Contenido

4.1 Naturaleza y Funciones de la Gerencia.........................................................................................2

4.2 Reto de la Función Directiva.........................................................................................................4

4.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales..............................................................................................5

4.4 Eficacia de la Función Directiva..................................................................................................11

4.5 Facilitación del Cambio e Innovación.........................................................................................15

4.6 Relación entre Liderazgo y.........................................................................................................21

4.6.1 Empowerment.........................................................................................................................21

4.6.2 Coaching..................................................................................................................................22

4.6.3 Hot group................................................................................................................................23

4.7.1 Toma de Decisiones en la Organización..................................................................................25

4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual................................................................................29

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 4.1 Naturaleza y Funciones de la Gerencia
La dirección ejecutiva implica hacer realidad lo planeado por medio de los niveles
gerenciales y sus colaboradores operativos. La gerencia es gestión continua que
implica acuerdos con superiores, con colaboradores, directores, entre áreas de
trabajo, con clientes, con proveedores y además partes involucradas en la
problemática que se presenta por su propia operación de los planes
empresariales.
Las funciones del gerente. 
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco
puntos de vista: El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el
método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de los roles
gerenciales, el marco funcional de la sesión de la administración y sistema de
administración estratégica.  

El proceso administrativo:
Henri Fayol dividió las actividades de una empresa industrial en técnicas,
comerciales, financieras, de seguridades contables y administrativas, las
actividades administrativas son de cinco tipos: previsión organización, dirección,
coordinación y control. La clasificación de las funciones administrativas se
convirtió en un modelo principal para enseñar el curso introductorio de
administración en las escuelas de negocios. Una versión moderna del proceso
administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales:
1. Planear: Consiste en determinar el curso de acción a seguir; Prever, fijar
objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar,
presupuestar los recursos requeridos para llevarlos a cabo, fijar
procedimientos de operación, formular políticas permanentes sobre los
asuntos importantes y recurrentes.
2. Organizar. Consiste en dividir, relaciona el trabajo para alcanzar las metas
fijadas y establecer la estructura de la organización, intervienen las
acciones o líneas de enlaces que faciliten la coordinación, crea
descripciones de cada puesto indicando atribuciones y relaciones
responsabilidad y autoridad.
3. Integrar. Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la
organización, reclutar y seleccionar personal calificado para cada puesto
orientara     al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo,
adiestrar mediante Instrumentos y prácticas y desarrollo para mejorar los
conocimientos actitudes y capacidades.
4. Dirigir al personal. Consiste en propiciar actuaciones de los subordinados
dirigidas hacia el logro de objetivos deseados, delegar autoridad y definir
los resultados esperados, motivar al personal para que realice la actividad
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deseada, coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula la

creatividad y la innovación facilitando el cambio.
 5. Controlar. Consisten garantizar el avance, hacerlos efectivos deseados
según el plan determina sistemas de información que proporcionen los
datos que críticos que se requieran, desarrollar estándares de actuación
que indiquen las situaciones que existían, medir resultados cuidando de
desviación aceptable de metas y normas tomar medidas correctas como el
ajustaste de los planes, asesora a los colaboradores para que alcancen las
metas y premiar a los colaboradores.

4.2 Reto de la Función Directiva

El trabajo del gerente o administrador se pueden estudiar desde por lo menos
cinco puntos de vista: el tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales,
el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de roles
gerenciales, el marco funcional de la administración y el sistema de administración
estratégica. Habilidades de los directivos eficaces: Si el desarrollo de las
habilidades directivas es crucial para el éxito de una organización, ¿en qué
habilidades nos debemos concentrar? Las herramientas y técnicas  relacionada
con el éxito de la organización fueron: plantación estratégica, paga en función del
desempeño, alianzas, estratégicas, medición de la satisfacción del cliente, análisis
del valor de los accionistas, declaraciones me misión y visión, comparaciones,
reducción de tiempo en los ciclos, estrategias ágiles, equipos auto dirigidos, y
tecnología para hacer más  productivos a los grupo. Este tipo de listas son  útiles,
pero no permiten identificar  las habilidades directivas en sí mismas, si no que
enumeran estrategias organizacionales, orientación de personalidad, o enfoques
filosóficos de la administración, y en su implementación suele suelen estar fuera
de control explícito de cada directivo. Por lo general, consiste en complejos
conjuntos de actividades cognoscitivas que no tiene una naturales conductual, por
ejemplo,  garantizar la seguridad en el empleo, contratación selectiva o análisis del
valor accionista. Algunas lista incluyen características o estilos de personalidad, o
bien mencionan prácticas, organizacionales. La efectividad de los atributos, en
este tipo de listas depende  de las habilidades que tiene el directivo para
implementarlas, y eso significa ser competente en las habilidades directivas
fundamentales.
 Habilidades directivas esenciales: Diversos investigadores han tratado
de identificar cuáles son las habilidades características de los directivos
más eficaces. En nuestra propia investigación quisimos identificar las
habilidades y las competencias que separan a los individuos
extraordinariamente, eficaces al resto de nosotros. Las habilidades
administrativas derivadas de nuestro estudio son similares a los resultados
de otras encuestas públicas en la literatura especializada en administración.
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 Habilidades directivas: Existen varias características distintivas de las

