Resumen ejecutivo

La MMCHC, CIOEC- CH, la Fundación Nor Sud y SNV conformaron un consorcio

interinstitucional para tomar acciones con proyección al mediano plazo con la formulación de
un proyecto trienal para el período Julio 2007- Junio 2010, que persigue “…mejorar las
condiciones de competitividad en el ámbito de la Mancomunidad de Municipios de Chuquisaca
Centro mediante: a) la consolidación de las distintas iniciativas tanto a nivel de las
municipalidades, como de las OECAS seleccionadas en rubros competitivos y b) la
consolidación tanto de la Mancomunidad Chuquisaca Centro como la CIOEC Chuquisaca, de
modo que dichas entidades se constituyan en actores locales con capacidades desarrolladas
para ofrecer servicios de asesoramiento sostenibles y de alta calidad a sus respectivos
afiliados.”
La región de intervención del proyecto trienal constituye la MMCHC, conformada por 8
Municipios y 3 Provincias – Tomina, Padilla, Alcalá, El Villar y Sopachuy (Provincia Tomina);
Azurduy y Tarvita (Provincia Azurduy); Villa Serrano (Provincia Belisario Boeto).

- Enfoque de Desarrollo Territorial Rural

Siguiendo a Sheijtman A. y Berdegué J. 1 se asume el desarrollo territorial rural

conceptualmente “como un proceso de transformación productiva e institucional en un espacio
rural determinado…”, relacionado con el entorno regional/nacional aprovechando
oportunidades. Es decir se trata, por una parte, que los procesos de producción y
transformación articulen de manera competitiva una economía regional con otros mercados
regionales o externos que pueden presentar mayor dinamismo y, por otra, que se conforme un
tejido empresarial que permita el acceso competitivo a mercados específicos beneficiando a
los pequeños productores. Pero a la vez es necesario contar con una base institucional que
apoye y promueva estos procesos, tanto al interior del espacio económico definido, como con
los actores externos, permitiéndose así mejorar las oportunidades de desarrollo económico
que repercuta con beneficios a la población local.

Los elementos que exigen atención en el enfoque hacen referencia a la necesidad de contar
con acceso a conocimientos y desarrollo de capacidades para la innovación tecnológica y
gestión, que repercutan en mayor productividad e ingresos, en función a las dinámicas de
diferentes mercados externos a la región. Por tanto, se trata de productos diferenciados para
mercados de bienes y servicios agrícolas y no agrícolas. Además en este marco, resulta
imprescindible atender el contexto institucional y su propio fortalecimiento para impulsar la
competitividad, ligando espacios urbanos y rurales.

Por tanto, asumir un enfoque de desarrollo territorial implica sobre todo la delimitación de roles
y funciones del tejido institucional para la creación de un entorno favorable para el desarrollo
económico y social, siendo necesario el fortalecimiento de capacidades en instituciones
públicas y privadas, como también en las organizaciones de productores, que repercuta en el
fortalecimiento de la red que dinamiza procesos económicos en curso o que los crea.

Siguiendo este pensamiento las políticas públicas a nivel local deberían orientarse a la
promoción económica, reforzando la base económica territorial para apoyar las iniciativas
privadas de desarrollo, especialmente de organizaciones de pequeños productores con la
eliminación de obstáculos para su competitividad y otorgando los instrumentos de información,
apoyo en estudios de preinversión, promoción de los productos locales, coordinación de

1
Sheijtman A. y Berdegué J, Desarrollo Rural Territorial, 2003

1
proyectos en el marco de la estrategia de desarrollo local y profundizar los procesos de
seguimiento y control social con la participación de diferentes tipos de actores2.

- Oportunidades, potencialidades y problemas/ limitaciones desde la política pública e

institucional de DEL

Oportunidades
- Plan Nacional de Desarrollo propone la conformación de una matriz productiva nacional
que aporte a la superación de la desigualdad y la exclusión social; pretende impulsar la
expansión y productividad de la economía de pequeños productores, especialmente
campesinos.
- La política nacional plantea la aplicación de incentivos a la formación de agrupaciones
y asociaciones empresariales como consorcios y diversas formas de conglomerados que
combinen diferentes tamaños y formas de organización de la producción, favoreciendo la
integración horizontal y vertical.
- Política de descentralización basada en la conformación de territorios regionales,
mancomunidades actualmente en funcionamiento, basada en la asociación de municipios
autónomos, con la decisión de transferir recursos y competencias a estas regiones. A la
vez se alentará la cooperación intermunicipal, las articulaciones entre niveles
departamentales y municipales.
- El IDH permitirá mayor disponibilidad de recursos financieros a los GMs.
- Ley de agricultura ecológica en Bolivia, que se orienta a que los productores puedan
acceder de manera adecuada a los mercados externos con altas exigencias de calidad.
- Prefectura ejecuta proyectos de apoyo a las iniciativas de promoción económica en los
diferentes municipios, como también acciones de promoción de oportunidades de
financiamiento para la inversión productiva. Asume como política impulsar las instancias de
coordinación y articulación de actores a nivel local.
- Sin bien, en general, es importante en todas las gestiones municipales la inversión en
apoyo a la producción, se destaca la mayor precisión de las contrapartes inscritas y
también de comunidades a ser beneficiadas, que puede permitir una mejor
complementariedad de inversiones en torno a rubros selectivos.
- En los presupuestos municipales se destinan recursos financieros relativamente
importantes a los componentes de promoción y fomento a la producción agropecuaria.
- La MMCHC ejecuta proyectos de Seguridad alimentaria sostenible; Apoyo nutricional
en el desayuno escolar; Desarrollo de capacidades locales orientadas a DEL, buscando
una mayor productividad.
- Implementación de desayuno escolar con productos agropecuarios y transformados
locales.
- En las estrategias DEL municipales se priorizan proyectos municipales orientados a:
Transformación productiva; Consolidación e introducción de rubros estratégicos; Sistemas
de información de mercados agropecuarios y de turismo, ferias, sellos de calidad.
- Los GMs incorporan gradualmente personal técnico para atender el tema DEL; se
conforman OMDEs e instancias de coordinación y concertación público privada.
- Se identifica en los GMs la necesidad de fortalecer las capacidades técnicas de su
equipo profesional en organización y fortalecimiento de OECAs, planificación estratégica y
gestión empresarial, como en comercialización de productos.
- Algunas organizaciones de productores e instituciones de apoyo al desarrollo económico
rural asumen DEL en sus intervenciones para lograr impactos y sostenibilidad en la
integración al mercado por parte de pequeños productores.

2
PADER-COSUDE, Promoción al desarrollo económico rural, s/f.

2
Potencialidades
- MMCHC, CIOEC- CH, FUNDACIÓN NOR SUD y SNV, proponen la consolidación de
iniciativas de GMs y OECAs en rubros competitivos.
- MMCHC aglutina a GMs, reconociendo la necesidad de impulsar la promoción económica
como parte de la política municipal. Ejecuta proyectos y presta servicios en torno a las
iniciativas productivas de sus afiliados. Potencial para la prestación de servicios de
asesoramiento en DEL a los GMs afiliados.
- CIOEC-CH, organización representativa, con experiencia en ejecución de trabajo conjunto
de OECAs. Constituye, al mismo tiempo que sus afiliadas, referencia local y regional para
políticas de DEL. Potencial para la prestación de servicios de DEL a sus afiliados.
- Intencionalidad de la política publica de Gobierno Central, departamental y municipal para
impulsar el apoyo y la promoción económica.

Problemas y limitaciones
- En las intervenciones institucionales públicas y privadas no se complementan
explícitamente los diferentes enfoques de desarrollo rural, en torno a objetivos DEL.
- Debilidad institucional para liderar procesos estratégicos de desarrollo económico,
existiendo poca coordinación que implica una ineficiente asignación de recursos técnicos y
financieros.
- Poca complementariedad de las propuestas municipales, elaboradas en base a demandas
de los actores funcionales y territoriales, con las políticas departamentales y nacionales.
- A nivel de Gobierno Nacional todavía no se formulan los instrumentos concretos de
operativización de las políticas de desarrollo y de la reestructuración institucional para la
prestación de los servicios productivos.
- No se concreta la política de descentralización y los ajustes de competencias y
transferencias de recursos para los niveles públicos subnacionales.
- A nivel Departamental, la Prefectura todavía no cuenta con una propuesta final de
desarrollo económico. El presupuesto de la institución responde de manera importante a
cubrir inversión en el sector básico de servicios sociales y de infraestructura, por tanto, es
relativamente baja la inversión en promoción productiva.

- Las OECAs en la MMCHC

La producción agropecuaria está siendo realizada principalmente por pequeños productores

campesinos de manera individual, estando aquellos productores, que lograron avanzar más en
el acceso a mercados, organizados en asociaciones de productores. Actualmente se registran
45 organizaciones3 de productores rurales con presencia en Chuquisaca Centro, que aglutinan
a alrededor de 5.500 familias productoras. Las OECAS tienen diferente nivel de desarrollo,
según criterios como: Instrumentos de planificación y administración, servicios que recibe,
tenencia de infraestructura y equipo, así como tipo de mercado a los que accede y una
estimación del valor de venta a través de la OECA por socio y año, afiliación a CIOEC-CH.

- El 15,6% de las OECAs (7) se encuentran consolidadas o en proceso de hacerlo, y se

caracterizan por ofrecer un producto definido transformado y/o diferenciado (orgánico,
semilla certificada) con el que accede a mercados externos, venden en una tienda propia
con marca definida, en tiendas ecológicas o supermercados, a empresas mayoristas
transformadoras y/o exportadoras a nivel nacional o departamental. Los principales rubros
en los que trabajan son ají, amaranto, orégano, maní, api enriquecido y fraccionado, y

3
Además de las 45 organizaciones cuya información fue procesada, se identifican “Microempresa La Frontera” y “APEMAK”.

3
 complementariamente frejol y trigo (transformado). La mayoría cuenta con varios servicios,
algunos especializados como la certificación, y las más avanzadas prestan servicios a sus
socios con personal propio. Tienen generalmente infraestructura, maquinaria y equipo de
transformación. La mayoría de estas OECAs tiene un plan de negocio, elabora un POA y
lleva contabilidad. Tienen generalmente personal propio – profesional y/o capacitado.
Algunos acceden a financiamiento, pero cubren una parte importante de sus gastos con
ingresos propios. El valor de venta asociada por socio alcanza a más de 2.000 Bs./año, en
algunos casos entre 1.500 y 2.000 Bs./año. 6 de las 7 OECAs consolidadas están afiliadas
a CIOEC-CH.

- El 31,1% de las OECAs (14) se encuentra en un nivel medio de desarrollo; es un estrato

relativamente heterogéneo. Generalmente se encuentran asociaciones de productores que
muestran todavía debilidades organizativas y de gestión, pero tienen una nivel de venta/
socio relativamente alto (por lo menos más de 1.000Bs./ socio y en muchos casos más de
2.000 Bs.). Acceden principalmente a mercados departamentales y locales, en casos
excepcionales a mercados nacionales. Se encuentran productores especializadas en la
producción de semilla de papa; una organización ganadera que es socia del matadero
asociado en Sucre; una asociación que elabora ají molido con un valor de venta
relativamente alto, pero transforma materia prima ajena, por lo que los socios solo se
benefician con el margen de comercialización; una asociación de productores de fruta
fresca y transformada, que no comercializa conjuntamente. También están presentes
organizaciones con menor nivel de venta/socio, pero mayor consolidación en aspectos de
gestión. Ninguna organización está afiliada a CIOEC-CH.

- La mayoría (42,2%) de las organizaciones (19) se encuentra en un nivel básico de

funcionamiento. El valor de venta conjunta por socio es menor a 500 Bs./año y 8
asociaciones no realizan una comercialización conjunta, siendo la venta individual también
relativamente baja. Venden generalmente solo a nivel local (desayuno escolar, al
consumidor, en ferias, al intermediario); algunas tienen infraestructura y equipo básico;
comercializan materia prima o productos con un nivel básico de transformación: hortalizas
o frutas frescas, venta eventual de productos transformados de maní, maíz kulli y maíz
amarillo, cebada, papa, maíz amarillo, trigo. 2 asociaciones a pesar de tener un producto
con mayor perspectiva (queso, miel) y que acceden al mercado de Sucre, todavía no
logran un mayor valor de venta. Muchas asociaciones no realizan ninguna planificación y
tampoco llevan registro de gastos. 1 organización está afiliada a CIOEC-CH.

- Por último se identifica un grupo de 5 asociaciones (11,1%) que recién iniciaron sus
actividades entre los años 2005 y 2006. La mayoría realiza una venta asociada y cuenta
con productos potenciales para el mercado como: ají, amaranto, miel, semilla de papa,
queso, api, pero todavía no logra apreciables valores de venta/ socio/ año (la mayoría
vende menos de 500 Bs.). Reciben generalmente servicios de alguna entidad de apoyo
que les permitirán mejorar su desempeño en las diferentes fases de la cadena, así como
su gestión. 1 OECA está afiliada a CIOEC-CH a través de ASOVITA.

- La Cámara Integradora de Organizaciones Económicas de Chuquisaca

CIOEC-CH constituye una organización departamental de CIOEC-Bolivia y aglutina a las

OECAs con mayor nivel de desarrollo a nivel departamental. Según la misión, expresada en el
plan estratégico se define como una organización que fortalece al sector OECAs a través de la
representación y la prestación de servicios de gestión empresarial. La visión se refiere a:

4
“protagonizar la promoción del desarrollo económico productivo regional con la participación
activa de organizaciones económicas competitivas.”

Los objetivos estratégicos de CIOEC-CH son: (1) Representación y posicionamiento; (2)

Desarrollo organizativo; (3) Fortalecimiento organizativo a organizaciones afiliadas; (4) Oferta
de servicios a OECAs; (5) Comunicación e información.

- Presencia de instituciones de desarrollo económico en la MMCHC

En Chuquisaca Centro trabaja una amplia gama de instituciones, públicas, privadas y mixtas
que apoyan al desarrollo económico. Existe una oferta de servicios en los diferentes eslabones
de las cadenas priorizadas, así como en fortalecimiento organizativo y de gestión, que puede
ser aprovechada. Por otro lado, existe apoyo metodológico para la elaboración de planes y
estrategias económicas municipales, y, en menor medida, para la concertación a nivel
municipal. La oferta de servicios es relativamente menor en temas de investigación, como en
formación técnica especializada de recursos humanos. También las OECAs enfrentan
oportunidades escasas para conseguir financiamiento directo y acceder a crédito en
condiciones favorables, situación que podría mejorar a partir del próximo año con el
funcionamiento de los bancos de desarrollo, que actualmente son promocionados por el
Gobierno Nacional. Los rubros que cuentan con más servicios son, en orden de importancia:
maní, ají, frutales, amaranto y hortalizas.

Las instituciones desarrollaron mecanismos de coordinación a nivel de proyectos y actividades

específicas, y, en algunos casos, a través de los DILPES y DIDELs. A nivel de la MMCHC se
coordinan principalmente actividades alrededor del desayuno escolar, pero en menor medida
se consideran rubros priorizados competitivos que podrían abrir perspectivas en mercados
ampliados, extra locales. Tampoco se cuenta con una instancia de coordinación de la oferta.

- Rubros/ cadenas con potencial competitivo en Chuquisaca Centro

Se identifican los rubros estratégicos para el desarrollo de Chuquisaca Centro, considerando

como principales criterios:
- Priorización por parte de los Gobiernos Municipales; presencia de las entidades de
servicios, existencia de programas de innovación tecnológica y mejoramiento de semillas;
priorización en los programas de la Prefectura.
- Presencia actual y potencial de OECAs fortalecidas y número de familias involucradas;
eslabones de la cadena que abarcan las asociaciones, especialmente la generación de
valor agregado; Potencial para el incremento de la oferta de las OECAs y la diversificación
de productos transformados.
- Rendimientos, calidad y homogeneidad del producto; tecnología de transformación.
- Tipo de mercado al que acceden las OECAs (local, regional, nacional, internacional y
mercados nicho). Potencial para establecer vínculos urbano rurales; Demanda potencial en
diferentes mercados. Tendencias de precios. Existencia de comercializadoras asociadas.
- Ventajas de la producción de Chuquisaca Centro en el mercado, aprovechando alguna
especialidad regional para la diferenciación del producto. Promoción del producto regional.

En base al análisis señalado se priorizan como cadenas estratégicas con potencial

competitivo, con las que trabajará el proyecto a corto plazo: ají, amaranto (con frejol como
cultivo de rotación) y maní.
También constituye un rubro estratégico el orégano, pero ya cuenta con una estructura de
apoyo institucionalizada por lo que el proyecto no intervendrá directamente en el mismo.

5
En el mediano plazo y previa realización de estudios de factibilidad y mercado, se identifican
como rubros potenciales: frutales, miel, queso, pero que actualmente involucran a
relativamente pocas OECAs y/o son estratégicos en pocos Municipios.

Los productos básicos mayoritariamente destinados al consumo familiar y venta local – maíz
kulli, trigo, maíz amarillo, hortalizas, ganado vacuno -, no son priorizados para el presente
proyecto, pero deben ser considerados en el plan estratégico de la MMCHC.

Además se percibe, en Chuquisaca Centro la existencia de oportunidades generales, que se

tomarán en cuenta en el proyecto para la discusión, concertación, realización de estudios y
generación de propuestas integrales en el mediano plazo:
- Transformación de productos agropecuarios.
- Producción ecológica.
- Producción de semilla certificada

- Requerimiento de servicios

Se identifican los requerimientos de servicios, especialmente para los rubros priorizados para:
- Producción: investigación y transferencia de semillas de calidad, asistencia técnica en
el Manejo Integral de Plagas y utilización de insumos con baja toxicidad; mecanización
agrícola, construcción y/o mejoramiento de infraestructura de riego; certificación de
semillas, la capacitación en producción orgánica.
- Poscosecha: incremento de la capacidad de almacenamiento; equipos y maquinaria
(trilladoras y seleccionadoras de amaranto, carpas y tendales para el secado de ají y
maní); capacitación en la elaboración de normas de control de calidad.
- Transformación: Equipo y maquinaria (molinos, tostadoras de amaranto y maní,
peladora de maní, hornos para el secado del ají); mejoramiento del material de
empaque, envases y etiquetas; innovación tecnológica; capacitación en control de
calidad y en mantenimiento y adaptación de equipos.
- Comercialización: Búsqueda de mercados y contacto con compradores; adecuar la
oferta a la demanda respecto a volumen, calidad y homogeneidad del producto;
alianzas entre OECAs; establecimiento de vínculos con empresas comercializadoras;
apoyo para la asistencia a ferias, promoción y publicidad; registro de sanidad;
información de precios y mercados; mejoramiento de los caminos vecinales.
- Fortalecimiento organizativo: Capacitación en la definición de roles de diferentes
instancias de la estructura organizativa de OECAs, apropiación por parte de los socios,
elaboración de estatutos y reglamentos.
- Gestión empresarial: Capacitación contable, elaboración de costos de producción,
transformación y comercialización; formulación de proyectos; asesoría en temas
impositivos, autosostenibilidad, planes de negocio, control de los procesos de
transformación y comercialización; fortalecimiento de la visión empresarial de las
OECAs y sus capacidades de gestión administrativa y financiera.
- Crédito: Principalmente para capital de trabajo, en condiciones adecuadas para
pequeños productores; crédito para socios para insumos y semillas de calidad.

- La red interinstitucional en Chuquisaca Centro y sus posibles roles

Todos los actores entrevistados manifiestan su interés para participar en una red
interinstitucional, orientada a mejorar la competitividad de rubros estratégicos.

6
Respecto a los roles de la red los actores priorizan:
 La coordinación/ concertación interinstitucional en torno a los rubros priorizados
 La facilitación de la comercialización asociada
 Otros aspectos: Fomento a la innovación tecnológica; asesoramiento a procesos
competitivos; gestión empresarial; promoción de encadenamientos productivos;
fortalecimiento de la producción orgánica; Planificación y orientación a los Gobiernos
Municipales en temas DEL; Incidencia política; Intercambios de experiencias.

7
1. Introducción

Es una preocupación recurrente en el sector público y privado elaborar estrategias y proyectos

de desarrollo económico rural; algunas estas propuestas se caracterizan, por enfoques que
priorizan seguridad alimentaria y que a la vez buscan una mejor integración de los pequeños
productores al mercado, por lo general, en torno a la oferta de productos tradicionales con
poca agregación de valor. Otras iniciativas, de organizaciones económicas de productores e
instituciones de apoyo al desarrollo priorizan proyectos de desarrollo de rubros selectivos con
mayores impactos económicos y sostenibilidad en la integración de pequeños productores al
mercado.

