LA TOMA

DE
DECISIONE
S
Toma de decisiones
 Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o mas
alternativas.

 Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda

una de las mayores responsabilidades

 Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios

 Los administradores consideran a veces la toma de decisión como su

trabajo principal.
LA PENETRACION DE LA TOMA DE
DECISIONES
 La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: plantación, organización, dirección y control.

 LA PLANEACION : Selección de misiones y objetivos así como las

acciones para cumplirlas esto implica “toma de decisiones”

 ORGANIZACIÓN :Establecimiento de la estructura que desempeña los

individuos dentro una organización.

 DIRECCION : Esta función requiere que los administradores

influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales

 CONTROL :Es la medición y corrección del desempeño individual y

organizacional de tal manera que se pueda lograr los planes
RACIONALIDA
D
 Análisis que requiere de una meta y una
compresión clara de las alternativas
mediante las que se pueda alcanzar una
meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en un termino de una meta
deseada ; la información necesaria y el
deseó de optimizar
EL PROCESO CREATIVO
 El proceso creativo suele ser simple ni lineal por lo general se
compone , en cambio ,de cuatro fases sobrepuesto en Inter.
actuantes entre si exploración inconsciente, intuición,
discernimiento, y formulación lógica.

 EXPLORACION INCONSCIENTE: Es difícil de explorar en razón de

que ocurre fuera de los limites de la conciencia

 INTUICION: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.

 DISCERNIMIENTO: Tercera fase del proceso creativo es el

resultado sobre todo del trabajo intenso

 FORMULACION LOGICA: El discernimiento debe someterse a la

prueba de la lógica o de la experimentación.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA
TOMA DE DECISIONES
 Cuatro de las cualidades que tiene mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones; experiencia, buen juicio, creatividad, y habilidades
cuantitativas.

 EXPERIENCIA: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia.

 BUEN JUICIO: Se utiliza el termino juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente.

 CREATIVIDAD: Combinar o asociar ideas de manera única para lograr un

resultado nuevo útil.

 HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentados como métodos cuantitativas o investigación de operaciones como
pueden ser : la programación lineal teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios
TOMA DE DECIONES EN CONDICIONES DE:

CERTEZA

INCERTIDUMBRE

RIESGO
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE
DECISIONES EN GRUPO
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo

VENTAJAS:

 Información y conocimiento mas completos.

 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista.
Incrementan la legitimidad.
 Reducción de los problemas de comunicación.


DESVENTAJAS:

 Requieren de mucho tiempo.

 Presiones de aceptación.
 Responsabilidad ambigua.
Fases fundamentales en el proceso de
toma de decisiones
 Existe unanimidad entre casi todos los especialistas en toma de
decisiones en que este proceso se desarrolla en cinco fases.
 La primera fase es la que se relaciona con la definición exacta del
problema.
 En este sentido el directivo debe ser capaz de distinguir entre causa y
efecto, entre el síntoma y el problema, ya que de otra manera se puede
adoptar una decisión equivocada.
 En muchos casos una situación conflictiva puede ser originada por toda
una serie de factores, que, si no se ¡identifican claramente, hacen
probable que la decisión implique actuar sólo sobre los menos
importantes.
 Esta fase es similar a la de un médico que frente a una elevada
temperatura del paciente administra exclusivamente aspirinas
pensando que se trata de un simple resfriado.
 Un médico más experimentado sabrá que la fiebre alta es síntoma de una
serie de trastornos biológicos y no descansará hasta que determine cuál
es el problema específico en la salud del paciente que está produciendo la
elevada temperatura.
Las fases en el proceso de toma de
decisiones son las siguientes:
a) Definición exacta del problema.
b) Análisis exhaustivo del problema.
c) Definici6n de alternativas.
d) Selección de la mejor alternativa.
e) Evaluación y control de la mejor alternativa.

