UD.9: POLÍTICA RETRIBUTIRVA.

1. POLÍTICA RETRIBUTIVA.
Es evidente que la política retributiva, entendida como la compensación global que percibe el trabajador por la
prestación de sus servicios (salario fijo, salario variable, formación, desarrollo profesional, etc.), es vital para la
motivación de los trabajadores.
Si esta política retributiva está bien diseñada, generará un valor añadido como consecuencia de un mejor desempeño
en cada puesto, que se alineará con los objetivos estratégicos de la organización, y así se alcanzarán las metas
deseadas.
Pero, para que esto ocurra, hace falta que los trabajadores la consideren justa y evitar discriminaciones que podrían
venir por la infravaloración en determinados puestos dentro de la organización o por las características de quienes los
ocupan (jóvenes, mujeres, personas con discapacidad, etc.).
El artículo 157 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea garantiza el principio de igualdad en las
retribuciones y establece que a igual trabajo debe corresponder igual salario, es decir, que el empresario debe
compensar con la misma retribución a los trabajadores que desempeñen idénticas funciones.
Vamos a analizar cómo se realiza una valoración equitativa de los puestos de trabajo para, posteriormente, diseñar
una estructura salarial que sea competitiva y motivadora.
2. LA POLÍTICA RETRIBUTIVA COMO MODELO DE COMPENSACIÓN TOTAL.
La política retributiva es la forma elegida por una determinada organización para compensar o recompensar a sus
trabajadores por la prestación de sus servicios.
En la actualidad esta se entiende no solo como retribución dineraria, sino como un modelo de compensación total en
el que se incluye tanto la retribución extrínseca como la retribución intrínseca.

A. RETRIBUCIÓN EXTRINSECA: es la que podemos medir en términos económicos y que supone para el
trabajador un incremento directo de sus ingresos (retribución fija, retribución variable) o indirecto
(beneficios sociales, retribución en especie).
Los Beneficios sociales no tradicionales son nuevas alternativas que refuerzan los beneficios sociales
«clásicos». Se trata de mejorar el clima laboral y, por tanto, el rendimiento del trabajador, por ejemplo:
 Casual day: los empleados pueden ir al trabajo con ropa informal.
 Horario flexible: el trabajador maneja su jornada laboral con libertad dentro de unos márgenes.
 Cuidado y salud: descuentos en gimnasios, spas, etc.
 Jornada reducida: un día a la semana, por ejemplo los viernes, se trabaja menos horas que el resto de la
semana.
B. RETRIBUCIÓN INTRÍNSECA: es difícil de medir en términos económicos y está más cerca de lo que hoy en día
se conoce como «salario emocional» (reconocimiento, conciliación, desarrollo profesional, etc.).
Salario emocional: son incentivos no monetarios que reconocen los logros de los empleados o facilitan su
desarrollo profesional por ejemplo la formación.
2.1. SISTEMA SALARIAL
Existen dos aspectos en la retribución con que se compensa la aportación del empleado: el contractual y el
motivacional.
Por una parte, el empleado recibe una cantidad (salario) que corresponde a la retribución por el desempeño de una
actividad y servicio personal. Sigue unas pautas negociadas a nivel individual o colectivo.
Por otra parte puede darse el aspecto motivacional. No sólo la cantidad, sino también la estructura de la cantidad
puede hacer más atractiva una Organización que otra.
El siguiente esquema resume los distintos conceptos que pueden entrar en el global retributivo.
3. SISTEMA DE INCENTIVOS.
Los incentivos son la aplicación de una medida que favorece al trabajador y que, en cierta forma, debe reportar un
incremento en la motivación de este por el trabajo que desarrolla.
Paquete retributivo: Conjunto total de retribuciones de diferentes
características (fijas, variables, en especie, beneficios sociales, etc.)
que percibe un trabajador por la prestación o servicios en una
empresa.
Retribución flexible
Consiste en permitir a los empleados elegir los elementos que
componen su paquete retribución en función de sus necesidades y
preferencias individuales optimizando al mismo tiempo su fiscalidad
Las empresas utilizan distintos métodos para incentivar a los
trabajadores y, normalmente, recompensan el desempeño
profesional de los empleados en las organizaciones.
Los sistemas más habituales de incentivos valoran dos factores:
• El tiempo de producción o de prestación de servicios.
• La cantidad de producto o servicio prestado o comercializado.

