CAPITULO

LOS ELEMENTOS
DEL ORDEN SIMBÓLICO

A. LA SUBJETIVIDAD EN LAS COMUNICACIONES

En las organizaciones, desde la dirección se busca la cohesión en las ac­

ciones a través de políticas, estructuras y normas. Esos intentos son insuficien­
tes si al mismo tiempo no se construye un contexto de significación compar­
tido y creíble. Nos referimos a la existencia de un orden simbólico, construido
con representaciones de la realidad. Formado con signos, símbolos, emblemas
e imágenes. Hay contenidos que se transmiten (una orden, un consejo) pero
ellos también se significan, se interpretan, se comprenden como parte de una
situación y un contexto determinados.
En la comunicación no sólo hay códigos compartidos, palabras del dic­
cionario o términos del lenguaje. No es sólo lo literal, el descifrar, decodifi­
car o hallar la definición de un concepto. Existe la interpretación que se ha­
ce en el plano de lo subjetivo, aquello que los elementos representan para
los actores del proceso.
En la Figura 8 se muestran los elementos literales y connotados en la
comunicación. M uestra la elección de significantes (códigos) por el emisor
y la significación del receptor, en el contexto que enmarca el proceso de la
comunicación (el marco de referencias). En el am biente hay factores que
ayudan a entender (lenguaje y experiencias similares) y también filtros o rui­
dos en la comunicación.
La existencia de un contexto de significación o marco de referencia no es
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una realidad imprevista. Es un proceso que se da con mayor o menor intensi­

dad en las organizaciones, como una estrategia de la dirección y por el peso de
las instituciones del medio cultural. Por ejemplo, los símbolos de status que se
asocian con la posición de los gerentes, que marcan su autoridad (el sueldo, la
oficina, los viajes). Son elementos de la comunicación simbólica, en adición a
las órdenes, por mensajes y las normas escritas. El personal no sólo mira y
escucha, también interpreta e imagina.
Los procesos de influencia, la comunicación simbólica y las estrategias
de persuasión no operan como mecanismos que determ inan a los indivi­
duos. Estos procesos no reemplazan la subjetividad de los individuos en su
particular apreciación de la realidad. Los integrantes son parte de la organi­
zación, pero tienen sus motivos e intereses personales, se han incorporado
por distintas razones. Esto los lleva hacia una mirada crítica o una escucha
interesada, una predisposición a aceptar ciertas comunicaciones y dudar de
otras. N o todos tienen el mjsmo deseo de participación, y están en su dere­
cho. Tienen sus expectativas (parte de un “contrato psicológico”) y miran en
qué medida los mensajes y el contexto de significación que brinda la orga­
nización, satisface esas expectativas.

B. LA EXPRESIÓN LITERAL Y LO CONNOTADO

Entender o interpretar no implica necesariamente aceptar el discurso

de la dirección. Quizá el receptor entienda el mensaje, pero al mismo tiem ­
po vea a la autoridad o el emisor como figuras no confiables. Los individuos
pueden ver en el contexto de significación elementos que los llevan a la du­
da, que afectan la credibilidad de las comunicaciones. Por un lado, el dis­
curso de apertura y participación hacia los empleados. Por el otro, los sig­
nos del poder y status de los directivos, que con sus despachos y espacios de
privilegio los hacen inaccesibles. Ellos dicen ser colegas o partes del mismo
equipo y también hablan de “nosotros”, pero los ritos, ceremonias y otros
factores emblemáticos los muestran allí “arriba”, por encima de los demás.
En el contexto hay elementos que refieren a la democracia y otros signos que
muestran los privilegios en la empresa.
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico
233

<ra 8. Elementos del proceso de la comunicación y significado

234 P olítica , gobierno y gerencia de las organizaciones

Dada la multiplicidad de mensajes, no siempre congruentes, la signifi­

cación no es una mera decodificación. En esa lectura hay una combinación
de consenso y disenso, credibilidad y desconfianza, armonía y disonancia.
Por eso D. Silverman (1990) ha escrito que: “si bien la interacción entre los
miembros presupone ciertas expectativas compartidas, tales expectativas pue­
den apoyarse en diversas razones”. Una clase significa enseñanza para algu­
nos y un medio para lograr empleo para otros. Se comparten los ritos y ce­
remonias, pero quizás no se compartan los motivos. Es una coincidencia en
el plano de lo aparente, no en lo sustantivo.

