Ejemplo Tesis Descriptiva

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN VIVEROS DE PLANTAS FRUTALES DEL

DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO"
TESIS DE GRADO
MILDRED AMARILIS REYES RAMIREZ

CARNET 508-92
QUETZALTENANGO, NOVIEMBRE DE 2020

CAMPUS DE QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN VIVEROS DE PLANTAS FRUTALES DEL

DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO"
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR
MILDRED AMARILIS REYES RAMIREZ
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
QUETZALTENANGO, NOVIEMBRE DE 2020

CAMPUS DE QUETZALTENANGO
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. MARCO TULIO MARTÍNEZ SALAZAR, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA: MGTR. LESBIA CAROLINA ROCA RUANO
VICERRECTOR DE LIC. JOSÉ ALEJANDRO ARÉVALO ALBUREZ
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE P. LUIS CARLOS TORO HILTON, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR MGTR. JOSÉ FEDERICO LINARES MARTÍNEZ
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIO GENERAL: DR. LARRY AMILCAR ANDRADE - ABULARACH
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. MARIA ANTONIETA DEL CID NAVAS DE BONILLA
VICEDECANO: DR. GUILLERMO OSVALDO DÍAZ CASTELLANOS
SECRETARIA: MGTR. CLAUDIA ANABELL CAMPOSANO CARTAGENA
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIC. NANCY IRENE MENÉNDEZ YOTZ DE SILIEZAR
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

MGTR. JOSÉ EDUARDO SOLÓRZANO GUILLÉN
MGTR. MARIANA SOLEDAD VICENTE MONTERROSO DE CASTILLO
MGTR. VILMA ELIZABETH TELLO CALDERÓN DE REYES
AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO
DIRECTOR DE CAMPUS: P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLIS, S.J.
SUBDIRECTORA ACADÉMICA: MGTR. NIVIA DEL ROSARIO CALDERÓN
SUBDIRECTORA DE INTEGRACIÓN
MGTR. MAGALY MARIA SAENZ GUTIERREZ
UNIVERSITARIA:
SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO: MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZ
SUBDIRECTOR DE GESTIÓN
MGTR. CÉSAR RICARDO BARRERA LÓPEZ
GENERAL:
Agradecimiento
A Dios: Por permitirme el privilegio de la vida, darme sabiduría, fe y

esperanza para hacer realidad mi sueño, ya que fue mi
protector en todo tiempo.
A mis Padres: Sarbelio Laudelino Reyes Cifuentes QEPD quien deseó ver mi
éxito y ahora desde el cielo se alegra conmigo.
María Magdalena Ramírez de Reyes por su amor y paciencia
desde las primeras letras que me enseñó y su gran apoyo para
alcanzar mi meta
.
A mis Hijos: José Daniel, Diego Aarón y Pablo Isaac, por su comprensión,
apoyo y sacrificio que realizamos juntos.
A mi Esposo: José Daniel Tistoj gracias esposo mío por comprenderme y

entender que quería culminar este proyecto; con tu apoyo
moral y económico en esta última etapa lo hemos logrado, te
amo mucho.
A mis Hermanos: Por su apoyo e incentivación en mis tiempos de estudiante.
A mi Amiga: Amiguita por tu amistad, compañerismo y solidaridad brindado

desde que nos conocimos.
A mi Centro
de Estudio: Universidad Rafael Landívar centro de cuna del saber, que me
brindó educación con valores y principios. Gracias por darme la
oportunidad de prepararme académicamente.
A mi Asesora de Tesis: Licenciada Nancy Menéndez Yotz de Siliézar por brindarme su
conocimiento y apoyo para hacer de este proyecto una realidad.
A Toda mi Familia
en General Con cariño y respeto.
Dedicatoria
A Dios: Ya que también esto viene del Señor Todopoderoso, admirable

por su consejo y magnifico por su sabiduría. Isaías 28:29.
A mi Padre: Sarbelio Laudelino Reyes Cifuentes QEPD que se esforzó y aún

en el último momento creyó y no perdió la esperanza que
pudiera alcanzar mi meta.
A mi Madre: María Magdalena Ramírez de Reyes por sus oraciones y su

ejemplo de superación, humildad, sacrificio y recordarme
siempre que de Dios viene la sabiduría y el conocimiento.
A mi Esposo: Por permitir formar mi familia que son mi mayor tesoro. Por su
comprensión y confianza.
A mis Hijos: Por ser fuente de mi inspiración, quienes son el tesoro más
hermoso, por llegar a mi vida hacerme feliz.
A mis Hermanos: Erik, Darlin y Glenda Magaly, quiénes amo con todo mi
corazón.
A mis Cuñados: A todos y en especial a Irma, Evita, Joel, Elena y Pedro por el
cariño que me han brindado.
A mis Sobrinos: Agradezco a Dios por su cariño y dulzura y que este triunfo sea
para ustedes ejemplo de superación.
Índice
Pág.
INTRODUCCION…………………………………………………………… 1
I. MARCO DE REFERENCIA……………………………………………….. 2
1.1 Marco contextual……………………………………………………………… 2
1.2 Marco teórico…………………………………………………………………. 5
1.2.1 Planificación estratégica……………………………………………………… 5
1.2.2 Vivero de plantas frutales……………………………………………………... 21
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….. 26

2.1 Objetivos de investigación……………………………………………………. 27
2.1.1 Objetivo general………………………………………………………………. 27
2.1.2 Objetivos específicos………………………………………………………….. 27
2.2 Variable e indicadores………………………………………………………… 27
2.2.1 Definición conceptual………………………………………………………… 28
2.2.2 Definición operacional………………………………………………………... 28
2.3 Alcances y limitaciones………………………………………………………. 28
2.3.1 Alcances………………………………………………………………………. 28
2.3.2 Limitaciones…………………………………………………………………... 28
2.4 Aporte…………………………………………………………………………. 29
III. MÉTODO……………………………………………………………………. 30
3.1 Sujetos………………………………………………………………………… 30
3.2 Población……………………………………………………………………… 30
3.3 Instrumentos…………………………………………………………………... 32
3.4 Procedimientos………………………………………………………………... 32
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………………………. 33

V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…………………. 70
VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………… 75
VIII. REFERENCIAS……………………………………………………………… 78
ANEXOS……………………………………………………………………... 80
Anexo 1: Guía de aplicación del proceso de planificación estratégica en viveros de
plantas frutales del departamento de Quetzaltenango…………………………………… 81
Anexo No.2. Boleta de opinión para propietarios……………………………………….. 122
Anexo No. 3 Boleta de opinión para colaboradores…………………………………….. 126
Anexo No. 4. Cuadro de Operacionalización de variables…………………………….… 129
Anexo 5. Listado de viveros registrados en el MAGA en el Departamento
de Quetzaltenango……………………………………………………………………….. 132
Resumen
La planificación estratégica es una herramienta administrativa con varios propósitos, como

ayudar a una organización a realizar un trabajo planificado, asegurar que los miembros trabajen
para conseguir los mismos objetivos. La tesis titulada “Planificación estratégica en viveros de
plantas frutales del departamento de Quetzaltenango”, se planteó por algunos problemas
administrativos observados en estas empresas: no cuentan con registros contables, no llevan un
control de pedidos y ventas. Los viveros gestionan sus actividades de manera empírica sin un
orden lógico y sistematizado que permita alcanzar sus objetivos. Tampoco están preparados
para hacerle frente a la competencia.
El objetivo general del estudio fue determinar la utilización de la planificación estratégica en

los viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango. El diseño de la
investigación fue descriptivo, por lo que se utilizaron dos boletas de opinión, una dirigida a 27
propietarios y otra a 21 colaboradores.
Según los resultados se determinó que la mayoría de viveros conocen qué es una planificación
estratégica, sin embargo, más de la mitad de propietarios no lo utiliza y los que lo aplican lo
hacen de forma empírica, sin datos escritos, por lo que algunos desconocen su misión, visión y
objetivos. Se recomendó y propuso una guía de aplicación del proceso de planificación
estratégica para los propietarios y colaboradores de los viveros de plantas frutales como un
aporte para su ejecución con el objetivo de ayudar a gestionar exitosamente el futuro de los
viveros y sincronizar las actividades según objetivos y estrategias planteadas.
INTRODUCCION
La agricultura sigue siendo una principal actividad económica en el país; los viveros de plantas
frutales se encuentran en este sector primario siendo la fruticultura de suma importancia para la
alimentación y nutrición de la población. Los viveros de plantas frutales son el inicio de la extensa
producción y variedades de frutales en el departamento en sus diferentes zonas; pero los cambios
constantes en los factores externos en los ambientes políticos, económicos, socioculturales,
tecnológicos, ecológicos y legales hacen que estos disminuyan en su producción o se extingan.
Sobre la base de las consideraciones anteriores la falta de una planificación estratégico afecta
significativamente la producción, rentabilidad y posicionamiento.
Hablar de planificación es enfocarse en el futuro, es evidente entonces en la planificación

estratégica definir la misión, visión, valores, objetivos, estrategias, programas y presupuestos.
Identificando la situación actual en los factores externos e internos en las oportunidades y
amenazas. Las fortalezas y debilidades dentro de los viveros se conocen a través de auditorías
internas que los propietarios o administradores realicen periódicamente.
En la presente tesis se determinó la utilización de la planificación estratégica en los viveros de

plantas frutales del departamento de Quetzaltenango, así como los diferentes tipos de planes
aplicados. También se definieron las herramientas de planificación estratégica utilizadas.
Como aporte se presentó a los propietarios y colaboradores una guía de aplicación del proceso de
planificación estratégica para los viveros, que servirá como fuente de consulta para implementarla
y se propuso un taller para darla a conocer y explicar específicamente cómo realizar el diagnóstico
de la empresa y cómo llevar a cabo el proceso con sus herramientas correspondientes.
1
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco contextual

Beltran (2015) refiere que la población de Guatemala es la más numerosa entre los países del istmo
centroamericano y se caracteriza por su extraordinaria juventud. En Guatemala el 48% de la
población nacional reside en la región metropolitana y suroccidente. Guatemala es dependiente
nato de las economías de otros países, de los más desarrollados, que han venido a invadir nuestras
calles con productos que hacen que nuestra economía tenga movimiento. En Guatemala existe
mucho de donde poner a funcionar la economía, pues se cuenta con un gran legado de cultura, ya
que en este país se asentó una de las civilizaciones más importantes de la época precolombina.
Otro aspecto importante es la agricultura, ya que se cuenta con la mejor tierra fértil y gente que
está capacitada para trabajar las tierras, en donde debido al subdesarrollo en que se vive, no se tiene
el apoyo tecnológico, ni económico para desarrollar la producción.
Ministerio de Economía Guatemala (2015) Quetzaltenango es un departamento de la república de

Guatemala, situado en la región occidental del país. Tiene una extensión territorial de 1951
kilómetros cuadrados; limita al norte con el departamento de Huehuetenango, al este con los
departamentos de Totonicapán y Sololá, al sur con los departamentos de Retalhuleu y
Suchitepéquez y al oeste con el departamento de San Marcos. Dista 205 Km de la ciudad capital.
Quetzaltenango es la segunda ciudad más importante de Guatemala, porque es un municipio con
gran concentración de comercio artesanal e industrial; la producción agrícola varía de acuerdo con
las alturas que tiene el departamento por lo que se encuentran productos tanto del altiplano como
de la costa. Posee un uso de la tierra capacitado para la siembra de una gran variedad de cultivos
en la costa, boca costa y en el altiplano. Ocupa el 18% de la producción total a nivel nacional;
produce variedad de frutas como el banano, plátano, naranja, limón, mango, la manzana ocupa el
8% del total de la producción a nivel nacional, el banano ocupa el 2.5% de la producción total
nacional, la mandarina y otras frutas que por su baja producción no es posible su exportación, pero
es utilizada en el consumo local, familiar, para mercados circunvecinos y para el intercambio; el
cual contribuyen en el desarrollo socioeconómico de la población que viene a desempeñar un rol
en la cadena productiva para contribuir en la economía familiar de los pequeños y medianos
productores, en los nuevos nichos de mercado, considerando para ello el origen de las plantas
madres así como la calidad genética del material de injerto; requiriéndose para ello viveros de
2
producción con las mejores condiciones de manejo desde la siembra hasta el momento del
trasplante al campo definitivo donde se desarrollaran fisiológicamente hasta el proceso de
producción.
Los viveros de producción de plantas frutales en Quetzaltenango son de suma importancia debido
a su participación en el desarrollo agrícola, proveen plantas de materiales genéticamente mejorados
a los agricultores, mediante la generación de una base de desarrollo económico departamental.
Reconociendo que también este proceso productivo está sometido a innumerables riesgos de
diferente índole por lo que es indispensable aplicar la planificación estratégica para tener claridad
sobre el rumbo que se sigue aprovechar las oportunidades. Por la importancia del tema algunos
profesionales han aportado diversos puntos de vista como a continuación se describen:
Mérida (2012) en la tesis “Planificación estratégica, para una efectiva recolección y tratamiento de
desechos sólidos, en la empresa Aseo del Valle, ubicada en la ciudad de Huehuetenango” planteó
como objetivo conocer de qué forma aplican la planificación estratégica para una efectiva
recolección y tratamiento de desechos sólidos en la empresa Aseo del Valle de la ciudad de
Huehuetenango concluyendo que se determinó que la empresa Aseo del Valle no aplica la
planificación estratégica y que no tienen conocimiento de la herramienta FODA y no la enlazan
con las estrategias de la empresa; por lo que recomienda que la empresa implemente la
planificación estratégica generando un rumbo claro de la empresa e implementar la herramienta
administrativa FODA para determinar estrategias que le permitan obtener beneficios proponiendo
el desarrollo de la planificación estratégica para la empresa. Realiza la investigación con método
descriptivo, utilizando como instrumento entrevistas estructurada dirigida al gerente de la empresa,
cuestionarios dirigido a los 38 empleados y otra a 400 usuarios; ambas con el objeto de recabar
información sobre el quehacer de la empresa Aseo del Valle.
Cifuentes (2014), en la tesis “Planificación estratégica en la asociación de dirigentes comunitarios

del municipio de San Antonio Palopó del departamento de Sololá” tuvo como objetivo determinar
los elementos de la planificación estratégica que utiliza la Asociación de Dirigentes Comunitarios
para el desarrollo de sus actividades, concluyendo que la asociación utiliza solamente el
organigrama y los valores como elementos de la planificación estratégica, careciendo de todos los
3
demás y limitando así el desarrollo eficiente de sus actividades; recomendando analizar y rediseñar
la estructura de acuerdo a las necesidades de la organización y definir los valores que guiarán el
trabajo por lo que propone elaborar una planificación estratégica que les permita sentar las bases
para trabajar de manera estructurada, generando cambios positivos en la organización para que
puedan, en un futuro no muy lejano, ser sostenibles económicamente y contribuir de esta manera
al desarrollo local de San Antonio Palopó. El diseño que utilizó es el método descriptivo; como
instrumento cuestionarios dirigidos a la Junta Directiva y al personal administrativo de la
asociación y como unidad de análisis a la Junta Directiva y personal administrativo de la
asociación, ya que son ellos los que están involucrados en todos los procesos operativos y
administrativos.
Daccach (2013), en el artículo de revista “Del dicho al hecho” expone: con mucha frecuencia nos
topamos con procesos de planificación incompletos. No importa qué tipo de planificación
estratégica estemos haciendo, si es de todo el negocio o de una de las áreas como mercadeo, o
inclusive tecnología informática, todos deben seguir los mismos pasos para que sea efectivo el
proceso, y realmente se pase del dicho al hecho. Tradicionalmente se manejan tres etapas
específicas en el desarrollo de los procesos de planificación: una estratégica, una táctica y una
operativa. Buena parte de las compañías inician por el presupuesto, con poca o ninguna coherencia
formal hacia el plan táctico y el estratégico. Es la razón principal para que estos presupuestos
tengan un alto nivel de incertidumbre. Si bien hasta aquí va la planificación , hay que pasar del
dicho al hecho, hay que poner en marcha todos estos planes, porque de lo contrario el impacto en
el negocio es nulo.
Socorro (2014), en el artículo de revista titulado “La planificación estratégica en las PYMES”
menciona que buena parte de la información que poseemos, relacionada con la planificación
estratégica, proviene de lo que hemos escuchado decir, hemos interpretado de lo que observamos
y, para los más afortunados, es lo que se nos ha enseñado a lo largo de nuestros estudios
universitarios y, en algunos casos de postgrado. No obstante, lo que no se advierte de manera
inmediata es que, a pesar de las similitudes, planificar en una micro, pequeña o mediana empresa
no es lo mismo que hacerlo en una empresa, muchos menos en una transnacional. El acto de
planificar estratégicamente una Pyme debe observarse con la misma dedicación, asombro y
curiosidad con la que los físicos observan el comportamiento del universo, por ejemplo, las grandes
4
empresas atienden la planificación estratégica en periodos de cinco años, por ende sus proyectos
tienen un esquema complejo y extenso que, según como se vea, facilita o dificulta la ejecución del
mismo, pero para una pequeña empresa planificar un quinquenio es difícil, no posee las condiciones
económicas, ni el mercado, ni los recursos humanos y financieros para hacerlo, por lo que su
periodo óptimo de planificación se reduce a dos o tres años cuando mucho. Cosa que no ocurre en
una micro empresa, donde el periodo máximo para medir e implementar su planificación
estratégica no puede ni debe superar un año.
Garrido (2016), en el artículo “Planificación estratégica del Ejército de Guatemala” plantea que los
planes estratégicos de las instituciones de seguridad han evolucionado de acuerdo con las amenazas
que se presentan para el estado y por ende las amenazas para la paz y la seguridad exterior e interior
del país. Ninguna institución del estado involucrada, en la seguridad del país, puede planificar si
no tiene clara su misión, sus capacidades operacionales y logísticas en cuanto a personal y recursos.
El ejército es el claro ejemplo de la planificación en todos sus niveles. La estructura programática
presupuestaria de la institución castrense tiene objetivos bien identificados y dentro de ellos se
prevé acciones en defensa de la soberanía e integridad territorial, apoyo en la prevención de hechos
delictivos, apresto para la movilización de defensa, prevención y mitigación de desastres,
regulación de espacios acuáticos, proyección diplomática y apoyo en misiones de paz. El
Ministerio de la Defensa Nacional está ligado indirectamente al Plan Nacional de Desarrollo Katún
2032 en el eje 5: “Estado como Garante de los Derechos Humanos y Conductor del Desarrollo”.
Este je contiene el lineamiento de Seguridad y Justicia en el que el Ejército de Guatemala acompaña
y apoya a otras instituciones responsables de la seguridad pública ciudadana, para el logro del plan
de nación y alcance sus objetivos.
1.2 Marco teórico
1.2.1 Planificación estratégica

Chiavenato (2011) refiere que la planificación estratégica es el proceso por el cual se trazan las
directrices para definir los planes de acción que le generarán ventajas competitivas y
sustentabilidad a largo plazo a la organización. Se basa en identificar los recursos potenciales,
alinear las competencias, reconocer las fortalezas y debilidades y establecer el conjunto de medidas
integradas que se aplicarán para asegurar que la organización alcance los resultados planeados. Sin
5
embargo, ésta sólo llegará a su máxima eficacia cuando todas las personas que la componen, como
conjuntos permanente y orquestado, la acepten, la entiendan y la apliquen.
Armijo (2011) explica que la planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que proveen.
Hellriegel, Jackson & Slocum (2011) comentan que la planificación estratégica es el proceso que
se utiliza para diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, decidir cuál será su
visión y misión, plantear sus metas globales, crear y seleccionar las estrategias generales que
aplicará y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. En el proceso de planificación
estratégica, los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización
o a toda la división. Su enfoque se debe concentrar en formular estrategias que aborden con
efectividad las oportunidades y amenazas que se derivan de las fortalezas y debilidades de la
organización.
A. El diagnóstico estratégico de la empresa.

