2.

5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas, se centren
en resultados meramente cuantitativos relacionados con la información histórico-
financiera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este
enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una limitada visión por descubrir
fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y
dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de
los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (cadena de suministro),
también, resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el
funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeño general de las cadenas de
suministro.

Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad

y el desempeño de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a
proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la
compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades
se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción; asimismo, cualquier
ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por éste, como una
disminución de valor del producto comercializado.

La problemática planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la información en el

proceso de la toma de decisiones. Debilita los mecanismos de control en las empresas y
para el conjunto de la cadena de suministro en la prevención y detección de conflictos,
impiden la innovación y merma la habilidad de los gerentes para resolver problemas
específicos.
Es importante destacar que, la evaluación de la capacidad competitiva y el desempeño de
una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades
comerciales. Conforme el desempeño eficiente y efectivo de un negocio se vuelve más
crítico para el éxito (o supervivencia) de toda organización, las aplicaciones para medir el
desempeño y la competitividad se convierten en un arma estratégica. No se debe olvidar
que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su
funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas áreas que puedan
presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la
evaluación empresarial se ha extendido a todas las compañías que forman la cadena. En
este sentido, la evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento
sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus
eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el
eslabón más débil”.

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un
análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo
variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que
permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías
que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro,
es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al
interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente
con las cadenas competidoras.

La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro

requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y
estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la
correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las
cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de
técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas,
fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.

En términos generales, el objetivo de la evaluación, busca conocer cuál es el nivel de

eficiencia y cómo lograr el más alto desempeño de la cadena de suministro. Bajo el
eslogan “…nada se puede evaluar, si no es medido antes...”. En términos generales, este
capítulo primeramente explica la necesidad de medir el desempeño de los elementos que
conforman la cadena de suministro en términos de cumplir un objetivo específico y
analiza los esquemas de medición que dan origen a los indicadores de desempeño más
relevantes en la cadena de suministro. Se subraya que no todos los componentes deben
ser medidos, sólo aquellos que sean clave en los procesos de la compañía. De los trabajos
ya realizados sobre el tema, se hace una breve descripción de los sistemas de
clasificación, y de los indicadores hasta ahora más desarrollados para medir el
desempeño de la cadena de suministro, concluyendo con la presentación de un marco
conceptual de la homologación de los indicadores entre las distintas empresas que forman
la cadena de suministro.

5.1 Necesidad de medir la cadena de suministro Considerando que la cadena de

suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge
la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. Como lo
apunta Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la
viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las
metas podría ser insuficiente.

En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de

indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones
estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades
de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la
información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de
la cadena de suministro, para la realización de las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo
a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de

alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de
evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus
clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición
de indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de
suministro.

Contrario a que se reconoce esta necesidad, en la actualidad sigue siendo más común
encontrar empresas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual sin considerar
el de su contraparte en la cadena de suministro (clientes y proveedores).

En este tipo de compañías, la medición del desempeño, generalmente se centra en valorar

los componentes de la misma en términos financieros, tales como: costos unitarios de
producción, transporte, inventarios y almacenaje. Estos componentes individuales
regularmente son vistos por un centro de costos, el cual juzga la actuación de la empresa
sobre la base de sus costos.

Este esquema, desde luego, propicia una mejora marginal de la productividad de la

empresa, pero de ninguna manera garantiza una mejora integral de la cadena de
suministro. El propio Gunasekaran, et al. (2001), advierte que hasta 1998 se había
prestado poca atención a la evaluación del desempeño de la cadena de suministro por
medio de mediciones e indicadores especializados, por tanto se puede considerar que aún
es poco el esfuerzo desarrollado en este sentido.