C. EL CONTRATO SIGNIFICANTE

Las interpretaciones de los individuos como miembros de una organi­

zación no son uniformes pero sí congruentes. Existe una acción organizada
porque esa interpretación es previsible. También incluyen un margen de di­
vergencias, pero ellas son posibles en la medida que esas diferencias no lle­
ven a la parálisis de la acción conjunta. Los médicos en el-quirófano tienen
sus enfoques sobre la salud, pero no hasta el punto de discutirlos durante la
operación. De manera que los procesos de significación tienen que ver con
la viabilidad de la organización, con su credibilidad en el plano de las comu­
nicaciones.
Siguiendo los conceptos de R. Barthes (1990), podemos decir quejar
la organización opera un “contrato significante” que se aplica en las relacio­
nes interpersonales (expectativas) y en los procesos de comunicación. C o­
mo metáfora, se supone la existencia de un acuerdo o convenio que posibi­
lita a las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes
o formas de expresión. Se relaciona con la interpretación o la asignación de
sentido a los mensajes. Es una metáfora, o sea: el acuerdo funciona como
una expectativa compartida, no aparece en documentos específicos.
El contrato se hace posible y se aplica mediante los procesos de socia­
lización y de aprendizaje de los miembros de la organización. La prueba de
la comprensión del contrato, es que las partes logran integrar sus esfuerzos
sin preguntarse por el sentido de los signos, los códigos o mensajes utiliza­
dos en la relación. Los entienden. A través del tiempo, los conceptos no se
evalúan en cada situación sino que se tom an como algo obvio. Son presun-
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 235

dones que induyen esquemas rígidos como los prejuicios (“si es un compe­
tidor, es un enemigo”).
En el marco de este contrato significante, cuando un integrante igno­
ra (en forma intencional) el sentido de los códigos o signos, enfrenta a la or­
ganización. Sin juzgar ahora sus motivos, ese integrante deja de cumplir un
acuerdo y trasgrede el orden simbólico. Por ejemplo, cuando ignora el sen­
tido de un “rojo” en el balance o desconoce el significado de una adverten­
cia hecha por el gerente de personal (“la autoridad”). La ignorancia de los
códigos es pensar en forma aislada en lugar de hacerlo desde la organización.
Es utilizar un lenguaje propio en relación con los demás pero al mismo tiem­
po intentar ser comprendido y permanecer en la organización.
H ablar de un contrato significante también refiere a un acuerdo. Por­
que el sistema de signos y símbolos en una organización voluntaria no es
una condena (autoritarismo), ni una definición de una vez y para siempre.
En la interacción cotidiana se confirman y refuerzan los significados, y m u­
chos conceptos son aceptados en forma natural o “inmotivada” (R. Barthes,
1990). Por caso, los integrantes aprenden que en esa empresa una discusión
es tom ada como señal de enfrentamiento (no como un aporte), o que las
ideas del propietario siempre son verdades (no pueden ponerse en duda).
Este es uno de los procesos que explica el cierre (aislamiento) de la cul­
tura organizacional. Porque el proceso de significación tiene elementos im ­
plícitos o inmotivados. Los integrantes aprenden a interpretar los hechos
“como corresponde”, en el contexto de los códigos, convenciones, imágenes
y prioridades establecidas en la organización. En este orden simbólico hay
elementos que surgen de la interacción y otros que son parte de una estra­
tegia directiva.
Pero no todo es refuerzo y cierre. También ocurre un proceso de resig­
nificación, como parte de los cambios en la cultura de la organización. La re­
significación implica un cambio en profundidad, en lo que se da por supues­
to, en lo obvio, en las presunciones que subyacen al razonamiento cotidiano.
Este cambio es posible que se produzca en los procesos de aprendizaje, pero
es más seguro que ocurra frente a sucesos que conmueven y llevan a la crisis
de los significados (a “no creer más en eso”). Por caso, frente al despido de
empleados capaces y leales en vistas a la reducción de los costos laborales.
Si bien la organización establece un contexto para la significación, tam ­
bién es cierto que los integrantes tienen su dinámica de cambio, no son au-
236 P olítica , gobierno y gerencia de las organizaciones

tomatas. Por ejemplo, la imagen del líder y los símbolos de su poder llevan
a una relación de dependencia que es resistida. Los seguidores intentan cam­
biar esa imagen, por lo que ella representa. En esta realidad es posible que
la dirección intente reforzar al líder, darle más símbolos de poder. No hay
un final predefinido, pero los seguidores resignifican en el sentido que en­
tienden que esa figura está sostenida por la dirección.
Bajo esta visión, la cultura no es un libro ya escrito, sino más bien es
una construcción. Es “un producto de la interacción y las relaciones socia­
les” (Allayre Y., 1988). La cultura tiene “un para”, la podemos ver como una
capacidad orientada, con sentido. Pero también contiene elementos contin­
gentes, que surgen de la relación cotidiana, que no están determinados des­
de afuera, ni tienen que ver con los propósitos. El saber .y los significados,
como elementos de la cultura, se construyen para pensar y hacer cosas jun­
tos, para entender qué está pasando en la organización.

