Gatica Vargas, Rodrigo

Universidad del Bío-Bío.
Red de Bibliotecas - Chile
Universidad del Bío-Bío

Facultad de Ciencias Empresariales
Departamento de Gestión Empresarial
TÍTULO:
“PLANIFICACION ESTRATEGICA 2016 – 2020, PARA

NEVADOS DE CHILLAN”
SEMINARIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Técnico Universitario en Administración Empresas
ALUMNO:
RODRIGO ARCADIO GATICA VARGAS
PROFESOR GUIA:
Enzo Benjamín Cortez Bazo
Chillán – Chile 2015

Universidad del Bío-Bío. Red de Bibliotecas - Chile
AGRADECIMIENTOS
En esta hora donde he terminado la primera parte de mis estudios superiores,

agradezco a Dios por otorgarme la fuerza y entereza de poder culminar este
momento tan anhelado en mi vida, y en forma especial a mi Señora Yudith
González y a mi familia, para todos ellos es este logro, ya que son mi motor de
motivación para seguir adelante y ser mejor cada día y sobre todo decirles que
“los amo demasiado”.
Agradezco a Yudith quien sin duda alguna permitió y sacrifico parte de su tiempo
para el desarrollo de mi persona en lo profesional, agradezco por su eterna
comprensión y apoyo moral, constancia y fe en mí, muchas gracias, decirte que te
amo mucho.
En esta investigación hubo un esfuerzo no tan solo de mío, sino que también de
mi profesor guía Enzo Cortez Bazo, quien tuvo la paciencia para orientarme,
guiarme, corregirme y explicarme cada uno de los pasos para poder desarrollar
esta memoria.
A todos GRACIAS.
INDICE
CAPITULO 1 : ANTECEDENTES GENERALES
1.1 RESEÑA HISTORICA 6

1.2 INFRAESTRUCTURA ACTUAL DE NEVADOS CHILLÁN 8
1.3 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE NEVADOS CHILLÁN 9
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO PROPUESTO 10
1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO 11
1.5.1 OBJETIVO GENERAL 11
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11
1.6 MARCO METODOLOGICO 12
1.6.1 ANÁLISIS EXTERNO 12
1.6.2 ANÁLISIS INTERNO 12
1.6.3 MATRIZ DE DIAGNOSTICO 12
1.6.4 MISIÓN Y VISIÓN 13
1.6.5 ESTRATEGIA 13
1.6.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 13
1.6.7 INDICADORES, METAS Y RESPONSABLES 13
1.6.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 14
1.7 HIPÓTESIS DEL PROYECTO 14
1.8 TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 14
1.8.1 OBSERVACIÓN 15
1.8.2 ENTREVISTA 15
1.8.3 ENCUESTA 15
CAPITULO 2 : MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS INICIALES 16

2.2 EVOLUCIÓN Y METODOLOGIAS 20
2.3 HITOS Y MODELOS 26
2.4 ACTUALMENTE 31
CAPITULO 3 : SITUACION ACTUAL
3.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 37

3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA 38
3.3 VALORES 38
3.4 POLÍTICAS 39
3.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS 40
3.6 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO 43
3.7 FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS 43
CAPITULO 4 : PLANIFICACION ESTRATEGICA
4.1 ÁREAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON EL ESQUÍ 46

4.2 EMPRESAS COMPETIDORAS 48
4.3 ANÁLISIS DEL MERCADO 49
4.4 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER 50
4.5 ANÁLISIS FODA 53
4.6 PLAN COMERCIAL 56
4.6.1 PLAN DE MARKETING ESTRATEGICO 56
4.7 ESTRATEGIA GENÉRICA 59
CONCLUSIONES 61
BIBLIOGRAFIA 62
ANEXOS 65
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es un factor fundamental para que una empresa u

organización de cualquier tipo sea altamente exitosa. Una buena planificación será
aquella que se realice partiendo de un análisis de la situación actual de la empresa u
organización, ya que esto permitirá que se pueda observar con claridad las vías más
correctas a seguir una vez el plan sea establecido, por otro lado, sería de mucha ayuda
el poder crear rutas alternas o planes de contingencias ya que estos podrían beneficiar
la empresa u organización en situaciones inesperadas.
La planificación estratégica debe ser un proceso que tiene que ser revisado
continuamente, para no perder la perspectiva de los objetivos que realmente se quieren
lograr. Hay factores o aspectos que son vitales dentro de la planificación estratégicas y
básicamente son las mentes que están dentro de estos procesos, deben ser personas
que realmente tengan sentido de liderazgo y de compromiso, para que puedan motivar
y utilizar a su máxima capacidad todos los recursos que tienen a la mano dentro y fuera
de la empresa u organización. Solo de esta manera la planificación estratégica podrá
tener éxito y alcanzar los resultados deseados. Es por esto que Nevados de Chillan
quiere crear una nueva planificación estratégica para el periodo 2016 – 2020
Nevados de Chillán es una empresa ligada al mundo del deporte blanco, también
conocido como ski a nivel nacional como internacional.
Dentro de todos los servicios se ofrece un excelente centro turístico donde en

invierno el principal atractivo es la nieve y el ski, también cuenta con dos hoteles de
excelencia, dentro de los cuales tiene capacidad para hospedar a cientos de personas
con un total de 200 camas.
Con el afán de poder llegar a dar un servicio de excelencia en cuanto a tiempos

de desplazamientos en sus medios de elevación. Para nevados de Chillan esto ha
generado la necesidad de aumentar los medios de elevación con la creación e

instalación de dos andariveles más, llegando a tener un total de 13 medios de elevación
para sus pasajeros en temporada de invierno, próximamente se aumentará en dos
unidades más llegando a un total de 15 medios de elevación.
Todos estos logros han sido posibles con la inyección de recursos de sus dueños
siendo de vital importancia la planificación estratégica actual para el desarrollo de la
organización.
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES GENERALES
1.1. RESEÑA HISTORICA
El 17 de Agosto de 2007, la Ilustre Municipalidad de Chillán llamo a propuesta

publica “licitación pública nacional e internacional concesión de activos municipales
ubicados en termas minerales de Chillán, que contemplo “concesión N° 1”
correspondientes a las siguientes unidades de negocios: Dominio esquiable, complejo
turístico valle hermoso, parque de aguas y baños termales y las aguas termales (por un
plazo de 30 años) y la concesión N° 2 correspondiente al hotel municipal denominado
en ese entonces hotel pirigallo ( por un plazo de 20 años)
El Holding Nevados de Chillan (conformado por Consorcio Chillán uno S.A,

Consorcio Chillán dos S.A, y turismo y gestión hotelera Ñuble Ltda) fue fundado el 01
de enero del año 2008, siendo la marca que actualmente tiene la concesión en
desarrollo y explotación del predio Termas de Chillán, destino turístico propiedad de la
Ilustre Municipalidad de Chillán, ubicada en la octava región, comuna de pinto, tiene
como rubro la administración de complejos turísticos , hoteles, arriendo de equipos de
ski, cafeterías y estacionamientos.
Consorcio Chillán actualmente está dirigido por un directorio de 5 personas

provenientes de las empresas “Hidrosan Ingeniera S.A” “Inversiones y servicios S.A.”,
cuyo presidente y Vicepresidente son el Sr. Guillermo Ruiz y el Sr. Giorgio Benucci
respectivamente.
En atención a lo expuesto y mientras se resolvía el reclamo de la concesión de

activos municipales, con fecha 18 de enero de 2008, el municipio dio en arrendamiento
6
el predio termas minerales de Chillán y en concesión sus aguas termales a la sociedad

Turismo y Gestión Hotelera Ñuble Ltda, mediante trato directo, por el plazo de un año,
el que fue prorrogado por un periodo igual.
Con fecha 16 de noviembre de 2009, y de común acuerdo, la Municipalidad de
Chillán y la Sociedad Turismo y Gestión Nuble Ltda., dieron término anticipado al
contrato de arrendamiento, procediendo esa entidad edilicia a entregar ambas
concesiones al Consorcio Chillan, en la cual cada Consorcio comenzaba a operar con
sus actividades de forma normal e “independiente”.
El Holding Nevados de Chillan fue premiado el año 2012 por la Cámara de

Comercio, Industrias, Turismo y Servicios de Ñuble en conjunto con el Servicio Nacional
de la Mujer por su destacada iniciativa de contratación de fuerza de trabajo femenina en
la Provincia de Nuble. En el año 2013 la OTIC del Comercio, Servicios y Turismo otorga
el “Premio Anual a la Capacitación y Preocupación por el Recursos Humanos” y en el
año 2014 el Hotel Nevados de Chillán fue elegido como uno de los ganadores en la
categoría “Familiar” del premio Travellers’ Choice™ de 2014 de TripAdvisor .
Estudios realizados por Nevados de Chillán señalan que existen tres tipos de
públicos diferenciados en cuanto a lo que buscan en un dominio esquiable y turístico:
uno de carácter familiar, adultos mayores y jóvenes menos exigentes y orientado a un
segmento económico distinto; por otro lado están los equipos de ski de alto rendimiento
que buscan las mejores condiciones para la realización de este deporte y que viajan por
el mundo buscando canchas de altos estándares de calidad mundial; y por último se
plantea que el Complejo de Turismo Invernal Chillan apunta a un público internacional
de alto nivel, tales como Brasileños, Canadienses, Colombianos, Españoles y
estadounidenses.
La Misión, Visión, Organigrama, Objetivos Estratégicos, Políticas y Valores,

Factores críticos de éxito y Fuentes de ventajas competitivas que se mencionaran
desde ahora en adelante pertenecen a Nevados de Chillán, Consorcio Chillán Uno S.A.
7
1.2. INFRAESTRUCTURA ACTUAL DE NEVADOS CHILLÁN
Consorcio Chillán Uno S.A. cuenta con: dos Centros de Ski (Nevados y Valle
Hermoso), el nuevo “Hotel Alto Nevados” (ubicado en medio del centro de ski Nevados
de Chillan, cuenta con 5 pisos y 99 habitaciones, con una capacidad para 300 personas
y las habitaciones se distribuyen en tres formatos: single, doble y triple),29 pistas en
excelentes condiciones, 11 medios de elevación entre los que se encuentran (2
arrastres simples, 2 sillas cuádruples, 3 sillas dobles, 2 arrastres dobles, 1 silla triple, 1
silla doble), la pista más larga de Sudamérica con 13.5 kilómetros llamada las “Tres
Marías”, el Bike Park más importante del país, 7 piscinas con aguas termales, 2 spas,
seis cafeterías y completos programas de entretención que incluyen según temporada:
Canopy, Trekking, Canyoning, Cabalgatas, paseos en motos de nieve y en Snowcat.
Consorcio Chillán Dos S.A. cuenta con: Hotel Nevados de Chillan que posee 70
habitaciones divididas en tres categorias: Standard, Superior y Vip, siendo su capacidad
máxima de 160 pasajeros aproximadamente, también cuenta con 1 spa, 2 piscinas
termales al aire libre, restaurant, bar, gimnasio, guardería infantil y actividades de
animación y deportes.
1.3. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE NEVADOS CHILLÁN
En el año 2013 el personal administrativo paso a formar parte de Consorcio

Chillan Uno S.A. contando en total con 350 trabajadores divididos en sus diferentes
áreas, mientras que Consorcio Chillán Dos S.A. cuenta con una dotación de personal
fija de 50 trabajadores.
8
Figura 1: Cuadro de personal Nevados Chillán

