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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-02-20

Ilustración de JAMES MAYHEW

EL ARTE DE CREAR EXPERIENCIAs

Un modelo de servicio
para la excelencia cultural
Por BEATRIZ MUÑOZ-SECA

U
na hilandería de algodón del siglo neo, y así, en cierto modo, formar parte de la
XIX se ha convertido en el epicen- colección.
tro del arte contemporáneo de la En Nueva York, la Times Square Alliance
ciudad alemana de Leipzig. Más unió a los comercios locales y las galerías de
de cien artistas viven y trabajan en este com- arte durante la Armory Arts Week de 2011. La
plejo, conocido como Spinnerei, que com- iniciativa permitió la instalación de esculturas
prende galerías, talleres de grabado, estudios en espacios al aire libre y dio a conocer la obra
de arquitectura e incluso un cine. Es también de artistas locales a un público más amplio.
el escenario de las fiestas Bimbotown del bri- Son solo dos ejemplos de lo que un número
tánico Jim Whiting, que combinan música, creciente de instituciones culturales de todo
actuaciones y muestras de arte europeo. Los el mundo está haciendo como respuesta a
visitantes de la ciudad pueden alojarse en el los drásticos cambios en el entorno. Las ins-
hotel Paris Syndrom, diseñado por Jun Yang tituciones que dependen de la financiación
e instalado en el Museo de Arte Contemporá- pública empiezan a pasar apuros porque los

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Existe un problema de percepción de las artes

tradicionales, que son vistas como aficiones elitistas
muy alejadas de la vida cotidiana. La oferta va por un
lado y los intereses de los clientes, por otro.

gobiernos, fuertemente endeudados y cada los países donde la escena cultural depende en
vez más presionados para reducir su gasto, gran medida de la financiación pública, como
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están cerrando el grifo. Además, la demanda los europeos, estas instituciones han acusado
de arte tradicional está disminuyendo por los el golpe de los drásticos recortes presupues-
cambios en los gustos del público, interesado tarios de las administraciones. Algunas se han
en nuevas experiencias. Tal combinación de planteado recurrir al patrocinio para compen-
factores exige que las instituciones culturales, sar los recortes, pero cada vez es más difícil
como cualquier empresa, busquen nuevas vías obtener fondos de este tipo incluso en Esta-
para garantizar su supervivencia. dos Unidos, donde el patrocinio es moneda
En este artículo presento un modelo que corriente.
puede ayudarles a mejorar su desarrollo eco- Además de esta crisis de financiación exis-
nómico. Se basa en un concepto del servicio te un problema de percepción. Las artes, ya se
dirigido a ofrecer al cliente una experiencia trate de pintura, teatro, música o literatura,
plena e implica la creación de un nuevo mode- son vistas como aficiones elitistas muy ale-
lo de negocio. jadas de la vida cotidiana. Ahora que cada vez
Aunque aquí me centro en las instituciones más gente recorta gastos en extras, esta per-
culturales, el modelo operacional que propon- cepción no hará sino acelerar su desaparición.
go y las lecciones consiguientes son válidos Todo indica que esto ya está sucediendo
para cualquier empresa que quiera transfor- (ver la figura 1). Tanto en Estados Unidos
mar su oferta para resultar más atractiva y ser como en Europa, el número de patrocinadores
viable económicamente. de las artes y eventos culturales está cayendo
en comparación con otras actividades de ocio.
Un cambio necesario Se han visto afectados museos, monumentos
En estos tiempos de crisis económica en que históricos y, sobre todo, la ópera y el ballet.
casi todo el mundo ha de arreglárselas con Los patrocinadores están envejeciendo y,
menos recursos, tal vez nadie se haya visto tan al menos en Estados Unidos, en su inmensa
afectado como las instituciones culturales. En mayoría son blancos, aun cuando hispanos y
afroamericanos ya suponen más de un tercio de
la población del país. Se observan tendencias
resumen ejecutivo similares en España, donde la creciente pobla-
ción inmigrante no tiene un nivel de participa-
La cultura se ha alejado de la de Actividades de Servicios, ción proporcional en los eventos culturales y
sociedad. Las instituciones un modelo operacional que artísticos.
culturales, al igual que las em- permite reunir a varios actores En cambio, los datos del uso de Internet
presariales, necesitan urgen- complementarios y crear una muestran la tendencia contraria, con unos
temente hallar nuevas audien- experiencia integrada de servi- niveles mucho más altos en el consumo o la
cias, satisfacer los cambios cio al cliente. descarga de música digital y obras de arte o la
en la demanda y repensar sus A partir de algunos ejem- publicación de las propias creaciones artísti-
modelos de negocio. Según plos extraídos de su investiga- cas en la Red. Es decir, la oferta va por un lado y
la autora, todo el sector ha de ción del sector de las artes y los intereses de los clientes, por otro. Así pues,
reinventarse. Pero, ¿cómo? la cultura de todo el mundo, la se hace necesario un cambio.
Beatriz Muñoz-Seca reco- autora insta a probar nuevos
mienda no centrarse tanto en modelos antes de que los Cómo aumentar el atractivo
los productos como en crear cambios radicales en la socie- El mundo de la cultura necesita urgentemente
experiencias más enriquece- dad y la economía marquen el volver a sus raíces como expresión intrínseca
doras para el cliente. Para ello declive de nuestro patrimonio de una persona y una sociedad, generando co-
la autora propone la Secuencia colectivo. hesión y fomentando el desarrollo personal,

