Esta política institucional proporciona el conjunto de principios y marco referencial común con el

cuál se determinará la remuneración total de la organización.

GENERALES

La remuneración asignada a un cargo debe corresponder a todos los criterios establecidos en esta
política. Para asignar una remuneración que no cumpla con lo establecido en el párrafo anterior se
requerirá la autorización expresa de la Gerencia y/o Jefe Administrativa y Financiera.

ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial fue establecida de acuerdo con la metodología proporcionada por el GIPRO.
Todos los cargos que presenten cambios en sus responsabilidades deber ser revalorados y
ubicados en la estructura salarial de acuerdo a los resultados de la valoración. Todos los cargos
nuevos deben ser valorados y ubicados en la estructura salarial. La estructura salarial debe
revisarse cada dos años o antes si se presenta un cambio significativo en la estructura
organizacional.

EQUIDAD

Se considera que una persona esta remunerada con equidad, si su remuneración se encuentra
ubicada entre el 80% y el 120% de lo definido en la estructura salarial. Deben estar al 100% de
Equidad aquellas personas cuyo perfil y desempeño corresponda al 100% del requerido por el
cargo.

COMPETITIVIDAD

Al momento de establecer la remuneración de los cargos, se debe garantizar que de acuerdo a su

categorización por el impacto de la rotación estén en el nivel mínimo establecido:

 Críticos
 Alto
 Medio
 Bajo

Deben estar al 100% del nivel establecido en competitividad aquellas personas cuyo perfil y
desempeño corresponda al 100% del requerido por el cargo.

TIPOS DE REMUNERACIÓN

Para cada cargo se establece la mezcla ideal de los componentes relacionados a continuación:

Fija

Variable

Beneficios Compensación flexible (Desalarizado)

EMPLEADOS NUEVOS EN CARGO

Para los empleados nuevos en un cargo (Nuevos en la compañía o ascensos)

Durante los primeros tres meses su remuneración corresponderá al 80% de lo

Establecido en la estructura salarial.

La nivelación al 100% se realizará de acuerdo con el ajuste de la persona al

Perfil y desempeño de lo definido por el cargo.

IMPACTO DE LOS CARGOS EN LA ROTACIÓN

Para identificar el impacto en la rotación de los cargos dentro de la estructura

organizacional se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Cargos que requieran conocimientos específicos relacionados con la

estrategia del negocio.

2. Cargos que pertenezcan al CORE del negocio.

3. Cargos donde la oferta de personas con los conocimientos requeridos en el mercado laboral sea
escasa.

El nivel de criticidad en la rotación de los cargos se establece de la siguiente manera:

BAJO El cargo no cumple ningún criterio

MEDIO El cargo Cumple con 1 aspecto

ALTO El cargo Cumple con 2 aspectos

CRÍTICO El cargo Cumple con 3 aspectos

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES

Gerencia y/o Jefatura de Área.

• Aprobar las políticas, normas y procedimientos del sistema general de

Remuneración.

• Garantizar la existencia de una relación directa entre el Plan Estratégico y los objetivos
planteados.

• Asegurar el funcionamiento integral del sistema de remuneración.

• Autorizar por excepción las modificaciones a las políticas establecidas.

• Aprobar el plan anual de incrementos de salarios.

Recursos Humanos:

• Asegurar el funcionamiento y mantenimiento adecuado de la política Salarial.

• Presentar a la Presidencia el plan anual de incrementos de salarios.

• Coordinar la actualización de los perfiles y ficha de roles y responsabilidades de los cargos.

• Comunicar a los responsables de las áreas incrementos de salarios, cuando sean aprobados.

• Analizar periódicamente la situación salarial del personal de las diferentes áreas

• Garantizar el cumplimiento del pago de los incentivos o pagos variables en los tiempos
acordados.

• Liderar el comité de Valoración de cargos.

• Mantener actualizada la valoración de los cargos existentes, revisando las posibles variaciones
que estas puedan sufrir o realizar la valoración de los cargos nuevos.