Luna (2014) refiere que al aprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y
desarrollo de una empresa se fundamentan en el conocimiento preciso de sus puntos fuertes y
débiles, además de sus oportunidades y amenazas. Cuando los conocimientos están debidamente
organizados potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia, entre los beneficios
está en el análisis de factores externos y factores internos de la empresa, ubica las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades; mismas que determinan las intervenciones correspondientes
para lograr una mejora continua y mediante la cual identificará la situación real de la empresa y
estudiará las medidas correctas para su mejoramiento.
 La empresa.
Según Lobato (2013) se refiere a la organización de los recursos necesarios, que, a partir de la
combinación de los diferentes medios de producción, pone a disposición del público bienes y
servicios susceptibles de cubrir sus necesidades, con el ánimo de alcanzar objetivos previamente
definidos. Se puede decir que la empresa es la unidad de producción del sistema económico de un
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país, cuyo objetivo prioritario es la consecución de beneficios para los propietarios de la empresa,
teniendo, además, otra serie de objetivos secundarios entre los más importantes están: cubrir las
necesidades del mercado, generar puestos de trabajo, dinamizar la sociedad de una determinada
zona y crecer extendiéndose por nuevos mercados y alcanzar prestigio. Las empresas se pueden
clasificar en función a distintos criterios. La tipología más común se resume así:
Tabla No. 1. Clasificación de las empresas

Criterios Tipos Características
Microempresa Menos de 10 trabajadores.
Mini-empresa Entre 10 y 25 trabajadores.
Pequeña Entre 25 y 50.
Mediana Entre 50 y 250 trabajadores.
Tamaño Grande Más de 250 trabajadores.
Además del número de trabajadores, existen otras variables para determinar
el tipo de empresa: volumen de ventas y cuantía del balance.
Local Su mercado se circunscribe a una
ciudad y las poblaciones alrededor.
Regional Tiene mercado en varias provincias
limítrofes.
Nacional Desarrolla su actividad en numerosas
provincias del estado.
Ámbito de Internacional Tiene relaciones comerciales con
actuación clientes y proveedores extranjeros.
Multinacional Se ha establecido en diferentes países.
Global Su mercado abarca los cinco
continentes.
Individual El empresario es una persona física.
Sociedad
-Colectiva
Resp. Ltda.
Sociedad anónima El empresario es una persona jurídica.
Forma Existen diferentes situaciones que se
Comandita simple.
jurídica le clasifican en función de las ramas
del derecho que les sea de aplicación.
Titularidad Pública El capital pertenece al Estado y
del capital prestan servicios básicos o
estratégicos.
Privada El capital pertenece a personas.
Mixta Una parte del capital pertenece al
Estado y la otra a personas.
Fuente: Lobato (2013)
7
 Análisis factores externos.
o El macroentorno:
Steffens (2017) indica que la sociedad actual, caracterizada por un entorno en continua evolución,
ha cambiado en muchos aspectos. Adaptarse a un entorno más cambiantes es hoy en día una
necesidad para todo gestor que quiera que su empresa se mantenga a flote y prospere a lo largo
del tiempo. El modelo PESTEL, cuyo objetivo es identificar y analizar las variables
macroeconómicas pertinentes para una organización en un entorno determinado. PESTEL como
acrónimo de las iniciales de las seis categorías de variables macroeconómicas (Política,
Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal). El objetivo es la identificación de
los cambios macroeconómicos que podrían tener un gran impacto en el desarrollo de una
empresa.
Tabla No. 2 Ejemplos de las variables del macroentorno PESTEL

Política Economía
Conflictos, inestabilidad, política, guerras, Ciclo económico, tasa de crecimiento, tasa
corrupción, grado de intervención del estado. de interés, PBI del país, inflación,
imposición, paro, poder, adquisitivo.
Sociocultural Tecnología
Demografía, historia, religión, distribución Innovación, inversión en I+D, ciclo
de ingresos, pirámide de edades, estilo de técnico, nuevos descubrimientos
vida (moda), educación, salud, emigración, científicos y patentes, conste de energía.
comunicación.
Ecológica Legal
Normas ecológicas, energías renovables, Legislación del país, jurisprudencia,
cambios climáticos, concienciación, fiscalidad, seguridad social y jurídica,
formación en seguridad, incentivos para el normativas.
reciclaje, impacto del trasporte.
Fuente: Steffens (2017)
Fuente: Steffens (2017)
o El microentorno: Martínez, y Milla (2012) indican que el modelo de las cinco fuerzas,
desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para
examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas
competitivas básicas.
8
- La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).
- El poder de negociación de los clientes.
- El poder de negociación de los proveedores.
- La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
- La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
 Análisis de factores internos.

David (2011) menciona que todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las
fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y una misión
sólida constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias, las cuales se establecen con la
intención de aprovechar las fortalezas internas y de superar sus debilidades. En el proceso de un
análisis interno es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía
participen en la identificación de las fortalezas y debilidades ya que requiere recopilar y asimilar
información acerca de las funciones administrativas y dentro de las fuerzas internas clave está:
o Marketing: Es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de
productos y servicios de los clientes. Dentro de sus funciones está: análisis de los clientes,
venta de productos y servicios, planeación de productos y servicios, distribución,
investigación de mercados y análisis de oportunidades.
o Finanzas y contabilidad: La condición financiera a menudo se considera como la mejor
medida de la posición competitiva y del atractivo general de una empresa para los
inversionistas. La determinación de las fortalezas y debilidades financieras de una
organización es esencial para la formulación eficaz de estrategias. La liquidez, el nivel de
endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo, y
los fondos de una empresa pueden hacer que algunas estrategias queden eliminadas como
alternativas viables. Los factores financieros frecuentemente modifican las estrategias
existentes y cambian los planes de implementación.
o Administración: Las funciones de administración constan de cinco actividades básicas:
planeación, organización, dirección, integración de personal y control.
o Sistemas de información gerencial: La información une todas las funciones del negocio y
constituye la base para la totalidad de las decisiones administrativas. Es la piedra angular de
9
todas las organizaciones. La información representa una fuente importante para lograr una
ventaja o desventaja gerencial competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de
la empresa en los sistemas de información es una actividad fundamental al realizas un análisis
interno. El objetivo de un sistema de información gerencial es mejorar el desempeño de una
empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas.
o Producción y operaciones: La función de producción y operaciones de una empresa consiste
en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La
administración de producción y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y
salidas en todas las industrias y mercados. Una operación de fabricación transforma o
convierte insumos, como materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en
bienes terminados y servicios.
 El FODA.
Koontz, Weihrich y Cannice (2017) definen que la matriz FODA es un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organización. Las compañías deberían identificar sus
fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que
con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones
estratégicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA, donde: F
representa fortalezas; O, oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia
con la evaluación de amenazas porque en muchas situaciones una compañía emprende la
planificación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos. Se analizan
cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA (aunque la importancia está en las estrategias)
Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el
ambiente interno (debilidades y fortalezas).
o La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-
mini (por “minimizar-minimizar”).
o La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la
empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas con las
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habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.
o La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en
el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una
compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing
para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por el
competidor.
o La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras
posiciones en la matriz a ésta. Si tienen debilidades, buscarán superarlas. Convirtiéndolas
en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en
oportunidades.
Tabla No. 3 FODA

Factores internos Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D)
Como fortalezas en administración, Como debilidades en áreas
operaciones, finanzas, marketing, mostradas en el recuadro de
investigación y desarrollo, “fortalezas
Factores externos ingeniería.
Oportunidades externas (O) Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi

(Considere también los riesgos) Potencialmente la estrategia más Como estrategia de desarrollo para
como condiciones económicas exitosa, utilizando las fortalezas de superar debilidades para aprovechar
actuales y futuras; cambios la organización para aprovechar oportunidades.
políticos, económicos, sociales, oportunidades.
tecnológicos, ecológicos y legales.
Amenazas externas (A) Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini
Como falla de energía, competencia Uso de fortalezas para hacer frente Como atrincheramiento,
y áreas similares a las mostradas en o evitar amenazas. liquidación, o inversión conjunta
el recuadro de “oportunidades” para minimizar debilidades y
antes citado. amenazas.
Fuente: Koontz, Weihrich y Cannice (2017)
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B. Elementos de la planificación estratégica.
 Misión.
Benavides, (2014) define la misión que es una frase breve que da sentido y dirección a los
elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente específica para servir como guía en
el establecimiento de prioridades y en la evaluación del desempeño. Las intenciones de la misión
de una empresa son las siguientes:
o Aclarar el propósito o razón de ser de la empresa.
o Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
o Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace la organización.
o Establece el qué, por qué, para qué y para quién de una organización.
o Distingue a la empresa de todas las demás.
o En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es, destacando el
beneficio y el valor que recibe el cliente.
Existen preguntas claves para definir la misión de una empresa, las cuales se deben tener en cuenta
al redactarla.
o Quiénes somos
o Cuál es nuestro propósito.
o Cuáles son nuestros servicios.
o Quienes son nuestros usuarios.
o Cuáles son nuestros valores.
 Visión.
Benavides (2014) comenta que la visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una
empresa o una nación tienen de sí mismos respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la
descripción en el presente, del futuro de la organización. La visión de la empresa es importante por
las siguientes razones:
o La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la misión de la
organización.
o Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la empresa tal como lo desea y
necesita.
12
o Es la exposición de nuestros sueños a futuro: nos dice dónde queremos llegar.
o Debe ser formulada por líderes y luego compartida por el equipo.
o Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
o Debe ser desafiante, señalar el camino y determinar el destino.
o La visión con acción puede cambiar el futuro de la organización.
 Valores.
Thompson y Strickland (2012) mencionan que los valores de una compañía son las creencias,
características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el
cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relacionan con un trato justo, integridad,
conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, responsabilidad social y
ciudadanía comunitaria. ¿Practican las compañías los valores que profesan? Algunas veces sí, otras
no. En un extremo se hallan compañías con valores decorativos: la declaración de valores no es
más que una colección de palabras y frases bonitas de los ejecutivos, pero con poco efecto visible
en la conducta del personal o de la compañía. En el otro extremo están las empresas cuyos
ejecutivos están comprometidos en inculcar en la compañía el carácter, características y normas
conductuales deseadas, de modo que se integren en la cultura corporativa; de esta manera, los
valores esenciales se convierten en parte integral del ADN de la compañía y es lo que la hace
funcionar.
 Objetivos estratégicos.
Martínez y Milla (2012) indican que los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la
declaración de misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede
cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de la misión y la visión.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Establecer
objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde
especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de determinar si
está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa. Para que los
objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
13
o Mesurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacía el
cumplimiento del objetivo.
o Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado.
o Apropiados: Debe ser consistente con la misión y visión de la organización.
o Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y factible.
 Estrategias.
Munch, y García (2015) refieren que las estrategias son cursos de acción general o alternativas,
que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel
estratégico; muestran la dirección o camino que debe seguirse. Contar con una amplia gama de
estrategias o alternativas por seleccionar ayuda a elegir la más adecuada para minimizar
dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer las estrategias es conveniente seguir tres
etapas:
o Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos
o Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las ventajas y
desventajas de cada una de ellas.
o Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Una empresa debe considerar un número mínimo de áreas clave en torno a las cuales se establezcan
las estrategias; esto facilitará la elección de las alternativas, y la utilización de los recursos para
lograr los objetivos. Las áreas clave de resultados, pueden variar de empresa a empresa; sin
embargo, las más usuales son: rentabilidad sobre la inversión, posición o participación de mercado,
productividad, desarrollo de personal, capacidad de producción e innovación.
14
 Programas. Munch y García (2015) mencionan que un programa es un esquema en donde se
establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser una
serie de actividades dentro de un programa más general, La elaboración técnica de un programa
debe apegarse al siguiente procedimiento:
o Identificar y determinar las actividades comprendidas.

o Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
o Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de
otra, que actividades se dan simultáneamente y, por último, qué actividades deben
efectuarse posteriormente.
o Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios.
 Presupuestos. Koontz, Wehrich y Cannice (2017) explican que un presupuesto es un informe

de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos, se le puede llamar plan
“cuantificado”. De hecho, el presupuesto puede expresarse en términos financieros, en términos
de horas laborables, unidades de producto, u horas máquina; o en cualquier término
numéricamente conmensurable. Puede ocuparse de la operación, como lo hace el presupuesto
de gastos; puede reflejar el desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital;
o puede mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. El presupuesto es el
instrumento de planificación fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar
por adelantado “ya sea para una semana o para cinco años” una compilación numérica de los
flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilización de mano de obra u horas
máquina esperado.
C. Tipos de planes.
Chiavenato (2011) indica que las organizaciones que planifican su estrategia registran un
desempeño superior al de las que no lo hacen. Las que tienen éxito procuran que su estrategia case
debidamente con las condiciones del entorno. La planificación estratégica tiene tres niveles:
15
 Planes estratégicos. Es la más amplia y abarca a la organización entera. Sus características son:
o Horizonte de tiempo: Proyección a largo plazo, incluyendo consecuencias y efectos que
duran varios años.
o Alcance: Comprende la organización como un todo, todos sus resultados y áreas de actividad,
y se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
o Contenido: Genérico, sintético y comprensivo.
o Definición: Está en manos de la alta gerencia de la organización, corresponde al plan mayor,
al que subordinan todos los demás planes.
 Planes tácticos. Son los que abarca a cada departamento o área de la organización. Sus
características son:
o Horizonte de tiempo: Proyección a mediano plazo, por lo general es anual.
o Alcance: Abarca a cada departamento, con sus recursos específicos, y se preocupa por
alcanzar los objetivos del mismo.
o Contenido: Es menos genérico y más detallado que el de la planificación estratégica
o Definición: Está en manos de nivel intermedio correspondiente a cada departamento de la
organización.
 Planes operacionales. Son los que abarca cada tarea actividad específica. Sus principales
características son:
o Horizonte de tiempo: Proyección a corto plazo, es inmediata.
o Alcance: Abarca cada tarea o actividad de forma aislada y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
o Contenido: Detallado, específico y analítico.
o Definición: Está en manos del nivel operativo y se concentra en cada tarea o actividad.
D. Herramientas de apoyo de la planificación estratégica.

