Equipo 15

Arvizu Avalos Alvaro Uriel 170008729

Francisco Daniel García Olvera 860116673
Federico Gonzalez Valdez 570096290
Actividad 6: Proyecto integrador etapa 2
Estudio del Trabajo
Introducción
En esta etapa se busca poner en práctica el desarrollo, análisis y consolidación de los
diagramas de proceso para poder resolver una problemática real en un escenario
representativo dentro de la industria. Los diagramas de proceso terminan por convertirse
en herramientas visuales que todos los departamentos pueden aprovechar para
monitorear sus procesos, generar ideas de mejorar y asegurar la correcta ejecución de
sus acciones.
Analizando el caso expuesto y tomando como base lo trabajado en el proyecto integrador
etapa 1, se buscará desarrollar una serie de diagramas que ayuden a entender el
funcionamiento actual de la empresa ensambladora de asientos, con la idea de
consolidar un panorama integrador que permita generar ideas de mejora representativas
y sobre todo, información fiel para tomar decisiones en ámbitos gerenciales.

Planteamiento

Una compañía ensambladora de asientos de vehículos te ha contratado como experto

para que analices un proceso que ensambla diferentes modelos de asientos para
vehículos SUV. Debido a que la demanda de algunos modelos de este tipo ha
incrementado, la empresa tiene problemas para proveer la cantidad de asientos que su
principal cliente solicita, se tienen problemas para establecer las métricos acertadas de
productividad que les indiquen si están mejorando o empeorando, adicional a ello,
cuentan con inconsistencias para alcanzar el volumen de entrega que su cliente solicita.
La empresa ha identificado que la primera estación en el ensamble de asientos traseros
tiene paros continuos, se atrasa en la entrega de respaldos, requiere tiempo extra y por
consecuencia el resto de la línea tiene que detenerse a esperar a que lleguen los
componentes de esta estación. El cliente principal de la compañía requiere que le sean
entregados 32 asientos cada hora, de lo contrario no puede completar el ensamble de
sus vehículos ya que le faltarían los asientos traseros. La ubicación de la planta se
encuentra a 3 km de distancia de su cliente y cada media hora envía un transporte con
16 juegos de asientos.
Etapa 1 del Proyecto integrador I.

Análisis de planteamiento del problema.

1.1 Identificar la problemática a la que se enfrenta la Ensambladora de asientos.
1.- Dificultad para entregar el volumen pactado con cliente. Si bien, es cierto que logra
suplir de manera mínima el volumen requerido de 32 asientos cada hora, la realidad es
que esto se logra generando horas extra y sin poder contar con un volumen extra en
caso de emergencias o de situaciones que ocasionen un paro de línea.
2.- La empresa no cuenta con indicadores definidos para poder parametrizar y medir de
manera clara y objetiva el desempeño general de los procesos de manufactura. Debido
a eso, le cuesta enormemente tomar decisiones que mejoren el desempeño de la línea
de producción debio a que no tiene información que le indique dónde y cómo se están
suscitando las situaciones que traen al retraso de línea.
3.- La primer estación del proceso de ensamble presenta severos problemas en relación
con su tiempo de disponibilidad (paros contínuos), entrega el producto a un ritmo inferior
al requerido ocasionando atrasos en el resto de estaciones posteriores y de la entrega
de producto final al cliente.
4.- Aumento de volúmen solicitado por parte del cliente. Recientemente el cliente
aumentó su requerimiento a un nuevo total de 32 asientos por hora. Un aumento en el
volumen requerido por parte del cliente implica una serie de retos y mejoras que deben
ser consideradas antes de pactar dicha cantidad. De no hacerse, esto puede convertirse
en un escenario donde el costo de cumplir con la nueva demanda supere el valor de
utilidad esperado para una pieza de producción.
1.1.1 Identificación de indicadores de producción
Analizando el caso expuesto, hemos concluido que los siguientes indicadores de
producción podrán ayudar a mejorar la situación actual de la empresa:

Takt Time: El concepto de Takt Time o “tiempo Takt” corresponde al ritmo en el que las
unidades deben ser producidas para cumplir con las exigencias de los consumidores.
Este puede ser calculado en base al tiempo disponible y a las unidades demandadas.
De esta manera, se podrá tener un parámetro real de la velocidad de producción
requerida por cada estación del proceso para poder cumplir con el requerimiento de 32
piezas por hora estipulado por el cliente y así se podrá identificar de manera rápida el
desempeño de cada estación y proceso, a modo de identificar aquellos que presenten
deficiencias y enfocar el análisis de mejoras en ellos.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟
Cálculo de Takt time: 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎

OEE (Eficiencia General de los Equipos): Este indicador nos permitirá evaluar no sólo
el ritmo al que se producen subensambles en las distintas estaciones, sino que además
nos permitirá ligarlo con la calidad de dichos subensables producidos y la disponibilidad
de la máquina en general (qué tan saturada está en relación con el proceso de escalera).
Cálculo de OEE: (%disponibilidad)(%productividad)(%calidad)

OTIF (On Time In Full): Este indicador nos permitirá enlazar nuestros niveles de
productividad directamente con las entregas programadas al cliente. De nada nos sirve
tener altos niveles de productividad en las estaciones si el producto final (asientos) no
está llegando al cliente final al ritmo requerido y de una manera adecuada que maximice
los recursos y evite entregas incompletas o tardías para alcanzar el volumen pactado.
Cálculo de OTIF= (% de pedidos a tiempo)(% de pedidos completos)
Si bien,pudieran existir más indicadores que podrían aportar enormemente al
mejoramiento de la productividad de la empresa, recomendamos ampliamente enfocarse
en los 3 indicadores mencionados como etapa inicial, a modo de asegurar su
consolidación dentro de la empresa.

1.2 Componentes de la productividad

Identificar los componentes de la productividad que existen en el proceso planteado,
explicando aquellos que posiblemente influyen más en la problemática presentada en el
ejemplo

Factor Humano: Es indispensable realizar un análisis de tiempos y movimientos para

determinar el tiempo ciclo de la operación y cuánto tiempo invierte el operador en
movimientos. De igual manera se requiere determinar si dichos movimientos son
ergonómicos (para evitar baja de rendimiento por tema de fatiga) o si son eficientes (a
modo de reducir los tiempos muertos) e incluso analizar si dichos movimientos son
necesarios o no (ideas de mejora). También es importante analizar la capacitación del
personal operativo para ver su nivel de expertise en el desarrollo de la operación y su
toma de decisiones al momento de detectar posibles riesgos de paro.

Factor tecnológico: Es indispensable analizar la estación de trabajo con el fin de

identificar su estructura en temas de eficiencia y seguridad, a modo de reducir paros por
accidentes y por errores de diseño estructural. De igual manera, es importante analizar
los componentes analógicos y valorizar posibles ideas de mejora que puedan volver a la
estación más eficiente (automatización, identificación, poka-yokes, ayudas visuales, etc).
1.3 Los 9 enfoques (factores) principales del análisis de la operación.

En relación al planteamiento, Identificar 6 de los 9 enfoques del análisis de operación,

con base al gráfico (1) para detectar la causa que afecta al tiempo de ensamble de
asientos, mediante una breve explicación.

Enfoque de análisis Afectación

Finalidad de la operación La operación consiste en ensamblar 4 tipos de
frame,utilizando 9 tipos de subcomponentes para
unirlos. Después colocar un código de barras para
trazabilidad y colocarlo en un buffer para esperar ser
llevado a la siguiente estación. Se propone analizar la
operación y ver la viabilidad de insertar una
subestación para dividir el proceso en 2.
Diseño de la pieza El diseño del asiento, así como sus componentes y
proceso de ensamble están determinados en su
totalidad por el cliente debido a las normativas que
deben cumplir en base a IATF 16949. Se propone
 realizar un taller en conjunto con el cliente para generar
ideas de rediseño y generar cambios de ingeniería
Tolerancias y especificaciones Las tolerancias están dadas por el diseño provisto por
el cliente y con base en sus requerimientos en el Gd&T.
Se propone realizar un taller en conjunto con el cliente
para generar ideas de rediseño y generar cambios de
ingeniería
Material El material utilizado para los asientos está indicado por
el diseño provisto por el cliente y con base en sus
requerimientos en el Gd&T. Se propone realizar un
taller en conjunto con el cliente para generar ideas de
rediseño y generar cambios de ingeniería
Proceso de manufactura En el diagrama podemos observar que el operador
debe interactuar con 4 piezas de frame diferentes y 9
subcomponentes para realizar el subensamble. Esto
hace que la operación tenga muchos movimientos y
pasos para ser realizada, lo que aumenta el riesgo de
falla o retraso. Se propone mejorar el proceso en temas
de alimentación de piezas de manera automática e
instalar pokayokes y kanbanes que ayuden al operador
a no desplazarse mucho de su estación para tomar las
piezas requeridas (Instalar un alimentador de
componentes).
Condiciones de trabajo Se propone modernizar la estación incluyendo
iluminación LED adecuada para la operación, sensores
de seguridad y ayudas mecánicas para la herramienta
que ayuden a reducir el agotamiento en el trabajador,
tapetes antifatiga y ventilación adecuada.
Manejo de materiales Debido a la cantidad de componentes que se manejan
en la operación, el operador debe lidiar con muchas
cajas vacías. Se propone buscar una alternativa
dinámica para la alimentación de componentes donde
una actividad secundaria se encargue del manejo de
cajas y surtimiento de componentes para que el
operador se enfoque en actividades de ensamble
directamente (racks de alimentación, alimentadores
automáticos, etc)