Cabe mencionar, que durante la revisión hecha a la literatura existente sobre este tema, se
pudo constatar que los sistemas de evaluación e indicadores diseñados para valorar la
cadena de suministro aún tienen un enfoque más individualista que integral. El mismo
Gunasekaran y otos autores, aún persisten en diseñar indicadores de carácter individual
(véase, Hau L. Lee and Corey Billington, 1992; Maskell, BH, 1994; Gunasekaran, et al.
2001,).
Lo anterior, ha propiciado la falta de disponibilidad de mecanismos y criterios para el
desarrollo de indicadores de evaluación para el total de la cadena.
Lambert y Pohen (2001), por su parte, reconocen esta situación y recomiendan que el
sistema de medición debe considerar la cadena de suministro entera.

Aunado a lo anterior, se ha observado la falta de una definición clara del número y tipo
de indicadores necesarios por parte de las empresas, construyendo sistemas de evaluación
tediosos en su manipulación y con una descripción comúnmente confusa. Este problema
en particular, se puede interpretar como una falta de visión de los empresarios para
desarrollar indicadores y mediciones de desempeño.

Cabe señalar, que en este documento no se pretende diseñar indicadores especiales para
la evaluación de la cadena de suministro, sino más bien, pretende mostrar algunos de los
tratamientos más recientes acerca de la medición de ésta, buscando sembrar la semilla
que de pie a la creación de nuevas ideas para establecer indicadores bajo esta nueva
filosofía.

Desde luego, la aportación de nuevos esquemas e indicadores de medición, no son fáciles

de desarrollar, pues la naturaleza intangible de algunos conceptos de la cadena de
suministro lo hace aún más complicado (por ejemplo, relaciones de colaboración, grado
de integración, etc.) y la complejidad de la misma, lo hace más difícil. En palabras de
March (2002), “…las técnicas y el tipo de variables utilizadas en la medición del
desempeño empresarial están evolucionando hacia nuevas formas y el proceso de
selección de variables no es sencillo debido al número de variables utilizadas en la
práctica y por las características que deben de tener para cumplir con los objetivos de la
medición…”.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro

obedece a los siguientes aspectos:
• Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro
como un todo.
• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones
internas.
• Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y
su desempeño.
• Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
• Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de
las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los
objetivos de la cadena de suministro.
• Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
• Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a
partir de los cambios en la cadena de suministro.
• La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja
competitiva.
• Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de
las empresas que participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de
la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integración de los procesos y las
empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implícito la búsqueda del
menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser más
competitivas.

5.2 Reconocimiento de Indicadores “claves”

Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logísticas de la
cadena, un punto crítico en la evaluación de desempeño de una compañía y su cadena de
suministro, es la elección de los indicadores clave más apropiados para cada caso.

Entendiéndose como indicador clave, aquella medida cuantificable de rendimiento o

desempeño establecida para dar seguimiento y comunicación de los resultados de interés.

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y

permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de
los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.
La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los
siguientes aspectos:
• Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor
• Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
• Obtener información de los resultados esperados
• Identificación de los factores críticos de éxito
• Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados óptimos
• Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.

La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la identificación

de líneas de acción “clave”, que dirijan las actividades hacia la obtención de los
objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la comunicación efectiva,
promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal, proveedores y
clientes para el logro de los objetivos globales.

Para dar inicio al proceso de evaluación de la cadena de suministro, se debe extraer un

conjunto de indicadores, los cuales variarán de acuerdo al proceso o actividad
considerada. En general, los indicadores seleccionados deberán reflejar los valores en los
que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a su posición. Es
recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se
indican en el cuadro 5.1.

Para elegir los indicadores de desempeño más adecuados es necesario definir los
propósitos y variables que se buscan controlar, para ello, los indicadores se han agrupado
en categorías de acuerdo con las circunstancias, intereses, funciones y niveles de
decisión.

5.3 Clasificación de las medidas de desempeño

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas,
típicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero
comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económico-financieras,
mientras que el segundo, considera losindicadores que se refiere más a aspectos de
carácter operativo.