 Gráficas de Gantt: Robbins y Coulter (2015) comentan que la idea de la gráfica es sencilla; se
trata en lo esencial de una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades
que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la producción, tanto lo
planeado como lo real, con el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra se ilustra
16
cuándo hay que hacer las tareas y se compara este dato con el avance real. Es un mecanismo
simple, pero importante, con el que se detalla fácilmente qué deben hacer para terminar un
trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo o retrasada.
 Análisis de redes PERT: Benavides (2014) comenta que es la técnica de evaluación y revisión
de programas (PERT, Program, Evaluation and Review Technique), que permite programar
proyectos con mayor calidad de actividades. Una red PERT es un diagrama, que describe la
secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o los costos
relacionados con cada actividad. Los elementos que la integran son:
o Eventos: Son unos momentos en el tiempo, representan el inicio o la terminación de una

actividad; normalmente se representan por un círculo al cual se le denomina nodo.
o Actividad. Constituye cada una de las actividades que componen el proyecto. Se representan
por flechas dibujadas de izquierda a derecha, en forma perpendicular, horizontal o vertical,
y marcan la dirección de la red; una regla de formulación es que en ninguna circunstancia
se dibujan flechas de derecha a izquierda.
o Tiempo. En cuanto al tiempo necesario para cada actividad, normalmente se manejan los
siguientes términos.
- Tiempo optimista (TO). Periodo requerido para llevar a cabo una actividad en condiciones
ideales.
- Tiempo probable (TM). Lapso que tardaría la actividad normalmente.
- Tiempo pesimista (TP). Periodo que una actividad puede requerir, si se presentan las
peores condiciones.
- Tiempo de holgura. Lapso que en una actividad individual puede retrasarse sin que demore
todo el proyecto.
o Ruta. La ruta crítica es la secuencia más larga o que requiere más tiempo en una red PERT.
 Árbol de decisión
Según Benavides (2014) los árboles de decisión son modelos de predicción que ayudan a la
elección entre varios cursos de acción, y básicamente consisten en diagramas de decisión
secuenciales que generan una imagen balanceada de los riesgos y recompensas en cada posible
17
curso de acción, porque permiten vincular las probabilidades de que un evento suceda. Los árboles
de decisión pueden usarse en cualquier proceso que implique toma de decisiones ante alternativas
diversas; son una forma gráfica y analítica de representar los eventos que pueden surgir a partir de
una decisión. La simbología que se emplea en los árboles de decisión es la siguiente:
Nodo de decisión: Indica que debe tomarse una decisión en ese punto
del proceso
Nodo de evento/probabilidad. Indica que en ese punto del proceso ocurren

eventos aleatorios.
Rama. Indica los caminos que se pueden emprender al tomar la decisión o

cuando ocurren eventos aleatorios.
Camino cerrado. Señala los caminos que en la evaluación muestran los

pagos menores de la decisión.
 Diagrama de flujo: Huertas y Rodríguez (2014) explican que los diagramas de flujo se
consideran diagramas dinámicos porque describen en forma gráfica métodos, procesos o
procedimientos. Se utilizan para analizar el trabajo, la forma en que se realiza, y su curso de
acción representando las distintas operaciones con símbolos o claves sencillas y fáciles que, al
usarse, permitan los siguientes beneficios.
o Dar realce a puntos vitales para el análisis y la simplificación.

o Consignar y resumir diversos datos en una forma que admita su apreciación rápida
o Captar los pormenores con un mínimo de escritura.
o Instruir al personal en el trabajo de simplificación y en el cumplimiento eficaz de sus labores.
o Aclarar la importancia de los ahorros, comparando los cursos anterior y posterior.
Además, los diagramas de flujo sirven para descubrir y eliminar ineficiencias. Para tal
efecto, a través de los símbolos, clasifican las acciones que tienen lugar en un momento
determinado.
18
Representan en forma simbólica o pictórica la secuencia en que se realizan las operaciones de un
determinado procedimiento y/o recorrido de las formas o materiales. También muestran las
unidades administrativas o los puestos que intervienen en cada operación descrita y pueden indicar,
además, el equipo que se utiliza en cada caso. Pueden aparecer bajo varios nombres como diagrama
de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma.
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo, y entre los que mayor aplicación tienen están los
siguientes:
o Diagrama de bloques. Representa simbólicamente un procedimiento, a base de bloques con
especificaciones precisas, que indican la secuencia lógica que debe seguirse. Este método
gráfico consiste en trazar un diagrama que contenga rectángulos, rombos, círculos y otros
símbolos; dentro de ellos se escribe lo que ha de hacerse encada evento. La secuencia de los
eventos se muestra conectando las figuras mediante flechas. Esta gráfica, por lo general, se
elabora en forma vertical de arriba hacia abajo, aunque también puede representarse en sentido
horizontal.
o Diagrama vertical. Este tipo de diagrama muestra en una sola unidad orgánica, los puestos que
intervienen en cada operación descrita. La secuencia de las operaciones va de arriba hacia abajo.
o Diagrama horizontal. Muestra las unidades administrativas o los puntos que intervienen en cada
operación descrita. Este diagrama puede dividir las áreas
o de trabajo en columnas. El flujo de las operaciones es horizontal, parte de la izquierda y avanza
hacia la derecha, anotando en cada una de ellas una descripción narrativa de los pasos,
también puede identificar cada uno de los documentos que fluyen en el procedimiento. El trazo
de su rayado es con líneas continuas. La secuencia numérica aparece en cada paso y, si es
necesario, puede incluirse una descripción narrativa breve y clara .
o Diagrama con figuras representativas. Éste muestra las unidades administrativas y operaciones,
además del equipo que se utiliza en cada caso. Este tipo de diagrama muestra el flujo
completo y, para esto, utiliza figuras representativas. Ofrece la ventaja de que puede apreciarse
con una sola mirada, mucho más rápidamente que leyendo el texto y con mayor facilidad,
incluso por parte de personas no familiarizadas. En él aparecen operaciones no sólo en línea
vertical, sino también horizontal, así como la participación de más de una unidad
administrativa, una situación que el diagrama de tipo vertical no registra.
19
o Diagrama arquitectónico (uno o varios planos). Este tipo de diagrama sirve para representar, de
manera objetiva, el movimiento o el flujo de personal a través del espacio y en las áreas físicas
en que se realiza el trabajo. Es decir, su propósito es particularmente ilustrativo y se representa
en uno o varios planos.
Simbología básica
Actividad
Decisión
Documento
Multi documento
Inicio o término
Conector de serie
Conector de página
Archivo
Fuente: Elaboración propia basado en Huertas y Rodríguez (2014).
20
 Análisis del punto de equilibrio: Robbins y Coulter (2015) El análisis del punto de equilibrio
es una técnica de distribución de recursos muy usada por los gerentes para determinar esa cifra.
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo simple. Para calcular el punto de equilibrio
(PE) hay que conocer el precio unitario del producto en venta (P), el costo variable por unidad
(CV) y los costos fijos totales (CFT). Una organización está en su punto de equilibrio si sus
ingresos totales son apenas suficientes para cubrir sus costos totales. Pero los costos son de dos
clases:
o Costos fijos. Son gastos que no cambian cualquiera que sea el volumen; por ejemplo,
primas de seguros o renta.
o Costos variables. Cambian proporcionalmente con la producción y comprenden materias
primas, mano de obra y energía.
El punto de equilibrio se calcula gráficamente con la formula siguiente:

PE= CFT/ P-CV
E. Beneficios de la planificación estratégica. Chiavenato (2011) indica:

 La claridad de la visión estratégica de la organización.
 La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo.
 El enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo, a lo que tendrá importancia estratégica
para la organización en el futuro.
 Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de modo
independiente al de los del entorno interno.
 Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la organización.
 La interdependencia con el entorno externo.
1.2.2 Vivero de plantas frutales

Boix (2017), indica que se llama vivero a un terreno dedicado a la producción y cría de toda clase
de plantas: herbáceas, leñosas, de carácter ornamental, frutal, y forestal; y ocupado durante un corto
periodo de tiempo. Un vivero es también la empresa o explotación constituida por diferentes tipos
de parcelas e instalaciones en las que se provee a estas plantas de condiciones ambientales
21
adecuadas para su total desarrollo y de los cuidados necesarios hasta que llega el momento de
transportarlas al lugar definitivo. Por tanto, el diseño de los viveros es fundamental en el éxito de
la producción, determinando además su calidad.
A. Importancia del vivero. El establecimiento y manejo del vivero es la primera etapa y la más
importante del proceso productivo del cultivo que lo requiere, porque de aquí depende en mayor
grado producir plantas sanas y vigorosas. Al obtener plantas sanas en un vivero o cultivo
protegido, se logra mayor uniformidad, se reduce el período de producción y sus costos, se
planifica el abastecimiento de plantas y se prolonga su ciclo productivo.
B. Clima. es muy importante conocer qué tipo de plantas se encuentran adaptadas a las
condiciones climatológicas que prevalecen en la zona donde el vivero se va a establecer.
Asimismo, es necesario contar con los registros climáticos que indiquen las épocas de riesgo,
como las heladas, las sequías y la cantidad y distribución del período de lluvias. Con base en
estos datos se logra una planificación estratégica del momento adecuado para llevar a cabo las
labores del vivero (siembra, trasplantes, podas, fumigaciones entre otros)
C. Semillero: Irigoyen (2005), menciona que se conoce como semillero el lugar donde se colocan
las semillas de las frutas para que germinen, emerjan y crezcan hasta alcanzar el desarrollo
adecuado para su trasplante. El semillero junto con el vivero, constituyen la base o inicio de
esa fruticultura competitiva, por ello, es importante realizar conscientemente todas y cada una
de las actividades del semillero, ya que ello garantizará el éxito agronómico y económico de la
futura plantación.
D. Selección del Terreno: Un terreno adecuado para el desarrollo de un vivero de plantas frutales
debe tener las condiciones siguientes:
 Buen acceso.
 Terreno con topografía plana, terreno semiplano (menos de 10% de pendiente), hacer obras de
conservación de suelos.
 Disponer de suficiente agua para el riego.
 Ubicación cercada a los centros de producción demandantes de plantas.
22
 Terreno soleado, en caso de necesitar sombra es mejor proporcionarla a través de una ramada.
E. Sustrato: Parada (2003) menciona que, para que las plántulas tengan un buen medio para su
desarrollo, las plantas deben llenarse con un sustrato que no sea muy arenoso ni demasiado
arcilloso. Cuando el sustrato es muy suelto, el pilón puede desintegrarse al momento de la
siembra; por el contrario, cuando es de textura arcillosa, dificulta el desarrollo de las raíces. La
tierra debe de provenir de la capa superficial del suelo (alrededor de 0.10 m) evitando la
presencia de malezas. Se puede emplear tierra negra, mezclada con pulpa de café o estiércol
de bovinos, gallinaza, entre otros, siempre que estén descompuestos.
F. Dimensiones, características y manejo de las bolsas: Las bolsas a emplearse deben ser de
polietileno color negro y perforadas con un tamaño de 6 x 9, 9 x 12 (las más usadas) y 12 x 14
pulgadas, éstas deben tener de 15 a 30 perforaciones en la mitad inferior para el escurrimiento
del agua excedente. Las bolsas se llenan con el sustrato, usando cucharones de metal o
improvisando con recipientes plásticos cortados. Los canteros deben estar conformados de 2 a
4 bolsas por hilera a lo ancho por el número necesario a lo largo. La distancia entre hileras debe
ser de 0.80 m, procurando que haya penetración de luz y facilidad para la realización de labores
de mantenimiento y la práctica de injerto.
G. Trasplante de semillero a bolsas: La siembra se efectúa usando un trasplantador de madera de

0.20 m de largo 0.03m de ancho, se hace un agujero en el centro de las bolsas que contiene el
sustrato y se siembran las plántulas provenientes del semillero. Se debe tener en cuenta que las
plántulas seleccionadas deben ser de tamaño homogéneo, sanas, vigorosas y bien formadas.
H. Riego del vivero: Menciona que el riego es importante durante la época seca, ya que, durante
la estación lluviosa, el agua lluvia cubre un alto porcentaje o casi toda la necesidad. El riego
se debe proporcionar en forma racional, pero suficiente para que la humead persista en un buen
tiempo, sin que llegue encharcamiento o cause daño a las plantas. La mejor bolsa de regar el
vivero es bolsa por bolsa, pero esto sólo puede hacer cuando los viveros son pequeños. Cuando
son grandes, es necesario regar con aspersión, micro aspersión y goteo para reducir los costos:
23
pero esto crea un ambiente favorable para el ataque de hongos, por lo que son necesarias
aspersiones frecuentes con fungicidas. La forma más tecnificada es riego por goteo.
I. Fertilización: Irigoyen (2005) recomienda que para una correcta fertilización del vivero
requiere de un análisis del sustrato, con el fin de aplicar el fertilizante adecuado, reducir costos
y evitar el exceso de algún elemento. La fertilización al sustrato de viveros frutales, se debe
realizar por medio de programas de fertilización que favorezcan la nutrición de las plantas,
garantizando con ello un buen crecimiento de los diferentes órganos. Para el crecimiento
radicular, incluir fertilizantes fosforados. Para engrosar el tallo, mejorar la eficiencia del riego
y resistir algunas enfermedades, se deben usar potásicas. Para lograr un aprovisionamiento de
elementos menores, incluir la aplicación de materia orgánica, está ayudará también a mejorar
la disponibilidad y absorción de los otros nutrientes. El aprovisionamiento de los diferentes
elementos nutricionales o nutrientes, puede ser a través de programas de fertilización química,
programas de fertilización orgánica y programas químico-orgánicos.
J. Control de plagas: Las plagas como: nematodos, insectos, ácaros, pulgones, hongos, bacterias,
virus, y maleza; se deben manejar en forma integral, con base en la identificación correcta del
problema existente s través de un diagnostico fitopatológico correcto y de conocer el
comportamiento del ciclo de vida de la plaga, así como por medio del uso de métodos eficientes
de muestreo.
K. Injertación: Foru y Saila (s.f.) explican que el árbol frutal, generalmente, consta de dos partes
diferenciadas: una, la raíz, a la que se denomina patrón o portainjerto y, otra, la variedad,
consiste, por tanto, en unir o insertar una parte de una planta en otra, de manera que queden
soldadas y se desarrollen juntas formando una planta única. La práctica del injerto se realiza
desde la más remota antigüedad. De este modo se han podido trasmitir, de generación en
generación, las variedades frutales de mayor interés. La propagación por semilla no da lugar a
la variedad deseada, al no producir fielmente sus características debido a las disgregaciones de
sus caracteres genéticos. El injerto permite aprovechar las siguientes ventajas:
24
 Propagar una variedad o una especie que otro método (estaquilla, acodo) resultaría bastante
difícil.
 Beneficiarse de las características de ciertos patrones capaces de vegetar en determinados
terrenos donde la variedad cultivada no podría subsistir con raíces propias.
 Beneficiarse de la influencia enanizante o vigorizante de ciertos patrones.
 Cambiar una variedad por otra más comercial (reinjertación).
 Cultivar variedades sensibles a enfermedades de raíz o de cuello, empleando patrones
resistentes
L. Limpieza: El seguro más económico contra enfermedades, insectos, problemas mecánicos o

fisiológicos de la planta que se produce, es mantener todo limpio y en buen estado. La limpieza
no es sólo una recomendación para el saneamiento, sino que también es indicio de un negocio
bien manejado. El énfasis sobre la limpieza, la pulcritud y el mantenimiento también afecta a
los trabajadores del vivero. Al enfatizar lo mencionado y proporcionar un buen ejemplo, los
administradores están diciendo “a nosotros nos importa este lugar, se refleja en ti y en nosotros
también; va a ser algo de lo que todos podamos sentirnos orgullosos” Bajo estas condiciones,
los trabajadores, especialmente los empleados de mayor antigüedad, responderán con orgullo
adicional en su trabajo y sentirán que pertenecen y tienen un lugar en el vivero.
25
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Por las características climáticas de Guatemala existe la oferta de gran variedad de frutas en los
mercados locales e internacionales. La fruticultura es aquella labor que conlleva la plantación de
árboles que producen diferentes frutos; el sector de la fruticultura es considerado uno de los ejes
que fortalece el Producto Interno Bruto (PIB) el cual genera empleos y divisas; razón por la cual
contribuye al desarrollo sostenible y económico del país mejorando las condiciones de vida de los
agricultores. La fruticultura en Guatemala, muestra amplias oportunidades en términos de
diversificación de la producción agropecuaria y uso de la tierra; generación y distribución de
riqueza; así como la generación de servicios ambientales. No obstante, el subsector frutícola
compite en un mercado global en el que es necesario desarrollar procesos de competitividad
integral.
El departamento de Quetzaltenango se caracteriza por ser un centro de producción en el occidente

del país, ya que el 45% de su economía es agrícola, siendo los viveros de producción de plantas de
frutales como parte de ese proceso, donde participan agricultores individuales, grupos organizados
en asociaciones, cooperativas y empresas mercantiles, con el fin de producir y abastecer plantas
mejoradas a productores de frutales quienes proveen el mercado local y regional.
Los viveros frutales surgen con el fin de crear variedades mejoradas operando bajo una
administración empírica sin acompañamiento de ninguna entidad de gobierno o alguna otra
institución que los oriente a llevar una planificación sistematizada que les permita alcanzar sus
objetivos. Hay factores del macroentorno en el aspecto político, sociocultural, tecnológico,
ecológico y legal; en el microentorno los proveedores, clientes, competidores que podría incidir en
el bajo rendimiento de la producción, lo que provocaría la desesperación o el fracaso económico.
Actualmente se ha observado que los viveros de plantas frutales del departamento de

Quetzaltenango posiblemente enfrentan algunos problemas de manera interna y externa estos
podrían ser la falta de un rumbo claro a futuro del vivero; asimismo cómo alcanzan las estrategias
y objetivos de los mismos. Durante la investigación se pretende determinar el conocimiento y
aplicación de la planificación estratégica dentro de los viveros. También el proceso de diagnóstico
26
estratégico utilizado, los elementos de la planificación estratégica utilizados y las herramientas
estratégicas, entre otros.
Ante lo expuesto es importante dar respuesta a la siguiente interrogante:

¿Cómo se utiliza la planificación estratégica en los viveros de plantas frutales en el departamento
de Quetzaltenango?
2.1 Objetivos de investigación
2.1.1 Objetivo general

Determinar la utilización de la planificación estratégica en los viveros de plantas frutales del
departamento de Quetzaltenango.
2.1.2 Objetivos específicos

 Identificar el proceso de diagnóstico estratégico en viveros de plantas frutales del departamento
de Quetzaltenango.
 Indicar los elementos de la planificación estratégica utilizados en los viveros de plantas frutales
del departamento de Quetzaltenango.
 Describir los tipos de planes utilizados en viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango.
 Verificar las herramientas de planificación estratégica utilizadas en viveros de plantas frutales
 Establecer el nivel de conocimiento de los beneficios de la planificación estratégica en
propietarios y colaboradores de los viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango.
2.2 Variable e indicadores

Planificación estratégica
 Proceso de diagnóstico estratégico en la planificación
 Elementos de la planificación estratégica.
 Tipos de planes.
27
 Herramientas de la planificación estratégica.
 Beneficios de la planificación estratégica.
2.2.1 Definición conceptual

Hellriegel, Jackson & Slocum (2011) indican que la planificación estratégica es el proceso que se
utiliza para diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, decidir cuál será su
visión y misión, plantear sus metas globales, crear y seleccionar las estrategias generales que
aplicará y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. En el proceso de planificación
estratégica, los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización
o a toda la división. Su enfoque se debe concentrar en formular estrategias que aborden con
efectividad las oportunidades y amenazas que se derivan de las fortalezas y debilidades de la
organización.
2.2.2 Definición operacional

