Administración de Negocios Internacionales

Carrera de Negocios Internacionales

APLICACICÓN DE LA METODOLOGÍA DHIM PARA EL

CURSO DE GERENCIA INTERNACIONAL AVANZADA

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA PARA LAS EMPRESAS

INTERNACIONALES – GRUPO 5

Autores

Corrales Limo, Niels Ericsson (1622305)

Castro Valverde, José Manuel (1633401)

Seclén Barandiarán, Anafé (1633234)

Docente

Farías Rodríguez, Juan César

Chiclayo, Perú
Septiembre – 2021
INDICE
I. Introducción..........................................................................3
II. NIVELES ORGANIZACIONALES................................................6
III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................7
3.1 Estructura funcional:..........................................................8
3.2 Estructura jerárquica:........................................................8
3.3 Estructura en línea (staff):..................................................8
3.4 Estructura matricial:..........................................................8
IV. LA CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................9
V. Diseño organizacional...........................................................10
4.1 Bases y fundamentos del diseño organizacional....................11
VI. El funcionamiento de la estructura........................................12
VII. La legalidad y la legitimidad en la administración...................12
VIII. MODELOS DE ORGANIZACIÓN A NIVEL INTERNACIONAL........14
- Empresa exportadora..........................................................14
- Multinacional......................................................................14
- Global...............................................................................14
- Nacional............................................................................14
- Internacional......................................................................14
- Franquicia..........................................................................14
IX. EJEMPLOS REALES DE EMPRESAS ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN
.............................................................................................14
X. IMPACTO DE LA PANDEMIA EN LA ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES.......................................14
XI. CONCLUSIONES.................................................................14
XII. RECOMENDACIONES..........................................................14
XII. Referencias.......................................................................14
 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA PARA LAS EMPRESAS
INTERNACIONALES

I. Introducción

Conocer la administración y organización es ideal para cubrir la

necesidad de los empresarios por dominar la ardua labor de analizar
la estructura interna de la empresa, así como su constante
interacción con el entorno que la rodea. Conocerla tiene como
principal objetivo proporcionar los conceptos teóricos y ejercicios
prácticos necesarios, para guiar al empresario en la generación de
herramientas y maximización de recursos que garanticen mejores
resultados sostenibles en el tiempo.

La administración, entendida como el proceso de diseñar y mantener

un ambiente en el que las personas, trabajando en equipos, alcanzan
con eficiencia las metas compartidas, ha supuesto un cambio en el
estilo de la organización de las empresas.

La globalización ha hecho posible que estas se interesen por elevar su

nivel de productividad con vías a generar la tan añorada "ventaja
competitiva" que les permita consolidar su posicionamiento en el
mercado y las acerque al público consumidor a través de servicios
que garanticen altos estándares de calidad.

Al aplicar la administración desde un enfoque que analiza la influencia

de las variables internas y externas con las que interactúan las
empresas actuales, el empresario será capaz de realizar una
planificación que no solo considere los elementos básicos para el
funcionamiento de la empresa, sino también las estrategias más
adecuadas para sobrevivir en tiempos de crisis.

Asimismo, analizar la organización de la empresa abarcará más que

solo optimizar el tradicional organigrama, examinando más de cerca
las configuraciones y estructuras que se adaptan a las características
y la naturaleza tanto del negocio como de su capital humano. Es así
que la organización involucra una serie de elementos que constituyen
su razón de ser y que parten de su misión, sus metas y prioridades,
facilitando el proceso de toma de decisiones al conocer los pilares que
la sostienen.

Un aspecto fundamental en la administración y organización de

empresas es la "generación del valor", principal objeto de medición al
analizar el desempeño de la organización dado el impacto directo que
tiene sobre la gestión financiera de la misma.

En tal sentido, los ejecutivos deben estar preparados para tomar las
decisiones estratégicas que generarán mayor rentabilidad sobre su
inversión. Deben alinear su modelo de gestión en miras de maximizar
los beneficios obtenidos con los recursos empleados. Se hace
necesario, entonces, desarrollar nuevas competencias que les
permitan satisfacer las necesidades de su público objetivo bajo una
óptica de administración moderna.