SISTEMAS DE TIPOS DE EMPRESAS O ACTIVIDADES DONDE

CARACTERÍSTICAS
INCENTIVOS SE EMPLEA
Se caracteriza porque incentiva al Fue muy habitual en industria y construcción. Hoy en
DESTAJO trabajador en función del número de piezas día, es menos utilizado por las deficiencias en la
que produce. calidad del producto.
Este sistema paga a los trabajadores en
Se utiliza en empresas para tareas que no se repiten
SISTEMA DE función del tiempo que tardan en realizar un
frecuentemente y que precisan múltiples
TIEMPO producto o una tarea. El tiempo medio está
capacidades.
predeterminado.
Establece un salario fijo al trabajador y un
SISTEMA YORK Es muy habitual en la industria.
incentivo por cada pieza que produzca.
Se suele combinar un salario fijo con un
incentivo económico (comisión o %
INCENTIVO POR Sistema de pago habitual entre comerciales de
prefijado) por cada producto vendido, para
COMISIONES empresas.
que la comisión funcione como verdadero
incentivo en el trabajo.
Incentivo económico que los trabajadores Se puede utilizar para trabajos en los que se puedan
BONOS POR
reciben cada cierto tiempo (seis meses, un fijar objetivos claros o para tareas administrativas en
MÉRITOS
año, etc.) y que está en función de los las que se puedan evaluar los méritos de los
LOGRADOS
méritos demostrados. trabajadores.
Los trabajadores reciben como incentivo la
participación en la empresa mediante Se utiliza en grandes empresas que tienen dividido su
INCENTIVOS CON
acciones o participaciones sociales, que capital social. Incentiva la participación y la
ACCIONES
pueden vender cuando su precio les reporte motivación de los trabajadores.
un beneficio económico.

4. LA IMPORTANCIA DE LA POLÍTICA RETRIBUTIVA.

El diseño de la política retributiva no debe dejarse al azar, pues normalmente representa el
coste más elevado de la empresa (llega hasta el 80% de los gastos tales en algunos casos)
y de ella depende, en gran medida, la consecución o no de los objetivos estratégicos de la
organización.
Según los últimos estudios realizados en la materia, la retribución es prioritaria para la
atracción de buenos profesionales y esencial a la hora de su retención.
Para los trabajadores, en la mayoría de los casos, representa su principal fuente de ingresos
y puede llegar a ser un fuerte elemento de pertenencia, reconocimiento y estatus.
Se pueden asociar los diferentes tipos de retribución a cada uno de los niveles de la
conocida pirámide de necesidades de Maslow.(FIGURA 2)
En la figura 2, se puede ver la importancia del desarrollo profesional como fuente de
motivación dentro de la empresa.
5. CARACTERÍSITCAS DE LA POLÍTIVCA RETRIBUTIVA.
Para que una política retributiva sea óptima debe tener al menos las siguientes características.
A. EQUIDAD INTERNA: Que los trabajadores la perciban como justa
respecto al resto de empleados, independientemente del puesto que
ocupen. Si esta característica no se consigue, el clima laboral se verá
afectado, lo que disminuirá los índices de productividad y hará que la
cuenta de resultados de la empresa se vea resentida.
Hay que hacer una correcta valoración de puestos de trabajo (VPT)
teniendo en cuenta todas las tareas que desarrolla cada trabajador, para
realizar una ponderación de estos y poder asignarles una retribución
equitativa.
B. COMPETITIVIDAD EXTERNA: que los trabajadores se sientan bien
retribuidos respecto a lo que perciben otros trabajadores en los mismos
puestos en las empresas de su sector.
Si esto no se consigue, los trabajadores con más talento y que más valor
aportan tenderán a abandonar la empresa en busca de mejores salarios
y se quedarán solo los que no encuentran otra alternativa laboral.
Se debe comparar la estructura salarial de la empresa con la de su
mercado de referencia a través de encuestas públicas (Instituto Nacional
de Estadística o estudios salariales privados y hay que elaborar, en su
caso, una nueva estructura salarial acorde con el mercado.