Por otra parte, es de conocimiento general la debilidad institucional para liderar procesos
estratégicos de desarrollo económico que repercute en una falta de coordinación que implica
una ineficiente asignación de recursos técnicos y financieros; es decir, se presentan muchas
iniciativas de diferentes organizaciones e instituciones con menores resultados a los
esperados frente a una intervención conjunta. En este marco la Mancomunidad de Municipios
de Chuquisaca Centro (MMCHC) y la Cámara Integradora de Organizaciones Económicas de
Chuquisaca (CIOEC- CH) constituyen instituciones importantes de referencia que se proponen
un trabajo sistemático de organizaciones de productores e instituciones públicas y privadas
para alcanzar objetivos de desarrollo de pequeños productores en torno a una propuesta de
intervención.

En el marco anterior, La MMCHC, CIOEC- CH, la Fundación Nor Sud y el Servicio Holandés
de Cooperación al Desarrollo (SNV) conformaron un consorcio interinstitucional orientado a
impulsar acciones de desarrollo para promover mejores condiciones de competitividad en el
ámbito de la Mancomunidad de Municipios de Chuquisaca Centro, ejecutando en la actualidad
un proyecto de corto plazo que se orienta a:

“1. Establecer políticas consensuadas sobre desarrollo económico local que orienten el trabajo
de los distintos municipios hacia objetivos comunes y viables.
2. Promover la formulación de visiones comunes sobre desarrollo económico y la generación
de políticas de apoyo e impulso al sector productivo local a nivel de los distintos gobiernos
municipales de la región.
3. Fortalecer las capacidades de las organizaciones económicas más viables a fin de que
obtengan legalidad y puedan acceder a servicios y a nuevos mercado en el futuro cercano”.4

El Consorcio interinstitucional ha acordado tomar acciones con proyección al mediano plazo

con la formulación de un proyecto trienal para el período Julio 2007- Junio 2010, que persigue
“…mejorar las condiciones de competitividad en el ámbito de la Mancomunidad de Municipios de
Chuquisaca Centro mediante a) la consolidación de las distintas iniciativas tanto a nivel de las
municipalidades, como de las OECAS seleccionadas en rubros competitivos y b) la
consolidación tanto de la Mancomunidad Chuquisaca Centro como la CIOEC Chuquisaca, de
modo que dichas entidades se constituyan en actores locales con capacidades desarrolladas
para ofrecer servicios de asesoramiento sostenibles y de alta calidad a sus respectivos
afiliados.”

La región de intervención del proyecto trienal constituye la MMCHC, conformada por 8

Municipios y 3 Provincias – Tomina, Padilla, Alcalá, El Villar y Sopachuy (Provincia Tomina);

4
Fundación Nor Sud, SNV, Términos de Referencia del presente trabajo

8
Azurduy y Tarvita (Provincia Azurduy); Villa Serrano (Provincia Belisario Boeto)5.
2. Enfoque de Desarrollo Territorial Rural

Considerando que el desarrollo económico persigue el mejoramiento del empleo e ingresos y

por tanto las condiciones de vida de la población en un determinado territorio es necesario
plantear la adecuación del sistema productivo local, que genere incremento de valor y una
producción orientada a mercados específicos con mejores precios pero que exigen
determinadas condiciones para la misma; esta transformación productiva requiere a su vez
una intervención integral respecto a la sostenibilidad de las acciones.

Es necesario que los procesos de cambios productivos sean acompañados por cambios
institucionales que crean las condiciones de innovación, incorporación de tecnología,
información de mercados, gestión empresarial, alianzas entre agentes económicos,
coordinación interinstitucional, generación de procesos de transformación productiva y
comercialización, etc., que favorezcan a pequeños productores rurales, más aún, en el marco
de un proceso de globalización que exige una inserción competitiva de las economías rurales
en mercados abiertos con mayor concentración del progreso técnico, desarrollo agroindustrial
y de comercialización.

Siguiendo a Sheijtman A. y Berdegué J. 6 se asume el desarrollo territorial rural

conceptualmente “como un proceso de transformación productiva e institucional en un espacio
rural determinado…”, relacionado con el entorno regional/nacional aprovechando
oportunidades. Es decir se trata, por una parte, que los procesos de producción y
transformación articulen de manera competitiva una economía regional con otros mercados
regionales o externos que pueden presentar mayor dinamismo y, por otra, que se conforme un
tejido empresarial que permita el acceso competitivo a mercados específicos beneficiando a
los pequeños productores. Pero a la vez es necesario contar con una base institucional que
apoye y promueva estos procesos, tanto al interior del espacio económico definido, como con
los actores externos, permitiéndose así mejorar las oportunidades de desarrollo económico
que repercuta con beneficios a la población local.

Los elementos que exigen atención en el enfoque hacen referencia a la necesidad de contar
con acceso a conocimientos y desarrollo de capacidades para la innovación tecnológica y
gestión empresarial, en resumen desarrollo empresarial, que repercutan en mayor
productividad e ingresos, en función a las dinámicas de diferentes mercados externos a la
región o a la introducción de productos en estos mercados urbano rurales. Por tanto, se trata
de productos diferenciados para mercados de bienes y servicios agrícolas y no agrícolas;
obviamente que pueden existir mercados en el propio espacio económico territorial. Además
en este marco, resulta imprescindible atender el contexto institucional y su propio
fortalecimiento para impulsar la competitividad, ligando espacios urbanos y rurales.

Por tanto, asumir un enfoque de desarrollo territorial implica sobre todo la delimitación de roles
y funciones del tejido institucional para la creación de un entorno favorable para el desarrollo
económico y social, siendo necesario el fortalecimiento de capacidades en instituciones
públicas y privadas, como también en las organizaciones de productores, que repercuta en el
fortalecimiento de la red que dinamiza procesos económicos en curso o que los crea.

5
El Plan de desarrollo Chuquisaca 2010- elaborado por CORDECH en 1995, como otros documentos de planificación, por ej. del
Comité Ejecutivo Agropecuario de la Prefectura de Chuquisaca: Diagnóstico Agropecuario, Priorización de Productos
Agropecuarios, Sucre, 2001, identifican que Chuquisaca Centro constituye una unidad de planificación sub regional, debido a que
este territorio presenta cierta homogeneidad en términos económicos, sociales y culturales.
6
Sheijtman A. y Berdegué J, Desarrollo Rural Territorial, 2003

9
El enfoque territorial -DEL7- se relaciona con el enfoque sectorial de cadenas. Por cadena
productiva se entiende al conjunto de agentes y actividades económicas que intervienen en un
proceso productivo desde la provisión de insumos y materias primas; su transformación y
producción de bienes intermedios y finales, y su comercialización en los mercados internos y
externos, incluyendo proveedores de servicios, sector público, instituciones de asistencia
técnica y organismos de financiamiento en un área geográfica determinada8.

Se requieren importantes niveles de coordinación interinstitucional de diferente tipo de actores

sociales, económicos y políticos, que asumen compromisos en torno a una estrategia de
desarrollo local a largo plazo, que necesariamente debe guiar las actuaciones públicas y
privadas, promoviendo el aporte concertado de todos los actores -instituciones de servicios,
organizaciones campesinas, empresa privada- alrededor de objetivos concretos, para
garantizar el éxito del esfuerzo de los productores dispuestos al cambio.

Siguiendo este pensamiento las políticas públicas a nivel local deberían orientarse a la
promoción económica, reforzando la base económica territorial para apoyar las iniciativas
privadas de desarrollo, especialmente de organizaciones de pequeños productores con la
eliminación de obstáculos para su competitividad y otorgando los instrumentos de información,
apoyo en estudios de preinversión, promoción de los productos locales, coordinación de
proyectos en el marco de la estrategia de desarrollo local y profundizar los procesos de
seguimiento y control social con la participación de diferentes tipos de actores9.

Es necesario remarcar que en el marco de reformas del Estado los procesos de

descentralización constituyen una oportunidad para el desarrollo rural territorial, con una mayor
asignación de recursos financieros como parte de la política distributiva con equidad, que
además se entrelaza con una participación activa de las diferentes organizaciones de la
sociedad local, base de la sostenibilidad del desarrollo.

Contexto general de políticas de desarrollo

2.1. Líneas de la política de desarrollo económico nacional y departamental

El Gobierno Nacional ha formulado, en la presente gestión, el Plan Nacional de Desarrollo

orientado a remover “…la profunda desigualdad social y la inhumana exclusión que oprimen a
la mayoría de la población boliviana, particularmente de origen indígena”, proponiéndose así
cambiar el patrón de desarrollo primario exportador por un nuevo modelo integral y
diversificado, que “tiene como función la generación, control y distribución de los excedentes
producidos por los recursos naturales renovables y no renovables para la acumulación interna
que alimente, en el largo plazo, el desarrollo nacional”. Es así que se plantea la conformación
de una matriz productiva nacional que aporte a la superación de la desigualdad y la exclusión
social; estrategia que requiere una mayor intervención del Estado como promotor y
protagonista del desarrollo; sobre todo asume importancia la participación pública en la
producción y comercialización de sectores estratégicos ligados a la acumulación interna, pero
también alienta la expansión de la producción de otros sectores productivos en los que los

7
La definición de “lo local” implica que se conforme un territorio organizado que contiene internamente principales factores para
su propio desarrollo, que responde a condiciones económico productivas, organizativas y del nivel político administrativo. En este
sentido, el incremento de competitividad “territorial” en un contexto de economía globalizada, depende también de las condiciones
favorables para la inversión a nivel local-regional.
8
Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad SBPC, La Paz 2001.
9
PADER-COSUDE, Promoción al desarrollo económico rural, s/f.

10
pequeños productores son los mayores generadores de empleo e ingresos, requiriéndose el
apoyo estatal para cambiar su productividad e inserción en mercados internos y externos.10

En el marco de las políticas nacionales productivas se reconoce la heterogeneidad productiva,

social, territorial y comunitaria, planteándose “incentivos a la formación de agrupaciones y
asociaciones empresariales como consorcios y diversas formas de conglomerados que
combinen diferentes tamaños y formas de organización de la producción, favoreciendo la
integración horizontal y vertical”; así se formulan diversas líneas de políticas de financiamiento,
gestión ambiental e innovación tecnológica en el sector productivo de pequeños productores
para mejorar su productividad.

Se propone la superación de los problemas de pobreza de las poblaciones originarias e

indígenas con “la expansión y desarrollo agrario que pasa por transformar la estructura de la
tenencia y de acceso a la tierra, favorecer el desarrollo de innovaciones tecnológicas y del
conocimiento, aumentar las coberturas de riego, ampliar el acceso al financiamiento, dinamizar
los mercados de productos agropecuarios e inserción en nuevos mercados y cambiar la matriz
energética de la producción agroindustrial”, que implicará mayor eficiencia productiva. Se
priorizarán las unidades pequeñas y medianas, impulsando la integración vertical con la
agroindustria, además se completará el desarrollo rural con otras actividades no
agropecuarias.

Especialmente en el componente referido a la “Transformación industrial, manufacturera y

artesanal”, se especifican líneas de políticas de transformación y agregación de valor a la
producción primaria, promoción y desarrollo de mercados; se propone la expansión
sistemática de la articulación intra e intersectorial, transformando y agregando valor a los
recursos naturales con la mejora de los servicios y la infraestructura de apoyo a la producción
siguiendo una lógica de sustentabilidad ambiental, de satisfacción equitativa del consumo
social y la acumulación productiva, privilegiando las relaciones asociativas de producción.

Para incentivar la producción manufacturera el Estado coadyuvará a la constitución de

empresas mixtas con comunidades indígenas y campesinas, sociedades de pequeños
productores y artesanos participando directamente, de manera temporal, en los
emprendimientos. De esta manera se alcanzarán economías de escala con acceso a los
servicios productivos. La participación del Estado será tanto en la producción como en la
comercialización para lograr una distribución equitativa y racional del ingreso, como para
expandir el mercado interno mediante la protección selectiva y una sustitución competitiva de
las importaciones.

Si bien la intencionalidad de la política de desarrollo pretende impulsar la expansión y

productividad de la economía de pequeños productores, especialmente campesinos, no se
han formulado todavía los instrumentos concretos de operativización de las políticas
mencionadas y de la reestructuración institucional para la prestación de los servicios
productivos, así como la concreción de la política de descentralización y los ajustes de
competencias y transferencias de recursos para los niveles públicos subnacionales.

La política nacional de descentralización

Está en proceso de aprobación por parte del gobierno una política de descentralización que
busca la profundización de la democracia vía electoral y la constitución de órganos normativos

10
Plan Nacional de Desarrollo, junio 2006

11
y fiscalizadores a los poderes ejecutivos, que debe implicar una gestión participativa y creación
de las instancias mutuas de control entre instituciones y Estado. Por otra parte, la
descentralización busca mayor eficiencia de los servicios que presta el sector público referido
a acceso, oportunidad, calidad y cobertura. Pero un aspecto a destacar es que esto implica un
mayor acercamiento del Estado al ciudadano, respetando la institucionalidad.11

Si bien la propuesta de Gobierno incluye una serie de consideraciones respecto a los

principios y condiciones de la descentralización y las diferencias entre la autonomía,
descentralización y desconcentración, también es necesario contar con la aprobación final que
realizará la Asamblea Constituyente.

Siguiendo el Plan nacional de Desarrollo se comprende que es necesaria la conformación de

territorios regionales como referencia de planificación territorial en las que se “…conforma el
poder social basado en la asociación de municipios autónomos, con la decisión de transferir
recursos y competencias a estas regiones para garantizar la construcción del poder social y de
constituir autoridades locales y regionales que tienen la capacidad de controlar la gestión
política pública”; reconfiguración territorial acompañada con la creación de espacios de
concertación de políticas públicas y toma de decisiones de desarrollo regional. En este marco
se reconoce como una región a las mancomunidades actualmente en funcionamiento.

La propuesta de región articuladora del desarrollo “pasa por su reconocimiento, consolidación

y funcionamiento práctico.” Reconocimiento al incorporarla en el ordenamiento jurídico
nacional bajo reglamentación y normativa de funcionamiento, reconocimiento funcional con
normativa específica respecto a procesos de planificación y transferencia de recursos, y,
sectorial, con el ordenamiento de competencias. Es así que se señala que el funcionamiento
de las regiones se dará de inmediato.

La intencionalidad de esta política permitirá la distribución territorial del poder alentando la

cooperación intermunicipal, las articulaciones entre niveles departamentales y municipales,
construcción de gobernabilidad etc.; por otro lado, se pueden tener impactos económicos con
inversión regional y distribución más equitativa de los recursos nacionales, y mayor dinámica
institucional. Asimismo se espera mayor involucramiento de la población y sus organizaciones,
y de otros actores privados. Desde la óptica de procesos de desarrollo se logrará el balance
entre el territorio y la población para la coordinación de políticas públicas con una escala más
adecuada para la generación de estrategias de desarrollo económico y social, como con un
espacio eficiente para la organización y administración de servicios públicos.

Por último se ha aprobado, en el marco de la política agropecuaria, la Ley de agricultura

ecológica en Bolivia, que se orienta a que los productores puedan acceder de manera
adecuada a los mercados externos con altas exigencias de calidad; esta ley también podrá
tener un impacto en el sector de pequeños productores ya que fomentará su participación en
la producción de alimentos orgánicos a nivel nacional.

Política de desarrollo económico departamental

Aún no se cuenta con una propuesta final del Plan Departamental de Desarrollo, sin embargo
se presenta la tendencia de política a través de la inscripción del POA 2007.

Cuadro 1: Presupuesto de la Prefectura, Gestión 2007: Gasto en apoyo y promoción productiva (%)

11
Política de descentralización: descentralización regionalizada e intercultural para vivir bien, documento preliminar, octubre 2006

12
 Descripción Fuente interna Fuente externa Total
Gasto corriente 44,20 2,21 39,95
Actividades comunes programadas 0,82   0,74
- Dirección productiva, supervisión y coordinación 0,18   0,16
- Servicio agropecuario, supervisión y coordinación 0,05   0,05
- Servicio fortalecimiento municipal 0,04   0,04
Proyectos de inversión pública 23,77 37,35 25,14
Proyectos de inversión pública (apoyo a la producción
agropecuaria) 18,97 24,67 19,55
- Programa conservación y preservación de medio ambiente 0,86   0,77
- Programa de electrificación rural 3,18   2,85
- Programa de desarrollo productivo económico (riego) 3,42 24,67 5,57
- Programa de fortalecimiento municipal y comunitario 0,19   0,17
- Programa de desarrollo de caminos 11,33   10,18
Servicios y programas de inversión 7,71 0,81 7,01
Servicios y programas de inversión apoyo productivo
agropecuario 1,03 0,00 0,93
- Programa de ordenamiento territorial 0,16   0,15
- Programa de gestión ambiental 0,04   0,04
- Programa de desarrollo agropecuario 0,29   0,26
- Programa de promoción al desarrollo productivo 0,22   0,20
- Programa de transformación productiva 0,14   0,12
- Programas autofinanciables (Salvador, PITAs) 0,17   0,15
TOTAL GENERAL 100,00 100,00 100,00
Fuente: Elaboración propia en base al POA de la Prefectura, gestión 2007 y Anexo 1

El presupuesto programado para la gestión 2007 alcanza a un total de Bs. 812.168.139, de los
que el 40% se destina al gasto corriente, el 0,74% a actividades comunes a programas de
desarrollo económico y social, que se orientan a la dirección, supervisión y coordinación; se
destaca el apoyo técnico general para el sector productivo agropecuario y de fortalecimiento
municipal (0,25% del presupuesto).

Por otra parte, del financiamiento total de los proyectos de inversión pública que alcanza a Bs.
204.195.759 (25% del presupuesto), una proporción relativamente importante, Bs.158.752.970
(19,5% del presupuesto), coadyuvan, en general, al desarrollo de la producción agropecuaria
considerando la conformación de la estructura económica en el Departamento y su
importancia sectorial en el PIB y la ocupación de mano de obra. Es conocida la necesidad de
la inversión en infraestructura productiva y consecuentemente asume mucha importancia en el
presupuesto la inversión dedicada a la construcción de caminos, riego, electrificación rural,
conservación y preservación de medio ambiente, y fortalecimiento municipal, en orden de
importancia. Debe destacarse que esta inversión, usualmente, responde a la demanda básica
de la población y constituye una priorización necesaria para el desarrollo de diferentes
sectores económicos en el Departamento, respondiendo a una concepción de creación de
condiciones básicas para el desarrollo económico.

En lo que se refiere a lo servicios y programas de inversión específica se identifica que

absorben un monto de Bs. 56.939.374 de los cuales solamente Bs. 7.532.174 (0,93% del
total del presupuesto) se orientan a programas de apoyo y promoción productiva al sector
agropecuario; destacan en orden de importancia los programas de desarrollo agropecuario,
promoción al desarrollo productivo, ordenamiento territorial y transformación productiva. El
relativamente limitado presupuesto dedicado al sector agropecuario muestra todavía
limitaciones de financiamiento para apoyar una estrategia de desarrollo económico
departamental y no se orienta específicamente a determinados rubros y territorios para la
promoción productiva, pero busca el apalancamiento de fondos y convenios interinstitucionales
para este fin; en realidad el presupuesto responde todavía a la necesaria inversión a ser
realizada en el sector básico de servicios sociales.

13
En la actualidad la nueva gestión en la Prefectura se propone la ejecución de proyectos de
apoyo a las iniciativas de promoción económica en los diferentes municipios, como también
realizar acciones de promoción de oportunidades de financiamiento para la inversión
productiva; también asume como política impulsar las instancias de coordinación y articulación
de actores a nivel local.12

En el apoyo a la promoción económica, conjuntamente los GMs y las organizaciones de los

productores, priorizan en Chuquisaca Centro los rubros ají, maní y transformación de frutas,
centrándose en las fases de promoción y comercialización en la cadena productiva. Para el
efecto ha coadyuvado con servicios de promoción- afiches, publicidad- en las ferias locales de
ají en Padilla y de queso en Sucre; asimismo apoya la asistencia de productores en ferias
nacionales que se realizan en Santa Cruz, Tarija y Cochabamba.

Considerando que el financiamiento constituye una limitación importante para el desarrollo de

las actividades económicas agropecuarias y de transformación que enfrentan las
organizaciones económicas campesinas, la Prefectura presta servicios de elaboración de
proyectos ( AFIN- control de plagas, APAFAM- ají, APT – molinos) para su negociación y logro
de financiamiento. Ha realizado el fortalecimiento de capacidades locales para la formulación
de propuestas y planes de negocio. Asimismo socializa la oportunidad de financiamiento de
proyectos del Tratado de Convenio de los Pueblos.