Personal Fijo Personal Temporada
Personal Personas Personal Personas
Administrativas 25 Administrativas 75
Restaurante 8 Restaurante 42
Apoyo mantencion 13 Apoyo Mantencion 212
Boleterias 4 Boleterias 21
Fuente: Fuente: www.nevadosdechillán.com
Figura 2: Organigrama de Nevados Chillán
Fuente: www.nevadosdechillán.com
1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO PROPUESTO
Actualmente, Nevados de Chillán se encuentra en una etapa de decisiones y

posibles cambios. Bajo este escenario es que los gerentes, han decidido desarrollar una
planificación estratégica, que sea extensiva a todas sus áreas, y que les permita ordenar
9
sus procesos internos y a la vez mejorar su situación financiera, de modo de crear una
buena base para que sus próximos proyectos tengan mayores posibilidades de ser
exitosos. ´
El Departamento de Control de Gestión, entidad a cargo de la planificación ha

decidido que se desarrolle un Cuadro de Mando Integral, puesto que son herramientas
que ayudan a traducir la estrategia definida en objetivos claros y medibles, lo que
finalmente ayudaría a la organización a comunicar sus objetivos y mantener un control
posteriormente de ellos, además de evidenciar que existen otros temas clave además de
los financieros.
Para el desarrollo de la planificación estratégica será necesario primero estudiar

la situación actual de la empresa, por medio de un Perfil de Capacidades Internas, para
identificar sus fortalezas y debilidades, además de estudiar la situación del mercado para
comprender la cadena de valor de la industria e identificar amenazas y oportunidades.
Con estos análisis en mano, los directivos de la empresa discutirán y definirán la

estrategia a seguir y como desarrollarla, de acuerdo a su criterio, partiendo por
establecer una misión y visión del negocio. Definido lo anterior, se trabajará con todas
las áreas en traducir la estrategia en objetivos, que serán dispuestos en un mapa
estratégico mostrando su causalidad.
Finalmente, se le asignara a cada objetivo estratégico uno o más indicadores con

metas y responsables, dando lugar a un Cuadro de Mando Integral. Esto permitirá dar a
conocer la estrategia en todos los niveles de la empresa y facilitará la revisión y
discusión de ésta en el futuro.
1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
10
Diseñar una planificación estratégica para el periodo 2016-2020, que permita a

Nevados de Chillan enfocar mejor sus esfuerzos, definiendo mejor su negocio y
permitiendo alinear los objetivos de cada área.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un análisis externo de la empresa, que permita conocer el

mercado e identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta.
• Realizar un análisis interno de la empresa, que permita identificar las

fortalezas y debilidades de Nevados de Chillán.
• Definir una estrategia a seguir de acuerdo a los intereses de los

inversionistas y las posibilidades para el periodo 2016-2020, incluyendo una
propuesta de una misión y visión. ´
• Definir para cada objetivo, indicadores medibles y metas claras, además

de responsables.
• Construir un mapa estratégico, con el que sea posible controlar el

cumplimiento de los objetivos, que quede disponible para toda la empresa y
facilite la discusión del tema a futuro, proporcionando continuidad a la
conversación estratégica entre gerentes y áreas de la empresa.
1.6. MARCO METODOLOGICO
1.6.1. ANÁLISIS EXTERNO
11
Para esta parte será necesario tener entrevistas con los gerentes y jefes de la
empresa para detectar cuáles son las variables críticas que ven ellos, los principales
problemas a los que se enfrentan, la relación con los clientes y proveedores, y otros
temas de su interés. Una vez conocida esta información, se procede a recopilar
información, tanto de, revistas especialistas en el tema, estadísticas, entrevista,
informes, etc.
El análisis de todo esto, se llevará por medio de un análisis PEST y de las

Fuerzas de Porter, permitiendo entender la cadena de valor de la industria e identificar
las oportunidades y amenazas que se observan en el mercado.
1.6.2. ANÁLISIS INTERNO
Este análisis se realizará mediante un Perfil de Capacidad Interna, revisando la

información disponible, como sus balances e informes de ventas y con entrevistas a los
gerentes y jefes de la empresa. De esta manera, se espera conocer sus respectivas
áreas y la relación que existe con las demás, la relación con los clientes y las
habilidades que poseen, entre otros. El objetivo es fundamentar hipótesis de niveles de
eficiencia o ineficiencia en los procesos para identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.
1.6.3. MATRIZ DE DIAGNOSTICO
Una vez determinadas las fortalezas y debilidades de la empresa junto a las

amenazas y oportunidades del mercado, se dará paso a la discusión con los gerentes y
jefes de departamentos y a la construcción de la matriz de diagnóstico. Esta matriz
nace del cruce de las fortalezas y las debilidades con las oportunidades y amenazas,
tal que sea posible identificar posibilidades que permitan cumplir con los deseos de la
empresa.
12
1.6.4. MISIÓN Y VISIÓN
Con el criterio e intereses de los altos mandos de la empresa, sumado a las

conclusiones alcanzadas a partir de la matriz de diagnóstico, se sostendrán reuniones
con todos los gerentes. Aquí discutirán hacia donde se dirigirán, cómo desean ser
vistos por el mercado, cual es el negocio en que se desenvolverán y los clientes a los
que satisfarán. En base a estas decisiones declararán una misión y visión para la
empresa.
1.6.5. ESTRATEGIA
De la mano de la declaración de la misión y visión, se discutira sobre las posibles

estrategias que les hacen más sentido y cómo debieran lograrse. Con esta discusión se
espera que ellos determinen la estrategia que seguirá la empresa, identificando los
focos estratégicos de su interés, y esbozando las formas en que cada área contribuirá
para conseguirla.
1.6.6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para que la estrategia sea entendida de una forma más aterrizada se

desmenuzara en objetivos estratégicos claros y medibles. Para ello, se sostendrán
reuniones con los gerentes y jefes para conversar sobre como su área aporta al
desarrollo de la estrategia y las acciones que consideran clave para ello.
1.6.7. INDICADORES, METAS Y RESPONSABLES
Al estar los objetivos estratégicos definidos será posible trabajar en establecer

los indicadores, metas y responsables a cargo de que estos objetivos sean cumplidos.
Para ello se sostendrán reuniones con las áreas que están ligadas a estos objetivos
para discutir sobre estos puntos y establecer los indicadores que medirán el
13
desempeño de cada objetivo, las metas que se desea alcanzar y los responsables a
cargo de que el objetivo se cumpla.
1.6.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La última etapa consiste en transcribir todos los objetivos, con sus

correspondientes indicadores, metas y responsables en un Cuadro de Mando Integral
que quede disponible para toda la organización y puedan consultarlo en cualquier
momento. De esta forma se estaría cumpliendo con el objetivo de facilitarles la
conversación del tema estratégico a futuro.
1.7. HIPÓTESIS DEL PROYECTO
El diseñar una planificación estratégica para Nevados de Chillán contribuye a

mejorar el negocio y alinear los objetivos de cada área al logro de la misión.
1.8. TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para la recolección de información de las fuentes primarias se utilizarán las

siguientes técnicas:
1.8.1. OBSERVACIÓN
Consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo, el propósito de

la organización es múltiple: permite al analista determinar que se está haciendo, como
se está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, donde se
hace y porque se hace.
14
1.8.2. ENTREVISTA
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través, de

preguntas que propone el analista. Dentro de una organización, la entrevista es una
técnica más significativa y productiva que dispone el analista para recabar datos.
1.8.3. ENCUESTA
La encuesta tiene por objetivo obtener información estadística definida. Para el

proyecto se tomará una muestra de los clientes que visitan Nevados Chillán.
15
CAPÍTULO 2
MARCO TEORICO
2.1. CONCEPTOS INICIALES
El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega

“strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”, lo que equivale a hablar de
“comandante“ en la jerarquía militar, (Cleary, Th., 2003) y corresponde denominar así a
quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente
entrenadas para lograr objetivos específicos.
Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a

organizaciones empresariales, en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y
capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable, en el cual se desempeña
dicha organización. (Andrews, K. 1977).
Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia, uno de

los más importantes es Peter Drucker, quien hace ver que el término Estrategia está
referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización,
desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar, según la
planificación realizada para un determinado período de tiempo futuro, (Drucker, P.,
1980 ).
También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del

concepto de Estrategia, quienes centran la atención en el conjunto de objetivos, metas,
planes y políticas que una empresa debe implantar, para conseguir dichos propósitos
en un plazo de tiempo, Andrews, K. 1965 y por otra parte, fijan la atención en aspectos
centrales del negocio en que actúa una empresa, Ansoff, I. 1965, identificando áreas de
producto-mercado, y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito
de las industrias en que ésta participa.
16
Otro autor, que también puede ser considerado como clásico en temas de
Estrategia Empresarial, Chandler, A. 1962, hace un importante aporte al desarrollo del
concepto cuando, a través de sus investigaciones académicas, concluye que el rol
principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de
una organización, concluyendo en último término, que la estructura debe estar en línea
y seguir a la Estrategia que una organización ha de finido. Esta materia se transformó
luego en un tema central, tanto en el proceso de formulación como en el de
implementación de la Estrategia de una empresa.
En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado, en el

cual es posible visualizar el inicio, en forma sistematizada, de lo que se definiría
posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica. Así lo plantean
diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como
relativamente nuevos, si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en
la década de 1970, y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que
tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker, P, 1980); ellos fueron : el
estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento, post-
segunda guerra mundial, que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo
en los diferentes sectores industriales, dado que la oferta de bienes en las principales
economías superaba a la demanda en forma permanente.
Se van originando así una serie de turbulencias, lo que se une al impulso de las
empresas para competir abiertamente en las economías internacionales, caso de las
empresas asiáticas por ejemplo; provocándose en el mundo un incremento del nivel de
competencia empresarial, junto con una serie de problemas financieros. Además
ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo,
agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes
alzas en las tasas de interés, lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas
adecuadas, por medio de una administración que recogiera estas situaciones, y pudiera
guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la
17
economía mundial. Así, el enfoque de la Administración Estratégica en una primera

etapa, pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades
competitivas que poseía una organización, de manera que con él las pudiera hacer
frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno, dados los nuevos
escenarios que se enfrentaban.
En este mismo orden de cosas, diversos autores diferencian la evolución de la