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cultural

La prestación de un servicio cultural requiere educar a

los clientes y desarrollar su sensibilidad y estima por la
oferta cultural, así como despertar su curiosidad para
que se queden con ganas de más.

social y económico. Para recuperar este obje- con el prestador del servicio mediante un pro-
tivo vital, las instituciones culturales deben ceso bidireccional que los académicos C. K.
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aumentar su atractivo. Prahalad y Venkat Ramaswamy han llamado

Conseguir que más personas se interesen co-creación.
por lo que se ofrece exige resolver algo más Así, la experiencia de servicio de una insti-
que un simple problema de oferta y demanda. tución cultural debería exponer a los clientes
No hay que engañarse: puede que un aumen- a un abanico más amplio de actividades, situa-
to inmediato de la demanda atenúe un poco el ciones y eventos interrelacionados, diseñados
impacto de los recortes, pero lo hará solo du- para mejorar su comprensión y empujarles
rante un tiempo y nunca cubrirá plenamente hacia actividades complementarias. Es decir,
las necesidades a más largo plazo. Considero instituciones y empresas tendrán que unir
que tratar la cultura como una experiencia de fuerzas con otros actores para ofrecer una ex-
servicio sería una mejor solución. periencia plenamente integrada.
No me refiero a un mero pago por los ser-
vicios prestados. Esta definición tan limitada La mejora de la oferta
no tiene en cuenta otras dimensiones clave del Por desgracia, la investigación muestra que el
servicio, como educar a los clientes, desarro- diseño del servicio en las organizaciones cul-
llar su sensibilidad y una mayor estima por la turales suele centrarse casi exclusivamente
oferta cultural, y despertar su curiosidad para en los requisitos técnicos, como iluminación,
que se queden con ganas de más. Todo esto acústica y puesta en escena, y no tanto en po-
también forma parte de la prestación de un tenciar las características del producto, aun
servicio. cuando los clientes consideran que los aspec-
Según este planteamiento dinámico, la tos emocionales y experienciales son igual de
prestación del servicio implica la transforma- importantes en su nivel de satisfacción y la
ción de los clientes. Se les anima a participar probabilidad de que repitan.
en la definición y solución de problemas junto Los directivos han de abandonar la idea de
que el valor intrínseco de sus activos cultura-
les basta para sobrevivir. Tal vez el Museo de la
figura 1
Orangerie de París pueda vivir de su colección
Declive cultural
permanente, confiando en que los turistas
El porcentaje de estadounidenses y europeos
que visitan instituciones artísticas o asisten a
actividades culturales al menos una vez al año
Estados Unidos EUROPA
ha disminuido en la última década.