La planificación estratégica está formada por procesos que identifican la misión, visión, valores,
objetivos, estrategias y programas; los diferentes tipos de planes estratégicos, tácticos y
operacionales los cuales pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Cuenta con una gama de
herramientas que ayudan a que sea funcional dentro de las instituciones.
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances
La presente investigación abarcó a 23 viveros de plantas frutales ubicados en el departamento de
Quetzaltenango y tuvo como objetivo determinar la utilización de la planificación estratégica en el
desarrollo de sus actividades. También se pretendió transmitir la importancia y beneficios de la
planificación estratégica para los viveros, al poder enfocar su entorno y plantear objetivos y
estrategias según el análisis de diagnóstico interno y externo.
2.3.2 Limitaciones
La distancia entre los viveros que dificultó el tiempo de recolección de información de cada uno.
Este problema se resolvió con algunas boletas que se pasaron en línea para propietarios y otras que
28
se dejaron en el vivero para que las contestaran los sujetos de investigación y posteriormente se
recogieron.
2.4 Aporte
Para los propietarios y colaboradores de los viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango se elaboró como aporte una guía de aplicación del proceso de planificación
estratégica que servirá como fuente de consulta para implementarla y se propuso un taller para
darla a conocer y explicar específicamente cómo realizar el diagnóstico de la empresa y cómo llevar
a cabo el proceso de la planificación con sus herramientas correspondientes.
Para los estudiantes de las carreras de ciencias económicas y empresariales de la Universidad

Rafael Landívar, este estudio será un antecedente para futuras investigaciones relacionadas con el
tema.
Para administradores de empresas, la tesis pretende generar nuevos conocimientos en el tema de

planificación estratégica en viveros frutales.
29
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de esta investigación descriptiva lo integraron propietarios y colaboradores de viveros
de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango.
Sujeto 1:
27 propietarios que tienen a su cargo la administración y toma de decisiones de los viveros. Todos
mayores de 18 años, de diferente género y algunos profesionales.
Sujeto 2:
21 colaboradores que realizan diferentes actividades dentro de los viveros. Todos mayores de 18
años, de diferente género, con educación primaria.
3.2 Población
Para el estudio se analizó el 100% de la población, comprendida por 23 viveros de plantas frutales
del departamento de Quetzaltenango, registrados en el Ministerio de Agricultura Ganadería y
Alimentación, MAGA. De los 23 viveros se entrevistaron a 27 propietarios debido a que dentro
de los mismos existen asociaciones por lo que en éstas se entrevistaron a 2 personas por vivero y
21 colaboradores como se detalla en la siguiente tabla.
30
Tabla No. 5. Listado de Viveros registrados en el MAGA del Departamento de Quetzaltenango
Nombre del Vivero Municipio Propietarios Colaboradores
1 Promotora Teresa Vásquez Cajolá 1 1
2 Vivero del Cantón Cantel 1 1
3 Vivero de la Municipalidad de Cantel 1 1
Cantel
4 Santa Aída Coatepeque 1 1
5 La Unión Coatepeque 1 1
6 Las Delicias Coatepeque 1 1
7 Las Marías Colomba 2 --
8 Los Olivos El Palmar 1 --
9 Santa Marta El Palmar 1 1
10 Edros El Palmar 1 1
11 Rambután Génova 1 1
12 Campo Viejo La Esperanza 2 2
13 Los Macario Olintepeque 1 1
14 Linda Vista Palestina de los Altos 1 --
15 Vivero San Luis Salcajá 1 1
16 Barrio Nuevo Salcajá 1 1
17 Comunidad El Tigre Salcajá 1 1
18 Las Chilcas Salcajá 1 1
19 Vivero Municipal zona 1 San Juan Ostuncalco 1 1
20 Vivero Comunitario Mujeres San Juan Ostuncalco 2 1
Viveristas
21 Vivero Comunitario Los San Juan Ostuncalco 1 1
Romero
22 Vivero Comunitario Nueva San Juan Ostuncalco 1 1
Concepción
23 Vivero La Gracia Zunil 2 1
TOTAL 27 21
Fuente: MAGA (2019).
31
3.3 Instrumentos
Para la recopilación de información se utilizaron dos instrumentos de investigación: dos boletas de
opinión, una dirigida a los propietarios con 17 preguntas cerradas y mixtas; la otra dirigida a los
colaboradores con 12 preguntas cerradas y mixtas; con base al objetivo general y objetivos
específicos de la investigación.
3.4 Procedimientos
 Selección y aprobación del tema: Se presentaron tres temas de estudio a la coordinación de la
Universidad y según la relevancia y aporte de cada uno se aprobó el titulado “Planificación
estratégica en viveros de plantas frutales en el departamento de Quetzaltenango”
 Revisión bibliográfica: Para la realización del estudio se revisaron distintos libros, folletos,
tesis, revistas, periódicos y páginas de internet.
 Fundamentación teórica: Se redactaron antecedentes como fundamento del estudio y marco
teórico en base a la variable planificación estratégica.
 Trabajo de campo: Se recolectó la información a través de dos boletas de opinión, una para
propietarios y otra para colaboradores de los viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango.
 Presentación de resultados: Después de haber realizado el trabajo de campo se tabularon los
datos y se presentaron gráficamente a través de porcentajes.
 Análisis e interpretación de resultados: Los resultados obtenidos se analizaron y se
discutieron con el marco teórico y antecedentes.
 Conclusiones: Se redactaron las conclusiones que el estudio demandó en base a los objetivos
y resultados.
 Recomendaciones: Se redactaron las recomendaciones necesarias, conociendo la
problemática y conclusiones.
 Propuesta: Después de conocer el problema del estudio y haberlo fundamentado con los
resultados estadísticos, se propuso una guía y un taller para la aplicación del proceso de
planificación estratégica en los viveros de plantas frutales como alternativa de solución al
problema establecido.
 Referencias bibliográficas: Se presentaron todas las referencias bibliográficas de los autores
que fueron utilizadas en el desarrollo del trabajo de investigación.
32
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Resultados de la boleta dirigida a propietarios de viveros de plantas frutales del

1. ¿Sabe usted qué es la planificación estratégica?

Cuadro No. 1
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Sí 17 63%
No 10 37%
Total 27 100%
Fuente: Trabajo de campo (marzo, 2019)
Gráfica No. 1
Sí 63%
No 37%
Fuente: Cuadro No. 1
Según los resultados obtenidos se pudo constatar que el 63% de propietarios de viveros de plantas
de frutales conocen qué es la planificación estratégica, también comentaron que se refiere al
proceso que se utiliza para diagnosticar los entornos interno y externo; sin embargo, algunos
desconocen su significado.
33
2. ¿Usted utiliza una planificación estratégica en el vivero?
Cuadro No. 2
No 15 56%
Sí 12 44%
Total 27 100%
Gráfica No. 2
No 56%
Sí 44%
Un porcentaje representado por más de la mitad de propietarios comentaron que no utilizan la

planificación estratégica. También se observó que algunos a pesar de que la conocen, no lo aplican.
Los propietarios que comentaron que lo aplican, lo hacen para alcanzar una mayor producción y
objetivos. Algunos comentaron que por desconocimiento del tema no se ha aplicado.
34
2.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 2.1
No respondieron 14 52%
No conocen 05 18%
No se cuenta con 01 04%
experiencia propia
Sí mejor producción 05 18%
Sí para alcanzar objetivos 01 04%
Sí por la demanda 01 04%
Total 27 100%
Gráfica 2.1
No respondieron 52%
No conocen 18%
Experiencia propia 4%
Mejor producción 18%
Alcanzar objetivos 4%
Demanda 4%
Fuente: Cuadro No. 2.1
Catorce propietarios no dieron respuesta del por qué sí o no utilizan la planificación estratégica;
sin embargo, algunos comentaron que no la utilizan porque no conocen sobre el tema, otros
indicaron que la aplican para una mejor producción, alcanzar objetivos y por la misma demanda.
35
3. ¿Sabe qué es un FODA y para qué se utiliza?
Cuadro No. 3
Sí 15 56%
No 12 44%
Total 27 100%
Gráfica No. 3
Sí 56%
No 44%
Un porcentaje que sobrepasa la mitad de propietarios conoce lo qué es un FODA, sin embargo,
algunos comentaron que no se aplica. Algunos comentaron que se utiliza para evaluar las
fortalezas, debilidades y amenazas de los viveros y así se conoce lo interno y externo del vivero.
El 44% indicó que lo desconocen por lo que no opinaron acerca de la utilización.
36
4. ¿Identifica los factores macro y micro del vivero?
Cuadro No. 4
Sí 18 67%
No 09 33%
Total 27 100%
Gráfica No. 4
Sí 67%
No 33%
Respecto al tema el 67% de propietarios identifica los factores macro en el entorno, siendo de gran
impacto para el vivero el factor económico. También establecen el microentorno competitivo para
su análisis, especialmente cuando identifican a sus clientes. Sin embargo, una minoría no
comprende a qué se refieren estos factores.
37
5. ¿Marque qué factores del macroentorno afectan a su vivero? (Puede seleccionar más de una
opción)
Cuadro No. 5
Económico 18 29%
Tecnológico 11 18%
Ecológico 10 16%
Político 09 15%
Legal 07 11%
Otro 05 08%
Sociocultural 02 03%
Total 62 100%
Gráfica No. 5
Político 15%
Económico 29%
Sociocultural 3%
Tecnológico 18%
Ecolólogico 16%
Legal 11%
Otro 8%
Los viveros de plantas de frutales son afectados en su mayoría por el factor económico porque se
ven involucrados los recursos económicos para poder comprar los productos; seguido del factor
tecnológico y político que puede perjudicar su competitividad.
38
6. Indicar ¿Qué factor del microentorno considera importante? (Puede seleccionar más de una
opción)
Cuadro No. 6
Clientes 19 46%
Competidores 10 24%
Proveedores 06 15%
Todos 03 7%
Productos sustitutos 02 5%
Otro, mencione 01 3%
Total 41 100%
Gráfica No. 6
Clientes 46%
Proveedores 15%
Competidores 24%
Productos sustitutos 5%
Todos 7%
Otros 3%
El porcentaje más alto de opiniones de propietarios les dan más importancia a los clientes en el
factor del microentorno comparado con los otros factores, no restando importancia a los
competidores y proveedores. Esto refiere que los viveros buscan principalmente satisfacer a sus
clientes.
39
7. ¿Tienen identificada la misión y la visión del vivero?
Cuadro No. 7
Sí 14 52%
No 13 48%
Total 27 100%
Gráfica No. 7
Sí 52%
No 48%
Respecto a la misión y visión 14 propietarios de 27 viveros entrevistados, comentaron que sí tienen

identificada la misión y la visión del vivero. El resto no las tiene establecida, mucho menos
documentada.
40
8. Marque ¿Cuáles son los valores en su vivero? (Puede seleccionar más de una opción)
Cuadro No. 8
Trabajo en equipo 21 26%

Trato justo 18 22%
Responsabilidad social 11 13%
Integridad 10 12%
Conducta ética 09 11%
Calidad suprema 09 11%
Otro, mencione 04 5%
Total 82 100%
Gráfica No. 8
Trabajo en equipo 26%

Trato justo 22%
Responsabilidad Social 13%
Integridad 12%
Conducta ética 11%
Calidad suprema 11%
Otro 4%
Un porcentaje significativo dio importancia al trabajo en equipo, seguidamente al trato justo y la

responsabilidad social, especialmente cuando se hacen contrataciones temporales para el proceso
de producción. Sin embargo, algunos propietarios comentaron que no los tienen documentados y a
la vista.
41
9. ¿Tienen objetivos y estrategias definidas en el vivero?
Cuadro No. 9
Sí 21 78%
No 06 22%
Total 27 100%
Gráfica No. 9
Sí 78%
No 22%
El 78% de propietarios entrevistados manifestaron tener objetivos y estrategias definidas en los

viveros comparado con una minoría que no cuentan con estos. Se tienen objetivos y metas porque
se busca una producción orgánica y de calidad.
42
9.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 9.1
Sí para lograr metas 08 30%

Sí, por calidad 04 15%
Si por precios 04 15%
asequibles
Sí por la producción 04 15%
orgánica
No porque no se 04 15%
tiene conocimiento
No porque el trabajo 03 10%
es empírico
Total 27 100%
Gráfica 9.1
Lograr metas 30%
Calidad 15%
Precios asequibles 15%
Producción orgánica
15%
El porcentaje más alto de comentarios de propietarios indicó que sí cuentan con objetivos y
estrategias definidas en el vivero para lograr metas, y lo hacen por la calidad de los productos,
para ofrecer precios accesibles y por la producción orgánica que se tiene, sin embargo, los que no
lo utilizan lo hacen porque no tienen conocimiento al respecto y trabajan de manera empírica.
43
10. ¿Tiene documentado sus programas y presupuestos?
Cuadro No. 10
No 14 52%
Sí 13 48%
Total 27 100%
Gráfica No. 10
Sí 48%
No 52%
Según los datos, el 52% de propietarios mencionan que no documentan sus programas y
presupuestos; por el tiempo, no lo consideran necesario y no saben cómo hacerlo, sin embargo, el
48% de entrevistados indicaron que sí los documentan para conocer la rentabilidad y manejo
adecuado.
44
10.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 10.1

Para conocer la 11 41%

rentabilidad
Para el manejo 08 30%
adecuado
No se tiene tiempo 03 11%
No son necesarios 03 11%
No se sabe cómo 02 7%
hacerlo
Total 27 100%
Gráfica No. 10.1
Conocer Rentabilidad 41%

Manejo adecuado 30%
No tener tiempo 11%
No necesarios 11%
No saben hacerlo 7%
El 48% que mencionó que sí tienen documentado sus programas y presupuestos lo hacen para
conocer su rentabilidad y para llevar un manejo adecuado del vivero. Los propietarios que
indicaron que no aplican estas herramientas mencionaron que no tienen tiempo, no lo creen
necesario y una minoría comentó que no sabe cómo hacerlo por desconocimiento de los mismos.
45
11. ¿Prepara planes para alcanzar sus objetivos?
Cuadro No. 11
Sí 17 63%
No 10 37%
Total 27 100%
Gráfica No. 11
Sí 63%
No 37 %
El mayor porcentaje de propietarios comentó que sí prepara planes para alcanzar sus objetivos en
el vivero y el resto comentó que no lo hace.
46
12. Marque ¿Qué tipo de planes conoce? (Puede seleccionar más de una opción)
Cuadro No. 12
Operacionales 20 57%
Estratégicos 09 26%
Otros 04 11%
Tácticos 02 6%
Totales 35 100%
Gráfica No. 12
Estratégicos 26%
Tácticos 6%
Operacionales 57%
Otros 11%
Un porcentaje que sobre pasa la mitad de propietarios comentaron que conocen los planes
operacionales, seguido por los que comentaron que conocen los planes estratégicos. Los tácticos
solamente los conoce una minoría. Con este resultado se identifica que la falta de conocimiento
puede ser una de las causas de que algunos no apliquen la planificación estratégica.
47
13. Marque ¿Cuál de estas herramientas de apoyo en la planificación estratégica conoce? (Puede
seleccionar más de una opción)
Cuadro No. 13
Análisis de Punto de 11 30%

equilibrio
Ninguna 10 27%
Árbol de decisión 07 18%
Diagrama de Flujo 05 14%
Gráficas de Gantt 02 5%
Análisis de redes PERT 01 3%
Herramientas 01 3%
financieras
Totales 37 100%
Gráfica No. 13
Gráficas de Gannt 5%
Análisis de redes PERT 3%
árbol de decisión 18%
Diagrama de flujo 14%
Análisis de punto de equilibrio

30%
Ninguna 27%
Del total de los propietarios entrevistados un alto porcentaje indicó que dentro de las herramientas
de apoyo mencionadas el punto de equilibrio es el más conocido, seguido por el árbol de decisiones
y diagrama de flujo.
48
14. ¿Utiliza la gráfica de Gantt en su proceso de producción?
Cuadro No. 14
No 25 93%
Sí 02 7%
Total 27 100%
Fuente: Trabajo de campo (marzo, 2019
Gráfica No. 14
Sí 7%
No 93%
Casi el total de entrevistados mencionaron que no utilizan la gráfica Gantt en su proceso de

producción porque no lo conocen y por falta de tiempo. Sólo una minoría sí hacen uso de ella. Esta
es una debilidad en los viveros porque indica que no tienen calendarizado los tiempos de
producción y documentado el proceso.
49
14.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 14.1
No conocen 09 33%
No tienen tiempo 06 22%
Tiempo en cada 01 4%
ciclo
Toma de decisiones 01 4%
Total 27 100%
Gráfica No. 14.1
No respondieron 37%
No conocen 33%
No tener tiempo 22%
Tiempo en cada ciclo 4%
Toma de decisiones 4%
El porcentaje más alto de propietarios no respondieron porque no utilizan la gráfica de Gantt. Sin
embargo, algunos contestaron que no lo aplican porque no lo conocen y porque no tienen el tiempo
de elaborarlo. Una minoría que sí lo aplica comentó que lo hace para la toma de decisiones y por
el tiempo que se debe programar en cada ciclo.
50
15. ¿Conoce cuál es su punto de equilibrio en valor en ventas y unidades de producción?
Cuadro No. 15
Sí 13 48%
No 14 52%
Total 27 100%
Gráfica No. 15
Sí 48%
No 52%
Un porcentaje que sobre pasa la mitad de los entrevistados no conoce su punto de equilibrio, sin
embargo, el resto sí lo conoce en unidades monetarias y de producción. Esto indica que casi la
mitad no sabe en qué punto empiezan a obtener utilidades.
51
16. Marque los beneficios de la planificación estratégica que ayudarían al vivero (Puede
Cuadro No. 16
La claridad de la visión 13 21%

estratégica de la organización
Debida comprensión de un 12 20%
entorno cambiante y competitivo
Importancia estratégica para la 10 17%
organización del futuro
Enfoque dirigido, mediante 09 15%
objetivos de largo plazo, a lo que
tendrá
Interdependencia con el entorno 07 12%
externo
Comportamiento proactivo 05 8%
frente a los elementos del
entorno externo de modo
independiente al de los del
entorno interno
Comportamiento sistémico y 04 7%
holístico que involucre a toda la
organización
Total 60 100%
52
Gráfica No. 16
La claridad de la visión estratégica

de la organización 21%
Debida comprensión de un
entorno cambiante y competitivo
20%
Enfoque dirigido, mediante

objetivos de largo plazo, a lo que
tendrá 15%
Importancia estratégica para la

organización del futuro 17%
Comportamiento proactivo frente

a los elementos del entorno
externo de modo independiente
al de los del entorno interno 8%
Comportamiento sistémico y
holístico que involucre a toda la
organización 7%
Interdependencia con el entorno

externo 12%
Los datos demuestran que dentro de los beneficios que la planificación estratégica proporciona, a
los viveros, se le da más importancia a la claridad de la visión estratégica de la organización seguida
de la debida comprensión de un entorno cambiante y competitivo. No se tiene mucho beneficio con
el comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo de modo independiente al
de los del entorno interno
53
17. ¿Considera que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo que usted realiza?
Cuadro No. 17
Sí 26 96%
No 01 4%
Total 27 100%
Gráfica No. 17
Sí 96%
No 4%
El 96% de propietarios confirmaron que sí sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo

que realizan porque se buscaría el mejoramiento de la producción y alcanzar objetivos, también
beneficiaría por la innovación y control de la oferta y demanda, así como se aplicaría para conocer
costos de producción y rentabilidad.
54
17.1 ¿por qué?
Cuadro No. 17.1
Sí por mejoras de producción 10 37%