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habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y

 prácticas administrativas, las habilidades gerenciales son   conductuales, no
son atributos de la personalidad o tendencias sencillas. Las habilidades
gerenciales consisten en conjuntos identificables  de acciones que los
individuos llevan a cabo  y que conducen a ciertos resultados. Las
habilidades pueden ser observadas por otros a diferencia de los atributos
que son puramente mentales o fijos en la personalidad, en claro que los
individuos con diferentes estilos y personalidades aplican sus habilidades
de manera diferente.

4.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales

¿HABLEMOS DE LAS CINCO DISCIPLINAS?

Paradigmas gerenciales las organizaciones inteligentes

Le creación de organizaciones se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que
constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Estas disciplinas son
las mencionadas a continuación:
 VISIÓN COMPARTIDA: Es una visión interior que permite aumentar el nivel
de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus
tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose
una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de
unión entre ellos. Generalmente las ideas que sirven de directrices en las
organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin
presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la
mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos.
Desde personas que no poseen autoridad, las cuales, al conectarse con el
nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad
organizada.

El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los

mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo
están fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para
llevar adelante sus acciones.

- DOMINIO PERSONAL: Es una las disciplinas importantes puesto que una

organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en
cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro
individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el
deseo de hacerlo.
La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal
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y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una
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actitud creativa, conduciendo al cambio necesario, así como también enseña a no
rebajar la visión, aunque parezca imposible.
- MODELOS MENTALES: Constituyen representaciones mentales que
hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad,
siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales
son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman
unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto
hacemos.
El desarrollo de destrezas para elaborar con modelos mentales requiere el
aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones
institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que
la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los
pasos para actuar.

- APRENDIZAJE EN EQUIPO: Es el proceso de alinearse y desarrollar la

capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros
desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida,
además del dominio personal, porque un equipo brillante está formado por
individuos que también son brillantes.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dialogo y la discusión
para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de
provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un
solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos.
- PENSAMIENTO SISTÉMICO: Abarca una variedad de métodos,
herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas
que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque
sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración.
Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por
elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un
propósito común.

LA CALIDAD TOTAL
La calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y
estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran
a todo el contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las
exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles
organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.
La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y
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relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella

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numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de

interés la organización del trabajo y la modificación de conceptos generales.
Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por
el Dr. Edward Deming, el cual lo considera como una filosofía de trabajo presente
a lo largo y ancho de la organización, donde se busca que las personas que
realizan su trabajo se auto-controlen la calidad, su método se basa en catorce
principios:

1. Crear constancias en el propósito y mejorar el producto y el servicio.

2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección en masa.
4. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
5. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
6. Implantar la información.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar
orgulloso de su trabajo.
13. Estimular la educación y la auto-mejora en toda la organización.
14. Actuar para lograr la transformación.

En este orden de ideas la calidad total se define como una filosofía empresarial
coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera
permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de
todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes,
con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad.

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de

un sistema, los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total:

Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como
relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había
estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
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propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos

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planificados. La efectividad se vincula con la calidad a través de impactar

 en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo
adolece de la noción de uso de recursos.
Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se
presta, es decir el impacto.
EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS
GERENCIALES

En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder,

el único capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En
el nuevo estilo de gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y
planificador por excelencia. Es un gerente que busca despertar las potencialidades
de los miembros que conforman la institución.
Es aquí donde la quinta disciplina juega un papel importante para configurar
perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y
abrir así las líneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el
gen letal dentro de una organización.

En resumidas cuentas, necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y

trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita
liderazgo mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar
talentos, con conciencia de entrenamiento diario, con facilidad para el
acompañamiento en el terreno, con motivación individualizada y de desarrollo
personal, con disciplina y compromiso y por último con sentido de trabajo en
equipo.
Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias
limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo
de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso
que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión
de calidad:

Facilitador: Es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores

profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y
apoyo para avanzar objetivos personales.
Evaluador: Es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que
facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen
personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales
serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el
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interés de mejorarlo en el futuro.