• Coordinar las sesiones de valoración, manteniendo las “memorias” de la escogencia de

calificaciones de cada cargo, suministrando la asistencia técnica necesaria en las sesiones y
anteniendo actualizadas las

valoraciones.

Comité de valoración

• Este comité es el responsable de garantizar el mantenimiento y Actualización de las valoraciones

de cargo.

• El comité debe estar conformado por el Gerente, Recursos Humanos y Responsables de cada
área a valorar

Jefes inmediatos

• Garantizar la implementación de las políticas de remuneración en su área.

• Informar al responsable de liderar el comité de valoración cuando existan variaciones en los

perfiles y responsabilidades de los cargos que ameriten ser valorados.

• Realizar seguimiento al cumplimiento de las metas, objetivos que se encuentren asociados al

pago variables.

Comunicación de la política salarial

La comunicación de la política salarial es responsabilidad de la Recursos Humanos y/o

responsables de cada área de la compañía.

En la comunicación se debe dar a conocer:

 Los objetivos de la política salarial

 El modelo de remuneración y su funcionamiento operativo
 Los roles y responsabilidades de los jefes inmediatos
 Si existe un pago variable, se debe realizar una explicación con ejemplos sobre el
funcionamiento específico
RECOMENDACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN

ESCENARIOS DE AJUSTE

EQUIDAD

Menor que (<80%):

Para todos los empleados de la organización se debe procurar garantizar la

remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de su rango salarial 80%.

Mayor que (>80%) y Menor que (<100%):

Para la población que se encuentra entre el 80 y 100% de su rango salarial, se

debe garantizar el incremento general definido por la compañía en la fecha

establecida para ello.

Mayor que (>100%) y Menor que (<120%):

Para los casos que se encuentran por encima del 100% hasta el 120% del

rango, se debe analizar de forma individual cada caso a fin de hacer los

ajustes, ya sean los definidos como política generalizada o definir incrementos

por debajo de la política para ajustarlo en el tiempo al 100%.

Mayor que (>120%):

Para la población que se encuentra por encima del 120% de su rango salarial,

se plantea la posibilidad de: congelar parcialmente la remuneración hasta que

como consecuencia de incrementos de tipo general quede comprendido en la

banda de equidad, Enriquecer el cargo con mayores responsabilidades o

nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia o promoción de la persona a un

cargo de una categoría más alta que pueda desempeñar y cuyo nivel de

remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura

manejándolo como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Analizar de forma individual cada uno de los casos para el momento del ajuste,pues se puede
encontrar personas que no se ajustan al perfil del cargo requerido por la compañía o el nivel de
desempeño no es el esperado por la organización para el cargo en particular.
Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación y empleados que se
encuentren ubicados por debajo del punto medio del rango salarial a más de un 60%, el
incremento máximo posible para cadaajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posiblepara cada ajuste es

el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo determinado
con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el objetivo del ajuste de
los cargos objeto del estudio es 24 meses.

COMPETITIVIDAD

Menor que (QIII o MEDIANA):

Se debe garantizar la remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de

la MEDIANA.

Mayor que (QIII o MEDIANA):

Para la población que se encuentra por encima, se plantea la posibilidad de:

Congelar parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia de incrementos de tipo

general quede comprendido en el 100% del QIII o MEDIANA, Enriquecer el cargo con mayores
responsabilidades o nuevos roles,

Llevar a cabo la transferencia o promoción de la persona a un cargo de una categoría más alta que
pueda desempeñar y cuyo nivel de remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la
estructura manejándolo como

“situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación dentro de la
organización y empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto medio del rango
salarial a más de un 60%, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible para cada ajuste es
el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo determinado
con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el objetivo del ajuste de
los cargos objeto del estudio es 24 meses.

Cada tres años la organización procederá a realizar encuestas salariales sobre el mercado de
referencia definido por la Empresa.
INCREMENTO DE PROMOCIÓN

Toda promoción implica un cambio de puesto que generalmente tiene asociadoun rango de pago
que es superior al puesto ocupado hasta el momento, ya sea porque el empleado ha sido
transferido a otra posición de mayor importancia

relativa dentro de la organización o bien porque su puesto actual se ha visto transformado a través
de un proceso de incremento de responsabilidades.