En términos generales, se puede decir que muchas compañías han comprendido la

importancia de medir el desempeño financiero y no financiero. Sin embargo,
Gunasekaran (2001) reclama que las empresas nologran alcanzar un equilibrio, pues
señala que los gerentes e investigadores se han concentrado más en medir el desempeño
financiero, y otros se inclinan más por el operativo (Kaplan y Norton, 1992). Por
supuesto, esta observación es muy importante tomarla en cuenta, debido al sesgo que se
puede obtener del desempeño de las empresas y más aún en la cadena de suministro. No
resulta en vano volver a mencionar que la mayor parte de las empresas utilizan sistemas
para la medición del desempeño centradas en resultados meramente cuantitativos,
relacionados con la información financiera.

En un ambiente empresarial altamente turbulento, se puede afirmar que las medidas

financieras tradicionales son parte de un modelo que comienza a ceder ante los nuevos
paradigmas de la competitividad (por ejemplo, nivel de satisfacción del cliente, calidad,
eficiencia, colaboración, etc.). Para unos autores, la nueva realidad permite entender que
el éxito financiero es una consecuencia lógica de realizar bien las acciones operativas
fundamentales, lo que lleva a pensar que los indicadores financieros no son suficientes
para medir el desempeño empresarial.

Sin embargo, otros autores se muestran escépticos a lo anterior, pues señalan que en
algunas empresas, a pesar de haber mejorado sus indicadores no financieros, no se reflejó
en una mejora del desempeño financiero. Sostienen que una mejora en los resultados
financieros, potencia la capacidad de la empresa y permite mejorar las perspectivas de
otras áreas, por ejemplo: permitir una mayor inversión en I+D (tecnología), mejora la
calidad de los productos, incrementa las ventas, se presenta una mayor participación en el
mercado, se obtiene una reducción de gastos de operación, se logra una mayor
explotación de los recursos, etc.

Aceptando los argumentos de cada una de las posturas antes citadas, se puede concluir
que ambas son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es
decir, mientras la medición del desempeño financiero es más importante para las
decisiones estratégicas, para el control diario de las operaciones de fabricación y
distribución son mejor comprendidas por medio de mediciones no financieras
(operativas). Por ello, la combinación y uso adecuado de indicadores financieros y no
financieros, puede ofrecer un panorama más razonable del desempeño de las actividades
y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo (estratégicas). Gunasekaran
(2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasificar los
indicadores de desempeño en la cadena de suministro.

Por la naturaleza de los indicadores, los clasifica según la función que desarrollen:
estratégicos, tácticos y operativos, mismos que son especificados en financieros y no
financieros (véase cuadro 5.2).
La finalidad de ordenar los indicadores de desempeño, obedece básicamente a buscar el
mejor y más apropiado nivel de gestión en la toma de decisiones. Por tratarse de
decisiones de carácter global, el tiempo total del ciclo (localizado en el nivel estratégico),
en una cadena de suministro debe ser manejado y controlado por la alta dirección. El
costo total de transporte, por ejemplo, puede ser controlado por la parte operativa,
desarrollando esquemas de distribución perfectamente coordinados.

Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas
débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una
mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de los objetivos de
mejoramiento del desempeño empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores están
organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro:

aprovisionamiento, producción, distribución, e incluye la parte inicial de la planeación de

las actividades y en la parte final de la evaluación, el nivel de servicio, el cual, destaca la
importancia del servicio al cliente como una directriz para el análisis de los indicadores.

Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el
comportamiento de las variables afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas
persistentes en los eslabones correspondientes.
Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomías como
herramienta para el análisis. Así, White (1996) clasifica las medidas de desempeño según
el área de análisis, la fuente de datos, la medida de referencia, y la orientación del
proceso (véase cuadro 5.3).
Desde luego, los indicadores antes señalados son clasificados según los criterios y el
enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de indicadores primarios, que son
aquellos que se reportan a la compañía, y los indicadores secundarios, que son los que se
utilizan únicamente a nivel interno en un departamento. Pero también pueden ser
clasificados por su alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestión, control y de detalle, los primeros son
usados por los directivos de una compañía; los segundos, están dirigidos a los
responsables de cada área operativa; y los terceros, contienen la información diaria de
cada actividad que se desea medir.