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Visionario: Es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información

objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la
industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten
la realización de planes.
Consejero: Ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para
avanzar en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución.
Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos
profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las
oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de
la institución.
Motivador: Ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de
acción para conseguir los objetivos personales y de la organización.
Asertivo: Es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como
conseguirlos para obtener beneficios propios y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: Esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder
escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización
escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el supervisor de
empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un
liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran
medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para
entender y servir de guía a los demás.

HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN.

En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo.
Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos
desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales
cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la
realidad exigen una evolución en la conceptualización.

Thomas Kuhn en su libro “La estructura de la revoluciones científicas” (1962),

introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para
definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema
para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe
un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos,
simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los negocios, acelerada
por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para mantener y tener
éxito en el nuevo ambiente competitivo.
La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a
las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente,
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más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática.

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Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están

encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta a
interconectada.
Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de
paradigma en las tecnologías de la información. En solo mediante la computación
abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada.
Comprender el cambio de paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a una
condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información.

En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha

generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y
éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la
aplicación de la tecnología de la información a los negocios:

1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.

2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.

La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una
estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados
independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y
desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de
convertirse en una “empresa ampliada”.

4.4 Eficacia de la Función Directiva

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programas o de mera
ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les
falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de
hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento
la organización. Su definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su
labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad según exista un paradigma
u otro de organización.

Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la

organización Actividades ejecutivas: especificación y comunicación de las
actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización
alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo: motivación de las personas para que efectivamente
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desarrollen aquellas actividades.

Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas
actividades son bastante diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones
diferentes del directivo de entrega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder.
Por supuesto, un directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los
aspectos y no tan bueno en algún otro. También las organizaciones pueden
necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos determinados y según
las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el directivo
“ideal”. En todo caso, si hay un tipo de casualidad que parece que siempre es
necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su
inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse. Veamos
ahora con algo más de detalle en qué consiste cada una de estas dimensiones del
directivo.

El directivo como estrategia o emprendedor. Dimensión estratégica-formal

La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el

plano de la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades
en el entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de
la organización, es decir conseguir una adaptación estratégica adecuada.
Las oportunidades suelen estar ahí, no las crea el directivo. Sin embargo, el
concebir una situación real como tal oportunidad, supone ver ciertos aspectos de
la realidad que suelen pasar inadvertidos a la mayoría de las personas. La
limitación del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratégico
tengan un cierto grado de incertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para
ayudar a la formulación de la estrategia, pero solo la información posterior de
control permitirá una evolución correcta. El buen estratega se caracteriza por su
capacidad de descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de tomar
decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia.
Una vez se ven en marcha y con éxito, puede dar impresión de que “al fin y al
cabo, eso se le podía haber ocurrido a cualquiera” y lo que pasa es que “aquel
empresario tuvo suerte o cierto privilegios”

Cuando esta es la única dimensión atendida por el directivo suele ir acompañado

por lo que en los análisis del fenómeno del liderazgo se denomina “la orientación a
la tarea en contraposición con la orientación a la persona”. Por las razones de
eficacia, en estos casos, el directivo está centrado en los resultados de manera
exclusiva. Solo se preocupa de la organización como mecanismo. Busca vínculos
con sus subordinados en base al interés mutuo. Normalmente decimos de esa
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persona que es un negociante puro. Les interesa la concepción externa del

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negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de interés o
habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mínimo
soporte estructural para conseguirlo.

El directivo como ejecutivo. Dimensión psicosocial-ejecutiva

El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos
y habilidades de las personas a las que se dirige. Para ello, es capaz de
aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas de esas personas a
través de un diseño de tareas que apele a ese plano de motivación. Un directivo
con gran capacidad ejecutiva tiende a concebir la organización como un
organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo. Llega a discernir
capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese
producto vendible sea también producible.

El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos

difíciles a gran número de individuos, e incluye una percepción en profundidad
tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos
concretos. Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros
significativos en esta dimensión de la organización que hemos llamado
atractividad.
Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de “hacer”. Esta es la razón por
la que las personas con esta cualidad se les conocen con el nombre de ejecutivos.
Su habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos
de la organización a través de los miembros de la misma.