La ejecución de proyectos por la Prefectura toma en cuenta algunas instituciones centrales

para su coordinación, como CIOEC – CH, en el campo del apoyo a la promoción productiva;
COSUDE- CONCERTAR y SNV, para el fortalecimiento de capacidades locales en DEL y con
SNV en el funcionamiento de los Consejos de competitividad. Con el Gobierno Nacional
coordina la preparación del Banco de Fomento, con crédito para las iniciativas de pequeños
productores.

2.2. Líneas de la política de desarrollo económico municipal

Resultados del Diálogo Productivo

Se cuentan con resultados del proceso participativo del Diálogo Productivo Bolivia 2004,
mecanismo nacional de concertación entre organizaciones económicas y los diferentes niveles
de gestión estatal, con el propósito de identificar inversiones concurrentes para los diferentes
procesos productivos a nivel regional en los municipios de la MMCHC; se priorizan los
siguientes productos. Este proceso es importante ya que expresa la posición también la
OECAs y su grado de incidencia en la política pública municipal y departamental.13

12
Véase Anexo 8
13
Diálogo Productivo Bolivia 2004, Resultados de mesas municipales de Chuquisaca

14
Cuadro 2: Priorización de rubros productivos según el Diálogo Productivo, 2004
PRODUCTO MUNICIPIO
MMCHC V. Serrano Tomina Padilla Alcalá Sopachuy Tarvita El Villar Azurduy
Papa X X X X X X X
Trigo X X X X X X
G.vacuno X X
G.vacuno leche X X X X
G.porcino X
Maní X X X X X
Ají X X X X X
Maíz kulli X X X X X X
Maíz X X
Frutales X X
Orégano X
Frejol X
Durazno X X
Amaranto X
Manzana X
Cítricos X
Turismo X X X
Artesanias X X X
Servicios X
Fuente: Elaboración propia en base al Diálogo Productivo Bolivia 2004, Resultados de mesas municipales de Chuquisaca.

La priorización de productos realizada por los productores expresa su experiencia y

percepción respecto a rubros que por lo general pueden satisfacer sus requerimientos de
reproducción- seguridad alimentaria- y encontrar mercados complementarios. Debe
entenderse que la priorización realizada se orienta - en este proceso de consulta - por
variables de vocación productiva experimentada, concentración de productores y percepciones
de los pobladores y no necesariamente por variables de competitividad y mercado. Sin
embargo, estos rubros constituyen una referencia importante en el presente análisis pues
muestra cualidades potenciales de la tierra y la experiencia laboral.

Las estrategias productivas planteadas para los rubros identificados son todavía muy
generales y todas se circunscriben a una demanda habitual de servicios productivos de
asistencia técnica y manejo de paquetes tecnológicos, creación de líneas de crédito,
comercialización, necesidad de conformación/ fortalecimiento de organizaciones productivas.
Algunas de las estrategias de rubros como papa semilla, maní, ají, producción transformada,
se orientan a segmentos de mercado específico.

Tal vez una deficiencia en las estrategias es que se asume en las mismas una visión de listado
de demanda al Gobierno y no se expresan requisitos básicos como el rol, participación,
organización y aporte de los propios productores en el desarrollo productivo, como tampoco se
toma en cuenta al sector privado que presta servicios productivos.

Política de desarrollo económico municipal

Entre las reformas institucionales más importantes se encuentran las referidas a la

descentralización administrativa y participación popular (municipalización), que establecen
nuevos roles y competencias entre los diferentes niveles administrativos de gobierno, bajo el
principio de la subsidiaridad. Sin embargo en la práctica existe poca complementariedad de las
propuestas municipales, elaboradas en base a las demandas de los actores funcionales y
territoriales, con las políticas departamentales y nacionales. Los gobiernos municipales tienen
entre otras las funciones de construcción y mejoramiento de la infraestructura productiva
(caminos vecinales y microriego) y de promoción del desarrollo económico local. Las limitadas
capacidades técnicas y financieras de los gobiernos municipales, así como las características
de la elaboración de los planes municipales y las necesidades básicas insatisfechas de la
población, llevaron a concentrarse, en un inicio, en la ejecución de proyectos sociales y

15
asumieron poco su rol de promotor del desarrollo económico local. Sin embargo, en los últimos
años se observa una creciente preocupación por el desarrollo económico local.

En este contexto interesa analizar resumidamente los presupuestos municipales de la gestión

municipal 2006, que expresan la orientación de la política de desarrollo económico 14,
considerando además las nuevas propuestas de estrategias de desarrollo de DEL.

Cuadro 3: Presupuestos POAs 2006 en Municipios de la MMCHC (Bs.)

ITEM GOBIERNOS MUNICIPALES TOTAL
ALCALÁ TOMINA TARVITA SERRANO PADILLA AZURDUY SOPACHUY EL
(2) (3) (4) (5) VILLAR
TOTAL PRESUPUESTO 3.035.625 9.570.952 11.510.559 18.304.965 13.829.555 11.212.260 sin dato sin dato 67.463.916
Gasto Corriente 303.998 660.000 1.168.255 858.596 974.977 898.047     4.863.873
(Personal eventual) 15.446 23.400 8.000 425 12.000       59.271
Gasto Inversión (1) 2.731.637 8.910.952 10.342.303 17.446.369 12.854.578 10.314.213     62.600.051
- Promoción y fomento a la
producción agrop. 113.000 875.000 530.813 550.049 216.343 2.046.570     4.331.775
- Construcción y
mantenimiento microriego 1.099.108 1.594.500 372.822 1.541.590 153.730 595.840     5.357.590
- Construcción y
mantenimiento de caminos 2.500 184.000 1.479.433 1.008.840 591.440 5.056.608     8.322.821
- Desarrollo y preservación
de medio ambiente 20.000   80.520 58.211   173.500     332.231
- Electrificación rural 200.000 372.000 40.000 2.915.694 145.035       3.672.729
- Desayuno escolar 46.000 200.000 63.750 140.000 185.000 567.000     1.201.750
Otros 18.000 15.380 87.500 83.577 7.620 14.000 0 0 226.077
- Aporte a la MMCHC 3.500 15.380 25.000 83.577 511 14.000     141.968
- Aporte a la MMJAP 13.000   40.000           53.000
- Aporte a la MM TARSAN     2.500           2.500
- Aporte MM Afluentes del
Río Pilcomayo     10.000           10.000
- Aporte AMDECH 1.500   10.000   7.109       18.609
Notas: (1) Se registra solamente el gasto municipal.
(2) Registra conjuntamente el aporte a la MMCHC y a AMDECH.

(3) Registra conjuntamente aporte a la MMCHC y Fortalecimiento Municipal; además 50.000 Bs. para OMDE.

(4) Padilla está afiliada a la MM Iñao, pero no registra aporte.

(5) Registra conjuntamente aportes a MMCHC y MMJAP.
Fuente: Elaboración propia en base a los presupuestos de POAs municipales de la gestión 2006.

En todos los municipios de la MMCHC se observa que el gasto corriente está relativamente
controlado, siguiendo la normatividad legal vigente; en promedio el gasto corriente llega al
7,2% del total de los presupuestos municipales programados. Un aspecto a destacar es que la
contratación de personal eventual – asignado a gasto corriente- es bajo, más bien existe
adecuadamente una contratación de personal asignado en gasto de inversión, siguiendo
disposiciones legales, que permite superar la deficiencia de contratación de personal
permanente en municipios rurales.

El personal permanente de nivel técnico en los diferentes GMs se ocupa de tareas técnico
administrativas y de planificación general, como también en el seguimiento y supervisión de la
construcción de obras de apoyo a la producción y del área de servicios básicos. Sin embargo,
con las nuevas estrategias de desarrollo generadas en los municipios se incorporan nuevos
técnicos con labores específicas en desarrollo económico local. Según el presupuesto de
gasto corriente y las estrategias de DEL, los GMs cuentan con los siguientes recursos
humanos:

14
A la fecha de elaboración del presente documento no se cuenta con los POAs de la gestión 2007. Es necesario recordar que la
tendencia del uso de los recursos de inversión ha priorizado la infraestructura productiva de beneficio universal y en menor
proporción la promoción económica específica.

16
Cuadro 4: Recursos humanos disponibles en los Gobiernos Municipales de la MMCHC, 2006
Tipo funcionario Gobierno Municipal
Alcalá Tomina Tarvita (1) Villa Serrano Padilla Azurduy (2)
Total 8 14 20 10 s/d 18
Oficial Administrativo 1 1 1 1 1
Oficial Técnico 1
Planificador 1 1 1 1
Técnico municipal 1 1
Supervisor de obras 1 1
Personal de apoyo (3) 7 11 16 7 15
Notas: (1) Además a través de inversión 2 agrónomos, 2 viveristas y 1 veterinario.
(2) Además a través de inversión 2 supervisores de obras.
(3) Encargado de recaudaciones, contador, auxiliar contable, intendente, administrador de hospital, secretaria, chofer,
tractorista, conserje, portero, jardinero, etc.
Fuente: Elaboración propia en base a POAs municipales, 2006.

Solamente en los gobiernos municipales de Alcalá, Tomina, Padilla, V. Serrano y Sopachuy se

han logrado conformar instancias municipales de DEL, aunque en Tomina y DILPE no está en
funcionamiento. Por otro lado, en Azurduy y Sopachuy existen también Comités impulsores del
desayuno escolar (Anexo 5). La conformación de estos espacios de coordinación local exige la
presencia de técnicos para el desarrollo de las labores específicas de DEL; así existen
funcionarios que trabajan en los diferentes municipios, por lo general de profesión agrónomos.
Según las autoridades municipales se requiere fortalecer las capacidades de este personal en
diversas áreas, según municipios: capacitación en procesos de organización y fortalecimiento
de OECAs, planificación estratégica y gestión empresarial, como en comercialización de
productos (Anexo 2).

Del total de presupuesto disponible en los municipios de la MMCHC, durante la gestión 2006,
Bs. 67.463.916, el 92,7% (Bs. 62.600.051) constituye gasto de inversión – variando entre 90%-
95% en los municipios-, que expresa un esfuerzo importante por parte de los GM locales para
impulsar el desarrollo económico y social.

El 34,4% del presupuesto municipal en la Mancomunidad se orienta a inversión productiva que

favorece directa o indirectamente al desarrollo agropecuario (Bs. 23.218.896). De este
presupuesto destaca la inversión en apoyo a la producción en los componentes de
construcción y mantenimiento de caminos, construcción y mantenimiento en microriego,
electrificación rural, y, desarrollo y preservación del medio ambiente, en orden de importancia.
Obviamente de acuerdo a las demandas de las organizaciones sociales, al interior de cada
municipio, varía de manera importante la proporción del presupuesto orientado al apoyo a la
producción; también la dedicación de recursos financieros en cada municipio depende de la
política de desarrollo que se asume y de las condiciones previas en condiciones de producción
existentes para el desarrollo agropecuario. Así en los Municipios de Azurduy y Tarvita la
inversión en caminos varía entre 45% y 13%, respectivamente. En el caso de microriego se
destina, en Alcalá y Tomina, entre el 36% y el 17%, del presupuesto respectivamente.
Electrificación rural es una necesidad importante en V. Serrano, destinándose el 16% del
presupuesto, que es una contraparte a la inversión muy importante que realiza la Prefectura.

En el análisis de la inversión en apoyo a la producción merece enfatizarse que existe un

cambio respecto a anteriores gestiones pues en los presupuestos programados se presenta
una mayor precisión de las contrapartes inscritas y también de comunidades a ser
beneficiadas. A nivel de las estrategias DEL las acciones de infraestructura continuarán siendo
importantes pues tienen multipropósito productivo y social.

17
En lo que se refiere a promoción económica agropecuaria se tiene que en los municipios de la
MMCHC, durante la gestión de la gestión 2006, se destina en promedio el 8.2% (Bs.
5.533.525) del total de los presupuestos municipales, en los componentes de promoción y
fomento a la producción agropecuaria- introducción, mejoramiento de rubros selectivos,
producción, transformación y comercialización-, y, desayuno escolar. Estas nuevas líneas de
promoción económica responden a la capacidad de negociación que también han presentado
la OECAs con los GMs.

En este componente de fomento, además de identificarse las contrapartes y las comunidades

beneficiarias, se precisa expresamente el rubro productivo considerado estratégico como
ocurre en los municipios de Azurduy, Padilla, V. Serrano, Tomina 15. La promoción económica,
con el concurso de instituciones de desarrollo rural, se orienta en Azurduy a: Fruticultura,
producción transformación y comercialización de Manzana y Durazno , Chirimoya, Ají, Maní,
Papa y también a Olivo, Higo, Tara, como en pecuaria a producción transformación de
vacunos y derivados de leche, piscicultura; en Padilla a: Ají, Amaranto, Maní y Papa. En V.
Serrano a: Ají, fruticultura y papa; en Tomina se identifican frutales y especies aromáticas. En
los demás municipios no existe una precisión de rubros en la orientación en la promoción
económica.

Si bien en la última gestión se presenta una política de promoción relativamente débil en

algunos municipios y en otros se abarcan muchos rubros, en las estrategias DEL planteadas
se encuentran aspectos de precisión en rubros y acciones concretas de incentivo y promoción
económica. Se puede asumir, en principio, que pueden ser complementarias las visiones de
los diferentes instrumentos de política. Se destacan actividades y proyectos municipales
orientados a: (Anexo 3)16
- Transformación productiva como Secadoras de durazno, orégano, transformación de
frutas, maíz y trigo, cítricos, instalación de silos metálicos,
- Sistemas de información de mercados agropecuarios y de turismo, ferias, sellos de calidad
de derivados lácteos,
- Procesos de capacitación empresarial, en organización asociativa, alianzas estratégicas de
OECAs con compradores, capacitación en manejo de paquetes tecnológicos, apoyo al
trámite de personalidad jurídica y tarjeta empresarial, intercambio de experiencias.
- Infraestructura construcción de ambientes para las instalaciones de transformación,
mercado ferial, preinversión en infraestructura productiva.
- Elaboración de planes estratégicos y conformación de instancias de concertación público
privadas, ordenanzas municipales para la adquisición de productos para el desayuno
escolar, incorporación en estructuras municipales de instancias de DEL.

Como una iniciativa importante de la MMCHC y el CIOEC-CH interesa mencionar la

ampliación del desayuno escolar con una nueva concepción para la utilización de productos
locales. A nivel de los GMs de la MMCHC, durante la gestión 2006, se destina, en promedio el
1,78% (Bs.1.201.750) del presupuesto, a la adquisición de productos para el desayuno
escolar, estimulándose los siguientes rubros: amaranto, maíz kulli transformado, etc.; este
nicho de mercado es relativamente limitado. Consecuentemente en las estrategias municipales
de DEL se identifican y priorizan actualmente una serie de rubros para las compras
municipales tanto, agropecuarios y derivados, como de servicios. OECAs y pequeños
proveedores locales de productos alimenticios son los beneficiarios, de la demanda del
15
Se puede constatar en un análisis detallado de los POAs municipales de la gestión 2006. Este insumo será importante al
momento de definir el alcance del proyecto trienal en actual elaboración.
16
En el anexo mencionado se puede apreciar en cada municipio las acciones y proyectos priorizados, que constituyen un
referente para la formulación y ejecución del proyecto trienal en elaboración.

18
desayuno escolar, en todos los municipios, especialmente con los siguientes productos: Api de
variedades de maíz; refrescos de amaranto, quinua, maíz kulli; tojorí; harina de trigo; maní;
que son proveídos por OECAs. Mientras que yogurt y apí también son entregados por algunos
pequeños productores independientes (V. Serrano, Tomina y Azurduy) (Anexo 4).

Existen todavía bienes que son provistos por empresas de fuera de la región – Sucre y Santa
Cruz-, como harina se soya y de trigo importado; maní; frejol; galletas de amaranto, quinua y
trigo. La leche y yogurt también es comprada de empresas de Santa cruz y de Sucre; esta
última PIL Chuquisaca que es de propiedad de pequeños productores lecheros.

En lo que se refiere a la demanda de servicios por los GMs, se tiene que las actividades de
albañilería (silos, campo ferial), transporte de agregados, carpintería (para salud y educación),
soldadura, electricidad, servicios de alimentación y alojamiento son básicamente provistos a
nivel local. Mientras que el diseño de obras, y construcciones mayores son realizadas por
empresas constructoras de Sucre, Cochabamba y, complementariamente carpintería.
Obviamente que la compra de material de escritorio se realiza fuera de la región (Anexo 4).

En general, es necesario mencionar que por la diversidad de enfoques – o ausencia de ellos-

que siguen las propuestas de planes y proyectos municipales se encuentra diferente tipo de
priorización de rubros y acciones municipales.

Participación de instituciones en el desarrollo económico local

Es importante destacar en el área de apoyo y promoción económica la participación de

algunas instituciones públicas y privadas de desarrollo rural, que aportan a los presupuestos
municipales, como se muestra a continuación en el caso de la gestión 2006.

Cuadro 5: Aportes institucionales en apoyo y promoción productiva a los presupuestos municipales 2006
(Bs.)
Institución contraparte en Gobiernos Municipales TOTAL
apoyo y promoción ALCALÁ TOMINA TARVITA V. PADILLA AZURDUY SOPACHUY EL
productiva SERRANO (1) (1) VILLAR
(1)
ACLO 91.667               91.667
CEDEC 129.094 15.000   152.250         296.344
COSV 93.000               93.000
ATICA 497.928 40.000   339.887         877.815
Plan Internacional   398.000   471.024         869.024
CARE   185.000       44.500     229.500
DEPROA       129.850         129.850
DRIPAD/ PMA           145.000     145.000
PROINPA           161.600     161.600
FDTA Valles           969.600     969.600
FPS 269.326 1.100.000       1.718.000     3.087.326
FNDR           1.616.000     1.616.000
PASA   450.000 526.344           976.344
Prefectura       370.450   558.240     928.690
MACA           384.000     384.000
Total aportes
institucionales 1.081.015 2.188.000 526.344 1.463.461   5.596.940 10.855.760
Inversión municipal en apoyo
y promoción prod. 1.480.608 3.225.500 2.567.338 6.214.384   8.439.518 21.927.348
% aportes institucionales 73,0 67,8 20,5 23,5   66,3 49,5
Nota: (1) Sin información
Fuente: Elaboración propia en base a POAS Municipales, gestión 2006

19
Considerando el total de la inversión productiva- apoyo y promoción- de Bs. 21.927.348 17, se
aprecia una importante colaboración de recursos externos de proyectos ejecutados por
instituciones de desarrollo, conjuntamente los GMs, que alcanza al 50% (Bs. 10.855.760) del
total invertido. En cada municipio la importancia de este aporte varía enormemente, por
ejemplo, en los municipios de Alcalá, Tomina y Azurduy alcanza a 73%, 68% y 66%,
respectivamente, mientras que en V. Serrano y Tarvita alcanza al 23% y 20%,
respectivamente. Se identifica en el sector privado a instituciones como: NOR SUD, ACLO,
CEDEC, ATICA, Plan Internacional, CARE, PROINPA, COSV y entre las instituciones mixtas o
públicas a FDTA, FPS, PASA, FNDR, Prefectura. Instituciones que constituyen una referencia
para la ejecución de futuros proyectos pues cuentan con experiencia y ciertos niveles de
especialidad productiva, de transformación y comercialización, como en servicios básicos para
la producción.

En las estrategias de DEL se propone el funcionamiento de instancias de coordinación

institucional como DILPE y DIDEL18, Comités impulsores del desayuno escolar, para la
definición de agendas económicas de responsabilidad compartida y articulación de
productores con instituciones de asistencia técnica, elaboración de proyectos y gestión de
financiamiento. Los GMs, las instituciones y organizaciones de productores no han impulsado
la conformación de estas instancias en los Municipios de El Villar y Tarvita (Anexo 5).

Por lo general participan en las instancias señaladas anteriormente, OECAs, productores

emprendedores, ONGs y autoridades municipales, en algunos casos se encuentra la
participación de subcentralías campesinas y de instancias de programas de la Prefectura.
Estas instancias requieren de fortalecimiento, según las autoridades municipales, en mayor
difusión y conocimiento conceptual de DEL, organización y funcionamiento de estos espacios
de coordinación, apoyo en la gestión de financiamiento y coordinación con entidades mayores
como las Mancomunidades.

MMCHC

La Mancomunidad ejecuta 3 grandes proyectos que repercuten en la dinamización productiva

regional como: Seguridad alimentaria sostenible- Tomina, Sopachuy, Azurduy, Tarvita, El
Villar-; Apoyo nutricional en el desayuno escolar- Tomina, Azurduy, Sopachuy; Desarrollo de
capacidades locales orientadas a DEL- todos los municipios de la MMCHC-.

