“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”

UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES

UNIDAD DE POSGRADO EN CONTABILIDAD

Liderazgo Empresarial

Asignatura: Coaching y Liderazgo Empresarial

Profesor: Pablo Lavado de la Puente

ELABORADO POR: Milagros Pilar Pumatay Sánchez

Lima-2021
Trabajo de Liderazgo

Índice

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................3

Capítulo I – Resumen de la evolución de los modelos de liderazgo.................................4

1.1 Modelo de Rasgos........................................................................................................4

1.2 Modelo Conductual......................................................................................................5
1.3 Modelo Humanista.......................................................................................................6
1.4 Modelo Situacional.......................................................................................................6
1.5 Modelo Integrativo.......................................................................................................7
Capítulo II – Modelo de Elección de Liderazgo...............................................................8

Capítulo III – Presentación y análisis del FODA, identificando las fortalezas por
desarrollar para lograr el liderazgo con el que se identifica..............................................9

Capítulo IV – Plan de acción a seguir.............................................................................12

CONCLUSION...............................................................................................................15
Trabajo de Liderazgo

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar la parte teórica-metodológica

referente al liderazgo. Abordando las diferentes corrientes teóricas que han tratado de

explicarlo. Así mismo se intenta responder al interrogante acerca de la posibilidad de

evaluar el mencionado. Para responder a esta inquietud se presentarán las distintas

metodologías empleadas en investigación y las posibles ventajas y limitaciones que

revisten a la hora de ser aplicadas en la evaluación del liderazgo.

Luego del estudio de las teorías referentes a la evolución de los modelos de liderazgos

desarrollados a lo largo del tiempo se elegirá el modelo en la que me adapto para su

desarrollo explicando el motivo.

Asimismo, en la tercera parte del capitulo se desarrolla un FODA personal referente a

las fortalezas y debilidades temas en las que se enfatizara mayor importancia para el

desarrollo de valorizar las fortalezas identificadas.

Por último, como parte final se

desarrollará el plan de acción a desarrollar a fin de tomar conciencia de potenciar las

fortalezas identificadas.
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Capítulo I – Resumen de la evolución de los modelos de liderazgo

1.1 Modelo de Rasgos

Las teorías de los rasgos son similares en algunos aspectos a las teorías del Gran

Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que las personas heredan ciertas

cualidades y rasgos que las hacen más adecuados para el liderazgo. 

Las teorías de los rasgos observan los rasgos de personalidad y los comportamientos

que contribuyen al liderazgo. El enfoque principal está en la personalidad clave y los

rasgos de comportamiento que comparten los grandes líderes.

Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el período comprendido entre los

años 1920 y 1950. Ha tenido, a sí mismo, un resurgimiento a partir de la década del

´90 hasta la actualidad tras un período de casi total inactividad. Se enmarca dentro de

las denominadas teorías del gran hombre que sugieren que ciertas características

estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse líderes

de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximación se basa en diferentes

teorías de la personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias

individuales entre las personas. Algunos de los atributos personales que caracterizan a

los líderes son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad de previsión

y persuasión. Según Yukl (1992) este enfoque permite decir que tipo de persona es la

indicada para ocupar puestos de liderazgo, pero no indica si el líder será exitoso o no.

Sin embargo, se proponen algunos rasgos característicos que parecieran estar

relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, tolerancia al estrés,

integridad, madurez emocional y autoconfianza.

Las dos primeras características (altos niveles de energía y tolerancia al estrés)

permiten responder a las demandas urgentes con las que se suelen enfrentar quienes

ocupan posiciones de líder. La integridad y madurez emocional habilitan al líder a

mantener relaciones de cooperación con los subordinados, pares y superiores. Por

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último, la autoconfianza hace que el líder pueda lograr de manera más efectiva

objetivos difíciles y pueda llevar a cabo una influencia exitosa sobre sus seguidores.

Uno de los principales motivos por los cuales este enfoque no ha tenido gran impacto

los ámbitos académicos es la enorme variedad de resultados hallados lo cual dificultó

notablemente la posible síntesis y evaluación específica de cada uno de los rasgos

con vistas a la identificación de los líderes potenciales.

