POLÍTICA SALARIAL DE ARCANGEL S.A. DE C.

POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL

Esta política institucional proporciona el conjunto de principios y marco referencial

común con el cuál se determinará la remuneración total del trabajador y la
organización.

GENERALES

La remuneración asignada a un cargo debe corresponder a todos los criterios

establecidos en esta política.

Para asignar una remuneración que no cumpla con lo establecido en el párrafo anterior
se requerirá la autorización expresa de la Presidencia y/o Vicepresidencia
Administrativa y Financiera.

ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial fue establecida de acuerdo con la metodología proporcionada por

ARCANGEL S.A. DE C.V

Todos los cargos que presenten cambios en sus responsabilidades deber ser revalorados
y ubicados en la estructura salarial de acuerdo a los resultados de la valoración.

Todos los cargos nuevos deben ser valorados y ubicados en la estructura salarial.

La estructura salarial debe revisarse cada dos años o antes si se presenta un cambio
significativo en la estructura organizacional.

EQUIDAD

Se considera que una persona esta remunerada con equidad, si su remuneración se

encuentra ubicada entre el 80% y el 120% de lo definido en la estructura salarial.

Deben estar al 100% de Equidad aquellas personas cuyo perfil y desempeño

corresponda al 100% del requerido por el cargo.

COMPETITIVIDAD
 Al momento de establecer la remuneración de los cargos, se debe garantizar que de
acuerdo a su categorización por el impacto de la rotación estén en el nivel mínimo
establecido:

Críticos: QIII - Med

Alto: QIII - Med
Medio: Med - QI
Bajo: Med - QI

Deben estar al 100% del nivel establecido en competitividad aquellas personas cuyo
perfil y desempeño corresponda al 100% del requerido por el cargo.

TIPOS DE REMUNERACIÓN

Para cada cargo se establece la mezcla* ideal de los componentes relacionados a

continuación:

Fija
Variable
Beneficios
Compensación flexible (Desalarizado)

*Mezcla definida por responsable de área de Compensación y/o Gerencia de Gestión

Humana.

EMPLEADOS NUEVOS EN CARGO

Para los empleados nuevos en un cargo (Nuevos en la compañía o ascensos) durante los
primeros tres meses su remuneración corresponderá al 80% de lo establecido en la
estructura salarial.

La nivelación al 100% se realizará de acuerdo con el ajuste de la persona al perfil y

desempeño de lo definido por el cargo.

PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN

Se deben seguir las políticas salariales establecidas por la compañía para estos
planes según su estructuración interna.

IMPACTO DE LOS CARGOS EN LA ROTACIÓN

Para identificar el impacto en la rotación de los cargos dentro de la estructura

organizacional se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
 1. Cargos que requieran conocimientos específicos relacionados con la estrategia
del negocio.
2. Cargos que pertenezcan al CORE del negocio.
3. Cargos donde la oferta de personas con los conocimientos requeridos en el mercado
laboral sea escasa.

El nivel de criticidad en la rotación de los cargos se establece de la siguiente manera:

BAJO El cargo no cumple ningún criterio

MEDIO El cargo Cumple con 1 aspecto
ALTO El cargo Cumple con 2 aspectos
CRÍTICO El cargo Cumple con 3 aspectos

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES

Presidente y/o Vicepresidencia Gestión Humana

 Aprobar las políticas, normas y procedimientos del sistema general de
remuneración.
 Garantizar la existencia de una relación directa entre el Plan Estratégico y los
objetivos planteados.
 Asegurar el funcionamiento integral del sistema de remuneración.
 Autorizar por excepción las modificaciones a las políticas establecidas.
 Aprobar el plan anual de incrementos de salarios.

Gerente Gestión Humana

 Asegurar el funcionamiento y mantenimiento adecuado de la política salarial.

 Presentar a la Presidencia el plan anual de incrementos de salarios.
 Coordinar la actualización de los perfiles y ficha de roles y responsabilidades de
los cargos.
 Comunicar a los responsables de las áreas incrementos de salarios, cuando sean
aprobados.
 Analizar periódicamente la situación salarial del personal de las diferentes áreas
 Garantizar el cumplimiento del pago de los incentivos o pagos variables en los
tiempos acordados.
 Liderar el comité de Valoración de cargos.
 Mantener actualizada la valoración de los cargos existentes, revisando las posibles
variaciones que estas puedan sufrir o realizar la valoración de los cargos nuevos.
  Coordinar las sesiones de valoración, manteniendo las “memorias” de la escogencia
de calificaciones de cada cargo, suministrando la asistencia técnica necesaria en las
sesiones y manteniendo actualizadas las valoraciones.