La apuesta fundamental contar con profesionales y personas con

experiencia laboral en distintas disciplinas, provenientes de
organizaciones públicas y privadas, interesadas en aplicar los
conocimientos de administración estratégica en sus propios entornos
laborales. Se debe obtener el máximo provecho a esta diversidad de
culturas organizacionales para transformar la experiencia
convencional de teórica a vivencial.

Las situaciones laborales en la empresa permiten situarse en una

casuística real que exige un alto nivel de análisis y generación de
propuestas de solución. Por último, se debe sintetizar todo el
aprendizaje en el desarrollo de una "estrategia ganadora" que genere
valor a la empresa a través de la eficiente gestión de sus recursos y
represente una ventaja competitiva para el empresario que desea
implantarla. Las empresas buscan el camino de la modernidad.
Analizar la organización de la empresa abarcará más que solo
optimizar el tradicional organigrama, examinando más de cerca las
configuraciones y estructuras que se adaptan a las características y la
naturaleza tanto del negocio como de su capital humano.
Cuando hablamos de empresas, estamos hablando de
organizaciones;
esto es, estamos hablando de un conjunto de personas que,
utilizando medios y recursos de muy distinto tipo, van a realizar una
serie de actividades dirigidas a conseguir un objetivo común (Pereda
y Berrocal, 1999).
Ahora bien, aunque no todas las organizaciones son empresas, si
todas
las empresas son organizaciones, con características comunes a todas
y, también, con características diferentes (tamaño, estructura,
organización, actividad, etc.). Así, cuando hablamos de empresas
estamos hablando de organizaciones que tienen un objetivo primario:
obtener unos beneficios económicos a través de los productos o
servicios que produce, vende o distribuye.
Sin embargo, aunque en la empresa se hable, en primer lugar, de
objetivos económicos, no es menos cierto que la mayoría de ellas
tienen, también, lo que se suelen denominar objetivos sociales; esto
es, metas que se refieren a mejorar distintos aspectos, bien de sus
empleados, bien de la sociedad en la que se encuentran insertas.
Son muchos los autores que, desde que Spencer lo planteó en 1904,
han adoptado la idea de entender las organizaciones en general, y las
empresas en particular, como organismos vivos y han planteado el
concepto de empresa como un sistema abierto, como un organismo
vivo en interacción con el medio que le rodea (Chiavenato, 1988;
Miller y Rice, 1967, por ejemplo).
II. NIVELES ORGANIZACIONALES

1. Nivel estratégico. Es el nivel superior de la estructura jerárquica

de la empresa y es el que, habitualmente, se conoce con el nombre
de dirección general o dirección estratégica. En este nivel es donde se
deberán definir la misión de la empresa, sus objetivos estratégicos, y
en el que se elaborarán los planes para alcanzarlos. Los directivos
que componen este nivel serán, por tanto, los responsables de
conseguir que la empresa cumpla con su misión y se satisfagan los
intereses de las personas o grupos a los que pertenece la misma.

2. Nivel funcional. Está formado por el conjunto de directivos y

mandos que relacionan el nivel estratégico con el operativo. En este
colectivo se incluyen tanto los directores funcionales como los
capataces, jefes de taller, de sección, administrativos, etc. Son los
responsables de supervisar directamente diferentes grupos de
personas, del nivel funcional o del operativo, se operan los planes
elaborados al nivel estratégico, en planes y acciones cada vez más
concretos, específicos e inmediatos, a medida que se desciende en el
organigrama empresarial.
De esta forma, los ocupantes de este nivel son los responsables,
entre otras funciones, de actuar como canal de información, tanto
ascendente como descendente u horizontal; formular los objetivos y
la planificación de su unidad, de forma que estén integrados con los
de las restantes unidades y con los generales de la organización;
coordinar las actuaciones de su unidad con las de las restantes de la
organización; coordinar el funcionamiento interno de su unidad;
supervisar el rendimiento de los miembros de su unidad; etc.