El directivo como líder. Dimensión institucional-moral

El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan solo de que
hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz.
Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las
personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen
todo su potencial y que interioricen la misión de la organización, se preocupa de
“la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros los motivos
extrínsecos, intrínsecos y transcendentes; su aprendizaje técnico, estructural
intramotivacional y estructural intermotivacional: El líder trata de mantener y hacer
crecer la unidad de la organización. El directivo en esta dimensión debe suscribir
“un código ético de lo que está bien y de lo que está mal” las ciencias que pueden
ayudar a el directivo a definir el código apropiado están en el nivel de la ética. Son
ciencias morales. Por ello, está preocupado por problemas tales como el
desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de
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moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva enseñar a
Página

quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto a estas afectan a otras personas.
Así como la dimensión estratégica y ejecutiva implican ciertas capacidades
naturales en el sujeto que podrán ser perfeccionadas a través de procesos
educativos, la existencia y desarrollo de la dimensión de liderazgo dependen
únicamente del propio individuo. Los líderes no nacen, llegan a serlo a través de
sus esfuerzos personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difícil
capacidad de moverse por los demás, transcendiendo su propio egoísmo.

El líder está actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el

reino de la libertad humana, lo que hemos llamado motivación transcendente. Un
líder no estará satisfecho en cuanto a tal – si podrá estarlo en cuanto a ejecutivo y
estratega – si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden,
pero lo hace por temor o porque es para un premio, o por cualquier otro motivo
que no sea el valor real de lo que se le pedía.

Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a
una persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario
para conseguir que otra persona se mueva por motivos transcendentes. ¿Cuál es
el tipo de actuación que un directivo puede conseguir para mejorar las estructuras
motivacionales de las personas que dependen de él y mejorar así la unidad de la
organización?

1°) No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación
transcendente cuando quieran hacerlo. Contra lo que puede aparecer esta
condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos,
intrínsecos y transcendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos.
Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden estar
institucionalizadas a través de todo de un sistema de control en que los incentivos
estén fuertemente ligados al logro de óptimos a nivel individual.
2°) Enseñar a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones
para las otras personas. La verdad es que la motivación transcendente es una
fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos y, frecuentemente,
espera solamente un pequeño esfuerzo por parte del conocimiento de la persona
para activarse. No es difícil darse cuenta de la gran dedicación que puede suponer
para un directivo el empeño en enseñar a sus subordinados en este plano. Claro
está que su influencia inmediata puede extenderse a unas pocas personas, dado
que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas.
Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento consistirá en enseñarles a
hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco que
reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento
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en cascada es el único camino para difundir en una organización todo un estilo de

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dirección y una cultura positiva.

3°) Ser ejemplar. Esta es condición necesaria para que los dos puntos anteriores
tengan resultados positivos. En la medida en que el directivo actué por motivación
transcendente, estará haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a
otras de que actúen también del mismo modo. La ejemplaridad es también
condición necesaria para conseguir la autoridad, y esta es la fuerza del líder. Una
cosa es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para hacer
cumplir sus mandatos, y otra distinta la autoridad que esta misma persona puede
o no tener, por la cual sus órdenes son aceptadas sin que medie coacción alguna
sobre sus subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre
aceptación, por parte de quienes obedecen, de las ordenes que formula su
superior jerárquico. Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder formal
(puede elevar retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad (sus
subordinados suelen confiar en que sus mandatos son adecuados para el
beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos).

La ejemplaridad de un directivo es el único medio para ganarse la autoridad ante

sus subordinados, ya que una persona tendrá autoridad frente a otra únicamente
en el caso de que esta última confié en la primera. Tan solo cuando una persona
se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta última no es
indiferente a su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de
esta también es imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para
decidir de modo adecuado.

Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente

el poder de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso
más o menos largo para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy difícilmente
recuperable. La causa perdida es siempre el uso incorrecto del poder. Las
maneras de utilizar incorrectamente el poder formal se reducen a tres:

 Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece

 No usar el poder cuando debe usarse
 Uso inútil del poder. Establecer restricciones innecesarias a la libertad de
actuación de los subordinados.

Resumen del modelo de análisis de la función directiva. Ciencias que ayudan

a su desarrollo.

La evolución del razonamiento teórico ha sido: primero establecer los modelos

sobre la motivación humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo ver que
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estos paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la dirección. El que se

haya distinguido entre tres dimensiones en la función directiva no significa que
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sean independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran

relacionados según una función.
 4.5 Facilitación del Cambio e Innovación
Preparar y capacitar gentes que puedan llevar a un grupo o una organización al
éxito, propósito fundamental del desarrollo general.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma
importancia dentro de los recursos humanos. Dicho tema hace referencia a como
pueda mejorar el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un
grupo de la mejor manera; nos referimos al desarrollo gerencial.