A través del proyecto de seguridad alimentaria se promueve la generación de ingresos de las

Asociaciones de productores impulsando, con asistencia técnica para mejorar la calidad, los
procesos de transformación y comercialización de los rubros de maní y queso; además la
intervención de la MMCHC logra que se inscriban los proyectos en los POAs municipales. Con
este proyecto se apoya el fortalecimiento de las OECAs en su organización y el cumplimiento
de aspectos legales.

El proyecto orientado al apoyo nutricional, logra la participación de múltiples actores desde el

GM hasta las organizaciones civiles del sector educación, que repercute en la comercialización
de productos locales. Mientras que con el proyecto DEL, de reciente implementación se
incentiva la concertación pública privada para la compra de productos locales de pequeños

17
Para evitar distorsiones en el manejo de información se excluye el presupuesto de Padilla porque no identifica los montos que
aportan las diferentes instituciones de desarrollo. En este municipio de manera general se identifica la participación de las
siguientes instituciones: NOR SUD - COSV, ATICA, SWISSCONTAC, FDTA, PROSAT, SENASAG, POS COSECHA.
18
Se utilizan diferentes denominaciones a estas instancias: Directorio institucional de Desarrollo económico y social; Directorio de
desarrollo local etc.

20
productores por parte del GM para abastecer el desayuno escolar; además se realizan las
ferias de promoción en los diferentes municipios.19

Además de las acciones en torno al desayuno escolar y ferias, los GMs destacan el apoyo de
la MMCHC en otras acciones importantes como son la implementación de un vivero frutícola y
forestal (Tarvita), Plan Vial (Tomina, Padilla), inventario de atractivos turísticos (Padilla) y la
ejecución del PITA Maní (Villa Serrano, Padilla, El Villar) (Anexo 6).

3.3. Problemas- limitaciones, potencialidades y oportunidades desde la política pública

e institucional de DEL

Problemas y limitaciones
- En las intervenciones institucionales públicas y privadas no se complementan
explícitamente los diferentes enfoques de desarrollo rural, en torno a objetivos DEL.
- Debilidad institucional para liderar procesos estratégicos de desarrollo económico,
existiendo poca coordinación que implica una ineficiente asignación de recursos técnicos y
financieros.
- Poca complementariedad de las propuestas municipales, elaboradas en base a las
demandas de los actores funcionales y territoriales, con las políticas departamentales y
nacionales.
- A nivel de Gobierno Nacional todavía no se formulan los instrumentos concretos de
operativización de las políticas de desarrollo y de la reestructuración institucional para la
prestación de los servicios productivos.
- No se concreta la política de descentralización y los ajustes de competencias y
transferencias de recursos para los niveles públicos subnacionales.
- A nivel Departamental, la Prefectura todavía no cuenta con una propuesta final de
desarrollo económico. El presupuesto de la institución responde de manera importante a
cubrir inversión en el sector básico de servicios sociales y de infraestructura, por tanto, es
relativamente baja la inversión en promoción productiva.

Potencialidades
- MMCHC, CIOEC- CH, FUNDACIÓN NOR SUD y SNV, proponen la consolidación de
iniciativas de GMs y OECAs en rubros competitivos.
- MMCHC aglutina a GMs, reconociendo la necesidad de impulsar la promoción económica
como parte de la política municipal.
- MMCHC ejecuta proyectos y presta servicios en torno a las iniciativas productivas de sus
afiliados. Potencial para la prestación de servicios de asesoramiento en DEL a los GMs
afiliados.
- CIOEC-CH, organización representativa, con experiencia en ejecución de trabajo conjunto
de OECAs. Constituye, al mismo tiempo que sus afiliadas, referencia local y regional para
políticas de DEL. Potencial para la prestación de servicios de DEL a sus afiliados.
- Intencionalidad de la política publica de Gobierno Central, departamental y municipal para
impulsar el apoyo y la promoción económica.

Oportunidades
- Algunas organizaciones de productores e instituciones de apoyo al desarrollo económico
rural asumen DEL en sus intervenciones para lograr impactos y sostenibilidad en la
integración al mercado por parte de pequeños productores.

19
Véase Anexo 8

21
- Plan Nacional de Desarrollo propone la conformación de una matriz productiva nacional
que aporte a la superación de la desigualdad y la exclusión social; pretende impulsar la
expansión y productividad de la economía de pequeños productores, especialmente
campesinos.
- La política nacional plantea la aplicación de incentivos a la formación de agrupaciones
y asociaciones empresariales como consorcios y diversas formas de conglomerados que
combinen diferentes tamaños y formas de organización de la producción, favoreciendo la
integración horizontal y vertical.
- Política de descentralización basada en la conformación de territorios regionales,
mancomunidades actualmente en funcionamiento, basada en la asociación de municipios
autónomos, con la decisión de transferir recursos y competencias a estas regiones. A la
vez se alentará la cooperación intermunicipal, las articulaciones entre niveles
departamentales y municipales.
- El IDH permitirá mayor disponibilidad de recursos financieros a los GMs.
- Ley de agricultura ecológica en Bolivia, que se orienta a que los productores puedan
acceder de manera adecuada a los mercados externos con altas exigencias de calidad.
- Prefectura ejecuta proyectos de apoyo a las iniciativas de promoción económica en los
diferentes municipios, como también acciones de promoción de oportunidades de
financiamiento para la inversión productiva. Asume como política impulsar las instancias de
coordinación y articulación de actores a nivel local.
- Los GMs incorporan gradualmente personal técnico para atender el desarrollo
económico local; se conforman OMDEs y también instancias de coordinación y
concertación público privada en varios municipios.
- Se identifica en los GMs la necesidad de fortalecer las capacidades técnicas de su
equipo profesional en organización y fortalecimiento de OECAs, planificación estratégica y
gestión empresarial, como en comercialización de productos.
- Sin bien, en general, es importante en todas las gestiones municipales la inversión en
apoyo a la producción, se destaca la mayor precisión de las contrapartes inscritas y
también de comunidades a ser beneficiadas, que puede permitir una mejor
complementariedad de inversiones en torno a rubros selectivos.
- En los presupuestos municipales se destinan recursos financieros relativamente
importantes a los componentes de promoción y fomento a la producción agropecuaria.
- La MMCHC ejecuta proyectos de Seguridad alimentaria sostenible (Tomina, Sopachuy,
Azurduy, Tarvita, El Villar); Apoyo nutricional en el desayuno escolar (Tomina, Azurduy,
Sopachuy); Desarrollo de capacidades locales orientadas a DEL (todos los municipios de
la MMCHC), buscando una mayor productividad.
- La promoción económica, con el concurso de instituciones de desarrollo rural, se
orienta en Azurduy a: Fruticultura, producción transformación y comercialización de
Manzana y Durazno, Chirimoya, Ají, Maní, Papa y también a Olivo, Higo, Tara, como en
pecuaria a producción, transformación de vacunos y derivados de leche, piscicultura; en
Padilla a: Ají, Amaranto, Maní y Papa. En V. Serrano a: Ají, fruticultura y papa; en Tomina
se identifican frutales y especies aromáticas. En los demás municipios no existe una
precisión de rubros.
- Implementación de desayuno escolar con productos agropecuarios y transformados
locales.
- En las estrategias DEL municipales se priorizan proyectos municipales orientados a:
 Transformación productiva como secadoras de durazno, orégano, transformación de
frutas, maíz y trigo, cítricos, apicultura, instalación de silos metálicos;
 Consolidación e introducción de rubros estratégicos como amaranto, girasol, ajo;
 Sistemas de información de mercados agropecuarios y de turismo, ferias, sellos de
calidad de derivado lácteos.

22
- Se identifican en el sector privado a instituciones como: FUNDACIÓN NOR SUD,
ACLO, CEDEC, ATICA, Plan Internacional, CARE, PROINPA, COSV, Swisscontact y entre
las instituciones mixtas o públicas a FDTA, FPS, PASA, PROSAT, SENASAG, POS
-COSECHA, FNDR, Prefectura, que intervienen con proyectos de apoyo y promoción
económica, especialmente en transformación, comercialización y fortalecimiento de
asociaciones de productores.
- GMs necesitan apoyo en procesos de capacitación de su personal en las áreas:
empresarial, organización asociativa, alianzas estratégicas de OECAs con compradores,
capacitación en manejo de paquetes tecnológicos, apoyo al trámite de personalidad
jurídica y tarjeta empresarial, intercambio de experiencias.

4. Las OECAs en la MMCHC

La producción agropecuaria está siendo realizada principalmente por pequeños productores

campesinos de manera individual, estando aquellos productores, que lograron avanzar más en
el acceso a mercados, organizados en asociaciones de productores. Además existe un
reducido número de productores privados – aunque también con superficies reducidas – que
avanzan en el manejo tecnológico - por ejemplo en los cultivos de manzana, uva de mesa,
queso -, y que podrían convertirse en aliados para las organizaciones de pequeños
productores.

Se registran 45 organizaciones20 de productores rurales con presencia en Chuquisaca Centro,

que aglutinan a alrededor de 5.500 familias productoras. Se observa que en los Municipios de
Sopachuy, Alcalá, Padilla y Villa Serrano se encuentra relativamente el mayor número de
asociaciones. El 44,4% de las organizaciones de productores tiene entre 25 y 100 afiliados, el
35,6% entre 8 a 25 socios, el 15,6% entre 101 y 400 y en el resto (4,4%) el número de
afiliados es mayor a 1000; en esta última categoría se encuentra, por una parte
AGROCENTRAL con 5 Cooperativas y, por otra, la Subcentralía de Tomina, que aglutina a
todos los afiliados a los sindicatos comunales, sin diferenciar la membresía en la organización
económica, con problemas de confusión de roles sindicales y económicos.

La mayoría de las asociaciones es de relativamente reciente conformación - el 73,3% se fundó

desde el año 2000 -, seguramente debido al fortalecimiento de CIOEC-B y CIOEC-CH y el
enfoque general de la política económica nacional, así como de la cooperación externa y
nacional, orientada a facilitar el acceso de pequeños productores al mercado. El 15,6 % de las
OECAs tiene vigencia desde el inicio de los años 90 y el 8,9% se fundó anteriormente.

Cuadro 6: OECAs según municipio y número de afiliados (2)

Municipio Nº Nº % de OECAs con afiliados Año de fundación de la OECA
OECAs afiliados 8 a 25 26 a 100 101 a 400 1000 y + antes 1990 1991-99 2000-04 2005-06 NS/NR
Alcalá 7 337 28,6 57,1 14,3   14,3 14,3 57,1   14,3
Azurduy 4 521   75,0 25,0     25,0 25,0 50,0  
El Villar 4 299 25,0 50,0 25,0       50,0 50,0  
Padilla 7 304 42,9 42,9 14,3       100,0    
Sopachuy 9 313 44,4 55,6       11,1 88,9    
Tomina 4 1396 75,0     25,0 50,0   50,0    
Tarvita 2 280   50,0 50,0       50,0 50,0  
Villa Serrano 7 450 42,9 28,6 28,6     57,1 42,9    
5 Municipios (1) 1 1600       100,0         100,0
Total 45 5500 35,6 44,4 15,6 4,4 8,9 15,6 62,2 11,1 2,2
Nota: (1) AGROCENTRAL: Cooperativas El Villar, Sopachuy, Tomina, Padilla y V. Serrano. Tiene 3.500 afiliados en 11 Cooperativas de
Chuquisaca; se estiman 1.600 afiliados para las 5 Cooperativas de Chuquisaca Centro.
Fuente: Trabajo de campo

20
Además de las 45 organizaciones que se registran en los cuadros adjuntos, se identifica la presencia de Microempresa La
Frontera (Tomina) y APEMAK (Tarvita)

23
Si bien en este proyecto se utilizará de manera sinónima los conceptos “OECA” y Asociación/
Organización de Productores” es necesario remarcar que el nivel de desarrollo organizativo,
empresarial, productivo y comercial de las asociaciones de productores presentes en
Chuquisaca Centro es bastante heterogéneo y no todas pueden calificarse en el sentido
estricto como OECAs.

Se puede definir a las OECAs por estar conformadas exclusiva o principalmente por pequeños
productores campesinos que controlan el proceso de toma de decisiones y fundamentalmente
realizan actividades de comercialización o de generación de valor agregado. Estas actividades
están directamente encadenadas con la producción primaria de sus miembros y las OECAs.
Se asume que la razón de ser de una OECA es incrementar el ingreso de sus asociados a
través de un mejoramiento de su inserción en el mercado, apoyando con servicios productivos
y financieros necesarios para este fin. Para alcanzar este objetivo debe tender a asegurar su
autosostenibilidad económica financiera y lograr la capitalización necesaria para su
crecimiento. En este macro, como empresa asociativa, no se orienta principalmente a la
distribución de utilidades, sino a asegurar el acceso a mercados para los productos de sus
asociados. Debe destacarse que las OECAs se diferencian de otras organizaciones
campesinas o grupos de productores que prestan o canalizan servicios a sus asociados, por
su enfoque central orientado a transformar y/o comercializar materia prima; sin embargo,
muchas veces prestan servicios complementarios de apoyo a la producción agropecuaria. 21

4.1. Desarrollo organizativo y de gestión empresarial

Entre las asociaciones que se encuentran en Chuquisaca Centro una parte importante se
orienta a canalizar servicios productivos subvencionados a sus asociados, pero no priorizan la
generación de ingresos propios para la sostenibilidad de la asociación, a través de la
comercialización o transformación de los productos de sus socios. Además, muchas de estas
organizaciones no desarrollan una gestión empresarial e inclusive no cuentan con planificación
y registros administrativos básicos, ni están legalmente establecidas.

Cuadro 7: OECAs en la MMCHC: Aspectos organizativas y de gestión (% OECAs)

  Si Parcial/ en No NS/NR Total
elaboración/
en tramite
Tiene personería jurídica (1) 55,6 4,4 37,8 2,2 100,0
Tiene estatuto y reglamento interno 88,9   11,1   100,0
Aplica estatuto y reglamento (% si) 37,8 37,8 24,3   100,0
Tiene norma de calidad 17,8 2,2 77,8 2,2 100,0
Tiene tarjeta empresarial 33,3 2,2 62,2 2,2 100,0
Tiene NIT (2) 13,3   84,4 2,2 100,0
Tiene RAU     97,8 2,2 100,0
Tiene registro sanitario de SENASAG 8,9 8,9 82,2   100,0
Tiene certificación orgánica externa 4,4   95,6   100,0
Tiene certificación de semilla de papa/ maní 6,7   93,3   100,0
Tiene Asamblea 100,0       100,0
Tiene Directorio 66,7   33,3   100,0
Tiene Consejo de Vigilancia 11,1   88,9   100,0
Tiene personal propio 46,7   53,3   100,0
Tiene técnicos profesionales (3) 17,8   82,2   100,0
Tiene trabajadores socios u otros pagados por la OECA (3) 40,0   60,0   100,0
Tiene plan estratégico 0,0   100,0   100,0
Tiene plan de mediano plazo 4,4   95,6   100,0
Tiene POA 6,7   93,3   100,0
Realiza programación de actividades 60,0   40,0   100,0
Tiene plan de negocio (2) 24,4   75,6   100,0
Tiene plan de producción 53,3   46,7    100,0
Tiene contabilidad 24,4   75,6   100,0
Tiene registro de gastos 68,9   31,1   100,0

21
Berdegue, J. Cooperating to compete, associative peasant business firms in Chile, 2001

24
Tiene registro de producción 46,7   37,7 15,6 % (socios no producen) 84,4
Tiene registro de transformación 31,1   33,3 35,6% (OECA no transforma) 64,4
Tiene registro de comercialización 33,3   42,3 24,4%(OECA no vende) 75,6
Tiene costos de transformación 28,9   35,5 35,6%(OECA no transforma) 64,4
Tiene costos de comercialización 28,9   46,7 24,4%(OECA no vende) 75,6
Los socios manejan costos de producción 23,8   60,6 15,6 % (socios no producen) 100,0
Si Parcial/ en No NS/NR Total
elaboración/
en tramite
Tiene auditoria externa (solo proyectos) 2,2   97,8   100,0
Tiene estados financieros 24,4   66,7 8,9 100,0
Informes escritos a la asamblea 71,1   28,9   100,0
Informes verbales a la asamblea 95,6   4,4   100,0
Notas: (1) Las APROAs de Villa Serrano tienen una PJ conjunta de APROA Provincial; APT - Limabamba de APT Chuquisaca; incluido en “si”
(2) APAFAM, APA, APROCMI y APASTA tienen NIT y Plan de negocio a través de ASOVITA; APT-L a través de APT-CH; incluido en “si”
(3) Los socios u otras personas contratadas por la OECA, muchas veces trabajan de manera eventual.
Fuente: Trabajo de campo

Como se observa en el cuadro anterior, solamente el 55% de las 45 asociaciones tiene

personería jurídica, lo que implica que existe una alta informalidad que no permite a la mayoría
de las organizaciones relacionarse con agentes de mercados formales y prestadores de
servicios especializados (financiadores de proyectos). Aunque el 88,9% de las asociaciones
cuentan con estatutos y reglamento interno, de éstas solamente el 37,8% y el 24,3% los
aplican total o parcialmente. El 17,8% de las OECAs más fortalecidas con acceso a mercados
más exigentes cuentan con normas de calidad y aplican generalmente las mismas.

Es necesario señalar que la definición y aplicación consecuente de normas internas – formales

e informales - que guían las interacciones entre los socios, permite mejorar la eficiencia y
efectividad de la acción colectiva. Esto implica una definición clara de beneficios y de
obligaciones de los socios y de la organización. Las normas que definen beneficios deben ser
congruentes con las normas que definen costos y ambos reflejar las condiciones de mercado.

En cuanto a la tenencia de registros y certificaciones que permiten el acceso a mercados

formales, se observa que el 33% de las organizaciones cuentan con la tarjeta empresarial,
necesaria para la venta a gobiernos municipales a nivel local, y solo el 13,3% tienen NIT para
realizar transacciones con agentes formales del mercado. Para este fin (venta a
supermercados, exportación, etc.) también se requiere el registro sanitario, logrado por el 8,9%
de las OECAs y una proporción similar se encuentra en trámite. Ninguna OECA con NIT está
inscrita en el Régimen Agropecuario Unificado (RAU) y las organizaciones que están
informadas señalan que no se logra la tramitación del mismo por trabas burocráticas.

La certificación orgánica externa y de semilla solamente tiene el 4,4% y 6,7% de las OECAs,
respectivamente. Ambas certificaciones permiten el acceso a mercados selectivos con
márgenes importantes de precio frente a la producción convencional.

Si bien la totalidad de las asociaciones de productores han conformado una Asamblea de

socios, solamente el 66,7% tienen un Directorio y el 11,1% un Consejo de Vigilancia.
Considerando además, que una proporción importante (53,3%) no cuenta con personal propio,
es necesario advertir que – con un crecimiento de los negocios – existe el peligro que se
confundan roles de diferentes instancias y no se realice una separación clara de funciones de
definición de políticas, de decisión y control interno y aquellas de ejecución, aspecto que
puede perjudicar el manejo eficiente y transparente de los recursos.

Otro indicador para el funcionamiento relativamente básico de las OECAs existentes en la

MMCHC es que solamente el 46,7% tiene personal propio, en el resto de los casos las tareas
fundamentales son apoyadas por ONGs y/o realizadas por los mismos socios y/o directivas. El
17,8% de las OECAs tienen personal profesional, AGROCENTRAL y APT-CH, que cuentan

25
con personal permanente en funciones de gerencia, administración y apoyo técnico, además
algunas asociaciones tienen personal eventual, contratado para funciones específicas, con
apoyo del PROSAT. El 40% de las OECAs cuenta con personal permanente no profesional –
por ejemplo en contabilidad – o eventual – para acopio, manejo de maquinaria –.

Respecto a la aplicación de instrumentos de planificación, se observa que ninguna

organización aplica una planificación estratégica, solo el 4,4% tiene un plan de mediano plazo
y el 24,4% un plan de negocio. El 6,7% elabora un POA completo, mientras que el 60%
maneja una programación de actividades y el 33,3% no realiza ninguna planificación.

La mayoría de organizaciones (68,9%) realiza registros básicos de gastos e ingresos y

solamente el 24,4% elabora una contabilidad más completa; entre el 31,1 y 46,7% cuentan con
registros de producción de los socios, así como de transformación y comercialización de la
OECA. El 28,9% de las OECAs conocen los costos de transformación y comercialización y en
el 23,8% de los casos los socios manejan los costos de la producción primaria. Una sola
OECA realiza auditorias externas, aunque no integral sino por proyecto, y el 24,4% presentan
estados financieros a la Asamblea, mientras que en el resto la información proporcionada a los
socios son informes verbales y/o escritos del directorio.