3. Nivel operativo: Es el formado por los empleados situados en la

base del organigrama y que son los responsables de llevar a cabo las
funciones y tareas básicas que aseguran la producción de bienes y/o
servicios.
Por ello, las principales funciones que llevan a cabo los componentes
del nivel operativo se pueden definir como las de: efectuar las
compras de los materiales, materias primas, etc.: realizar las ventas
de bienes y/o servicios a los clientes; llevar a cabo las tareas
necesarias para la producción de bienes y/o servicios; encargarse del
mantenimiento de las máquinas, instalaciones, edificios, etc.;
encargarse del reparto, distribución y almacenaje de materiales,
materias primas y productos acabados: llevar a cabo las tareas
administrativas necesarias en la empresa; etc.

III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cuando hablamos de estructuras organizacionales, inmediatamente

todos tendemos a pensar en una pirámide, con el nivel estratégico en
la cúspide de la misma y el nivel operativo en la base (ver Figura 1).
En estas estructuras, en principio no hay nada equivocado y la
prueba es que durante mucho tiempo las empresas más competitivas
se apoyaban en estructuras piramidales de este tipo.

Gráfico 1. Niveles en una estructura organizacional clásica

Para términos generales en la actualidad se puede hablar de dos tipos

de estructuras organizacionales: las centralizadas, que son aquellas
en las que sobresalen los cargos directivos por encima de los demás
integrantes de la organización; y las descentralizadas, es decir
aquellas donde los directivos delegan las responsabilidades en niveles
intermedios o bajos.
Pero también existe una clasificación que considera cuatro tipos de
estructuras organizacionales:
3.1 Estructura funcional: tiene como objetivo cubrir las
necesidades de distintos niveles jerárquicos. Cada uno de estos tiene
al frente a un especialista o jefe de sección. En este sistema
predomina la especialización y el trabajo enfocado a objetivos
específico con el fin de combatir la multiplicidad de funciones.
Esto no evita que los integrantes de los equipos de trabajo reciban
órdenes de más de un jefe o encargado, de modo que la
comunicación interna puede presentar algunas dificultades. Es así
como uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes
poco estables.
3.2 Estructura jerárquica: es una de las estructuras más
empleadas por medianas y grandes empresas. Se crean pequeñas
dependencias supervisadas por uno o varios superiores, en los cuales
recae la toma de decisiones.
Esta estructura es ideal para organizaciones que carecen de unidad
de mando. Pero el riesgo es que puede dar lugar a una excesiva
concentración de la autoridad y el poder.
3.3 Estructura en línea (staff): es un modelo novedoso que
combina las relaciones de autoridad directa con el asesoramiento que
ejercen agentes externos a la empresa.
El papel decisivo que desempeñan los consultores o asesores es un
buen ejemplo del modelo staff. Ellos suelen hacerse cargo de temas
que las empresas no pueden cubrir por sí mismas. La ventaja es que
la autoridad nunca se ve amenazada y las actividades tienden a
optimizarse en tiempos y recursos.
3.4 Estructura matricial: es un modelo basado en la agrupación de
recursos y materiales para tareas específicas o proyectos. Una vez
ejecutada la tarea, la estructura se disuelve. Quienes integran los
equipos para desarrollar las tareas o proyectos pueden pertenecer o
no a la organización.
Ellos tienen dos jefes: uno general y otro que ejerce como
responsable de la labor concreta. La estructura matricial es idónea
para gestionar eficazmente los recursos y constituye un factor
motivador que fortalece el trabajo en equipo.
Es importante saber cuáles son los tipos de estructuras
organizacionales para analizar y determinar cuál es el más adecuado
para nuestros objetivos.

IV. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Pérez (2009), define la cultura organizacional como un conjunto de