Comité de valoración
 Este comité es el responsable de garantizar el mantenimiento y actualización de las
valoraciones de cargo.
 El comité debe estar conformado por el Presidente, Gerente de Gestión Humana y
Responsables de cada área a valorar

Jefes inmediatos
 Garantizar la implementación de las políticas de remuneración en su área.
 Informar al responsable de liderar el comité de valoración cuando existan
variaciones en los perfiles y responsabilidades de los cargos que ameriten ser
valorados.
 Realizar seguimiento al cumplimiento de las metas, objetivos que se encuentren
asociados al pago variables.

Comunicación de la política salarial

La comunicación de la política salarial es responsabilidad de la Gerencia de Recursoshumanos

y/o responsables de cada área de la compañía.

En la comunicación se debe dar a conocer:

 Los objetivos de la política salarial

 El modelo de remuneración y su funcionamiento operativo

 Los roles y responsabilidades de los jefes inmediatos

 Si existe un pago variable, se debe realizar una explicación con ejemplos sobre el
funcionamiento específico

RECOMENDACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA POLÍTICA DE

REMUNERACIÓN

ESCENARIOS DE AJUSTE

EQUIDAD

Menor que (<80%):

Para todos los empleados de la organización se debe procurar garantizar la
remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de su rango salarial 80%.

Mayor que (>80%) y Menor que (<100%):

Para la población que se encuentra entre el 80 y 100% de su rango salarial, se debe

garantizar el incremento general definido por la compañía en la fecha establecida para
ello.

Mayor que (>100%) y Menor que (<120%):

Para los casos que se encuentran por encima del 100% hasta el 120% del rango, se debe
analizar de forma individual cada caso a fin de hacer los ajustes, ya sean los definidos
como política generalizada o definir incrementos por debajo de la política para ajustarlo
en el tiempo al 100%.

Mayor que (>120%):

Para la población que se encuentra por encima del 120% de su rango salarial, se plantea
la posibilidad de: congelar parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia
de incrementos de tipo general quede comprendido en la banda de equidad, Enriquecer
el cargo con mayores responsabilidades o nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia o
promoción de la persona a un cargo de una categoría más alta que pueda desempeñar y
cuyo nivel de remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura
manejándolo como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Analizar de forma individual cada uno de los casos para el momento del ajuste, pues se
puede encontrar personas que no se ajustan al perfil del cargo requerido por la
compañía o el nivel de desempeño no es el esperado por la organización para el cargo
en particular.

Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación y

empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto medio del rango salarial a
más de un 60%, el incremento máximo posible para cada ajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible para

cada ajuste es el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo
determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el
objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses.
COMPETITIVIDAD

Menor que (QIII o MEDIANA):

Se debe garantizar la remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de la

MEDIANA.

Mayor que (QIII o MEDIANA):

Para la población que se encuentra por encima, se plantea la posibilidad de: Congelar
parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia de incrementos de tipo
general quede comprendido en el 100% del QIII o MEDIANA, Enriquecer el cargo con
mayores responsabilidades o nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia o promoción
de la persona a un cargo de una categoría más alta que pueda desempeñar y cuyo nivel
de remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura manejándolo
como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación

dentro de la organización y empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto
medio del rango salarial a más de un 60%, el incremento máximo posible para cada
ajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible para

cada ajuste es el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un plazo
determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido para lograr el
objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses.

Cada tres años la organización procederá a realizar encuestas salariales sobre el

mercado de referencia definido por la compañía.

INCREMENTO DE PROMOCIÓN

Toda promoción implica un cambio de puesto que generalmente tiene asociado un

rango de pago que es superior al puesto ocupado hasta el momento, ya sea porque el
empleado ha sido transferido a otra posición de mayor importancia relativa dentro de la
organización o bien porque su puesto actual se ha visto transformado a través de un
proceso de incremento de responsabilidades.

El aumento por promoción tiene como propósito ubicar la remuneración del empleado
que ha sido promovido dentro de los valores del rango de pago asociado a su nuevo rol
o nueva responsabilidad.
 Salvo situaciones excepcionales, la remuneración de un empleado recientemente
promovido deberá posicionarse en el punto mínimo de su nueva categoría de pago
80%. Ello garantizará una evolución gradual y paulatina de la persona a lo largo de su
actual rango de pago, evitando que este se agote prematuramente e impida la asignación
de posteriores incrementos de sueldo dentro del mismo rango de pago.

