Dirección de Proyectos

SEMANA
1
DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Prof. Sergio Chavira Carrillo
Objetivo de la asignatura
Posponer el marco de trabajo directivo de un proyecto de construcción a partir de las características de
la obra, factores organización eagles y los estándares aplicables, para la planificación, ejecución t los
estándares aplicables, para la plantación ejecución y entrega de una obra en el plazo, costo y calidad
acordados.
El estándar PMBOK GUIDE, define practicas con alta precisión control y calidad para la Dirección de
Proyectos. Y será la base para este curso.
CONCEPTOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
1.1 Concepto de proyecto

1.2 Componentes de un proyecto de construcción
1.3 Concepto de dirección de proyectos de construcción
1.4 Ciclo de vida de un proyecto de construcción
1.5 Restricciones y supuestos de un proyecto en construcción
1.6 Vinculación entre la dirección de proyectos y las operaciones de una empresa constructora
1.7 Alineación de la estrategia organizacional y las operaciones de una empresa constructora
1.8 El director de proyectos de construcción
1.8.1 Funciones
1.8.2 Responsabilidades
1.8.3 Competencias profesionales
1.8.4 Habilidades interpersonales
1.9 Estándares de referencia para el sector de la construcción
CONCEPTO DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio
y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirán o no puede ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o
líder) desea terminar el proyecto.
Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta.
Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de
temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de
los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.
Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creara un resultado que se espera
perdure durante los siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos
y ambientales susceptibles de perdurar mucho mas que los propios proyectos.
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejorar de un elemento o un
elemento final en si mismo.
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio, Un ejemplo: Una función de negocio que brinda
apoyo a la producción o distribución.
Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes, por ejemplo: Un proyecto Seis Sigma
cuyo objetivo es reducir defectos.
Un resultado, tal como una conclusión o un documento, por ejemplo: Un proyecto de investigación
que desarrolla conocimientos que se puedan emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiara a la sociedad.
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

El desarrollo de un nuevo proyecto, servicio o resultado.
La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo de una
organización.
El desarrollo o adquisición de un sistema de información nuevo o modificado (Hardware o Software).
La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente registrado.
La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura.
La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de negocios existentes.
COMPONENTES DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
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I
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LÍMITES DEL PROYECTO

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PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
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PROCESOS DE PLANEACION USUARIOS FINALES
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ENTREGABLES
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DOCUMENTOS
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PROCESOS DE INICIO
PATROCINADOR
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DE PROCESOS DE CIERRE
NEGOCIO
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ACTIVOS DE LOS
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PROCESOS DE EJECUCIÓN
PROCESOS DE LA
REGISTROS DEL
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ORGANIZACIÓN
PROYECTO
1-
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CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades de guiar la ejecución de un proyecto. Se basa en la aplicación e integración de los 49
procesos, agrupados,dentro de los 5 grupos de procesos que son:
Inicio
Planeación
Ejecución
Seguimiento y control
Cierre
Grupo de proceso de inicio: Procesos que se llevan a cabo para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente.
Grupo del proceso de planeación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar
objetivos y definir el curso de acción para alcanzar los objetivos.
Grupo de proceso de ejecución: Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el
progreso y desempeño del proyecto para identificar áreas en las que el plan requiere cambios y para
iniciar dichos cambios.
Grupos del proceso de seguimiento y control: Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, sirven para identificar que áreas en las que el plan
requiere cambios.
Grupos del proceso de cierre: Procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos con la finalidad de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. C
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
Identificar requisitos.
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y
la ejecución del proyecto.
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre
los interesados.
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del
mismo.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras: el alcance, la calidad,
el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un oro veto desde su inicio
hasta su cierre.
Las fases son generalmente secuencias y sus nombres y números se determinan en función de las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto la
naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables
intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera.
Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control.
Un ciclo de vida se pude documentar dentro de una metodología. Se puede terminar o conformar el
ciclo de vida del proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización, de la industria o de
la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo variaran ampliamente dependiendo del
proyecto.
El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado.
ANÁLISIS DE VIABILIDAD PLANIFICACIÓN DETALLADA EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE
Creación de registros Establecimiento entorno Seguimiento de tareas e hitos Cierre formal del
Análisis detallado del alcance
de trabajo proyecto
Backup del
Análisis previo de alcance Asignación de tareas Gestión de entregables
Realización de estimaciones
proyecto
Análisis de
Análisis de riesgos Definición Plan proyecto Ejecución de tareas Gestión de incidencias resultados
Actualización de
Análisis final de viabilidad Gestión del cambio Generación de informes
Negociación del contrato conocimiento
SUPUESTOS Y RESTRICCIONES DE UN PROYECTO EN CONSTRUCCIÓN
Una suposición, es una circunstancia o evento fuera del proyecto que pueden afectar a su éxito y que
el equipo de proyecto cree que va a suceder, pero que están fuera de su control total.
Es necesario que identificación se realice durante la planificación, pues en ese momento mucha
preguntas rondaran sin respuestas precisas.
Por ejemplo: ¿Los recursos solicitados estarán en la fecha solicitada?
¿Las estimaciones de las tareas a realizar y sus duraciones se basan en información solida o en
conjeturas?
¿Habrá modificaciones en el precio de los materiales requeridos?
¿Los proveedores entregaran los productos solicitados en el plazo establecido?
Las restricciones, son limitaciones que afectan el desempeño del proyecto. Las restricciones mas
populares son el presupuesto, el alcance, y tiempo.
Por ejemplo: ¿Alguna vez haz trabajado algún proyecto que tenga alguna fecha limite?
¿Tu proyecto tenia un presupuesto impuesto el cual tenias que cumplir?
¿No crees que las características y especificaciones de un producto o servicio limitan el trabajo
requerido?
El éxito de un proyecto depende de las habilidades y del conocimiento del gerente del proyecto para
tomar en consideración todas estas restricciones y poder desarrollar los planes y los procesos para
mantenerlos en balance.
Un cambio en una de estas limitaciones normalmente afecta a las otras dos y puede influir en la
calidad global del producto o del servicio o del proyecto mismo.
Por ejemplo: reducir la dura acción del proyecto (Programa de obra) puede aumentar el minutero de
trabajadores necesarios (recursos) y reducir el numero de funciones que se pueden incluir en el
producto (ámbito). El gerente de proyecto debe determinar si este equilibro es aceptable.
Un proyecto exitoso significa que se ha llevado a cabo a un costo igual o inferior que lo
presupuestado, en menor tiempo de lo previsto y que ademas ha superado las expectativas de todos
los stakeholders (interesados en el proyecto).
Requerimientos funcionales:
Son declaraciones de los servicios que debe proporcionar el sistema, de la manera en un este debe
reaccionar a entradas y particulares y de como se debe comportar en situaciones particulares. En
algunos casos, los requerimientos funcionales de los sistemas también pueden declarar explícitamente,
lo que el sistema debe hacer.
Requerimientos no funcionales:
Son restricciones de los envíos o funciones ofrecidos por el sistema. Incluyen restricciones de tiempo,
sobre el proceso de desarrollo y estándares. Los requerimientos no funcionariales a menudo se aplican
al sistema en su totalidad; normalmente apenas se aplican a características o servicios individuales del
sistema.
VINCULACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LAS
OPERACIONES DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que conforman la cultura de la
misma; la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a través de la práctica y el
uso común a lo largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen, entre otras:
Vision, misión, valores, creencias y experiencias compartidas.

Normas, políticas, métodos y procedimientos.
Sistemas de motivación e incentivos.
Tolerancia al riesgo.
Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad.
Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo.
Entornos operativos.
ORGANIZACIÓN
SUMINISTRO DE
CONOCIMIENTO
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
INFORMES CLIENTES
DIRECTOR DE PROYECTO INSTRUCCIONES
DIRECTORES DE OTROS PROYECTOS
PERSONAL ASIGNADO AL PROYECTO
PROVEEDORES DE EQUIPOS CONTRATISTAS DE LA CONSTRUCCION RELACIONES PÚBLICAS ORGANISMOS OFICIALES

ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y LAS
OPERACIONES DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
Las organizaciones establecen la dirección estratégica y los parámetros de propósito, las expectativas,
las metas y las acciones necesarias para guiar el desarrollo del negocio y está alineada con los
objetivos de negocio. Las actividades de la dirección de proyectos deben estar alineadas con la
dirección del negocio a alto nivel, y en caso de cambios, se deberá volver a alinear los objetivos del
proyecto.
En el entorno de un proyecto, las modificaciones de los objetivos del proyecto afectan la eficiencia y
el éxito del proyecto. Cuando la alineación del proyecto con el negocio es constante, las
posibilidades de éxito del proyecto aumentan significativamente, ya que el proyecto permanece
alineado con la dirección estratégica de la organización. Cuando se produce algún cambio, el
proyecto debe adaptarse al mismo.
EL DIRECTOR DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de
un gerente funcional o del de un gerente de operaciones.
Por lo terrenal, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de
negocio y la responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste en asegurar que las operaciones
de negocio se lleven a cabo de manera eficiente.
JEFE VS. LÍDER
DICE “YO” DICE “NOSOTROS”
TOMA EL CRÉDITO COMPARTE EL CRÉDITO
CULPA POR CRISIS RESUELVE LA CRISIS
ORDENA Y ESPERA SOLICITA Y COLABORA
UTILIZA A LA GENTE DESARROLLA A LA GENTE
INSPIRA MIEDO GENERA ENTUSIASMO
MANEJA EMPLEADOS TRABAJA CON COLABORADORES
DEPENDE DE LA AUTORIDAD DEPENDE DE LA BUENA VOLUNTAD