D. EL CONTEXTO DE LA SIGNIFICACIÓN

La cohesión de la organización no es sólo articular actividades. Tam­

bién necesita de significados compartidos acerca de los hechos de la realidad
cotidiana y la posibilidad que los individuos tengan expectativas comunes
sobre el comportamiento de los demás. La organización a través del tiempo
construye un orden simbólico, desde la dirección y por las interacciones so­
ciales. Un orden en el sentido de elementos del diseño y la comunicación
que ayudan a entender qué pasa, sin depender de las opiniones individua­
les. En ese orden se establece la relación entre significantes (las formas de ex-1
presión) y significados (los contenidos). U n orden formado por signos, có­
digos, palabras, imágenes, ceremonias, gestos, ritos y otros elementos que
intentan comunicar y dar sentido a los hechos.
Además de los signos, palabras o códigos, en los procesos de com uni­
cación im porta el valor simbólico de los objetos, la forma y dimensión de
los espacios (abiertos, cerrados). Cuando hablamos de contexto nos referi­
mos a aquello que los objetos, los signos e imágenes “representan”. Por
ejemplo, el estrado de los jueces en el tribunal (su altura) señala que la jus­
ticia está por encima de los intereses personales. R. Pascale (1990) señala
respecto de los espacios físicos en la empresa H onda que “los directores y
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 237

gerentes principales se alojan en una sola área abierta con pocos escritorios
individuales y grandes mesas circulares para concretar reuniones... La in­
tención es im pedir que los ejecutivos se establezcan demasiado en las ofici­
nas centrales. Im porta la proximidad de las mesas de reunión porque ello
hace a que los ejecutivos interactúen”. El diseño comunica las políticas de
la organización.
En ese contexto simbólico los integrantes interpretan la realidad, se en­
tienden entre sí y reconocen el sentido de los mensajes de la dirección. Son
sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que reconocen en los
mensajes. Esto incluye el plano de lo literal o visible, como pedirle al perso­
nal que permanezca “por su propia voluntad” una hora más en el trabajo.
La significación del pedido implica ubicarlo en el mom ento en que se for­
mula: una época de desocupación y de reducción de personal en la empre­
sa. En este contexto, los participantes entienden, en toda su amplitud, qué
significa el pedido de colaboración.
La connotación se refiere al contenido que subyace en la comunicación,
es ir más allá de lo aparente e interpretar el mensaje implícito. En esta inter­
pretación se percibe la presencia de la organización como un contexto o es­
tructura de significación. Porque en la organización se van construyendo un
conjunto de significantes (expresiones) y significados (contenidos) que son
aceptados, reconocidos, compartidos. En ese sentido se habla de “mejorar”
las comunicaciones o el entendimiento entre las partes. No es avanzar sobre
los fines o el interés de las partes, sino saber qué está ocurriendo. La signifi­
cación es una forma de construir la realidad.
Al referirse al diseño, L. Schvarstein (1998) dice que es un proceso en
el cual hay que identificar y resolver las contradicciones que están presentes
en la realidad organizacional. Estas oposiciones son derivadas de los m últi­
ples criterios que coexisten en la organización, criterios complementarios y
antagónicos. Afirma que, en el diseño, “la elección de las opciones está mar­
cada por el contexto de significación dado por la organización”. N o es lo
mismo diseñar un sistema de admisión de pacientes en un hospital público
que en un sanatorio privado. O un sistema de evaluación de conocimientos
para una escuela secundaria que para una universidad.
La empresa comunica no sólo en las ordenes o mensajes. La com uni­
cación no es sólo “qué hay que hacer” sino también “qué hay que entender”.
Hay mensajes sobre la importancia de ciertos roles a través del tamaño y dis­
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posición de las oficinas, el mobiliario, las ceremonias, las denominaciones