El aumento por promoción tiene como propósito ubicar la remuneración del empleado que ha
sido promovido dentro de los valores del rango de pago asociado a su nuevo rol o nueva
responsabilidad.

Salvo situaciones excepcionales, la remuneración de un empleado recientemente promovido

deberá posicionarse en el punto mínimo de su nueva categoría de pago 80%. Ello garantizará una
evolución gradual y paulatina de la persona a lo largo de su actual rango de pago, evitando que
este se agote prematuramente e impida la asignación de posteriores incrementos de sueldo

dentro del mismo rango de pago.

FRECUENCIA Y FECHA DE LOS AUMENTOS

Los incrementos salariales se pueden realizar:

• Al Anuncio del gobierno del incremento salarial.

• Al aniversario del empleado

• En un mes determinado (Generalmente en enero)

• Una veces al año

• Una porción en enero y otra en junio por ajuste a costo de vida

METODOLOGÍA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Se debe contar con descripciones claras y actualizadas de los cargos, las cuales deben incluir las
responsabilidades, las relaciones de trabajo, el nivel de conocimiento, experiencia e impacto al
interior de la organización.

Es importante tener conocimiento sobre:

Organigrama actualizado de la organización.

Qué tipos de cargos tiene la organización.

Cuántos trabajadores integran la organización actualmente.

Descripciones actualizadas de los diferentes cargos.

Estos elementos ayudarán a la compañía a determinar si la estructura organizacional y las

descripciones existentes de los cargos son apropiados para el momento y realidad de la
organización tanto a nivel financiero, de mercado y adaptadas a los planes estratégicos actuales. A
su vez ayudará a determinar si se deben realizar cambios con anterioridad a la creación de una
nueva política salarial.

VALORACIÓN DE CARGOS

Es un proceso de evaluación de factores comunes que permite definir un puntaje a la diversidad

de cargos de la empresa con el fin de determinar la importancia relativa de éstos dentro del
negocio.

La metodología de valoración por puntos es aplicable a la generalidad de los cargos de una

organización, independiente de la actividad económica de ésta.

El proceso de valoración es realizado a través de un comité conformado por personas de la

compañía conocedoras del negocio y de las responsabilidades de los cargos

La metodología del GIPRO se basa en tres dimensiones: El Saber, El Pensar y El Actuar, los cuales
se encuentran definidos en 4 factores:

FACTOR 1: CONOCIMIENTO Y HABILIDAD GERENCIAL

Conocimientos

Habilidad Gerencial

Rol del Cargo

FACTOR 2: HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Contacto

Frecuencia del Contacto

Contenido de las Relaciones

FACTOR 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Complejidad Conceptual

Guías de Apoyo

FACTOR 4: RESPONSABILIDAD SOBRE RESULTADOS

Impacto del Cargo

Autonomía para Actuar

Magnitud de Cifras
ESTRUCTURA SALARIAL

Qué es la estructura salarial:

La estructura salarial es la forma de llevar a la práctica la política adoptada porla empresa, de

manera que se puedan administrar de forma efectiva las decisiones salariales.

Estructura definida por categorías:

Las categorías de pago corresponden a un grupo de puestos de iguales o similares requerimientos

según lo determinado en el proceso de valoración.

Los niveles más altos estarán compuestos por los directivos. Los niveles intermedios están
divididos en varias categorías en donde reencuentran los niveles de jefaturas, coordinaciones y
analistas y en los niveles más bajos se encuentran los cargos de nivel asistencial y operativo.

El sistema de clasificación por categorías constituye la base de la política salarial. Es importante

tener presente los siguientes elementos para determinar las categorías que se podrán establecer
en la organización. Para definir la clasificación es fundamental conocer:

La agrupación de los diferentes cargos en la organización. (Niveles)

Si se requiere establecer estructuras de clasificación de categorías diferentes.

Definir los rangos de amplitud en cada categoría.