Administración Estratégica, identificando una primera etapa de inicios y avances entre
los año s 1960 y 1990 (Hermida, J ., Serra, R., Kastika, E., 1992 ). El los hacen ver que
las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a
dos áreas, las que denominan “hard” y “soft”, perteneciendo a la primera área
conceptos relativos a problemas de mercado, competencia y también a los relacionados
con las características del medio que se enfrenta, como por ejemplo, de crecimiento,
declinación, recesión, y turbulencias. Como pertenecientes a la segunda área se
mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo, conducta
de las personas, motivación hacia logros y características propias de una empresa
determinada.
Sobre lo anterior, debe hacerse presente, que las áreas descritas no pueden ser
comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas, sino por el
contrario, debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar
componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan, finalmente, de
distinta manera a una organización. Sin lugar a dudas, cuando se termina analizando
una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa, estos
conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis.
Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la

aplicación de conceptos de la Administración Estratégica, dentro de la administración
de empresas tradicional, al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios,
propiciado por la Fundación Ford, durante la década de 1950 y donde, dentro de sus
18
conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”, que más

adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades, M. 1982 ).
Por otra parte, también se plantea que el concepto de Administración Estratégica

ha ido evolucionando en forma secuencial, siendo posible identificar determinadas
fases. En una primera, la atención de la administración general o tradicional, estuvo en
un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa,
utilizando como base el planeamiento financiero básico. En la evolución a una segunda
fase se verifica un planeamiento de actividades más completo, agregándose en esta
fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos
(Certo, S., Peter, P., 1996). En lo que se puede denominar tercera fase, se presenta un
cambio importante frente a lo anterior, pues ahora se incorpora un análisis más
completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha de finido,
proponiéndose una evaluación competitiva, y también se agrega en esta etapa una
evaluación, desde diferentes puntos de vista, de las opciones que se le presentan a una
empresa para lograr sus objetivos. Se llega a una fase final denominada de la
Administración Estratégica, que consiste en formular la Estrategia de una empresa
basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un
sistema de planeamiento sistemático.
19
2.2. EVOLUCIÓN Y METODOLOGIAS
La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica, luego de su

fase introductoria en la Administración de Empresas, desarrolla procesos
sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con
el análisis de las capacidades internas de la organización. Lo anterior no resulta
diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la Administración desde sus inicios,
como disciplina científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para
definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y
capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizará la
acción empresarial.
Si se debe resaltar, en este orden de cosas, que el concepto de Estrategia en

esta fase, adquiere una característica propia, que se puede definir e identificar por la
calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan, siendo éstos más dinámicos
productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento, (Day, G. y
Reibstein, D. 1997), conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas
rivales en un determinado mercado. Se comprenden así las conductas de empresas
competidoras, que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida.
Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las

empresas que constituían competencia directa, de manera que todas las variables
examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los
ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia, sin dejar de considerar el tema de
las restricciones o regulaciones que se enfrentarían, como variables no discrecionales
(Bailey, E. 1997). Como se aprecia, se pone mucha atención sobre un mercado de
comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una
determinada cobertura, sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor
participación de mercado, sino a la vez para asegurar el mantener la actual
participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan.
20
En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica, o de

Dirección Estratégica, adquiere aplicación sistematizada, en la formulación de la
Estrategia, el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a
través de las categorías denominadas, oportunidades-peligros, y en cuanto a las
capacidades internas, fortalezas debilidades, de manera que se pueda formular una
Estrategia realista, para la obtención de los objetivos principales que ha de finido la
empresa. (Mintzberg, H., Brian, J. 1991). En relación a este punto se puede decir que
muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica, al entenderse que
este proceso empezará y terminará en este esquema, sin entrar en la planificación ni en
el análisis de la implementación de la estrategia.
En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie

de conceptos, partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el
proceso. Dentro de éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. Lo
anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas,
en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre
inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. Si bien en los
conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también
existen, se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización,
no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico
e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los
conceptos sobre Estrategia de Empresas, se contemplaba preferentemente referirse al
concepto de Misión, para luego en etapas de desarrollo de estas materias, hacer
énfasis en los conceptos de Visión y Misión.
Respecto del tema de Objetivos, los énfasis bajo los conceptos de Dirección
Estratégica están dados en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos,
fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos
por áreas, negocios, funciones, etc. Debe dejarse establecido que tanto bajo los
conceptos de Administración General o del enfoque tradicional, como en el de Dirección
Estratégica, el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha
21
atención en su definición, comunicación, y claridad, par a toda la organización, siendo

ésto una diferencia de forma ( Carl os, C. 1995).
El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de
Administración Estratégica ha puesto más atención, por la relevancia de la información
y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. Se
obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto
de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. La atención,
como se puede apreciar, recae en obtener información proveniente del medio externo
que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia
económica que se pretende alcanzar. ( Buzzell, R.1987).
En particular, este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una
cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada,
especialmente para empresas de cierta magnitud, al momento de formular su
Estrategia, dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales
factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e
interactúan, en último término, sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una
organización, es decir, como cada una de determinadas variables seleccionadas
influyen en los resultados obtenidos por una empresa, en relación al conjunto de
inversiones que se han hecho en un negocio. Desde allí, en el estudio del medio
ambiente competitivo, a la hora de formular la Estrategia, se aprecia sobre qué
aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los
resultados y metas de finidas, y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están
presentes en el medio competitivo, no tienen características significativas a la hora de
tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa.
Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de

Estrategia, lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación
existente con la Estrategia. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se
trataba de aclararla relación entre estos dos conceptos, existiendo una especie de
22
dilema en cuanto a si la Estrategia era función o dependía de la estructura, o era esta

última la que se constituía en una verdadera variable independiente. Esta situación, sin
embargo, debe quedar absolutamente esclarecida, al formular e implementar la
Estrategia que se haya de finido (Dess., G. y Lumpkim, G., 2003). Si bien
investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta
controversia, se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la
Estrategia y la estructura de una empresa, dado que la definición de una debe llevarlo a
la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. Se debe entender que no existe
mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia.
Fue en los comienzos de la década de los años 1960, que prácticamente se

definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios,
se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler, A. 1962), en el
sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la
estructura adecuada, considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la
organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos.
Sin embargo, se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior, como
por ejemplo, quede finida una estructura, ésta puede variar en función de los cambios
ocurridos en la Estrategia, a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario
modificarla, si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. De
esta manera, cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica, por
ejemplo, ya sea en forma concéntrica o no, o entra en nuevos negocios, cambia o
suprime algunos, entonces deberá, en cada caso, analizar cuál es la estructura más
apropiada para aquellos fines.
Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura, dado que

ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede
demandar la Estrategia, situación que requerirá cambios y adaptación, lo cual no
siempre se logra a partir de una estructura base, debiendo en ese caso potenciarse la
estructura para que pueda cumplir con el rol asignado, en el logro de los objetivos
23
estratégicos. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias, por

inflexibilidades de distinta índole, hasta legales o por falta de los recursos apropiados,
no se puede disponer de la estructura “ideal“, y debe transarse en determinados
aspectos, para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor
estructura disponible.
En otro orden de cosas, debe destacarse, en el desarrollo de los conceptos

relativos a la Administración Estratégica, situaciones que se originan cuando la
empresa inicia un proceso de crecimiento. Allí se introducen diversas categorías que
están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. De
esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“, que se orienta a identificar la
Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez, y cuya
misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la
empresa. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte, cuando se hace
mención a la Estrategia Corporativa de una organización, para identificar y señalar cual
es el sentido de la Estrategia de una empresa, incluso si desarrolla sólo un negocio o se
trata de una empresa más bien pequeña o mediana , en términos relativos (Thompson,
A., Strickland, A., 2000). También esta denominación está más en línea con la forma
societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. Sin embargo, es
un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de
la Estrategia de una empresa en forma general.
En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las

empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de
tiempo, identificándose el concepto de Estrategia de Negocio, para dar a conocer la
formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular, de manera
que se pudiera definir una Estrategia específica, por cada unidad de negocios distinta
que existiera en una empresa. Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la
Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la
empresa.
24
En esta misma línea, surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se

concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica, según la
estructura determinada, para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una
empresa, debiendo existir tantas Estrategias Funcionales, como funciones centrales o
principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa.
Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida, los planes
operativos implementados. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de
clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las
cuales se formula y presenta una Estrategia, y lo anterior se transforma en una
contribución importante, porque permite comprender las relaciones y conexiones
existentes en la Administración Estratégica.
25
2.3. HITOS Y MODELOS
En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han

posicionado como partes relevantes, en el desarrollo y en la aplicación de la
Administración Estratégica.
En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“

que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación, se identificaron como
partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. Una primera
presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff, I., 1965) hacía
referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados; Desarrollo de producto;
Desarrollo de mercados y Diversificación.
Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia, no

terminaron de ser ampliamente aplicados, lo que se puede explicar por haber sido
presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. Fue uno de los principales
autores, M. Porter, quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas, el cual
hasta el presente, ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y
que se orientan a lograr una clara identificación del negocio, a la forma como una
empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector
industrial, (Porter, M. 1980). Este autor identifica tres Estrategias Genéricas, que
basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos,
Diferenciación, y Focalización.
Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las

formas como una empresa ha definido competir, y a partir de la posibilidad de poder
construir y poner en práctica sus ventajas competitivas. Cada una de estas estrategias
particulares puede ser realizada, dependiendo de la forma en que puede expresar esta
ventaja en su Estrategia final. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología, de
los procesos productivos, de los niveles de la escala de producción y de la
productividad, mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable
26
imagen, calidad, precio o diseño de un producto (Dobbs, 2003). Por su parte la

Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio
a un segmento determinado del mercado.
El aporte de M. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la

Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los
cuales es autor, éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de
Dirección Estratégica, sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio
de la definición y formulación de la Estrategia, dadas determinadas circunstancias que
enfrenta una organización. Otro importante aporte de este autor lo constituye el
concepto de Ventaja Competitiva (Porter, M. 1990) que se ha transformado en un tema
absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. Así, al
momento de ver las diferentes opciones que se consideran, al estudiar y planificar la
instauración de una Estrategia, se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas
Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa.
Junto a lo anterior y relacionado con ello, debe citarse otro aporte de gran
importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios, como es el
concepto de “Cadena de Valor“, técnica que posibilita la realización de un análisis
consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y
procesos en que se divide la operación de una empresa, instaurándose los términos de
operaciones de logística por una parte y por otra, las operaciones en que es posible
desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la
elaboración de un producto o servicio, y a las actividades ligadas directamente a la
distribución y servicios adicionales a los clientes, en último término. Hoy esta materia
recibe mucha atención, constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes
formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades,
con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su
producción y de paso construir sobre esta base, sólidas ventajas competitivas
sustentables en el tiempo, permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su
mercado objetivo.
27
Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración

Estratégica y que debe destacarse. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”, que
se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender, como en un sector
industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un
rol definido, siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente, a la
hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una
organización, permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben
estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. No
tomar en cuenta algún elemento de estas fuerzas, se constituiría en una omisión
insalvable, que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una
Estrategia. A pesar de la importancia de este concepto, han existido reparos referidos a
que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas,
sustituyéndose éstas por otros factores, propios de sectores de diferentes naturalezas,
en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado
mercado.
Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han
empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas, sobre
las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. Una de las más
utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fr ed. R. D. 2003), método gráfico
que reproduce y ordena información básica respecto del entorno, o de factores internos-
externos según el perfil de una Estrategia en aplicación, ligando información cualitativa
y cuantitativa, de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la
empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer, como para cumplir con
los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más
expectante en el futuro. Una metodología de esta naturaleza, si bien es muy útil para
examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una
Estrategia, no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo
directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia.
28
Dentro de las matrices, cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la

posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de
productos o servicios, está la matriz del “Boston Consulting Group”, que ha sido
concebida para analizar opciones estratégicas, destinadas a tener como objetivo una
Cartera de Negocios equilibrada. Analiza dos variables fundamentales, participación de
mercado y crecimiento, y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de
recursos financieros suficientes, que permita garantizar el éxito de la Estrategia de
finida, por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess, G. y
Lumpkin, G. 2003). De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la
organización, cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios
que realizan las actividades operativas de la empresa. En particular esta técnica es
utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo
en diferentes mercados.
La aplicación de la técnica de Matrices, ha sido ampliamente aceptada, en