del cargo y otros signos de status y símbolos de poder. Respecto de las pala­
bras, algunos térm inos adquieren valor en sí mismos porque representan
aquello que no se discute en la empresa, como excelencia, mercados, adap­
tación, eficiencia, competitividad. Para darles fuerza se las trata como si for­
maran parte de un lenguaje superior o natural, no una simple metáfora o es­
trategia discursiva (como son en realidad).
Desde la dirección se realizan esfuerzos para influir (desde los signos, imá­
genes y símbolos) sobre los comportamientos y lograr así la adhesión o com­
promiso de los integrantes. Esto es, lograr algo más que una respuesta calcula­
da. Los esfuerzos pueden ser parte de un proceso transparente (un diálogo
abierto) o de una intención no declarada. Para nosotros lo importante aquí no
es una “mejora” en la comunicación sino lograr una significación común, un
denominador común, la capacidad de entenderse. Esta capacidad es una con­
dición para la existencia de la organización (al menos en las voluntarias)
N o es una condición “neutral” sino intencionada o plena de sentido.
La conducción puede difundir imágenes e información sobre la crisis eco­
nómica en la industria o la situación de desempleo que rodea a la organiza­
ción para que los integrantes no hagan reclamos salariales y aprecien tener
trabajo. Los mensajes de la dirección connotan en sentido positivo (premian)
la aceptación de las ordenes y en forma negativa (sancionan) las posiciones
críticas. El rechazo a un pedido de aumento de sueldo puede verse como un
tema financiero, pero también es una advertencia al solicitante sobre su ba­
ja posibilidad de progreso en la empresa.
Si bien existe una significación compartida (como mínima y respecto
de ciertos hechos), las comunicaciones no siempre son congruentes. Desde
la dirección se intenta cohesionar los significados, pero también se envían
señales contradictorias. Existen acciones que se contraponen, no por error,
sino por el margen de ambigüedad propio de la organización. Ambigüedad,
porque el discurso directivo dice que un valor (como la lealtad) es priorita­
rio, pero, al mismo tiempo, lo relativiza (con la práctica de racionalizar al
personal). En una empresa competitiva hacia fuera tampoco hay considera­
ción con el cliente. De él se dice que es el amo, pero deja de interesar cuan­
do deja de pagar sus cuotas o pierde poder adquisitivo.
La relación coherencia-ambigüedad en las comunicaciones, en parte es
buscada y en parte resulta de las fuerzas emergentes. Es el caso de un hospital
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 239

cuyos directivos afirman que lo más importante es la salud, pero también re­
chazan a quienes no pagan por anticipado. O tro caso es una empresa en la cual
se sostiene que la comunicación es vital, pero se considera como ocio o tiem­
po improductivo el intercambio de ideas. También el empleado deberá enten­
der que para la empresa él es muy importante, pero que su trabajo tendrá una
baja remuneración.
Hay una significación compartida pero también hay paradoja y doble
mensaje. Por ejemplo, se enseña y motiva a los miembros para que luchen
afuera, pero también se les pide cooperación hacia dentro. Esto lleva a una
diversidad de interpretaciones, aún dentro del mismo contexto de significa­
ción (los signos de la organización). Esto no implica que la organización no
pueda funcionar, pero tendrá mayores problemas de integración. La ambi­
güedad en los valores (se pide sacrificio y no se da protección) hace que la
significación se realice en un marco de tensiones, y ansiedades.
De manera que el problem a de la significación no es la decisión sobre
“la” imagen a transm itir; el problem a es que los individuos la reciben en
una realidad contradictoria. La hipocresía o las decisiones injustas insta­
lan dudas sobre los mensajes de la dirección. Entonces las palabras que­
dan vacías, se produce una revisión de los sentidos, se reasignan los signi­
ficados, mientras continúa el discurso oficial. La organización, vista como
una red de comunicaciones, pierde credibilidad para sus integrantes. Esta
duda y desconfianza no pueden resolverse en las aulas de la organización,
como si sólo fueran un tema de capacitación o de incorporación de flexi­
bilidad en la comprensión.
Algunas instituciones son más sensibles que otras para enfrentar esta si­
tuación de ambigüedad o paradoja (doble mensaje). Porque algunas tienen
la com unidad de ideas como sustento. Por caso, cuando la organización es­
tá basada en una afinidad ideológica o de convicciones, en el ámbito de la
religión, la cultura, la política. En estos casos la coherencia o congruencia
expresiva y emocional, es vital porque se trata de una com unidad de creen­
cias. Es im portante para todos saber que sus miembros mantienen sus con­
vicciones y sus compromisos, no hay lugar para personalismos o posiciones
egoístas. Los ritos y ceremonias son esenciales.
En cambio, cuando las relaciones se establecen sólo para producir ob­
jetos o son de carácter transitorio (impersonales, sustituibles) esta coheren­
cia ideológica no es vital. Porque sólo valen los resultados visibles a través de
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esfuerzos individuales o grupales. Son casos donde es suficiente con cono­

cer las metas, los roles, funciones y métodos de trabajo. En las organizacio­
nes utilitarias, la dualidad en las- interpretaciones no afecta demasiado, por­
que la interacción se basa en lo visible, en las acciones. Si se alcanzan los
resultados buscados ello implica que los mensajes han sido interpretados co­
rrectamente. En estos casos, prevalece la praxis por sobre la significación y
ello está en la base del acuerdo que une a las partes.