La relativa debilidad organizativa y de gestión que presentan muchas organizaciones de

productores, es parcialmente superada con el apoyo de ONGs, mientras que otras
asociaciones se manejan en un nivel básico de funcionamiento; mayores avances en la
autogestión se observan en APT-CH, AGROCENTRAL, así como en las asociaciones afiliadas
a ASOVITA, entre otras.

4.2. Presencia de las OECAs en diferentes eslabones de la cadena y servicios que

reciben

Como se observa en el Anexo 7, una parte importante de las OECAs abarca todas las fases
de la cadena productiva. Es destacable que actualmente el 64,4% de las OECAs generan
valor agregado con la elaboración de productos transformados, básico en muchos casos
(molienda, pelado) y más avanzado en otros (elaboración de pan de manera semi industrial,
tostado, lawa, api frutado y fortificado, turrones, miel, queso, etc.). El 15,5% de las
organizaciones (algunas compuestas solo de mujeres) no trabaja con materia prima producida
por sus socios, sino que la compra de otros productores o asociaciones, constituyendo
pequeñas empresas asociadas de transformación. Estas últimas combinan, en algunos casos,
con la venta de servicios (molienda).

El 75,6% de las OECAs están involucradas en la comercialización. El 24,4% restante se

encuentra en un nivel básico de funcionamiento o trabaja en rubros en los que la
comercialización conjunta no posibilita el acceso a mercados que generan mayores beneficios
frente a los que los socios acceden de manera individual. Se trata principalmente de mercados
de materia prima y productos frescos: ganado vacuno, hortalizas, frutas frescas, maíz amarillo.

El valor de venta asociada por socio varía significativamente según OECA, rubro y tipo de
mercado al que accede (Anexo 7). Existen muchas OECAs cuyo único mercado actual es el
desayuno escolar del mismo municipio, consumidor local y/o intermediarios en el lugar. Si bien
en estos mercados adquieren una primera experiencia en la organización de la venta conjunta,
como el cumplimiento de compromisos, no permite el acceso a mercados dinámicos y la
generación de ingresos propios para la sostenibilidad de la asociación. En el caso del

26
 desayuno escolar el limitado mercado es disputado entre varias organizaciones que ofrecen
productos similares.
Por otra parte, 2 OECAs (AGROCENTRAL a través de la UNEC y APT-CH) lograron el acceso
a mercados externos, selectivos con producción orgánica de orégano y amaranto/ frejol,
respectivamente. También constituye una estrategia – obviamente a partir de cierto volumen y
calidad – la conformación de tiendas/ comercializadoras propias y asociativas, con las que se
logró posicionar una marca (ASOVITA) y dirigirse a clientes con mayor capacidad de compra
(tienda de APT-CH, que forma parte de los Súperecológicos de AOPEB). Otras OECAs han
iniciado la comercialización a través de supermercados de Sucre (APASJ con ají molido) o
establecen alianzas con empresas transformadoras/ exportadoras/ comercializadoras u otros
actores que requieren productos específicos (p.ej. APT, las OECAs asociadas en ASOVITA, 4
OECAs que venden semilla certificada de papa y maní).

Como se observa a continuación, el 71,1% de las organizaciones y sus socios recibieron

asistencia técnica y capacitación en la producción de materia prima, seguido por el
fortalecimiento organizativo (64,4%). El 62,25 señala haber accedido a algún apoyo en
comercialización y el 60,0% fue dotado de maquinaria y equipo. Aunque siendo importantes
los procesos de transformación, solamente el 48,9% de las OECAs recibió servicios en este
ámbito y en gestión empresarial. El 44,4% de las organizaciones accedió a crédito – muchas
veces para capital de trabajo o para constituir fondos rotativos de insumos, pero solamente el
13,3% canaliza crédito a sus socios. Solamente el 20% accede a financiamiento directo, lo que
muestra que las entidades de apoyo tienen relativamente poca confianza en la autogestión de
las asociaciones de productores.

Existe una concentración de instituciones de apoyo en la fase de producción y relativamente

menor servicios en transformación, gestión empresarial y servicios financieros (Anexo 8).

Cuadro 8: Instituciones que prestan servicios para las OECAs (% OECAs que recibieron)
Institución % OECAs que recibieron servicio, según institución (1)
  Produc- Transfor Comercia- Organi- Gestión Dotación Crédito Crédito p. Financia-
ción -mación lización zación empresarial maq./ equipo para OECA socios miento
NOR SUD/ CREDIFUTURO 17,8 8,9 13,3 15,6 15,6 35,6 13,3 4,4  
Fundación ACLO (BID) 13,3 8,9 8,9 6,7 6,7 8,9 8,9   4,4
PRODECO 4,4 2,2 4,4 6,7   6,7 2,2 4,4  
CARE 6,7 4,4 8,9 6,7 6,7 4,4      
Plan Internacional 2,2 2,2 6,7 4,4 2,2        
PROINPA 13,3 2,2 4,4 8,9 4,4        
Fundación Valles                 2,2
PROSAT 2,2 2,2 6,7   2,2       8,9
CEDEC (antes) 17,8 17,8 8,9 15,6 13,3 20,0 11,1    
SOSFAIM 2,2       2,2   2,2   2,2
Gobierno Municipal 4,4   2,2 2,2          
Prefectura/SENASAG     4,4            
ATICA (antes) 4,4           2,2    
PETROMAS 4,4 2,2   4,4          
FIA 2,2     2,2   2,2 2,2    
AOPEB 2,2                
BIOLATINA 2,2                
ORS- CH 8,9   2,2            
FOMEN (bono) 2,2               2,2
SOCODEVI 2,2 2,2             2,2
Cuerpo de Paz   2,2       2,2      
Cruz Roja Suiza   2,2              
PROCADE (antes)           2,2      
SNV FAGDL (antes)           2,2      
LIL Indígena                 2,2
UNICEF           2,2      
ANED y/o FADES             4,4    
COSAL               2,2  
OECA o su comercializadora 4,4   2,2         2,2  
Total respuestas 117,8 57,8 71,1 73,3 53,3 86,7 46,7 13,3 24,4
% OECAs que accedieron 71,1 48,9 62,2 64,4 48,9 60,0 44,4 13,3 20,0

27
Nota: (1) Múltiples respuestas
Fuente: Trabajo de campo
El 68,9% de las OECAs señalan acceder a información de mercados y/o precios. La fuente
más importante de información es la radio (principalmente Radio ACLO), que difunde precios
al mayorista de productos básicos, recolectados por la FDTA Valles. Las OECAs que acceden
a información más calificada, tanto de precios como de oportunidades de mercado, lo hacen a
través de Internet (5,3%), la participación en ruedas de negocios y ferias nacionales (5,3%),
alianzas establecidas con empresas exportadoras y otras (13,1%) a través de las instituciones
de apoyo. Por otra parte, el 34,2% y 2,6% recibe información limitada de intermediarios y otros
productores, respectivamente.

Cuadro 9: Acceso de la OECAs a información de mercado y precios

Fuentes de información % respuestas (1)
Internet 5,3
Ferias, ruedas de negocios 5,3
Alianzas (empresas exportadoras, de semilla, comercializadora) 13,1
Instituciones de apoyo 21,1
Radios ACLO, Mauro Núñez, Santa Cruz 34,2
Intermediarios 18,4
Otros productores 2,6
Total (respuestas múltiples) 100,0
OECAs con información (%) 68,9
OECAs sin información (%) 6,7
NS/NR 24,4
Total OECAs 100,0
Nota: (1) Múltiples respuestas
Fuente: Trabajo de campo

4.3. Tenencia de infraestructura, maquinaria y equipo

Existen avances en la tenencia de infraestructura y equipamiento por parte de las OECAs.

Solamente el 20% de las organizaciones no disponen de ninguna infraestructura, mientras que
el 37,8% cuenta con sede/oficina (propia o alquilada/ prestada) y el 71,1% tiene infraestructura
de acopio – silos (33,3%), depósito (13,3%) y/o centro de acopio y transformación más
completo (24,5%). Disponen de varios equipos, siendo las más comunes balanzas, molinos y
secadoras/hornos/deshidratadoras/tostadoras, con las que cuentan alrededor del 30%; el
28,9% de las organizaciones no tiene ninguna maquinaria y equipo. La situación es menos
favorable respecto a la tenencia de equipamiento de oficina, ya que el 62,2% de las OECAs no
lo tienen y el resto tiene principalmente mesas, sillas, estantes, escritorios, pero solamente el
11,1% computadora, el 4,4% máquina de escribir y el 2,2% teléfono propio.

Cuadro 10: Tenencia de infraestructura, maquinaria y equipo por parte de las OECAs
  % OECAs que tienen (1)
Infraestructura  
sede/ oficina (17,8% propio, 20% alquilado/ prestado) 37,8
centro de acopio y/o transformación (17,8% propio, 6,7% alquilado) 24,5
Ambiente/ depósito propio (8,9% propio, 4,4% alquilado) 13,3
silo(s) 33,3
terreno propio 6,7
centro de acopio/ sede en construcción 4,4
Otro (corral, vivero, sistema de riego) 6,7
OECA no tiene infraestructura 20,0
Maquinaria y equipo  
molino(s) 37,8
balanza(s) 33,3
Secadora/ horno/ deshidratadora/ tostadora 28,9
seleccionadora(s) 13,3
desgranadora/ peladora/ frangolladora 15,6
Selladora 15,6
etiquetadora 2,2
Cajonería (semilla de papa) 6,7
mezcladora 4,4

28
 centrífuga 4,4
  % OECAs que tienen (1)
Trilladora 4,4
motocicleta/ movilidad 4,4
tanques para miel 4,4
Tractor 2,2
venteadora 2,2
Otro ( exprimadora de jugo/ herramientas para fruticultura/ para carpintería) 6,7
OECAs que no tiene maquinaria y equipo 28,9
Equipo de oficina  
mesa, sillas 31,1
estante / vitrina 11,1
Escritorio(s) 8,9
computadora 11,1
Teléfono 2,2
maquina de escribir 4,4
OECAs que no tienen nada 62,2
Nota: (1) respuestas múltiples
Fuente: Trabajo de campo

4.4. Participación de las OECAs en CIOEC-CH y espacios de concertación a nivel

municipal y de la MMCHC

La Cámara Integradora de Organizaciones Económicas de Chuquisaca

CIOEC-CH constituye una organización departamental de CIOEC-Bolivia y aglutina a las

OECAs con mayor nivel de desarrollo a nivel departamental y que cumplen los requisitos de
afiliación de CIOEC-B. Según la misión, expresada en el plan estratégico se define como una
organización que fortalece al sector OECAs a través de la representación y la prestación de
servicios de gestión empresarial. La visión se refiere a: “protagonizar la promoción del
desarrollo económico productivo regional con la participación activa de organizaciones
económicas competitivas.”

Los objetivos estratégicos de CIOEC-CH son:

1. Representación y posicionamiento.
2. Desarrollo organizativo (CIOEC-CH).
3. Fortalecimiento organizativo a organizaciones afiliadas.
4. Oferta de servicios a OECAs.
5. Comunicación e información. (Anexo 9).

Las estrategias planteadas se refieren a:

 Alianzas con instituciones públicas y privadas.
 Generación de espacios de debate sobre la problemática y propuestas del sector.
 Vinculación con instancias del gobierno nacional (p.e. MACA, ViceMinisterio del pequeño
productor) en coordinación con CIOEC Bolivia.
 Gestión de proyectos.
 Capacitación.
 Prestación de servicios no gratuitos.
 Atención diferenciada a organizaciones afiliadas, no afiliadas y otras.

Coherentemente con el plan estratégico institucional, las líneas actuales de acción de CIOEC-
CH se refieren principalmente a:
- Fortalecimiento de OECAs con una visión empresarial. Los servicios actuales de
CIOEC-CH son capacitación en contabilidad, elaboración de perfiles de proyectos,
normas de calidad; búsqueda de financiamiento.

29
 - Incidencia en políticas públicas departamentales y municipales, a través de la
concertación con gobiernos municipales y Prefectura, y, la participación en la Mesa
Agropecuaria de Competitividad a nivel departamental, en la que se prioriza las
cadenas de maní y amaranto; elaboró una propuesta para la participación de las
OECAs en el IDH. En Chuquisaca Centro desarrolla, conjuntamente la MMCHC y los
Gobiernos municipales de Sopachuy, Alcalá y Padilla propuestas la concertación del
desayuno escolar.
- Participa en el consorcio para la ejecución del proyecto puente y es una de las
instituciones que promueven la elaboración del presente proyecto.

Otra área de especialidad de CIOEC-CH es el fortalecimiento organizativo de OECAs en

temas impositivos y tecnología informática. Actualmente, conjuntamente con Plan Internacional
está implementando un plan de negocio para establecer la Comercializadora Agropecuaria de
Chuquisaca – CACH -.22

Participación de las asociaciones de productores

Las asociaciones tienen relativamente poco conocimiento de CIOEC-CH y de la MMCHC,

solamente el 42,2% conocen ambas instituciones y el 24,4 y 22,2% están informadas respecto
a las actividades de CIOEC y MMCHC, respectivamente. El 17,8% de las asociaciones de
productores de Chuquisaca Centro (8 OECAs) está afiliado a CIOEC-CH.

CIOEC-CH es más conocida por sus actividades dirigidas a crear una comercializadora, la
capacitación en organización y en manejo del internet, mientras que la MMCHC se conoce por
sus actividades relacionadas a la concertación del desayuno escolar y el apoyo que brinda a
los Gobiernos Municipales en la elaboración de proyectos. Existe interés de casi la totalidad de
las organizaciones para participar en la elaboración del plan estratégico de la MMCHC, que se
está apoyando actualmente con el proyecto puente del consorcio entre MMCHC, CIOEC-CH,
Fundación Nor Sud y SNV.

Cuadro 11: Actividades de CIOEC-CH y de la MMCHC que conocen las OECAs

  % respuestas (1)
Conoce CIOEC-CH:
Conoce CIOEC y sus actividades 24,4
Conoce CIOEC, pero no sus actividades 17,8
No conoce CIOEC-CH 57,8
Afiliación a CIOEC-CH (4 OECAs a través de ASOVITA, 1 APT-CH, el resto directo 17,8
Actividades de CIOEC-CH que conoce (1):  
representación 3,6
capacitación de dirigentes en internet 10,7
concertación del desayuno escolar 3,6
capacitación en organización 21,5
búsqueda de mercados/ comercializadora 25,0
capacitación en contabilidad 3,6
canalización de recursos 3,6
Conoce la MMCHC:  
Conoce la MMCHC y sus actividades 22,2
Conoce la MMCHC, pero no sus actividades 20,0
No conoce la MMCHC 57,8
Actividades de la MMCHC que conoce (1): 28,6
concertación desayuno escolar 50,0
CAP en nutrición 8,3
apoyo a GM en elaboración proyectos 41,7
Tiene interés en participar en la elaboración del plan estratégico de la MMCHC:
Si 95,6
NS/NR, primeramente quiere conocer la MMCHC 4,4
Nota: (1) Múltiples respuestas de OECAS que conocen CIOEC-CH y MMCHC
Fuente: Trabajo de campo

22
CYCASUR s.a.: Plan de Negocios: Comercializadora de Productos Agropecuarios de Chuquisaca

30
En 4 municipios de Chuquisaca Centro – Alcalá, Padilla, Sopachuy y Villa Serrano - existen
actualmente instancias de concertación público privada para el Desarrollo Económico Local
(DILPE o DIDEL). Generalmente existe una buena participación de las OECAs en estas
instancias (85,7 a 100%), con excepción de Villa Serrano donde solamente el 57,1% de las
OECAs señala que participa en el DIDEL, probablemente debido a su reciente conformación.

Cuadro 12: Participación de OECAs en instancias de concertación

público privada para DEL, según Municipio (%)
Municipio Nombre instancia % OECAs que participan

Alcalá DILPE 85,7

Azurduy   0,0
El Villar   0,0
Padilla DILPE 85,7
Sopachuy DILPE 100,0
Tomina   0,0
Tarvita   0,0
Villa Serrano DIDEL 57,1
Total 55,6
Fuente: Trabajo de campo

4.5. Nivel de desarrollo de las OECAs

A continuación se intenta realizar una aproximación al nivel de desarrollo de las OECAs,

tomando como criterios principales: Instrumentos de planificación y administración, servicios
que recibe, tenencia de infraestructura y equipo, así como tipo de mercado a los que accede y
una estimación del valor de venta a través de la OECA por socio y año, afiliación a CIOEC-CH
(Anexo 7).

Nivel de desarrollo de las OECAs

Nivel Nº OECAs % OECAs
Consolidado 7 15,6
Medio 14 31,1
Bajo 19 42,2
Inicial con perspectiva 5 11,1
Total 45 100,0
Fuente: Trabajo de campo

- El 15,6% de las OECAs (7) se encuentran consolidadas o en proceso de hacerlo, y se

caracterizan por: Ofrecer un producto definido transformado y/o diferenciado (orgánico,
semilla de maní certificado) con el que accede a mercados externos, venden en una tienda
propia con marca definida, en tiendas ecológicas o supermercados, a empresas mayoristas
transformadoras y/o exportadoras a nivel nacional o por lo menos departamental. Los
principales rubros en los que trabajan son ají, amaranto, orégano, maní, api enriquecido y
fraccionado, y complementariamente frejol y trigo (transformado). La mayoría cuenta con
varios servicios, algunos especializados como la certificación, y las más avanzadas prestan
servicios a sus socios con personal propio. Tienen generalmente infraestructura,
maquinaria y equipo de transformación. La mayoría de estas OECAs tiene un plan de
negocio y elaboran un POA, llevan contabilidad. Tienen generalmente personal propio –
profesional y/o capacitado. Algunos acceden a financiamiento, pero cubren una parte
importante de sus gastos con ingresos propios. El valor de venta asociada por socio
alcanza a más de 2.000 Bs./año, en algunos casos entre 1.500 y 2.000 Bs./año. 6 de las 7
OECAs consolidadas están afiliadas a CIOEC-CH, 2 de manera directa, 1 a través de APT-
CH y 3 a través de ASOVITA.

31
- 31,1% de las OECAs (14) se encuentra en un nivel medio de desarrollo; es un estrato
relativamente heterogéneo. Generalmente se encuentran asociaciones de productores que
muestran todavía debilidades organizativas y de gestión (solo realizan programación de
actividades y llevan registro de gastos), pero que tienen una nivel de venta/ socio
relativamente alto (por lo menos más de 1.000Bs./ socio y en muchos casos más de 2.000
Bs.), generalmente acceden a mercados departamentales y locales, en casos
excepcionales a mercados nacionales. Se encuentran productores especializadas en la
producción de semilla de papa; una organización ganadera que es socia del matadero
asociado en Sucre; una asociación que elabora ají molido con un valor de venta
relativamente alto, pero transforma materia prima ajena, por lo que los socios solo se
benefician con el margen de comercialización; una asociación de productores de fruta
fresca y transformada, que no comercializa conjuntamente. También están presentes
organizaciones con menor nivel de venta/socio, pero mayor consolidación en aspectos de
gestión. Ninguna organización está afiliada a CIOEC-CH.

- La mayoría (42,2%) de las organizaciones (19) se encuentra en un nivel básico de

funcionamiento. El valor de venta conjunta por socio es menor a 500 Bs./año y 8 no
realizan una comercialización conjunta, siendo la venta individual también relativamente
baja. Venden generalmente solo a nivel local (desayuno escolar, al consumidor, en ferias,
al intermediario); algunas tienen infraestructura y equipo básico; comercializan materia
prima o productos con un nivel básico de transformación: hortalizas o frutas frescas, venta
eventual de productos transformados de maní, maíz kulli y maíz amarillo, cebada, papa,
maíz amarillo, trigo o harina. 2 asociaciones a pesar de tener un producto con mayor
perspectiva (queso, miel) y que acceden al mercado de Sucre, todavía no logran un mayor
valor de venta. Muchas asociaciones no realizan ninguna planificación y tampoco llevan
registro de gastos. 1 organización está afiliada a CIOEC-CH.

- Por último un grupo de 5 asociaciones (11,1%) que recién iniciaron sus actividades entre
los años 2005 y 2006. La mayoría realiza una venta asociada y cuenta con productos
potenciales para el mercado como ají, amaranto, miel, semilla de papa, queso, api, pero
todavía no logra apreciables valores de venta/ socio/ año (la mayoría vende menos de 500
Bs. y 1 llega a 500-1000 Bs.). Reciben generalmente servicios de alguna entidad de apoyo
que les permitirá mejorar su desempeño en las diferentes fases de la cadena, así como su
gestión. 1 OECA está afiliada a CIOEC-CH a través de ASOVITA.