especial por ser un método muy didáctico, que permite ir por etapas pasando de la
presentación de matrices, cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre
factores pertenecientes tanto a fortalezas-debilidades, como a factores externos de
oportunidades-amenazas, para luego de cruzar estas variables en la construcción de un
perfil competitivo, tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la
organización en un mercado determinado. Allí deberá evaluarse la información
existente con las opciones estratégicas posibles de tomar, dentro de todo el universo de
caminos a seguir, y que conduzcan a las metas deseadas por la organización.
Por otra parte, en la última década ha surgido con fuerza una orientación del
análisis de la Estrategia, centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una
empresa, a la naturaleza de los recursos de los cuales dispone, para ver la posibilidad
de plasmarlos en una Estrategia, de manera que estos recursos le permitan no sólo
aplicar una ventaja competitiva a su favor, sino también ver el potencial que la empresa
posee, como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el
futuro seguir compitiendo con éxito, (Peteraf, M.1993). De esta manera el verdadero
29
centro de atención se concentra en la competitividad futura. Cuando una empresa es

capaz entonces, de hacer uso de una ventaja competitiva en la definición de su
Estrategia, significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos
productivos realmente diferenciados, los cuales posibilitan construir una Estrategia
sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas, (Ghenawat; P . 2000), respecto
de competidores. Estos recursos se transforman en la base de origen de la
configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia
competitiva. Por lo tanto, el proceso de transformación de ellos, junto a las capacidades
que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir, le
da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos, lo cual permite
adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. Estas características son
las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas
competitivas, es decir, el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el
presente, será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer
constantemente, bases de ventajas competitivas sostenibles, e integrarlas en la
Estrategia que formula una empresa, (Collis, D., Montgomery, C. 1995 ). Se aprecia, de
esta forma, un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de
construir ventajas competitivas sustentables, sobre la base de recursos que cuentan
con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas.
30
2.4. ACTUALMENTE
Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su

atención en los últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer
negocios, y donde los cambios de diversa índole, son la constante que se acentúa y
pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia, las
cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. Sin lugar
a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde
los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que tienen otra
naturaleza, y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos, de tecnologías,
de procesos de información, de inteligencia de mercado, de diferentes formas de
organización. Se constituye esto en un verdadero desafío para la Administración
Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores, para comprender,
analizar, formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos
requerimientos que se enfrentan.
La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica, se

reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista.
Así, el equipo directivo, para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia
elegida, debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de
estrategias formuladas por empresas competidoras, (Morris, D. 2005), agregando
complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que
surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado, a la hora de
definir la Estrategia de su empresa.
De esta manera, el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios, se

plantea como la búsqueda de soluciones modeladas, que se aplican cuando se
presentan reales oportunidades en el mercado, frente a las cuales la empresa puede
hacer valer ventajas competitivas (Morris, D. 2005). La idea anterior sugiere, que una
organización debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas
oportunas a las exigencias que le requerirán, sobre base de tiempos cada vez más
31
breves para responder, poniendo condiciones que la empresa debería cumplir, si ha

desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en
forma dinámica a las exigencias del medio.
Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías, también han surgido nuevas
formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales
puede aspirar una empresa, y donde pueden presentarse distintas formas de
integración, mediante asociaciones, “joint venture”, alianzas estratégicas, etc. Éstas
requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas,
para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. En la actualidad también
ocurren nuevas situaciones en estos procesos. Así pueden enfrentarse procesos
evolutivos, que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a
estudiar en forma crítica su cadena de valor, para ver en que parte de ella es aún
posible lograr ventajas de especialización, por ejemplo, mediante nuevas formas de
organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo,
provocándose de esta manera, cambios en una industria determinada y permitiendo a
una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides, M. 2005).
Por otra parte, en los últimos años se ha hecho presente un especial interés, en
el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa, para analizar su
futura Estrategia y, por lo tanto, la forma como una empresa adquiere, incluye y maneja
el tema del capital intelectual, dentro del enfoque de Dirección Estratégica,
constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola
(Subramanian, M. y Younot M. 2005). Es así como al empezar a analizar opciones
estratégicas, sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva
el capital intelectual con que cuenta la empresa.
De igual manera, un área que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha

sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la
moral, el comportamiento ético y la filosofía, a la hora de ver los valores fundacionales
sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. Así las normas éticas deben
realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en
32
particular dentro de determinadas áreas funcionales, como la parte financiera, por

ejemplo (Robertson, Cr. y Crittenden, W. 2003).
También en la actualidad, se ha ido incorporando y seguido con mucha atención,

el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir, no solo
internacionalmente, sino en un mundo cada vez más globalizado, donde la Estrategia
adquiere características distintivas en determinados aspectos, según culturas, normas y
costumbres, manteniendo si una visión de macro-estrategia, para toda una
Corporación, respecto de todas las áreas geográficas donde se compite. Ligado a este
orden de cosas, también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías
de información y comunicación, (T.I.C.), que han conformado un conjunto de
herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen
en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar
“ciberestrategia“ (Bickerto, P., 2000). Se encuentran comprendidos dentro de este
concepto, técnicas de análisis de complementación y de evaluación, para estudiar el
potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia, de manera que
las opciones que le permiten aplicar las T.I.C., difícilmente una empresa podría obviar.
En la actualidad, en relación con una Estrategia dinámica, es motivo de estudio

la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores, por medio de la
formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor, en las variaciones de
procesos o mediante la innovación, buscando definiciones en lo relativo a la
construcción de barreras ligadas al conocimiento, y por otro lado, en lograr conformar
asociaciones y redes con otras organizaciones, de manera que por medio de las
sinergias surgidas, éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim,W. y
Mauborgne, R. 2005 ). El objetivo principal será, de todas formas, mantener controlada
a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes.
El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica, en casi 50 años, ha

tenido etapas bien demarcadas y donde, por las distintas circunstancias y cambios del
medio, ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas.
33
Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General,

para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña, permaneciendo y
creciendo en el tiempo. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales,
señalándoles el camino elegido en su caso. En esta misma línea, la Administración
Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis, dado que debe proponer y
seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en un determinado sector
industrial. Han surgido, de esta forma, etapas bien marcadas en esta evolución, como
también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables
y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear, para decidir
eficientemente. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración
Estratégica sobre conceptos “pivots“, como son el estudio de los factores y variables
flexibles y dinámicas de procesos, los cuales deben traducirse en ventajas competitivas
sustentables, enfocadas principalmente en sistemas de información, en capital humano
inteligente, y en la innovación permanente.
Para el desarrollo de este proyecto se utilizará el modelo de planificación

estratégica obtenido del libro de DAVID, FRED R., Conceptos de administración
estratégica. Decimoprimera edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008 ISBN: 978-
970-26-1189-9 Área: Administración y economía el cual se resume de la siguiente
manera:
En lo que se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción

de los componentes de la organización respecto a sí misma, a través de las tres (3)
fases que lo componen:
 Formulación de la estrategia,
 Implantación de la estrategia,
 Evaluación de la estrategia.
Establece una interacción entre los distintos niveles jerárquicos y reconoce

que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles inferiores.
De esta manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del
34
nivel directivo, y establece la participación del personal como factor clave para el
compromiso ante los cambios necesarios.
El modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las

estrategias, las cuales se traducen en un plan estratégico, cuyos resultados se
revelan como conocimiento de la organización para la toma de decisiones. El
principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo
especifica que el proceso de planificación estratégica nunca termina, la
retroalimentación es aplicada al obtener los resultados en la fase de evaluación y
ser comparados con dicho plan.
La brecha entre los resultados planificados y logrados constituye la causa para el

nuevo inicio del ciclo, reformulando la estrategia, de modo que los resultados se
aproximen cada vez más al plan estratégico planteado. Al analizar el modelo desde
el punto de vista del principio de autonomía/dependencia, se observa que
especifica la autonomía organizacional y la dependencia del medio ambiente, la cual se
hace evidente en la fase de formulación de la estrategia, donde se analizan los factores
internos a través de las debilidades y fortalezas de la organización y los factores
externos mediante la consideración de las oportunidades amenazas que plantea el
entorno, como agente impulsor para la definición o revisión de la visión, misión,
estrategias y objetivos a largo plazo.
La planificación a través de la exploración de los futuros probable, posible

y deseable, es el elemento que caracteriza al principio de estrategia situacional.
El modelo establece en la fase de formulación de estrategia la declaración

de la visión como el futuro deseable, entre otros elementos. Se observa la
presencia de la exploración de los futuros posible (cuando existen los medios
disponibles para que suceda) y deseable. Sin embargo el modelo no enfatiza la
consideración del futuro probable (basamento histórico para creer que sucederá) como
elemento importante para incluir en la fase de formulación de la estrategia. Por otro
35
lado, el modelo plantea la solución de problemas de manera sistémica a través

de estrategias.
El modelo analizado plantea que la dirección estratégica es dinámica. Se

fundamenta en la revisión y actualización de sus componentes respecto a la
dinámica de los factores internos y externos, con la finalidad de ajustar el plan
estratégico a las nuevas necesidades de la organización y a los requerimientos del
entorno como nuevos a tractores que liberen a la misma de períodos largos en
condición de equilibrio, ya que esto situaría a la empresa en un nivel máximo de riesgo,
haciéndola menos sensible a los cambios del entorno, y, en consecuencia, cumple con
el principio caórdico.
36
CAPÍTULO 3
SITUACIÓN ACTUAL
3.1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
Presidente del Directorio : Sr. Guillermo Ruiz Perez.

Vicepresidente : Sr. Giorgio Benucci Torrealba.
Rut Empresa : 76.009.713-6
Nombre Fantasía : Nevados de Chillan.
Gerente General : Sr. Manuel Dinamarca Pina.
Gerente División Hoteles : Sra. Pamela Moraga Villegas.
Gerente Comercial : Sr. Rodrigo Medina Paredes.
Administrador Valle Hermoso : Sr. Jorge Becerra Munoz.
Administrador Cafeterías : Sr. Elson Palacios Perez.
Jefe Administración y Finanzas : Sr. Ruben Cardenas Riquelme.
Dirección Casa Matriz : Km 85 Camino a Nevados de Chillan, comuna
de Pinto.
Dirección Sucursal : Panamericana Norte Callejón Juan Abarca N°6,
comuna Chillan.
Giro : Administración de Complejos Turísticos.
Casilla de Correo : Casilla 127 de Correos de Chile, Chillan.
Telefono : 42-2206100
Email Contacto : operadora@nevadosdechillan.com
Pagina Web : www.nevadosdechillan.com
37
3.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
 Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de

ventas e introducir nuevos servicios y de mejor calidad dentro del Centro de Ski y
actividades de otras temporadas.
 Promover a Nevados de Chillan en un centro de primer orden en materia de
prestación de servicios en el mundo de los negocios, para ser reconocido como
el resort de montaña más grande e importante de Sudamérica.
 Incentivar la imagen de Nevados de Chillan a nivel nacional a fin de crear una
identidad adecuada para la inversión turística regional.
 Efectuar seguimiento de las necesidades de los clientes que ya hayan visitado el
centro investigando como se entregó el servicio, si fue eficaz y eficiente.
 Contar con personal calificado, para el óptimo desarrollo de las actividades de la
Empresa.
3.3. VALORES
Los valores que rigen en Nevados de Chillán se encuentran consignados en su