FRECUENCIA Y FECHA DE LOS AUMENTOS

Los incrementos salariales se pueden realizar:

 Al aniversario del empleado

 En un mes determinado (Generalmente en enero)
 Dos veces al año
 Una porción en enero y otra en junio por ajuste a costo de vida

METODOLOGÍA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Se debe contar con descripciones claras y actualizadas de los cargos, las cuales deben
incluir las responsabilidades, las relaciones de trabajo, el nivel de conocimiento,
experiencia e impacto al interior de la organización

Es importante tener conocimiento sobre:

Organigrama actualizado de la organización. Qué

tipos de cargos tiene la organización.
Cuántos trabajadores integran la organización actualmente.
Descripciones actualizadas de los diferentes cargos.

Estos elementos ayudarán a la compañía a determinar si la estructura organizacional y

las descripciones existentes de los cargos son apropiados para el momento y
realidad de la organización tanto a nivel financiero, de mercado y adaptadas a los planes
estratégicos actuales. A su vez ayudará a determinar si se deben realizar cambios con
anterioridad a la creación de una nueva política salarial.

VALORACIÓN DE CARGOS

Es un proceso de evaluación de factores comunes que permite definir un puntaje a la

diversidad de cargos de la compañía con el fin de determinar la importancia relativa de
éstos dentro del negocio.
 La metodología de valoración por puntos es aplicable a la generalidad de los cargos de
una organización, independiente de la actividad económica de ésta.

El proceso de valoración es realizado a través de un comité conformado por personas de

la compañía conocedoras del negocio y de las responsabilidades de los cargos

La metodología de ARCAGEL se basa en tres dimensiones: El Saber, El Pensar y El

Actuar, los cuales se encuentran definidos en 4 factores:

FACTOR 1: CONOCIMIENTO Y HABILIDAD GERENCIAL

Conocimientos
Habilidad Gerencial
Rol del Cargo

FACTOR 2: HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Contacto
Frecuencia del Contacto
Contenido de las Relaciones

FACTOR 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Complejidad Conceptual
Guías de Apoyo

FACTOR 4: RESPONSABILIDAD SOBRE RESULTADOS

Impacto del Cargo
Autonomía para Actuar
Magnitud de Cifras

ESTRUCTURA SALARIAL

Qué es la estructura salarial:

La estructura salarial es la forma de llevar a la práctica la política adoptada por la

empresa, de manera que se puedan administrar de forma efectiva las decisiones
salariales.
 Estructura definida por categorías:

Las categorías de pago corresponden a un grupo de puestos de iguales o similares

requerimientos según lo determinado en el proceso de valoración.

Los niveles más altos estarán compuestos por los directivos. Los niveles intermedios
están divididos en varias categorías en donde reencuentran los niveles de jefaturas,
coordinaciones y analistas y en los niveles más bajos se encuentran los cargos de nivel
asistencial y operativo.

El sistema de clasificación por categorías constituye la base de la política salarial. Es

importante tener presente los siguientes elementos para determinar las categorías que se
podrán establecer en la organización.

Para definir la clasificación es fundamental conocer:

La agrupación de los diferentes cargos en la organización. (Niveles)

Si se requiere establecer estructuras de clasificación de categorías diferentes. Definir los
rangos de amplitud en cada categoría.

Bandas Salariales:

Corresponde a los rangos salariales que están expresados en datos mínimo, medio y
máximo, los cuales oscilan entre el 80% para el mínimo y el 120% para el dato
máximo de la tendencia central. Banda de amplitud (80% - 120%)

Los datos de la Estructura Salarial están expresados en términos de Ingreso Promedio

Mensual (IPM).

Las bandas salariales permiten tener una mayor flexibilidad y movilidad para la
administración de la política salarial.

ANÁLISIS DE EQUIDAD

Es la relación que existe entre la importancia relativa de un cargo para la organización

determinado en el proceso de valoración y la compensación que recibe el ocupante de
dicho cargo.

El análisis de equidad busca generar un pago de acuerdo al perfil requerido por el cargo,
las responsabilidades e incidencia de éste en el negocio, entonces a igual
responsabilidad igual remuneración.