1.2 Modelo Conductual

Esta escuela presentó un auge considerable entre los años 1950 y 1960. Se centra en

el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo

efectivo. La principal sede de estos estudios fue la Ohio State University. Allí se

descubrió que los seguidores perciben la conducta de su líder en relación con dos

categorías independientes:

• Iniciación de estructura: son conductas orientadas a la consecución de la tarea e

incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral,

definir roles y obligaciones, entre otras.

• Consideración: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las

relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de

clima de camaradería. Estos descubrimientos fueron posibles gracias a la utilización

de determinados instrumentos de medición (Leader Behavior Description

Questionnarie - LDDQ -; Supevisory Behavior Description - SBD -).

Algunos autores sostienen que ambas categorías (iniciación de estructura y

consideración) son necesarias para que un líder sea efectivo, a pesar de que se las

consideren de modo independiente (Larson, Hunt & Osborn, 1976; Nystrom, 1978).

Además, los líderes efectivos saben seleccionar las conductas adecuadas según el

tipo de situación (Blake & Mouton, 1982; House & Mitchell, 1974; Yukl, 1992). La

ausencia de estudios sobre este aspecto constituyó una de las grandes falencias de
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este enfoque. Esta aproximación tendió a centrarse excesivamente en el análisis de

conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas

que los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos.

1.3 Modelo Humanista

Douglas McGregor desarrolló la teoría X e Y referentes al estilo de mando de los

directivos.

Según este autor si se suscribe la Teoría X, el estilo sugerido sería autocrático (las

personas son por naturaleza perezosas e irresponsables y, por lo tanto, necesitan un

control), mientras que si se suscribe la Teoría Y, se parte de la creencia de que las

personas son creativos, imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades. En este

caso, lo más adecuado es desarrollar un estilo democrático participativo.

AUTORES APORTACIONES

“Teoría X”: las personas son por naturaleza, perezosas e

Mc GREGOR irresponsables necesidad de control (estilo

autocrático).

“Teoría Y”: a las personas les gusta asumir responsabilidades

(estilo democrático-participativo).

1.4 Modelo Situacional

El liderazgo situacional se diferencia de otros estilos de gestión en que es un estilo de

liderazgo adaptativo. Este tipo de liderazgo impulsa a los líderes a hacer un balance

de los miembros de su equipo, sopesar las muchas variables de su entorno laboral

y elegir el estilo de liderazgo que mejor se adapte a sus objetivos y circunstancias. 

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Existe un conjunto de teorías que conforman este enfoque. Se basan en la idea de que

diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero

que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Algunas de las teorías

situacionales son:

• Teoría de la contingencia. Su creador es Fiedler (1967, 1978). La teoría sostiene que

existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un

liderazgo efectivo.

Dichas variables son: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de

tareas, el poder ejercido por el líder.

• Teoría de las metas. Evans y House (1971) sostienen que los líderes son capaces

de motivar a sus seguidores convenciéndolos de que mediante la realización de un

considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos. Los líderes, por lo tanto,

tendrían la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecución de estas metas.

• Teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de

la conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados están mediatizados por

cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivación hacia las tareas, roles

claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

1.5 Modelo Integrativo

Estos modelos retoman distintos aspectos de las teorías de los rasgos, conductuales y
situacionales, buscando combinar lo más valioso de los enfoques de liderazgo para
alcanzar un liderazgo eficaz.
 Que el líder emplea los rasgos más destacados de su personalidad.
 Que su comportamiento sirve de modelo para sus seguidores.
 Que se esfuerza en conocer a cada uno de ellos y en entender su variabilidad, sus
diferentes competencias y madurez.
 Que toma en cuenta las características del contexto o la situación externa e
interna, así como los factores económicos, la posición de poder o la estructura de
la tarea.
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a) Liderazgo Transaccional: motiva a hacer más de lo que esperan, impulsa a la