Conclusión
Identificar de manera correcta, eficiente y oportuna las problemáticas que afectan la
productividad de una empresa nos permitirá tomar decisiones representativas que
ayuden a maximizar los recursos dentro de los procesos internos para mejorar la
productividad del sistema en general.
Para tener una perspectiva clara en todo momento, los métricos interdepartamentales se
vuelven vitales para poder tener una perspectiva clara y numérica sobre cómo se
desarrollan las diferentes áreas y recursos dentro de los sistemas y evitar errores
humanos y de interpretación. Dichos métricos nos permitirán identificar situaciones que
tengan efectos adversos a los objetivos de la empresa y también nos permitirá medir la
eficiencia de las ideas de mejora y de las decisiones tomadas para mejorar el manejo y
gestión del sistema en general.
La actividad nos ha permitido como equipo entender la vitalidad de dichos métricos
representativos dentro de las empresas y dentro de cada departamento involucrado de
manera directa e indirecta en la producción para poder tener información rápida y
entendible para poder generar ideas de mejora que resulten representativas y que tengan
buenos resultados de manera inmediata.

Referencias bibliográficas
Solo Industriales. (26 de febrero de 2016). Análisis de operaciones. Recuperado de
https://soloindustriales.com/analisis-de-las-operaciones/

Siteware.com (24 de junio de 2016) La importancia de los indicadores de producción industrial.

Recuperado de https://www.siteware.co/es/productividad/indicadores-industriales/

Conexiónedam. (10 de agosto de 2015) Takt time: en qué consiste y cómo aplicarlo.
Recuperado de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/08/takt-time-consiste-
como-aplicarlo/

Proyecto integrador etapa 2

Basado en el caso de la compañía ensambladora de asientos, presentado en la primera parte
del proyecto integrador, los directivos de la compañía desean identificar el proceso paso a paso,
detallando las actividades productivas, para conocer si:

Las entradas al proceso, los proveedores de información o materiales dentro de la planta, el

proceso de asientos traseros, las salidas de esos procesos y el o (los) clientes tanto internos
como externos que reciben los productos de esta línea. Después de hacer un seguimiento en el
piso productivo, has recopilado suficiente información para presentar tu informe ante la gerencia,
con base al proceso siguiente:

a) Los asientos traseros se componen principalmente de respaldos y banca. Para ensamblar los
respaldos se requiere:
2. Desarrolla el o los Diagramas de procesos que son más adecuados para los fines que la
empresa requiere. Realiza el diagrama utilizando un software de licencia libre como Lucidchart,
Smartdraw o Powerpoint. En él deberás identificar la información de interés para la empresa.
Como mínimo, quienes son los proveedores internos, así como los clientes internos y externos.
2.1 Diagrama de Proceso
El diagrama de proceso nos permite representar de forma gráfica el flujo de la operación de
manera espacial. Esto nos brinda un beneficio sustancioso al momento de analizar todo el
proceso de cambio de la materia prima (frames y componentes) en un producto final (asientos)
con la calidad y tiempo requeridas.
Espacialmente, nos ayuda a entender todo el proceso como un único proceso y así detectar las
interacciones más repetitivas entre operaciones, a modo de buscar homologar o integrar
actividades similares en espacios concurrentes.
De igual manera, este diagrama resulta simple y sencillo de entender en los opeadores y
participantes internos del sistema en general, a modo que todos pueden familiarizarse con dicho
diagrama y logren entender su papel específico dentro del proceso general.
También permitirá que los operadores puedan generar ideas de mejora en base a extrapolar sus
operaciones a otras actividades.
 Leyenda Se recibe
componentes en
planta
Operación F
E
Inspección Se rechaza material
Calidad recibo inspecciona los a proveedor
componentes y certifica que
Toma de decisiones estén dentro de parámetros
Se modifica la orden de
producción con
Documento físico cantidades para suplir el
scrap D
Transporte