5. Presencia de instituciones de desarrollo económico en la MMCHC

En Chuquisaca Centro trabaja una amplia gama de instituciones, públicas, privadas y mixtas
que apoyan al desarrollo económico en Chuquisaca Centro, que en los últimos años
ejecutaron una variedad de programas, proyectos y actividades. La mayoría de las
instituciones son ONGs o Fundaciones privadas nacionales, además de la FDTA Valles y la
ORS CH como Fundaciones mixtas; en el sector público se encuentran las diferentes
Direcciones de la Prefectura de Chuquisaca, además de Extensión Universitaria. La
cooperación internacional está presente con SNV, CONCERTAR y SOCODEVI y Cuerpo de
Paz. Además se tiene a CIOEC-CH y la MMCHC.23

Como se observa en el Anexo 10 y en el Cuadro 13, una parte importante de las instituciones
– ONGs y Fundaciones – ejecutan proyectos integrales en diferentes eslabones de la cadena,
organización y gestión empresarial; trabajan de manera permanente con asociaciones

23
Respecto a las especialidades de CIOEC-CH y MMCHC, véase capítulos 3.2 y 4.4.

32
contrapartes específicas. Algunos de sus proyectos están más orientados a la seguridad
alimentaria, y muchas ejecutan proyectos paralelos de seguridad alimentaria y DEL/ cadenas
productivas. Fundación ACLO además tiene experiencia en el establecimiento de telecentros y
difunde los precios de productos agropecuarios a través de su radio. La Fundación Tréveris se
concentra en educación formal e informal, según sus propios programas y maneja internados
para jóvenes.

La ORS – CH presta servicios especializados en certificación de semillas, mientras que para la

producción ecológica las OECAs recurren a entidades certificadoras externas (BIOLATINA) y
una está afiliada a AOPEB para recibir servicios especializados en producción orgánica.

Algunas ONGs y Fundaciones también trabajan en DEL con los Gobiernos Municipales,
apoyando la elaboración de PDMs y/ o el fortalecimiento de instancias de concertación público
privada como los DILPES (Plan Internacional, Fundación Nor Sud)

PROSAT y FDTA Valles ofrecen fondos/ proyectos concursables; PROSAT financia técnicos
para organizaciones de productores, por un tiempo limitado, promoviendo el mercado de
servicios. También la Fundación NOR SUD administra, en la zona, desde 2006 bonos de
competitividad de FOMEM. La FDTA Valles y PROINPA tienen un enfoque de cadenas y se
concentran en la innovación tecnológica en todos los eslabones de la cadena, incluyendo la
investigación.

La presencia de instituciones crediticias especializadas (FFP PRODEM, FADES y

CREDIFUTURO - iniciativa de NOR SUD pero que funciona a manera independiente -) es
relativamente limitada y otorgan crédito tanto a organizaciones y productores agropecuarios
como a personas particulares en los pueblos intermedios. Las Cooperativas de Ahorro y
Crédito San Roque y San Lázaro tienen un funcionamiento irregular. Muchos de los créditos
recibidos por parte de las OECAs fueron otorgados por ONGs con enfoque integral y se
manejan actualmente como fondos rotativos.

La cooperación internacional – especialmente SNV y CONCERTAR – prestan servicios de

asesoramiento metodológico en temas DEL, cadenas productivas (generación de ingresos y
empleo) y gobernabilidad.

La Prefectura ejecuta actividades también en CHU Centro, siendo las instancias más
importantes para el presente proyecto el trabajo de la Unidad de Promoción Productiva, del
SEDAG y del Consejo de Competitividad. Por otra parte, Extensión Universitaria presta
servicios con egresados y practicantes a Gobiernos Municipales en aspectos productivos,
elaboración de POAs y aspectos administrativos.

El acceso a financiamiento directo por las OECAs es relativamente escaso y se da

principalmente a través de instituciones nacionales y extranjeras que no tienen presencia en
Chuquisaca Centro (SOSFAIM, LIL Indígena).

33
 Cuadro 13: Especialidades institucionales
Institución Especialidad institucional
ONGs y Fundaciones privadas
Fundación ACLO AT y CAP en gestión empresarial, administrativo, a líderes productores. Innovación tecnológica en producción agrícola y
transformación. Educación para la producción, transformación y comercialización. Enseñar y construir de la mejor manera.
Manejo de RRNN. Comunicación: telecentros en los Municipios; difusión de precios por radio ACLO
Fundación Nor SUD Producción: Formación de RRHH con enfoque participativo y rescatando saberes locales. Asesoramiento técnico en producción
y poscosecha; transferencia de tecnología; elaboración de proyectos de acuerdo a la demanda de los productores.
Concertación público privada (DILPES)
PRODECO 3 componentes: Salud (componente principal); Nutrición (formación de responsables populares agropecuarios con dos
subcomponentes: Horticultura y Alimentos tradicionales: amaranto, frejol, tarwi). Organización del desarrollo comunitario
(Formación de responsables de desarrollo). La filosofía es enseñar para construir.
CARE Seguridad alimentaria; fortalecimiento de GMs y sociedad civil; articulación sectorial e intersectorial en base a proyectos de
cada institución y políticas nacionales. Generación de ingresos rurales , manejo de RRNN, AT y CAP en organización; apoyo a
innovación tecnológica; sistemas de riego, dotación de semillas para parcelas demostrativas. Salud integral; Agua y
saneamiento básico; Educación formal e informal a adolescentes y niñas. Emergencias por desastres naturales.
Plan Internacional (1) Participación en Comercializadora Agropecuaria de Chuquisaca. AT y CAP en todas las fases de la cadena (maní); Metodología
para formulación de nuevos PDMs.
Fundación Tréveris Educación formal e informal. Formación técnica (agropecuaria) humanística en el CEITHAR (Villa Serrano) y de oficios en
IPEPRO (El Villar).
Respecto al DEL: Elaboración de Planes productivos en los centros de educación que maneja la institución.
Fundación Indígena Asistencia técnica y capacitación en producción y organización a organizaciones de productores; orientado principalmente a la
Amauta (1) seguridad alimentaria. Manejo de fondo rotativo.
Fundación PASOS (1) Apoyo a la elaboración de PDMs, POAs
Petromas (1) CAP y AT en producción, transformación y organización
Instituciones crediticias
CREDIFUTURO Microcrédito, CAP en gestión empresarial. Apoyo en búsqueda de mercados.
CREDIFUTURO otorga créditos individuales (monto máximo 1.000 $us), y a asociaciones de productores (monto máximo 5.000
$us) rurales y periurbanos, con un plazo máximo de 1 año y una tasa de interés real entre 0,54 – 1 % mensual. 24
FADES (1) Modalidades de crédito grupal, microcrédito, y crédito individual. Tasa de interés entre 18% y 26% anual, en $us; monto máximo
10.000 $us. Presta servicios de giro nacional e internacional, cambio de moneda y otorgación de la tarjeta empresarial. En el
próximo año se convertirá en Fondo Financiero Privado y podrá ampliar sus servicios.
FFP PRODEM (1) Crédito
Instituciones públicas
Prefectura - Promoción de la oferta departamental: Ferias municipales, departamentales y nacionales; generación de espacios de
Promoción negociación y apertura de mercados. Promoción de oportunidades de inversión productiva, financiamiento y apoyo en
Productiva y transformación y comercialización. Fortalecimiento de mecanismos de concertación público privadas. Innovación y desarrollo de
Competitiva productos competitivos a partir de 2007. Consejo de Competitividad e Innovación.
SEDAG Sanidad e inocuidad alimentario; Registro sanitario.
Cons. de
Competitividad (1) Concertación de cadenas competitivos
Extensión Formación de profesionales. Interacción entre egresados y sociedad.
Universitaria
Instituciones mixtas y otras
PROSAT Asistencia técnica y capacitación a través de proyectos concursables, a demanda de los productores individuales y organizados
(Asociaciones de productores y MyPEs). Promover el mercado de servicios de asistencia técnica.
FDTA Valles Desarrollo de cadenas (en la MMCHC: ají, maní y orégano). Identificación de mercados; Desarrollo de una propuesta
tecnológica completa en maní. Innovación tecnológica. Apoyo al negocio de las asociaciones de productores.
PROINPA Generación de tecnología, innovación tecnológica y/o investigación. Manejo de recursos genéticos. Difusión y transferencia
tecnológica. Servicios de laboratorio. Producción de semillas de categorías altas de maní en CHU Centro. Manejo y
experimentación en metodologías participativas para identificar rubros selectivos. Apropiación de los beneficiarios de los
proyectos.
ORS CH Certificación, fiscalización de semillas. Asistencia Técnica en semillas (ATS). Sistema Local de Abastecimiento de Semillas
(SLAS). Dotación de equipos.
CIOEC-CH Fortalecimiento organizacional: elaboración de proyectos, contabilidad, tecnología informática; capacitación en calidad.
Representación: Incidencia política a nivel departamental y municipal; aspectos impositivos, concertación para el desayuno
escolar.
MMCHC Organización del desayuno escolar en base a la producción local. Organización de ferias económicas. Apoyo a la promoción
económica desde el modelo de gestión municipal.
Cooperación internacional
CONCERTAR (ex Asesoramiento, acompañamiento y CAP en temas de organización, planes de negocio, cadenas productivas. Con
PADER COSUDE) CONCERTAR se pretende lograr consensos para la gobernabilidad entre todos los actores DEL; involucrar a las universidades;
generar mecanismos de información, institucionalizar el servicio de "sistemas de mercado para pequeños productores";
uniformar metodologías en planificación estratégica, concertar visiones y agendas de trabajo. (parte del Programa GODEL
-Gobernabilidad y DEL- de COSUDE). Otro programa de COSUDE es el PROMEC (Apoyo a la Producción)
SNV Asesoría en: Desarrollo organizacional e institucional. Gestión empresarial. Gobernabilidad
SOCODEVI (1) AT y financiamiento para Agrocentral y cooperativas afiliadas en el rubro orégano
Cuerpo de Paz (1) Transformación y dotación de maquinaria a OECAs. Voluntarios.
Nota: (1) Instituciones no entrevistadas
Fuente: Trabajo de campo

24
Presentación CREDIFUTURO, Sucre, 01-011-2006

34
Los rubros que cuentan con más servicios son, en orden de importancia: maní, ají, frutales,
amaranto y hortalizas.

Cuadro 14: Rubros atendidos actualmente por las entidades de servicios

Rubro Rubros en los que actualmente apoyan las entidades
de servicio
Nº entidades % entidades (3)
Ají 8 73
Maní 9 82
Amaranto 3 27
Frejol   0
Trigo 2 18
Maíz kulli 2 18
Papa semilla 1 9
Frutales 5 45
Hortalizas 3 27
Miel 2 18
Queso 1 9
Ganado vacuno   0
Maíz 4 36
Orégano 1 9
Otros rubros (1) 4 36
Otra respuesta (2) 5  
Notas: (1) Otros rubros apoyados: por entidades de servicios: Artesanía (1), Papa (2);
medicina tradicional (1)
(2) Entidades de servicios que no señalan rubro: Educación formal e informal, laboral y
técnica (1); Formación universitaria (1); crédito (1); rubros según requerimiento (1);
Organización de OECAs (1)
(3) % solo respecto a entidades que especifican rubros de apoyo
Fuente: Trabajo de campo

Las instituciones mencionan como principales problemas en la ejecución de proyectos y

prestación de servicios los siguientes:
- El incumplimiento de aportes de Gobiernos Municipales y asociaciones de productores,
especialmente para actividades de capacitación;
- No reconocimiento de productos locales por parte de algunos Gobiernos Municipales
- Dispersión de comunidades y falta/ mal estado de la infraestructura caminera;
- Celos institucionales; duplicación de esfuerzos; presencia de instituciones con enfoque
asistencialista;
- Ninguna institución asume el liderazgo para la ejecución de algunos proyectos con
participación de varias organizaciones e instituciones.
- Los productores no asumen fácilmente propuestas de mejoramiento tecnológico – p.ej.
de semillas – que implican elevados costos, aunque los resultados justifiquen la
inversión;
- Incumplimiento de aspectos de calidad por parte de algunas OECAs;
- Problemas de mercado, disminución de precio, p.ej. del maní;
- Poca capacidad de las asociaciones de productores para elaborar planes de negocio;
- No incorporación de Comités de Vigilancia en proyectos económicos genera conflictos;
- La migración impide impactos sostenibles.

Algunas entidades presentes en Chuquisaca Centro desarrollan relaciones de coordinación y

concertación entre ellas, así como con los Gobiernos Municipales y asociaciones de
productores, para la ejecución de un proyecto y complementar inversiones, promocionar
proyectos, realización de ferias, apoyo metodológico, intercambio de experiencias y otros
(Anexo 11).

35
Se puede concluir que existe relativamente gama de oferta de servicios en los diferentes
eslabones de las cadenas priorizadas, así como en fortalecimiento organizativo y de gestión,
que puede ser aprovechada. Por otro lado, existe apoyo metodológico para la elaboración de
planes y estrategias económicas municipales, y, en menor medida, para la concertación a nivel
municipal. La oferta de servicios es relativamente menor en temas de investigación, como en
formación técnica especializada de recursos humanos (manejo técnico de la transformación,
administración, comercialización). También las OECAs enfrentan oportunidades escasas para
conseguir financiamiento directo y acceder a crédito en condiciones favorables, situación que
podría mejorar a partir del próximo año con el funcionamiento de los bancos de desarrollo, que
actualmente son promocionados por el Gobierno Nacional a través de las Prefecturas.

Las instituciones desarrollaron mecanismos de coordinación a nivel de proyectos y actividades

específicas, y, en algunos casos, a través de los DILPES y DIDELs. A nivel de la MMCHC se
coordinan principalmente actividades alrededor del desayuno escolar, pero en menor medida
se consideran, en la coordinación, rubros priorizados competitivos que podrían abrir
perspectivas en mercados ampliados, extra locales. Tampoco se cuenta con una instancia de
coordinación de la oferta regional.

6. Rubros/ cadenas con potencial competitivo en Chuquisaca Centro

6.1. Priorizaciones realizadas por los diferentes actores

Es necesario señalar que en el caso de las OECAs se identifican, por una parte, los rubros en
los que trabajan actualmente y, por otra, aquellos nuevos que plantean introducir. Los
Gobiernos Municipales y entidades de servicios se refieren a las priorizaciones de rubros
estratégicos para el mercado, que proponen para la MMCHC.

Cuadro 15: Priorización de rubros según actores principales (% múltiples respuestas)

Rubro/cadena OECAs (3) GMs (3) Entidades de Total actores Priorización
servicio (3) (6)
Nº Nº Nº % Nº % Nº % Nº %
Actual Nuevo Total OECAs
Ají 7 1 8 18 5 63 11 85 24 36 1
Maní 8 1 9 20 3 38 9 69 21 32 2
Amaranto 6 7 13 29 4 50 4 31 21 32 2
Frejol 3 2 5 11 2 25 1 8 8 12 6
Trigo 9 2 11 24 1 13   0 12 18 4
Maíz kulli 8 1 9 20 2 25 1 8 12 18 4
Papa semilla 6 1 7 16   0 2 15 9 14 5
Frutales 6 3 9 20 2 25 2 15 13 20 3
Hortalizas 3 2 5 11   0   0 5 8 8
Miel 2   2 4   0   0 2 3 10
Queso 2   2 4 1 13 1 8 4 6 9
Ganado vacuno 2   2 4 2 25   0 4 6 9
Maíz 7   7 16   0   0 7 11 7
Orégano 1 2 3 7 5 63 5 38 13 20 3
Otros (1) 4 10 14 31 1 13 4 31 19 29  
Diversificar transformación de
  25 25 56              
productos actuales (2)
Notas: (1) Otros actual OECAs: Artesanía (1), ganado porcino (1), tarwi y cebada (1), linaza (1);
Otros nuevos OECAs: Sésamo (1), ganado lechero/ forrajes (2); porcinos (2), garbanzo (1), haba (2), maíz choclo (1), humus de lombriz (1)
Otros según priorización entidades de servicio: Garbanzo (1); Papa miska (1); ganadería (1); semilla de maíz choclo (1)
(2) Transformación de ají (2), maní (6), amaranto (4), frutales (3), trigo (1), yogurt (2); tarwi, cebada y trigo (1), maíz (4), papa (1), propóleo,
polen y jalea real (1)
(3) En total participaron 45 OECAs y 8 Gobiernos Municipales. Del total de 16 entidades de servicios entrevistadas, 13 priorizaron rubros,
mientras que 2 contestaron NS/NS y 1 sugirió utilizar Diálogo Productivo 2004. Total actores que priorizaron: 66
Fuente: Trabajo de campo; Anexos 12 y 13

Los rubros priorizados coinciden, en una proporción importante, con aquellos priorizados en
los planes y estrategias DEL a nivel municipal. Así se tiene que en el 50% de los Municipios se

36
prioriza el ají, en el 38% maní, amaranto, orégano y frutales, mientras que el 25% identifican
maíz kulli, maíz amarillo y ganado vacuno (Anexo 12).

6.2. Potencialidades/ oportunidades y problemas/ limitaciones según rubro/ cadena

a. Ají
Potencialidades y oportunidades:
- 1er lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Priorizado por el 63% de los Gobiernos Municipales y la MMCHC. Suelos y clima de 5
de los 8 Municipios aptos para la producción.
- Cuenta con apoyo del 73% de las entidades de servicios en las diferentes fases de la
cadena.
- Apoyado por Programas de la Prefectura, lo que permite establecer vínculos con
políticas departamentales.
- Priorización a nivel mancomunado en el Diálogo Bolivia Productiva 2004.
- Cadena priorizada por la FDTA Valles, posibilidades de apoyo con proyectos de
innovación tecnológica.
- Priorizada por la ORS, lo que permite contar con variedades y semillas mejoradas.
- 7 OECAs trabajan actualmente en el rubro y 1 quiere incursionar en el mismo (total
18% de las OECAs). Entre las productoras actuales 2 son organizaciones consolidadas
o en proceso de consolidación, 3 se encuentran en un nivel de desarrollo medio, 1 en
básico y 1 recién inició actividades. 4 asociaciones transforman el producto, generando
valor agregado y 2 tienen planes para incursionar en la transformación. Involucra
actualmente a 907 familias organizadas en asociaciones de productores.
- Oferta actual por parte de productores organizados alrededor de 3.200@, que según su
estimación podrían ofrecer 8.800 @.
- Posibilidad para generar vínculos rural – urbanos y alianzas con otros actores privados:
Pequeñas empresas transformadoras en Sucre que comercializan ají en polvo a nivel
nacional, comprando la materia prima a pequeños productores individuales. Empresa
exportadora en Santa Cruz que demanda páprika para exportación.
- Dos comercializadoras/ tiendas de OECAs (ASOVITA y APT-CH), comercializan ají en
polvo; ASOVITA posicionó su marca y APT-CH da oportunidades de venta a otras
OECAs.
- El ají de Chuquisaca Centro, logró incursionar en el mercado nacional y en mercados
más selectivos (supermercado).
- Las variedades de ají (ají dulce y picante) de Chuquisaca Centro son conocidas y se
posicionan a nivel nacional. Una parte importante de la producción de ají proviene de
esta región; es posible establecer una marca con origen Chuquisaca Centro.
- El cultivo es apto para pequeños productores porque absorbe bastante mano de obra.
- Existe demanda nacional e internacional insatisfecha (p. ej. Japón, EEUU); podría
abrirse mercado de migrantes bolivianos en el exterior como producto “nostálgico”
(Argentina, España)
- Posibilidades para diversificar productos transformados.
- Feria regional en Padilla, especializada en el producto; éxito de OECAs en ferias
nacionales.
- Generación de valor agregado y mejoramiento en la presentación posibilitaron
incremento del precio de venta de las OECAs en los últimos 3 años.

Problemas y limitaciones:
- Problemas de calidad afectan a la competitividad.
- Rendimiento relativamente bajo por prácticas de manejo.

37
 - Problemas en poscosecha (selección y secado).
- Existen todavía problemas en el manejo de la transformación por parte de las
asociaciones; la mayor parte no tiene registro sanitario, requerimiento para la
exportación.
- Producto no homogéneo, OECAs no se asocian para la venta (celos institucionales,
cada organización sostiene que tiene el mejor producto), por lo tanto no cuentan con
volumen necesario para satisfacer demanda y posicionar marca Chuquisaca Centro.
- Contrabando del Perú.