acudieron a
Visitaron una galería Asistieron Vieron una Fueron al
un lugar de arte o a un obra de ballet o a
histórico museo concierto teatro la ópera

55 54
46 46 44
41
37 32 37
32
25 27
23
18
12 9 12 9 7 5

2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007
FUENTE: Datos adaptados de las encuestas estadounidenses de participación del público en las artes y de los eurobarómetros.

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El modelo propuesto empieza por pensar en un

concepto que capte la esencia del servicio que se quiere
ofrecer. ¿Qué actividades se le ocurren que puedan crear
conexiones emocionales con los clientes?

acudan siempre en masa a ver los cuadros de enseñanza de las artes escénicas. Para cumplir
nenúfares de Monet, pero no todo el mundo dicha misión, adoptó un modelo experiencial
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puede jugar en esa liga. que emplea los métodos de la dramaturgia y la

Incluso aquellos que sí juegan en ella de- escenografía para diseñar experiencias turís-
ben ampliar miras, pues eso es lo que hoy ticas. Los profesionales turísticos participan
esperan los clientes. ¿No mejoraría la visita en una lluvia de ideas para elegir el tema y ar-
a la Orangerie si incluyera, por ejemplo, un gumento, escriben creativamente, planifican
recorrido por los jardines de Giverny para ver los papeles, crean el escenario y el atrezzo, etc.
in situ el contexto creativo de los cuadros de Buscan ideas para el guión y la puesta en esce-
Monet? na en historias y anécdotas locales así como en
El Museo Oakland de California ha dado el pasado cultural o social del lugar o evento.
pasos en esa dirección. Con objeto de aumen- Después, se lleva a los turistas al escenario,
tar el número de visitantes locales represen- donde participan en la obra, co-creando su ex-
tativos de la diversidad demográfica del ve- periencia turística con la ayuda de asistentes
cindario en el que se encuentra el museo, el profesionales.
departamento de educación ha colaborado
con comisarios, investigadores y diseñadores 2. desarrollo de prototipos. A continuación, se
para compartir su conocimiento de las nece- ha de convertir esos conceptos en prototipos
sidades de los visitantes y diseñar proyectos que puedan ser probados. Tómeselo como si
participativos. fuera un ensayo general. Estimule la experien-
cia que espera crear, preferiblemente con la
La Secuencia de Actividades aportación de figurantes, de modo que pueda
de Servicios corregir o perfeccionar cualquier problema o
El diseño y creación de una experiencia de ser- fallo que salga a la luz.
vicio al cliente requiere un modelo. He desa-
rrollado uno, la Secuencia de Actividades de 3. ingeniería de servicios. El elemento distinti-
Servicios, para que los directivos entiendan la vo del diseño del servicio es su organización. El
dinámica de sus operaciones relativas a servi- cambio constante implica resolver problemas
cios y puedan organizar sus ideas y medidas de continuamente, por lo que se debe adoptar un
forma que el cliente tenga una buena experien- enfoque estructurado. La función de la organi-
cia. Esta secuencia comprende siete activida- zación del servicio es crear esa estructura.
des divididas en tres grupos (ver la figura 2). Para establecer este tipo de estructuras es
necesario entender los mecanismos de cual-
Diseño del servicio quier proceso de resolución de problemas. En
El primer grupo incluye las actividades nece- general, existen dos maneras de abordar un
sarias para diseñar una experiencia de servicio. problema: mediante ensayo y error (explora-
ción) o tomando atajos, como cuando aplica-
1. definición del concepto . La secuencia em- mos el conocimiento de experiencias anterio-
pieza por pensar en un concepto que capte la res (aplicación).
esencia, o mensaje principal, del servicio que La organización del servicio establece me-
se quiere ofrecer. ¿Qué actividades se le ocu- canismos para ambos procesos. El método apli-
rren que puedan crear conexiones emociona- cativo suele ser más sencillo que el explorativo.
les con los clientes? Una buena experiencia Por ejemplo, la tecnología, en forma de bases
estimula los cinco sentidos, es atractiva y no de datos de experiencias, listas de preguntas
tiene altibajos. frecuentes y aplicaciones similares, puede ser
Por ejemplo, la Academia de Teatro de una manera muy útil de resolver problemas.
Helsinki tiene como misión la excelencia en la En cambio, la exploración requiere un enfoque