realización personal. Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que es
capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se
cree posible en una situación dada. El líder transformador es un apasionado del
cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus
subordinados.
b) Liderazgo Carismático: El líder carismático es aquel que influye
significativamente en sus seguidores por tener cualidades que las personas perciben
como distintas del resto. Estos líderes son vistos como seres excepcionales por su
inteligencia, su habilidad, su simpatía, su bondad, su heroísmo.
El carisma es una cualidad de la personalidad que es vista por el resto como algo
excepcional, extraordinario, y, por tanto, lejano de las personas comunes. El líder
carismático tiene como característica principal el poder de influir sobre sus
seguidores mediante su personalidad, su convicción en que lo que hace es correcto y
que sus creencias y valores se basan en la moral. Los seguidores lo ven como un
modelo a seguir, creen que pueden llegar a ser como él y que es incuestionable y
admirable. Sin embargo, el líder carismático, cuando es radical, puede llevar al
desequilibrio a la organización.
c) Liderazgo Transformacional: motiva a hacer más de lo que esperan, impulsa a la
realización personal. Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que es
capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se
cree posible en una situación dada. El líder transformador es un apasionado del
cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus
subordinados.

Capítulo II – Modelo de Elección de Liderazgo

El modelo de liderazgo de elección para mi caso será el modelo integrativo debido a que
engloba diferentes aspectos conceptualizados en las demás teorías, como la teoría
transaccional donde el líder donde se aprovecha el interés personal para motivar al
grupo o el liderazgo transformacional que permite hacer cambios estimulación
intelectual motivado por ideales en beneficio de toda la organización, siendo el pilar el
dejar hacer promoviendo la estimulación del grupo.
Trabajo de Liderazgo

Entre las cualidades mas valoradas por los trabajadores están la consideración, la
empatía y el escucha que se deben practicas mas en el enfoque de forjamiento de
liderazgo lo que va permitir transmitir los propósitos y dirección dispuestos a adaptarse,
analizando la toma de decisiones en base a la experiencia e información sobre el futuro,
siendo empáticos con las personas y entendiendo las perspectivas que cada una de ellas.

Hoy por hoy la mayoría espera líderes que sean capaces de reconocerte y escucharte por
lo que eres y no por lo que haces.

Capítulo III – Presentación y análisis del FODA, identificando las

fortalezas por desarrollar para lograr el liderazgo con el que se
identifica

El FODA personal es una herramienta útil que ayuda a identificar las diferencias entre
tus puntos fuertes y qué es lo que requieres para alcanzar tus metas profesionales. Este
tipo de análisis toma en cuenta factores que están bajo tu control, así como las amenazas
futuras que están fuera de tu control, aunque puedes tener resultados positivos de forma
profesional desarrollado a continuación:

FORTALEZAS

1. Soy responsable

2. Soy proactiva

3. Tengo deseos de superación tanto personal como profesional

4. Me gusta aprender

5. Soy empática

6. Soy honesta

DEBILIDADES

1. Dominio de idiomas

2. Mayor experiencia en el sector

3. Inseguridad

4. Soy autoexigente
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5. Falta delegar tareas

6. Mejorar mis niveles de estrés

OPORTUNIDADES

1. Apoyo familiar

2. Futuras relaciones profesionales y personales

3. Diversidad de puestos laborales

4. Aumento de red de contactos

AMENAZAS

1. Entorno laboral inestable

2. Gran competitividad en el mercado laboral

3. Situación de incertidumbre a nivel político y socioeconómico

De acuerdo con The Clifton Strengths Finder hay talentos que son el pilar del desarrollo
basado en las fortalezas. Los mismos que proporcionan un lenguaje común para
descubrir sus talentos naturales y comprender mejor a los demás a fin de trabajar mejor
en conjunto. A partir de la lectura identifique los talentos con lo que mas me identifico y
quiero potenciar a continuación serán enumerados:

 Empatía

Las personas con talentos dominantes de Empatía pueden sentir las emociones
de quienes las rodean. Pueden sentir lo que los otros están sintiendo como si
fueran sus propias emociones. Por intuición, ven el mundo a través de los ojos
del otro y comparten sus perspectivas. Perciben el dolor o la alegría de las
personas, a veces antes de que lo expresen. Su capacidad intuitiva de
comprensión es poderosa. Pueden escuchar preguntas que no se han hecho y
anticiparse a las necesidades de otros.
Cuando otros no encuentran las palabras adecuadas, ellos parecen encontrar las
palabras precisas y el tono adecuado para expresar algo. Como resultado, ayudan
a las personas a expresar sus sentimientos, tanto a sí mismos como a otros.
Ayudan a las personas a dar voz a sus vidas emocionales.
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 Emprendedor