Alcanzar objetivos e innovar 05 19%
Control oferta y demanda 05 19%
Conocer costes de producción 05 19%
y rentabilidad
No porque el vivero es 02 6%
pequeño
Total 27 100%
Gráfica No. 17.1
Mejoras de producción 37%
Alcanzar objetivos e innovar

19%
Control oferta y demanda 19%
Conocer costes de producción

y rentabilidad 19%
Vivero pequeño 6%
La mayor parte de propietarios coincidió que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo
porque mejora la producción, facilita el alcance de objetivos e innovación, para el control de oferta
y demanda y para conocer costes de producción y rentabilidad. Solo dos propietarios indicaron que
no porque su vivero es pequeño.
55
4.2 Resultados de la boleta dirigida a colaboradores de los viveros del departamento de
Quetzaltenango.
1. ¿Sabe usted qué es planificación estratégica?
Cuadro No. 18
No 11 52%
Sí 10 48%
Total 21 100%
Gráfica No. 18
Sí 48%
No 52%
El 52% de colaboradores de viveros indicaron que no saben qué es la planificación estratégica y el

resto comentó que tiene conocimiento y ha escuchado del tema.
56
2. ¿Sabe usted si cuentan con planificación estratégica en el vivero?
Cuadro No. 19
No 11 52%
Sí 10 48%
Total 21 100%
Gráfica No. 19
Sí 48%
No 52%
Un porcentaje mayor a la mitad de colaboradores entrevistados manifestaron que no tienen

conocimiento sí los propietarios en los viveros cuentan con planificación estratégica porque no se
les ha compartido.
57
3. Marque ¿Qué factores del macroentorno afectan al vivero? (Puede seleccionar más de una
opción)
Cuadro No. 20
Económico 13 27%
Ecológico 10 20%
Político 7 14%
Tecnológico 6 12%
Legal 6 12%
Otro 5 11%
Sociocultural 1 2%
Todos 1 2%
Total 49 100%
Gráfica No. 20
Político 14%
Económico 27%
Sociocultural 2%
Tecnológico 12%
Ecológico 20%
Legal 12%
Todos 2%
Otro 11%
Se presentaron múltiples opciones en las cuales los colaboradores entrevistados reconocen que el
factor económico dentro del macroentorno del vivero es el que más les afecta seguido del factor
ecológico. En menores proporciones afectan el factor político, tecnológico y legal.
58
4. Marque ¿Qué factor del microentorno considera más importante? (Puede seleccionar más de
una opción)
Cuadro No. 21
Clientes 16 52%
Proveedores 7 23%
Competidores 6 19%
Productos sustitutos 1 3%
Todos 1 3%
Total 31 100%
Gráfica No. 21
Clientes 52%
Proveedores 23%
Competidores 19%
Productos sustitutos 3%
Todos 3%
Otro 0%
16 colaboradores que representan más de la mitad, consideran de suma importancia a los clientes
en el factor del microentorno, y dan importancia a los proveedores, pero en menor escala. No les
toman importancia a los productos sustitutos. Este resultado identifica que tan importante son para
los colaboradores los clientes.
59
5. Marque, ¿Qué elementos de la planificación estratégica utilizan? (Puede seleccionar más de
una opción)
Cuadro No. 22
Presupuestos 13 24%
Objetivos 11 20%
Estrategias 8 15%
Otros 6 11%
Misión 4 8%
Visión 4 8%
Valores 4 8%
Programas 3 6%
Total 53 100%
Gráfica No. 22
Misión 8%
Visión 8%
Valores 8%
Objetivos 20%
Estrategias 15%
Programas 6%
Presupuestos 24%
Otros 11%
Los colaboradores entrevistados indicaron que de los elementos de la planificación estratégica que
más utilizan son los presupuestos y objetivos; seguido de las estrategias. Casi no utilizan la misión,
visión y valores.
60
6. Indique, ¿Cuáles son los valores dentro del vivero? (Puede seleccionar más de una opción)
Cuadro No. 23
Trabajo en equipo 18 29%

Conducta ética 12 19%
Responsabilidad 10 16%
social
Integridad 8 13%
Trato justo 7 11%
Otro 4 7%
Calidad suprema 3 5%
Total 62 100%
Gráfica No. 23
Trato justo 11%

Trabajo en equipo 29%
Integridad 13%
Responsabilidad social 16%
Conducta ética 19%
Calidad suprema 5%
Otro 7%
Al preguntar a los colaboradores sobre los valores dentro del vivero manifestaron que el trabajo en
equipo es el que más se destaca, especialmente cuando realizan contrataciones temporales para el
proceso de producción, seguido de una conducta ética. No le dan mucha importancia al trato justo
y calidad suprema.
61
7. ¿Conoce los programas que realizan dentro del vivero?
Cuadro No. 24
Sí 18 86%
No 3 14%
Total 21 100%
Gráfica No. 24
Sí 86%
No 14%
Los colaboradores en su mayoría respondieron que no conocen los programas dentro los viveros
porque los propietarios no lo comparten con ellos o porque posiblemente no se aplica.
62
8. ¿Colabora con información para realizar el presupuesto en la producción del vivero?
Cuadro No. 25
Sí 17 81%
No 4 19%
Total 20 100%
Gráfica No. 25
Si 81%
No 19%
La mayoría de colaboradores brindan información a los propietarios o administradores para realizar

el presupuesto de producción. Colaboran porque conocen el mercado, para tener mayor cobertura,
por las compras que se deben realizar y por crecimiento y mejoramiento del vivero.
63
8.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 25.1
Sí porque conoce los 09 43%

gustos y necesidades de
los clientes
Sí por el crecimiento y 08 39%
mejoramiento del mismo
No porque no se manejan 02 9%
presupuestos
Total 21 100%
Gráfica No. 17.1
Conoce los gustos y

necesidades de los clientes
43%
Para el crecimiento y
mejoramiento del mismo 39%
No manejan presupuestos 9%
No respondieron 9%
La mayoría de colaboradores que comentó que sí apoya con información para realizar el
presupuesto en la producción del vivero, comentó que lo hace porque conoce los gustos y
necesidades de los clientes y para el crecimiento y mejoramiento del mismo. Los que no colaboran
indicaron que no se maneja presupuesto y algunos no respondieron.
64
9. ¿Le informan de los planes operacionales del vivero?
Cuadro No. 26
Sí 12 57%
No 9 43%
Total 21 100%
Gráfica No. 26
Sí 57%
No 43%
Respecto a este tema 12 colaboradores de 21 comentaron que sí le informan de los planes

operacionales en los viveros de plantas frutales en Quetzaltenango. Sin embargo, el resto de
colaboradores no tiene idea de los planes que se manejan porque no se aplican.
65
10. Mencione qué herramientas de la planificación estratégica utiliza. (Puede seleccionar más de
una opción)
Cuadro No. 27
Análisis de punto de 10 48%

equilibrio
Otros 6 29%
Árbol de decisión 3 14%
Gráficas de Gantt 2 9%
Análisis de redes 0 0%
PERT
Diagrama de flujo 0 0%
Total 21 100%
Grafica No. 27
Gráficas de Gannt 9%
Análisis de redes PERT 0%
Árbol de decisión 14%
Diagrama de flujo 0%
Análisis de punto de
equilibrio 48%
Otros 29%
10 colaboradores de 21, que representa menos de la mitad, indicaron que utilizan la herramienta
del análisis de punto de equilibrio en el proceso de la planificación estratégica. Utilizan muy poco
la gráfica de Gantt. Solo dos lo mencionaron. Ninguno utiliza análisis de redes PERT y diagramas
de flujo.
66
11. ¿Utilizan la gráfica de Gantt en el proceso de producción?
Cuadro No. 28
No 19 90%
Sí 2 10%
Total 21 100%
Grafica No. 28
No. 90%
Si 10%
Según el resultado el 90% de los colaboradores indicó que no utilizan la gráfica de Gantt en el
proceso de producción, solamente un colaborador la utiliza.
67
12. ¿Considera que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo que usted realiza?
Cuadro No. 29
Sí 19 90%
No 2 10%
Total 21 100%
Grafica No. 29
Sí 90%
No 10%
Un alto porcentaje de los colaboradores entrevistados afirmaron que sería de ayuda la planificación
estratégica en el trabajo que realizan en el vivero para lograr objetivos, serviría de guía y mejoraría
el desempeño del vivero.
68
12.1 ¿Por qué?
Cuadro No. 29.1
Sí porque se logran los 09 43%

objetivos
Sí porque es una guía de 08 39%
trabajo
Sí porque se toman acciones 02 9%
preventivas
No porque no se conocen 02 9%
Total 21 100%
Cuadro No. 29.1
Lograr los objetivos 43%
Es una guía de trabajo 39%
Tomar acciones preventivas

9%
No conocen 9%
Los colaboradores comentaron que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo porque
se logran los objetivos, también sería una guía, algunos comentaron que se toman acciones
preventivas sin embargo, dos colaboradores indicaron que no porque no se conoce sobre el tema.
69
V. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
La investigación se realizó con el fin de determinar la utilización de la planificación estratégica en

los viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango. Para obtener las respuestas, se
utilizó una boleta de opinión para los propietarios y colaboradores.
En relación a la planificación estratégica ILPES-CEPAL (2011) explica que es una herramienta

de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al qué hacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios
que proveen.
Tanto los propietarios como colaboradores mencionaron conocer qué es una planificación
estratégica, en teoría, sin embargo, menos del cincuenta por ciento no utilizan esta herramienta;
esto indica que desconocen cómo llevar a la práctica esta herramienta.
Chiavenato (2011) indica los beneficios de la planificación estratégica que da claridad de la visión
de la organización, una debida comprensión de los entornos, un enfoque dirigido, mediante
objetivos de largo plazo, y un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo,
de modo independiente al de los del entorno interno.
La mayoría de colaboradores comentó que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo

porque se logran los objetivos, es una guía, se toman acciones preventivas sin embargo dos
colaboradores indicaron que no porque no se conoce sobre el tema.
Como se puede observar en los resultados y en lo que comenta el autor la planificación estratégica
no solo se debe de conocer en teoría sino se debe de aplicar en los viveros frutales para apoyarse
en la toma de decisiones por lo que se hace fundamental trazar un camino claro que permita
alcanzar las metas previstas.
70
Con el objetivo de identificar el proceso de diagnóstico estratégico que realizan los viveros, se
consultó a Steffens (2017) quien refiere que el factor macro es el entorno externo que puede tener
un gran impacto en el desarrollo de la empresa y el factor micro describe el entorno competitivo
de la empresa.
Así mismo Koontz (2017) refiere que la matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Según los resultados del estudio se observó que los propietarios utilizan el FODA; también
indicaron que éste se basa en el análisis del ambiente externo amenazas y oportunidades) y el
ambiente interno (debilidades y fortalezas). También la mayoría mencionó que sí identifican los
factores macro y micro. Es trascendental conocer los factores y los entornos a los que enfrenta los
viveros. Tanto los propietarios como los colaboradores aseguran que el factor que más les afecta
del macroentorno es el económico, y este sin duda redunda en la toma de decisiones
correspondientes, sin ignorar o dar menos importancia al factor tecnológico y político. Al analizar
el factor microentorno con los propietarios y colaboradores, éstos dan mayor relevancia a los
clientes, seguido de los competidores y proveedores.
Al confrontar estos resultados con la teoría se puede identificar que los propietarios y colaboradores
tienen conocimiento de la herramienta de diagnóstico FODA y lo utilizan de manera correcta
porque identifican los factores internos, y ambiente externo de los viveros, donde se preocupan por
la economía y le dan mayor importancia al microentorno para satisfacer las necesidades de los
clientes.
En relación al objetivo sobre indicar los elementos de la planificación estratégica utilizados en los
viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango, el autor menciona lo siguiente:
Benavides, (2014) define la misión que es una frase breve que da sentido y dirección a los
elementos de un equipo; además sirve como guía en el establecimiento de prioridades. También
define la visión como la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nación
tienen de sí mismos respecto al futuro de la organización.
71
Thompson (2012) menciona que los valores de una compañía son las creencias, características y
normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su
visión y misión.
Más de la mitad del total de propietarios de viveros entrevistados comentaron que sí tienen
identificada la misión y la visión del vivero. El resto no las tiene identificada, mucho menos
documentada.
Tanto los propietarios como los colaboradores de los viveros mencionan que los valores son
importantes para realizar sus labores día a día; coincidiendo que el trabajo en equipo es relevante;
no restando importancia a un trato justo, integridad y responsabilidad social.
Como se puede observar los propietarios no le dan mucha importancia a la misión y visión de los
viveros porque casi la mitad no la aplica por lo que las actividades se realizan sin una misión clara
y definida del porqué para qué se hace. Tampoco se tiene un rumbo claro para alcanzar una visión
en el futuro.
Martínez, (2012) indica que los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración
de la misión. Munch, (2015) menciona que las estrategias son cursos de acción general o
alternativas, que demuestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para
lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Chiavenato (2011) indica que las organizaciones que planifican su estrategia registran un
desempeño superior al de las que no lo hacen. La planificación estratégica tiene tres niveles: planes
estratégicos, planes tácticos y planes operacionales.
Los propietarios de los viveros de plantas frutales mencionan en su mayoría que sí tienen objetivos
y estrategias en el vivero, la cual les beneficia al lograr sus metas y brindar calidad. Como también
mencionan hacerlo de una manera empírica. Los colaboradores en su mayoría indican conocer los
programas que realizan dentro del vivero.
72
La mayor parte de propietarios que comentó que sí cuentan con objetivos y estrategias definidas
en el vivero para lograr metas, indicaron que lo hacen por la calidad de los productos, para ofrecer
precios asequibles y por la producción orgánica que tienen, sin embargo, los que no lo utilizan lo
hacen porque no tienen conocimiento al respecto y trabajan de manera empírica.
Como se observa en los resultados los propietarios sí le dan importancia a los objetivos y estrategias
en el vivero; esto es una fortaleza porque les permite identificar oportunidades de mercado y aplicar
estrategias relacionadas con la calidad y precios para ser más competitivos.
Munch, (2015) menciona que un programa es un esquema en donde se establecen: la secuencia de

actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución y
Koontz, (2017) explica que un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se
expresa en términos numéricos.
Al realizar la investigación se logra identificar que la mayoría de propietarios no documenta sus

programas y presupuestos. Los que la documentan mencionan que les ayuda a conocer la
rentabilidad y manejo adecuado. Quienes no documentan aducen no tener tiempo, no los
consideran necesarios o no saben hacerlo. Los colaboradores indican que colaboran con
información para que los gerentes puedan realizar el presupuesto en la producción del vivero al
realizar las compras de insumos y tener mayor cobertura del mercado.
La mayoría de propietarios entrevistados indican que preparan planes para alcanzar sus objetivos
que es tener mayor cobertura de mercado y brindar calidad. De los diferentes tipos de planes en los
que se enfocan más es en los operacionales. Los colaboradores mencionan que sí son informados
de los planes operacionales, mientras un grupo de colaboradores dicen no saber de los mismos.
Robbins (2015) indica que el análisis del punto de equilibrio es una técnica utilizada para identificar
el punto en el que el ingreso total es suficiente para cubrir los costos totales.
Al realizar el análisis a los propietarios de las herramientas mencionadas en la boleta, la mayoría
conoce el análisis de punto de equilibrio y el árbol de decisión, pero también una cantidad
73
considerable menciona no conocer ninguna de ellas. Los colaboradores indican que el análisis
punto de equilibrio es la que la mayoría utiliza.
Para llevar a cabo una planificación estratégica adecuada existen distintas herramientas de apoyo
que permiten qué esta se lleve a cabo entre estas el punto de equilibrio que debe de ser aplicado en
los viveros según la línea de productos para conocer que cantidades deben de vender para obtener
rentabilidad.
Robbins (2005) explica que la gráfica de Gantt es un mecanismo simple, pero importante, con el
que se detalla fácilmente qué deben hacer para terminar un trabaja o un proyecto y para evaluar si
una actividad está adelantada, a tiempo o retrasada.
El total de colaboradores indican que no utilizan la Gráfica de Gantt como apoyo, solamente
programas que supervisan periódicamente, esto es una forma empírica del uso de la gráfica de
Gantt.
En dicha investigación se pudo constatar que los propietarios de viveros de plantas frutales del
departamento de Quetzaltenango, manifiestan que de los beneficios de la planificación estratégica
que más les ayudarían es la claridad de la visión estratégica en la organización y la debida
comprensión de un entorno cambiante y competitivo.
74
VI. CONCLUSIONES
 Se determinó que más de la mitad de viveros de plantas frutales del departamento de