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

Es un proceso que parte de la investigación de los niveles de remuneración que esta

otorgando el mercado de referencia para una empresa, esta investigación se realiza a
través de un proceso de homologación de cargos,
 teniendo en cuenta el perfil, el rol, las responsabilidades y la posición en la estructura
organizacional a fin de identificar criterios de igualdad o equivalencia de las posiciones
analizadas.

Para determinar la muestra de compañías objeto de comparación se deben establecer

criterios relacionados con el sector de actividad, el tamaño de la compañía y la
ubicación geográfica.

El análisis de competitividad es fundamental para establecer una política salarial

adecuada pues esta proporciona a la organización una idea de los salarios prevalecientes
en dicho mercado.

El estudio de mercado se realiza teniendo en cuenta 5 elementos componentes de de la

remuneración:

COMPARATIVO 1: Determinado por el Ingreso fijo mensual, el cual está compuesto

por el salario fijo más otros ingresos fijos mensuales independiente del carácter salarial,
no incluye prestaciones.

COMPARATIVO 2 Ingreso fijo mensual (1) más prestaciones legales y extralegales.

COMPARATIVO 3: Incluye el (2) más pagos variables como comisiones, incentivos y

bonos de corto y mediano plazo (máximo un año)

COMPARATIVO 4: Incluye el (3) más cuantificación de beneficios

Una compañía estará medianamente competitiva cuando el resultado de la comparación

con el mercado demuestre que sus niveles de pago están por encima de la MEDIANA
de lo que se esta pagando y estará altamente competitiva cuando sus niveles de pago
están sobre el Quartil III en el comparativo 3 del mercado.

ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

TIPOS DE REMUNERACIÓN

REMUNERCIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el

análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las responsabilidades,
impacto en la organización y los niveles de pago del mercado.

REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el cumplimiento de

resultados individuales, grupales o corporativos. La periodicidad de pago varía según
las necesidades de cada organización.
 BENEFICIOS: Pago en dinero o en especie que busca satisfacer necesidades
individuales del trabajador y las de su núcleo familiar brindando bienestar y seguridad
al empleado.

POLÍTICA REMUNERACIÓN VARIABLE

OBJETIVOS:

La presente Política de Remuneración Variable de ARCANAGEL S.A DE C.V, tiene las

siguientes finalidades:

1.1. Busca fortalecer la estrategia de la compañía para la retención de sus empleados.

1.2. Pretende vincular a los empleados con los resultados de la organización en el largo
plazo.

1.3. Aspira a aumentar el sentido de pertenencia y el nivel de compromiso de los

empleados para con la compañía.

POBLACIÓN OBJETIVO:

2.1. Cargos: estarán incluidos dentro de esta política los empleados administrativos que,
por su excelencia y desempeño, han sido o en el futuro sean seleccionados por la
Presidencia, Vicepresidencias y el Comité de Nombramientos y Remuneraciones.

2.2. Criterios de selección: los criterios que se tendrán en cuenta para la selección anual
de las personas, son los siguientes:

 El desempeño sobresaliente del empleado

 Potencial de crecimiento y desarrollo al interior de la organización
 Criticidad del impacto de su gestión al negocio.
 Tiempo de permanencia en el cargo.

PREMISAS PARA EL PAGO DE LAS BONIFICACIONES

3.1. Las bonificaciones son las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe
el trabajador del empleador. Por esta razón, no es un deber de la compañía pagarlas, ni un
derecho del empleado recibirlas.
3.2. Lo definido dentro de esta política puede ser modificado en cualquier momento por
el Presidente de la Compañía y/o la Junta Directiva, con el apoyo de su Comité de
Nombramiento y Retribuciones. Por esta razón, nada de lo aquí incluido, que no esté ya
consolidado en cabeza del empleado, constituye un derecho adquirido para los mismos.

3.3. El salario mensual que se tendrá como base de liquidación de cualquier bonificación
es el salario que tenga el empleado al corte del 31 de diciembre del año que se esté
evaluando.

3.4. El monto máximo que anualmente pagará ARCÁNGEL por bonificaciones, no

podrá superar un 2,5% del EBITDA obtenido por la compañía en sus EEFF individuales
para el año de medición y, en todo caso, la Junta Directiva, con el apoyo de su Comité de
Nombramiento y Retribuciones, definirá cada año el porcentaje a pagar, de acuerdo con el
desempeño y resultados de la Compañía.