Sugerencia: Priorizar rubro

b. Amaranto

Potencialidades y oportunidades:
- 2do lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Priorizado por el 50% de los Gobiernos Municipales; potencialmente se puede producir
en los 8 Municipios.
- Apoyado por Programas de la Prefectura, lo que permite establecer vínculos con
políticas departamentales.
- Actualmente la cadena cuenta con el apoyo del 27% de las entidades de servicios,
probablemente por ser un rubro de relativamente reciente expansión.
- CIOEC-CH prioriza el amaranto para la comercialización a través de la CACH.
- APT CH desarrolla actualmente con PROINPA investigación de variedades de semillas.
- 6 OECAs trabaja actualmente en el rubro y 7 quieren incursionar en el mismo (algunas
ya realizaron pruebas de producción), lo que significa contar en el futuro con el 29% de
OECAs involucradas. Entre las 6 productoras actuales, 5 son organizaciones
consolidadas y 1 recién inició.
- 4 asociaciones transforman el producto, generando valor agregado; 4 OECAs tienen
planes para incursionar en la transformación. Involucra actualmente a alrededor de 810
familias organizadas en asociaciones de productores; en el futuro podrá incluir
alrededor de 360 familias más.
- Posibilidades para diversificar productos transformados.
- Oferta actual por parte de las OECAs alrededor de 520 qq, que según su estimación
podrían ofrecer 1200 qq25; existen posibilidades de expansión de superficie.26
- Introducción de trilladoras (APT-L) baja costos de producción y mejora calidad.
- Posibilidad para generar vínculos rural – urbano y alianzas con otros actores privados:
Existen varias empresas y OECAs transformadoras (turrones, chocolate a nivel
nacional. (APT tiene alianzas con CEIBO LTDA para exportación de turrones a
Dinamarca y con empresa exportadora de Santa Cruz).
- Dos comercializadoras/ tiendas de OECAs (ASOVITA y APT-CH), comercializan
amaranto y productos transformados (api fortificado, pan integral, turrones).
- APT-CH cuenta con certificación orgánica externa, lo que permite acceder a mercados
externos orgánicos, con precios significativamente superiores frente al amaranto
tradicional.
- Cualidades nutricionales para desayuno escolar.
- Mercado externo con importante crecimiento de demanda y precio. APT-CH abrió
mercados externos, especialmente orgánico. Cuenta con demanda asegurada de 4

25
Estimación, ya que AGROCENTRAL solo proporcionó datos referidos a todo el Departamento. APT-CH vende 480 qq y
AGROCENTRAL 350 qq, tomando en cuenta todas sus regionales y cooperativas a nivel departamental.
26
Garnica, Nelson, Estudio de identificación de zonas productivas potenciales y análisis de la cadena productiva de amaranto,
Universidad Andina, Sucre, 2006.

38
 contenedores/año (1.600 qq GEPA, mercado orgánico de Alemania) y otra demanda
importante de empresa privada de Italia. Propone alianzas a otras OECAs para cumplir
volumen.
- Existe mercado selectivo nacional - tiendas Súperecológoco de AOPEB -, con precio
significativamente superior frente a calidad convencional.
- Amaranto se produce actualmente solo en el Norte de Argentina, Bolivia y Perú. Se
estima que alrededor del 47% de la superficie nacional se encuentra en el
Departamento de Chuquisaca y que el producto tiene buena calidad. 27

Problemas y limitaciones:
- Actualmente se utiliza una mezcla de variedades degeneradas.
- Se identificaron comunidades aptas para la expansión del cultivo en CHU Centro, pero
algunas no tienen acceso vial permanente.
- Muchas OECAs no cuentan con maquinaria adecuada para actividades de
poscosecha y transformación, lo que incrementa los costos de producción. No es
posible seleccionar manualmente; tecnología – seleccionadora – es cara.
- El proceso de certificación orgánica – acceso a mercados con buen precio – dura por lo
menos 3 años y es relativamente caro lograr la certificación orgánica externa (si están
más OECAs involucradas puede bajar el precio unitario).
- Oferta no cubre la demanda existente.
- Exportación exige registro sanitario.

Sugerencia: Priorizar rubro

c. Maní

Potencialidades y oportunidades:
- 2do lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Priorizado por la MMCHC.
- Cuenta con apoyo del 82% de las entidades de servicios en las diferentes fases de la
cadena.
- Apoyado por Programas de la Prefectura, lo que permite establecer vínculos con
políticas departamentales.
- Priorización a nivel mancomunado en el Diálogo Bolivia Productiva 2004.
- Cadena priorizada por la FDTA Valles, posibilidades de apoyo con proyectos de
innovación tecnológica.
- Priorizada por la ORS, lo que permite contar con variedades y semillas mejoradas.
- CIOEC-CH prioriza este producto para la comercialización a través de la CACH
- 8 OECAs trabajan actualmente en el rubro y 1 tiene planes para incursionar en el
mismo (total 20% de las OECAs). Entre las productoras actuales 4 son organizaciones
consolidadas y 2 se encuentran en un nivel medio; las 2 con nivel básico solamente
transforman eventualmente maní y sus socias no producen la materia prima. Involucra
actualmente a 512 familias organizadas en asociaciones de productores.
- 1 OECA produce semilla certificada de maní, con precios favorables.
- Oferta actual por parte de productores organizados alrededor de 2.550 qq, que según
su estimación podrían ofrecer 7.800 qq.
- Existen vínculos rural – urbano (tostadoras).
- Una comercializadora/ tienda de OECAs (ASOVITA) vende maní.
- Algunas OECAs bajaron los costos de producción con equipo para cosecha.
27
Garnica, Nelson: Estudio de identificación de zonas productivas potenciales y análisis de la cadena productiva de amaranto,
Universidad Andina, Sucre, 2006.

39
 - En Chuquisaca Centro se producen variedades aptas para elaborar maní tostado.
- Mercado local (desayuno escolar) por cualidades nutritivas.
- Existe demanda nacional (tostadoras) e internacional (Japón), que ya no es abastecida
por la oferta de SCZ.

Problemas y limitaciones:
- Rendimiento relativamente bajo por prácticas de manejo.
- Semilla degenerada, falta la investigación de variedades para la exportación.
- Ciclo de producción largo.
- Problemas de poscosecha.
- Aunque algunas organizaciones cuentan con equipo para la transformación
(desgranadoras, tostadoras), solamente 2 venden productos con mayor nivel de
transformación en cantidades mínimas y 6 tienen intensiones para hacerlo. Existen
todavía problemas en el manejo de la transformación. Rentabilidad de la
transformación no comprobada.
- Actualmente las OECAs acceden a mercados relativamente tradicionales
(intermediarios, tostadoras) con materia prima y poca posibilidad de diferenciación del
producto. Por lo tanto, están sujetos a precios de mercado muy fluctuantes y que
bajaron en los últimos 3 años. Ventaja de venta a la OECA no son importantes, por lo
que productores venden a intermediarios.
- Producto no homogéneo. No se cuenta con volumen necesario para satisfacer
demanda y posicionar el producto en el mercado. OECAs no cuentan con registro
sanitario para la exportación.

Sugerencia: Priorizar rubro, previa realización de estudios de mercado y rentabilidad para

productos transformados, y/o análisis de estudios existentes.

d. Orégano

Potencialidades y oportunidades:
- 3er lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Priorizado por la MMCHC.
- Cuenta con el apoyo del 36% de las entidades de servicio en las diferentes fases de la
cadena.
- Priorizada por la FDTA Valles, posibilidades de apoyo con proyectos de innovación
tecnológica.
- 1 OECAs trabaja actualmente en el rubro, pero es necesario considerar que se trata de
una organización matriz grande consolidada (AGROCENTRAL) con 5 cooperativas
afiliadas en Chuquisaca Centro; 2 organizaciones de productores tienen planes para
incursionar en el rubro.
- Existe una estructura institucional conformada alrededor de la cadena con
AGROCENTRAL, apoyo técnico de FDTA Valles y comercialización a través de UNEC
S.A., que asegura mercado (con participación accionaria de Agrocentral y
cooperativas).
- Cuenta con infraestructura instalada: 5 centros de acopio y deshidratado a gas, viveros,
planta de extracción de aceites en Tomina y planta de beneficiado y empaque en
Sucre. 28
- Se logró la certificación orgánica agrícola e industrial.
- Existe demanda no satisfecha a nivel internacional y nacional.

28
FDTA Valles, Memoria 2005

40
 - En 2006 la UNEC exportó 96.155 Kg. de orégano por un valor de 187.833 $us. 29 Hasta
2005 se exportaron un total de 200 t de orégano deshidratado a Brasil, Argentina y
Uruguay.30
- El cultivo absorbe bastante mano de obra no calificada, que existe en la región.

Problemas y limitaciones:
- Precio de mercado fluctuante.
- Precio al productor relativamente bajo.

Sugerencia: Es un rubro prioritario para Chuquisaca Centro. Existe una institucionalidad

estructurada e infraestructura productiva desarrollada, que seguirá fortaleciendo la cadena.
Por lo tanto, se sugiere no priorizar el rubro en el presenta proyecto, pero la red - a través de
CIOEC-CH – puede canalizar el apoyo institucional existente para que las OECAs interesadas
en el rubro se conviertan en proveedores de la UNEC, fortaleciendo su capacidad de
negociación. La MMCHC crea el contexto institucional para que la propuesta de CIOEC-CH
sea viable.

e. Frutales

Potencialidades y oportunidades:
- 3er lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- La Prefectura prioriza en sus programas fruta deshidratada.
- Cuenta con apoyo del 45% de las entidades de servicios.
- Cadena priorizada por la FDTA Valles, aunque no específicamente para Chuquisaca
Centro.
- 6 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y 3 tienen la intención para ingresar. 3
organizaciones se encuentran en un nivel medio de desarrollo, 2 en un nivel básico y 1
es inicial.
- El durazno de Villa Serrano y la manzana de Azurduy tienen prestigio. Tomina tiene
vocación para la producción de uva de mesa temprana, iniciado por un mediano
productor.
- 2 OECAs (AFIN y AFA) están tramitando el registro sanitario. Asimismo están en
desarrollo de etiquetas, empaques, etc.
- Se realiza una feria de la manzana regional en Azurduy; existen viveros municipales en
Azurduy y Tarvita.
- Cualidades nutricionales para el desayuno escolar.
- Posibilidad de generar valor agregado.

Problemas y limitaciones:
- Las 6 asociaciones de productores que trabajan actualmente en el rubro tienen un
desarrollo heterogéneo: las 3 de nivel medio: 1 es una alianza entre un mediano
productor con pequeños, no comercializa de manera conjunta, pero tiene un avance
importante respecto a la venta individual. Otra asociación vende de manera asociada
productos transformados en pequeñas cantidades, además de la venta individual de
fruta fresca; para 2 (1 de nivel medio y 1 básico) producen frutales como producto
secundario (especialización papa semilla y miel) y no existe venta conjunta, mientras
que otras 2 asociaciones se encuentran en un nivel de desarrollo básico y recién
cuentan con plantas frutales en crecimiento. 1 asociación produce manzana, 2 durazno
y 3 manzana y durazno (1 además membrillo).
29
Correo del Sur, 16.11.2006
30
FDTA Valles, Memoria 2005

41
 - Existen otras zonas productoras (Valles de CBB, TJA y SCZ, Región de los Cintis en
CH) con mayor desarrollo y especialización en la fruticultura.
- Calidad no uniforme por problemas de manejo de la producción (poda, raleo, control
fitosanitario).
- No se producen las variedades requeridas por el mercado (durazno)
- La transformación todavía se encuentra en un estado inicial y principalmente artesanal.
Individualmente los socios de una organización producen mocochinchi y aquellos de
otra vinagre y ratafia de manzana. La única asociación que cuenta con un centro de
transformación tiene problemas tecnológicos, ya que el primer horno para el secado de
frutas no funcionó y la operación del segundo horno instalado tiene un costo alto de
operación.
- Actualmente las OECAs no venden y los socios acceden individualmente a mercados
relativamente tradicionales con poca diferenciación y generación de valor agregado
(mercado campesino y tiendas particulares en Sucre, intermediarios, consumidor y
ferias a nivel local).

Sugerencia: Aunque la fruticultura es un producto potencial y puede generar ingresos

apreciables para los productores, no se considera una especialidad de la MMCHC y no se
prioriza en el presente proyecto. Es posible desarrollar fruticultura a mediano plazo en
Municipios selectivos y eventualmente podrían realizarse estudios para determinar su
viabilidad.

f. Maíz kulli

Potencialidades y oportunidades:
- 4to lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Cuenta con apoyo del 18% de las entidades de servicios en las diferentes fases de la
cadena.
- 8 OECAs trabaja actualmente en el rubro y 1 tiene planes para incursionar en el mismo
(total 20% de las OECAs). Entre las productoras actuales 4 son organizaciones
consolidadas, 2 de nivel mediano de desarrollo, 1 básico y 1 inicial con buen avance.
Involucra actualmente a alrededor de 700 familias organizadas.
- La oferta actual por parte de las asociaciones alcanza a 1.970 qq 31 y según su
estimación podrían ofrecer 3.000 qq.
- Todas las OECAs involucradas transforman el maíz kulli en api y 1 de ellas –
compuesta de mujeres -, se dedica solamente a la transformación comprando materia
prima de otras asociaciones.
- Las 8 OECAs venden api al mismo Gobierno Municipal para el desayuno escolar.
- A través de ASOVITA las OECAs asociadas venden api fraccionado en la tienda de
Sucre y a mayoristas. También vende a otros gobiernos municipales rurales de
Chuquisaca, y, a través de PMA y Fundesa, en el mercado nacional. La marca de
ASOVITA está posicionada en el mercado.

Problemas y limitaciones:
- La mayor parte de las OECAs – con excepción de aquellos asociadas en ASOVITA –
limita la venta al mercado local - desayuno escolar y parcialmente directamente al
consumidor -. Existe una tendencia en los gobiernos municipales para dividir su
demanda entre varias OECAs locales, que se disputan este mercado.

31
El volumen de oferta y el número de familias es estimado, debido a que AGROCENTRAL solo proporcionó datos a nivel
departamental.

42
 - Para el 38% de las organizaciones involucradas (3 consolidadas) actualmente en el
rubro, el maíz kulli es un producto secundario.
- Según la opinión de una OECA no se genera un margen de ganancia para la
organización en la venta al desayuno escolar –no fraccionada -, aunque sí proporciona
una oportunidad de venta para los socios.
- Solamente una institución (Extensión universitaria) y un gobierno municipal (Tarvita)
consideran que es un rubro estratégico en CHU Centro con perspectiva de
competitividad.

Sugerencia: No se prioriza para el presente proyecto. Se sugiere que la MMCHC en el marco

de su plan estratégico y fortalecimiento del desayuno escolar tome en cuenta el producto,
intentando lograr convenios para el intercambio de productos entre municipios y
mancomunidades.

g. Trigo

Potencialidades y oportunidades:
- 4to lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Cuenta con apoyo del 18% de las entidades de servicios, principalmente en el marco
de proyectos orientados a la seguridad alimentaria.
- 9 OECAs trabajan actualmente en el rubro y 2 tienen planes para incursionar en el
mismo (total 24% de las OECAs). Involucra actualmente a 2.300 familias organizadas y
gran cantidad de productores no organizados.
- La oferta actual por parte de las asociaciones alcanza a 2.010 qq 32 y según su
estimación podrían ofrecer 4.200 qq.
- 8 asociaciones incursionan en un nivel básico de transformación - harina – y 1 elabora
pan de manera semiindustrial en Sucre. 1 organización se dedica exclusivamente a la
transformación, comprando materia prima a no socios; 3 venden servicios de molienda.
- 4 Asociaciones venden para el desayuno escolar a nivel local y 1 a nivel local y
departamental, incluyendo Sucre.
- APT realiza con PROINPA investigación de variedades.
- Existe mercado nicho nacional para harina de trigo orgánico; APT recientemente abrió
mercado con una empresa del mercado orgánico (Irupana Andean Foods), siendo la
APT –CH la única proveedora de este producto en Bolivia (según una certificadora
externa); el precio es significativamente mayor frente al producto convencional.

Problemas y limitaciones:
- Semilla degenerada, bajos rendimientos.
- Si bien en este rubro se encuentran 2 OECAs consolidadas y 3 de nivel medio, para 4
de ellas (2 consolidadas y 2 nivel medio) el trigo es un producto secundario, en cuanto
a la generación de ingresos. Es uno de los rubros con alta participación de OECAs que
funcionan a un nivel básico (4).
- Aunque el rubro involucra a una cantidad importante de familias, el valor de venta por
socio es muy bajo y alcanza en el caso de 5 asociaciones entre 10-210 Bs./socio/año;
una organización no comercializa y solamente realiza el servicio de molienda para el
consumo de sus socios.
- La venta de producto transformado en la mayoría de los casos no sobrepasa el nivel
local y la venta de materia prima se realiza a intermediarios en el mismo municipio.

32
El volumen de oferta y el número de familias es estimado, debido a que AGROCENTRAL solo proporcionó datos a nivel
departamental.

43
 - Tratándose de un rubro destinado principalmente a mercados tradicionales, existe una
fuerte competencia por parte de los intermediarios y relativamente poca ventaja de la
comercialización asociada.
- Baja rentabilidad para socios; la venta de harina para el desayuno escolar genera un
bajo o nulo margen de ganancia para la OECA.
- La venta de pan integral (3/4 trigo y ¼ amaranto) en Sucre todavía solo cubre costos
de la OECA, debido principalmente a deficiencias en el sistema de distribución.
- Solamente 1 Gobierno Municipal (Alcalá) y ninguna entidad de servicios considera el
rubro como potencial para el mercado.

Sugerencia: No se prioriza.

h. Papa semilla

Potencialidades y oportunidades:
- 5to lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Cuenta con el apoyo del 9% de las entidades de servicio en las diferentes fases de la
cadena; servicios especializados de la ORS.
- Priorizado en el macro del Diálogo Bolivia Productiva 2004, a nivel de la
Mancomunidad.
- 6 OECAs trabajan actualmente en el rubro y una tiene intención para ingresar (16%). 5
OECAs se encuentran en un nivel de desarrollo medio y 1 a nivel inicial.
- 3 OECAS cuentan con la certificación de semillas de la ORS o están en el proceso
para obtenerla.
- Las 3 OECAs que trabajan en el sistema formal y una del sistema informal venden de
manera conjunta a productores de papa y ONGs a nivel local, departamental y Santa
Cruz (Vallegrande).
- Las 4 OECAs que venden de manera asociada ofrecen alrededor de 11.000 @/año y
señalan que podrían duplicar la misma.
- Es un cultivo rentable a nivel de productores especializados.
- Chuquisaca Centro cuenta con un mayor potencial de tierras no infestadas aptas para
la producción de semillas, comparado con otras regiones. Según la ORS-CH existe
posibilidad para ampliar sustancialmente la superficie de semilla de papa de 100 ha a
600 ha e incrementar la productividad.

Problemas y limitaciones:
- Plagas y enfermedades
- Infraestructura de almacenamiento no adecuada.
- Involucra actualmente solo a 104 familias.
- Las 3 OECAs que producen en el sistema informal no comercializan conjuntamente,
sino sus socios venden individualmente a productores de papa a nivel local y
departamental.
- Solamente 2 entidades de servicio y ningún gobierno municipal priorizan el rubro.

Sugerencia: Es un rubro con potencial, pero actualmente cuenta con bajo nivel de priorización
de los actores consultados e involucra a relativamente pocos productores; no se seleccionará
como rubro prioritario inmediato. Sin embargo, la producción de diferentes variedades de
semilla podría constituir una ventaja competitiva de Chuquisaca Centro, por lo que el proyecto
la considerará como un tema a profundizar y difundir para su eventual fortalecimiento a
mediano plazo como eje transversal.

44
i. Frejol

Potencialidades y oportunidades:
- 6to lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Actualmente la cadena cuenta con el apoyo del 13% de las entidades de servicios.
- 3 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y 2 tienen la intención para ingresar;
entre las OECAs actuales 2 están consolidadas y 1 de nivel medio. Involucra a
alrededor de 720 familias organizadas.
- La venta actual alcanza a alrededor de 1.350 qq.33
- 2 OECAs exportan directamente y a través de empresa exportadora (alianza).
Producción orgánica permite obtener precio favorable en el mercado externo. (mercado
.ej. Italia). Una OECA vende en pequeñas cantidades a través de tiendas
Súperecológicas en el mercado interno, con precio favorable.
- Es un cultivo apto para la rotación/ asociación con amaranto y para el mejoramiento de
suelos en la producción orgánica, con relativa rentabilidad.
- Existe mercado (España, Italia) para variedades (p.ej. alubia) con alto valor y absorción
de mucha mano de obra, apta para la producción no mecanizada por parte de
pequeños productores; sin embargo, los socios de APT no quieren producir (“mucho
trabajo)
- Utilización de trilladoras permite bajar merma, costos de selección y obtener mejor
precio por calidad.
- El frejol de Chuquisaca Centro es apreciado por su calidad; algunas exportadoras
mezclan para mejorar calidad.