¿Los
Espera componentes NO
están OK
Conector
Se transporta sub
Fin del proceso SI ensamble a cuarentena
I
Se lanza la orden de
producción con
Color Departamento Tipo de cliente cantidades
Calidad Interno
Manufactura Interno NO
Materiales Interno B
Logística Interno
Cliente Externo
Se crea acción
Materiales surte los correctiva y análisis de SI ¿Se puede
materiales a causa raiz para retrabajar la
operación determinar el origen de pieza?
la falla

NO

Ensamble de respaldos Ensamble de bancas

Calidad inspecciona Se transporta sub
(frame,cinturones de SI traseras (frame, foam,
seg,visagras,cabeceras,engra operación "Ensamble de ¿Calidad
aprueba? ensamble a siguiente forrado con tela / piel,
pado,forrado,detallado,plan respaldos" detallado, planchado)
proceso
chado

A
Diagrama de flujo (Pág 1 de 3)
 Diagrama de flujo (Pág 2 de 3)

E
D

Se transporta sub
Se transporta sub
ensamble a cuarentena
ensamble a cuarentena
III
II

NO
NO

Se crea acción Se crea acción

correctiva y análisis de SI ¿Se puede correctiva y análisis de SI ¿Se puede
B causa raiz para retrabajar la causa raiz para retrabajar la
determinar el origen de pieza? determinar el origen de pieza?
la falla la falla

NO
NO

Banda de calor (Se

Calidad inspecciona Se transporta sub Calidad inspecciona
SI colocan bancas en SI
operación "Ensamble de ¿Calidad operación "Banda de ¿Calidad
A ensamble a siguiente banda de calor, montaje C
bancas" aprueba? calor" aprueba?
proceso en racks)

Color Departamento Tipo de cliente

Calidad Interno
Operación Toma de decisiones Transporte Conector Manufactura Interno
Materiales Interno
Inspección Documento físico Espera Fin del proceso Logística Interno
Cliente Externo
 Diagrama de flujo (Pág 3 de 3)

Fin del proceso

Se transporta sub
ensamble a cuarentena Se embarca material en
IV juegos de 16 piezas
cada 20 mins

NO

Se crea acción Cliente solicita asientos

correctiva y análisis de ¿Se puede
causa raiz para
SI por sistema electrónico
retrabajar la
determinar el origen de pieza?
la falla

NO

Empaque (Se emparejan

Se transporta sub bancas y respaldos, Calidad inspecciona SI Se transporta ensamble Rack
¿Calidad
C ensamble a siguiente empaquetado en operación "Empaque" aprueba?
a almacenamiento gigante
proceso plástico)