Código de Ética, el cual define el carácter ético de la entidad y establece las
declaraciones explicitas sobre las conductas de sus trabajadores, y se desarrolla a
través de los siguientes acuerdos y compromisos:
 Responsabilidad: En Nevados de Chillan contribuimos y participamos en los

logros de los objetivos de la Empresa, asumiendo las consecuencias de las
decisiones tomadas. Nos hemos comprometido con la excelencia tanto a nivel
individual como organizacional.
 Respeto: En nuestra Empresa el respeto por nuestro capital humano, clientes y
sociedad son fundamentales para crear un clima laboral de armonía y crear
compromiso con nuestro entorno.
38
 Trabajo en equipo: Somos una organización que se destaca por su trabajo en

equipo debido a nuestra alta capacidad de respuesta, nos hemos comprometido
a dar soluciones rápidas y efectivas que nos lleven a un mejoramiento continuo
en la entrega de nuestros servicios, comprometidos con un mismo objetivo.
 Calidad de servicio: Estamos capacitados para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes superando sus expectativas, ofreciendo un servicio de calidad.
Comprometiendo a todo nuestro capital humano en el cumplimiento y desarrollo
de cada una de estas actividades.
 Ética: Nos caracterizamos por tener una conducta digna y honorable, cumpliendo
con cada una de las Leyes y Normas exigidas por el Estado en cada uno de los
rubros en los que nos desempeñamos.
 Competitividad: Como organización buscamos día a día ser más productivos,
eficientes y eficaces con el objetivo de que nuestros clientes se sientan
satisfechos con nuestro servicio en cada una de nuestras actividades y con ello
posicionarnos como Empresa líder a nivel Latinoamericano.
3.4. POLÍTICAS:
 Mantener una actitud de colaboración con todas las partes interesadas mediante
una comunicación abierta y transparente.
 Utilizar racionalmente los recursos financieros, naturales y tecnológicos en el
desarrollo de todas nuestras actividades y/o servicios.
 La protección de todos los trabajadores de nuestra Empresa, cumpliendo con las
disposiciones legales, de seguridad y salud en el trabajo.
 Promover la participación y capacitación de nuestros trabajadores y la línea de
manda, como un medio para su efectivo involucrado en la prevención de
accidentes y enfermedades profesionales y disminuir permanentemente los
indicadores de accidentabilidad.
39
 Mejorar continuamente las condiciones, ambiente de trabajo y el desempeño de

seguridad y salud en el trabajo, mediante la revisión del cumplimiento de los
planes y programas para disponer de las acciones en pro de mejoras y
correcciones con el propósito de cumplir esta política.
 La gerencia general de Nevados de Chillan se compromete a entregar los
recursos necesarios para implementar esta política y asegurar su comprensión y
aplicación.
3.5. PRODUCTOS Y SERVICIOS
Consorcio Chillán Uno S.A. ofrece una amplia gama de servicios, entre los que
se encuentran:
 Hotel Alto Nevados: Cabe destacar que al interior de este se entregan varios
servicios adicionales como: spa, restaurantes, bar, comedor, servicio de
alimentos y bebidas, salón de eventos sociales, servicios de lavandería,
guardería infantil y gimnasio, entre otros similares.
 Centro Termal (Piscinas Termales): Este centro cuenta con varias piscinas
termales distribuidas en lugares diferentes, 4 piscinas en Parque de Agua y 2
piscinas en el sector de Valle Hermoso, todas las piscinas termales totalmente
naturales cada una de ellas con distinta temperatura que hacen del complejo un
lugar único, sus aguas son traídas directamente de la montaña sin pasar por
ningún filtro.
 Cafeterías: Desde el sector de estacionamientos los clientes tendrán acceso a la
cafetería Tata, Otto y Tío Willy mientras que en el Pillan del Pillín ubicado a
2.200 metros. de altura podrán hacer un alto en su descenso por la montaña;
Son cuatro lugares donde podrán descansar, pasar un gran momento y disfrutar
de la carta de las cafeterías.
 Cabalgatas: Es disfrutar de los paisajes, colores y sonidos que la Cordillera de
los Andes puede entregar.
40
 Bike Park: Es una instalación específica para la práctica de la bicicleta de

montana, Nevados de Chillan cuenta con el Bike Park más importante del país y
ha sido sede de las competencias mas importantes tanto a nivel nacional como
internacional.
 Camping y Picnic: En medio del Centro a un costado de las piscinas Termales,
se encuentra el sector de camping, consta de 39 sitios completamente equipados
para las familias que gustan de las actividades outdoors. La zona de picnic está
ubicado en medio de los bosques milenarios propios de la montaña para
compartir un asado o comida al aire libre y en familia.
 Canyonning: Actividad cuyo fin es el descenso, aunque puede incorporar el
ascenso, de canones, cascadas y cursos de agua, de diverso nivel de dificultad y
compromiso, mediante el uso de técnicas de escalada, tales como; rapel, cruces
con cuerdas, anclajes y aseguramiento.
 Canopy: Actividad a realizarse en el sector de valle hermoso consta de circuitos
cuyo fin es desplazarse sobre y entre las copas de los árboles o plataformas
intermedias, empleando poleas, arneses y un sistema de control (velocidad y
control del cuerpo), sobre un cable, sujeto entre puntos fijos.
 Excursionismo o Trekking: Actividad cuyo fin es recorrer o visitar en terreno de
condiciones meteorológicas o geográficas diversas.
 Escalada en Roca: Esta actividad se realiza en el sector la virgen de Nevados, el
fin es la ascensión de bloques y/o paredes de roca de cualquier altura, nivel de
dificultad y compromiso.
 Senderismo o Hiking: Actividad cuyo fin es caminar o visitar una zona
determinada, utilizando un sendero de condiciones variadas, sin pernoctar.
 Hidrogimnasia: Es una técnica de gimnasia, considerada aeróbica por el elevado
consumo de oxigeno que precisa.
 Pistas de Ski: Este es uno de los servicios más fuertes en temporada de invierno
para Nevados de Chillán, ya que una vez que el cliente obtiene su ticket puede
acceder a las pistas que se encuentran con la mejor nieve.
41
 CatSkiing: Es una cabina completamente cerrada y capaz de transportar a 8

personas a cualquier locación de la montaña, el CatSkiing te entrega mayor
seguridad y confort a la hora de salir a la montaña.
 Rental: Nevados de Chillán cuenta con todo el equipamiento que necesitan los
clientes para pasar días completos esquiando. Cuentan con más de 1.000
equipos de ski y snowboard, todos de última generación.
 Trineos de Nieve: Actividad de entretención para disfrutar en familia, y no se
necesita ningún conocimiento previo.
 Escuela de Ski y Snowboard: Se caracteriza por tener una plantilla de 40
profesores profesionales y amantes de la montaña, quienes provienen de
distintos lugares del mundo y han sido certificados por organismos
internacionales y/o nacionales en sus respectivos países o en el extranjero; los
servicios que se entregan en la escuela son:
 Clases privadas en todos los niveles para Niños y Adultos, en las

modalidades de Ski y Snowboard.
 Clases colectivas (combinado “Plaza Otto”).
 Escuela infantil de 4 a 10 anos.
 Guías para fuera de pista.
 Ascensiones al volcán con un guía instructor.
 Bajada de Antorchas: Los sábados en la noche los instructores de escuela de ski

hacen una gran presentación de bajada de antorchas desde la Cafetería Pillín
del Pillan. Hay lugares ideales para poder apreciarla, como la gran terraza de
Cafetería Tío Willy.
 Estacionamiento: El centro de ski cuenta con dos plazas de estacionamiento, las
cuales le brinda al cliente seguridad y confianza.
 Andariveles: Nevados Ofrece 29 pistas en excelentes condiciones y 11 medios
de elevación. El 30% de la superficie esta acondicionada para principiantes, el
40%, para nivel intermedio y el 30% restante, solo para expertos.
42
3.6. FACTORES CRITICOS DE EXITO
Los factores críticos de éxito son:
 Calidad de Servicio: Estamos comprometidos a mejorar las ofertas y calidad de

servicios turísticos cumpliendo con cada uno de los estándares establecidos por
la propia industria.
 Continuidad: Este factor implica la permanencia y proyección de la Empresa en
el mercado, no debiendo interrumpir sus actividades, sino por el contrario deberá
seguir operando de forma continua.
 Condiciones Climáticas: La temporada de invierno depende 100% de este factor
debido al rubro en el que estamos insertos.
 Comodidad: Nuestro principal objetivo es lograr que todos nuestros clientes se
sientan satisfechos con nuestros servicios tanto a nivel hotelero como turístico.
3.7. FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas competitivas de Nevados de Chillan son:
 Tener la Concesión de desarrollo y explotación del predio “Termas de Chillan”,

adjudicada por 30 años: Mediante la propuesta publica que realizo la
Municipalidad de Chillan, Nevados de Chillan obtuvo la licitación de los activos
municipales ubicados en el predio termal.
 Aguas termales provenientes directamente de la fuente: Nevados de Chillan
cuenta con aguas termales totalmente naturales, sus aguas son traídas
directamente de la montaña sin pasar por ningún filtro entregando al visitante
todos los minerales propio de la naturaleza, lo que permite que sus aguas sean
consideradas como fuente curativa para muchas enfermedades del hombre.
43
 La pista más larga de Sudamérica: En temporada de invierno esta es la principal

atracción para los esquiadores nacionales e internacionales, ya que la pista
llamada las “Tres Marías” posee 13.5 kilómetros de largo.
 El Bike Park mas importante del país: Se ha transformado en el principal lugar
para la práctica del mountainbike en Chile, abarcando todas las modalidades de
esta disciplina. Ha sido sede de los mas importantes certámenes a nivel nacional
e internacional, culminando el ano 2014 con la primera edición del Enduro World
Series.
El año 2013 Nevados de Chillan implementa el servicio de Skidata y pone a

disposición de sus clientes tecnología de punta en cuanto a sistemas de acceso,
pionero en Chile.
Skidata es un proveedor internacional de soluciones para la gestión de accesos.

Presta servicios en diferentes lugares, por ejemplo, estadios, estacionamientos, centros
de ski, entre otros. Tiene más de 30 años de experiencia y más de 6.000 instalaciones
en todo el mundo. Se han implementado controles de acceso en los centros de ski más
importantes de Sudamérica.
Algunas de las características de estas máquinas, identifican a cada usuario del

centro de ski, agiliza los tiempos de acceso a los andariveles, debido a sus sistema de
identificación permite evadir el fraude y proporcionar estadísticas a los usuarios sobres
sus sesiones de esquí, todo esto en un tiempo record.
Para hacer uso de este sistema los usuarios deben adquirir su keycard; entre los
que se encuentran:
 Keycard Basic: Esta tarjeta va con los datos del cliente y tiene la característica
de ser cargada todas las veces que el cliente lo estime, tiene un valor adicional
de $3.000 pesos reembolsables.
44
 Keycard Unlimited: Es utilizada para los pases de temporada. Al igual que la