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Ofrecer una gran experiencia depende de la interacción

humana. Por ello la calidad del personal es fundamental.
Este requerirá competencias basadas en el conocimiento
y relacionadas con la solución de problemas.

más integral, como diseccionar el problema o Prestación y mantenimiento

llevar a cabo procesos exploratorios simultá- del servicio
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neamente para extraer similitudes. El último grupo de actividades aborda los re-
quisitos de la prestación de la experiencia del
Infraestructura operativa servicio. Esta fase también incluye la identi-
Esta infraestructura cubre las actividades ne- ficación de qué se necesita para mejorar aún
cesarias para dar servicio a un mercado masivo. más la experiencia y qué nuevos elementos
podrían satisfacer las necesidades del cliente
4. configuración de las variables operativas y aún no cubiertas. Estos elementos se integran
creación de indicadores de rendimiento . Debe después en el primer grupo de actividades de
tener en cuenta todas las variables necesarias la secuencia, generando así un bucle de inno-
para prestar su servicio, como flujos de infor- vación del servicio que permite aplicar el co-
mación, estructura del tiempo, perfil de recur- nocimiento.
sos humanos y reglas operativas, y configurar-
las debidamente. ¿Cuánta gente se necesita? 5. prestación del servicio. En el fondo, ofrecer
¿Cómo funcionarán los procesos? ¿Qué infor- una gran experiencia depende de la interac-
mación se necesita, sobre todo para ayudar en ción humana. Por ello, la calidad del personal
la resolución de problemas? es primordial.
Además, es necesario decidir cuáles van a Para ofrecer una experiencia satisfacto-
ser sus indicadores de rendimiento más impor- ria, los agentes de su servicio necesitarán
tantes. Los directivos suelen centrarse en datos determinadas competencias basadas en el
como la participación y descuidan la medición de conocimiento y relacionadas con el ámbito y
resultados o impacto. El objetivo de los indicado- las tareas a realizar, así como capacidades de
res es facilitar datos a cada agente para mejorar resolución de problemas o competencias de
el servicio, no ser una herramienta de control. La inferencia.
clave es recabar datos útiles que permitan evaluar Por ejemplo, el Museo de Arte de Tacoma
el nivel de satisfacción del cliente con toda la ex- (Estados Unidos) ha ampliado su concepto de
periencia para valorar bien su rendimiento y to- servicio y lo ha llevado de exhibir y coleccio-
mar las medidas correctoras que crea oportunas. nar arte a “conectar a gente a través del arte”.
Esta misión incluye “servir a las diversas co-
munidades del Noroeste de Estados Unidos
la autora mediante programas de enseñanza”. Además,
la visión del centro es “crear un museo diná-
Beatriz Muñoz-Seca es de México, Estados Unidos mico que atraiga, inspire y cree comunidad a
profesora ordinaria del de- y España. Imparte clases de través del arte”.
partamento de Dirección de Estrategia de operaciones en Naturalmente, esto tiene implicaciones
Producción, Tecnología y Ope- el IESE y varias escuelas de para el perfil de su personal. Para hacer reali-
raciones del IESE, al que se negocios de Latinoamérica. Ha dad este concepto de servicio, todo el personal
incorporó en 1990. Es doctora sido asesora de la Comisión del museo y hasta de la cafetería debe ser capaz
por la Universidad de Navarra Europea y dirigido y participa- de ofrecer información útil y de manera cordial
y tiene un máster en Educa- do en numerosos proyectos para solucionar los problemas de los visitantes.
ción (Comportamiento organi- nacionales e internacionales Los responsables del servicio de atención al
zacional) de la Universidad de relacionados con su especia- visitante han de actuar como conserjes, aten-
Harvard. Ha trabajado durante lidad. También trabaja como diendo cualquier solicitud, aconsejando, dan-
más de 15 años en los sectores consultora a tiempo parcial en do información y orientando. Los vigilantes
público y privado (empresas estrategia de operaciones y de las galerías, además de proteger las obras
nacionales y multinacionales) diseño y mejora de servicios. o amonestar a los visitantes, deben mejorar