FUNCIONES
Por regla general, los directores de proyecto tiene la responsabilidad de satisfacer necesidades: las
necesidades de las tareas, las necesidades del equipo y las necesidades individuales. Dado que la
dirección de proyectos es una disciplina estratégica y el equipo. Los proyectos son imprescindibles
para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones.
Los proyectos crean valor en forma de procesos de negocios mejorándosela, son indispensables para
el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios
del terreno, la competencia y el mercado.
El rol del director del proyecto, por tanto, se torna cada vez más estratégico. Sin embargo,la
compresión y aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas
prácticas no son suficientes para gestionar los proyectos de manera eficaz. Además de las habilidades
especificas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el
proyecto, una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con las
siguientes competencias:
RESPONSABILIDADES
Conocimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto sabe cobre la dirección de proyectos.
Desempeño: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr cuando aplica su
conocimiento sobre la dirección de proyectos.
Personal: Se refiere a la manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta el
proyecto o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca actitudes,
características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar el
equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones
del mismo.
COMPETENCIAS PROFESIONALES
Liderazgo
Trabajo en equipo
Motivación
Comunicación
Influencia
Toma de decisiones
Conocimientos de política y cultura
Negociación
Generar confianza
Gestión de conflictos
Proporcionar orientación
JEFE VS. LÍDER
DICE “YO” DICE “NOSOTROS”
TOMA EL CRÉDITO COMPARTE EL CRÉDITO
CULPA POR CRISIS RESUELVE LA CRISIS
ORDENA Y ESPERA SOLICITA Y COLABORA
UTILIZA A LA GENTE DESARROLLA A LA GENTE
INSPIRA MIEDO GENERA ENTUSIASMO
MANEJA EMPLEADOS TRABAJA CON COLABORADORES
DEPENDE DE LA AUTORIDAD DEPENDE DE LA BUENA VOLUNTAD

ESTÁNDARES DE REFERENCIA PARA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Se argumenta sobre la importancia de que el constructor conozca las cuestiones relativas a

clasificación, formato y contenido, normas nacionales e internacionales, control de calidad, y
estándares de diseño y obra. En efecto, lo primero se refiera al proceso de regular las actividades de
los sectores privado y publico, estableciendo: atributos, terminología, directrices, especificaciones,
características. Y métodos de prueba aplicables a un producto, proceso o servicio. A continuación se
trata de las características y propiedades de los materiales; las normas internaciones y extranjeras a
los organismos de normalización; los artículos pertinentes en el reglamento en construcción, cuando
solicita que el director Responsable de obra (DRO) se asegure de que la resistencia, calidad y
características de los materiales sea las señaladas en las especificaciones de sueño y los planos
constructivos que están registrados, los cuales, a su ves, deberán satisfacer las Normas Técnicas
Complementarias y las normas de calidad establecidas por la secretaria de comercio y fomento
industrial (Secofi) y la Normal Oficial Mexicana (NOM) ademas de colegio de arquitectos y de
ingenieros civiles.
FACTORES AMBIENTALES ORGANIZACIONALES EN LA INTEGRACIÓN
DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
Cultura organizacional
Estructura organizacional en empresas constructoras
Flujos de comunicación formal e informal
Arquitectura tecnológica de la información en la empresa
Madurez de la cultura de proyectos en la organización
Estándares leales, de calidad y de la construcción
Tolerancia organizacional al riesgo
Clima político interno y externo
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura, estilo y estructura de una organización influyen en la forma en que se llevan a cabo sus
proyectos. También pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la dirección de proyectos
de la organización y sus sistemas de dirección de proyectos. Cuando en el proyecto participan
entidades externas, como las que forman parte de una unión temporal de empresas o de un convenio
de colaboración, el proyecto será influenciado por mas de una organización.
En las siguientes secciones se describen las características, los factores y los activos de la
organización dentro de una empresa susceptibles de influir en el proyecto.
Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que conforman la cultura de
la misma; la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a través de la practica y
el uso común a lo largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen entre otras:
Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas
Normas, políticas, métodos y procedimientos
Sistemas de motivación e incentivos
Tolerancia al riesgo
Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
Código de conducta, ética laboral y horarios de trabajo
Entornos operativos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS
GERENTE GENERAL
ASESORÍA DE PROYECTOS EXTERNOS

ASESOR EXTERNO CONTABLE
SECRETARIA RR. HH.
JEFE OPERACIONAL JEFE DE PROYECTOS DEPTO. PREVENCIÓN DE RIESGOS OBRAS CIVILES
CONTROL DE CALIDAD ASISTENTE DE PROYECTOS PREVENCIONISTAS DE RIESGOS OPERADORES DE

ADQUISICIONES DIBUJANTE DE AUTOCAD MAQUINARIA PESADA
MONITORES DE PRL
CONTROL DE CALIDAD PROYECTOS Y
LICITACIONES PROYECTOS Y PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS
CHOFERES
OBRA 3 OBRA 4
JEFE DE OBRA JEFE DE OBRA

OBRA 1 OBRA 2
BODEGUERO BODEGUERO
JEFE DE OBRA JEFE DE OBRA
MAESTRO DE OBRA MAESTRO DE OBRA
BODEGUERO BODEGUERO TRABAJADORES TRABAJADORES
MAESTRO DE OBRA MAESTRO DE OBRA
TRABAJADORES TRABAJADORES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS
FLUJOS DE COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL
El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran medida de estilo de

comunicación efectivo dentro de la organización, sobre todo si se considera la globalización de la
profesión de dirección de proyectos. Las capacidades de comunicación dentro de la organización
tienen gran influencia en la forma en que se llevan a cabo los proyectos.
En consecuencia, los directores de proyecto en ubicaciones distantes pueden comunicarse de
manera mas efectiva con todos los interesados relevantes dentro de la estructura de la organización
para facilitar la toma de decisiones.
Los interesados y miembros del equipo del proyecto también pueden utilizar comunicaciones
electrónicas (incluidos correo electrónico, mensajería de texto, mensajería instantánea, redes
sociales, videoconferencias y conferencias por internet y otros medios electrónicos) para
comunicarse formal o informalmente con el director del proyecto.
ARQUITECTURA TECNOLÓGICA DE LA INFORMACIÓN EN LA
EMPRESA
A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se recopila, analiza, transforma y distribuye a los miembros
del equipo del proyecto y a otros interesados una cantidad significativa de datos e información en
diversos formatos. Los datos del proyecto se recopilan como resultado de varios procesos de
Ejecución y se comparten en el ámbito del equipo del proyecto.
Los datos recopilados se analizan en contexto, se agregan y se transforman para convertirse en
información del proyecto en curso de varios procesos de control.
La información puede entonces comunicarse verbalmente o almacenarse y distribuirse como
informes en diversos formatos. Los datos del proyecto se compilan y analizan de forma continua
durante el contexto dinámico de la ejecución del proyecto.
En consecuencia, los términos “datos” e “información” a menudo se utilizan indistintamente en la
práctica. El uso indiscriminado de estos términos puede levar a confusión y mala interpretación por
parte de los diferentes interesados en el proyecto.
Las siguientes pautas contribuyen a minimizar los errores en la comunicación y ayudan al equipo del
proyecto a utilizar la terminología adecuada.
Datos de desempeño del trabajo: Son las observaciones y mediciones directas identificadas durante
las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen el
porcentaje de trabajo físicamente terminado, las medias e desempeño técnico y de calidad, las
fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, en número de solicitudes de
cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones reales etc.
Información de desempeño del trabajo: Son los datos de desempeño recopilados de varios procesos
de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas. Algunos
ejemplos de información sobre el desempeño del trabajo son el estado de los entregables, el estado
de implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta las conclusiones previas.
Informes de desempeño del trabajo: Constituyen la representación física o electrónica de la
información de desempeño del trabajo recogida en documentos del proyecto para la toma de
decisiones, el planteamiento de incidentes, el emprendimiento de acciones y la generación de
conocimiento. Es te los ejemplos se pueden citar las informes de estado, los memorandos, las
justificaciones, las notas informativas, los cuadros de mano electrónicos, las recomendaciones su las
actualizaciones.
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
DATOS DE DESEMPEÑO DE TRABAJO
PROCESOS DE CONTROL
INFORMACION DE DESEMPEÑO DE TRABAJO

ACTUALIZACIONES AL PLAN PARA
LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
CONTROL GENERAL DEL PROYECTO
INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO
CONTROL DE CAMBIOS SOLICITUDES DE CAMBIO PLAN PARA LA DIRECCIÓN COMUNICACIONES

DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO
i
MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
INFROMES
INTERESADOS DEL PROYECTO

MADUREZ DE LA CULTURA DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN
4.1 Desarrollar el Acta de constitución de un proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento

que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Desarrollar el plan para la dirección de proyectos: Es el proceso de definir, preparar y coordinar

todas los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las
líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la
dirección del proyecto.
Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar
del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto.
Realizar el control integrado de cambios: Es el oro eso de analizar todas las solicitudes de cambio;:
aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones
correspondientes.
Cerrar el proyecto o fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los
grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar Formelemente el proyecto o una
fase del mismo.
ESTÁNDARES LEGALS, DE CALIDAD Y DE LA CONSTRUCCIÓN
Normas de calidad establecidas por la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI)