Ser emprendedor te ayuda a explicar tu impulso creador. Describe una necesidad

constante de logros. Cada día comienza desde cero y al final necesitas saber que
lograste algo tangible para sentirte bien. Las jornadas son iguales para ti, sin
descanso; si cada día no tienes un logro te sientes insatisfecho. Esto te impulsa a ser
mejor, a conseguir más. Después de cada logro alcanzado te relajas, pero
rápidamente surge la necesidad de más logros. Tu implacable necesidad de triunfo
puede ser ilógica, pero siempre va a estar contigo por lo que debes aprender a vivir
con el murmullo del descontento. Esto tiene sus beneficios: te proporciona la
energía que necesitas para trabajar largas horas; es la causa que te mueve a
emprender nuevas tareas y nuevos desafíos; y es la energía que te estimula para
establecer un ritmo de trabajo y definir los niveles de productividad para tu equipo.
Este tema de talento te mantiene constantemente en movimiento.

 Estudioso

Las personas con talentos dominantes de estudioso constantemente se esfuerzan por

aprender y mejorar. El proceso de aprendizaje es tan importante para ellos como los
conocimientos que adquieren. Se entusiasman con la emoción de aprender nuevos
datos, iniciar un nuevo asunto y dominar una destreza importante. El aprendizaje
desarrolla su confianza.

Ser estudioso como tema dominante no necesariamente motiva a alguien a

convertirse en un experto en un tema ni a esforzarse por ganar el respeto que se
obtiene al lograr un diploma profesional o académico. El resultado del aprendizaje
es menos importante que el proceso de aprendizaje.

 Relación

Las personas con temas dominantes de Formación de relaciones, como la relación,

saben construir relaciones sólidas que mantienen unido a un equipo y lo convierten
en algo más que la suma de sus partes.

La relación describe su actitud hacia sus relaciones. En términos simples, el tema

relación lo empuja hacia la gente que ya conoce. No necesariamente evita conocer
gente nueva (de hecho, es posible que posea otros temas que hagan que disfrute de
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la emoción de convertir a extraños en amigos), pero siente un gran placer y fortaleza

cuando está rodeados de sus amigos más cercanos.

 Responsabilidad
Las personas con talentos dominantes de Responsabilidad asumen
psicológicamente la propiedad de todo aquello a lo que se comprometen, ya sea
grande o pequeño, y sienten una obligación emocional de cumplir. Cumplen sus
promesas y honran sus compromisos.
No defraudan a las personas y trabajan muy arduamente para cumplir con todas
sus responsabilidades y con su palabra. Su meticulosidad, su impulso para hacer
las cosas bien y su ética impecable se combinan para crear la reputación de ser
completamente confiable.

Capítulo IV – Plan de acción a seguir

1. Empatía
 Practicar mejorar la comunicación asertiva para expresar lo que siento o
expresarlo de la mejor manera
 Ayudar a las personas a reconocer sus emociones. Aquellos que pueden expresar
sus emociones parecen trabajar mejor que los otros.
 A veces es importante guardar silencio. Tiene el talento de permitir que las otras
personas comprendan que sabe cómo se sienten sin decir palabra alguna. Con el
tiempo, mejore sus destrezas de comunicación no verbal.
 Ganar la confianza de las personas haciéndoles saber que entiende cómo se
sienten.
 Desarrollar rutinas al final del día que le permitan relajarse. Si no lo hace, es
posible que sienta que su talento de empatía lo agota.