El Instituto Aragonés de Fomento, por medio de su Programa de Innovación Logística

(PILOT), presenta una selección de los indicadores más utilizados para la evaluación del
desempeño de la cadena de suministro, clasificados según el área funcional en la que
impactan de manera más importante. Por supuesto, dependiendo de la industria, del tipo
de negocio y posición estratégica en la que se encuentre una empresa, se tomarán las
decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar.

Cabe señalar, que PILOT considera más fases de la cadena de suministro que
Gunasekaran. Por ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeación,
aprovisionamiento, fabricación, distribución y atención al cliente, pero sólo PILOT
agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte y sobre todo especializados
en la cadena de suministro total, aunque en su artículo, Gunasekaran no deja afuera el
análisis de un conjunto de éstos, como posibles indicadores de evaluación global. En los
cuadros 5.4 al 5.11, se presenta un listado de los indicadores básicos considerados por
PILOT.

En el cuadro 5.4, de “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas

financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la participación de los nuevos
productos en los ingresos y en su inversión; por las segundas, los indicadores enfatizan la
participación de los productos en el nivel del inventario, principalmente.
Por lo que respecta a los “Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de
suministro”, el cuadro 5.5 muestra tres de éstos. En general, dichos indicadores están
orientados a la gestión de la demanda, y prácticamente, buscan describir el desempeño
del nivel de las existencias con relación a la demanda.

El cuadro 5.6, muestra los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que
desempeña está área funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de
tipo económico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas
adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estén referidos a
aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.
En el cuadro 5.7, se relacionan los “Indicadores de fabricación”, los cuales pertenecen a
una de las áreas con mayor desarrollo en los sistemas de medición, y por lo tanto, con el
mayor número de indicadores de desempeño. En general, los indicadores económico-
financieros de esta área, se refieren al desempeño en términos del costo de producción,
mientras los indicadores no financieros, están más orientados al cumplimiento de los
programas de producción.
Cabe señalar que producción, ha sido la más estudiada debido a que en ésta, se
concentran los flujos de materiales e información para la elaboración de los productos,
los cuales generan los flujos que se desplazan hacia el exterior del área (clientes).

El cuadro 5.8 por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeño del
transporte. Contrario al área de fabricación, los indicadores de desempeño para esta
actividad, están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los
indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas
veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se
refieren a determinar los parámetros de operación del transporte por lo regular de manera
objetiva de acuerdo al sistema de distribución pactado.
En el cuadro 5.9, se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente
están orientados hacia conceptos de operación y en mínima parte a los aspectos
financieros, sin querer decir, desde luego, que ésta parte sea menos importante.

Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan mejorar el
uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución,
las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los
costos de gestión.
Un indicador que hasta hace poco no había sido evaluado, se refiere al nivel de servicio al
cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel de servicio que ofrecían las
empresas no se consideraba cuantificable y confiable1. Sin embargo, debido a las fuertes
presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha hablado
mucho), exigieron el diseño detallado de indicadores de medición sobre el nivel de
servicio. Al respecto, este parámetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las
mediciones más significativas para las empresas, pues les permite conocer si están en el
camino correcto. No obstante esta situación, los indicadores de este tipo se encuentran
poco desarrollos, tal como se puede ver en el cuadro 5.10. En general, se puede observar
que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de
pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.
Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de
desempeño de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinación de
indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la
cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la
mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del
menor costo de los productos entregados.
5.4 Desarrollo de indicadores de la cadena de suministro Cada organización es única al
punto que crea su propia metodología para construir medidas de desempeño. En las
empresas, el desarrollo de indicadores puede seguir un plan sistemático para su diseño, y
a la vez, fomentar el compromiso con los reportes de gestión entre los niveles ejecutivos
y mandos medios.