Color Departamento Tipo de cliente

Calidad Interno
Operación Toma de decisiones Transporte Conector Manufactura Interno
Materiales Interno
Inspección Documento físico Espera Fin del proceso Logística Interno
Cliente Externo
2.1 Diagramas de flujo de proceso
Con base en el análisis del caso presentado, hemos determinado que l amanera más
eficiente para abordar cada uno de los procesos a fondo es mediante la utilización de
diagramas de flujo de proceso específicos para cada área y operación ejecutada.
De esta manera, podemos tener un análisis sistemático y similar a un instructivo el cual
nos muestra detalladamente todos los movimientos y actividades que el operador realiza
en su estación de trabajo.
Esto nos permitirá llevar el análisis mas a fondo en materia de detección de fallas y
riesgos, generación de ideas de mejora y medición de parámetros establecidos (takt time,
OEE, OTIF) y aterrizarlo de manera específica en las actividades completas del proceso.
De esta manera, podemos detenerlo a analizar cada operador, cada máquina y cada
traslado de material con la finalidad de detectar exactamente cualquier desperdicio de
material, de tiempo o esfuerzo.
A su vez nos permitirá balancear la carga de trabajo y poder identificar operaciones,
procedimientos, estaciones de trabajo y operadores que se encuentren saturados y
corran riesgo de convertirse en cuellos de botella.
En este caso, podemos deducir que la operación inicial “ensamble de respaldos” es la
operación con mayor cantidad de actividades, mayor cantidad de metros desplazados y
mayor cantidad de clientes internos. Esto nos lleva a centrar nuestros esfuerzos en dicha
operación ya que podemos concluir que cualquier idea de mejora establecida en este
punto específico del proceso de manufactura, afectará enormemente a la línea de
producción.
 DIAGRAMA DE FLUJO DE
Operario Material Equipo
PROCESO
Diagrama no Resumen
Objetivo Establecer proceso Actividad Actual Propuesto Economía
Operación: Ensamble de Operación 7
respaldos Transporte 1
Espera 1
Método: Actual Propuesto Inspección 2
Lugar Almacenamiento 1
Operador: Operador producción Distancia (m) 26
Tiempo (Hr/hombre)
Elaborado por: Fecha Costo
Comentarios
Aprobó: Fecha

Total
Distancia Tiempo símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
recepción de componentes 1 0
montaje de componentes en racks 1 1
ensamble de frame metalico 1 12
ensamble de cinturon de seguridad 1 1
montaje de visagras 1 1
montaje de cabecera 1 1
engrapado de foam 1 0
forrado de asiento 1 0
detallado 1 0
planchado 1 1
inspeccion de calidad 1 6
montaje en buffer 1 3

Total 12 26
 DIAGRAMA DE FLUJO DE
Operario Material Equipo
PROCESO
Diagrama no Resumen
Objetivo Establecer proceso Actividad Actual Propuesto Economía
Operación: Ensamble de bancas Operación 3
traseras Transporte 2
Espera 1
Método: Actual Propuesto Inspección 2
Lugar Almacenamiento 1
Operador: Operador producción Distancia (m) 16
Tiempo (Hr/hombre)
Elaborado por: Fecha Costo
Comentarios
Aprobó: Fecha

Total
Distancia Tiempo símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
recepción de subensamble 1 1
recepción de componentes 1 1
montaje de componentes en racks 1 2
ensamble de frame y foam 1 2
forrado con tela o piel 1 1
detallado 1 0
planchado 1 0
inspeccion de calidad 1 6
montaje en buffer 1 3

Total 9 16
 DIAGRAMA DE FLUJO DE
Operario Material Equipo
PROCESO
Diagrama no Resumen
Objetivo Establecer proceso Actividad Actual Propuesto Economía
Operación: Banda de calor Operación 2
Transporte 1
Espera 1
Método: Actual Propuesto Inspección 1
Lugar Almacenamiento 0
Operador: Operador producción Distancia (m) 13
Tiempo (Hr/hombre)
Elaborado por: Fecha Costo
Comentarios
Aprobó: Fecha

Total
Distancia Tiempo símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
recepción de subensamble 1 1
montaje de subensamble en banda 1 0
quitar arrugas finas 1 0
inspeccion de calidad 1 6
montaje en rack 1 6

Total 5 13
 DIAGRAMA DE FLUJO DE
Operario Material Equipo
PROCESO
Diagrama no Resumen
Objetivo Establecer proceso Actividad Actual Propuesto Economía
Operación: empaque Operación 2
Transporte 1
Espera 1
Método: Actual Propuesto Inspección 1
Lugar Almacenamiento 0
Operador: Operador producción Distancia (m) 19
Tiempo (Hr/hombre)
Elaborado por: Fecha Costo
Comentarios
Aprobó: Fecha

Total
Distancia Tiempo símbolo
Descripción Cantidad Observaciones
(m) (min)
recepción de asiento 1 1
emparejamiento de respaldos 1 0
emparejamiento de bancas 1 0
empacado en bolsa 1 0
inspeccion de calidad 1 6
montaje en rack gigante 1 12