2. Emprendedor

 Seleccionar trabajos o tareas donde haya la libertad de trabajar como quieras y

en los que se te incentive a medir tu propia productividad. En esos ambientes
sentirás que tienes retos que te proporcionarán vitalidad.
 Aprovechar ese impulso natural para establecer metas.
 Proponer una meta más alta cuando terminas un proyecto.
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 Se consciente de que trabajarás más horas que la mayoría de la gente y que no

necesitas dormir tanto como los demás.
 Elegir trabajar con otras personas que sean tan eficientes y trabajadoras como tú.
 Comparte tus metas con ellos para que te ayuden.
 Aceptar que podrás quedar insatisfecho, aunque alcances algunos logros.
 Enfocarme en aprender más.
 Elaborar planes usando los criterios: ¿Es importante? ¿Tendrá significado? A
pesar de sentirte lleno de energía, asegúrate de no hacer demasiadas cosas al
mismo tiempo. Es importante no sólo “ser”, también alcanzar logros en el área
deseada y “sentirse activo”.

3. Estudioso

 Identificar la forma de estudiar. Si aprende mejor mediante la enseñanza, busque

oportunidades para instruir a otros. Si aprende mejor a través de la reflexión,
forje este tiempo de silencio.
 Honrar su deseo de aprender. Disciplinarse a inscribirse en cursos académicos o
de formación para adultos.
 Sea un catalizador para el cambio. Los demás pueden intimidarse por las nuevas
reglas, las nuevas destrezas o las nuevas circunstancias. Su disposición para
absorber estas "novedades" puede tranquilizar sus temores y estimularlos a la
acción. Tómese en serio esta responsabilidad.
 Desarrollar maneras de hacer un seguimiento de su aprendizaje. Si existiesen
distintos niveles o etapas en una disciplina o actividad, tomar un momento para
celebrar su paso de un nivel al siguiente. Si esos niveles no existen, créelos usted
mismo. (Por ejemplo, póngase como objetivo leer cinco libros de un tema).
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4. Relación

 Proponerse a aprender lo más posible acerca de las personas que conoce. Es

agradable saber sobre las personas, y a las personas les gusta que se sepa de
ellas. De esta manera, usted será un catalizador de relaciones de confianza.
 Mostrar a la gente que confía en ellos y ellos estarán más propensos a confiar en
los demás. Puede ser un modelo a seguir muy importante en esta área.
 Mantenerme en contacto con mis amistades
 Hacer saber a los demás que le interesa más el carácter y la personalidad del
resto que su estatus o el puesto de trabajo que tienen. Esta es una de sus
fortalezas y puede servir de modelo para los demás.
 Demostrar interés. Por ejemplo, acérquese a personas de la empresa a quienes
les pueda servir de mentor, ayude a sus colegas a que se conozcan mejor o
extienda sus relaciones más allá del ámbito laboral.

5. Responsabilidad

 Asumir más responsabilidades que lo que su experiencia parece garantizar.

Prospera en nuevas responsabilidades y puede lidiar con ellas de forma muy
eficaz.
 Vincularse con personas que compartan su sentido de compromiso. Prosperará
cuando se rodee de personas que tomen sus responsabilidades con la seriedad
con la que usted lo hace.
 Algunas veces debe recordarse a sí mismo decir "no". Dado que es
instintivamente responsable, puede ser muy difícil rechazar oportunidades. Por
este motivo, debe ser selectivo.
 Tomar el tiempo para disfrutar el cumplir con sus compromisos. La
responsabilidad es una fuente de motivación para usted.
 Informe a su gerente que su sentido natural de la responsabilidad de da una
capacidad excepcional para trabajar de forma independiente.
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 Vincularse con personas que tengan talentos dominantes como Disciplina o

Enfoque. Esta persona puede ayudarlo a mantener el rumbo y evitar que se
sobrecargue.

CONCLUSION

Luego de desarrollar el trabajo se concluyó los siguientes puntos:

 El modelo escogido de liderazgo en la que más me identifico es el modelo

integrativo ya que se centrado en la persona, sus valores y sus creencias y cómo
éste impacta en las relaciones interpersonales, en la orientación al logro,
en la dinámica de equipo y en la cultura del cambio organizacional.
 El presente trabajo ayudo a reconocer y valorar las principales fortalezas
identificadas desarrollando mecanismos o tareas que permitan fortalecer dichos
talentos.