E. LA ORGANIZACIÓN Y SUS RASGOS DE IDENTIDAD

La identidad de la organización refiere a los rasgas que la diferencian,

la cohesionan y le dan continuidad, manteniéndose en el tiempo. En el ca­
so de un hospital público, esos rasgos pueden ser: su carácter abierto a la co­
m unidad, brindar servicios sin pensar en la contraprestación económica,
atender a todos los ciudadanos considerando su derecho a la salud, no ha­
cer discriminaciones, ser parte del aparato estatal, la responsabilidad de sus
directivos como funcionarios públicos. Com o se ve, hacemos referencia a
rasgos invariantes en el sentido que no tienen que ver con los procesos de
adaptación, no son políticas o estrategias cambiantes. Además, están rela­
cionados con el conjunto de la organización, no con ámbitos u objetivos es­
pecíficos del hospital.
Esta descripción del hospital corresponde a los conceptos del m ode­
lo de identidad de las organizaciones, que hemos escrito ju n to con el co­
lega y amigo L. Schvarstein (1989). Según nuestra descripción de las or­
ganizaciones, la estructura es una de las formas posibles a través de la cual
se materializa dicha identidad y se hacen transacciones en un medio cam­
biante. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica,
pero la identidad permanece. La identidad es tam bién un m odo de signi­
ficación com partido que se m antiene y refuerza en las prácticas y relacio­
nes cotidianas.
Nos referimos al modelo de la identidad porque conocer los rasgos iden­
tificáronos es también un camino a la comprensión del contexto de significa­
ción que comparten los integrantes en cada organización. Y que, además, sos­
tienen o ayudan a construir. Los rasgos no son una estrategia de la dirección,
son compartidos. Tampoco son propósitos, no se los busca, sino que son ba­
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 241

ses que sostienen la cohesión de la organización. En una prisión (no en todas)

el propósito es resocializar a los condenados, pero los rasgos de identidad tie­
nen que ver con la vigilancia y la situación de cautiverio de sus internados.
Respecto de la identidad, la pregunta es ¿qué ideas se m antienen en
“esa” organización y que sus actos no contradicen? N o se refiere a los ele­
mentos o recursos, a los productos o tecnologías de producción. N o es un
factor de producción sino de cohesión. Desde el punto de vista de Argyris y
Schon (1978) la identidad tiene que ver con la teoría que subyace a la ac­
ción, con los modos de entender las cosas, los supuestos sobre la realidad
que los individuos conocen y comparten (referidos a la organización). No
es una abstracción que se esfuma en la realidad, porque finalmente la iden­
tidad se refleja en decisiones concretas, como el peso de la jerarquía en un
colegio militar o el desorden en un jardín de infantes o la figura trascenden­
te del fundador sobre los actos de su empresa.
Los rasgos de identidad no tienen que ver con lo bueno o lo malo, de­
seable o no, sino con lo reconocido en lo implícito y aplicado en lo mani­
fiesto (en decisiones y estructuras). Por ejemplo, en una empresa burocráti­
ca un rasgo im portante es suponer que la autoridad sostiene la organización
y que las órdenes no se discuten. En un centro de salud, sostener que al pa­
ciente hay que verlo en su integridad, no atender solo el dolor focalizado o
los síntomas aislados de su enfermedad. Estos rasgos atraviesan la organiza­
ción y caracterizan al conjunto, no a un grupo específico.
La identidad es un elemento constitutivo de la organización, es una in-
variancia, pero no lo eterno. Ocurren cambios disruptivos que la transfor­
man, sucesos que transforman la organización. No es más de lo mismo, si­
no empezar de nuevo. Por ejemplo, un conflicto que lleve a la ruptura, como
la separación de los socios fundadores. O el traspaso a manos privadas de
una institución pública. O la conversión de una empresa familiar en una so­
ciedad anónima. O pasar de un canal abierto de televisión a otro de cable.
Hablamos de cambio disruptivo porque impacta sobre elementos constitu­
tivos de la organización, con lo cual el impacto se verifica sobre el conjun­
to y no sólo sobre el sector financiero o comercial.
La idea de invariancia es destacada en los estudios sobre las empresas
que perduran en el tiempo y que han logrado mantener un rol protagónico
en su contexto. Dichos estudios muestran que ellas no sólo tienen tecnolo­
gías eficientes o productos exitosos, sino que también mantienen valores bá­
242 P olítica , gobierno y gerencia de las organizaciones