C. MOTIVADORA: la política retributiva de una empresa debe incentivar la productividad, de forma que se
recompense a las personas con mejor desempeño. Si no se consigue. los trabajadores más productivos se
desaniman al ver que obtienen los mismos resultados que el resto. En este caso será necesaria la implantación
de un sistema de gestión o evaluación del desempeño que recompense los mayores esfuerzos dentro de la
organización.
5.1. EQUIDAD INTERNA: CALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (VPT).
En primer lugar, señalaremos alguna de las principales causas que provocan que no haya equidad interna en el
sistema de compensación de una empresa:
a. Ausencia de un sistema de administración de c. Evaluación incorrecta de méritos.
remuneraciones d. Sistema inadecuado de promociones.
b. Existencia de favoritismos o discriminación. e. Subestimar la importancia de las compensaciones.
Como hemos visto, se trata de buscar la equidad interna a través de la valoración de los puestos de trabajo de una
empresa, para asignar una retribución equitativa a cada uno de ellos.
1. FUNCIÓN INSTRUMENTAL VALORACIÓN DE PUESTOS (T9 libro).
La valoración de puestos de trabajo es un proceso sistemático que, según la comparación de los puestos que
existen en la empresa, permite fijar su valor con relación a las tareas que se desarrollan en cada uno y las
competencias que se exigen para ocuparlos, obteniendo una estructura salarial más justa y equilibrada.
Para valorar las tareas que se hacen en cada puesto y las competencias que se precisan para ello, es necesario
que la empresa tenga realizado el análisis y la DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO (ADPT), que se
realiza con carácter previo a la VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO y a la EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.

El Departamento de Recursos Humanos es el

encargado de llevar a cabo la valoración de puestos
de trabajo, aunque, cada vez con mayor frecuencia,
se recurre a consultoras especializadas.
 A. OBJETIVOS DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Con esta valoración, se persiguen objetivos tanto en el ámbito salarial como en el ámbito social

B. MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Los expertos clasifican los métodos de valoración de puestos de trabajo en dos grandes grupos:

1. Métodos CUALITATIVOS
LOS PROCEDIMIENTOS CUALITATIVOS: tratan de jerarquizar los diferentes puestos de trabajo de una
organización, lo que permite conocer la importancia cada puesto pero no las diferencias de valor entre unos y otros.
Estos métodos centran su análisis en la ordenación de los puestos en función del grado de dificultad de las tareas
que en ellos se realizan.
1.1. MÉTODO DE LA JERARQUIZACIÓN
Este sistema trabaja con dos variables de gran relevancia: la dificultad de las tareas y la importancia que cada
puesto tiene en la organización con el siguiente proceso:
a) Se comparan los puestos en función de las variables indicadas.
b) Se jerarquizan todos los puestos que existen en la organización, quedando algunos puestos por encima de
otros, aquellos que realizan las tareas más difíciles e importantes.

1.2. MÉTODO DE LA GRADUACIÓN

La graduación consiste en decidir en qué grado se incluye cada puesto de trabajo, teniendo en cuenta que ha de
construirse una escala de grados o niveles generales.
Se construye de forma previa a la valoración de los puestos, se organiza y clasifica los niveles de tareas en la
empresa, de las más simples a las más complejas; una vez que la empresa tiene la escala de grados, decide qué
actividades y tareas hay que hacer en cada nivel.
Realizada esta tarea previa, se decide en qué grado se puede incluir cada puesto de trabajo en la escala. La decisión
se toma comparando cada puesto con los grados de la propia escala.
 2. Métodos CUANTITATIVOS
LOS PROCEDIMIENTOS CUANTITATIVOS: evalúan los puestos de trabajo según determinados criterios
establecidos por la organización (factores) y dan como resultado un valor numérico que permite cuantificar la
diferencia de valor entre puestos.
Estos métodos miden cada una de las tareas que se hacen en un puesto comparándolas con las de los demás para
fijar su valor. El más conocido y utilizado es el método de puntuación de factores
2.1. Método de la COMPARACIÓN DE FACTORES
La organización define cuáles son los puestos más importantes de la organización y
señala los factores que se valoran en ellos. Una vez detectados los puestos clave y
valorados los factores presentes en ellos, se les asigna un valor salarial en la
organización, de forma que quedan jerarquizados.
El resto de puestos de trabajo de la empresa se compara con los puestos de trabajo
clave y se valora salarialmente en función de la presencia o no de los factores que se
han valorado en los puestos estratégicos.
La comparación de todos los puestos es un sistema complejo que puede realizarse de
múltiples formas, pero permite jerarquizar a nivel salarial todos los puestos de la
empresa.