BONO OBJETIVO

El Bono Objetivo son las sumas de dinero que ocasionalmente y por mera liberalidad
recibe el trabajador del empleador, y que pueden ser de las siguientes clases:

4.1. Bono de Corto Plazo: está constituido por una suma de dinero, que se paga en
efectivo. Este dinero se entrega una vez, al final de cada año calendario, en el mes de
diciembre.

4.2. Bono de Largo Plazo: está constituido por una suma de dinero que no es pagada en
efectivo, sino que es consignada por ARCÁNGEL en la cuenta del Plan de Pensiones
Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias, que ha sido abierta en Protección
S.A., perteneciente a los empleados. Cada empleado tendrá su cuenta individual.

BONO EXCEPCIONAL

El Bono Excepcional es la suma de dinero que se entregue al empleado para reconocer

desempeños extraordinarios, bien sea de manera individual o grupal. En aquellos casos
en donde por su desempeño, el empleado tenga derecho a un Bono Excepcional, se le
pagarán hasta dos (2) salarios mensuales en efectivo y el resto se le consignará en una
cuenta del Plan de Pensiones Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias
perteneciente a los empleados, que ha sido
abierto por la compañía en Protección S.A. En este fondo, cada empleado tendrá su cuenta
individual. Este bono de Largo Plazo se pagará una vez al año.

El empleado que reciba un bono excepcional no recibirá un bono objetivo de corto plazo.

FORMA DE LIQUIDACIÓN

Para calcular el valor a pagar a cada empleado, se evaluarán los resultados de la compañía
para dicho periodo, teniendo en cuenta el siguiente tablero de gestión:

INDICADOR PESO MIN MAX

EBITDA 20% 80% 120%

MARGEN BRUTO $ 20% 80% 120%

UTILIDAD NETA 20% 80% 120%

BACK LOG 20% 80% 120%

ROE 20% 80% 120%

De esta manera, por cada indicador, se compara la suma proyectada en el presupuesto

presentado por la administración a la Junta Directiva al inicio de cada año, con la cifra
efectivamente arrojada por la compañía al final del año. De dicha comparación debe
obtenerse una diferencia ponderada total mínima del 90% para tener derecho al Bono
Objetivo o al Bono Excepcional.

Teniendo en cuenta lo anterior, la siguiente ecuación determina la forma de liquidación:

VALOR A PAGAR POR PERSONA = Desempeño Empresa x Bono Objetivo o

Excepcional

Parágrafo 1: En el caso del personal perteneciente a las subordinadas del Grupo

Empresarial ARCANGEL SA DE CV., se evaluarán los resultados de la subordinada para
determinar si participa de este beneficio. Los costos asociados al beneficio serán
asumidos por la subordinada.

CONSOLIDACIÓN DE LOS BONOS DE LARGO PLAZO Y EXCEPCIONALES:

Los pagos que realice la compañía en cabeza de cada trabajador al Plan de Pensiones
Institucional, sólo serán de propiedad del empleado, cuando se cumplan las condiciones
que habiliten su disponibilidad para retiro, lo que se denominará la Consolidación. Mientras
no estén Consolidados, los aportes serán de propiedad de la compañía. Sin embargo,
ARCÁNGEL no podrá disponer de dichos aportes mientras el empleado se encuentre
vinculado laboralmente a la organización.

A continuación, se explica su tratamiento:

- Consolidación de los Bonos de Largo Plazo y Excepcionales: Los recursos consignados

por la empresa en el Plan de Pensiones Institucional, solo serán de propiedad del empleado,
cuando se cumplan los requisitos exigidos para su Consolidación, que dependerá de la
permanencia del empleado en la compañía. De esta manera, durante los primeros 5 años de
permanencia del empleado en este Plan, él no podrá disponer de los recursos. A partir del
año 6, el empleado podrá disponer: i) del 100% de los recursos que hayan cumplido 5 años
en el Fondo; ii) del 50% de todos los recursos consignados a su nombre durante los 5 años
anteriores, si su destinación es compra de primera vivienda, o cambio de la vivienda por
otro inmueble que será utilizado como vivienda de habitación; iii) del 100% de los
recursos, en caso de haber recibido la resolución de pensión.
Al momento de la desvinculación de la empresa, el empleado podrá disponer de los
recursos dependiendo de la condición de retiro, así:

- Jubilación por vejez: El empleado podrá disponer del 100% de los aportes
efectuados por la empresa a la fecha.

- Jubilación por invalidez: El empleado podrá disponer del 100% de los aportes
efectuados por la empresa a la fecha.