sicos y respetados por sus integrantes. Esos valores no son sólo teoría o me­
ro discurso, sino que operan como creencias que están presentes (se respe­
tan) a la hora de tom ar decisiones. A priori no existen ideologías que sean
las mejores o las correctas, aunque como observadores podemos opinar so­
bre ellas. En la realidad la organización construye y mantiene su propio cre­
do y sus valores (en un contexto social).
En la construcción de la identidad y el proceso de mantener los rasgos
compartidos, encontramos las bases del concepto de auto-organización. En sus
acciones cotidianas los individuos y grupos tienen una racionalidad vinculada
con los fines, pero sus acciones también se orientan a mantener los elementos
que la cohesionan. Estos satisfacen las demandas de su medio ambiente, pro­
ducen para los clientes y usuarios, pero al mismo tiempo también están auto-
produciendo sus condiciones de existencia. Respecto de los sistemas vivientes
Maturana y Varela (1995) identifican este proceso como la “autópoiesis” o el
modo de organización que se mantiene invariante. Los integrantes no van a ha­
cer nada que destruya las ideas que los mantienen, que le dan sentido a “su” tra­
bajo y a “sus” relaciones (no otras).
En la auto-organización importan los procesos recursivos, la reiteración
cotidiana de sus coherencias. Un diario se organiza para obtener y publicar
“ciertas” noticias que le permitirán a los periodistas seguir buscando y divul­
gando “ciertas” noticias. Esto no es algo a lograr en el futuro (un objetivo):
es una condición que opera en el aquí y el ahora. En un club deportivo las
conductas de sus miembros son aquellas que, a través del tiempo y la con­
firmación de los socios, definen la identidad del club como algo diferencia­
do, y les permiten hablar de un “nosotros”. En el marco de este proceso re­
cursivo, el mismo club va dejando afuera a quienes no reúnen las conductas
apropiadas, y confirmando como miembros a quienes las tengan.
La identidad no es un “a priori” u objetivo predefinido. Los rasgos se
construyen en el marco de la interacción social. Por ejemplo, la fe compar­
tida, la oración, la mística y el respeto a los textos bíblicos son rasgos de iden­
tidad que se desarrollan en un convento. Com o tales también son el susten­
to de los procesos de autonom ía y de la idea de autoorganización. Los rasgos
mencionados (entre otros) son construidos por los propios religiosos en su
convivencia. No son abstracciones, operan sobre la realidad cotidiana. Por­
que los rasgos de identidad tam bién condicionan la estructura, las pautas
culturales y las decisiones de gobierno en el convento. Proponer reformas
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 243

sobre dichos rasgos compartidos también implica afectar las bases y la con­
tinuidad de “esa” com unidad religiosa.
Decir de los rasgos de identidad que son fuertes o influyentes es una afir­
mación de quienes analizan o conducen el convento. En la realidad esos ras­
gos “son”, no existen para ser poderosos o imponerse. De igual manera, deci­
mos (con una mirada autónoma) que la búsqueda de noticias actuales y
resonantes “es” el periódico, lo identifica. El propósito de informar es una ex­
plicación que podemos dar con una visión externa (mirada heterónoma). En
la comunidad religiosa, la fe y las convicciones también permiten procesar (in­
terpretar y dar sentido) a las presiones o cambios en el contexto. De manera
que el convento puede cambiar sus formas aparentes para adaptarse al contex­
to, pero se mantiene igual a sí mismo, como “una” organización religiosa. En
términos de H. Maturana: “el devenir histórico de cualquier sociedad es siem­
pre el resultado de estos dos procesos: conservación y variación”.
Nuestro concepto de identidad refiere a ideas construidas en la relación
cotidiana. O tra posibilidad es el diseño y la instalación de ideologías desde
la dirección. En este sentido, los estudios de J. Collins (1995) muestran que
muchas empresas que perduran tienen una ideología básica que opera como
“un culto”. En ellas se aplican procesos de selección, adoctrinamiento y eva­
luación para lograr las lealtades. “Una de dos, o se está adentro o se está afue­
ra. Parece q u e no hay término medio, es casi como un culto”. Esos valores
son propios o válidos para cada organización, no tiene sentido copiarlos, no
son iguales para diferentes empresas en distintos contextos.
Dicho autor habla de la existencia de “compañías visionarias” y no sola­
mente duraderas. Quiere destacar que ellas se distinguen como un tipo selec­
to de instituciones. Destaca que esas empresas han servido como modelo de
gestión y administración, de la cual otras organizaciones del medio han to­
mado ejemplo. Representan o son vistas como lo mejor en sus respectivas in­
dustrias y lo han sido durante decenios, no en forma accidental. Los estudios
sobre estas compañías intentan mostrar qué rasgos las diferencian de aquellas
que han tenido una existencia o un éxito transitorio. Las empresas visionarias
“quieren ser fabricantes del reloj (los mecanismos) y no los que dan la hora
(líderes carismáticos)”.
Estas empresas han aplicado un enfoque dialógico, es decir, han logra­
do combinar esquema y flexibilidad. Perduran por su capacidad para inte­
grar los valores básicos con “un poderoso impulso hacia el progreso, una fie-
244 P olítica , gobierno y gerencia de las organizaciones

xibilidad que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales”.