Normas oficial Mexicana (NOM)
Además de las normas de los colegios de arquitectos y de ingenieros civiles
Reglamentos de construcción según la entidad federativa
Certificación de sistemas de gestión de calidad (ISO900)
Certificación de sistemas de gestión ambientan (ISO14001)
Certificación sistemas de gestión ambiental del proceso de diseño y desarrollo “ecodiseño”
(ISO14006)
Certificación sistema de gestión de la I+D+I (ISO166002ISO)
Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (45001)
Contexto de la organización. La norma ISO 45001 adopta la estructura de alto nivel, requiere que las
personas implicadas vean la gestión dentro de un contexto mucho mas amplio, que el que se
incluyan odas las regulaciones.
Liderazgo y participación de los trabajadores. La norma ISO 45001 implica en mayor medida a la
sociedad para que se preocupe de la seguridad y salud da las zonas de trabajo.
Planificación de seguridad y salud. La norma ISO 45001 aborda oportunidades y medidas de
efectividad, requerimientos legales. Las organizaciones deben considerar los diferentes recursos
disponibles, ademas de identificar al personal responsable, los cronogramas y las métricas asociadas
para medir el éxito.
Soporte y operación. Exige que los objetivos de comunicación se encuentre bien definidos y midan su
efectividad. Es necesario describir todos los requisitos de salud y seguridad en el trabajo. Se puede
incluir personal o nuevos equipos.
Evaluación de desempeño y mojara. Refuerza ichos de los requisitos del estándar para realizar la
evaluación. Los resultados de rendimiento y monitoreo de la información documentada.
TOLERANCIA ORGANIZACIONAL AL RIESGO
La gestión de los riesgos del proyecto incluyen los procesos para llevar a cabo la planificación de la
gestión de riesgos, así como la identificación, análisis y planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consiste en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo
o negativo en uno o mas de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo
y la calidad. Un riesgo puede tener una o mas causa y, de materializarse uno o mas impactos. Una
causa puede ser un requisito específico potencial, un supuesto, una restricción o una condición que
crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas; Por ejemplo: Contar con una
cantidad limitada de personal asignado para el díselo de un proyecto. El riesgo consiste en que la
agencia que otorga el permiso pueda tardar mas de lo previsto en emitir el permiso, en el caso de una
oportunidad que se disponga de más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño y de ser
afinado al proyecto. Si se produjese alguno de estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el
alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto.
Las cóndilo es de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización que
contribuyan a poner en riesgo el proyecto, tales como las practicas deficientes de dirección de
proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la
dependencia de participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto.
Los riesgos del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todas los proyectos.
Los riesgos conocidos son que los que han sido identificados y analizados, lo que hace posible
planificar respuestas para tales riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de
manera pro activa se les debe asignar una reserva para contingencias. Los riesgos desconocidos no se
pueden gestionar de manera pro activa y por lo tanto se les puede asignar una reserva de gestión. Un
riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera un problema.
Apetito de riesgo: que es el grado de incertidumbre que una entidad esta dispuesta a acepar, con miras
a una recompensa.
Tolerancia al riesgo: Que es el grado, cantidad o volumen del riesgo que podrá resistir una
organización o individuo.
Umbral del riesgo: Que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el
que un interesado pueda tener particular interés, Por abajo de ese umbral de riesgo, la organización
aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral real riesgo, la organización no tolerará el riesgo.
Por ejemplo: La actitud frente al riesgo de una organización puede incluir su apetito por la
incertidumbre, su umbral para los niveles de riego que son inaceptables o su tolerancia al riesgo, a
partir de lo cual la organización puede seleccionar una respuesta al riesgo diferente.
Para tener réditos una organización debe comprometerse a abortar la gestión de riesgos de manera
pro activa y consiste a lo lardo del proyecto.
Se debería realizar una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar
activamente y procurar una gestión de riesgos eficaz durante la vida del proyecto. El avanzar en un
proyecto sin un enfoque pro activo de la gestión de riegos es probable que dé lugar a un mayor
numero de problemas, como consecuencia de las amenizas no gestionadas.
CLIMA POLÍTICO INTERNO Y EXTERNO
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el control
del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el o proyecto. Los factores ambientales de
la empresa se consideran entradas para la mayor parte de los proceso de planificación, puede mejorar
o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y puede influir de manera positiva o negativa
sobre el resultado.
Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza. Los
factores ambientales de la empresa, incluyen entre otros:
La cultura, estructura y gobierno de la organización

La distribución geográfica de instalaciones y recursos
Los estándares de la industria o gubernamentales; Por ejemplo: Reglamentos del organismo de
control, códigos de conducta, estándares de producto, esta dares de calidad y estándares de
fabricación.
Las infraestructuras, Por ejemplo: Instalaciones existentes y bienes de capital.

Los recursos humanos existentes, Por ejemplo: Habilidades, disciplinas y conocimientos como los
relacionados con el sueño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras.
La gestión de personal, Por ejemplo: Pautas de selección y retención d personal, revisión del
desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de incentivos y horas extras y
registros de horas trabajadas.
Los sistemas de autorización de los trabajos de la compañía.
Las condiciones de mercado.
Las tolerancias al riesgo por parte de los e interesados.
El clima político.
Los canales de comunicación establecido en la organización.
Las befases de datos comerciales, Por ejemplo: Datos para estimación estandarizada de costos,
información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos.
El sistema de información para la dirección de proyectos, Por ejemplo: Herramientas automáticas
tales como una herramienta software para programación, un sistema de gestión de configuraciones,
un sistema de recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros sistemas
automáticos en linea.
CLIMA POLÍTICO INTERNO Y EXTERNO
FACTORES EXTREMOS
FINANCIEROS ESTRATÉGICOS
Tipos de intereses Competencia
Tipos de cambios Clientes
Disponibilidad de crédito Sector económico
I+D+I
Tesorería Capital Intelectual
Financiación Formación
Crédito a clientes Funciones
FACTORES INTERNOS
Reclutamiento Empleados
Suministros Activos
Transparencia Productos / Servicios
RSC Acceso
Leyes Medio Ambiente

Cultura Eventos
SOCIALES AZAR
FORO 1
Como podrías mejorar las competencias profesionales de un director de proyectos ?
Como propias mejorar los factores ambientales organizacionales en la integración de un proyecto de
construcción?
24 al 6 de febrero.
Aportación por pregunta con un mínimo de 200 palabras + bibliografía de consulta ) formato APPA
Retroalimentar a dos compañeros con in mínimo de 200 palabras en cada retroalimentación

Cuidar ortografía, refacción y agregar bibliografía formato APPA
APORTACIÓN INICIAL FORO 1
1.-CÓMO PODRÍAS MEJORAR LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE

UN DIRECTOR DE PROYECTOS?
"Por, IMF. (2019)."
Organización: Un director de proyectos debe establecer prioridades y poder

establecer un orden en cada una de las tomas de decisiones, tomando en cuenta
todos los datos e información que el equipo de trabajo le están dando.
Tener un proyecto por partidas o fases y sus necesidades, para así tener más
organización a la hora de ejecutarlo y así sea más fácil para todo el equipo de
trabajo.
Comunicación: Un director debe tener una buena comunicación implica tener la

habilidad necesaria para hacerse entender y también para comprender lo que se dice,
sin embargo, también es necesario establecer vías de comunicación adecuadas para
que puedas hacer llegar tu mensaje, puedas inspirar o tranquilizar ya sea a un
cliente, proveedor, un miembro del equipo de trabajo o a cualquier persona.
Liderazgo: Un director, debe ser un buen líder, ya que nadie trabaja dirigiendo un
departamento sin tener un buen equipo de trabajo tras él. Un buen líder debe tener la
capacidad de motivar, inspirar y transmitir de manera eficaz cada uno de los
objetivos y valores de una empresa o del proyecto.
En este punto, el trabajo en equipo es muy importante, hay que saber rodearse de
personas con conocimiento, confianza, responsabilidad, actitud, eficaces, personas
que tengan las ganas de aprender y enseñar y así mismo el líder debe reconocer sus
tareas y esfuerzos.
Resolución de incidencias: Un director, debe tener la capacidad de planificar e

identificar los problemas, incidentes o situaciones que se presenten dentro de un
proyecto; Hay que saber adaptarse a las situaciones que se puedan presentar y así
poder aprender de ellas para que en un futuro no vuelvan a ocurrir.
Gestión del cambio - creatividad: Un director, debe tener la capacidad de poder

gestionar y llevar el proyecto hacia el mejor camino, tomando en cuenta las
situaciones que se vayan presentando dentro del mismo,
Análisis y previsión: Un director, debe tener la habilidad para poder analizar con
anticipación las diferentes situaciones para tomar las mejores decisiones.
Tomando en cuenta, al equipo de trabajo, ya sea convocando a juntas para hacer
informes o reportes y así tomar decisiones que no afecte de forma negativa al
proyecto.
Habilidad multitareas: Un director, tiene que saber abarcar cada una de las áreas del
proyecto, aunque no le corresponda; no es por hacerlo o saberlo todo sino más bien
para siempre tener una solución o una respuesta en caso de un incidente o en caso de
que él tenga que ayudar a un integrante del equipo y así poder lograr los objetivos.
Habilidades interpersonales: Un director, debe tener la habilidad de poder

comunicar, liderar un equipo de trabajo, saber trabajar en equipo, siempre tratar de
dar soluciones de una manera eficaz y eficiente sin explicar con cada situación que
te presente, saber adaptarse, tener facilidad de palabra, ser flexible, tener confianza
en sí mismo, tener un pensamiento creativo.
Cada una de estas habilidades, forman el equilibrio adecuado para alcanzar el
éxito profesional, tener conciencia de tus capacidades interpersonales y saber
cómo y cuándo emplearlas, no solo te ayudará a ser un buen líder si no que lograrás
tus objetivos con menos esfuerzos.
BIBLIOGRAFÍAS
PMI Santiago Chile Chapter. (2017). Las competencias del director de proyecto. 6
Jul, 2017, de Project Management Institute. Santiago, Chile. Sitio
web: http://www.pmi.cl/pmi/las-competencias-del-director-de-proyecto/
* IMF. (2019). Habilidades del Director de Proyectos. 17 de julio de 2019, de IMF -

Blog de Recursos Humanos Sitio web: https://blogs.imf-
formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-talento/habilidades-del-director-de-
proyectos/
RETROALIMENTACIÓN 1
Nextop . (2016). Debate entre Project Manager: IPMA, las Competencias de un

Director de Proyectos. 20 agosto, 2016, de HDM. Hito Master Dap Sitio
web: https://nextop.es/ipma-competencias-de-un-director-de-proyectos/
CITA: "Por, Nextop . (2016)."
Cerem Comunicación. (2019). COMPETENCIAS CLAVES PARA LA GESTIÓN

DE PROYECTOS. 25 de febrero de 2019, de Cerem , Institucional Business school
Sitio web: https://www.cerem.es/blog/competencias-claves-para-la-gestion-de-
proyectos
CITA: "Por, Cerem Comunicación. (2019)."
2.-CÓMO PODRÍAS MEJORAR LOS FACTORES AMBIENTALES