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Cualquier proveedor de servicios que pruebe cosas

nuevas se topará invariablemente con unos cuantos
fallos de los que podrá aprender. Mejorar significa
cambiar, y eso siempre conlleva un riesgo.

su experiencia dándoles la bienvenida y con- guntas. De este modo, los visitantes tienen en
testando las preguntas relativas a las obras. sus manos el control de su experiencia. Es de-
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Estas competencias adicionales contribuyen a cir, pasan de ser una masa de sujetos pasivos
influir positivamente en la experiencia global a controlar el ritmo y flujo de la información,
de los clientes. contribuyendo así a la co-creación de valor.
También se debe prestar una atención es-
pecial al impacto que la presencia de otros 6. mejora del servicio. Es necesario pulir con-
visitantes puede tener en la experiencia del tinuamente la experiencia que se ofrece intro-
cliente. Las colas infinitas en un teatro o una duciendo muchas mejoras. Jamás subestime
multitud disputándose el espacio en las salas el efecto de los pequeños detalles. Si quienes
de un museo pueden hacer que la experiencia prestan su servicio tienen las competencias
del cliente sea sumamente negativa. adecuadas, puede confiarles la resolución de
El Museo de Historia Nacional de Holanda pequeños problemas en cuanto surjan, antes
sortea este problema con el sistema Cave Au- de que se conviertan en algo mucho más serio.
tomatic Virtual Environment. Cada visitante De ese modo también podrán informar de lo
lleva su propia audioguía y puede interactuar aprendido con cada uno de los problemas solu-
en un entorno en 3D recreado virtualmente cionados. Se trata de un valor crítico, que debe
con unos personajes que responden a sus pre- fomentarse y canalizarse hacia la consecución
de objetivos estratégicos.
Como es lógico, no todos los problemas se
Secuencia de Actividades
FIGURA 2 pueden resolver fácilmente. Cualquier pro-
veedor de servicios que pruebe cosas nuevas
de Servicios
se topará invariablemente con unos
Con este modelo integral podrá crear una
cuantos fallos. Pero incluso
verdadera experiencia de servicio al cliente
estos suponen valiosas
en el sector de las artes y la cultura.
oportunidades para el
aprendizaje de la or-
ganización siempre
Definición Desarrollo Ingeniería que se eliminen
DISEÑO del concepto de prototipos de servicios sus connotacio-
B U C L E D E I N N O VA C I Ó N D E L S E R V I C I O

DEL SERVICIO
nes negativas.
Recuerde: me-
jorar significa
Configuración de las cambiar, y eso
variables operativas y
INFRAESTRUCTURA creación de indicadores siempre conlleva
OPERATIVA de rendimiento un riesgo.

7. demanda de nuevas prestaciones.