Las compañías visionarias im ponen un rígido control ideológico y al mis­
mo tiempo conceden autonom ía operativa que fomenta la iniciativa indivi­
dual. N o triunfan por su planificación estratégica brillante, sino porque “en­
sayan una variedad de cosas y conservan lo que funciona”. El control de la
ideología refleja la decisión de sus fundadores de crear una organización que
los trascienda y que pueda cambiar por sí misma.

F. IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN:
EL DISEÑO Y LA ILUSIÓN

Tanto los analistas como los directivos tienen una tendencia normal a
formarse y difundir imágenes y ellas se incorporan como metáfoías en sus
discursos. Por ejemplo, hablan de la organización “como si” fuera un siste­
ma abierto, un organismo, un mecanismo, un teatro, una obra con actores
y libretos, un campo de fuerzas, una orquesta con su director e intérpretes,
un tejido o tram a de poder.
En las relaciones cotidianas hay imágenes que se construyen en el diá­
logo y las interacciones, como la figura del líder en un grupo, las fantasías
asociadas a su persona. Otras son parte del proceso de las comunicaciones
en la organización. Se diseñan o se planean para ser difundidas como refe­
rencia o modelo desde la dirección. Las imágenes se concretan en el discur­
so, los mensajes, las marcas, emblemas y símbolos, las comunicaciones grá­
ficas o visuales. Representan algo que existe o que constituye algo deseado
o buscado (por caso, cuando se recurre a la imagen de la justicia).
A través de estas imágenes, de las metáforas y símbolos, los directivos
o promotores, tratan de orientar la mirada, de marcar los aspectos críticos y
los procesos más importantes en el marco de la compleja realidad. Ellos in­
tentan actuar sobre el imaginario de los integrantes de la organización (co­
mo grupo social). Hablar de la telaraña burocrática significa destacar que
hay múltiples caminos que se tejen y se cruzan, y en esa tram a hay usuarios
o ciudadanos que terminan atrapados. Hablar de las fuerzas del mercado sig­
nifica que existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables
además de la propia voluntad de los actores, y que los precios emergen de
una interacción de factores impersonales.
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 245

N o es sólo lo que se destaca y comunica, sino también aquello que se

intenta om itir o disimular con la metáfora, la figura o el icono. Afirmar que
la dirección funciona como un cerebro de la empresa no significa que lite­
ralmente “sea así, pero induce a pensar que es el lugar en el cual confluye la
información y se tom an decisiones. También es una forma elitista o sectaria
de expresar ideas, porque lleva a inferir que en otros lugares hay rutina y no
se piensa, que sólo se ejecuta, que la inteligencia se concentra en la cúpula
de la empresa. Las imágenes que promueve la Dirección son ejemplos de sus
visiones de la empresa: las que reflejan su pensamiento y las que quiere di­
fundir. Pueden o no coincidir, ser una expresión sincera o una estrategia co­
municativa.
O tro ejemplo es hablar de la organización como una realidad que está
predeterminada, donde cada uno debe ocupar su lugar y cumplir con su rol.
Es el caso de quienes hablan de la empresa como un teatro, como un lugar
de cautiverio. Con esta imagen se quiere destacar que los empleados son par­
te de un elenco, que deben actuar en un escenario fijo (la oficina), que la ta­
rea profesional es parte de una obra escrita por otros, que la actividad de los
actores está disociada de sus fines y motivos privados. Esta imagen lleva a
pensar que el trabajo es sólo una “representación”, algo que se realiza siguien­
do un texto y de acuerdo a las reglas del arte. Bajo este modelo, trabajar es
cumplir un papel, y la condición es no salirse del libreto.
En su obra sobre las imágenes de la organización G. Morgan (1991)
sostiene que : “las teorías y explicaciones de la vida organizacional se basan
en metáforas que nos llevan a ver y comprender las organizaciones en un
modo distinto y también parcial. El empleo de la metáfora implica un m o­
do de pensar y un modo de ver que atraviesa e influye nuestra comprensión
del m undo circundante”. Permiten simplificar el análisis de situaciones com­
plejas, destacando en ellas lo que tienen de relevante. El problema es si con
esa visión se pierden otros elementos esenciales de la realidad. Hablar de la
escuela como “el segundo hogar” marca el trato afectuoso a los alumnos, pe­
ro también disminuye el carácter formal de los métodos científicos en la en­
señanza.
Las metáforas tam bién afectan las decisiones de diseño de la estructu­
ra, las políticas y los modos de gestión. A veces la visión es amplia y perti­
nente a la naturaleza de la organización. En esos casos las imágenes (deba­
tidas, com partidas, aceptadas) tam bién son un elemento de cohesión y
246 P olítica , gobierno y gerencia de las organizaciones