ORGANIZACIONALES EN LA INTEGRACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN?
APORTACIÓN INICIAL FORO 1
Primero, hay que dejar claro que no hay que confundir los factores ambientales de
un proyecto con las consideraciones sobre el impacto ambiental de las activadas de
una organización.
La noción de factor ambiental es mucho más general, refiriéndose a todas las
circunstancias que rodean al proyecto durante su ejecución; así podemos considerar
como factor ambiental, a todas aquellas condiciones que se escapan del control
directo del equipo del proyecto y que influyen positiva o negativamente en el
mismo, restringiéndolo o modificándolo.
Factores ambientales más comunes

INTERNOS:
• Cultura organizacional, no se puede cambiar, ya que el proyecto se tiene que

adaptar al a cultura.
• Infraestructura, hay que aprender a respetar el contexto que rodea el proyecto.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos, es de importancia extrema
hacer un estudio de sitio para saber desde como orientar el proyecto hasta
saber el tipo de clima que lo va a rodear y así ahorrarte problemas futuros
durante la ejecución del proyecto.
• Software de información y gestión de tecnológica y administrativa, hay que
tener una herramienta funcional que nos ayude a generar y tener un control
del proyecto y así mismo ir generado los cambios que se valla presentado a la
par que se va ejecutando y no tener ningún problema o confusión a la hora de
entregar los resultados finales.
• Disponibilidad de recursos, entregar un presupuesto detallado es lo más
importante de un proyecto, para no general ninguna confusión con algún
cliente, dejando en claro que todo está en orden y dejando claro que puede
haber variaciones al finalizar el proyecto, por alguna razón externa a lo ya
entregado y organizándose bien con la el área de contabilidad y cobranza y el
área de proyectos para que tengan la misma información y no se genere un
problema.
• Capacidades laborales, hay que tomar en cuenta que una empresa siempre
debe tener capacitaciones si así lo requiere, para que estén al día de todas las
tecnologías y procesos que van cambiando día tras día, esto es muy
importante ya que, en el área de proyectos y construcción, las tecnologías,
normas y procesos siempre se van innovando.
Factores ambientales más comunes

EXTERNOS:
• Estándares de la industria del gobierno

• Condiciones de mercado
• Situaciones e influencias sociales y culturales
• Restricciones legales
• Investigación académica
• Condiciones financieras
• Elementos físicos del medio ambiente
• Bases de datos comerciales e industriales
En estos factores es imposible generar algún cambio radical, hay que adaptar el
proyecto a ellos; ya que estos son factores son más generales como lo son la
religión, leyes, normas, procesos, usos y costumbres, recopilaciones de las mejores
obras ya existentes y así mismo seguir un procedimiento.
Más que nada es hacer un estudio de sitio, toando en cuanta cada uno de estos
factores ambientales, para nosotros en base a eso poder generar un proyecto con
respecto a estos factores y entregar un proyecto tomando en cuenta cada uno de
estos factores y respetando cada toma de decisiones en el proceso.
BIBLIOGRAFIAS
CEOLEVEL. (2020). ¿Ya conoces los Factores Ambientales que afectan a tus
proyectos?. 26 OCTUBRE, 2020, de CEOLEVEL Sitio web:
https://www.ceolevel.com/ya-conoces-los-factores-ambientales-que-afectan-a-tus-
proyectos
ISO 14001 2015. (2020). Factores ambientales de la empresa que afectan a la

gestión de proyectos. 6 abril, 2020, de Nuevas Normas ISO Escuela Europea de
Excelencia Sitio web: https://www.nueva-iso-14001.com/2020/04/factores-
ambientales-de-la-empresa-que-afectan-a-la-gestion-de-proyectos/
Gestión De Proyectos Master. (2017). Factores Ambientales En Gestión De

Proyectos. 30. Noviembre 2017, de GdP Master Sitio web:
https://www.gestiondeproyectos-master.com/factores-ambientales-en-gestion-
de-proyectos/
Todo proyecto se realiza dentro de un marco formado por la empresa, las personas
afectadas, la localización, el mercado etc. Este marco conlleva un conjunto de
factores que no podemos influenciar activamente y que tienen una repercusión que
puede ser desde mínima hasta decisiva en la realización de nuestro proyecto.
Los factores ambientales son por lo tanto condiciones externas que tienen influencia
sobre el proyecto. En este artículo listamos y analizamos los posibles factores
ambientales que debemos conocer y considerar.
“Por, Gestión De Proyectos Master. (2017).”
TROALIMENTACIÓN 2
• ITM PLATAFORM. (2015). Factores ambientales de la empresa que afectan a

la gestión de proyectos. Apr 7, 2015, de ITM PLATAFORM Sitio web:
https://www.itmplatform.com/es/blog/factores-ambientales-de-la-empresa-
que-afectan-a-la-gestion-de-proyectos/
Hola, buenos días compañero Fabián Ramírez.
Estoy totalmente de acuerdo contigo respecto a las
capacidades que debe tener un buen líder y director de
proyectos, solo me gustaría complementar cada uno de los
puntos que mencionas para que sea un poco más entendible.
“Hoy hay dos aspectos genéricos que destacan entre las
competencias que debe poseer un buen project manager. Por
un lado, la gestión emocional, clave para la comunicación, la
cohesión y la motivación del grupo. Por otro, el dominio de
las nuevas tecnologías, útil tanto para el análisis de los datos
como para el desempeño de las diversas tareas.” “Por, Cerem
Comunicación. (2019).”
Debemos tener en cuenta que los factores internos de un
proyecto, siempre podrás buscarle una solución ya sea fácil o
complicado, para ello debemos tener en cuenta que un
director de proyectos debe tener organización, porque debe
establecer sus prioridades y poder establecer siempre un
orden en cada toma de decisiones mediante la ejecución de
un proyecto, tener un proyecto con toda la información
necesaria y en orden ayudara mucho para una toma de
decisiones o bien a la hora de entregar los resultados finales.
Un director de proyectos debe tener una buena comunicación
para hacerse entender y también para comprender el mensaje
que trata de dar a su equipo, sea la situación que sea, debe
poder controlar sus emociones y dejar las cosas claras para
hacer llegar su mensaje lo más claro posible, ya sea con su
equipo de trabajo, un proveedor o un cliente.
Un director no puede ser un líder solo, o diciendo que
gracias en los resultados están hechos, no es correcto ya que
en este ámbito laboral existe un equipo de trabajo tras él
ayudándolo y apoyándolo para lograr los mejores resultados
posibles, esto quiere decir que debes rodearte de personas
con conocimiento, confianza, responsabilidad, actitud,
personas que tengan ganas de aprender y enseñar al mismo
tiempo, porque gracias a ese tipo de personas uno como líder
puede entregar mejores resultados y siempre es bueno
hacerles saber cuándo hicieron bien las cosas, darles su lugar
siempre hablara bien de ti como jefe y como persona.
Cada empresa maneja diferentes su valores y sus procesos
pero como líder siempre es bueno pensar en tu equipo de
trabajo, en siempre poderlos ayudar a ser mejores cada día y
como logramos eso, con cursos, con oportunidades, con
capacitaciones, si tu como líder estas viendo que tu equipo
de trabajo está batallando en un área o le cuesta un poco
algún proceso, creo que siempre es bueno que tengas la
confianza de preguntarles como les puedes apoyar, porque si
uno los apoya ellos al rato seguirán entregándote mejores
resultados y tu como jefe estamos más tranquilos y
despreocupándote por ciertas áreas que no te corresponden
pero a veces estas metido en ellas para entregar resultados.
Bibliografías y Referencias:
Cerem Comunicación. (2019). COMPETENCIAS CLAVES PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS. 25 de febrero de 2019, de Cerem , Institucional Business school
Sitio web: https://www.cerem.es/blog/competencias-claves-para-la-gestion-de-
proyectos
Buenas tardes, compañera Francely Reyes estoy de acuerdo contigo sobre los
dos temas que abordas; más sin embargo me gustaría complementar con algunas
experiencias que eh aprendido a lo largo de mi vida laboral.
Uno como director, debe identificar y evaluar sus propias competencias, ya que es
un puesto muy importante y en base a eso uno debe entregar resultados para ello
existen puntos clave que definirán si eres apto o no para dicho puesto.
Tenemos que tener en cuenta que debemos ser exageradamente organizados, ya
que muchas de las veces debemos establecer prioridades y poder tener un orden
en cada una de la toma de decisiones a la hora de estar ejecutando un proyecto,
tener un proyecto bien organizado, te ahorrara muchos problemas tanto en la
oficina como en obra, no abra confusión alguna sobre dicho proyecto.
Debemos saber mantener una comunicación para hacernos entender y que la
persona con la que hablemos ya sea un cliente, un proveedor, personal del equipo
de trabajo o cualquier persona nos entienda a la hora de querer dar nuestro
mensaje, siempre hay que ser claros y preguntar siempre si existe alguna duda
que se deba resolver, ya que en ocasiones estos pequeños detalles pueden
ocasionar un problema a la hora de estar ejecutando un proyecto.
Que tengas la habilidad y la experiencia necesaria para estar en el puesto no
quiere decir que tú lo puedas todo, uno no llega a este tipo de puestos solo, para
ello debes rodearte de gente que tenga la misma mentalidad que tú en el sentido
de querer siempre dar lo mejor y hacer todo lo que este a tu alcance, tener
siempre un buen equipo de trabajo siempre te dará resultados positivos, para ello
debes tener gente que quiera aprender, que no le tenga miedo al fracaso, que le
guste enseñar, que tenga actitud, que sepa comunicarse y controlar sus
emociones, que sea eficaz y responsable, cada uno de estos puntos es muy
importante ya que no tiene caso que le des la oportunidad a alguien que no quiera
aprender de sus errores y cada que cometa uno pues no le tenga miedo al
resultado porque siempre el que da la cara finalmente es el jefe, sin embargo es
muy importante que si un miembro del equipo hizo bien su trabajo hay que
reconocerlo, felicitarlo e incentivarlo para que siga dando lo mejor y en algún
momento el también pueda crecer profesionalmente y no solo como persona.
En ciertas ocasiones, existe mucha presión entre la oficina, los clientes y la obra, a
esto me refiero que hay problemas siempre, solo hay que saber cómo manejarlo y
para ello debes tener la capacidad de identificar los problemas, incidentes o
situaciones que se te puedan presentar a la hora de estar ejecutando el proyecto,
siempre hay que ver todas las maneras posibles de terminar el trabajo y por el
mejor camino, esta toma de decisiones no siempre la tomas solo como linde en
algunas ocasiones es mejor hablar con todo el equipo de trabajo saber lo que les
mortifica o lo que está pasando para poder resolverlo juntos, para siempre estar
de acuerdo y todos estar informados.
Siempre es bueno saber un poco de todo, a esto me refiero a que normalmente
cada persona del equipo está destinada a un área en específico, pero si en algún
punto, alguien necesita ayuda, un concejo o alguna situación siempre es bueno
que te tomen en cuenta para esto. Así que como recomendación siempre hay que
abarcar cada una de las áreas del proyecto, aunque no te correspondan,
simplemente es para tener un solución o respuesta en caso de que así sea y así
poder lograr los objetivos.
Como bien ya lo mencione que estés en este tipo de puesto no te da el derecho a
sentirte mejor que otros, este tipo de puesto es para personas que saben cómo
trabajar en equipo, tratando de dar soluciones de una forma eficaz y eficiente,
saber adaptarse a cualquier tipo de cabio ya sea interno o externo al proyecto, ser
flexible, tener confianza en ti mismo y en tu equipo de trabajo y siempre tener
pensamientos creativos, cada uno de estos puntos de ayudar a ser un buen líder y
les dará la confianza necesaria tanto a ti como a tu equipo de trabajo y así poder
ser mejores en lo que hacen.
Como punto final siempre es bueno mantener un ámbito innovador y estar al día
con capacitaciones o cursos y así lo desean para que todos estén en la misma
página y complementarse unos a estos, esto te dará un plus a la hora de estar
trabajando.
En cuanto a los factores externos
"Todo proyecto se realiza dentro de un marco formado por la empresa, las
personas afectadas, la localización, el mercado etc. Este marco conlleva un
conjunto de factores que no podemos influenciar activamente y que tienen una
repercusión que puede ser desde mínima hasta decisiva en la realización de
nuestro proyecto. Los factores ambientales son por lo tanto condiciones externas
que tienen influencia sobre el proyecto. En este artículo listamos y analizamos los
posibles factores ambientales que debemos conocer y considerar." “Por, Gestión
De Proyectos Master. (2017).”
Debemos dejar claro que los factores externos son tan siempre como eso son
Externos, son cosas que no puedes cambiar, más bien son factores que debes
complementar a tu proyecto y conforme a eso entregar resultados, ya sea
haciendo una investigación de campo, recopilando las mejores obras ya
existentes, seguir los procedimientos que te están pidiendo, no en todos los
estados es igual, tomando en cuenta el clima, las leyes, normas, códigos, usos y
costumbres y así poder adaptar tu proyecto de la mejor forma posible y no
afectando a nadie.
Bibliografías y referencias:
SEMANA
2
MARCOS DE TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
3.1. Modelo Lean Integrated Project Delivery, LIPD del Lean Construction Institute
3.2. Extensión sobre Construcción de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
del Project Management Institute, PMI, versión vigente
3.3. Gestión ágil de proyectos, Agile Project Management
3.4. Proyectos en entornos controlados - Projects in Controlled Environments, PRINCE2
3.5. Enfoque de Marco Lógico, Logframe
3.6. Norma ISO 10006:2017 o vigente, Gestión de la Calidad – Directrices para la Gestión de la
Calidad en Proyectos
3.7. Alianza global para los estándares de desempeño en proyectos
3.8. Marcos adicionales de trabajo
MODELO LEAN INTEGRATED PROJECT DELIVERY, LIPD DEL LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE
PASARÁ APUNTES 5 HOJAS