Bandas Salariales:

Corresponde a los rangos salariales que están expresados en datos mínimo, medio y máximo, los
cuales oscilan entre el 80% para el mínimo y el 120% para el dato máximo de la tendencia central.
Banda de amplitud (80% - 120%)

Los datos de la Estructura Salarial están expresados en términos de Ingreso

Promedio Mensual (IPM).

Las bandas salariales permiten tener una mayor flexibilidad y movilidad para la administración de
la política salarial.

ANÁLISIS DE EQUIDAD

Es la relación que existe entre la importancia relativa de un cargo para la organización

determinado en el proceso de valoración y la compensación que recibe el ocupante de dicho
cargo.

El análisis de equidad busca generar un pago de acuerdo al perfil requerido por el cargo, las
responsabilidades e incidencia de éste en el negocio, entonces a igual responsabilidad igual
remuneración.
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

Es un proceso que parte de la investigación de los niveles de remuneración que esta otorgando el
mercado de referencia para una empresa, esta investigación se realiza a través de un proceso de
homologación de cargos, teniendo en cuenta el perfil, el rol, las responsabilidades y la posición en
la estructura organizacional a fin de identificar criterios de igualdad o equivalencia

de las posiciones analizadas.

Para determinar la muestra de compañías objeto de comparación se deben establecer criterios

relacionados con el sector de actividad, el tamaño de la compañía y la ubicación geográfica.

El análisis de competitividad es fundamental para establecer una política salarial adecuada pues
esta proporciona a la organización una idea de los salarios prevalecientes en dicho mercado.

El estudio de mercado se realiza teniendo en cuenta 5 elementos componentes de la

remuneración:

COMPARATIVO 1: Determinado por el Ingreso fijo mensual, el cual está

compuesto por el salario fijo más otros ingresos fijos mensuales independiente

del carácter salarial, no incluye prestaciones.

COMPARATIVO 2 Ingreso fijo mensual (1) más prestaciones legales y

extralegales.

COMPARATIVO 3: Incluye el (2) más pagos variables como comisiones,

incentivos y bonos de corto y mediano plazo (máximo un año)

COMPARATIVO 4: Incluye el (3) más cuantificación de beneficios

Una compañía estará medianamente competitiva cuando el resultado de la

comparación con el mercado demuestre que sus niveles de pago están por

encima de la MEDIANA de lo que se esta pagando y estará altamente

competitiva cuando sus niveles de pago están sobre el Quartil III en el

comparativo 3 del mercado.

ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

TIPOS DE REMUNERACIÓN

REMUNERCIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el análisis del cargo, se
toman en cuenta factores como: el perfil, las responsabilidades, impacto en la organización y los
niveles de pago del mercado.
REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el cumplimiento de resultados
individuales, grupales o corporativos. La periodicidad de pago varía según las necesidades de cada
organización.

BENEFICIOS: Pago en dinero o en especie que busca satisfacer necesidadesindividuales del

trabajador y las de su núcleo familiar brindando bienestar yseguridad al empleado.

POLÍTICA REMUNERACIÓN VARIABLE

OBJETIVOS:

La presente Política de Remuneración Variable de LA EMPRESA TYD SA.

Tiene las siguientes finalidades:

1.1. Busca fortalecer la estrategia de la compañía empresa para la retención de sus

Empleados.

1.2. Pretende vincular a los empleados con los resultados de la organización en

el largo plazo.

1.3. Aspira a aumentar el sentido de pertenencia y el nivel de compromiso de los

empleados para con la compañía.

POBLACIÓN OBJETIVO:

2.1. Cargos: estarán incluidos dentro de esta política los empleados administrativos que, por su
excelencia y desempeño, han sido o en el futuro sean seleccionados por la Presidencia,
Vicepresidencias y el Comité de Nombramientos y Remuneraciones.

2.2. Criterios de selección: los criterios que se tendrán en cuenta para la Selección anual de las
personas, son los siguientes:

• El desempeño sobresaliente del empleado

• Potencial de crecimiento y desarrollo al interior de la organización

• Criticidad del impacto de su gestión al negocio.

• Tiempo de permanencia en el cargo.