El desarrollo gerencial tiene como propósito preparar (mediante la importación de

conocimientos, cambio de actividades o mejoramiento de habilidades) dela mejor
manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de
toda la organización.
Es muy importante aclarar que el desarrollo gerencial es una herramienta
poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a sumir
posiciones de nivel más elevad, lo que lleva aumentar el nivel de talento gerencial
así como la promoción “desde dentro” en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de desarrollo gerencial es importante
determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo
gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último se
analiza las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo
indicado en que debes ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.
Otro tema tratar de particular importancia es la capacitación gerencial en el mismo
puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puesto: “Saber de todo un poco” seria el lema en este punto, donde
se mueve a un empleado de departamento en departamento, para que gane en
experiencia en toda las operaciones de una organización, y pueda descubrir sus
preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Sin embargo debe entenderse que esta rotación no debe ser generalizada para
todo los empleados sino solo para los gerentes que necesiten capacitación y debe
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realizase a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de

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departamento.
Método de asesoría y reemplazo: esto hace referencias a que la persona que va a
ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a
remplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseñanza de la persona
que va a ocupar su cargo. Es muy importante que la relación entre estos dos
individuos sea bueno para que el aprendizaje también lo sea.
Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones antes problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los
servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros
departamentos.
La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de
trabajo.
Se puede encontrar el método de estudio de caso, en donde a un gerente se le
presenta un informe escrito de un problema determinado y debe realizar un
diagnóstico y una solución; están también los juegos gerenciales en donde grupos
de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando
decisiones, en su mayoría computarizada.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la
capacitación de gerentes y los programas de educación continua, cursos
individuales y los programas de grados como las maestrías o las
especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles en donde se le
pide a un gerente en capacitación que asuma la parte de protagonista en una
situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento
en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema,
se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas
que pudieran surgir.
Finalmente se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo
indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
Capacidades y habilidades del directo
Capacidades y habilidades
15

 CAPACIDAD. es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los

Página

requisititos para ello, en especial el reconocimiento que se requiere. La

 capacidad se forma por la adquisición de conocimientos que permiten el
aprendizaje y la incorporación racional de criterios de decisión.
 HABILIDAD.  Es la demostración de la posesión de una capacidad
mediante su ejercicio. La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para
realizar una tarea o labro, la habilidad con el comportamiento a la hora de
realizarla. La capacidad es saber, la habilidad es saber hacer.
Hay tres formas de aprender y desarrollar estas capacidades cognoscitivamente
(mediante conferencias, clases, cursos…) por simulación (interpretación de roles,
por ejemplo9 y el propio puesto de trabajo (desarrollando el trabajo y
beneficiándose de la introspección consciente, así como las reacciones ajenas).
La habilidad se desarrolla mediante el entretenimiento, que mejora la operatividad
y la incorporación vivencial de los criterios.
Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las
dimensiones para poder precisar las formas de aprendizaje más convenientes.

Capacidades y habilidades de la dimensión estratégico-formal

 HABILIDADES DE ANALISIS DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN.
Conlleva como capacidades: el conocimiento del entorno y la propia
organización, sus normas formales y tácticas, las personas y grupos que lo
componen y tienen poder de decisión, la tecnología y sus líneas de
desarrollo.
Estas habilidades son las que se requieren para crear la organización formal y el
control y es uno de los campos donde se ha trabajado en la formación de
directivos (estudios de organización y administraciones empresas, en especial
técnicas contables, control analítico, dirección por objetivos y los sistemas de
compensación). Las habilidades y capacidades más difíciles de obtener son las
que implican visión o estratégica.
 HABILIDADES DE SINTESIS PARA LA DEFINICION DE
LOSPROBLEMAS Y LA IMAGINACION DE LATERNATIVAS DE MANERA
OBJETIVA Y REALISTA. Implica la capacidad de pensamiento, adecuada a
los problemas de la acción (problemas no estructurados).
En esta dimensión es importante la capacidad de crear imágenes o visiones
novedosas de la realidad.
Esta es la habilidad más difícil y sutil. Aunque mediante sistemas de simulación,
16

especialmente el método del caso, se puede entrenar para desarrollarla, los

mecanismos para crear capacidad para el pensamiento complejo e intuitivo no han
Página

sido suficientemente analizados y permanecer sin descubrir.