perm iten m ejorar la efectividad y la calidad de las comunicaciones. Por

ejemplo ver un periódico como un espejo de la realidad. O considerar el
desempeño de la función pública como un servicio a la com unidad y, por
lo tanto, a los funcionarios como servidores públicos. Son imágenes perti­
nentes o fundadas, que no discriminan, no son un manejo ni responden o
un interés sectario.
En otros casos, las imágenes utilizadas o proyectadas pueden ser ina­
decuadas o no pertinentes. Por ejemplo, hablar o considerar la organiza­
ción como una familia, y desde esa posición privilegiar los lazos de sangre
o afectivos por sobre el esfuerzo o las capacidades personales y profesiona­
les. Esa imagen se vive como algo injusto para quienes no son familiares ni
amigos y es, además, incorrecta en términos de la función empresaria. La
imagen que ofrece la empresa para los empleados tiene que ver con las ac­
titudes y mensajes de la dirección, pero en ella también confluyen líis visio­
nes y las vivencias personales, por ejemplo la seguridad o la ansiedad que
los individuos sienten en su trabajo. De manera que en las imágenes influ­
yen factores de diseño, pero tam bién se relacionan con las pautas cultura­
les, con la tram a del poder en los grupos y con las instituciones en el me­
dio social más amplio.
Las imágenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son par­
te de los procesos subjetivos en la organización. Pero también pueden ser
parte de una búsqueda o estrategia destinada a cambiar la visión y la actitud
de los individuos. En este sentido, el mencionado G. Morgan (1999) ha in­
troducido el concepto de “imaginización”. Lo presenta como “una invita­
ción a desarrollar nuevas maneras de pensar, formas creativas de decidir y
organizar que permiten superar las barreras burocráticas” en la organización.
El concepto de imaginización (combina imagen con organización) nos
habla de una estrategia que se propone cuestionar las imágenes actuales y pen­
sar en nuevas metáforas o ideas asociadas al cambio. El supuesto básico es que
las prácticas siguen a las formas de pensar la realidad, y que el cambio tiene que
ir más allá de los procedimientos y mejorar el entendimiento. Hay ideas que li­
mitan el crecimiento. Por ejemplo, pensar que en la cima de la estructura se en­
cuentra el cerebro (metáfora) de la organización. Ello induce a pensar en for­
ma errónea que sólo en dicho lugar existe la capacidad de pensar.
La llamada imaginización no trata de nuevos objetos, de productos o
servicios, sino de las representaciones. Es un proceso que se da en el plano
 C apítulo 12: Los elementos del orden simbólico 247

de lo simbólico, y de allí es llevado a la praxis. Por ejemplo, dejar la imagen

de la comunicación como un tubo por donde transita la información de la
fuente al destino y pasar a la imagen de la comunicación como una relación
de ida y vuelta entre actores que interactúan y se influyen a través de sus
mensajes. Se trata de un intento deliberado de ampliar el campo de la visión
y darle mayor profundidad a la mirada. “El desafío de la imaginización es
generar ideas que permitan cambiar el contexto de la significación, no en lo
superficial, sino también en lo subyacente. Es superar el viejo error de reor­
denar las reposeras en la cubierta del Titanic”.
La renovación de imágenes es una estrategia de cambio que no se basa
en teorías o abstracciones. Se trata de lograr la construcción compartida de
nuevas visiones de la realidad, y luego confrontar lo actual con lo deseable.
La imaginización intenta hacer salir a los individuos de los marcos de refe­
rencia desde donde visualizan habitualm ente (y obligadamente) la organi­
zación. Por caso, salir de la idea de la empresa como recinto amurallado pa­
ra pasar a la visión de un espacio abierto con fronteras permeables. O
también pasar de la figura de la lucha en un campo de batalla, a la imagen
de la cooperación o el esfuerzo conjunto. Esta renovación no es un recurso
que se compra o se transmite por expertos. Es una capacidad que está en los
individuos y grupos, y se moviliza con ciertas condiciones en un ambiente
de diálogo y búsqueda de consenso.
Para promover el cambio, las metáforas y nuevas ideas deben tener un
alto poder evocg,tivo. Se trata de actividades que mueven a pensar de otro
modo. En una escuela, salir de la visión del alumno como una memoria o
depósito de conocimientos. Una actividad imaginativa, que permite com­
prender las dificultades de seguir pensando bajo los esquemas actuales y con
nuevas metáforas muestra la existencia de otros caminos y escenarios posi­
bles. Significa, entonces, el cambio de óptica e incorporar una visión de fu­
turo. Y para no quedarnos en la teoría, debemos reconocer que salir de un
pensar negativo, además de ideas y actitudes, requiere una clara voluntad
política de la dirección, un cambio concomitante en las bases del poder y en
los modos de asignar recursos en la organización.