valores y supuestos básicos que se transmiten mediante elementos
simbólicos y que construyen una identidad. Estos elementos
funcionan con base en la comunicación y el consenso en la
organización, pero también ocultan las relaciones de dominio. Es
decir, la cultura es un modo de vida y un sistema de creencias y
valores aceptados por los miembros del grupo que configuran el estilo
de interacción y de relaciones típicas propias de una organización
determinada.
Sathe y Davidson (2000) consideran que en toda organización existen
elementos compartidos: patrones de comportamiento,
racionalizaciones y justificaciones, así como creencias y valores; estos
últimos, aunque inconscientes, pueden ser alterados una vez que
emergen a la conciencia.
Asimismo, la cultura organizacional es aquella que permite brindar un
direccionamiento a todos los individuos dentro de la organización
mediante un sistema de creencias, valores y comportamientos que de
una u otra manera logra adherir con los pensamientos y políticas de
la empresa.
La cultura organizacional es el sistema que comprende los aspectos
ideológicos tanto de los fundadores, directivos pasados y presentes
como de los colaboradores de una entidad organizacional, las
estructuras y roles sociales que en la misma se crean, y los artefactos
construidos por los miembros de una organización para el desarrollo
de sus tareas, que en su dinámica interacción producen significados
que orientan las diversas formas de comportamiento en el contexto
organizacional.
4.1 Sistemas de la cultura organizacional
Según Espinoza y García (2011), la cultura está compuesta por tres
sistemas principales:
 Sistema socioestructural: está constituido por las interacciones
estructurales formales, las estrategias, las políticas, los
procesos gerenciales y los elementos auxiliares de la vida y del
funcionamiento organizacional. Entre estos últimos se
identifican los objetivos y las metas formales, las estructuras de
autoridad y poder, los mecanismos de control, motivación y
recompensas, así como los procesos de reclutamiento y
selección; en otras palabras, todo el plan administrativo formal.
(Vargas, 2007)
 Sistema cultural: está compuesto por los elementos simbólicos
y emocionales de la empresa como los valores, las ideologías,
los ritos, las costumbres, metáforas, eslóganes, léxicos,
glosarios, sagas, historias, tradiciones, artefactos simbólicos,
logos, arquitectura y diseño, entre otros. (Vargas, 2007)
 Sistema de colaboradores: este sistema lo integran todos los
trabajadores que prestan servicios en la empresa y que
contribuyen al desarrollo con conocimientos, competencias,
valores, necesidades, motivaciones y más. Cada quien
desempeña papeles o roles que responden a supuestos y
expectativas. (Vargas, 2007)
V. Diseño organizacional

Es el proceso en el cual se debe de elegir una estructura de trabajos,

responsabilidades y relaciones de autoridad. Es por ello que en una
organización formal se considera que la jerarquía es necesaria para la
empresa ya que se necesita una cadena de mando de arriba hacia
abajo, debido a que esta unidad es la única que debe designar las
ordenes.
Uno de los exponentes del diseño organizacional es Fayol que planteó
uno de los modelos estructurales funcionales. Propuso agrupar los
trabajos esenciales de una organización en técnicas (producción,
fabricación, transformación), comerciales (compras, ventas,
investigación de mercado), financieras (búsqueda y administración de
capitales), de seguridad (protección de bienes y personas), de
contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística) y
administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y
control). Asimismo, explica la proporcionalidad de las funciones
administrativas. Por ejemplo, la destreza técnica de los obreros que
es su capacidad principal, sin embargo, si este asciende en jerarquía
su capacidad técnica disminuye y aumenta la administrativa. [ CITATION
Arb14 \l 3082 ]

4.1 Bases y fundamentos del diseño organizacional

Para Macías (2011) las organizaciones tradicionales cuentan con un

diseño organizacional piramidal, que permite visualizar la estructura
de poder que hay en cada empresa, así como la dirección, las formas
de comunicación de cada individuo, las actividades que los
trabajadores desarrollan y todo en un ambiente estable.
Por otra parte, las empresas contemporáneas cuentan con un diseño
más flexible priorizar en la funciones y tareas, rotar personal, no
limitar las jerarquías y realizar las actividades en secuencias no
lineales.
Debido al complejo y dinámico ambiente que las empresas de hoy
tienen debido a los avances tecnológicos, el intercambio de
información y los stakeholders ha hecho que el diseño organizacional
de las empresas cobre mayores dimensiones. como la flexibilidad de
la estructura en la organización, que sea adaptable, que tenga la
capacidad de identificar oportunidades, generar ventaja y prever
riesgos. [ CITATION Arb14 \l 3082 ]