  Habilidad de transmitir la información de forma clara. Implica la capacidad
de ordenar las ideas y articularlas de forma verbal o mediante imágenes.
Esta habilidad es diferente de la habilidad de comunicación que
corresponde a la dimensión psicosocial-ejecutiva. En refleja con precisión lo
que piensa el emisor.
 Habilidad para ordenar el trabajo de los demás. Requiere capacidad de
organización formal.
 Habilidad en el seguimiento de los resultados de las acciones de los demás.
Se requiere constancia y capacidad en el análisis de las desviaciones sobre
los resultados previstos.
La pregunta más relevante es si estas habilidades y capacidades pueden ser
formadas y entrenadas. La experiencia indica que para llegar a poseerlas en grado
excelente es necesario un nivel de inteligencia notable, pero esto no es suficiente.
El conocimiento, tanto del entorno como de la propia organización. Requiere un
esfuerzo continuo, especialmente para la información de las capacidades. Este
esfuerzo puede realizarse en parte de manera reglada, mediante el aprendizaje
cognoscitivo (clases, conferencias, seminarios, cursos, etc.9 y en el puesto  de
trabajo, en particular las relativas a la propia organización. Una buena parte de la
información y formación para crear las capacidades descritas se obtienen, hoy en
día, a través de los estudios previos al puesto de trabajo.
En resumen: las capacidades y habilidades relativas a la dimensión estratégico-
formal se pueden formar y desarrollar en gran medida, salvo en las capacidades
relativas a la síntesis  y definición de problemas en las que hay dudas respecto a
la posibilidad de estimular la aparición de las capacidades básicas necesarias para
su posterior desarrollo. Los estudios psicológicos refuerzan esta conclusión
teórica, las capacidades básicas de los aspectos estratégicos están poco
extendidas entre la población y son difícilmente formables las habilidades
correspondientes.  
Esta capacidad de separar aspectos significativos (análisis) y relacionarlos
síntesis), constituye el núcleo de esta faceta estratégica y está en función de esa
aptitud general conocida como “inteligencia”.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA DIMENSION PSICOSOCIAL-
EJECUTIVA.
Igual que la anterior, esta dimensión comprende una serie de capacidades y
habilidades. Están relacionados con el conocimiento de las motivaciones de las
personas y la utilización de diferentes estilos en la relación con ellas, podemos,
17

distinguir las siguientes:

Página

 Habilidad para detectar las motivacionales sentidas de las personas que le

rodean y sus capacidades, incluso las capacidades potenciales para hacer
 cosas en personas que-ellas mismas-ignoran que poseen esas
capacidades.
 Habilidad para la comunicación general: habilidad para elegir el mensaje y
el canal más adecuado para ello.
 Habilidad para crear la forma del mensaje, expresión verbal o no verbal,
escrita, imágenes, presentación, etc.
 Habilidad específica para la comunicación interpersonal.
 Habilidad para escoger el estilo de dirección adecuado a cada persona
según sus motivaciones sentidas, para conseguir que encuentre atractivas
las tareas que se le encomiendan.

Estas habilidades suponen las siguientes capacidades:

 Capacidad de análisis psicológico y social, a personas aisladas y grupos u
organizaciones.
 Conocimiento de la dinámica de personas, los grupos y las masas.
 Conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes
mecanismos de la comunicación.
 Conocimiento de los estilos posibles de dirección.
La formación de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El
avance de las ciencias sociales en el  estudio de la psicología y la sociología ha
sido notable y las técnicas derivadas han tenido un desarrollo importante. La
creación de las capacidades en esta dimensión es relativamente alcanzable, pero
no es fácil. Depende del empeño de las personas y exige un notable
entrenamiento. Su crecimiento implica un cambio en los comportamientos de la
persona y constancia para adquirir hábitos y flexibilidad de comportamientos.
Una de las características de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden
hacer posible la aparición de las habilidades más escasas de la dimensión
estratégico-formal. Unos estilos favorecen más que otros la aparición de la
habilidad de sintetizar, definir problemas y elaborar soluciones alternativas
imaginativas.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA DIMENSION INSTITUCIONAL-
MORAL.
18

Las habilidades y capacidades de esta dimensión podemos definirlas como:

Página

 Habilidad para desentrañar las motivaciones potenciales de los miembros

de la organización. Es decir, su capacidad para incorporar motivos
 trascendentes o, dicho de otra forma, los valores que institucionalizan la
organización. Esta habilidad entraña además la de seleccionar los
colaboradores más próximos.
 Habilidad para enseñar los valores de la organización. Implica primero la
capacidad de adquisición o elaboración  de lo que hemos definido como
visión o valores básicos de la organización. Este aprendizaje se realiza
mediante la comunicación y el ejemplo en la actuación personal, pero
fundamentalmente a través de la siguiente habilidad.
 Habilidad para el ejercicio del poder de manera que aumente su autoridad,
a la vez que los seguidores internalizan los valores institucionales. Esta
habilidad es especialmente útil a la hora de resolver los conflictos
interpersonales y de grupo.
La principal característica de esta dimensión es que depende de la calidad
motivacional del propio directivo; y eso supone su capacidad de trabajar y decidir
en función de los principios o valores que institucionalizan la organización, cuando
actúa e buena parte por motivos transcendentes.
Dado que esta dimensión ha sido incorporada hace poco tiempo a los modelos de
análisis de la función directiva, deforma tacita o explícitamente, hay muy poco
sobre métodos formales de formación. Estas habilidades son entrenables, pero
con un matiz. Es un entrenamiento especial que indica que la habilidad se
adquiere con el ejercicio, voluntariamente deseado, de las capacidades.
El proceso de creación de esta capacidad o calidad motivacional es un proceso
costoso.  Más costoso si cabe que el de crear o cambiar el estilo de dirección para
que sea adecuado y flexible.