PREMISAS PARA EL PAGO DE LAS BONIFICACIONES

3.1. Las bonificaciones son las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el
trabajador del empleador. Por esta razón, no es un deber de la compañía pagarlas, ni un derecho
del empleado recibirlas.

3.2. Lo definido dentro de esta política puede ser modificado en cualquier

Momento por el Presidente de la Compañía y/o la Junta Directiva, con el apoyo de su Comité de
Nombramiento y Retribuciones. Por esta razón, nada de lo aquí
incluido, que no esté ya consolidado en cabeza del empleado, constituye un derecho adquirido
para los mismos.

3.3. El salario mensual que se tendrá como base de liquidación de cualquier bonificación es el
salario que tenga el empleado al corte del 31 de diciembre del año que se esté evaluando.

3.4. El monto máximo que anualmente pagará T&D por bonificaciones, no podrá superar un 2,5%
del utilidades obtenido por la compañía en sus Unidades Productiva individuales para el año de
medición y, en todo caso, la Junta Directiva, con el apoyo de su Comité de Nombramiento y
Retribuciones, definirá cada año el porcentaje a pagar, de acuerdo con el desempeño y resultados
de la Compañía.

BONO OBJETIVO

El Bono Objetivo son las sumas de dinero que ocasionalmente y por mera

liberalidad recibe el trabajador del empleador, y que pueden ser de las siguientes

clases:

4.1. Bono de Corto Plazo: está constituido por una suma de dinero, que se paga

en efectivo. Este dinero se entrega una vez, al final de cada año calendario, en el

mes de diciembre.

4.2. Bono de Largo Plazo: está constituido por una suma de dinero que no es

pagada en efectivo, sino que es consignada por Conconcreto en la cuenta del Plan

de Pensiones Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias, que ha sido

abierta en Protección S.A., perteneciente a los empleados. Cada empleado tendrá

su cuenta individual.

BONO EXCEPCIONAL

El Bono Excepcional es la suma de dinero que se entregue al empleado para reconocer

desempeños extraordinarios, bien sea de manera individual o grupal.

En aquellos casos en donde por su desempeño, el empleado tenga derecho a un Bono Excepcional,
se le pagarán hasta dos (1) salarios mínimo nacional y el resto se le consignará en una cuenta del
Plan de Pensiones Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias perteneciente a los
empleados, que ha sido abierto por la compañía en Protección S.A. En este fondo, cada empleado
tendrá su cuenta individual. Este bono de Largo Plazo se pagará una vez al año.

El empleado que reciba un bono excepcional no recibirá un bono objetivo de corto plazo.
FORMA DE LIQUIDACIÓN

Para calcular el valor a pagar a cada empleado, se evaluarán los resultados de la

Compañía para dicho periodo. Teniendo en cuenta las normativas –vigentes del Ministerio de
trabajo.

- Despido sin causa justa: El empleado podrá disponer: del 100% de los

Aportes, teniendo en cuenta que dichos recursos se devuelven por Protección a la compañía para
descontar los impuestos a que haya lugar y se entrega al empleado el saldo neto después de
impuestos.

Cabe anotar que, si el empleado adeuda dinero a la compañía, el saldo adeudado se cruza con el
saldo neto que se autoriza pagar al empleado.

- Despido con justa causa: El empleado solo podrá disponer de los recursos consolidados a su
nombre, esto es, que tengan más de 5 años en el fondo. Los recursos no consolidados en la cuenta
individual del empleado, se devolverán por Protección a la Compañía.

- Renuncia: El empleado no podrá disponer de ningún valor, si los aportes

Tienen menos de 5 años en el Fondo. Se podrá disponer del 100% de la porción que tenga más de
5 años.

- Muerte: Los beneficiarios de ley del empleado podrán disponer del 100% de

Los aportes efectuados por la empresa a la fecha de su muerte.

Si la legislación que regula los fondos de pensiones voluntarios es modificada y

Esto impacta la deducibilidad del gasto para la empresa, la empresa podrá generar

Cambios en la política o en la forma de administrar los recursos.