientes para la empresa
 Mayor oportunidad de ser elegido por los potenciales clientes por tener
reconocimiento en el mercado.
2.2.1) A mayor volumen de trabajo, mayor oportunidad de optimizar utilidades.

 Conseguir mejores precios por hacer grandes volúmenes de compras.
 Mayor aprovechamiento de la capacidad en equipos pesados y herramientas.
 Reducción de la carga por costos fijos de administración por proyectos.
2.2.2) Entrega de proyectos en el tiempo establecido en los contratos.

 Evitar multas por incumplimientos de contrato y reducción de los costos fijos
por proyecto.
2.2.3) Conseguir el mejor precio del mercado en cada compra.

 Negociaciones oportunas con los proveedores.
 Reducción de costos.
 Optimización de la rentabilidad por proyecto.
 Elaboración de la política de Compras y contrataciones.
2.2.4) Controlar de forma pertinente y eficaz la ejecución de los presupuestos.

 No sobregirar las partidas presupuestarias.
 Someter a aprobación del clientes los adiciones necesarios por imprevistos o
cambios solicitados los clientes.
 Cargar los costos a las partidas correspondientes en cada presupuesto.
 Detectar de forma eficiente y oportuna cualquier desvío o sobregiro en los
presupuestos.
 Construir una base de dato histórica de referencia para futuros presupuestos.
 Elaboración de informes y presentación de propuestas sobre ejecución de
ingresos y gastos respecto a lo programado, presupuestado y planificado.
2.2.5) Lograr la eficiencia en el desempeño del personal a través del aprovechamiento

de sus conocimientos, habilidades y experiencias.
 Contrataciones oportunas de personal con las capacidades y habilidades
necesarias.
 Aprovechamiento de las capacidades individuales del personal contratado.
 Mayor especialización del personal en su área de trabajo.
 Establecer responsabilidades por posiciones no por personas, para así
estandarizar las tareas por puesto.
 Optimizar el desempeño del personal a través del conocimiento claro de sus
responsabilidades.
 Poder establecer responsabilidad ante los incumplimientos.
2.2.6) Los diferentes equipos de trabajos se reunirán de forma semanal para hacer la
planificación de los trabajos y conseguir la aprobación de la gerencia para la ejecución
de estos.
 Desempeño más eficiente.
 Mayor dedicación al desarrollo de las tareas.
 Mayor motivación del personal.
 Colaboradores más satisfechos con sus respectivos trabajos.
2.2.7) Lograr un plan de mejora continua al tener un equipo motivado e interesado en

el logro de las metas comunes.
 Mayor exactitud en las estimaciones de costos para nuevos proyectos.
 Reducción del tiempo necesario para la elaboración de los presupuestos a
través del uso eficiente de la data histórica de proyectos ejecutados.
 Orientar la empresa hacia los proyectos que resultan más rentable su ejecución.
 Corregir las debilidades existentes por la cual han resultado poco rentables los
proyectos.
3.1.1) Reducir el riesgo de pérdidas por proyecciones erróneas en precios o cantidades.

 Obtener la aprobación previa por parte del cliente antes de iniciar la obra.
 Evitar posibles inconvenientes en la aprobación por los clientes de
presupuestos adicionales.
 Elaboración de indicadores de proceso que muestren los niveles de
cumplimiento de los presupuestos aprobados por los clientes.
 Elaborar un plan de entrenamiento del personal con el objeto de dar a conocer
cada presupuesto que este en ejecución.
 Tener un canal abierto para la retroalimentación constante sobre los
presupuestos en ejecución.
3.1.2) Reducir los presupuestos adicionales durante la ejecución de los proyectos.

 Revisión de los presupuestos versus costos de forma periódica y constante.
 Evaluación de los resultados obtenido en la revisión de los presupuestos en
ejecución.
 Elaboración de informe con sus respectivas recomendaciones y posterior

discusión con el personal de control de proyecto e ingeniería sobre la revisión
de los presupuestos en ejecución
3.2.1) Los presupuestos por área de los proyectos deben ser conocidos en detalle por el
personal de ejecución y control.
 Crear un equipo mixto para velar por el cumplimiento de los presupuestos
aprobados.
 Presentación del cronograma del proyecto en reunión general para hacerlo de
conocimiento y que toda la empresa este comprometida con el cumplimiento
del mismo.
 Elaboración de indicadores que muestren el nivel de interés del personal en el
cumplimiento del cronograma.
3.2.2) Establecer procedimientos de auditoria periódicas sobre la ejecución de los