Quetzaltenango conocen qué es una planificación estratégica, sin embargo, no todos lo
utilizan y los que lo aplican que son 12 de 27, lo hacen para alcanzar una mayor producción.
Algunos también comentaron que se aplica de forma empírica, sin datos escritos y plasmados,
por lo que desconocen su misión, visión y objetivos.
 Se identificó que los propietarios y colaboradores de los viveros de plantas frutales en el

proceso de diagnóstico detectan algunos factores del macro y micro entorno que les afectan
como lo económico, tecnológico, ecológico y político. En el caso del micro entorno
consideran importante en primer lugar a los clientes seguido de los competidores y los
proveedores; sin embargo, no tienen por escrito el diagnóstico del vivero.
 Se indicaron los elementos de la planificación estratégica donde más de la mitad de

propietarios de viveros de plantas frutales tienen identificada la misión y visión; y al valor
que le dan mayor importancia es al trabajo en equipo y trato justo. La mayoría de viveros
cuentan con objetivos y estrategias; pero más de la mitad indican no documentar sus
programas y presupuestos. Los colaboradores indicaron conocer objetivos, presupuestos y
programas; para ellos el valor más relevante es el trato justo. Sin embargo, la mayoría de los
elementos no los tienen documentados.
 Se describieron los tipos de planes que utilizan los viveros frutales del departamento de
Quetzaltenango, donde el plan operativo es al que le dan mayor importancia. Este abarca
tareas y actividades específicas como: preparación de tierra, semilla, injerto, siembra, poda,
venta y asesoría a los clientes.
 Se verificó que las herramientas más utilizadas por los propietarios y colaboradores son: El
punto de equilibrio y algunos aplican el árbol de decisión, sin embargo, muchos desconocen
estas herramientas.
75
 Se estableció que los propietarios y colaboradores no conocen claramente todos los
beneficios al hacer uso de la planificación estratégica, pero comentaron que se ayudarían por
la claridad de la visión estratégica de la organización y también tendrían una debida
comprensión de un entorno cambiante y competitivo
76
VII. RECOMENDACIONES
 Es importante que se implemente la planificación estratégica dentro de los viveros de plantas

frutales del departamento de Quetzaltenango con el apoyo de una guía de aplicación del
proceso de planificación estratégica que los propietarios puedan consultar en cualquier
momento.
 Dentro del proceso de diagnóstico los propietarios de los viveros de plantas frutales deben
conocer cómo se puede realizar un FODA, identificar los factores internos y externos como
el macro y micro entorno para plantear correctamente los objetivos en una planificación
estratégica.
 Los viveristas deben llevar a cabo los objetivos y las estrategias establecidas, con metas a
corto plazo que contribuyan con la productividad del vivero, con el fin de cumplir con la
misión y visión determinada, de manera que todo vaya documentado en una planificación
estratégica.
 Se debe instruir con una guía del proceso de planificación estratégica a los propietarios y
colaboradores de los viveros de plantas frutales sobre la realización de un diagnóstico y la
aplicación de los elementos de la planificación con actividades específicas para cada
propietario.
 Se sugiere que los propietarios y colaboradores conozcan estas herramientas de manera

formal a través de un taller, que sirva para presentar la guía y que les permita el intercambio
de conocimientos.
 Es conveniente que los propietarios y los colaboradores comprendan debidamente los

beneficios de la planificación estratégica y la apliquen apropiadamente en los viveros de
plantas frutales del departamento de Quetzaltenango.
77
VIII. REFERENCIAS
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78
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Thompson A. y Strickland A. (2008). Administración Estratégica. (18ª. Ed.). México: McGraw-
Hill Interamericana Editores Companies, S.A. DE C.V.
79
ANEXOS
80
Anexo 1: Guía de aplicación del proceso de planificación estratégica en viveros de plantas
frutales del departamento de Quetzaltenango
Elaborado por Mildred Reyes
Noviembre, del 2020
81
Introducción
Un desafío para muchas empresas es conocer cómo van a afrontar la competencia y la

globalización. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esta situación es la
planificación estratégica. El administrador moderno debe, básicamente gestionar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos
tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización. La supervivencia de los viveros
dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en
debilidades y vulnerabilidades.
Consecuentemente, se propone realizar una guía detallando el proceso que conlleva realizar una
planificación estratégica en los viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango,
con la propuesta se pretende lograr que los propietarios y colaboradores adquieran conocimiento
aplicable y así motivarlos a que realicen un papel importante, eficaz y eficiente y con un mapa
trazado de la ruta que deben de seguir para seguir en el mercado y aun mejor, crecer sólidamente.
Para dar a conocer la guía se realizará un taller virtual a través de 3 módulos con los temas que
contiene la guía.
Justificación
La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación
y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Los viveros de producción de plantas frutales en Quetzaltenango son de suma importancia debido
a su participación en el desarrollo agrícola, proveen plantas de materiales genéticamente mejorados
a los agricultores, mediante la generación de una base de desarrollo económico departamental. El
proceso productivo de un vivero está sometido a innumerables riesgos de diferente índole como el
político, económico, sociocultural, tecnológico y legal por lo que es indispensable aplicar la
planificación estratégica para tener claridad sobre el rumbo que se sigue y aprovechar las
oportunidades.
82
Según los resultados de la investigación en los viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango no se desarrolla el proceso de planificación estratégica que involucra el diagnóstico
estratégico: análisis PESTEL, análisis de las 5 fuerzas de Porter y el análisis FODA; los elementos
del proceso que son: misión, visión, valores, objetivos, estrategias, programas y presupuestos; por
lo que se presenta a través de la guía la información necesaria para aplicar la planificación
estratégica en los viveros, que servirá para la toma de decisiones de los propietarios y las acciones
que se deben implementar. Así mismo se pretende crear un ambiente donde se compartan valores
específicos que beneficiará el rendimiento y éxito de la empresa para cumplir con los objetivos
propuestos y alcanzar ventajas competitivas.
Se observó en la investigación que más de la mitad de los propietarios de los viveros de plantas
frutales no cuentan con planificación estratégica, algunos otros la poseen de manera empírica sin
datos escritos y plasmados, y esto repercute en que el personal desconoce el rumbo de los viveros,
ya que no saben cuál es la misión, visión, valores objetivos y valores.
Por lo tanto, es necesario enfatizar sobre los beneficios que tiene para los viveros de plantas frutales
la utilización de la planificación estratégica, con lo que se lograría un funcionamiento óptimo.
La propuesta está dirigida específicamente a los propietarios y colaboradores de los viveros de

Objetivo general
Presentar una guía de aplicación del proceso de planificación estratégica a los propietarios de los
viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango de una forma práctica y clara.
Objetivos específicos
1. Indicar de qué manera se lleva a cabo un diagnóstico estratégico en los viveros de plantas
frutales.
2. Detallar de forma ordenada los elementos del proceso de planificación estratégica a aplicar en
el vivero.
83
3. Brindar conocimientos a los propietarios de los viveros sobre cómo elaborar un diagrama de
Gantt que sirva de guía para toda la etapa de producción.
4. Dar a conocer paso a paso a través de la guía, cómo realizar un punto de equilibrio y los
beneficios para la toma de decisiones en los viveros de plantas frutales.
5. Presentar un taller de a los propietarios y colaboradores de viveros para la aplicación de la guía
del proceso de planificación estratégica en los viveros de plantas frutales.
84
Desarrollo de la Propuesta
Responsable
La responsabilidad de implementar esta guía en los viveros de plantas frutales del departamento de
Quetzaltenango son los 27 propietarios.
Alcance.
La guía de aplicación del proceso de planificación estratégica en los viveros de plantas frutales del
departamento de Quetzaltenango está dirigida a los 27 propietarios y 21 colaboradores que trabajan
actualmente en los mismos quienes tendrán un ejemplar para su consulta y utilización.
Metodología
La guía de aplicación del proceso de planificación estratégica se presentará en forma digital e
impresa de manera práctica con ejemplos de cómo se puede aplicar en los viveros de plantas
frutales del departamento de Quetzaltenango.
¿Qué es una planificación estratégica?

Es el proceso que pueden utilizar los viveros de plantas frutales para hacer un análisis interno y
externos de la empresa, donde se plantea la misión y visión, así como las metas globales. También
se crean y seleccionan en la planificación las estrategias generales que se pueden aplicar en los
viveros para asignar los recursos necesarios y alcanzar las metas. Abarca a toda la empresa y se
utiliza para formular estrategias que aborden con efectividad las oportunidades y amenazas que se
derivan de las fortalezas y debilidades detectadas.
85
¿Qué beneficios conlleva para los viveros de plantas frutales la utilización de
la planificación estratégica?
 Se descubren nuevas oportunidades de negocio para los viveros.
 Facilita el mejoramiento de la producción en los viveros.
 Contribuye al incremento y diversificación de la producción frutícola.
 Se desarrollan cursos de acción para los viveros porque se plantean estrategias y tácticas .
 Comprende la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones para los viveros: riesgos
económicos, ambientales, legales, políticos, de mercado.
 Se aumenta la posibilidad de que el vivero alcance sus metas porque produce cambios
deseables, mantiene su estabilidad y mejora la productividad.
 Se registran crecimientos a largo plazo para seguir siendo rentable y sobrevivir en el
mercado
Para llevar a cabo la planificación estratégica del vivero se inicia con un análisis de la empresa por
lo que a continuación se detalla el diagnóstico estratégico para los viveros.
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

EN VIVEROS DE PLANTAS FRUTALES
86
1
Es una herramienta de diagnóstico que permite a los propietarios de los viveros identificar las
grandes tendencias y cambios macroeconómicos que podrían tener un gran impacto para el
desarrollo de la empresa, como las variables políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas,
ecológicas y legales. El objetivo es identificarlas según su impacto, positivo o negativo para los
viveros para prepararse en la toma de decisiones y creación de estrategias.
87
Ejemplo de análisis PESTEL para un vivero de plantas frutales
Cuadro No. 1 de análisis político

ANALISIS PESTEL ENTORNO POLITICO
Calificación de la variable
A B C
Variables políticas por analizar
Muy Medianamente No es
No. importante importante relevante
Procesos y entidades regulatorias.
En el MAGA se cuenta con el
departamento de normas y regulaciones
1 para certificar las plantas de los viveros. X
2 Políticas gubernamentales X
3 Periodo gubernamental y cambios X
4 Financiamiento e iniciativas X
X
5 Proyectos políticos
Fuente: Elaboración propia
Cuadro No. 2 de análisis económico

ANALISIS PESTEL ENTORNO ECONOMICO
Variables económicas por A B C
analizar Muy Medianamente No es
1 Tasa de interés X
2 Inflación X
3 Poder adquisitivo X
4 Tipos de cambio X
5 Exceso de oferta X
88
Cuadro No. 3 de análisis sociocultural
ANALISIS PESTEL ENTORNO SOCIOCULTURAL

Variables Socioculturales por A B C
analizar Muy Medianamente No es
importante importante relevante
No.
1 Cultura X
2 Clases sociales X
3 Demografía, X
4 Educación X
5 Cambios en el nivel de ingresos X
Cuadro No. 4. de análisis tecnológico
ANALISIS PESTEL ENTORNO TECNOLOGICO

Variables Tecnológicas por analizar A B C
Innovación en las TIC (Tecnologías de
1 información y comunicación) X
Investigación en I + D (Investigación y
2 desarrollo X
3 Modernización y cambios técnicos X
4 Sistemas de riego Telemático X
89
Cuadro No. 5 de análisis Ecológico
ANALISIS PESTEL ENTORNO ECOLOGICO

A B C
Variables Ecológicas por analizar
1 Leyes de protección medioambiental X

Regulación sobre el consumo de
2 energía y el reciclaje de residuos X
3 Cambios climáticos X
4 Reciclaje de residuos X
5 Normas ecológicas X
Cuadro No. 6 análisis Legal
ANALISIS PESTEL ENTORNO LEGAL

Variables Legales por analizar A B C
1 Legislación del país X
2 Licencias X
3 Leyes sobre el empleo X
4 Leyes de salud y seguridad laboral X
5 Sectores protegidos o regulados X
90
2
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo elaborado por el economista Michael Porter, basada en un
análisis completo de una empresa, en este caso se analizarán a los viveros de plantas frutales en el
departamento de Quetzaltenango, con el objetivo de saber en dónde se encuentra situada respecto
a la competencia en este momento.
Las 5 fuerzas les indicarán a los propietarios cómo usar la estrategia competitiva a su favor y
además a determinar la rentabilidad que se puede tener en el mercado a un plazo determinado.
La primera fuerza es la amenaza de nuevos competidores: Donde el propietario del vivero debe
detectar y analizar a las empresas con el mismo giro o con productos similares como por ejemplo
otros viveros de árboles frutales que ofrezcan productos iguales como cítricos, aguacates,
manzanas, peras, ciruelas dependiendo el clima donde se ubican.
Esta amenaza puede llegar a depender de barreras de entrada que son: calidad del material
vegetativo, requerimiento de capital, tenencia de la tierra, controles fitosanitarios, políticas
gubernamentales y ventajas de costos independientes.
Segunda fuerza es el poder de negociación con los proveedores: proporciona las herramientas
necesarias a los proveedores de la empresa para alcanzar los objetivos establecidos, descuentos de
insumos, insumos importados, precios de los insumos para los viveros como: fertilizantes,
insecticidas, abonos foliares.
Tercera fuerza es el poder de negociación con los clientes: Los clientes de ahora están
informados, esto hace que los clientes de los viveros se vuelvan cada vez más exigentes y por lo
tanto exijan una reducción de costos en los productos de una forma notable. Por lo que se les deben
91
de ofrecer servicios post venta como asesoría técnica, capacitación en el manejo de las
plantaciones, precios competitivos. También se debe tomar en cuenta el volumen de compra
Cuarta fuerza es la amenaza de productos sustitutos: En los viveros frutales no se han detectado
los productos sustitutos.
Quinta fuerza es la rivalidad entre competidores: Se detecta por la existencia de estrategias de

los viveros de plantas frutales para un mayor posicionamiento en el mercado. Estos usan tácticas
como precios competitivos de las plantas frutales, publicidad, incremento de servicios, valor
agregado.
Figura No.1 Análisis de las 5 fuerzas de PORTER

Rivalidad
Poder de existente entre Poder de
Negociación de los negociación de
los proveedores competidores los clientes
Cuando el proveedor
suministra a muchos Número de Número de clientes.
sectores. competidores. Costo de compra.
Cuando existe un solo Competencia por
proveedor. Distancia de clientes.
Ubicación de ubicación entre Poder adquisitivo de
proveedores. competidores los clientes.
Diversidad de Costo de cambio del
proveedores. Grado de venta por cliente.
competidores
Análisis de las
5 fuerzas de
Amenazas de Porter en los Amenazas de
productos viveros de entrantes
sustitutos plantas frutales potenciales
Un producto sustituto en el
cumple la misma departamento Acceso a las materias
función -o una primas.
de
similar- que el
producto de un sector Quetzaltenang Acceso a la tecnología
mediante formas o Inversión inicial.
distintas.
En las plantas Infraestructura.
injertadas frutales no
tiene sustituto.
92
3. Diagnóstico FODA
Se refiere a una herramienta de diagnóstico que define a través de una matriz la situación actual de
los viveros frutales para la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas.
93
Cuadro No.7 FODA de un vivero
Factores internos Fortalezas internas (F) Debilidades internas (D)
-Plantas de alta calidad -Baja capacidad de producción
-Ubicación accesible. -Poco recurso hídrico.
-Terreno espacioso -No cuenta con página web.
Factores externos -Jardín clonal -No se manejan redes sociales.
-Recurso humano calificado -Nula participación en ferias
-Asistencia técnica post-venta. agrícolas.
-Buen clima laboral. -Falta de una estructura organizada
-Capacidad de adaptación del
proceso producción de todo tipo de
planta frutal.
Oportunidades externas (O). Estrategia FO: maxi-maxi. Estrategia DO: mini-maxi