 Importancia 1: La toma de decisiones es una de las actividades básicas del

ejecutivo.
 Importancia 2: El mundo moderno hace necesario el que se adopten en forma oportuna
decisiones que permitan adaptar (a organización a frecuentes cambios y aprovechar las
oportunidades que se presentan.
 Condición 1: El ejecutivo debe proceder con la máxima racionalidad en la toma de
decisiones, evitando influencias perturbadoras de estados emocionales, agotamiento o
actitudes rutinarias.
 Condición 2: El directivo debe ser dinámico en la toma de decisiones,
procediendo a una velocidad óptima que depende de la disponibilidad de información, de su
nivel de autoridad y de la disponibilidad de la información básica.
 Condición 3: El directivo debe ser imaginativo, o bien ser capaz de estimular la
imaginación en sus colaboradores para tener éxito en el proceso de toma de decisiones.
Condición 4: El ejecutivo debe poseer coraje suficiente para asumir los riesgos que están
 presentes en toda decisión.
Fase 1 : La primera tase en el proceso de toma de
decisiones es la definición exacta del problema.
 Una vez definido el problema, éste debe analizarse con la mayor
objetividad posible.
 El directivo debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que estén a
su disposición en la institución o empresa. Debe ser capaz de precisar si
se trata de un problema actual, que emergió recientemente, o si es el
fruto de un desarrollo anterior.
 Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que
el problema está ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener
todas las informaciones pertinentes.
 Es conveniente, además, que escuche en forma cuidadosa las opiniones
que puedan emitir personas con experiencia y que están conectadas con
el problema específico.
 Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y
situarlo en su real dimensión. Generalmente esta fase está muy descuidada
por los ejecutivos tradicionales, lo que da origen a decisiones pobres y
precipitadas.
Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones,
consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la
utilización del máximo de antecedentes.
 Para el desarrollo de la Fase 2 en el mundo moderno, existen en la actualidad una
gran cantidad de medios que son capaces de reunir información, pero que en
ningún caso pueden reemplazar al ejecutivo en la toma de decisiones.
Los sistemas de computación, investigación operativa, modelos matemáticos,
 etc.~ pueden considerarse sólo como armas para analizar el problema.
El directivo no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a los
especialistas en dichas técnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en
 datos y referencias que le sean necesarios para la clasificación del problema y su
correspondiente análisis.
Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes
alternativas de solución
 En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, los
conocimientos y el espíritu creador del ejecutivo.
 Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen
postergar el problema. Esas cualidades permiten también dejar ideas irracionales,
 que no satisfagan las políticas de la empresa.
En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas de
niveles superiores, frente a quienes se deben barajar las diferentes alternativas y
 verificar su validez.
Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones,
consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la
utilización del máximo de antecedentes.
 Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un
compromiso para su 'posterior ejecución.
 Esto es muy importante, ya que el directivo generalmente no se encuentra solo, y
debe negociar con otras personas la implantación de determinada decisión.
El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se exima de su
 responsabilidad en a decisión.
En última instancia él es directamente el responsable y la intención de
 discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica
solamente el deseo de reunir el máximo de alternativas, lo que puede
obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas.
Para que el pensar en grupo sea desarrollado eficientemente, deben tomarse en
 consideración los adagios norteamericanos." No debe consultarse a carniceros
sobre asuntos de naves espaciales" o 'Muchos cocineros dañan el caldo".
El trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos
que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos
 individualmente, o cual se logra cuando se ha elegido bien a quien consultar.
Por este motivo el directivo debe proceder en forma muy racional al decidir a
quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas.

Fase 3. La tercera fase en el proceso de toma de decisiones es la
definición de alternativas. Para su mejor desarrollo el ejecutivo
debe lograr la participación de otras personas que puedan aportar
efectivamente su experiencia, conocimientos o imaginación.

 Para el mejor desarrollo de la Fase 3. el directivo debe tratar de establecer para cada
alternativa los pro y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos:
costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc.
 La cuarta tase es una de las más difíciles ya que implica la selección de la mejor alternativa.
Esta función es una responsabilidad absoluta del directivo. puesto que es quien debe asumir
los riesgos en su ejecución. La mejor decisión es aquella que cuenta con atributos de calidad o
adaptabilidad.
 Con respecto a la calidad de la decisión, esto ¡implica que se ha hecho en base de los
antecedentes más objetivos y que está respaldada en experiencias comprobadas y en juicios
racionalmente emitidos.
 La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga en todos aquellos que están
involucrados en su ejecución: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios o usuarios
de los bienes o servicios que genera la organización.
 Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de alternativa debe de ir
acompañada de una segunda selección para el caso de que ésta no logre los resultados
esperados o encuentra resistencia en su aplicación.
 El directivo debe ser capaz de prever anticipadamente los problemas que puedan
presentarse y. al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo
con el comportamiento de sus huestes y de su enemigo en el campo de batalla.
En el caso de que sólo exista una alternativa posible. el directivo debe dejar abierto un
 camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado.
Fase 4: La cuarta fase en el proceso de toma de decisiones,
consiste en la elección de la mejor alternativa, que es aquella que
cuenta con los atributos de calidad y adaptabilidad

 La CUARTA Fase en el proceso de toma de decisión es lograr que ésta se

traduzca en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta
se aplique y solucione el problema.
 Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecución. En
algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró previamente su
aceptación por parte de las personas que tenían que intervenir en su
ejecución.
 La presencia de personas clave en la ejecución durante el proceso de
formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados en la
conversión de la decisión en acción efectiva.
 El ejecutivo debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y
establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si ésta
no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir
los ajustes correspondientes.
Fase 5: El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha
logrado la ejecución y el control correspondiente de la alternativa
seleccionada.

 Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de su

ejecución y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la
solución que se aplique no logra los resultados esperados.
 El proceso de toma de decisiones constituye la razón de ser del directivo. y por ello
debe realizarlo permanentemente. ya que cualquier decisión es mejor que ninguna.
Mientras más tiempo se demoren, más se complican.
Una decisión tardía tiene el inconveniente que en caso de error, no hay tiempo
para hacer cambios.
 En muchas ocasiones se demora innecesariamente la decisión, sin que el tiempo
transcurrido haya significado ningún cambio positivo.
 La incertidumbre y paralización que provoca la demora, ocasiona una serie de
efectos negativos, que obstaculizan aún más la situación.
 La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este
último tarda segundos en decidir. en tanto que el tradicional pasa semanas para
adoptar la misma decisión.
 Esta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. Mientras el
tradicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el ascensor.
Obviamente llega más alto y más rápidamente.
Detección de
Problemas
Identificación De Problemas y Oportunidades:

Un problema surge cuando el estado de cosas real difiere

del estado de cosas cuya existencia se desea. Sin embargo, en
muchos casos un problema puede no ser mas que una
oportunidad disfrazada. Dado que las organizaciones se
enfrentan con muchos problemas y oportunidades, iniciaremos
nuestro análisis comentando los factores que ayudan a los
buenos administradores, tanto a reconocer problemas como
oportunidades.

Después de ello hablaremos acerca de las

circunstancias que llevan a los administradores.
Proceso de Detección de Problemas

William Pounds sostiene que el proceso de

identificación de problemas suele ser informal e intuitivo. Son
cuatro las situaciones que generalmente le indican a los
administradores la existencia de posibles problemas: cuando
se produce un alejamiento de la experiencia pasada, cuando
se produce una desviación de un plan fijo, cuando otras
personas presentan problemas al administrador y cuando los
competidores actúan mejor que la organización del
administrador en cuestión.
Proceso de Detección de Problemas

Una desviación respecto ala experiencia pasada

significa que se rompe un patrón previo de
desempeño en la organización.

Ejemplo:
Este año las ventas no alcanzan el nivel del año
anterior; los gastos se han incrementado de manera
repentina; ha aumentado la rotación de personal.
Acontecimientos como estos son señales de que un
problema se ha desarrollado.
Proceso de Detección de Problemas

Otras personas plantean problemas al administrador.

Ejemplo:
Los clientes se quejan del retraso en las
entregas; los administradores de nivel superior
fijan nuevas normas de desempeño al
departamento; los subalternos renuncian.
Muchas decisiones que los administradores
toman diariamente se refieren a problemas
presentados por otras personas.
Proceso de Detección de Problemas

El desempeño de los competidores puede

crear situaciones de problemas para el
administrador.
Cuando otras compañías desarrollan nuevos
procesos a mejoras en los procedimientos de
operación, el administrador debe reevaluar los
procesos o procedimientos en su propia organización.
Los competidores dentro de la misma organización
también pueden significar problemas para el.
Proceso de Detección de Problemas

Una desviación respecto al plan significa que no

se esta cumpliendo las expectativas o proyecciones
de administrador.

Ejemplo:
Las utilidades son menores de las previstas; un
departamento esta excediendo su presupuesto; un
proyecto no esta efectuándose conforme al programa.
Tales hechos indican al administrador que deben
hacer algo para ajustar el plan al curso trazado.
Proceso de Detección de Problemas

Identificación de Oportunidades:
No siempre es claro si la situación que enfrenta
un administrador presenta un problema o una
oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas
crean problemas para las organizaciones, y a menudo
se encuentran oportunidades mientras se explora un
problema. El problema lo podemos definir como
algo que pone en peligro la capacidad de la
organización para alcanzar sus objetivos, en tanto
que una oportunidad es algo que brinda la
posibilidad de superarlos.
RUTA O CAMINO CRITICO
 El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de
un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo
se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Antecedentes.
 Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos
de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo
el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del
 método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados
Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos de
operación mediante la planeación adecuada de las actividades
componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios
 para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control
de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Definición.
Definición.
 El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Usos.
 El campo de acción de este método es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande
o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas
 partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
 tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y
CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM
por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas
y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
Definición del Proyecto
 En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a
ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una
etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse
el Método del Camino Critico. Es una
investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.
Lista de Actividades
 Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en
un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que
intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de
responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
 inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.
Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que
elaboren sus presupuestos de ejecución.