Basic tiene un valor de $3.000 pesos reembolsables, va con datos y foto del
cliente en la parte frontal. Para acceder a los andariveles deben pasar por los
pórticos teniendo en su poder su keycard, sin necesidad de sacarla de su
bolsillo.
Con este sistema, la empresa obtiene los más altos estándares en cuanto a
calidad y tecnología, poniendo a disposición de los clientes el mejor sistema de control
de accesos al centro de ski, algunos de los factores que se notan desde el primer
momento de uso de este sistema es la disminución de la evasión en el acceso a medios
de elevación, el ahorro de tiempo y la comodidad.
45
CAPÍTULO 4
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Actualmente, el sector turístico aporta al país 6.000 millones de dólares anuales,

de los cuales 1.500 millones corresponden a turismo receptivo y 4.500 millones a
turismo interno.
La demanda por deportes de nieve extranjera y nacional ha tenido un gran

crecimiento en el último tiempo. En efecto, las llegadas de visitantes brasileros han
aumentado en un 42,6% (23.774 personas) al comparar el mes de julio del año 2010
con el mismo período durante el año 2014. En tanto, se registraron incrementos en las
llegadas de argentinos (+12,1%), estadounidenses (+18,7%) y españoles (+23,5%),
provocando que en lo que va corrido del año, el turismo receptivo se haya incrementado
en casi un 11%, ingresando al país 1.165.666 visitantes internacionales. Así, los centros
de esquí esperan aumentar sus visitas extranjeras y nacionales entre un 10% y un 15%
con respecto al año 2014.
A partir de datos entregados por la misma empresa, se estima que en el valle
central circularían $10.500 millones de pesos por concepto de venta de tickets diarios.
Finalmente se estima que en los tres meses que dura una temporada regular, la
industria de la nieve mueve unas 600 mil personas entre esquiadores nacionales y
extranjeros en los 15 centros de esquí a lo largo de todo el país.
4.1. ÁREAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON EL ESQUÍ
Existen diferentes unidades de negocios en un centro de esquí. Todo proyecto

de turismo deportivo consiste en la construcción y habilitación de infraestructura
46
asociada a la actividad que se pretende desarrollar. A continuación se describen los

negocios que atañen a un centro invernal:
• Venta de noches/camas en instalaciones hoteleras: en estricto rigor, las

noches/cama no se venden separadamente. Todo forma parte de un paquete turístico
que incluye el alojamiento, alimentos y tickets por los días que el turista planee
quedarse en el centro.
• Venta de alimentos y bebidas en restaurants y fast foods: esta es un área
sostenida principalmente por la venta de paquetes turísticos. Sin embrago no hay que
olvidar que el deporte de nieve se practica durante el día entero, por lo que se hace
necesario tener instalaciones que permitan a los visitantes la compra de alimentos
durante sus descansos.
• Venta y arriendo de propiedades (negocio inmobiliario habitacional): esta es un
área que ha ganado peso relativo respecto de otras áreas en el negocio de los centros
invernales. Un número creciente de clientes decide tener su segunda o tercera vivienda
en la montaña para tener un lugar donde pasar sus vacaciones de invierno y/o como
negocio inmobiliario.
• Venta de tickets (de temporada y diarios): El ticket es el documento que permite
el uso de andariveles de los centros. Existen dos tipos de producto ticket. El primero,
enfocado a quienes saben que harán un uso intensivo del centro de esquí durante una
temporada en particular (y que pagan un precio descontado por uso ilimitado del
andarivel durante la misma) y un segundo ticket que da derecho al uso durante un día
calendario del andarivel.
• Arriendo de equipos de esquí y snowboard, incluyendo ropa y accesorios.
• Escuela de esquí: enfocado a niños y principiantes en las actividades de nieve.
• Tiendas: este negocio busca potenciar la marca de los centros de esquí a
través de técnicas de merchandising.
• Auspicios: existen marcas que comparten el posicionamiento y grupos objetivos
de los centros de esquí, por lo que entienden como una oportunidad tener presencia en
el lugar físico donde se realizan estas actividades.
47
Las áreas más importantes son DOME, todo lo relacionado con la venta de
tickets y arriendo de equipos, hotelería, alimentos y bebidas. Si se asume que la venta
por concepto de Alimentos y Bebidas y DOME se debe tanto a clientes del área
hotelera como del ticket diario y/o temporada mismo, es fácil ver que la operación de
Valle Nevado está fuertemente inclinada hacia el negocio hotelero. Como se dijo
anteriormente, si bien el negocio de Nevado Chillán es mayoritariamente hotelero, esto
implica que los ingresos por concepto de ticket de temporada y diario, representan una
importante oportunidad para diversificar el riesgo de la operación del centro.
4.2. EMPRESAS COMPETIDORAS
El mercado de esquiadores en Santiago es compartido por La Parva, El Colorado

y Valle Nevado. Además el mercado de extranjeros que viene a hoteles en la cordillera
por unos días es compartido básicamente por Portillo, Valle Nevado. Para efectos del
presente estudio se analizarán los centros que compiten por la venta de tickets diarios.
Las estrategias de cada centro pueden resumirse de la siguiente forma:
• La Parva: Orientado hacia la familia, con una tendencia mayor hacia los
refugios y condominios privados que a los hoteles. Ofrece una villa por lo general
menos poblada que otros resorts de esquí. Su estrategia a lo largo de los años ha sido
la construcción de edificios de departamentos para la venta (negocio inmobiliario), con
lo que se genera una comunidad de clientes cautivos a los que es fácil y rentable
vender tickets de temporada. Entre sus proyectos para el futuro cercano se encuentra la
construcción de un nuevo complejo de departamentos.
• El Colorado: Su estrategia es captar la mayor cantidad de visitantes por el día,
para lo cual existen variadas promociones (orientadas a grupos familiares, estudiantes,
etc.) así como espaciosos estacionamientos cerca de las canchas.
• Valle Nevado: está enfocado principalmente a los extranjeros o chilenos que se
alojen en los hoteles o arrienden departamentos. También se ha abocado a los
amantes del snowboard. Se han realizado fechas del campeonato mundial y existen
48
pistas especiales para este deporte. Además, se pretende que el centro sea usado a lo
largo de todo el año con diferentes actividades de montaña.
4.3. ANÁLISIS DEL MERCADO
Actualmente la competencia en la venta de los tickets día es muy reñida. El

mercado está repartido de forma bastante equitativa. Como se puede apreciar, la
participación de los centros es casi un tercio para cada uno.
La venta de tickets día es relevante para los tres centros dado que es un soporte
en ventas así como una diversificación del riesgo. Independiente de la estrategia de
cada uno de los centros, el ticket día sigue y seguirá siento un potente renevue stream
por lo que cada centro realiza esfuerzos importantes para aumentar sus ventas en esta
área. La demanda es claramente estacional, dado que la oferta existe sólo durante los
meses de invierno.
Además, el negocio es sustentable gracias a los fines de semana, festivos y

vacaciones invernales. El 75% de las ventas sucede durante estos días. Esto se explica
porque para la práctica del esquí es necesario disponer de todo el día, limitación que
tiene la gran mayoría de las personas que pueden acceder a comprar un ticket, dado
que en general trabajan o deben asistir a clases en la universidad o colegio. Es decir,
además de la estacionalidad natural del deporte (asociada a la estación del año y al
clima), existe una estacionalidad a nivel semanal en esta actividad dada por la
naturaleza misma de la práctica del esquí.
Hay un aumento en la demanda a fines de julio y comienzos de agosto. Esto se

explica por las vacaciones de invierno de colegios y universidades, momento en el que
muchas familias fanáticas del deporte blanco aprovechan para reunirse en torno a su
pasión.
49
La venta de tickets se produce mayoritariamente durante los fines de semana.

Sin embargo, se puede apreciar que los miércoles hay un peak de ventas. Esto se
explica por la existencia una alianza estratégica con el Banco de Chile y el Club de
Lectores del Mercurio, que disminuyen aún más los precios estos días. De aquí se
desprenden dos elementos que vale la pena recalcar: por un lado la fuerte relación
entre la demanda y el precio del ticket ofrecido y por otro, el impacto en las ventas de
las alianzas con empresas e instituciones que tienen acceso y experiencia al momento
de comunicar ofertas a sus clientes de manera masiva. Este análisis permite suponer
que existe capacidad ociosa en el centro. Para comprobar este hecho, se realizó una
estimación de la utilización de la infraestructura de pistas, considerando a los
huéspedes del hotel, los visitantes invitados, quienes utilizan tickets de temporada, y
por último, los visitantes. Los peaks de visitas llegan a las 3000 personas en las
canchas de esquí. Sin embargo, durante los días de semana, estas bajan dejando 2000
plazas de capacidad ociosa en Valle Nevado.
4.4. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
1. Amenaza de Nuevos Participantes El atractivo del mercado o el segmento depende

de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que
puedan llegar con innovadores recursos y capacidades para apoderarse de una porción
del mercado. De esta forma es oportuno recalcar que las barreras de entrada de
nuevos participantes son excesivamente altas debido a la enorme inversión que
significa la instalación de un nuevo centro de esquí en el valle central. Efectivamente,
para desarrollar un centro de esquí similar a los de la zona central se requiere gran
capital: Un terreno apto para el esquí, instalación de andariveles, camino de acceso,
etc. Los centros de la zona central tienen por lo menos diez andariveles (entre arrastre
y silla). El costo de un andarivel instalado (arrastre de 1 km.) es aproximadamente de $
350 millones de pesos. Por lo que se concluye que la inversión mínima no puede ser
inferior a los $5.000 millones de pesos. Los altos requerimientos de capital crean
barreras de entrada. Además, es claro que existen economías de escala en esta
50
industria. El costo marginal de vender un ticket más es muy bajo. Luego, dado que se
tiene la infraestructura instalada, mientras más tickets se vendan más ingresos para la
empresa y muy poco aumento de los costos. Esto crea barreras de entrada para
competidores potenciales. En conclusión, podemos decir que existen importantes
barreras de entrada en el negocio de los centros de esquí, por lo tanto la amenaza de
nuevos competidores es baja.
2. Rivalidad entre Competidores Se analizará la rivalidad entre los centros de La Parva,