-Ganar cuota de mercado.
-Menos competitividad a nivel
regional.
-Disminución riesgo político en
cambios bruscos a normativas y
leyes.
-Préstamos a través del MAGA.
-Política Agraria.
Amenazas externas (A) Estrategia FA: maxi-mini Estrategia DA: mini-mini
-Falta de recurso económico. .
-Aparición de nuevas patologías.
-Fuertes heladas.
-Costo de los Insumos.
-Crisis económica.
-Falta de acceso a créditos
agrícolas.
94
ELEMENTOS DE LA PLANIFICIACION ESTRATEGICA
QUE SE PUEDEN APLICAR EN EL VIVERO
Misión
Visión
Valores
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
95
1.
La misión se refiere a una frase breve que da sentido y dirección al funcionamiento de los viveros
de plantas frutales. Debe ser específica para servir como guía de prioridades. Debe ser una
declaración clara de lo que es y hace el vivero, aclarar el propósito o razón de ser y debe describir
el producto, y valor que percibe el cliente.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión de los viveros de plantas frutales:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?
96
Misión sugerida para los viveros de plantas frutales
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de plantas frutales de calidad,

generadora de los más altos rendimientos en los cultivos. Trabajamos directamente con pequeños,
medianos y grandes productores de árboles frutales mejorando los estándares de calidad en el mercado
frutícola; brindando asistencia y asesoría técnica de excelencia a nuestros agricultores por medio de
profesionales altamente calificados.
Cuadro No. 8 Formato para redactar la misión del vivero de plantas frutales
Somos………….
2.
La visión es el camino al cual se dirige el vivero a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. La visión
denominada como el SUEÑO de la empresa, su propósito es ser el motor y la guía del vivero de
plantas frutales, para poder alcanzar el estado deseado.
97
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión del vivero de plantas frutales:
 ¿Cuál es la imagen deseada para el vivero?
 ¿Cómo será en el futuro?
 ¿Qué se hará en el futuro?
 ¿Qué actividades se desarrollarán en el futuro?
Visión sugerida para los viveros de plantas frutales
Aspiramos a ser un vivero líder en producción de plántulas de calidad en el mercado frutícola

local y nacional; satisfaciendo las expectativas y reconocidos por nuestros clientes; nos
comprometemos a preservar la diversidad genética respetando los entornos naturales y todos
los elementos vitales para la vida en el planeta.
Cuadro No. 9. Formato para redactar la visión del vivero de plantas frutales
Ser………….
98
3.
Los valores dentro de los viveros son las creencias, características y normas conductuales que los
propietarios determinen para guiar el cumplimiento de su misión y visión. Tienen implicaciones
sociales de desarrollo en las dinámicas de trabajo y en el servicio al cliente. Es vital que todos los
colaboradores los conozcan; de lo contrario, se pueden tener conflictos que parezcan que no tienen
solución o que no hay dirección en las actividades del vivero.
Se sugieren los siguientes valores para la creación de un ambiente de trabajo agradable y

colaborativo en los viveros, especialmente cuando se realizan contrataciones de personal temporal
en algunas etapas del proceso de producción.
Los valores más importantes en los viveros de plantas frutales son los siguientes:
99
Valores sugeridos para los viveros de plantas frutales
TRABAJO EN EQUIPO
Establece que el trabajo de un grupo bien sincronizado es mejor, que lo que pueden hacer
individualmente.
TRATO JUSTO:
Es la participación de las personas trabajadoras en los procesos de toma de decisión de

los viveros, el reconocimiento del trabajo realizado y la identificación de los valores dentro
de los viveros con los del empleado.
INTEGRIDAD:
Es un valor que permite a la persona respetarse y respetar sus ideas, siendo fiel a sus
propios principios.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL:
En las actividades que se realicen en el vivero valorar, cuidar y conservar todos los
elementos vitales para la vida en el planeta, cumpliendo con las leyes que regulen los
impactos negativos en el medio ambiente.
100
4.
Los objetivos estratégicos de los viveros de plantas frutales se utilizan para hacer operativa la
declaración de misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a los viveros. Para que los
objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios.
o Mesurables: Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso hacía el
cumplimiento del objetivo para el vivero.
o Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser realizado en el
vivero.
o Apropiados: Debe ser consistente con la misión y visión del vivero.
o Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organización y las
oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y factible para el vivero.
101
Objetivo sugerido para los viveros de plantas frutales
Expandir la producción de plantas frutales al mercado regional a través

de la diversificación según los diferentes climas en un 20% en un año.
Cuadro No.10. Formatos para los objetivos de los viveros de plantas frutales
Prior Verbo en Objetivo estratégico a factores cantidad tiempo

idad infinitivo través claves de
de éxito
1 Expandir La producción de plantas a la en un en un
frutales al mercado regional través diversificació 20% año
de n de plantas
frutales según
los diferentes
climas
102
5.
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo
de los recursos y esfuerzos de un vivero de plantas frutales para lograr los objetivos
Al establecer las estrategias es conveniente que seguir tres etapas:
o Determinación de los cursos de acción o alternativas, que consiste en buscar el mayor

número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos planteados en los viveros.
o Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las ventajas y
desventajas de cada una de ellas.
o Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos del vivero.
Estrategia sugerida para los viveros de plantas frutales
Diversificación de plantas frutales según los diferentes climas de forma

anual.
103
Cuadro No. 11 Formatos para las estrategias:
Objetivo Estrategia Responsable

Cómo Quién Cuando Dónde
Expandir la diversificación de Propietario o anualmente En el vivero
producción de plantas frutales según administrador del
plantas frutales al los diferentes climas vivero
mercado regional
Visitas a los Propietario o Dos días a la Los
productores de árboles administrador del semana departamentos
frutales vivero de la región
6.
Programas
Un programa es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse en el vivero de plantas frutales para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser una serie de actividades dentro
de un programa más general.
Para la elaboración de un programa en los viveros de plantas frutales se deben tomar en cuenta los
siguientes procedimientos:
Identificar y determinar las actividades comprendidas en el vivero.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades del vivero.
Interrelacionar las actividades, es decir determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué
actividades se dan simultáneamente y cuales deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios
104
Ejemplos de los programas que se pueden aplicar en los viveros de plantas frutales.
Cuadro No. 12. Ejemplos de programas para los viveros
Programa Duración
Programa para el proceso de siembra
Programa de sistema de riego
Programa de ventas 6 meses
Programa de publicidad 3 meses
105
7. El Presupuesto
El presupuesto se refiere a un instrumento de planificación fundamental para los viveros de plantas

frutales porque los obliga a elaborar por adelantado “para una semana o cinco años una compilación
numérica de flujos de efectivo, gastos, ingresos, gastos de capital, o utilización de mano de obra.
Cuadro No. 13. Formato de presupuestos
Precio
No. Descripción de actividad Unidad Cantidad unitario Precio total
1 Unidad 1 Q 0.00 Q0.00
2 Unidad 1 Q 0.00 Q0.00
3 Unidad 1 Q 0.00 Q0.00

4 Unidad 1 Q 0.00 Q0.00
5 Costo total Q0.00
106
Cuadro No. 14 Ejemplo del presupuesto de un vivero
Presupuesto
Invernadero tipo túnel de 8 metros de ancho y 9 de largo
No. Descripción Cantidad Valor unitario Valor Total
Tubos galvanizados de 1/2 pulgada de diámetro con
1 rosca y unión 19 Q 79.00 Q 1,501.00
Plásticos Duraplast UV de 5 metros de ancho por 60
2 metros de largo 6 ml de espesor (Rollos) 63 Q 50.00 Q 3,150.00
Malla Antiafidos 2.35 de ancho 50 mesh (metros)
3 50 Q 45.00 Q 2,250.00
4 Abrazaderas de escape de 1 y 1/4 de pulgada 11 Q 12.00 Q 132.00
Abrazadera Eléctrica de 3/4 Pulgada
5 11 Q 2.50 Q 27.50
6 Alambre Galvanizado calibre 14 (libras) 13 Q 23.00 Q 299.00
Alambre de amarre (libras)
7 7 Q 6.00 Q 42.00
Grapas para sujetar (caja)
8 0.5 Q 150.00 Q 75.00
9 Pediluvio 1.50X1.0m 1.5 Q 150.00 Q 225.00
Pines fundidos para sujetar invernadero (de
mampostería)
10 22 Q 50.00 Q 1,100.00
Mano de obra para construcción de invernadero
11 (Jornales) 10 Q 100.00 Q 1,000.00
Mano de obra calificada construcción invernadero
12 10 Q 200.00 Q 2,000.00
Sub Total Q 11,801.50
Sistema de riesgo por micro aspersión
Manguera lisa de 5/8 " metros lineales
13 40 Q 2.00 Q 80.00
Accesorios para conectar manguera lisa
14 20 Q 8.00 Q 160.00
Manguera 30 cm.
15 20 Q 8.00 Q 160.00
Micro aspersores mm
16 20 Q 15.00 Q 300.00
Té para micro aspersor
17 20 Q 4.00 Q 80.00
18 Filtro de entrada 120 mesh 1 Q 450.00 Q 450.00
19 Depósito para almacenaje de agua 1 Q 1,000.00 Q 1,000.00
20 Tubo PVC conducción de agua al invernadero 1/2" 3 Q 23.00 Q 69.00
Codo PVC 1/2"
21 4 Q 4.00 Q 16.00
Té PVC 1/2"
22 4 Q 4.00 Q 16.00
Uniones PVC 1/2"
23 4 Q 4.00 Q 16.00
Pegamento PVC
24 1 Q 30.00 Q 30.00
Sub Total
Q 2,377.00
TOTAL
Q 14,178.50
107
Herramientas de apoyo de la planificación estratégica
1. Grafica de Gantt
Elaboración de la Gráfica de Gantt como guía para toda la etapa de producción en los
viveros de plantas frutales
La gráfica de Gantt es una herramienta de control y planificación de proyectos, que muestra
anticipadamente las fechas de realización y terminación de las diferentes actividades de un vivero
como se detalla a continuación:
Cuadro No. 15. Gráfica de Gantt de producción de Melocotón
GRÁFICA DE GANTT DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MELOCOTON

Fechas de realización en meses y semanas.
Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
No. 1 Recolección de semilla
Escarificación y desinfección de
No. 2 semilla
Preparación de sustrato para el
No. 3 semillero
No. 4 Llenado de bolsas
No.5 Colocación de bolsas
No.6 Trasplante
No.7 Riego
No.8 Fertilización
No.9 Control de plagas
No.10 Mantenimiento
No.11 Injertación
No 12 Mantenimiento febrero
No.13 Mantenimiento marzo
No.14 Mantenimiento abril
No.15 Mantenimiento mayo
No.16 Mantenimiento junio
108
2. Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo simple que permite determinar el nivel de ventas
necesarias de un vivero para cubrir los costos totales, es decir costos fijos y costos variables, el
cual permite determinar la solvencia del vivero y su nivel de rentabilidad
Los beneficios de aplicar el punto de equilibrio en los viveros de plantas frutales son los siguientes:
 Permite conocer a partir de qué cantidad de ventas se empezará a obtener utilidades en los
viveros.
 Conocimiento de la viabilidad de un proyecto, al saber si la demanda supera el punto de
equilibrio.
 Analizar a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un costo variable
por un costo fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar una comisión sobre ventas por un sueldo
fijo en un vendedor de un vivero.
 Conocimiento de qué número de unidades o ventas se deben realizar para lograr cierta
utilidad.
Desarrollo paso a paso de un punto de equilibrio para un vivero
Paso 1. Definir costos
En primer lugar, se deben definir los costos de los viveros, lo usual es considerar como costos a
todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los
impuestos o gastos financieros (bonos, intereses de deudas)
Paso 2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF).
Una vez que se han determinado los costos que se utilizan para hallar el punto de equilibrio, se
clasifican o dividen éstos en Costos Variables y en Costos Fijo.
Costos Variables: son los que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están
relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción en el vivero, por
ejemplo, materia prima e insumos, combustible, salario por horas.
109
Costos Fijos: son costos de los viveros que no están afectados por las variaciones en los niveles de
actividad, por ejemplo, alquileres, agua, luz, depreciación y seguros de cosecha.
Paso 3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar, se determina el Costo Variable Unitario (Cvu), de un vivero, el cual se obtiene al
dividir los Costos Variables totales entre el número de unidades a producir.
Paso 4. Aplicar la fórmula del punto de equilibrio
La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:
(P x U) – (Cvu x U) – CF = 0
Donde:
P: precio de venta unitario.
U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que
los ingresos sean iguales a los costos.
Cvu: costo variable unitario.
CF: costos fijos
El resultado de la fórmula será en unidades físicas, si se quiere hallar el punto de equilibrio en

quetzales, simplemente se multiplica el resultado por el precio de venta.
Paso 5. Comprobar resultados.

Una vez hallado el punto de equilibrio, se compruebe a través del uso del Estado de Resultados.
Paso 6. Analizar el punto de equilibrio.
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de
Resultados, se analiza, cuánto se necesita vender en el vivero para alcanzar el punto de equilibrio,
cuánto se debe vender para lograr una determinada utilidad, cuál sería la utilidad si se vendiera una
determinada cantidad de plantas en el vivero.
110
Ejemplo de cómo hallar el punto de equilibrio en un vivero en la producción de plantas de
durazno melocotón, variedad Salcajá.
Costos fijos
Sueldo de dos empleados anual Q 75,734.00
Arrendamiento del local del vivero anual Q 12,000.00
Servicios básicos anual Q. 6,000.00
93,734.00
Costos variables
Recolección de semilla
Llenado de bolsa
Costo de bolsa
Costo de Vareta
Costo por injerto
Total, del costo variable unitario Q4.80
Precio unitario de la planta Q 12.00

Costo Variable Q 4.80
Costo fijo Q 93,734.00
PE= CFT/P-CV
93,734.00 = 93,734.00 13,018.61 plantas de durazno melocotón al año.

12-4.80 7.20
Al vender 13,019 plantas se estaría alcanzando el punto de equilibrio en el vivero.

Actualmente se tiene una producción anual de plantas de durazno melocotón de 35,000 unidades.
Taller de socialización para la aplicación de la guía del proceso de planificación estratégica en los
viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango
111
Desarrollo del taller virtual
El taller además de transmitir conocimientos busca de manera práctica dar a conocer cómo realizar
un diagnóstico para analizar la situación actual del vivero, cómo redactar una misión visión y
valores. También enseña con formatos cómo plantear objetivos, estrategias y procedimientos que
se deben desarrollar para alcanzar la rentabilidad de los viveros y la satisfacción de los clientes.
El taller está dividido en 3 módulos para 3 sesiones en una plataforma virtual de dos horas y media
cada módulo, el primero que instruye sobre el diagnóstico estratégico con 3 temas: PESTEL,
análisis de las 5 fuerzas de Porter y análisis FODA. El módulo 2 con la misión, visión y valores,
así como los objetivos, estrategias programas y presupuestos.
Se detallan los objetivos, el alcance, las políticas, metodología y perfil del capacitador para realizar
el taller. También se presenta al final el cronograma y presupuesto, que en total suma un mil
setecientos sesenta quetzales exactos (Q1,760.00)
Alcance Pedagógico –didáctico
Se pretende que los 27 propietarios y 21 colaboradores de los viveros frutales del departamento de
Quetzaltenango conozcan y apliquen a través del taller todos los pasos del proceso de planificación
estratégica en los viveros desde el diagnóstico de la empresa hasta el diagrama de Gantt.
Convocatoria para la participación del taller

La convocatoria para que participen los propietarios y colaboradores de los viveros frutales del
departamento del Quetzaltenango se realizará a través de una invitación digital enviada por correo
electrónico donde se le invitará al taller virtual y se les indicará que se les regalará un ejemplar de
la guía de aplicación del proceso de planificación estratégica para su empresa.
Responsable del taller

La responsabilidad de implementar el taller para la aplicación de una Guía del proceso de
planificación estratégica en los viveros frutales del departamento de Quetzaltenango es la autora
de la investigación Mildred Reyes Ramírez, quien deberá supervisar la ejecución del programa con
el único fin de apoyar la aplicación de la planificación estratégica en estas empresas.
112
Metodología
Se impartirán los temas del taller a través de una aplicación virtual y se promoverá la participación
de los propietarios y colaboradores de los viveros del departamento de Quetzaltenango para la
práctica en la aplicación del proceso de planificación estratégica con el intercambio de
experiencias, actividades dirigidas, preguntas y respuestas, lo que será impartido y controlado por
el experto conocedor de los temas del taller.
Se hará entrega del material didáctico días antes del taller, enviándolo por una empresa de
encomiendas a los propietarios de cada vivero, que consta de la guía de aplicación del proceso de
planificación estratégica, para lo cual se revisarán los ejemplos y los formatos que pueden
desarrollarse en las actividades del taller. Luego se pasarán dos evaluaciones para medir la
satisfacción de los participantes y los resultados que se generaron para su retroalimentación.
También se evaluará el alcance de la planificación estratégica.
Duración y Horario
El taller constará de 3 módulos, que se proponen impartir en el mes de noviembre del 2020 los
días sábado 7,14 y 21. Se sugiere que sea de 8 a 10:30 incluyendo el registro de los
participantes y la bienvenida.
113
Módulos, temas y actividades para el taller
Modulo 1
Diagnóstico estratégico Actividad
en viveros de plantas
frutales
Tema 1 Definición y
Realizar un listado de
beneficios de la
beneficios de la P.E.
Planificación
para el vivero
estratégica
Analizar cada una de

Tema 2 PESTEL las variables en sus
viveros
Tema 3. Análisis de Identificar cómo está

las 5 fuerzas de su vivero según las 5
Porter fuerzas de Porter
Analizar las
fortalezas,
Tema 4. Analisis debilidades,
Foda amenazas y
oportunidades del
vivero
114
Módulo 2
Elementos de la Actividad
planificación
Estratégica
Redactar la Misión,
Tema 1. Misión,
visión y valores del
Visión y valores
Vivero
Tema 2. Objetivos, Establecer un objetivo

estrategias y una estrategia para el
vivero según formato
Dar un ejemplo del

Tema 3. Presupuesto presupuesto para un
invernadero
Módulo 3
Herramientas de apoyo de Actividad
la planificación estratégica
Realizar una gráfica de

Tema 1. Grafica de Gantt Gantt del proceso de
producción de una fruta
Tema 3. Análisis del Presentar el punto de

Punto de equilibrio equilibrio de una planta
115
Recursos materiales para la capacitación virtual
 Equipo audio visual: computadora con cámara y audífonos e internet
 Material didáctico: archivo de evaluación del taller, y archivo de guía de aplicación del proceso
de la planificación estratégica para los propietarios y colaboradores de los viveros en físico.
 Presentación en programa Power Point.
Aspectos a tomar en cuenta durante el desarrollo del taller.