4.6 Relación entre Liderazgo y

4.6.1 Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor a su gente.

¿Qué es un equipo con Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,
plantean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
19

Características de equipos con Empowerment:

Página

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

  Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorara las calidad de
desempeño y el proceso de información
 El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
 Con comprometidos, flexibles y creativos
 Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
 Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza
 Tienen una actitud positiva y son entusiasta
Factores que interviene en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a
cambiar, como las siguientes:
 Competencia global acelerada
 Clientes insatisfechos
 Poca rapidez en la innovación o introducción del producto
 Organizaciones más planas y lineales
 Inercia y lucha burocrática
 Tecnología que cambia rápidamente
 Cambio de valores en los empleados.

Organización de Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron
a remplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal
la estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones
son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión
la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que plantea y piensa,
mientras que los niveles más bajos son los que hacen el trabajo.
Principio de facultad Entre el mejor capacitado, desarrollado
e integrado, este un RH, más fácil es
(Empowerment)
facultarlo (Empowerment) para tomar
decisiones dentro de sus funciones y
responsabilidades

4.6.2 Coaching
20

El Coaching es algo que se habla actualmente en las empresas, sin que todavía
estemos de acuerdo en una definición en la que podamos referirnos para precisar
Página

con exactitud de lo que estamos hablando.

En general se puede definir un Coaching como la ayuda que una persona ofrece a
otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones.
Mediante un proceso de Coaching, los asesorados o clientes profundizan en su
aprendizaje, optimizan su empeño y mejoran su calidad de vida. El Coaching tiene
lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una
responsabilidad especifica.
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo, durante una
conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un
tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una
conversación en la que se utilizan técnicas de coaching para ayudar al otro a
mejorar.
El coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el
coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad
para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal
y profesional.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque
a las necesidades individuales en su cliente. Busca extraer soluciones y
estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que
está lleno de recursos. Por eso la entrevista de coaching se basa en la mayéutica,
es decir el arte de formar preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas,
fundamento de todo aprendizaje, que solamente el mismo puede descubrir.
El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los
recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón el coach nunca da
consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es
un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún
tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien
tiene que decidir.
También es necesario distinguir entre el coaching y la terapia. El coach va dirigido
a personas sanas, que aunque en ocasiones se puede estar enfrentando a graves
problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas
ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del
paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el coaching está
siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en si está bien.
Es en esencia algo diseñado para campeones que quieren seguir triunfando, no es
una acción correctiva o remedial para un empleado problema.
4.6.3 Hot group
Grupos que energizan la efectividad organizacional
21

Los autores de este modelo describen a un “hot group” como un equipo de trabajo
Página

formado por un reducido número de personas entusiastas y de alto desempeño,

dedicadas demente y corazón a una tarea excitante y retadora.
La habilidad principal que tiene estos grupos es responder en forma rápida e
innovadora a los problemas y oportunidades, lo cual les permite trasformar una
organización y traerle beneficios imaginables.
Un “hot group” es lo que su nombre en inglés implica, un grupo caliente o vivo, de
alto desempeño, dedicado, usualmente pequeño cuyos miembros están
entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos.
El termino se refiere a un estado de mente distintivo, que algunas veces es
alcanzado por grupos y equipos, más no por la mayoría. Alcanzar este estado es
algo espontaneo, no planificado.
Las características que generan un hot group es la motivación de logro o
propósito. El propósito es la cualidad que los equipos de trabajo necesitan para
hacer su trabajo bien. Estos equipos de trabajo integran personas que quieren que
sus vidas tengan un sentido. El propósito es importante porque da sentido al
trabajo y lo integra en la vida diaria.
El propósito reduce el rechazo hacia el riesgo y el temor, lo que permite que los
integrantes de un equipo “hot group” se vuelva más sensible ante los requisitos
ajenos. Un propósito exitoso impulsa hacia adelante a los equipos de trabajo y
ayuda a crear una alta motivación de logro.
El propósito también modela los patrones de conducta que permiten que las
rutinas y las relaciones encajen entre sí. El propósito es una guía de la actividad
diaria de los equipos de trabajo.
Por su compromiso con el propósito, los “hot groups” están obsesionados con las
tareas, y trabajan con pasión. Su conducta es intensa y muy centrada. Ven es
significado real de su trabajo. Sus miembros están completamente cautivados por
sus actividades. El trabajo monopoliza sus corazones y metas.
Los “hot groups” son lo opuesto de los equipos formales que han comenzado a
formar muchas empresas. De hecho, muchos se formaron antes de que se
instauraran oficialmente los programas de trabajo en equipo – fueron
generalmente tolerados pero ignorados.
Los “hot groups” no se forman – crecen naturalmente. La pregunta es ¿bajo qué
condiciones ambientales se pueden formar?
En principio, el ambiente dentro de la empresa debe ser hospitalario, y el
ambiente externo lleno de retos.
Las empresas que son tierra fértil para los “hot groups” tienen las siguientes
características:
22