IDEAS PRINCIPALES DEL TEMA 3.1
EQUIPO: Integrado como identidad, formado por las principales partes interesadas del proyecto,
montado en na fase temprana del proyecto, donde la toma de decisiones es mas abierta y colaborativa.
RECOMPENSA: Ligada al arito del proyecto y del equipo; basada en el valor, mas que en el coste.
IPD: Arquitectos e Ingenieros, Constructor, Subcontratista, Industriales y Proveedores, P.M y

Consultores, Clientes y Usuarios, Logística Cadena de suministro, Uso y Mantenimiento.
TRIADA DEL LPDS: ESTRUCTURA DEL TRABAJO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Definición del proyecto. Objetivos, Criterios de diseño, Conceptos de diseño.
Diseño Lean: Conceptos de diseño, Diseño del producto, Diseño del proceso.
Suministro Lean: Fabricación y logística, Puesta en marcha, Instalación.
Uso: Puesta en marcha, Retoques y cierre definitivo, Explotación y mantenimiento.
SISTEMA TRADICIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Focalizado en las transacciones y contratos
Objetivos basados en la transformación
Un especialista toma las decisiones y las lanza aora que estas se ejecuten
Una vez el producto este diseñador entonces empieza el diseño del proceso
No todas las etapas del ciclo de vida del proceso se tienen en cuenta en la fase del diseño
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible
Organizaciones distintas se unen a través del mercado y toman lo que el mercado ofrece
El aprendizaje se reduce de forma esporádica
Los intereses de las partes interesadas ni están alineados
Los bufetes están dimensiónanos y localizados para la optimización local
LEAN PROJECT SSTEM

Focalizado en el sistema de producción
Objetivos basados en la transformación, flujo continuo y generación de valor
Las partes interesadas aguas bajo participan de las decisiones que se tomen aguas arriba
El producto y los procesos se diseñan juntos
Todas las etapas del ciclo de vida del proceso se tienen en cuenta en la fase del diseño
Las actividades se llevan a cabo en el mismo momento responsable
Se hacen esfuerzo de manera sistemática para reducir los plazos de entrega de la cadena de suministro
Los intereses de las partes interesadas están alineados
Los bíferos están dimensionases y localizado para restar las función de absorber la variabilidad del
sistema.
EXTENSIÓN SOBRE CONSTRUCCIÓN DE LA GUÍA DE LOS
FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL PROJECT
PASARÁ APUNTES 1 HOJA
PMBOK (R) Proporciona una guía generalizada de gestión de proyectos aplicable a la mayoría de
los proyectos.
La guía de construcción proporciona orientación especia de contrición para el profesional de
gestión de proyectos para cada una de las áreas de conocimiento de la guía;
GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS, AGILE PROJECT MANAGEMENT
PASAR APUNTES 1 HOJA

TRADICIONAL
Plantación, Análisis, Diseño, Programación, Pruebas, PROPUESTA EN MARCHA
AGLE
Plantación, Requerimientos priorizados, liberación (Repetitiva) PROPUESTA EN MARCHA
PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS
PROJECT IN CONTROLLED ENVEIROMENTS, PRINCE2
PASA APUNTES 4 HOJAS
Es un método estructural de gestión de proyectos, es una aproximación a las “buenas prácticas” para
la gestión de todo tipo de proyectos que se han convertido en el estándar de facto para la
organización, gestión y control de proyectos.
Proceso, Cambio, Riesgo,Planes, Calidad, Organización, Business case
PROCESO DE PRINCE2
TEMÁTICA DE PRINCE 2
PRINCIPIOS DE PRINCE2
PROYECTO: Tiempo, Coste,Calidad,Alcance,Beneficios,Riesgos
PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS

Los 7 de PRINCE2: 7 procesos + 7 principios + 7 temáticas.
Que es: Es un método estructurado para la gestión de proyectos.
Un método auténtico método: Es un método para la Dirección de proyectos.
A quien pertenece: Es un método estructurado para la gerencia de proyectos, pertenece al gobierno británico.
Cuales son los beneficios de PRINCE2: Una puesta en marca y controlada + Los proyectos nacen si deben nacer,
solo nacen si es rentable su nacimiento + Un desarrollo organizado y controlado, durante toda la vida del proyecto
+ Un final de los proyectos organizado y controlado + Revisiones periódicas de todos los progresos realizados en
el proyecto para asegurarnos que en ningún momento nos desviemos de los objetivos fijados.
La certificación PRINCE2: Cuenta con 450.000 gestores de proyectos certificados; está implementado en mas de
150 países y en utilizado para importantes organizaciones publicas y privadas.
La importancia del project manager: Se concederá fundamental en todos las compañías y todos los ejecutivos;
Todos los ejecutivos tarde o temprano vana tener que dirigir un proyecto.
Los principios: Piensan que el cambio es algo normal; en las metodologías agiles el cambio forma parte del
proceso. Sirviendo como aprendizaje continuo y como base para la mejora del proyecto que tenemos entre manos,
de la satisfacción del cliente del proyecto y como lección aprendía para proyectos futuros.
Las temáticas: Es el porque hacemos el proyecto, es el desarrollo del proyecto, es el eje central, es la respuesta al
producto + la organización, es decir quien va a desarrollarlo + preguntarse por la calidad, que cosa se va a
desarrollar + los planes, cuando y como + el riesgo, qué pasa si sucede algo + el cambio, que tipo de impacto va a
sufrir el proyecto con el cambio + El Progreso, evaluar donde estamos, que tenemos por delante y a donde vamos.
METODOLOGÍAS ¿CUAL ELEGIR?
PMP
Standard
Reconocida a nivel global
Mejores practicas y
recomendaciones
Enfoque tradicional / procesos
PRINCE2
Methodology
Originalmente en UK, actual,ente
global
Procesos paso a paso
Productos - Procesos - Resultados
AGILE
Framework
Estrategia de desarrollo incremental
Flexibilidad en el desarrollo del
producto
ENFOQUE DE MARCO LÓGICO, LOGREAME
PASAR APUNTES 5 HOJAS

ENFOQUE DE MARCO LÓICO (EML): Nace con el propósito de resolver los problemas de
planificación detectados, a lo largo del tiempo en los proyectos de cooperación al desarrollo.
Primera aplicación a finales de los años 60.
No tiene entidad propia hasta principios de los años 90; una agencia Noruega NORAD realiza la
primera versión inglesa del manual.
Al día de hoy es utilizado por las principales organizaciones involucradas, promovido por las
organizaciones CAD y OCDE.
EML: Es la herramienta más extendida para la gestión de proyectos de desarrollo