Total 6 19
2.2 Diagramas de operaciones
Los diagramas de operaciones se caracterizan principalmente por integrar al desarrollo
de un diagrama las tolerancias, especificaciones y características técnicas de los
procesos de manufactura y de los componentes involucrados.
Actualmente en la industria automotriz existe un alto nivel de competencia entre los
desarrolladores y ensambladores de vehículo debido a la competitividad natural del
mercado global.
Esto lleva a que las empresas traten de blindar sus requerimientos, tolerancias e
información trascendente con la mayor cantidad de secrecía, exigiendo a los
proveedores a tener altos estándares de trazabilidad con respecto a las personas que
tienen acceso a dicha información y el manejo que se le da a las características
significativas de sus diseños de manufactura.
Debido a esta situación, hemos optado en esta ocasión por no desarrollar este tipo de
diagrama con la finalidad específica de no poner en riesgo la información confidencial
del cliente en documentos de piso cuya finalidad es ser analizado por expertos de todos
los departamentos para detectar posibles mejoras.

2.3 Diagramas de recorrido

El diagrama de recorrido busca integrar el concepto de diagramas de proceso junto a un
lay-out de la planta con la finalidad de entender el recorrido de todos los componentes y
productos (internos y finales) de manera física.
Esto permite analizar los procesos desde un enfoque tangible y permite analizar el
concepto de espacio-tiempo tomando en cuenta factores ambientales y de traslado al
momento de analizar los procesos de manera general.
En este caso, el diagrama de recorrido nos permite ver las distancias que recorren los
materiales y los subensambles durante el proceso de armado y nos permite vislumbrar
la posibilidad de mejorar la alimentación de componentes (mediante sistemas
automáticos de alimentación) y de traslado del componente en cuestión (mediante un
sistema de tipo conveyor) gracias a la linealidad con la que se puede armar el proceso
de manufactura.
 Color Departamento Tipo de cliente
Almacén de Diagrama de recorrido Calidad Interno
residuos Manufactura Interno
Materiales Interno
Logística Interno

rack

rack rack Operación

Embarques Empaquetado Inspección

rack
salida de inspeccion
material calidad
inspeccion Transporte
calidad

Espera
rack
Banda de calor

Cuarentena III
rack de subensambles
Rack Gigante
Acceso a
planta

Cuarentena II

Cuarentena I

pantalla
Impresora y
escaner Dispositivo Dispositivo
Dispositivo de de de
ensamble planchado
rack de sub
Recepción de buffer de inspeccion ensambles buffer de
rack de ensamble inspeccion
materiales / calidad
ensamble calidad
inspección materiales
recibo

pallet 1 Fram Fram Fram pallet pallet Rack de

e4 e4 e4
2 3 materiales
Conclusión
Los diagramas de operaciones nos han permitido aterrizar las posibles ideas de mejora
existentes y condensarlas entre las más factibles y las que tendrán un impacto inmediato
y altamente redituable. El análisis resultante de compaginar las ideas de mejora de la
etapa anterior con una proyección gráfica y visual del proceso de manufactura nos
permitirá filtrar las posibles soluciones y poder justificarlas mediante información
confiable y representativa del proceso.
Además, los diagramas ayudarán a que todos los departamentos logren consolidar sus
acciones en metodologías repetibles, reproducibles y medibles que les permitan
identificar la eficiencia de dichas mejoras e implementaciones a modo de entender la
naturaleza real de su proceso y el tipo de soluciones que se requieren realmente dentro
del sistema de manuactura.

Referencias bibliográficas

Aiteco. Consultores, Desarrollo y Gestión. (1 de agosto de 2020). Qué es un Diagrama

de Flujo de Proceso o Flujograma. Recuperado de
https://www.aiteco.com/?s=Qu%C3%A9+es+un+Diagrama+de+Flujo+de+Proceso+o+F
lujograma

Gómez, A., y Gutiérrez, A. G. (2014). Diagrama de proceso de operaciones. Recuperado

de https://sites.google.com/site/et111221057312211582/diagrama-de-procesode-
operaciones
Sy Corvo, H. (2020). Diagrama de recorrido: para qué sirve, cómo se hace, ejemplos.
Recuperado de https://www.lifeder.com/diagrama-de-recorrido/