 Apertura y flexibilidad: acceso fácil e informal entre niveles jerárquicos,

Página

departamentos y divisiones.
  La gente primero: los “hot groups” son formados por gente “hot” – las
empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir
las tareas, son más propensas.
 Búsqueda de la verdad: la búsqueda de la verdad los “hot groups”
prosperan en organizaciones con valore arraigados.
 Externamente, las fuerzas más importantes de entusiasmo son crisis y
competidores.

Un “hot group” es una pasión compartida por una tarea en donde las
características de sus integrantes, las emociones y las relaciones no juegan un
papel importante.
Características de los “hot groups”:
 Pasión por la tarea: la principal característica que distingue a un “hot
groups” es su orientación total hacia la tarea. Sus integrantes piensas
hablan y sienten, centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme
desafío que esta les presenta.
 Intensidad intelectual: todos los miembros de un “hot group” saben utilizar
sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos
en la generación de ideas.
 Sacrificio: los miembros de los “hot groups” están dispuestos a sacrificar
sus propios recursos en busca del logro de las tareas.
4.7.1 Toma de Decisiones en la Organización
Condiciones en que se toman las decisiones: Las condiciones en las que los
individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las
cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas
pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un
mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la
identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores
deben estimar su posible impacto.
Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la
planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y
sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años
después.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la
limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la
23

información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos

sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Prácticamente todas las
Página

decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el

grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe
certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando
tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto
significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el
resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones
de certeza o certidumbre.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más
aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición
bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta
situación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con información
suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea
en su intuición o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser
tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las
mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones
es capaz de estimar la verosimilitud (REAL O CREIBLE) de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resultado de la
experiencia personal o de información secundaria. En una situación de riesgo,
quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que
ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el
uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y
negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En
el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar
alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles
de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de
interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta
razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea
24

continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente

Página

imprevisible).
INTERPRETACIÓN DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
 CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos
nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca
del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.
 INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se
sabe de las alternativas o de sus resultados.
 RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o
consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la
posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia
del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el
evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de
diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos
con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de cosas deseado.
 Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el
objetivo final está siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia
incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia también tiene lugar
cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En
Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción
de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias
variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que
se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del
mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera
probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales
cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden
ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de
decisiones bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las
tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los
actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra
el uso de la teoría de la programación lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros
25

los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente

Página

puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema
como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente
fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta
se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el
menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma
de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles
soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede
obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las
horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de
certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con
casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se
presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar
los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de
probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce
la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún
punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las
estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la
26

información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de

Página

tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la

estimación del resultado.
  Probabilidad Objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado
específico con base en hechos consumados y números concretos se
conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede
determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes
anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no
pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden
calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los
índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
 Probabilidad Subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones
personales de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro,
dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares,
conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por
la elusión de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman
decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra
cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del
resultado real.
NIVEL DE TOMA DE DECISIONES
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto,
medio y de primera línea), más los empleados operativos. En términos generales,
las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor
a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las decisiones no recurrentes
y únicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta dirección.
De manera semejante, la alta dirección está mejor calificada para tomar
decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el negocio de
la organización, la dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y
donde distribuir los recursos clave de capital y personal.
Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con
implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse
en decisiones departamentales más rutinarias. Por último, los empleados
operativos están mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo.
4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual
LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia
es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como
27

consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia

Página

en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto.

La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los
efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una
decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste. La
utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos
sinsabores de los errores y las rectificaciones.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa

como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la
organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de
decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo
de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura
organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener
en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin
necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos
objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las
decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los
objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también
suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas
japonesas). La teoría de la organización está relacionada con la teoría de la
empresa.

TOMA DE DECISIONES
El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos
ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la
información, y toma de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición.
Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia
o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas
de la organización.
Un modelo de decisiones más simple que tiene sólo dos alternativas se denomina
Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones
organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que
forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como
por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo,
28

etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para

Página

aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy
en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un
amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión
tomada a un nivel bajo.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

29
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