Intervención para el desarrollo en: Proyectos, Portafolios, Operaciones y Servicios.
Es una herramienta altamente participativa y tiene orientación a objetivos y a grupos beneficiarios.
EML: Es una metodología para el diseño, desarrollo y gestión de planes o proyectos aplicables a
cualquier problema y ámbito.
EML: Palabras clave ( Participación y Objetivos)
Es un método de aplicación participativa que consiste en un sistema de toma de decisiones
consensúalas para el cumplimiento de objetivos que se utiliza en la gestión de los proyectos.
ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO

Entradas: Matriz del marco lógico
Plan de gestión de proyectos
Linea base del alcance del proyecto y del producto
Datos de rendimiento y progresos obtenidos durante los seguimientos periódicos
Activos y Expertise de la ONG
Salidas: Informes de rendimiento para comité de dirección

Solicitudes de cambio
Actualización de la matriz del marco lógico
Actualización del plan de gestión del proyecto
Actualización de documentos del proyecto
MARCO LÓGICO
Project mananger indefinido

Como y de que forma se planifica, ejecuta, monitoriza y cierra el proyecto
Trabajos de gestión de proyectos algo difusos
Glosario de términos reducido
Trazabilidad ente Etapas, Pasos y Entregables
Poco convencimiento de los beneficios que aporta su uso
Formación inicial requerida
Rigidez en el día a día y en la adaptabilidad a los cambios
PMBoK
Poco amigable para aquellos que no están familiarizados

Poco extendido entre ONGs y otros involucrados del sector
Complejidad para su puesta en práctica entre ONGs y otros involucrados del sector
Esfuerzo considerable para su puesta en práctica en algunos proyectos y organizaciones
No es gratuito
Poco convencimiento de los beneficios que aporta su uso entre ONGs y otros involucrados del
sector
-
Existe una MATRIZ de ML
Como temas principales: Jerarquía de objetivos, Metas, Indicadores, Fuentes de verificación, Supuestos
Fin (Objetivo de Desarrollo
Propósito ( Objetivo general y situación final)
Resultados (Objetivo especifico)
Acciones (Actividades principales)

NORMAS ISO 10006:2017 O VIGENTE GESTIÓN DE CALIDAD
DIRECTRICES PARA LA FESTION DE LA CALIDAD DE PROYECTOS

ISO 10006: Es una guía que resume los principios y prácticas de gestión de calidad en lo que
:
respecta a la gestión de proyectos.
Proporciona la orientación sobre problemas de calidad que tienen los proyectos de impacto.
Es un documento de orientación, su intención no es para su uso en los propósitos de certificación o
registro.
Su objetivo general es crear y mantener la calidad en los proyectos a través de un proceso
sistemático.
Asegura las necesidades expresadas o implicadas de los clientes.
Asegura las necesidades de las partes interesadas.
: Asegura la política de calidad de la organización que incorpora la gestión de proyectos.
QUE ES UN PROYECTO SEGÚN: NORMA ISO 10006 Y EL PMBoK

ISO: Se centra en el proceso de llegar al resultado.
PMBok: Debe haber una fecha de inicio y fin para el proyecto, todos los proyectos deben entregar un
producto, servicio o cualquier otro resultado final medicable.
Los 39 procesos ISO 21500 , difiere de la tabla de PMBoK, aunque son similares.
ISO 21500 Habla de procesos de dirección de proyectos.
La referencia fundamental de las normas ISO en Dirección de proyectos es ISO 9000

ISO 9000, ha tenido un enorme éxito, prácticamente todas las compañías de las economías maduras se
plantearon cumplirla por ser una norma certifícale y basada en la gestión de la calidad total, de las
operaciones de una empresa.
La idea fue extender ISO 9000, que ya esta abordada o por PMI en el PMBoK, PRINCE2 y por la IPMA.
Como consecuencia presentaron la norma ISO 10006 con el nombre de Dirección para la gestión de la
calidad en los proyectos.
ISO 10006, Es una recomendación sobre buenas prácticas en Project Management.
ISO 9000 es certifícable, por lo tanto ISO 10006 es un intento de que dentro de ese sistema se contén
los proyectos, sin embargo con la ISO 10006 ha resultado en una norma no certificable y no es una
guía para la gestión de proyectos, es una recomendación sobre bienes practicas.
ALIANZA GLOBAL PARA LOS ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
EN PROYECTOS

A Guide The PROJECT MANAGEMENT BODY KNOWLEDGE. PMBoK GUIDE

AGILE PRACTICE GUIDE
Q&As FOR THE PMBoK GUIDE SIXTH EDITION
CONSTRUCTION EXTENSON to the PMBoK GUIDE
MARCOS ADICIONALES DE TRABAJO

IDEAS PRINCIPALES DEL TEMA
PMI PMBoK: Es una metodología propuesta por la asociación Project Management Institute (PMI)
Es un estándar ampliamente difundido en EEUU.
PRICE2: Es una mitología propuesta por el gobierno Ingles, ampliamente difundido en Europa.
RUP:
XP: Es una meto logia más difundida de la asociación Agile, que agrupa varias metodologías de
respuesta rápida y altamente flexibles.
CMMI: Es una método de mejoramiento a los procesos.
P2M: Es el estándar japonés.
V-Modell:Es el modelo Alemán promovido por el gobierno y el ministerio de defensa del país.
HERMES: Adaptación del modelo Alemán V-Modell promovido por el Gobierno Suizo.
MA PA M E NTA L
EQUIPO: Integrado como identidad, formado por las principales partes interesadas del proyecto, TRADICIONAL
montado en na fase temprana del proyecto, donde la toma de decisiones es mas abierta y colaborativa.
Plantación, Análisis, Diseño, Programación, Pruebas, PROPUESTA EN MARCHA
RECOMPENSA: Ligada al arito del proyecto y del equipo; basada en el valor, mas que en el coste.
IPD: Arquitectos e Ingenieros, Constructor, Subcontratista, Industriales y Proveedores, P.M y

Consultores, Clientes y Usuarios, Logística Cadena de suministro, Uso y Mantenimiento. AGLE
Plantación, Requerimientos priorizados, liberación (Repetitiva) PROPUESTA EN MARCHA
TRIADA DEL LPDS: ESTRUCTURA DEL TRABAJO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
Definición del proyecto. Objetivos, Criterios de diseño, Conceptos de diseño.
Diseño Lean: Conceptos de diseño, Diseño del producto, Diseño del proceso.
Suministro Lean: Fabricación y logística, Puesta en marcha, Instalación.
Uso: Puesta en marcha, Retoques y cierre definitivo, Explotación y mantenimiento.
PMBOK (R) Proporciona una guía generalizada de gestión de proyectos aplicable a la mayoría
de
SISTEMA TRADICIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS
los proyectos.
Focalizado en las transacciones y contratos
Objetivos basados en la transformación La guía de construcción proporciona orientación especia de contrición para el profesional de
Un especialista toma las decisiones y las lanza aora que estas se ejecuten gestión de proyectos para cada una de las áreas de conocimiento de la guía;
Una vez el producto este diseñador entonces empieza el diseño del proceso
No todas las etapas del ciclo de vida del proceso se tienen en cuenta en la fase del diseño
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible
Organizaciones distintas se unen a través del mercado y toman lo que el mercado ofrece
El aprendizaje se reduce de forma esporádica
Los intereses de las partes interesadas ni están alineados
Los bufetes están dimensiónanos y localizados para la optimización local
LEAN PROJECT SSTEM

Focalizado en el sistema de producción
Objetivos basados en la transformación, flujo continuo y generación de valor
Las partes interesadas aguas bajo participan de las decisiones que se tomen aguas arriba
El producto y los procesos se diseñan juntos
Todas las etapas del ciclo de vida del proceso se tienen en cuenta en la fase del diseño
Las actividades se llevan a cabo en el mismo momento responsable
Se hacen esfuerzo de manera sistemática para reducir los plazos de entrega de la cadena de suministro
Los intereses de las partes interesadas están alineados
Los bíferos están dimensionases y localizado para restar las función de absorber la variabilidad del
sistema.
MARCOS DE TRABAJO PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

ENFOQUE DE MARCO LÓICO (EML): Nace con el propósito de resolver los problemas de
ISO 10006: Es una guía que resume los principios y prácticas de gestión de calidad en lo que
Es un método estructural de gestión de proyectos, es una aproximación a las “buenas prácticas” para planificación detectados, a lo largo del tiempo en los proyectos de cooperación al desarrollo. respecta a la gestión de proyectos.
la gestión de todo tipo de proyectos que se han convertido en el estándar de facto para la Primera aplicación a finales de los años 60. Proporciona la orientación sobre problemas de calidad que tienen los proyectos de impacto.
organización, gestión y control de proyectos. No tiene entidad propia hasta principios de los años 90; una agencia Noruega NORAD realiza la Es un documento de orientación, su intención no es para su uso en los propósitos de certificación o
primera versión inglesa del manual. registro.
Al día de hoy es utilizado por las principales organizaciones involucradas, promovido por las Su objetivo general es crear y mantener la calidad en los proyectos a través de un proceso
Proceso, Cambio, Riesgo,Planes, Calidad, Organización, Business case sistemático.
organizaciones CAD y OCDE.
-
Asegura las necesidades expresadas o implicadas de los clientes.
PROCESO DE PRINCE2 Asegura las necesidades de las partes interesadas.