- Despido sin justa causa: El empleado podrá disponer: i) del 100% de los aportes
que lleven en el Fondo más de 5 años; ii) del 50% de los aportes que tengan menos de 5
años, teniendo en cuenta que dichos recursos se devuelven por Protección a la
compañía para descontar los impuestos a que haya lugar y se entrega al empleado el
saldo neto después de impuestos. Cabe anotar que, si el empleado adeuda dinero a la
compañía, el saldo adeudado se cruza con el saldo neto que se autoriza pagar al
empleado.
 - Despido con justa causa: El empleado solo podrá disponer de los recursos
consolidados a su nombre, esto es, que tengan más de 5 años en el fondo. Los recursos
no consolidados en la cuenta individual del empleado, se devolverán por Protección a la
Compañía.

- Renuncia: El empleado no podrá disponer de ningún valor, si los aportes tienen

menos de 5 años en el Fondo. Se podrá disponer del 100% de la porción que tenga más
de 5 años.

- Muerte: Los beneficiarios de ley del empleado podrán disponer del 100% de los
aportes efectuados por la empresa a la fecha de su muerte.

- Fecha de consignación del Bono de Largo Plazo o Excepcional por parte de la compañía a
la entidad administradora: en abril de cada año, después de la Asamblea General de
Accionistas de ARCÁNGEL.

- Responsabilidad fiscal: el empleado será responsable del impacto fiscal que tengan estos
aportes al momento de su consolidación y/o retiro, de acuerdo con las normas vigentes.
Si la legislación que regula los fondos de pensiones voluntarios es modificada y esto
impacta la deducibilidad del gasto para la empresa, la empresa podrá generar cambios en la
política o en la forma de administrar los recursos.

TRATAMIENTO DE LOS APORTES DENTRO DEL PLAN INSTITUCIONAL:

Los recursos consignados anualmente por la compañía, en virtud de los Bonos de Largo
Plazo y Excepcionales, serán invertidos por Protección S.A. así:
- En acciones de ARCANGEL, las cuales será adquiridas a precios de mercado hasta en un
70% de los recursos disponibles;
- El 30% restante, en inversiones de portafolio.
Al empleado se le entregará el valor al que tenga derecho, de acuerdo con su permanencia
en la organización, representado en el valor de las acciones a la fecha correspondiente más
los rendimientos obtenidos. Dependiendo el comportamiento que tenga la acción en el
mercado, el valor efectivo que puede retirar puede ser superior o inferior al consignado por
la compañía inicialmente.

Los dividendos que reciba el Plan Institucional por las acciones de ARCANGEL, harán
parte del valor de la cuenta individual de cada empleado.
El tiempo para hacer efectivo el retiro de dinero del Plan Institucional, estará
condicionado a la capacidad que tenga el mismo de vender las acciones.

POLÍTICA DE REMUNERACIÓN ALTA GERENCIA

TIPOS DE REMUNERACIÓN

En la compañía existe una política de remuneración interna que varía de acuerdo al

cargo y su rol dentro de la empresa. Para cada cargo se establece la mezcla ideal de
los componentes relacionados a continuación:

 Paga Fija
 Paga Variable
 Beneficios

TIPOS DE LA REMUNERACIÓN

REMUNERACIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el

análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las responsabilidades,
impacto en la organización y los niveles de pago del mercado.

REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el cumplimiento

de resultados individuales, grupales o corporativos. La periodicidad de pago es anual a
libre discrecionalidad de la compañía. Ver política de pago y de consolidación en
documento anexo.

BENEFICIOS: Pago en dinero o en especie que busca satisfacer necesidades

individuales del trabajador y las de su núcleo familiar brindando bienestar y seguridad
al empleado.

En nuestra compañía existen los siguientes beneficios:

a) Póliza de vida: Aplica para todos los empleados administrativos de la compañía

y asumida al 100% por la misma de acuerdo a rangos salariales establecidos con
la aseguradora. Tiene cobertura en muerte natural o accidental, incapacidad total
y permanente, enfermedades graves y cáncer in situ.

b) Celular: La compañía cuenta con el beneficio de línea celular con plan de voz y
datos. Este beneficio solo aplica para cargos específicos en la estructura
organizacional.

c) Club Primer Directivo: La compañía cuenta con el beneficio de Club para el

Presidente.
d) Vehículo Primer Directivo: La compañía cuenta con el beneficio de Leasing
Vehículo para el Presidente, esto incluye chofer y mantenimiento del mismo.