2.2. Método DE LA PUNTUACIÓN

Este método utiliza un manual, que puede ser construido por los responsables de la valoración antes del proceso de
medir los puestos de trabajo o comprado a una empresa especializada en estas tareas.
El manual contiene un listado de factores que se van a medir para valorar cada puesto. Los factores son los rasgos
importantes y presentes en los puestos de trabajo.
A cada factor se le asigna un porcentaje en puntos para el puesto. Sumando los puntos de cada uno de los factores,
los puestos quedan jerarquizados cuantitativamente. El número máximo de puntos por puesto queda definido en el
manual de valoración.

5.2. COMPETITIVIDAD EXTERNA:

Competitividad externa: encuestas y estudios salariales
La segunda característica para que una política retributiva resulte óptima es que sea competitiva en su mercado de
referencia. Se trata de mirar al exterior para comparar nuestras retribuciones con las de otras empresas de nuestro
sector o mercado de referencia.
Esto se puede hacer consultando las encuestas salariales facilitadas por el INE (Instituto Nacional de Estadística) o
adquiriendo un estudio salarial privado (más costoso, pero más actualizado).
De esta forma podemos observar si las retribuciones del personal de nuestra empresa se encuentran dentro de la
media de lo que percibe un trabajador de similares características dentro del mismo sector o, por el contrario, estas
retribuciones se encuentran por debajo de la media (lo que ocasionaría la fuga. inevitable de los mejores trabajadores)
o por encima de la media (política retributiva encaminada a la captación de talento).
Por lo tanto, tenemos que analizar la estructura salarial de referencia.
A. ESTRUCTURA SALARIAL DE REFERENCIA
La estructura salarial de referencia es la que existe en el mercado de referencia, que podemos obtener tras analizar
las encuestas y estudios salariales. Estructura salarial consta de niveles de puesto y bandas salariales:
• NIVEL DE PUESTO: es el conjunto de puestos de trabajo de características homogéneas (tareas, funciones, etc.)
para los cuales se considera que su retribución debe situarse en el mismo nivel.
Puestos Niveles
Director general 5
Jefe de administración 4
Jefe de ventas 4
Técnico administrativo 3
Técnico de producción 3
Técnico de ventas 3
Técnico de logística 3
Operario de producción 2
Operario de mantenimiento 2
Mozo de almacén 1
• BANDAS SALARIALES: son los márgenes salariales asignados, teniendo en cuenta el mercado de referencia,
para cada nivel de puesto. En estas horquillas usualmente existe un punto mínimo o punto de entrada al nivel, un
punto medio y un punto máximo. La retribución de cada trabajador, con el mismo puesto y funciones, dentro del
margen puede depender de múltiples factores (antigüedad, formación, desempeño, etc.).
Podemos ver un ejemplo en la siguiente tabla
Nivel Bandas salariales
Mínimo Media Máximo
5 42.000 €/año 51.000 €/año 58.000 €/año
4 36.000 €/año 42.000 €/año 47.000 €/año
3 27.000 €/año 34.000 €/año 41.000€/año
2 24.000 €/año 27.000 €/año 30.000 €/año
1 19.000 €/año 22.000 €/año 25.000 €/año
B. SITUACIÓN EN BANDA
Una vez obtenida la estructura salarial, fruto de un estudio del mercado de referencia, debemos compararla con los
salarios que realmente se estén percibiendo dentro de la organización (posicionamiento). De esta forma, cada uno de
los trabajadores puede estar en una de las siguientes situaciones en banda:
• Situación en banda 1: si su retribución está por debajo Situación en Retribución
del puntos mínimo. banda
• Situación en banda 2: si su retribución está entre el punto 1 Retribución < Mínimo
mínimo y el punto medio.
2 Mínimo < Retribución < Medio
• Situación en banda 3: si su retribución está entre el punto
medio y el punto máximo. 3 Medio < Retribución < Máximo
• Situación en banda 4: si su retribución está por encima 4 Retribución > Máximo
del punto máximo.
La situación en banda es muy importante para analizar la realidad retributiva de la empresa, sacar conclusiones y
tomar decisiones en función de la estratégica de compensación de la organización.
De esta forma, podemos encontrar empresas en las que todos sus trabajadores tengan una situación en banda
alejada de su estructura salarial de referencia o en las que, simplemente, esta situación afecte a uno o varios niveles
de puestos de trabajo.
En este último caso no sería necesario modificar toda la estructura salarial sino solamente ajustar las
compensaciones de los niveles afectados. La herramienta utilizada para la elaboración de este análisis es el llamado
«mapa de equidad».
C. MAPA DE EQUIDAD
El mapa de equidad es la representación de toda la plantilla de la empresa respecto a su situación en banda.
Análisis de un mapa de equidad (Ejemplo).
Una empresa con 50 empleados y cinco niveles de puesto tiene el siguiente mapa de equidad:

Cód. para cada sit. Nivel de puesto Total %

Retribución
banda empleados Empleados
1 2 3 4 5
1 Retribución < Mínimo 4 12 4 0 0 20 40
2 Mínimo < Retribución < Medio 0 3 7 5 0 15 30
3 Medio < Retribución < Mínimo 0 2 3 3 2 10 20
4 Retribución > Máximo 0 3 0 0 2 5 10
Total 4 20 14 8 4 50 100
Del análisis de este mapa se deduce que la equidad de esta empresa deja mucho que desear, puesto que 0% de la
plantilla percibe una retribución por debajo del mínimo, mientras que el 70% (40% + 30%) cobra un salario inferior a
la media.
Si analizamos los empleados que están cobrando por debajo del mínimo, vemos que la mayoría (12 trabajadores)
pertenecen al nivel de puesto 2. De ello se desprende que la principal medida que tendría que tomar la empresa sería
adecuar la retribución de estos trabajadores al menos al punto mínimo de su banda salarial. Pero esta medida,
obviamente, tiene un coste para la organización. A este coste se le denomina “coste de equidad”
D. COSTE DE EQUIDAD
El coste de equidad es la diferencia entre la retribución de uno o varios trabajadores y el punto mínimo de su banda
salarial cuando este se encuentra por encima.
Por tanto, en estas circunstancias solo están los trabajadores que se sitúan en la banda 1.

5.3. POLÍTICA RETRIBUTIVA MOTIVADORA: gestión o evaluación del desempeño.

La tercera característica que tiene que tener una política retributiva para que sea óptima es que sirva como motor de
la motivación de los trabajadores o clientes internos de la empresa.
Para ello se necesita un sistema de gestión o evaluación del desempeño eficaz, que permita premiar los
esfuerzos de los trabajadores con mejor rendimiento
Se trata, por tanto, de implantar un sistema que establezca una serie de objetivos a los trabajadores de la empresa,
así como la forma de alcanzarlos y de encargarse además del control de su cumplimiento
De esta forma, los trabajadores con mejor desempeño sentirán que se recompensados, lo que les motivará para
seguir en esa línea.
Aparte de los incentivos económicos, las empresas pueden utilizas d estrategias para compensar los esfuerzos de
sus trabajadores
• Planes de evaluación del potencial.
• Planes de desarrollo profesional.
• Planificación de carreras.
De estos sistemas de gestión del desempeño, de la evaluación del potencial de los trabajadores para su futura
promoción, de los planes de desarrollo profesional para alcanzar las competencias necesarias para un
determinado puesto y de los llamados planes de carrera hablaremos de forma extensa en otra unidad.