Los servicios son actividades vi-
vas y la demanda evoluciona.
PRESTACIÓN Y MANTENIMIENTO Además, los clientes tienen
DEL SERVICIO
necesidades no expresadas.
Demanda De hecho, la frustración que
Prestación Mejora de nuevas expresan puede ocultar que no
del servicio del servicio prestaciones
se ha satisfecho un deseo básico.
Por eso, quien presta el servicio
ha de centrarse en recabar información

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La frustración del cliente puede ocultar que no se le

ha satisfecho un deseo básico. Quien preste el servicio
debe facilitar esta información al grupo de diseño para
que desarrolle nuevos conceptos.

sobre estas necesidades cambiantes u ocultas Además, no basta con que una única compa-
y facilitarla al grupo de diseño del servicio. Esta ñía o institución cree una experiencia de servi-
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información permite identificar el desarrollo cio al cliente. El sector de las artes y la cultura
de nuevos conceptos y se transforma en nue- en su conjunto debe generar una experiencia
vas características y elementos del servicio. integrada y diferenciada gracias a la contribu-
De este modo arranca un nuevo ciclo de acti- ción de varios socios. Si el sector ofrece una
vidades del servicio que genera una oferta más propuesta mejorada y alternativas de ocio,
acorde con las necesidades no satisfechas de atraerá a nuevas audiencias y, por tanto, crece-
los clientes. rá económicamente.
El negocio de la ópera ha empezado a pen- Teniendo esto presente, un nuevo modelo
sar más como la industria del ocio, que no de negocio para el sector exige que las institu-
solo atiende al cliente durante el espectáculo ciones culturales y artísticas hagan lo que mu-
en sí, sino que también tiene en cuenta lo que chas empresas aprendieron antes: aunar fuer-
hizo antes y adónde irá después, adaptando zas con una cartera de socios para diseñar y
su oferta en consecuencia. Marc A. Scorca, co-crear una experiencia de servicio al cliente.
consejero delegado de Opera America, me ha Pensemos en cómo la industria turística ha
hablado de una interesante tendencia por la ajustado su modelo de negocio. Por ejemplo,
que algunas compañías de ópera están redu- un viaje a la Toscana ya no se reduce a un billete
ciendo el número de grandes producciones de avión, sino que consiste en un paquete com-
para abordar otras más pequeñas con reper- pleto de experiencias culturales para el cliente,
torios poco habituales en espacios insólitos, como artes escénicas, gastronomía, historia y
como garajes. guías que reflejan el modo de vida local.
Como explica Scorca, el público que asiste Para llegar hasta ese punto, cada institución
al Teatro de la Ópera de Saint Louis puede ce- ha de valorar su Secuencia de Actividades de
nar antes en una carpa habilitada en un jardín Servicios por separado y después asociarse con
adyacente y después alternar con los artistas otras para diseñar actividades complementa-
durante una recepción. La prestación del ser- rias, con la cultura como factor integrador clave.
vicio ya no es de las 20 a las 23h, sino que se ha Un buen ejemplo es el Hay Festival, que ha
ampliado desde las 18h hasta la medianoche. trascendido su faceta puramente literaria y ha
Es solo un ejemplo de cómo los cambios en exportado su marca desde su sede original, la
la demanda se están incorporando a la oferta localidad galesa de Hay-on-Wye. Así, en la ac-
original, lo que conduce a nuevos conceptos de tualidad incluye entre sus invitados a grandes
servicio al cliente que enriquecen toda la expe- pensadores, músicos, directores de cine y cien-
riencia e introducen un abanico más grande de tíficos y ha exportado el modelo a lugares como
actividades relacionadas. Belfast, Cartagena de Indias, Dacca, Kerala, las
Maldivas, Nairobi, Segovia o Xalapa.
Una experiencia integrada Lo cierto es que el modelo de los festiva-
de servicio al cliente les ha demostrado con creces su gran impacto
Conviene subrayar que la Secuencia de Acti- económico. En 2010, el Festival Internacio-
vidades de Servicios es un modelo integral. nal de Edimburgo ingresó más de 3 millones
Solo se creará una verdadera experiencia si se de euros gracias a la venta de entradas. El
implementan las siete actividades descritas, Festival de Teatro de Aviñón aporta unos 23
ya que un cambio en cualquiera de ellas tendrá millones de euros de beneficios a la ciudad.
consecuencias en las demás. Realizar cambios El de Salzburgo genera ingresos suficientes
por separado sin entender toda la secuencia para cubrir la mayor parte de sus costes y su
puede hacer que se pierdan oportunidades o, impacto económico global se estima en unos
peor, que el resultado sea disfuncional. 276 millones de euros.