El Colorado y Valle Nevado. Existen algunos puntos que hacen que la rivalidad entre
competidores sea alta. Altos costos fijos, equilibrado número de competidores, bajo
costo de cambio para algunos consumidores e importantes barreras para salirse del
negocio. Por otra parte, existen algunos puntos que hacen que la rivalidad sea baja. Los
mercados objetivos tienen ciertas diferencias, mientras en El Colorado está orientado a
recibir público por el día, en La Parva busca familias propietarias de inmuebles y Valle
Nevado está interesado en extranjeros o chilenos que alojen en los hoteles y/o compren
inmuebles, pero además le interesan los visitantes por el día pues son potenciales
compradores futuros. Además hay diferenciación en las ofertas de cada centro y hay un
crecimiento industrial moderado. Se puede decir entonces que la rivalidad entre estos
competidores es alta.
3. Poder de Negociación de los Clientes Los clientes son personas dispuestas a pagar
un precio bastante alto por practicar deportes de nieve. Esta actividad implica un gasto
alto no solo en la compra de tickets, sino que también es necesario poseer, o arrendar
el equipo necesario, costo que está por sobre los 300.000 pesos. La compensación de
la práctica del esquí u otro deporte de nieve tiene un gran componente emocional, lo
que hace difícil establecer el punto crítico en donde la demanda declina en relación al
precio. Así, los clientes tienen un poder de negociación bajo.
4. Poder de Negociación de los Proveedores
51
Para analizar se dividirá a los proveedores de los centros de esquí en tres áreas:
la de esquí, canchas y andariveles; las construcciones inmobiliarias; y los servicios
básicos como agua, luz, petróleo, etc.
• Esquí: En este ámbito los principales proveedores son las empresas que
fabrican y mantienen los andariveles, así como las empresas que fabrican y mantienen
máquinas pisa nieve. En primer lugar, existen dos empresas internacionales que
fabrican estos medios de elevación y los centros de esquí chilenos han sido un
pequeño cliente por lo que el poder de negociación de estos proveedores es alto. Lo
anterior a pesar de que estas dos empresas compiten entre sí por abastecer a los
diferentes centros de esquí en el mundo. En cuanto a las máquinas pisa nieve, existe
un único proveedor, por lo que el poder de negociación es alto, sin embargo, para la
mantención y repuestos existen diversos distribuidores. Entonces, en este último caso
el poder de negociación es medio. En lo que respecta a las máquinas que fabrican
nieve también existe un proveedor único por lo que el poder de negociación de ellos es
alto, se compran reacondicionadas. En resumen, a nivel de esquí el poder de
negociación de los proveedores es alto.
• Inmobiliario: Existen diversas empresas a las cuales se puede recurrir para la
construcción de hoteles, casas o edificios de departamentos. Un centro de esquí es un
importante cliente, por lo que el poder de negociación de los proveedores en este caso
es bajo. Sin embargo, es necesario mencionar que es difícil construir en la cordillera y
muchas empresas por falta de experiencia han quebrado en proyectos inmobiliarios, por
lo que es importante hacerlo con empresas confiables y con experiencia. Por lo tanto, el
poder de negociación de los proveedores en este caso es bajo. El mayor impacto para
los hoteles es el sector gastronómico. Valle Nevado es abastecido por Sodexo SA,
quienes también participan de la logística, lo que facilita las operaciones alimenticias.
También existen proveedores de bebidas y licores. Además Valle Nevado utiliza un
camión para el abastecimiento diario de los proveedores pequeños de Santiago. En
general Valle Nevado es un cliente importante. Sin embargo, debido a la ubicación del
centro y a la estacionalidad del negocio, su poder de negociación baja. En este ámbito
los proveedores tienen un poder de negociación medio. En el sector inmobiliario y
hotelero el poder de negociación de los proveedores es medio-bajo.
52
• Servicios básicos: Los servicios básicos son una dificultad para los centros de
esquí, por su lejanía a la ciudad. Valle Nevado cuenta con servicio de agua propio, pero
han habido problemas en la asignación y cálculo de costos. La luz es abastecida por
una filial de Chilectra y además dispone de generadores propios, debido a las
numerosas fallas del sistema. En este último caso el poder de negociación es alto.
5. Amenazas de Productos Sustitutos
El esquí podría ser reemplazado por otros deportes de tipo extremo, de alta producción
de adrenalina, pues ésta es una de las características de los deportes de invierno,
como el esquí y el snowboard, junto con el disfrute de la naturaleza, la nieve, la
montaña. Hasta el momento no se conoce ningún deporte que reemplace al esquí y no
se ve cercana la aparición de alguno. Se considera que los adeptos al esquí son muy
fieles a esta práctica, por lo tanto, la amenaza de productos sustitutos es baja.
Respecto a la adquisición de departamentos o casas en la montaña, sus sustitutos son
propiedades en la playa o campo (parcelas), éstas suelen ser prioritarias frente a la
casa en la nieve. Entonces, la amenaza de productos sustitutos es media-baja.
4.5. ANÁLISIS FODA
1. Amenazas
a) Como problema de los centros de nieve en general, se presenta la lejanía de los

potenciales clientes al concebir los deportes de nieve como inaccesibles y de élite. Esto
representa una debilidad dado que no permite la captación de nuevos mercados que
podrían resultar rentables para la empresa.
b) El cambio climático provoca una menor cantidad de nieve y falta de agua. Esto es
una amenaza transversal para el negocio del esquí.
53
c) Se asiste a un creciente aumento de precios de los insumos básicos para el negocio

(petróleo, electricidad, etc.) que hace imposible que esto no se traduzca en un aumento
en los precios.
2. Oportunidades
a) Mayor cantidad de nieve, huéspedes cautivos (propietarios), permiten aumentar mix

de precios en productos y servicios.
b) Es posible descubrir nuevos segmentos de pasantes que no están siendo
contemplados en los planes comerciales actuales. Existen muchas personas con
capacidad adquisitiva que no conocen el esquí.
c) Se comprueba que la demanda está altamente influida por los medios de difusión,
siendo favorecida por las alianzas estratégicas y convenios con organismos
relacionados. Es decir, se presenta una gran oportunidad de seguir explotando esta
veta.
3. Fortalezas
a) Como se anunció con anterioridad, Valle Nevado tiene una fuerte imagen de marca
en el mercado local y extranjero. Esto, unido al concepto del snowboard hace que el
centro sea un referente obligado para quienes desean comenzar a practicar dicho
deporte.
b) Valle Nevado tiene una distribución de pistas privilegiada. Esto hace que sea más
fácil retener a los pasantes nuevos que comienzan a acostumbrarse a las pistas.
Cuenta con pistas para los niveles principiante, medio, medio avanzado, avanzado y
experto. En la actualidad se está trabajando en la confección de un mapa de bolsillo de
las pistas de fácil lectura, que será entregado al pasante que lo solicite.
c) Dentro de las inversiones del último tiempo, se encuentra en los primeros lugares el
potenciamiento de andariveles y fabricación de nieve. De hecho, la empresa cuenta con
19 cañones productores de nieve. Esto permite que la experiencia del esquiador mejore
sustantivamente.
54
d) Existe gran interés y preocupación de los socios por el negocio. De hecho, se han
desarrollado iniciativas de medición de la calidad de la experiencia del cliente.
4. Debilidades
a) Una de las mayores debilidades del centro radica es la falta de infraestructura básica
en lugares para lograr un desarrollo consistente en el tiempo. Estas son: baños, lockers
y estacionamientos, entre otros.
b) El estado del camino de acceso curva 40 a Valle Nevado es muy deficiente. La
mantención de los caminos no es responsabilidad de Valle Nevado sino del Gobierno.
Sin embargo, esta no es prioridad, quedando los caminos en muy mal estado después
de las temporadas. Demás está decir que son caminos bastante peligrosos, no tienen
bermas y son angostos. Es posible que esta sea una barrera de entrada para nuevos
pasantes.
c) Existe una enorme falta de información interna y de información del comportamiento
del mercado en el tiempo.
Debido a que los tres centros de esquí analizados tienen relaciones de poder
similares con sus proveedores y clientes, se puede concluir que el aspecto más
relevante desde el punto de vista del análisis de las Fuerzas de Porter para Valle
Nevado es la competencia con sus rivales, La Parva y El Colorado. Como la
participación de mercado de cada uno es relativamente similar- un tercio del mercado
cada uno- se puede inferir que ninguno de los centros ha logrado aún establecer una
diferenciación potente que le permita tener una posición dominante respecto de sus
competidores.
A partir de lo observado, se pude concluir también que aún falta hacer un buen
uso de técnicas de promoción masiva y de alianzas estratégicas con medios e
instituciones que hagan hincapié en las fortalezas propias de cada centro. Actualmente
ninguno de los centros maneja información verificable sobre sus clientes, lo que
55
redunda en un bajo aprovechamiento de las herramientas de promoción y por lo tanto

en una sub-explotación de las oportunidades existentes.
4.6. PLAN COMERCIAL
4.6.1. Plan de marketing estratégico
Segmentación:
El objetivo principal de la investigación de mercado realizada durante este trabajo

fue la segmentación del mercado.
56
SEGMENTO 1 SEGMENTO 2
Subo con amigos para ahorrar costos de transporte La nieve es una actividad familiar
Lo que más me atrae del esquí es la velocidad Me gusta sentirme cerca de la montaña
No me importa si el centro tiene estacionamientos Los fines de semana puedo coordinarme mejor con
pues es posible subir en transfer mis amigos/familiares para subir
Fin de semana trabajo Quiero enseñarle a mis hijos la pasión por el deporte
blanco
Me gusta compartir la experiencia con amigos Es fundamental que el centro de esquí al que vaya
tenga un jardín de nieve o canchas para los más
pequeños
Con mis amigos, nos sacamos fotos en la nieve para El esquí me acerca a mis compañeros de trabajo
después mostrarlas
Me gusta el contacto con la nieve y el frio El esquí es un excelente deporte
Esquiar hace que me sienta más vivo El esquí me ayuda a estar en forma (o me ayudaría
si mis subidas fueran más frecuentes)
Prefiero tomar un buen desayuno en la mañana que Una buena infraestructura en estacionamientos es
parar mi día para comer fundamental para un centro de esquí
Es mejor subir en días de semana porque hay menos Prefiero subir en auto ya que da más autonomía
gente
Si hubiera una muy buena promoción durante la Es necesario un break para comer y tomar algo en
semana, estaría dispuesto/a a subir en un día hábil mi día de esquí
La nieve es una experiencia que se disfruta mejor en Sólo puedo subir los fines de semana porque el resto
solitario de la semana trabajo
Prefiero subir solo, porque así subo y bajo a la hora Es fundamental que un centro tenga un buen
que yo quiero servicio de escuela de esquí
Claramente, el primer segmento busca la adrenalina en la nieve y no está

dispuesto a gastar dinero en servicios adicionales. Es decir, prefiere ahorrar costos en
transporte y comidas. Se puede decir que las personas que componen este segmento
tienen una actitud más elástica a los precios. Además, tienen un contacto más cercano
con la montaña, en términos de aprovechar al máximo su experiencia de esquí. Si bien,
algunos prefieren subir solos, consideran que la experiencia debe ser entretenida, en
compañía de sus amigos. Este grupo se compone de personas de entre 16 y 24 años.
57
En general son personas que estudian en el colegio o universidad y no perciben

ingresos más que las mesadas que reciben de sus padres. Por otro lado, está el
segmento que busca compartir con la familia, tomando la experiencia del esquí como
un panorama de entretención familiar. Este segmento se compone de personas que
están dispuestas a asumir los costos de esta actividad. Es decir, tienen una actitud más
inelástica frente a los precios del esquí.
Esto también se puede explicar porque sólo disponen de los fines de semana
para practicar este deporte, dado que por lo general, el o la jefe del hogar trabaja
durante la semana. Lo anterior permite dividir este segmento en dos sub-segmentos:
los jefes de hogar y los jóvenes profesionales que no han formado su familia. Estos
también son inelásticos frente a los precios, dado que generan ingresos propios y
tienen pocos gastos.
Consistentemente con el análisis de cluster antes descrito, la estructura de los

segmentos se divide de la siguiente manera:
 Cliente elástico Jóvenes taquilleros
 Cliente inelástico: Familia y Jóvenes Profesionales
Posicionamiento
Los resultados de la segmentación son elocuentes. Los grupos descritos se

diferencian básicamente en el rango etario y en el “momento de la vida” de la persona.
Efectivamente, comparten valores como la familia, viven en comunas cercanas, y
poseen un alto nivel socioeconómico. Esto implica que un “joven taquillero” en unos
años más será un “joven profesional” y luego “familia”.
Lo anterior asume que un cliente no dejará de ir a la nieve al cruzar los umbrales
etarios, dado que en general, ligan la experiencia del esquí con un ambiente familiar y
social en cual se desenvuelven con facilidad. Justamente y como confirmación de lo
58
anterior, los encuestados, en su totalidad, se mostraron de acuerdo con el enunciado

que afirmaba que les gustaría interiorizar a sus hijos en el deporte blanco.
Es de vital importancia entonces, que el posicionamiento de todos los esfuerzos

tendientes a aumentar la venta de tickets día para Valle Nevado, no pierdan de vista el
claro carácter familiar y recreacional de la actividad para los segmentos escogidos.
Además, no hay que perder de vista que los segmentos elegidos son un grupo reunido
por una pasión: el esquí. Por lo tanto, se deben resaltar todos los aspectos técnicos que
hacen de Valle Nevado el mejor centro para esquiar, combinando el ambiente familiar
mencionado anteriormente, con los atributos específicos que hacen de la experiencia
del esquí un momento insuperable.
4.7. ESTRATEGIA GENÉRICA
Michael Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,
acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodea a una empresa y
que como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión reside en que para una empresa, su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien ha comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
corresponden.
Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o

