Seis Sigma

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectospor millón de eventos u
oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un
producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de

los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:

 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5

sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es laorientación al cliente.

Historia

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una

estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por GeneralElectric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa

ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas
otras empresas han decidido adoptar este método.
Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean

manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología

implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más
altos de la dirección y la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal
a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma
es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca
que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six
Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el
 entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar
las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser
mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología
para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento
de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es
una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y
departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto
se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción
del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA

 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles
y qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el
método para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o
variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles

son?
 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas

sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seix
Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en

toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma a se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte
de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.
 2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra
y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodología con amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican
a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de
procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la
obligación de encontrar y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.

Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está

centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede
ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la
tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un
proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación
estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
Conclusiones

Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa estratégica que las

empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como
Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid están materializando elevadas
ganancias económicas gracias a la implementación de Seis Sigma.

Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de gestión o programa

adecuado únicamente para grandes empresas. Por otro lado, es común la idea
equivocada de que Seis Sigma es simplemente un enfoque estadístico al análisis
de los problemas.

Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de pensar o un conjunto
de nuevos comportamientos.