presupuestos.
 Elaboración de informes con sus respectivas recomendaciones sobre el
cumplimiento del cronograma de forma mensual.
 Menor margen de error en cuanto a materiales y cantidades a comprar.
 Mayor orden y más agilidad en la ejecución de los talleres.
3.3.1) Evitar el desperdicio y la compra de material en exceso.
3.3.2) Los planos de arquitectura y estructurales deben ser elaborado antes del inicio de
la ejecución de la obra, para evitar cambios drásticas en la obra en proceso que retrasan
el cronograma y aumenta los costos.
 Evitar retrasos en obra por falta de los planos
 Menor margen de error en cuanto a materiales y cantidades a comprar.
 Mayor orden y más agilidad en la ejecución de los talleres.
 Mejor planificación a nivel de compras y contrataciones
3.3.3) Realizar planificación semanal de los talleres a desarrollar y para compras de

materiales.
 Que las requisiciones de compra sean presentada el primer día de la semana en

reunión del comité de compras y estas sean aprobadas por la gerencia en dicho
comité.
 El equipo de obra debe planificará sus compras previo la reunión con el comité
de compras, cada semana.
 Evitar retrasos en obra por falta de los materiales.
 Lograr negociaciones oportunas con proveedores al realizar la gestión de
compra de forma planificada y anticipada.
3.4.1) Evitar el desperdicio y la compra de material en exceso.

 Revisión y aprobación de las compras de materiales en las reuniones semanales
planificada para estos fines.
 Comprar los materiales necesarios según los planos ya revisados y aprobados.
 Devolución oportuna a proveedores de materiales sobrantes en obra (en los
casos que sea posible).
 Tener los almacenes debidamente organizados e inventariados para fines de dar
prioridad al uso de los materiales existentes antes de realizar nuevas compras.
 Contratar personal con las capacidades y habilidades necesarias para el control
eficiente de los inventarios.
 Los encargados de almacén en obra deben tener acceso a una computadora para
llevar el control de inventario y poder generar los reportes de uso de material
de forma pertinente y oportuna.
 Los materiales sobrante que no puedan ser devuelto al proveedor y no sea
útiles en ninguna otro proyecto en ejecución, ni en proyección deben ser
vendidos para recuperar su costo y evitar su deterioro en almacén.
4.1.8. Indicadores, Medios de Verificación y Responsables
1.1.1.1. Indicadores de monitoreo que muestren los porcentajes de proyectos obtenidos

en relación a los licitados
o Informes de indicadores de monitoreo sobre el porcentaje de proyectos
ganados.
Encargado de presupuestos
1.1.1.2. En que lugar quedan las propuestas de la empresa en las licitaciones no

ganadas por esta.
o Informes de indicadores sobre en qué posición respecto al ganador queda la
empresa en las licitaciones no obtenidas.
1.1.1.3. Indicadores de monitoreo que muestran las causas o razones por la cual la
empresa no es elegida en las licitaciones.
o Informe sobre las razones por las cuales la empresa no resulta ganadora en las
licitaciones.
1.1.1.4. Medición de los niveles y grados de incumplimiento en relacion a lo requerido

por los clientes de las licitaciones no obtenidas.
o Informes de monitoreo sobre cumplimiento e incumplimiento.
1.2.1.1. Medición del nivel de satisfacción de los clientes

o Informe sobre la satisfacción de los clientes durante desarrollo de los
proyectos y luego de la terminación de los mismos.
Control de proyectos
1.3.1.1. Evaluación de ofertas ganadoras.

o Informes de ventajas competitivas.
Departamento de ingeniería
1.3.1.2. Evaluación indicadores de monitoreo de medición presupuestos ganadores.

o Informes evaluación de indicadores de monitoreo de presupuestos ganadores.
1.3.2.1. Evaluación de características distintivas de los servicios ofrecidos por la

empresa.
o Informes del nivel de diferenciación de los servicios ofrecidos por la empresa

con relación a la competencia.
Departamento de ingeniería
2.1.1.1. Un mayor número de clientes potenciales.

o Estados de ganancias o pérdidas por proyectos individuales.
Finanzas
2.2.1.1 Indicadores de monitoreo de rentabilidad global de la empresa.

o Informes de análisis de los estados financieros de la empresa.
Finanzas
2.2.1.2. Indicadores de monitoreo de disminución costos por volumen de compra.

o Informes ahorros en compras por compras realizadas al mayoreo.
Finanzas
2.2.1.3. Indicadores de niveles de gastos sobre los niveles de ingresos.

o Informes analítico del estado de ganancia y pérdidas.
Finanzas
2.2.1.4. Indicadores de niveles del gasto según programación presupuestaria y

planificación económica.
o Informes de monitoreo de presupuesto y gastos.
Finanzas
2.2.1.5. Verificación e inspección a incumplimiento de optimización de los costos.