Problemas y limitaciones:
- No se transforma el producto.
- Se dirige a mercados externos de materia prima y está sujeto a altas fluctuaciones de
precio; la oferta de Bolivia es pequeña a nivel internacional; El precio es determinado
por los principales países productores y empresas agrícolas mecanizadas.
- La venta a intermediarios en Sucre, realizada por una OECA, alcanza
significativamente menor precio frente a la exportación. Bajo consumo interno.
- Solamente 2 gobiernos municipales (Tomina y Villa Serrano) y 1entidad de servicios
(Extensión Universitaria) consideran el rubro prioritario.

Sugerencia: No se prioriza; se considera en el marco de la priorización de amaranto como

cultivo de rotación/asociación.

j. Maíz amarillo

Potencialidades y oportunidades:
- Cuenta con apoyo del 36% de las entidades de servicios, principalmente en el marco
de proyectos orientados a la seguridad alimentaria.
- 7 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y ninguna tiene planes para
incursionar en el mismo (total 16% de las OECAs); todas las OECAs han ingresado por
lo menos a algún nivel de transformación. Involucra actualmente a 624 familias
organizadas y gran cantidad de productores no organizados.

33
El volumen de oferta y el número de familias es estimado, debido a que AGROCENTRAL solo proporcionó datos a nivel
departamental. A nivel departamental AGROCENTRAL vende 1000 qq y APT –CH 1.350 qq.

45
 - La oferta actual por parte de las asociaciones alcanza a alrededor de 900 qq34 (695 qq
maíz pelado y 219qq con mayor nivel de transformación - tojorí, lawa, etc. ). 2
organizaciones solo transforman y compran materia prima de otros productores.
- 3 OECAs venden a los gobiernos municipales a nivel local;
- 1 asociación vende lawa y tojorí al consumidor local, con buen valor de venta/ socia.
- 1 OECA vende api amarillo a través de tienda/ comercializadora asociada (ASOVITA)
en Sucre y a desayuno escolar en otros municipios del Chuquisaca.

Problemas y limitaciones:
- 7mo lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Rendimientos bajos.
- Si bien en este rubro se encuentran 2 OECAs consolidadas, para ellas el maíz amarillo
es un producto secundario en cuanto a la generación de ingresos; 1 OECA de nivel
medio de desarrollo (mujeres transformadoras), 4 de nivel básico; es el rubro con la
mayor proporción de organizaciones con un nivel básico de desarrollo.
- 3 asociaciones no venden actualmente maíz (2 sin funcionamiento, 1 producción de
alimento balanceado para la cría de porcinos por parte de los socios).
- La venta de producto transformado en la mayoría de los casos no sobrepasa el nivel
local; se produce en muchas regiones del país.
- Tratándose de un rubro destinado principalmente a mercados tradicionales, existe una
fuerte competencia por parte de los intermediarios y relativamente poca ventaja de la
comercialización asociada.
- Ningún Gobierno Municipal o entidad de servicios consideran el rubro como potencial
para el mercado.

Sugerencia: No se prioriza.

k. Hortalizas

Potencialidades y oportunidades:
- Actualmente la cadena cuenta con el apoyo del 27% de las entidades de servicios,
principalmente a través de proyectos orientados a la seguridad alimentaria.
- 3 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y 2 quieren ingresar.
- Existe demanda a nivel local y en el pueblo intermedio de Monteagudo.
- Se produce con relativamente pocos insumos químicos y se realiza manejo integral de
plagas.

Problemas y limitaciones:
- 8vo lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Las 3 asociaciones que trabajan en el rubro se encuentran en un nivel básico de
desarrollo. La actividad involucra actualmente solo a 156 familias organizadas.
- Son hortalizas tradicionales – cebolla, zanahoria, arveja -.
- Distancia a mercados de mayor consumo – Sucre – y que podría apreciar la producción
natural.
- La venta se realiza de manera individual, en el mismo municipio, Monteagudo, y Sucre
al consumidor o minoristas.
- Ningún gobierno municipal o entidad de servicios priorizaron el rubro.

Sugerencia: No se prioriza
34
El volumen de oferta y el número de familias es estimado, debido a que AGROCENTRAL solo proporcionó datos a nivel
departamental.

46
l. Queso

Potencialidades y oportunidades:
- Actualmente la cadena cuenta con el apoyo del 10% de las entidades de servicios.
- 2 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y ninguna quiere ingresar, las 2 recién
iniciaron el trabajo, pero tienen avances, crecimiento de socios y perspectiva. Otras
familias no asociadas están involucradas en la producción artesanal de queso.
- Elaboración con mayor higiene y diferenciación básica con un sello que garantiza
calidad, permitió leve incremento de precio.
- El queso de Azurduy es apreciado en el mercado de Sucre.
- Existe ferian especializadas en Azurduy y en Sucre.

Problemas y limitaciones:
- 9no lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Las 2 asociaciones que trabajan en el rubro involucran solo a 104 familias.
- Calidad no uniforme.
- La venta se realiza de manera individual en mercados de Sucre al mayorista y
consumidor; presentación conjunta en ferias. Se propone venta a través de la OECA en
el futuro.
- La variedad de queso es tradicional, lo que dificulta el acceso a mercados más
selectivos.
- La producción de queso es especialidad de solo 1 Municipio y podría involucrar
potencialmente 1 más.
- Solo 1 gobierno municipal y 1 entidad de servicios priorizaron el rubro.

Sugerencia: Es un producto potencial, pero involucra a solo 1 Municipio; no se prioriza.

m. Ganado vacuno

Potencialidades y oportunidades:
- 2 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y ninguna quiere ingresar; involucra
gran cantidad de productores no organizados en Chuquisaca Centro.
- 1 Asociación vende de manera conjunta al matadero asociado en Sucre (algunos
afilados son socios del matadero); relativamente alto valor bruto de venta/ socio.

Problemas y limitaciones:
- 9no lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- Actualmente la cadena no cuenta con el apoyo de entidades de servicios.
- 1 de las asociaciones que trabajan en el rubro se encuentra en un nivel medio y 1 en
un nivel básico de desarrollo; esta última desarrolla pocas actividades y los socios
venden individualmente a intermediarios.
- Las 2 asociaciones involucran solo a 125 familias asociadas.
- El rubro se dirige a un mercado tradicional sin generación de valor agregado.
- Solo 2 gobiernos municipales (Padilla y Azurduy) y ninguna entidad de servicios
priorizaron el rubro a nivel mancomunado.

Sugerencia: No se prioriza
n. Miel

Potencialidades y oportunidades:

47
 - Actualmente la cadena cuenta con el apoyo del 18% de las entidades de servicios.
- 2 asociaciones trabajan actualmente en el rubro y ninguna quiere ingresar. Se
encuentran en un nivel básico e inicial, respectivamente, pero cuentan con un producto
con perspectiva en el mercado.
- Venden de manera asociada, aunque la comercialización todavía es realizada por la
ONG de apoyo.
- Venta parcialmente a través de la tienda de APT – CH en Sucre.
- Identificación de demanda en supermercado de Sucre.
- La miel es un producto transformado y ya cuenta con presentación y marca.
- Zona con flora apta, libre de contaminación química. Producto natural, con manejo de
fungicidas naturales (tabaco).
- Producto rentable con perspectivas en el mercado nacional.
- Cualidades nutricionales de la miel, aporta a consumo familiar y comunal.

Problemas y limitaciones:
- 10mo lugar en la priorización por parte de los actores entrevistados.
- La actividad involucra actualmente solo a 57 familias organizadas.
- Existen otras regiones del país – dispersas, no hay especialización regional - con
producción de miel.
- Enfermedades de las abejas.
- Falta certificación sanitaria para comercialización en supermercado.
- Ningún gobierno municipal y entidad de servicios priorizaron el rubro.

Sugerencia: Si bien es un rubro con potencial, involucra a relativamente pocos productores,

por lo que no se prioriza. Sin embargo, a mediano plazo y en el marco de una estrategia
potencial de producción orgánica se podrá tomar en cuenta.

6.3. Ejes transversales del Desarrollo Económico Local en la MMCHC

Además se percibe, en Chuquisaca Centro la existencia de oportunidades generales, que

deben tomarse en cuenta, por lo menos para su discusión y concertación a mediano plazo.

a. Transformación de productos agropecuarios

- Se observa en los cuadros presentados anteriormente, que el 64,4% de las OECAs

realiza actualmente procesos de transformación básica y de nivel medio y el 56%
plantea iniciar y/o profundizar estos procesos de generación de valor agregado.
- Las asociaciones de productores cuentan con infraestructura, equipo y maquinaria
básica hasta relativamente adecuado para la transformación.
- Las entidades de servicios sugieren fortalecer los procesos de transformación con
criterios de calidad.
- Es posible afirmar que la producción de productos transformados ya se está
convirtiendo en cierta especialidad regional de Chuquisaca Centro y puede
profundizarse este proceso.
- La transformación podría generar mayores encadenamientos en la misma MMCHC y
con centros urbanos – especialmente Sucre -. Sin embargo, hasta la fecha, con
excepción de una asociación de artesanos que fabrica silos metálicos, en Chuquisaca
Centro no existen artesanos con capacidad para ajustar, reparar y, eventualmente
fabricar equipos y maquinaria básicos. Muchas asociaciones, especialmente los más
grandes, compran su equipo fuera del Departamento, porque existe oferta a menor
precio.

48
 - En este contexto es necesario advertir que se podría optimizar el uso de la capacidad
instalada e impulsar, desde el proyecto, un uso coordinado entre diferentes OECAs,
especialmente de equipos más costosos. Para el apoyo a este procesos también
pueden jugar un rol importante los gobiernos municipales, con obras de electrificación
rural, apertura de conexiones de gas, ya que el gasoducto pasa por muchos municipios
de Chuquisaca Centro y su uso puede abaratar los costos de transformación.

Sugerencia: Priorizar para el apoyo por parte de la red interinstitucional con la generación de
propuestas integrales de apoyo.

b. Producción ecológica

- Como ya señaló anteriormente, las condiciones en regiones específicas de Chuquisaca

Centro son aptas para la producción orgánica y existen OECAs que presentan
experiencias exitosas, que les permiten acceder a mercados selectivos, con precios
favorables. Son oportunidades la apertura de mercados que realizaron
AGROCENTRAL/ UNEC y APT CH, que tienen demandas insatisfechas, por ejemplo
de amaranto. Obviamente la conveniencia de la producción orgánica depende de los
rubros específicos y del mercado al que se dirigen.
- Obtener la certificación externa es un proceso relativamente largo – por lo menos 3
años - y costoso; pueden bajarse los costos unitarios de la certificación externa si
existe un mayor número de productores que participan en el proceso, obviamente en
base a estudios de mercado y factibilidad.
- Otras oportunidades constituyen, por una parte, la priorización del amaranto orgánico
que realizó la Prefectura y el hecho de que APT-CH asumirá, a partir del próximo año
la representación departamental de AOPEB. Esta asociación de productores
ecológicos también está desarrollando propuestas de certificación orgánica para el
mercado nacional y municipal, con alto grado de participación de actores locales como
Gobiernos Municipales – “Municipio ecológico”, que pueden ser analizadas.

Sugerencia: Promover - por parte de la red - estudios, contactos, alianzas y debates para
tomar decisiones respecto a una eventual priorización de la producción orgánica en el
mediano plazo.

c. Producción de semilla certificada

- La producción de semilla certificada constituye una oportunidad, ya que Chuquisaca

Centro ventajas frente a otras regiones debido a la mayor sanidad de suelos.
- La producción de semillas certificadas tiene mercado y puede generar ingresos
considerables para los productores, además de garantizar el abastecimiento regional
de semillas de calidad con repercusiones positivas en el rendimiento, generando
encadenamientos al interior de la MMMCH.

Sugerencia: Promover - por parte de la red – la producción de semilla certificada para los
rubros priorizados. Realizar estudios, contactos, alianzas y debates para tomar decisiones
respecto a una eventual priorización y mayor especialización regional en la producción de
semillas, en el mediano plazo.

6.4. Requerimiento de servicios

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- Los requerimientos de servicios para la fase de producción por parte de OECAs,
sugeridos además por los Gobiernos Municipales y entidades de servicios, se refieren
a la disponibilidad de semillas de calidad, lo que requiere, en algunos casos, de la
investigación de variedades.
- Sigue en importancia la asistencia técnica en el Manejo Integral de Plagas y utilización
de insumos con baja toxicidad (preparación de caldos naturales). Estos aspectos
muestran cierta consciencia de los productores y constituyen un paso en la producción
orgánica. Sin embargo, la utilización de esta tecnología genera beneficios monetarios
mayores para productores, si están acompañados con la promoción de los productos
naturales; requieren además certificación del control sanitario y, a mediano plazo
orgánica.
- También es importante la demanda en el área de mecanización agrícola, que puede
influir en la disminución de costos de producción; este aspecto también resalta la
Prefectura.
- La construcción y/o mejoramiento de infraestructura de riego constituye una condición
básica para la producción de muchos rubros priorizados.
- Otras demandas, señaladas sobre todo por OECAs más avanzadas, son la certificación
de semillas, la capacitación en registros para la producción orgánica y la búsqueda de
cultivos rentables que consideren la rotación de cultivos (p.ej. el amaranto) que
mejoren la calidad del suelo. (Anexos 12, 13 y 14).

- Referido a la poscosecha predomina el requerimiento de (mayor) capacidad de

almacenamiento (silos, centro de acopio). El resto de los equipos priorizados están
relacionados con el rubro específico en el que trabaja la OECA. Respecto a los rubros
cuya priorización se sugiere, se requieren trilladoras y seleccionadoras de amaranto,
siendo este último un equipo relativamente caro; para ají y maní se requieren carpas y
tendales y capacitación en nuevas técnicas del secado.
- También tiene cierta importancia la demanda de capacitación en la elaboración de
normas de control de calidad y para centros de acopio.

- En la fase de transformación, es difundido el requerimiento de molinos y de material

de empaque, envases y etiquetas.
- Algunas asociaciones que trabajan con infraestructura alquilada pretenden la
construcción de centros de transformación propios.
- La demanda de equipos para los rubros priorizados se refieren a tostadoras de
amaranto y maní, peladora de maní, hornos para el secado del ají, principalmente.
- Las entidades de servicios señalan la necesidad para la innovación tecnológica en los
procesos de transformación, lo que requiere de investigación.
- En esta fase las OECAs avanzadas y las entidades de servicios resaltan la importancia
de capacitación en control de calidad y en mantenimiento y adaptación de equipos.

- En el eslabón de comercialización predomina el requerimiento de apoyo en la

búsqueda de mercados y contacto con compradores. Si bien esto es un problema en
algunos rubros, en otros se conoce de la existencia de mercados, pero es necesario
adecuar la oferta a la demanda respecto a volumen, calidad y homogeneidad del
producto. Por lo tanto una OECA y la Unidad de Promoción Productiva de la Prefectura
proponen incrementar la oferta mediante la creación de alianzas entre OECAs;
mientras que una entidad de servicios sugiere el establecimiento de vínculos con
empresas comercializadoras especializadas y capacitación a las OECAS en los
procesos de negociación.

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 - El apoyo para la asistencia a ferias, promoción y publicidad, así como el registro de
sanidad son otros servicios requeridos; este último aspecto es mencionado también por
las entidades de servicio, además de apoyo en la obtención del código de barras para
la venta en supermercados.
- Las entidades de servicios ponen énfasis además en la información de precios y
mercados, y en el mejoramiento de los caminos vecinales.

- Los requerimientos que presentan las OECAs respecto al fortalecimiento

organizativo son, en muchos casos, poco específicos; la demanda se refiere a temas
básicos como roles de diferentes instancias de la estructura organizativa, apropiación
por parte de los socios, elaboración de estatutos y reglamentos.

- En el ámbito de gestión empresarial destacan las demandas de capacitación

contable, en elaboración de costos de producción, transformación y comercialización,
así como en la formulación de proyectos.
- Las necesidades de las OECAs más avanzadas se refieren a asesoría y capacitación
en temas impositivos, autosostenibilidad, planes de negocio, control de los procesos de
transformación y comercialización, establecimiento de base de datos.
- Las entidades de servicios señalan que es necesario fortalecer la visión empresarial de
las OECAs y sus capacidades de gestión administrativa y financiera.

- El crédito para capital de trabajo, en condiciones adecuadas para pequeños

productores, constituye para las OECAs una demanda importante.
- Los socios de las organizaciones requieren crédito principalmente para la compra de
insumos y semillas de calidad.
- Además las asociaciones de productores requieren contar con medios de transporte y
tiendas de insumos propia. Estos aspectos eventualmente podrían satisfacerse a nivel
local y/o regional y no necesariamente a nivel de las asociaciones.

7. La red interinstitucional en la MMCHC y sus posibles roles

Todos los actores entrevistados manifiestan su interés para participar en una red
interinstitucional, orientada a mejorar la competitividad de rubros estratégicos.

Respecto a los roles de la red los actores priorizan (Anexo 15):

Coordinación/ concertación:
- Generar espacios/ foros de discusión respecto a rubros priorizados y orientar las
intervenciones y servicios institucionales hacia los mismos, evitando la duplicidad de
esfuerzos.
- Debe ser una instancia de aprendizaje para los miembros de la red.
- Organizar intercambios técnicos.
- Debe constituirse en una especie de “DILPE” mancomunado y “Mesa de competitividad
mancomunada”, compatibilizando su funcionamiento con las mesa de competitividad a
nivel departamental.
- Elaborar un “ARCO” y lograr compromisos de inversiones concurrentes.
- Canalizar financiamiento a rubros priorizados.
- Priorizar la construcción de infraestructura productiva, que apoye a los procesos de
desarrollo de rubros selectivos.
Facilitación de la comercialización:

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 - Planificar/ orientar la oferta de rubros estratégicos, para lograr mayor volumen y
calidad. En este marco fomentar negocios asociados.
- Vincular los productores con empresas privadas especializadas en transformación y
comercialización, para atraer inversiones; sugerido por algunas entidades de servicios.
- Realizar estudios de mercado que identifiquen las ventajas regionales.
- Búsqueda de mercados, sobre todo regionales, nacionales e internacionales;
facilitación de contactos con compradores.
- Promoción de los productos a través de la participación en ferias locales, nacionales e
internacionales, organización de ruedas de negocios, publicidad.
- Información de precios y mercados.
- Valoración de productos locales en Chuquisaca Centro; orientar el intercambio
comercial entre municipios.

Otros aspectos:
- Fomento a la innovación tecnológica.
- Asesoramiento a procesos competitivos, con visión de negocio.
- Gestión empresarial
- Promover encadenamientos productivos.
- Fortalecer la producción orgánica con proceso de certificación.
- Planificación y orientación a los Gobiernos Municipales en temas DEL.
- Incidencia política: Generar políticas públicas departamentales favorables para
Chuquisaca Centro; identificación y ejecución de proyectos concurrentes con la
Prefectura. Incidencia en políticas nacionales referidas a los productos priorizados.
Posicionar a CIOEC-CH en este rol.
- Organizar intercambios de experiencias entre productores.

Las sugerencias adicionales, realizadas especialmente por parte de las instituciones de apoyo
se refieren a:
- Asumir que las OECAs sean los protagonistas y beneficiarios del proceso.
- Trabajar con productores selectivos y OECAs fortalecidas y competitivas.
- No dispersar esfuerzos; formular pocos objetivos convergentes.
- Contar con apoyo financiero para que la red sea operativa.
- Los Gobiernos Municipales deben realizar aportes.
- La MMCHC podría ser la institución líder de la red.

Sugerencias:

- La red debe tener el rol de coordinación y concertación respecto a la priorización de

rubros y servicios que se requieren para su desarrollo, considerando inversiones
concurrentes.

- Incidencia política para favorecer el desarrollo económico en Chuquisaca Centro.

- Considerando la identificación de rubros y ejes priorizados, señalados anteriormente,

se propone 2 niveles de intervención:

Para rubros con posibilidades de desarrollo a corto plazo:

o Coordinación y canalización de servicios de asistencia técnica, capacitación y
financiamiento para la creación de infraestructura e instalación de equipo.
o Impulso al desarrollo de propuestas tecnológicas, investigación e innovación en
diferentes fases de la cadena.

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o Facilitación de la comercialización conjunta, para poder ofrecer mayor volumen y
calidad homogénea; generación de alianzas entre OECAs.
o Impulsar vínculos con empresas, mercados extra locales y encadenamientos
urbano - rurales.
o Promoción de productos y posicionamiento en el mercado.
o Elaboración de una propuesta para la formación de recursos humanos locales,
tanto en especialidades técnicas como en gestión.

Para rubros/ ejes con posibilidad de desarrollo a mediano plazo:

o Realizar estudios de factibilidad y/o mercado
o Apoyar y sustentar la viabilidad de rubros y ejes y su priorización por parte de los
actores y privados.
o Iniciar acciones para la implementación de propuestas de las organizaciones (p. ej.
producción orgánica).

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