VI. El funcionamiento de la estructura

Cuando una organización cuenta con una estructura significa que ha

sido posible el organizar las áreas de la empresa y plantear las
relaciones internas para que esta desempeñe las funciones
establecidas, así como también cumplan con las responsabilidades
que se planteó en la estrategia.
Para que la organización se adapte a diferentes entornos se debe
considerar dos principios fundamentales: La diferenciación y la
integración.[ CITATION Arb14 \l 3082 ]
La diferenciación surge cuando la empresa se compone por
departamentos o áreas que tienen a su cargo tareas especializadas.
Los colaboradores usas sus habilidades para realizar el trabajo con la
mayor eficiencia y eficacia posible haciendo que sus competencias
profesionales sobresalgan. Esta diferenciación sirve para que la
organización cumpla con todas las tareas y actividades que presentan
cierto grado de complejidad. Adicionalmente para que una empresa
cree una diferenciación debe dividir el trabajo (tareas más pequeñas)
y haya una especialización (tareas que asignan a equipos o áreas
más especializadas).
La integración de una empresa se logra debido a que todos los
integrantes que conforman esta coordinen con la única finalidad de
alcanzar un objetivo general. Son áreas que funcionan de forma
conjunta para constituir una organización efectiva. [ CITATION Arb14 \l 3082 ]
VII. La legalidad y la legitimidad en la administración

La legalidad y la legitimidad en la administración condicionan el

ambiente interno de los individuos en todas las organizaciones.
La legalidad son normas que la organización establece para guiar el
trabajo conjunto dispuesto por la estructura orgánica, a través de la
línea jerárquica, estructura de mando y una serie de reglas y
procedimientos que determina el actuar de las personas dentro de la
organización.
Por otro lado, la legitimidad necesita un aparato de dominación
debido a que su principal sustento es el acuerdo intersubjetivo de una
persona a otra, es decir, pretende validar sus acciones mediante el
juicio racional de los participantes en un ambiente de funcionamiento
establecido
Mientras la legalidad dispone de un sistema de control jerárquico, la
legitimación funge como un ámbito de justificación funcional sin una
jerarquía formal establecida.
La estructura orgánica, de la que emana el contenido normativo en
una organización, garantiza una continuidad ordenada de
funcionamiento que articula diversas actividades y procesos que le
permiten a la organización el cumplimiento de sus objetivos.
Esta estructura formal hace que los actores tiendan a realizar
determinadas funciones, pero no garantiza plenamente su normal
funcionamiento, pues depende del desempeño específico de la tarea.
El sistema de control legalizado en la organización es impersonal,
porque en sí mismo sirve como fuente de gobernanza, independiente
del individuo que lo soporta, y responde a mecanismos coercitivos
implícitos y explícitos como garante final del orden establecido. En
este sentido, el consenso intersujeto de los actores es innecesario,
porque se da en la legitimidad, porque incluso antes de que el
individuo asuma su estado funcional, se ha verificado el
reconocimiento de este sistema gobernante, pues por lo tanto se
establece en el propio orden normativo. [ CITATION Cru13 \l 3082 ]
VIII. MODELOS DE ORGANIZACIÓN A NIVEL INTERNACIONAL

- Empresa exportadora

- Multinacional

- Global

- Nacional

- Internacional

- Franquicia

IX. EJEMPLOS REALES DE EMPRESAS ESTRUCTURA Y

ORGANIZACIÓN

X. IMPACTO DE LA PANDEMIA EN LA ORGANIZACIÓN Y

ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES

XI. CONCLUSIONES

- Una estructura organizacional debe estar ligada a un diseño

organizacional entendible por los trabajadores para lograr el éxito en
el desarrollo de tareas, metas y objetivos.
- La estructura y el diseño organizacional debe estar relacionada a las
necesidades de la empresa.

XII. RECOMENDACIONES

- Para lograr el éxito organizacional no sólo hay que alinear funciones,

se debe lograr interiorizarlas a su vez.
- Se deben definir correctamente las responsabilidades y funciones en
cada área así como los canales de comunicación a utilizar.

XII. Referencias
Arbaiza, F. L. (2014). Administración y organización: Un enfoque contemporáneo .

Cruz, S. L. (24 de 06 de 2013). SCIELO. Obtenido de

http://www.scielo.org.mx/pdf/cya/v58n4/v58n4a3.pdf

Fuentes:

https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2016/05/03/la-
administracion-y-organizacion-en-las-empresas/

file:///C:/Users/Acer/Downloads/18050-Texto%20del%20art
%C3%ADculo-18126-1-10-20110602.PDF

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/04/cual-es-la-
mejor-estructura-para-una-empresa/