EML: Es la herramienta más extendida para la gestión de proyectos de desarrollo : Asegura la política de calidad de la organización que incorpora la gestión de proyectos.
TEMÁTICA DE PRINCE 2 Intervención para el desarrollo en: Proyectos, Portafolios, Operaciones y Servicios.
PRINCIPIOS DE PRINCE2 Es una herramienta altamente participativa y tiene orientación a objetivos y a grupos beneficiarios.
QUE ES UN PROYECTO SEGÚN: NORMA ISO 10006 Y EL PMBoK
ISO: Se centra en el proceso de llegar al resultado.
EML: Es una metodología para el diseño, desarrollo y gestión de planes o proyectos aplicables a PMBok: Debe haber una fecha de inicio y fin para el proyecto, todos los proyectos deben entregar un
PROYECTO: Tiempo, Coste,Calidad,Alcance,Beneficios,Riesgos producto, servicio o cualquier otro resultado final medicable.
cualquier problema y ámbito.
EML: Palabras clave ( Participación y Objetivos)
Los 39 procesos ISO 21500 , difiere de la tabla de PMBoK, aunque son similares.
PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS Es un método de aplicación participativa que consiste en un sistema de toma de decisiones
ISO 21500 Habla de procesos de dirección de proyectos.
Los 7 de PRINCE2: 7 procesos + 7 principios + 7 temáticas. consensúalas para el cumplimiento de objetivos que se utiliza en la gestión de los proyectos.
Que es: Es un método estructurado para la gestión de proyectos. La referencia fundamental de las normas ISO en Dirección de proyectos es ISO 9000
Un método auténtico método: Es un método para la Dirección de proyectos. ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO ISO 9000, ha tenido un enorme éxito, prácticamente todas las compañías de las economías maduras se
A quien pertenece: Es un método estructurado para la gerencia de proyectos, pertenece al gobierno británico. Entradas: Matriz del marco lógico plantearon cumplirla por ser una norma certifícale y basada en la gestión de la calidad total, de las
Cuales son los beneficios de PRINCE2: Una puesta en marca y controlada + Los proyectos nacen si deben nacer, Plan de gestión de proyectos operaciones de una empresa.
solo nacen si es rentable su nacimiento + Un desarrollo organizado y controlado, durante toda la vida del proyecto Linea base del alcance del proyecto y del producto La idea fue extender ISO 9000, que ya esta abordada o por PMI en el PMBoK, PRINCE2 y por la IPMA.
+ Un final de los proyectos organizado y controlado + Revisiones periódicas de todos los progresos realizados en Como consecuencia presentaron la norma ISO 10006 con el nombre de Dirección para la gestión de la
Datos de rendimiento y progresos obtenidos durante los seguimientos periódicos
el proyecto para asegurarnos que en ningún momento nos desviemos de los objetivos fijados. calidad en los proyectos.
Activos y Expertise de la ONG
La certificación PRINCE2: Cuenta con 450.000 gestores de proyectos certificados; está implementado en mas de ISO 10006, Es una recomendación sobre buenas prácticas en Project Management.
150 países y en utilizado para importantes organizaciones publicas y privadas. ISO 9000 es certifícable, por lo tanto ISO 10006 es un intento de que dentro de ese sistema se contén
Salidas: Informes de rendimiento para comité de dirección
La importancia del project manager: Se concederá fundamental en todos las compañías y todos los ejecutivos; los proyectos, sin embargo con la ISO 10006 ha resultado en una norma no certificable y no es una
Todos los ejecutivos tarde o temprano vana tener que dirigir un proyecto. Solicitudes de cambio guía para la gestión de proyectos, es una recomendación sobre bienes practicas.
Los principios: Piensan que el cambio es algo normal; en las metodologías agiles el cambio forma parte del Actualización de la matriz del marco lógico
proceso. Sirviendo como aprendizaje continuo y como base para la mejora del proyecto que tenemos entre manos, Actualización del plan de gestión del proyecto
de la satisfacción del cliente del proyecto y como lección aprendía para proyectos futuros. Actualización de documentos del proyecto
Las temáticas: Es el porque hacemos el proyecto, es el desarrollo del proyecto, es el eje central, es la respuesta al A Guide The PROJECT MANAGEMENT BODY KNOWLEDGE.
PMBoK GUIDE
producto + la organización, es decir quien va a desarrollarlo + preguntarse por la calidad, que cosa se va a AGILE PRACTICE GUIDE
MARCO LÓGICO
desarrollar + los planes, cuando y como + el riesgo, qué pasa si sucede algo + el cambio, que tipo de impacto va a
Q&As FOR THE PMBoK GUIDE SIXTH EDITION
sufrir el proyecto con el cambio + El Progreso, evaluar donde estamos, que tenemos por delante y a donde vamos.
Project mananger indefinido CONSTRUCTION EXTENSON to the PMBoK GUIDE
Como y de que forma se planifica, ejecuta, monitoriza y cierra el proyecto
Trabajos de gestión de proyectos algo difusos
Glosario de términos reducido
Trazabilidad ente Etapas, Pasos y Entregables PMI PMBoK: Es una metodología propuesta por la asociación Project Management Institute (PMI)
PMP Poco convencimiento de los beneficios que aporta su uso
Formación inicial requerida Es un estándar ampliamente difundido en EEUU.
Standard Rigidez en el día a día y en la adaptabilidad a los cambios
Mejores practicas y PRICE2: Es una mitología propuesta por el gobierno Ingles, ampliamente difundido en Europa.
recomendaciones PMBoK
Enfoque tradicional / procesos
Poco amigable para aquellos que no están familiarizados
RUP:
Poco extendido entre ONGs y otros involucrados del sector
PRINCE2
Complejidad para su puesta en práctica entre ONGs y otros involucrados del sector
Esfuerzo considerable para su puesta en práctica en algunos proyectos y organizaciones
Methodology
No es gratuito
XP: Es una meto logia más difundida de la asociación Agile, que agrupa varias metodologías de
Originalmente en UK, actual,ente
Poco convencimiento de los beneficios que aporta su uso entre ONGs y otros involucrados del respuesta rápida y altamente flexibles.
global
sector
Procesos paso a paso
Productos - Procesos - Resultados
-
CMMI: Es una método de mejoramiento a los procesos.
AGILE
Existe una MATRIZ de ML
Framework P2M: Es el estándar japonés.
Reconocida a nivel global Como temas principales: Jerarquía de objetivos, Metas, Indicadores, Fuentes de verificación, Supuestos
Fin (Objetivo de Desarrollo
Estrategia de desarrollo incremental
Flexibilidad en el desarrollo del Propósito ( Objetivo general y situación final)
V-Modell:Es el modelo Alemán promovido por el gobierno y el ministerio de defensa del país.
producto Resultados (Objetivo especifico)
Acciones (Actividades principales)
HERMES: Adaptación del modelo Alemán V-Modell promovido por el Gobierno Suizo.
MARCOS DE TRABAJO LIPD
4.1. Conceptos base

4.2. Principios operativos del sistema
4.2.1. Optimización integral
4.2.2. Reducción o eliminación de desperdicio
4.2.3. Enfoque en el proceso y flujo de trabajo
4.2.4. Generación de valor
4.2.5. Mejora continua
4.2.6. Respeto por la gente
4.3. Herramientas relevantes para los procesos de diseño y construcción 4.4. Tipos de desperdicio y
herramientas para reducirlos o eliminarlos 4.4.1. Tiempo
4.4.2. Movimientos o actividades
4.4.3. Potencial humano
4.5. Beneficios y limitaciones de la aplicación del LIPD

4.6. Diferencias con otros marcos de trabajo de gestión de proyectos
4.6.1. Control versus monitoreo de actividades
4.6.2. Maximización de valor y reducción de desperdicio versus optimización de actividades
individuales
4.6.3. Valor agregado al cliente a lo largo del ciclo de vida del proyecto
4.6.4. Coordinación tipo atracción - pull de flujo continuo versus tipo empuje - push
4.6.5. Descentralización del proceso de toma de decisiones
CONCEPTOS BASE

ILC, Lean Construction Institute; es una filosa que se origina hacia la Adminstrationshandbuch de la
producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan
valor al proyecto y optimizar las actividades que si lo hacen. Por ello se enfoca principalmente en crear
herramientas especificas aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de
producción que minimice los residuos.
Residuos: Todo lo que no genere calor alas actividades necesarias para completar una unidad
productiva.
ILC clasifica los residuos de contrición en siete categorías:
Defectos
Demoras
Excesos de procesado
Excesos de producción
Inventarios excesivos
Transporte innecesario
Movimiento no útil de personal
LC, el objetivo es optimizar las transformaciones, minimizando o eliminado los flujos que los
materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de obra para obtener mas valor
en productos finales.
Entrada, transporte, espera, transportación, trabajo rehecho, espera, transformación , inspección, salida.
PRINCIPIOS OPERATIVOS DEL SISTEMA

PRINCIPIOS LEAN
Seguridad - Calidad - Eficiencia - PROYECTO.
OPTIMIZACIÓN INTEGRAL

IDEAS PRINCIPALES DEL TEMA 4.2.1
FILOSOFA LEAN
Planificación - control - variabilidad - reducir .
SUP
Gerentes de construcción - jedes de equipo -colaboran para preparar planes de trabajo que pueden
ser ejecutados con un alto grado de fiabilidad para mejorar la estabilidad del trabajo.
PUEDE + SE HARÁ + DEBE
Información - pragmática de trabajo (objetivos del producto) + debería - ejecución (recursos) + hecho .
Programa maestro - debe

Programa intermedio - puede
Plan semanal - se hará
REDUCCIÓN O ELIMINACIÓN DE DESPERDICIÓ

LEAN - REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
Transporte - inventario - movimiento - tiempo muerto - sobreproducción - demasiados procesos -

defectos
ENFOQUE EN EL PROCESO Y FLUJO DE TRABAJO

PROCESO DE DISEÑO
Definición - proceso - propósito - desarrollo - cumplirlo
Modelo LPDS, las fases importantes de la definición del proyecto (metodología LC)
Definición - Diseño - Suministro - Ensamble - Uso
GENERACIÓN DE VALOR

Gestión de. Proyectos LEAN

Plantea una mejor metodología para Adminstrationshandbuch los proyectos
MODELO DE TRANSFORMACIÓN
Transformación - Flujo - Valor
Se propone cambiar el método tradicional de planificación por el SUP

MEJORA CONTINUA

ÉXITO - FRACASÓ
CAPACIDAD Y DESTREZA (dependerá)
Resolución de conflictos
Implicación y motivación
Marcha del proyecto
Mejora continua + sistemática + criterios razonables (basándose) + coherencia + priorización
Capacidad para detectar oportunidades y áreas de mejora
Seleccionar adecuadamente los equipos de trabajo
RESPETO POR LA GENTE

RESPETO POR LA GENTE

Profesionales expertos del tema a tratar
Distintos departamentos implicados
Planificación global de la organización (reuniones y horas de trabajo)
HERRAMIENTAS RELEVANTES PARA LOS PROCESOS DE DISEÑO Y
CONSTRUCCIÓN
BIM, como tecnología: Software y sistemas de alojamiento de información + eficiente.