o Informes de monitoreo costos por área de presupuesto.
Finanzas
2.2.2.1. Evaluación del porcentaje de rentabilidad individual por proyecto.

o Estados de ganancias o pérdidas por proyectos individuales.
Finanzas
2.4.1.1. Indicadores de monitoreo de seguimiento continuo y permanente a las

gestiones de compra.
o Informes de monitoreo gestión de compras
Departamento Contabilidad
2.4.1.2. Indicadores de monitoreo de las fluctuaciones del mercado.

o Informes de monitoreo precios en el mercado.
Departamento de compras
2.4.1.1. Determinación de los niveles de eficacia y eficiencia financiera.

o Informes Financieros
Finanzas
2.4.1.2. Niveles de control y ajuste a los presupuestos aprobados.

Finanzas
2.4.1.3. Indicadores de monitoreo de gestión del gasto sobre los ingresos.

Finanzas
2.4.1.4. Indicadores de monitoreo continuo y permanente de los estados de ejecución

presupuestaria.
Finanzas
2.2.5.1.1. Determinación de los niveles de eficacia del personal.

o Evaluación de desempeño
Supervisor del área
2.6.1.2. Determinación satisfacción del personal.

o Encuesta al personal
Recursos Humanos
2.6.1.3. Medición del desarrollo y mejora del personal.

o Evaluación de desempeño
Recursos Humanos
2.7.1.1 Determinación del nivel de compromiso existente en el personal.

o Evaluación directa del personal
2.7.1.2 Determinación del nivel de entusiasmo existente en el personal.

2.7.1.3 Determinación de la capacidad de trabajo en equipo del personal.

3.1.2.1. Disminución del rango de error entre o diferencia entre lo presupuestado y lo

ejecutado.
o Informe comparativo de presupuestos y costos realizados
Finanzas
3.1.2.2. Porcentaje de material sobrante en obra.

o Informe de material sobrante en obra
3.1.2.3. Porcentaje de desperdicio de material en obra

o Informe de nivel desperdicio
3.2.1.1. Porcentaje del total de los presupuestos adicionales con relación al presupuesto
original.
o Informe de presupuestos adiciones por proyectos
3.2.2.1. Indicadores de monitoreo del conocimiento de los presupuesto por parte del
personal.
o Encuestas y entrevistas para determinar el nivel de conocimiento del personal
Gerencia de Ingeniería
3.2.2.2. Porcentaje de los programas de capacitación impartidos acorde a las

necesidades institucionales.
o Encuestas y entrevistas para determinar el nivel de conocimiento del personal.
Gerencia de ingeniería
3.3.1.1. Reuniones planificadas de forma periódicas para la retroalimentación del

personal.
o Encuestas y entrevistas para determinar el nivel de conocimiento del personal.
Gerencia de ingeniería
3.3.1.2. Porcentaje de los costos incurridos en relación al avance de las áreas en

cuestión.
o Informes financieros
Finanzas
3.3.1.3. Análisis costos beneficios por áreas individuales.

o Informes financieros
Finanzas
3.3.2.1. Indicadores del dominio o manejo del personal sobre el cronograma

establecido para la ejecución de los proyectos.
o Encuestas u opiniones recibidas de manera directa
Gerencia de ingeniería, Control de proyecto
3.4.1.1. Niveles de retroalimentación constante del personal

o Encuestas u opiniones recibidas de manera directa
Gerencia de ingeniería, Control de proyecto
3.3.2.1) Porcentaje de planos entregados a tiempo para la compra de materiales,

contratación de los servicios y el inicio de los talleres.
o Revisión y aprobación de los planos por un equipo mixto de arquitectura e
ingeniería antes de iniciar los trabajos en obra.
Arquitectura e ingeniería
3.4.1.2. Porcentaje de cumplimiento la planificación de compras.

o Informe de cumplimiento de la planificación de compras.
Departamento de compras
3.4.1.3. Indicadores de los retrasos ocurridos por la falta de cumplimiento de la

planificación de compras.
o Informe sobre retrasos en obra.
3.4.1.1. Determinación del tipo y cantidad de inventario periódicamente.

o Realización de inventario físico.
Encargado de almacén
3.4.1.2 Niveles compra respecto a la programación presupuestaria y planificación de la

obra.
o Informe comparativo de las compras versus la planificación de obra.
Finanzas
3.4.1.3 Indicadores de la rotación del inventario mensualmente.