Sin embargo, en una cadena de suministro, la situación no es tan sencilla. La

combinación de empresas con objetivos, tamaño y capacidad financiera diferentes, son
tan sólo algunas de las restricciones que deben ser superadas. En la actualidad, son pocos
los investigadores que han centrado sus esfuerzos al desarrollo de sistemas de medición
de la cadena de suministro y en la práctica, los empresarios aún no destinan los recursos
suficientes para dar cabida a la creación de la figura que coordine las actividades de
integración y medición.

No obstante lo anterior, se han encontrado importantes aportaciones a la medición del

desempeño empresarial y de la cadena de suministro. Entre las que mayor impacto han
tenido se encuentra el Scorecard de Kaplan y Norton (1992, 1996). Gunasekaran, por su
parte analiza un conjunto de posibles indicadores para la evaluación de la cadena de
suministro y Lambert (2001), propone un conjunto de pasos para la homologación de
indicadores de desempeño en la cadena de suministro.

5.4.1 Indicadores identificados para evaluar la cadena de suministro Como ya se ha

mencionado, son pocos los investigadores dedicados a la definición de indicadores
globales para evaluar la cadena de suministro. Sin embargo, Gunasekaran y sus
colaboradores, identificaron un conjunto de indicadores razonables para el análisis global
de la cadena. Dentro de los cuales, destacan los siguientes:
5.4.1.1 Indicador para evaluar el desempeño del procedimiento para la colocación de
pedidos Básicamente, este indicador contempla tres mediciones principales: método de
colocación del pedido, tiempo que transcurre desde la puesta del pedido hasta la entrega
del mismo (lead time) y el trayecto que realiza el pedido.

El método de colación de un pedido, se refiere a la manera en que las especificaciones del

cliente son convertidas en información útil y la transferencia de ésta, a lo largo de la
cadena de suministro. El tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la
entrega del mismo (leadtime), está determinado de la siguiente manera:
Tiempo total del ciclo = tc + tp + tf + te
Donde:
tc =Tiempo de colocación del pedido
tp= Tiempo planeación del pedido
tp = Tiempo de diseño + comunicación + programación
tf = Tiempo de fabricación, ensamble, etc.
te = Tiempo de entrega del producto terminado

Por lo que respecta al trayecto que realiza el pedido, es importante en la medida que
define el tiempo que consume por diferentes rutas, identificando las actividades y
segmentos que no agregan valor. Por ejemplo, demoras en el papeleo, tiempos excesivos
de almacenaje de los productos terminados, etc.

5.4.1.2 Indicadores relacionados con el nivel de colaboración en la cadena de suministro

Como ya se indicó en el Capítulo 2 de este trabajo, un fuerte énfasis en las relaciones de
colaboración entre los involucrados en la cadena de suministro, motiva la planeación y
solución conjunta de los problemas.

Muchos investigadores han comprobado que este tipo de relaciones, mejoran la operación
de la cadena en su conjunto. Sin embargo, estiman que en muchos casos no están
equilibradas, y por tanto, sugieren el desarrollo de indicadores que evalúen y mejoren el
desempeño de este tipo de relaciones. Al respecto, Gunasekaran, et al., sugiere medir el
nivel de asistencia en la solución de problemas conjuntos que apoyen el desarrollo de las
relaciones de “colaboración”. Los parámetros que propone son los siguientes:

a) Grado de flexibilidad para compartir información

b) Solución a iniciativas de costo entre clientes y proveedores
c) Promoción de ampliaciones de colaboración para mejorar la calidad
d) Eslabones y etapas en las cuales el proveedor está involucrado
e) Nivel de asistencia en la solución de problemas conjunto