 Tener descargada y habilitada la aplicación a utilizar.
 Escuchar atentamente al instructor y tomar notas precisas.
 Puntualidad y permanencia en el taller.
 Proporcionar retroalimentación constructiva y recibirla apropiadamente.
 Los celulares deberán de permanecer apagados durante el taller.
.
Perfil del instructor
El instructor debe de llenar los siguientes requisitos
Ingeniero agrónomo de preferencia con post grado; con conocimientos y experiencia en el tema de
planificación estratégica, con capacidad para expresar ideas claras y concisas a los participantes.
Debe de tener las siguientes características:
 Líder
 Dinámico
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Disponer de tiempo para dar el taller.
 Manejo de grupos.
 Habilidad de comunicación.
 Experiencia en planificación estratégica
 Conocimientos en capacitaciones en línea.
116
Se enviará de manera digital a través de un enlace la evaluación del taller al concluir la última etapa
del taller.
Evaluación del taller para la aplicación de una Guía del proceso de planificación
estratégica en los viveros de plantas frutales del departamento de Quetzaltenango
por los participantes
Día, mes, año: _____________________________________________________________
Su opinión es muy importante para nosotros. Nos es sumamente útil para conocer la satisfacción
que tiene por la actividad realizada
Sírvase dedicar unos minutos a responder a las preguntas que figuran a continuación, y entregue
la hoja de evaluación una vez cumplimentada.
1. ¿Cuán probable es que pueda poner en práctica las enseñanzas aprendidas en este taller de
capacitación? (señale con un círculo una de las respuestas)
Muy probable Probable Algo probable
Improbable
2. Enumere tres conocimientos/competencias/actitudes que haya aprendido, que podría poner en
práctica en el vivero.
______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. La guía que se le entregó en el taller fue pertinente e informativo.
Completamente de acuerdo De acuerdo En
desacuerdo Completamente en desacuerdo
4. ¿Qué opinión le merece la distribución entre presentaciones, discusiones y actividades?
Excelente Buena Regular Mala
5. ¿Cómo considera el tiempo asignado a las presentaciones de los temas?
Suficiente Relativamente suficiente Relativamente insuficiente
Insuficiente
6. ¿Cómo considera el tiempo asignado a las actividades, preguntas y respuestas?
117
Suficiente Relativamente suficiente Relativamente insuficiente
Insuficiente
7. La organización general del taller favoreció una buena experiencia de aprendizaje.
Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
Completamente en desacuerdo
8. Recomendaría este taller a sus colegas.
Completamente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo
Completamente en desacuerdo
9. Si considera que se omitió algo que debería haberse tratado, sírvase indicarlo a continuación.
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10. Sírvase formular sus posibles observaciones sobre la manera en que este taller podría
mejorarse en el futuro.
______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
¡Gracias por su tiempo!
118
Programa del taller
Programa del taller para la aplicación de una guía del proceso de planificación estratégica en los viveros de plantas frutales del
departamento de Quetzaltenango
Mes Noviembre del 2020

Días sábado 7,14,21 Horario matutino
Actividades 08:00 08:15 08:30 09:00 09:30 10:00 10:15 10:30 11:30 12:00 12:30 12:45 Responsable
Registro de los participantes

Bienvenida a los Mildred Reyes
propietarios y colaboradores Autora de la
y presentación del Instructor propuesta
Módulo I, 7/11/2020
Módulo II 14/11/2020
Módulo II 21/11/2020 Instructor
Mildred Reyes
Autora de la
Evaluación del taller propuesta
Mildred Reyes
Despedida y agradecimiento Autora de la
por la participación propuesta
119
Presupuesto del taller
Costo por
Recursos Participantes Total
participante
Honorarios del instructor: 4
horas de capacitación a 48 Q 16.67 Q 800.00
Q200.00 la hora
Equipo: computadora, Proporcionado por el
Q - -
audífonos, internet instructor
Impresión de los ejemplares
23 ejemplares, una por vivero Q 20.00 Q 460.00
de la guía
Envió de la guía Costo del envío por guía Q 25.00 Q 500.00
Total Q1,760.00
Los gastos que se deben cubrir para impresión y envío de la guía a los viveros, así como realización
del taller serán a cargo de la autora de la tesis, Mildred Reyes como parte de su aporte a los Viveros
120
Cuadro de mando integral como herramienta de medición de la aplicación de la
planificación estratégica
El cuadro de mando integral se propone como una herramienta para evaluar la implementación de
la guía del proceso de planificación estratégica en los viveros de plantas frutales. Se proponen
indicadores de medición tanto para la parte de diagnóstico como para los elementos.
Objetivos estratégicos
para la aplicación de la Perspectivas
guía del proceso de Indicadores Acciones
planificación
estratégica
Entorno Identificación de variables políticas Evaluación de la implementación del
gubernamentales, análisis ´PESTEL, para identificar
Conocimiento de las variables los aspectos externos que influyen en
económicas: tasa de interés, inflación el aprovechamiento de oportunidad e
tipos de cambio que influye en el identificación de riesgos en los
entorno, viveros de plantas frutales.
Variables socioculturales como:
Aplicación del cultura, clases sociales, demografía,
diagnóstico estratégico educación,
en los viveros Variables tecnológicas para la
innovación del sector frutícola,
sistemas de riego, investigación y
desarrollo.
Evaluación de la implementación de
Identificación de las fortalezas, la matriz FODA por medio de un
Micro entorno oportunidades, debilidades y análisis para identificar las fortalezas
amenazas para los viveros y debilidades más importantes y las
oportunidades que se deben de
aprovechar en los viveros.
Verificación de la rotulación de la
Procesos Establecimiento y documentación de misión y visión en los viveros.
Aplicación de misión y internos la Misión Conocimiento e identificación de la
visión en los viveros Establecimiento y documentación de misión y visión por parte de los
la Visión colaboradores en los viveros.
Clientes de los Objetivos definidos, medibles y con Verificación del alcance de objetivos
Establecimiento de viveros un tiempo establecido para su alcance en los viveros
objetivos y estrategias Aumento y satisfacción de los
en los viveros clientes de los viveros
Clientes de los Estrategias definidas en base a Verificación del desarrollo de las
viveros objetivos, aplicación de los diferentes estrategias y el alcance de objetivos
tipos de estrategias en los viveros.
Verificación de la implementación
Proceso interno Documentación de programas de programas y gráfica de Gantt
para el desarrollo de las actividades
agrícolas
Aplicación de Identificación de la aplicación de Verificación de aplicación de
programas y tipos de Financiero tipos de presupuesto presupuestos en infraestructura,
presupuestos en los implementación de sistemas de
viveros riego e inversión para la producción.
121
Anexo No.2. Boleta de opinión para propietarios
UNIVERSIDAD “RAFAEL LANDIVAR”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
No.
BOLETA DE OPINION PARA PROPIETARIOS
La presente boleta de opinión tiene como objeto la recopilación de información para uso
académico del estudio de tesis “Planificación estratégica en viveros frutales del departamento
de Quetzaltenango”, los datos proporcionados son estrictamente confidenciales. De antemano
se agradece su colaboración y veracidad de sus respuestas.
a. ¿Cuánto tiempo tiene su vivero de funcionar?
b. ¿En qué municipio de Quetzaltenango está ubicado?
Objetivo General: Determinar la utilización de la planificación estratégica en los viveros de

Sí No
2. ¿Usted utiliza una planificación estratégica en el vivero?
Sí No
¿Por qué?
Identificar el proceso de diagnóstico estratégico en viveros de plantas frutales del

3. ¿Sabe que es un FODA y para qué se utiliza?
Sí No
122
4. ¿Identifica los factores macro y micro del vivero? (El factor macro es el entorno externo
que puede tener un gran impacto en el desarrollo de la empresa. El factor micro describe
el entorno competitivo de la empresa)
Sí No
5. Marque ¿qué factores del macroentorno afectan a su vivero? (Puede seleccionar más de
una opción
Político Económico Sociocultural

Tecnológico Ecológico Legal
Otro, mencione
6. Indicar ¿qué factor del microentorno considera más importante? (Puede seleccionar más
de una opción)
Clientes Proveedores
Competidores Productos sustitutos
Todos Otro, mencione
Conocer los elementos de la planificación estratégica utilizados en los viveros de plantas

7. ¿Tienen identificada la misión y visión del vivero?
Sí No
8. Marque ¿Cuáles son los valores en su vivero? (Puede seleccionar más de una opción)
Trato justo Trabajo en equipo
Integridad Responsabilidad social
Conducta ética Calidad suprema
Otros, mencione
9. ¿Tienen objetivos y estrategias definidas en el vivero?
Sí No
¿Por qué?
10. ¿Tiene documentado sus programas y presupuestos?
Sí No
¿Por qué?
123
Describir los tipos de planes utilizados en viveros
11. ¿Prepara planes para alcanzar sus objetivos?
Sí No
12. Marque ¿Qué tipo de planes conoce? (Puede seleccionar más de una opción)
Estratégicos Tácticos Operacionales
Otro, mencione
Verificar las herramientas de la planificación estratégica
13. Marque ¿Cuál de estas herramientas de apoyo en la planificación estratégica conoce?
(Puede seleccionar más de una opción)
Gráficas de Gantt Análisis de redes PERT
Árbol de decisión Diagrama de flujo
Análisis de Punto de equilibrio
14. ¿Utiliza la gráfica de Gantt en su proceso de producción?
Sí No
¿Por qué?
15. ¿Sabe cuál es su punto de equilibrio en valor en ventas y unidades de producción?
Sí No
Establecer el nivel de conocimiento de los beneficios de la planificación estratégica en los
propietarios y colaboradores de los viveros.
16. Marque dos beneficios de la planificación estratégica que ayudarían al vivero: (Puede
 La claridad de la visión estratégica de la organización.
 Debida comprensión de un entorno cambiante y competitivo.
 Enfoque dirigido, mediante objetivos de largo plazo, a lo que tendrá
 Importancia estratégica para la organización del futuro.
 Comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo
de modo independiente al de los del entorno interno.
 Comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la
organización.
 Interdependencia con el entorno externo.
124
17. ¿Considera que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo que usted
realiza?
Sí No
¿Por qué?
125
Anexo No. 3 Boleta de opinión para colaboradores
UNIVERSIDAD “RAFAEL LANDIVAR”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS No.
BOLETA DE OPINION PARA COLABORADORES

La presente boleta de opinión tiene como objeto la recopilación de información para uso
académico del estudio de tesis “Planificación estratégica en viveros frutales del departamento
de Quetzaltenango”, los datos proporcionados son estrictamente confidenciales. De antemano
se agradece su colaboración y veracidad de sus respuestas
a. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en el vivero?
b. ¿En qué municipio de Quetzaltenango está ubicado?
Objetivo General: Determinar la utilización de la planificación estratégica en los viveros de


Sí No
2. ¿Sabe usted si cuentan con planificación estratégica en el vivero?
Sí No
Identificar el proceso de diagnóstico estratégico en viveros de plantas frutales del

3. Marque ¿Qué factores del macroentorno afectan a su vivero? (Puede seleccionar más de
una opción)
Político Económico Sociocultural

Tecnológico Ecológico Legal
Otro, mencione
126
4. Marque ¿Qué factor del microentorno considera más importante? (Puede seleccionar más de
una opción)
Clientes Proveedores
Competidores Productos sustitutos
Todos Otro, mencione
Conocer los elementos de la planificación estratégica utilizados en los viveros de plantas

5. Marque, ¿Qué elementos de la planificación estratégica utilizan? (Puede seleccionar más de
una opción)
Misión Visión
Valores Objetivos
Estrategias Programas
Presupuestos
Otro, mencione
8. Indique , ¿Cuáles son los valores dentro de vivero? (Puede seleccionar más de una
opción)
Trato justo Trabajo en equipo

Integridad Responsabilidad social
Conducta ética Calidad suprema
Otro Ninguno
9. ¿Conoce los programas que realizan dentro del vivero?
Sí No
10. ¿Colabora con información para realizar el presupuesto en la producción del vivero?
Sí No
¿Por qué?
127
Describir los tipos de planes utilizados en viveros
11. ¿Le informan de los planes operacionales del vivero?
Sí No
Verificar las herramientas de la planificación estratégica
12. Menciones qué herramientas de la planificación estratégica utiliza (Puede seleccionar
más de una opción)
Gráficas de Gantt Análisis de redes PERT
Árbol de decisión Diagrama de flujo
Análisis de Punto de equilibrio
13. ¿Utilizan la gráfica de Gantt en el proceso de producción?

Sí No
Establecer el nivel de conocimiento de los beneficios de la planificación estratégica en los

propietarios y colaboradores viveros.
14. ¿Considera que sería de ayuda la planificación estratégica en el trabajo que usted
realiza?
Sí No
¿Por qué?
128
Anexo No. 4. Cuadro de Operacionalización de variables
Variable e
Objetivos Instrumentos Preguntas Propietarios Colaboradores
indicadores
Planificación Determinar la Cuestionario ¿Cuánto tiempo tiene su vivero

X
Estratégica utilización de la de funcionar?
planificación estratégica
en los viveros ¿En qué municipio de
X X
Quetzaltenango está ubicado?
¿Cuánto tiempo tiene de laborar

X
en el vivero?
¿Sabe usted qué es la

X
planificación estratégica?
¿Usted utiliza una planificación

X
estratégica en el vivero?
¿Sabe usted si cuentan con

planificación estratégica en el X
vivero?
Proceso de Identificar el proceso ¿Sabe que es un FODA y para

X
diagnóstico del diagnóstico qué se utiliza?
estratégico de la estratégico en viveros de
planificación plantas frutales ¿Identifica los factores macro y
X
estratégica micro del vivero?
Marque ¿Qué factores del

macroentorno afectan a su
vivero? X X
129
Indicar ¿Qué factor del
microentorno X X
considera más importante?
Elementos de la Indicar los elementos de ¿Tienen identificada la misión y

X
planificación la planificación la visión del vivero?
estratégica estratégica
Marque ¿Cuáles son los valores
en su vivero? X X
¿Tienen objetivos y estrategias

X
definidas en el vivero?
¿Tiene documentado sus

X
programas y presupuestos?
¿Marque que elementos de la

X
planificación estratégica utiliza?
¿Conoce los programas que

realizan dentro del vivero? X
¿Colabora con información para

realizar el presupuesto en la X
producción del vivero?
Tipos de planes Describir los tipos de ¿Prepara planes para alcanzar

planes sus objetivos? X
Marque ¿Qué tipos de planes X

conoce?
¿Le informan de los planes
operacionales del vivero? X
130
Herramientas de Verificar las Marque ¿Cuál de estas
la planificación herramientas de la herramientas de apoyo en la X
estratégica planificación estratégica planificación estratégica conoce?
¿Utilizan la gráfica de Gantt en
su proceso de producción? X X
¿Conoce cuál es su punto de

equilibrio en valor en ventas y X
unidades de producción
Beneficios de la Establecer el nivel de Marque dos beneficios de la
planificación conocimiento de los planificación estratégica que X
estratégica beneficios de la ayudarían al vivero:
planificación estratégica ¿Considera que sería de ayuda la
en los propietarios y planificación estratégica en el X X
colaboradores. trabajo que realiza?
131
Anexo 5. Listado de viveros registrados en el MAGA en el Departamento de Quetzaltenango
132

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

"PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN VIVEROS DE PLANTAS FRUTALES DEL

MILDRED AMARILIS REYES RAMIREZ

QUETZALTENANGO, NOVIEMBRE DE 2020

"PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN VIVEROS DE PLANTAS FRUTALES DEL

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

QUETZALTENANGO, NOVIEMBRE DE 2020

RECTOR: P. MARCO TULIO MARTÍNEZ SALAZAR, S. J.

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: MGTR. MARIA ANTONIETA DEL CID NAVAS DE BONILLA

VICEDECANO: DR. GUILLERMO OSVALDO DÍAZ CASTELLANOS

SECRETARIA: MGTR. CLAUDIA ANABELL CAMPOSANO CARTAGENA

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

DIRECTOR DE CAMPUS: P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLIS, S.J.

SUBDIRECTORA ACADÉMICA: MGTR. NIVIA DEL ROSARIO CALDERÓN

SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO: MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZ

A Dios: Por permitirme el privilegio de la vida, darme sabiduría, fe y

A mi Esposo: José Daniel Tistoj gracias esposo mío por comprenderme y

A mis Hermanos: Por su apoyo e incentivación en mis tiempos de estudiante.

A mi Amiga: Amiguita por tu amistad, compañerismo y solidaridad brindado

A Dios: Ya que también esto viene del Señor Todopoderoso, admirable

A mi Padre: Sarbelio Laudelino Reyes Cifuentes QEPD que se esforzó y aún

A mi Madre: María Magdalena Ramírez de Reyes por sus oraciones y su

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….. 26

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………………………. 33

La planificación estratégica es una herramienta administrativa con varios propósitos, como

El objetivo general del estudio fue determinar la utilización de la planificación estratégica en

Hablar de planificación es enfocarse en el futuro, es evidente entonces en la planificación

En la presente tesis se determinó la utilización de la planificación estratégica en los viveros de

1.1 Marco contextual

Ministerio de Economía Guatemala (2015) Quetzaltenango es un departamento de la república de

Cifuentes (2014), en la tesis “Planificación estratégica en la asociación de dirigentes comunitarios

1.2 Marco teórico

1.2.1 Planificación estratégica

A. El diagnóstico estratégico de la empresa.

Tabla No. 1. Clasificación de las empresas

Tabla No. 2 Ejemplos de las variables del macroentorno PESTEL

Fuente: Steffens (2017)

 Análisis de factores internos.

Tabla No. 3 FODA

Oportunidades externas (O) Estrategia FO: maxi-maxi Estrategia DO: mini-maxi

o Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número

o Identificar y determinar las actividades comprendidas.

 Presupuestos. Koontz, Wehrich y Cannice (2017) explican que un presupuesto es un informe

D. Herramientas de apoyo de la planificación estratégica.

o Eventos: Son unos momentos en el tiempo, representan el inicio o la terminación de una

Nodo de evento/probabilidad. Indica que en ese punto del proceso ocurren

Rama. Indica los caminos que se pueden emprender al tomar la decisión o

Camino cerrado. Señala los caminos que en la evaluación muestran los

o Dar realce a puntos vitales para el análisis y la simplificación.

Fuente: Elaboración propia basado en Huertas y Rodríguez (2014).

El punto de equilibrio se calcula gráficamente con la formula siguiente:

E. Beneficios de la planificación estratégica. Chiavenato (2011) indica:

1.2.2 Vivero de plantas frutales

G. Trasplante de semillero a bolsas: La siembra se efectúa usando un trasplantador de madera de

L. Limpieza: El seguro más económico contra enfermedades, insectos, problemas mecánicos o