o Análisis financiero de rotación de inventario
Finanzas
CONCLUSIONES
Una vez concluido el presente estudio se han podido determinar las siguientes
conclusiones:
1- Es importante comprender que la empresa pertenece a un mercado
altamente competitivo, por lo que es necesario ofrecer un servicio de
calidad que satisfaga las expectativas de los clientes y que permita
incrementar la participación en el mercado.
2- La implantación de un plan estratégico dentro de toda empresa es

importante, ya que se considera la base de desarrollo de la misma. Es
por esta razón que se considera fundamental que la empresa cuente con
un lineamiento estratégico que le permita desarrollarse dentro del
mercado y cumplir sus metas de crecimiento.
3- El personal no se desempeña con el nivel de eficiencia necesaria debido

a que no existen procedimientos por escrito que dicten los lineamientos
a seguir en el desarrollo de procesos.
AGREGAR ALGO MAS Y DECIR QUE LA PUESTA EN EJECUCION DE ESTE

PLAN SERIA A TRAVÉS DEL PLAN OPERATIVO.
RECOMENDACIONES
1. Para que la empresa tenga una buena posición en el mercado se recomienda

tener como base de su funcionamiento estrategias, políticas y valores que le
permitan cumplir con los objetivos planteados.
2. Es recomendable dar a conocer la misión, visión objetivos y estrategias a los

miembros de la organización, con el fin de crear un compromiso en todos y
cada uno de los trabajadores de la empresa.
3. Se recomienda la capacitación continua del personal para lograr mantener un

servicio de calidad a nivel de los competidores.
IGUAL, AGREGAR ALGO MAS.

Tesis de Maestria en Gerencia Financiera

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CAPITULO I

1.1. Planteamiento del Problema Objeto de Investigación

La empresa Elmufdi construcciones fue fundada en el año 1979, desde entonces

1.2. Formulación del Problema de Investigación

Cabe destacar, que la planificación estratégica mejora el desempeño de la

George Steiner define la planificación estratégica considerando cuatro puntos

a) Porvenir de las decisiones actuales. La planificación estratégica se relaciona

b) Proceso. La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el

c) Filosofía. La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida.

d) Estructura. Un sistema de planificación estratégica formal une cuatro tipos de

En resumen la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal

1. ¿Es posible la implementación de un plan estrategico en la empresa Elmufdi

2. ¿Contribuirá la implementación de un plan estrategico al cumplimiento de los

3. ¿Será posible maximizar el valor de las acciones de Elmufdi Construcciones con

1.3. Elementos Teoricos que Fundamentan la Investigación

La formulación de la estrategia probablemente sea el tema más discutido y

realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias

Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes

Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios con una relación

En la economía actual existen incontables posibilidades de ser diferente. Según

La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de elementos de

1.4. Justificación e Importancia

Para la empresa Elmufdi Construcciones, SRL, resultaría factible y oportuno la

Con la realización de este trabajo de investigacion hacemos una propuesta de

El sector construcción es de los más dinámicos de la economía dominicana. El

Adicionalmente, esta actividad fue favorecida por la expansión de los

En la actualidad, el Gobierno ejecuta un plan focalizado de sus inversiones en

La construcción es una industria que genera el equivalente al 5.9% del

Debido a ese dinamismo del sector, el Estado dominicano ha fomentado su

La construcción está principalmente enfocada en satisfacer la demanda

El sector urbano se caracteriza por tener una demanda de origen netamente

 Gran Santo Domingo

La demanda habitacional de primera vivienda – entiéndase el subsector urbano

Por el contrario, el sector turístico recibe su demanda de origen tanto nacional

La demanda habitacional de segunda vivienda se divide en dos nichos:

Ambos nichos obtienen su demanda tanto de origen nacional como

En cuestión de producción, como había mencionado anteriormente, se acerca a

Los márgenes comerciales se reparten de la siguiente manera:

Es importante señalar que los márgenes de beneficios en la construcción urbana

En resumen, el sector construcción es un gran impulsor del desarrollo económico

1.5. Antecedentes de la Investigación

En la biblioteca de la Universidad Central del Este (UCE), no existen estudios

En contraste con lo antes expuesto es mucho lo que se ha escrito desde el inicio

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta

La planificación estratégica viene de unir los conceptos de planificación y

Es diseñar un futuro deseado para la organización en concordancia con los

"Es intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento

Es un medio para la consecución de un fin, objetivo o propósito cualquiera que

Proviene del Griego "STRATEGOS" y significa ganar la guerra, es decir, está

Es el propósito general de una organización en términos de objetivos de largo

Si el campo de la planificación administrativa es la organización y el de la

"La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser

Es un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una

Además, proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las

1.6. Alcance y Limites de la Investigación

Este trabajo sobre un Plan Estrategico de Desarrollo es realizado para la

El Plan Estrategico abarca los liniamientos a seguir para el logro de los