56 PRIMER trimestre 2012 número 12 ieseinsight

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La creación de una experiencia para el cliente empieza

por estudiar todas las actividades de la organización
y sigue con la propuesta de nuevas posibilidades o
alternativas para cada una de ellas.

El Festival Internacional de Houston, el permitirse el lujo de aplazar este proceso. Un

iFest, ha adoptado plenamente la experiencia nuevo modelo de negocio ayudará al sector de
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multifacética. Cada año los organizadores eli- las artes y la cultura no solo a sobrevivir, sino
gen un país o tema, sobre el que elaboran un a prosperar abriéndose a nuevas audiencias
programa educativo integral. Un Museo Vi- y recuperando el reconocimiento socioeco-
viente sumerge a los visitantes en el tema con nómico del que disfrutó en su día y que, por
montajes icónicos, espectáculos en directo y el bien de nuestro patrimonio colectivo, sigue
exposiciones interactivas en las que se puede mereciendo.
disfrutar de un mercado al aire libre con las
obras de más de 500 artistas, un programa gas-
tronómico para probar platos de todo el mundo
y un programa ecléctico de música y danza con
todo tipo de artistas y géneros.

Empiece poco a poco, pero pronto

La Secuencia de Actividades de Servicios que
propongo en este artículo podría ser útil para
estos esfuerzos. Al analizar todas estas activi-
dades, los directivos pueden detectar lagunas y
necesidades no satisfechas que ofrecen nuevas
oportunidades y generan propuestas de servi-
cio para los clientes. Mi recomendación es que
apuesten por este tipo de análisis sistemático
para mejorar la experiencia del cliente.
Es verdad que no todos los eventos o ins-
tituciones son tan grandes como el Hay o el
iFest. Pero el tamaño no importa. Puede que la
capacidad de las instituciones más pequeñas
sea limitada para cubrir todos los requisitos de
la Secuencia de Actividades de Servicios, pero
eso no es obstáculo para hacer el análisis.
La creación de una experiencia para su para saber más
cliente empieza estudiando todas las activi-
dades de su organización y sigue con la pro- n Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. When Business
puesta de nuevas posibilidades o alternativas Meets Culture: Ideas and Experiences for Mutual
para cada una de esas actividades. No cuesta Profit. Basingstoke (Reino Unido): Palgrave
nada entender su situación actual e identificar Macmillan, 2011.
oportunidades.
A continuación se pueden hallar soluciones n Muñoz-Seca, B. “A Business Model for Cultural
mediante la colaboración real con empresas, Services: Joint Design and Production for a
organismos gubernamentales o cualquier otro Customer Experience”. IESE, DI-941-E, 2011.
socio que pueda ayudarle a crear experiencias
integradas, así como proveerle de nuevas fuen- n Muñoz-Seca, B. “La secuencia de actividades de
tes de conocimiento y de los recursos de los servicio (SAS)”. IESE, PN-481, 2011.
que pueda carecer.
Dada la cruda situación económica ac- n Muñoz-Seca, B. y Arenas, R. “An Overview of
tual, las instituciones culturales no pueden Service Design”. IESE, PN-478-E, 2011.

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