5.4.1.3 Indicadores y mediciones del nivel de producción

Ya se dijo que una de las practicas más comunes en la praxis empresarial es la evaluación
individual de las compañías, y que la evaluación de la cadena de suministro como un
todo, es más complicada por la cantidad y características de las empresas involucradas. Si
ha esto se le agrega que existen áreas con políticas muy estrictas, como es el caso de
producción, la determinación de indicadores que reflejen el desempeño de la cadena de
suministro se torna todavía más complejo. Para solventar este problema, Gunasekaran, et
al., postula la conveniencia de establecer indicadores alrededor de los siguientes aspectos:

a) Gama de productos y servicios de la empresa. En este sentido, sugiere que el indicador

mida el impacto de la diversificación de los productos en el desempeño. Es decir, buscar
medidas que involucre el efecto que produce una amplia gama de productos a la
eficiencia empresarial. En términos generales, se estima que la diversificación de
productos influye negativamente en la innovación, velocidad de entrega, flexibilidad,
confiabilidad y costo.

b) Capacidad utilizada. Principalmente se refiere al nivel de respuesta de la cadena de

suministro. Es decir, medir el nivel de utilización de la capacidad instalada puede ayudar
a mantener la velocidad de respuesta de la demanda de los consumidores.

c) Gado de efectividad de las técnicas de programación utilizadas (ERP, MRP, JIT,

SCM). Los indicadores que se desarrollen en torno a estas herramientas, deben buscar
medir la tasa de cumplimiento de las actividades programadas en términos del tiempo y
día en la cual los trabajos toman lugar. Esta programación, determina la manera en la
cual, fluyen los recursos a lo largo de la cadena de suministro. Su eficiencia tiene un
impacto significativo en la cadena de suministro (por ejemplo, niveles de inventario,
adquisiciones, tamaño del lote, costos de fabricación, distribución, etc.).

5.4.1.4 Indicadores para evaluar el desempeño del sistema de distribución

En este apartado, se propone la evaluación del sistema de distribución en términos de dos
clases de indicadores: relativo al cumplimiento y los que miden los costos. Los primeros,
buscan evaluar el proceso de las entregas por medio de indicadores que evalúen el
cumplimiento de los requisitos de entrega, de las fechas comprometidas y el tiempo de
ciclo. Los segundos, como su nombre los indica, miden el costo erogado por las
actividades logísticas de distribución. Esta clase de indicadores dependen
fundamentalmente del diseño de los sistemas logísticos y de los atributos de sus
elementos (por ejemplo: número, localización y capacidad de los almacenes, modos de
transporte, rutas, etc). El nivel del desempeño de las distintas alternativas de sistemas de
distribución, puede ser realizada utilizando técnicas de optimización, simulación u otra
que permita cuantificar el efecto derivado de cambios en alguno de los componentes.
Otros indicadores de evaluación del proceso de distribución están relacionados con el
porcentaje de bienes en tránsito. Asimismo, la calidad del intercambio de información,
puede determinar el desempeño de la distribución (por ejemplo: programación,
supervisión). Como resultado de un buen desempeño, la satisfacción de los
consumidores, se puede reflejar en el número de facturas sin errores y la flexibilidad del
sistema de distribución de acuerdo a las necesidades del cliente.

5.4.1.5 Indicadores para evaluar el nivel de servicio y satisfacción de los clientes

A partir del alto nivel de competitividad que se vive hoy en día, resulta obligado conocer
y medir las necesidades y el grado de satisfacción de los consumidores, con el propósito
de: (i) integrar, en el diseño de los productos y servicios, la calidad que demandan, (ii)
lograr un mayor control de los costos y (iii) estructurar esquemas de retroalimentación.
Algunos de los indicadores recomendados para medir el desempeño de la cadena de
suministro, entorno a los consumidores son los siguientes: (i) flexibilidad (en términos
del tiempo para reunir y disponer de la información sobre los requerimientos individuales
de los consumidores); (ii) tiempo para proporcionar información a los clientes; y (iii)
servicios después de venta (postventa), en función del tiempo de respuesta para atender
algún servicio.