en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepase el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas son:
• El liderazgo en costos totales bajos Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas.
59
• La diferenciación Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda

la industria como único. La diferenciación se considera como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.
• El enfoque Concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de

un mercado meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas. De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas, se descarta totalmente la estrategia
de liderazgo en costos. En primer lugar, porque esta estrategia requiere una alta
participación de mercado o una construcción eficiente de economías de escala. Sin
embargo en este caso particular no es posible dado que el análisis arrojó una
participación de mercado bastante equitativa y por otro lado, los costos fijos son
demasiado altos en comparación con los variables. Además, como se postuló con
anterioridad, una guerra de precios resultaría extremadamente perjudicial para las
empresas competidoras, dado que son pocas y con barreras de entrada muy altas. Por
otro lado, una estrategia de enfoque necesita de un mercado amplio. Este no es el
caso. De seleccionar un mercado meta, se estaría cercenando una gran oportunidad de
aumentar los ingresos. El grupo de personas que esquía es en sí reducido. Luego,
enfocarse en un sólo grupo podría ser riesgoso y poco rentable.
Por estas razones, la estrategia genérica escogida es la de diferenciación. Aquí
el énfasis está puesto en el valor agregado. Mientras la cantidad de formas destinadas
a reducir los costos es limitada, existen, en cambio, numerosas maneras de diferenciar
los productos de Valle Nevado. El principal objetivo aquí es redefinir las reglas que
impulsan a los clientes a satisfacer sus preferencias y tomar sus decisiones de compra,
ofreciendo algo único y valioso. Existen mecanismos que aseguran el éxito de esta
estrategia, tales como potenciar el valor de marca y realizar planes de fidelización.
60
CONCLUSIONES
En el último tiempo, la industria del turismo ha adquirido especial importancia,

presentándose como un potenciador del desarrollo económico para algunas regiones,
entre ellas América Latina. Efectivamente, la demanda por turismo es cada vez más
exigente y los turistas son propensos a pagar extra por una buena calidad en su
experiencia.
Sin embargo no es posible tomar acciones que redunden en una buena calidad
sin información que las apoye. En efecto, el turismo interno, y en especial el de nieve,
se ha visto afectado por la falta
de datos concretos acerca de sus clientes. De hecho, se ha comprobado que la
toma de decisiones sólo es efectiva mediante el conocimiento acabado de las
necesidades de quienes compran los productos de las empresas.
El presente trabajo nace a raíz de la detección del problema anteriormente

descrito en el contexto del área comercial de Nevados Chillán. Si bien, el
emprendimiento de acciones es hecho por expertos en la materia y esquiadores
consagrados cuya intuición muchas veces es la acertada, no se encontró registro
alguno que caracterice en forma completa a los clientes de dicha empresa. Así, se
intuye que el negocio de ventas de tickets día está siendo sub-explotado en la
actualidad.
Como solución al problema expuesto, se propuso la realización de un plan

comercial que parte de la base de una investigación del mercado compuesto por los
esquiadores asiduos del valle central de Chile. Este trabajo consiguió definir a tres
segmentos de amantes de la nieve.
Una de las principales variables encontradas aquí fue la necesidad de sentido de

pertenencia expresada por los encuestados. Sin embargo, se asume que el trabajo de
recolección de datos necesariamente debe ser sistemático. Por esta razón se propuso,
61
como parte del plan de promoción una estrategia de fidelización. Esto pretende generar
un círculo virtuoso, dado que al conocer mejor a sus clientes, se podrán crear productos
más atractivos, la gente se sentirá más escuchada y por tanto más interesada,
redundando en mayores utilidades para la empresa.
El plan propuesto es el principio de muchas acciones que harán cada vez más
rentable el negocio del esquí en el Chile. Se plantea que la siguiente medida a tomar
sea la exploración de nuevos segmentos. En efecto, el crecimiento del país ha
significado que muchas personas que antes no tenían posibilidades de explorar la
riqueza geográfica que las rodea, hoy las tengan. Así, Valle Nevado se consolidará
como el centro invernal más atractivo del valle central.
62
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WILD, J. International Business. An Integrated Approach. Ed. Prentice Hall. USA 2000.
ANEXOS
ENCUESTA
1.- SEXO
a) Masculino
b) Femenino
Sexo
200
183
a) Masculino b) Femenino
2.- Nivel de estudios alcanzados por los encuestados

a) Ed. Basica
b) Ed. Media
c) Ed. Superior
65
3.- Edad de los encuestados

a) 18 a 23 años
b) 24 a 28 años
c) 29 a 33 años
d) 34 a 38 años
e) 39 a 43 años
f) 44 a 48 años
g) 49 a 53 años
h) 54 a 58 años
i) mayor de 58 años
66
4.- Cual es el Pais o región donde usted reside?

a) Chile
b) Brasil
c) Santiago
d) Concepción
e) Chillan
f) Alemania
5.- Usted ha visitado nevados de chillan anteriormente?

a) si
b) no
67
6.- Cual fue su principal motivo de viaje?

a) Vacaciones (turismo)
b) Visitas a familiares, amigos
c) Negocios, motivos profesionales
d) Tratamientos de salud
7.- Cuantas personas lo acompañaron en su último viaje a nevados de chillan?

a) una persona
b) dos personas
c) tres personas
d) cuatro personas
e) cinco personas
f) ninguna
68
8.- Recuerda el nombre de algún lugar en nevados de chillan?

a) Parque de aguas
b) Valle hermoso
c) Gruta los pangues
d) Vapor
9.- Que le pareció el servicio en el complejo nevados de chillan?

a) Excelente
b) muy bueno
c) bueno
d) regular
e) malo
69
10.- Cual es el tipo de transporte que utilizo para llegar a nevados de chillan?
a) auto propio
b) auto arrendado
c) taxi
d) transporte publico
e) transfer de nevados de chillan
11.- Cuantos días permaneció en nevados de chillan

a) un dia
b) dos días
c) tres días
d) mas de tres días
12.- Cual fue el lugar de alojamiento durante su estadía?

70
a) hotel Nevados
b) hotel Alto nevados
c) casa de familiares
13.- Con que frecuencia acude a nevados de chillan

a) semanal
b) mensual
c) anual
14.- Usted ha visitado el parque de aguas del complejo nevados de chillan

a) si
b) no
71
15.- De qué forma se enteró de la existencia de nevados de chillan?

a) Familiares
b) Amigos
c) Otros (especifique)
16.- Que le pareció la atención del personal de nevados de chillan?

a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
72
17.- Que le pareció la infraestructura de piscinas e instalaciones que posee el

complejo?
a) Excelente
b) Muy bueno
c) Bueno
d) Regular
e) Malo
18.- Que le pareció el servicio de restaurante y los diferentes precios del complejo
Nevados de chillan?
a) Excelentes
b) Muy bueno
C) Bueno
73
D) Regular
E) Malo
19.- Que recomendaría para que el complejo turistico fuera mas atractivo?
A) Mayor publicidad
B) Mejorar los sanitarios
C) Control al ingreso a piscinas
D) Mas hospedaje
E) Techar piscinas
F) Construir una piscina olímpica
G) Mayor atención al cliente
H) Mejorar los vestidores
20.- En su país o ciudad de residencia ha oído o leído alguna información que este
orientada a la promoción del turismo para Nevados de chillan?
A) Si
74
B) No
21.- Que factores considera usted mas importantes para visitar el complejo turístico
nevados de chillan?
A) Servicios básicos
B) Gastronomía
C) Zona de camping
D) Precios bajos y accesibles
E) Aguas Termales
F) Vias de acceso en buen estado
G) Piscinas para adultos, niños, piscinas con tobogán
H) Sauna, Hidromasaje
22.- Si el complejo turístico nevados de chillan ofreciera los productos antes

mencionados estaría dispuesto a visitarlo?
75
A) Si
B) No
23.- En su opinión, considera que nevados de chillan puede ser un destino turístico
atractivo para los turistas residentes y extranjeros?
A) Si
B) No
24.- Cuando piensa usted visitar nuevamente el centro turístico nevados de chillan?
A) En este año
B) El próximo Año
C) Dentro de dos años
D) En cualquier momento
76
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Universidad del Bío-Bío.

Red de Bibliotecas - Chile

Universidad del Bío-Bío

“PLANIFICACION ESTRATEGICA 2016 – 2020, PARA

SEMINARIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Chillán – Chile 2015

En esta hora donde he terminado la primera parte de mis estudios superiores,

CAPITULO 1 : ANTECEDENTES GENERALES

1.1 RESEÑA HISTORICA 6

CAPITULO 2 : MARCO TEORICO

2.1 CONCEPTOS INICIALES 16

CAPITULO 3 : SITUACION ACTUAL

3.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA 37

CAPITULO 4 : PLANIFICACION ESTRATEGICA

4.1 ÁREAS DE NEGOCIOS RELACIONADAS CON EL ESQUÍ 46

La planificación estratégica es un factor fundamental para que una empresa u

Dentro de todos los servicios se ofrece un excelente centro turístico donde en

Con el afán de poder llegar a dar un servicio de excelencia en cuanto a tiempos

generado la necesidad de aumentar los medios de elevación con la creación e

1.1. RESEÑA HISTORICA

El 17 de Agosto de 2007, la Ilustre Municipalidad de Chillán llamo a propuesta

El Holding Nevados de Chillan (conformado por Consorcio Chillán uno S.A,

Consorcio Chillán actualmente está dirigido por un directorio de 5 personas

En atención a lo expuesto y mientras se resolvía el reclamo de la concesión de

el predio termas minerales de Chillán y en concesión sus aguas termales a la sociedad

El Holding Nevados de Chillan fue premiado el año 2012 por la Cámara de

La Misión, Visión, Organigrama, Objetivos Estratégicos, Políticas y Valores,

1.2. INFRAESTRUCTURA ACTUAL DE NEVADOS CHILLÁN

1.3. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE NEVADOS CHILLÁN

En el año 2013 el personal administrativo paso a formar parte de Consorcio

Figura 1: Cuadro de personal Nevados Chillán

Fuente: Fuente: www.nevadosdechillán.com

Figura 2: Organigrama de Nevados Chillán

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO PROPUESTO

Actualmente, Nevados de Chillán se encuentra en una etapa de decisiones y

El Departamento de Control de Gestión, entidad a cargo de la planificación ha

Para el desarrollo de la planificación estratégica será necesario primero estudiar

Con estos análisis en mano, los directivos de la empresa discutirán y definirán la

Finalmente, se le asignara a cada objetivo estratégico uno o más indicadores con

1.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una planificación estratégica para el periodo 2016-2020, que permita a

1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un análisis externo de la empresa, que permita conocer el

• Realizar un análisis interno de la empresa, que permita identificar las

• Definir una estrategia a seguir de acuerdo a los intereses de los

• Definir para cada objetivo, indicadores medibles y metas claras, además

• Construir un mapa estratégico, con el que sea posible controlar el

1.6. MARCO METODOLOGICO

1.6.1. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis de todo esto, se llevará por medio de un análisis PEST y de las

1.6.2. ANÁLISIS INTERNO

Este análisis se realizará mediante un Perfil de Capacidad Interna, revisando la

1.6.3. MATRIZ DE DIAGNOSTICO

Una vez determinadas las fortalezas y debilidades de la empresa junto a las

1.6.4. MISIÓN Y VISIÓN

Con el criterio e intereses de los altos mandos de la empresa, sumado a las

De la mano de la declaración de la misión y visión, se discutira sobre las posibles

1.6.6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para que la estrategia sea entendida de una forma más aterrizada se