BIM com proceso: Trabajo colaborativo entre los agentes del sector que abarca el ciclo de vida
completo. Activo + Nuevas tecnologías + Comunicación
BIM
DISEÑO + CONSTRICCIÓN + OPERACIÓN =
LOGÍSTICA + OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO + RENOVACIÓN + SISEÑO DEL CONCEPTO +
DISEÑO DETALLADO + ANALISIS + DOCUMENTACIÓN + FABRICACIÓN + CONSTRICCIÓN
4D/5D
TIEMPO

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Desarrollo del cronograma
Definición de las actividades
Control de las actividades
Establecimiento de la secuela de las actividades
Estimación de los recursos de las las actividades
Estimación de la duración de las actividades
PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

Planificar la gestión del cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración delas cantidades
Desarrollar el cronograma
Controlar el cronograma
MOVIMIENTOS O ACTIVIDADES

MOVIMIENTOS Y ACTIVIDADES
Definición del proyecto: Objetivos, Conceptos de diseño, Criterios de diseño
Diseño: Conceptos de diseño, Diseño del producto, Diseño de procesos
Suministro: Diseño de productos, Fabricación y logística, Ingeniería de detalle
Ensamble: Fabricación y logística, Puesta en marcha, Instalación
Uso: Puesta en marcha, Final de vida útil, Explotación y mantenimiento
Control de producción
Estructura del trabajo
Ciclos de aprendizaje (todos )
POTENCIAL HUMANO

POTENCIAL HUMANO
Potencial: rendimiento
Talento: capacidades ( que posee un profesional)
BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA APLICACIÓN DEL LIPD

LIPD COSTES DEL PROYECTO

Establecen - Análisis de valor
Contingencias y riesgos - Compartidos
Comisiones y ganancias - están en RIESGO
Ahorro de costos - se comparten de la misma manera y porcentajes predeterminados.
IPD; PLANIFICACIÓN + MODELOS + FABRICACIÓN = REDUCCIONES - DURACIÓN + Costos

de información | Modular del proyecto
DIFERENCIAS CON OTROS MARCOS DE TRABAJO DE GESTIÓN
DE PROYECTOS
MODELO TRADICIONAL
Qué: Prediseño (cliente, Arquitecto), Diseño esquemático (ingeniero), Desarrollo del diseño,
Documentos de construcción
Cómo: Desarrollo del diseño, Documentos de construcción, Permisos (Contratista)
Quién: Permisos (Contratista)
Realización: Construcción (subcontratista), Fin del proyecto
MODELO INTEGRADO
Qué: Conceptualización(Cliente, Arquitecto), Criterios del diseño (Contratista, Ingeniero).
Quién: Conceptualización(Cliente, Arquitecto), Criterios del diseño (Contratista, Ingeniero), Detalles
del diseño (Subcontratista), Documentación de implementación, Coordinación.
Cómo: Criterios del diseño (Contratista, Ingeniero), Detalles del diseño (Subcontratista),
Documentación de implementación, Coordinación.
Realización: Construcción, Fin del proceso.
CONTROL VERSUS MONITOREO DE ACTIVIDADES

monitorear - proyecto etapas (ejecución) no se aplican mediadas - preventivas - correctivas

+incrementa - perder (control) = proyecto. Proyecto fallido
PMBoK
Comparar (desempleo actual)
Evaluar (desempeño)
Evaluar riesgos (proyecto)
Mantener (información base)
Proveer información (reporte del estado, progreso, proyecciones)
Proveer proyecciones (costos, resultados parciales, cronogramas)
Monitorear (cambios aprobados)
Proveer informes ( progreso, estado)
Asegurar (alineado con las necesidades)
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Variaciones, Alertas, Indicadores
Juicio Experto
Análisis de fatos
Análisis de variantes
Toma de de decisiones
Reuniones de avances
MAXIMIZACIÓN DE VALOR Y REDUCCIÓN DE DESPERDICIÓ VERSUS
OPTIMIZACIÓN DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES
ESTABLECER OBJETIVOS Y PRIORIDADES

Fijar - objetivos
Gestionar - tiempo
No saber - no llevar a ningún lugar (repetir lo mismo sin llegar a nada)
Analizar - planificar - fechas limite - EJECUTAR - metas
EVITAR LAS DISTRACCIONES

Interrupción o Distracción - Gestionar - Tiempo - eficiente - productiva = Evitar
En caso de no poder evitarlo
GESTIONAR CADA TAREA INTELIGENTEMENTE
NO POSPONER NI ABANDONAR LAS TAREAS

POSPONER (TAREAS) ya que después vamos a tener muy poco tiempo para poder llevarlo a cabo y
vamos a entregarlo incompleto o mal realizado.
VALOR AGREGADO AL CLIENTE A LO LARGO DEL CICLO
DE LA VIDA DEL PROYECTO
SISTEMA SIMPLE DE GESTIÓN Y CONTROL

Planificación + Coste (Estructura de descomposición del proyecto EDP)
Coste (CPI) + Planificación (SPI)
Valor planificado + Valor Ganado + Coste real + Coste final planificado + Coste final entregado +
Variación de coste + Variación de cronograma + Variación de finalización del proyecto + Porcentaje
completado + Porcentaje gastado + Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.
COORDINACIÓN TIPO ATRACCIÓN
PULL DE FLUJO CONTINUO VERSUS TIPO EMPUJE
PASAR APUNTES 1 HOA

SISTEMA PUSH (empujar)

SISTEMA PULL (jalar )
SISTEMA PUSH AND PILL (empujar y jalar)
DESCENTRALIZACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DE CENTRALIZACIÓN
Visión amplia ORG
Fácil la ADMON
Aplicar normas y políticas comunes
Funciones de servicios de un modo rentable
Evitar fácilmente decisiones incoherentes
DESVENTAJAS DE CENTRALIZACIÓN
La autoridad esta concentrada en un punto central
Un cuerpo controlado toma las decisiones principales
Puede dar lugar al autoritarismo
Limita el desarrollo de administradores
DESCENTRALIZACIÓN
Nivel institucional
decisiones
Nivel intermedio
Nivel operacional

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SEMANA

Prof. Sergio Chavira Carrillo

1.1 Concepto de proyecto

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

LÍMITES DEL PROYECTO

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

ANÁLISIS DE VIABILIDAD PLANIFICACIÓN DETALLADA EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE

Vision, misión, valores, creencias y experiencias compartidas.

PERSONAL ASIGNADO AL PROYECTO

PROVEEDORES DE EQUIPOS CONTRATISTAS DE LA CONSTRUCCION RELACIONES PÚBLICAS ORGANISMOS OFICIALES

JEFE VS. LÍDER

DICE “YO” DICE “NOSOTROS”

TOMA EL CRÉDITO COMPARTE EL CRÉDITO

CULPA POR CRISIS RESUELVE LA CRISIS

ORDENA Y ESPERA SOLICITA Y COLABORA

UTILIZA A LA GENTE DESARROLLA A LA GENTE

INSPIRA MIEDO GENERA ENTUSIASMO

MANEJA EMPLEADOS TRABAJA CON COLABORADORES

DEPENDE DE LA AUTORIDAD DEPENDE DE LA BUENA VOLUNTAD

JEFE VS. LÍDER

DICE “YO” DICE “NOSOTROS”

TOMA EL CRÉDITO COMPARTE EL CRÉDITO

CULPA POR CRISIS RESUELVE LA CRISIS

ORDENA Y ESPERA SOLICITA Y COLABORA

UTILIZA A LA GENTE DESARROLLA A LA GENTE

INSPIRA MIEDO GENERA ENTUSIASMO

MANEJA EMPLEADOS TRABAJA CON COLABORADORES

DEPENDE DE LA AUTORIDAD DEPENDE DE LA BUENA VOLUNTAD

Se argumenta sobre la importancia de que el constructor conozca las cuestiones relativas a

ASESORÍA DE PROYECTOS EXTERNOS

JEFE OPERACIONAL JEFE DE PROYECTOS DEPTO. PREVENCIÓN DE RIESGOS OBRAS CIVILES

CONTROL DE CALIDAD ASISTENTE DE PROYECTOS PREVENCIONISTAS DE RIESGOS OPERADORES DE

JEFE DE OBRA JEFE DE OBRA

El éxito en la dirección de proyectos de una organización depende en gran medida de estilo de

DATOS DE DESEMPEÑO DE TRABAJO

INFORMACION DE DESEMPEÑO DE TRABAJO

CONTROL GENERAL DEL PROYECTO

INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

CONTROL DE CAMBIOS SOLICITUDES DE CAMBIO PLAN PARA LA DIRECCIÓN COMUNICACIONES

INTERESADOS DEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de constitución de un proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento

Desarrollar el plan para la dirección de proyectos: Es el proceso de definir, preparar y coordinar

Normas de calidad establecidas por la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI)

La cultura, estructura y gobierno de la organización

Las infraestructuras, Por ejemplo: Instalaciones existentes y bienes de capital.

Tipos de intereses Competencia

Tipos de cambios Clientes

Disponibilidad de crédito Sector económico

Leyes Medio Ambiente

Retroalimentar a dos compañeros con in mínimo de 200 palabras en cada retroalimentación

1.-CÓMO PODRÍAS MEJORAR LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE

"Por, IMF. (2019)."

Organización: Un director de proyectos debe establecer prioridades y poder

Comunicación: Un director debe tener una buena comunicación implica tener la

Resolución de incidencias: Un director, debe tener la capacidad de planificar e

Gestión del cambio - creatividad: Un director, debe tener la capacidad de poder

Habilidades interpersonales: Un director, debe tener la habilidad de poder

* IMF. (2019). Habilidades del Director de Proyectos. 17 de julio de 2019, de IMF -

Nextop . (2016). Debate entre Project Manager: IPMA, las Competencias de un